第一篇：人才培養(yǎng)開發(fā)與激勵方案

人才培養(yǎng)開發(fā)與激勵方案

一、目的為實施公司人力資源后備人才的開發(fā)及培養(yǎng)計劃，保證企業(yè)發(fā)展有充足的中高層管理干部儲備，形成后備人才的“資源池”，以促進公司的可持續(xù)發(fā)展，特制定本方案。

二、范圍

高級經(jīng)理、各區(qū)域經(jīng)理、部門經(jīng)理等管理干部的儲備開發(fā)及培養(yǎng)（試點部門為華南片區(qū)）。

三、時間

2012年12月為試點實施期，2013年1月開始全公司正式實施。

四、培養(yǎng)對象

公司總部（包含直營中心和分撥中心）及各片區(qū)全體員工

五、資格條件

入職滿半年以上，心態(tài)良好服從安排，具備敬業(yè)、誠信、團隊、學(xué)識、能力等基本素質(zhì)，并根據(jù)其日常表現(xiàn)和工作績效確定，一般不超過職員數(shù)的30%。

六、開發(fā)培養(yǎng)程序

1、資格鑒定申報（1）員工級別——>作為后備部門主管及部門經(jīng)理的培養(yǎng)對象——>經(jīng)所在部門經(jīng)理——>經(jīng)所在分管的高級經(jīng)理/總監(jiān)審批——>報備人力管理中心審批確認；

（2）部門主管/經(jīng)理——>作為后備高級經(jīng)理的培養(yǎng)對象——>經(jīng)所在分管的高級經(jīng)理/總監(jiān)審批——>助理總經(jīng)理審批確認——>人力管理中心備案；

（3）部門經(jīng)理/高級經(jīng)理——>作為后備總監(jiān)的培養(yǎng)對象——>經(jīng)所在分管的高級經(jīng)理/總監(jiān)審批——>總經(jīng)理/董事長審批確認——>人力管理中心備案。

以上以申報表的形式均由人力管理中心備案，并與培訓(xùn)中心一起對后備干部培養(yǎng)對象的人員資料進行建檔，形成后備管理人才“資源池”。

2、后備人才培養(yǎng)對象的開發(fā)

（1）后備人才培養(yǎng)對象數(shù)量與質(zhì)量基數(shù)的保證

①校園招聘：為配合公司發(fā)展戰(zhàn)略與目標，人力資源部通過組織招聘一批具備發(fā)展?jié)摿Φ拇髮W(xué)生，充實公司的人才梯隊。甄選出來的大學(xué)生首先進行為期2-4個月實習(xí)試用期，再從中篩選出認同公司文化，綜合素質(zhì)較高的實習(xí)生直接轉(zhuǎn)為正式專員級員工，最后符合人才開發(fā)培養(yǎng)條件的可直接進入資格鑒定申報。具體見《2012穗佳校園招聘實施細則》。②內(nèi)部發(fā)掘：為了保證“資源池”人才質(zhì)量的充足，各部門負責(zé)人應(yīng)積極發(fā)掘開發(fā)后備人才。在實施的當(dāng)月，如覺得本部門無適合人才申報培養(yǎng)，必須在下個月1號前發(fā)出一個書面通知（由該部門負責(zé)人的上級領(lǐng)導(dǎo)簽名，承認本部無人才可培養(yǎng)）給到人力中心以做備案。

（2）后備人才培養(yǎng)對象的職業(yè)生涯規(guī)劃

為了讓后備人才培養(yǎng)對象對自己的職業(yè)生涯明確、清晰，朝著自身發(fā)展和成長的方

向努力奮斗，人力管理中心將會按職業(yè)素質(zhì)和能力傾向指導(dǎo)他們進行個人職業(yè)生涯規(guī)劃，同時按《申報表》所指定的導(dǎo)師（其主管以上管理者）以導(dǎo)師制的方式幫助及指導(dǎo)他們，每周定期計劃填寫《指導(dǎo)表》,必須在次月的5號前上交到人力管理中心建檔。

（3）后備人才培養(yǎng)對象的培訓(xùn)考核

① 業(yè)務(wù)技能（對應(yīng)崗位的工作技能，業(yè)務(wù)操作方法）；

② 協(xié)同成長能力（協(xié)同整合團隊有效開展工作，并使自己和團隊快速成長的能力）；

③ 管理和貫徹能力（公司對應(yīng)制度執(zhí)行貫徹、部門管理與崗位管理技能）； ④ 心態(tài)和企業(yè)文化（有不斷創(chuàng)新工作的能力，能快速適應(yīng)公司企業(yè)文化和公司的發(fā)展戰(zhàn)略）。

培訓(xùn)中心需根據(jù)后備管理人才的素質(zhì)要求和核心能力，制訂出有針對性的培訓(xùn)課程體系和培訓(xùn)計劃并組織實施，同時將每個人的培訓(xùn)課程成績及培訓(xùn)情況存入后備管理人才“資源池”檔案內(nèi)。

（4）工作實踐開發(fā)培養(yǎng)

根據(jù)公司發(fā)展的需要及個人的職業(yè)能力、特質(zhì)潛力等，視具體情況導(dǎo)師可安排相應(yīng)的助理、見習(xí)職位或輪崗等方式進行有效的在崗工作培養(yǎng)，通過工作實踐來培養(yǎng)和檢驗后備管理人才的實際工作能力和潛質(zhì)，每周定期計劃填寫《指導(dǎo)表》。（5）儲備人才提拔任用的方式

各部門需自主發(fā)掘、培養(yǎng)后備人才，以為各部人才內(nèi)需和公司人才輸送提供儲備。要想成為后備管理人才“資源池”

中的一員，首先要經(jīng)過正常程序申報，并實施導(dǎo)師指導(dǎo)的人才培養(yǎng)的方式，最后通過干部晉升評估，才能成為該部門的儲備人才（儲備人才包括儲備主管、儲備經(jīng)理和儲備高級經(jīng)理）。

在公司規(guī)模擴大或業(yè)務(wù)擴展或出現(xiàn)職位空缺時，則從各部門后備管理人才中挑選出一些認同公司文化，愛崗敬業(yè)，有能力、有知識的儲備人才通過人力管理中心直接進行提拔任用。

（6）儲備人才的待遇

凡已通過干部晉升評估者，暫無合適崗位安排任命的，第二個月即時進行加薪調(diào)整，其本人工作還是由該部門負責(zé)人安排或者直接由人力管理中心派遣到其他部門學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)管理技能。成為正式儲備人才具體加薪待遇如下表：儲備人才崗位 儲備主管 儲備經(jīng)理 儲備高級經(jīng)理

調(diào)薪額度

200

300

500

七、人才培養(yǎng)激勵制

采用人才培養(yǎng)激勵制管理可有效促進后備人才梯隊的建設(shè)，以激發(fā)各分部經(jīng)理有競爭意識地開發(fā)和培養(yǎng)優(yōu)秀的后備人才為主要內(nèi)容的管理機制為目標。

1、獎罰對象

公司各分部門負責(zé)人主管級別以上。

2、獎勵原則：只針對經(jīng)過正常程序申報，并實施導(dǎo)師指導(dǎo)的人才培養(yǎng)方式。

3、獎罰方式：將主管級別以上的職位培養(yǎng)下屬骨干員工的成果或造成該下屬人才不應(yīng)有的人才流失都會得到相應(yīng)的獎勵與扣罰，主要是以獎勵為主扣罰為輔的形式，總經(jīng)辦監(jiān)察部負責(zé)監(jiān)督。（所謂人才流失，是指在一單位內(nèi)，對其經(jīng)營發(fā)展具有重要作用，甚至是關(guān)鍵性作用的人才非單位意愿的流失，不包括公司辭退、開除等。）

（1）各分部門負責(zé)人培養(yǎng)下屬骨干員工成為儲備人才，在公司需要的時候，以人才輸送的方式正式被任命為主管/經(jīng)理/高級經(jīng)理，相應(yīng)部門負責(zé)人在儲備人才被正式任命做滿半年后給予一定的福利獎勵，屆時以人力管理中心OA發(fā)文為準。具體如下表：

人才培養(yǎng) 職位 獎勵

部門主管 頒發(fā)榮譽證書，晉升加薪、年終評優(yōu)的依據(jù)，獎勵800元 部門經(jīng)理 頒發(fā)榮譽證書，晉升加薪、年終評優(yōu)的依據(jù)，獎勵1500元 高級經(jīng)理/區(qū)域經(jīng)理

頒發(fā)榮譽證書，晉升加薪、年終評優(yōu)的依據(jù)，獎勵3000元

注：例如陸運-東平營業(yè)部里培養(yǎng)了一個客服主管，經(jīng)人事任命指派到航空管理部-廣州營業(yè)部做客服主管，或者直接補充到陸運事業(yè)部的其他部門，任職滿半年以上，給予該部門負責(zé)人即東平營業(yè)部經(jīng)理獎勵800元，以此類推。

（2）各分部門負責(zé)人造成該下屬管理人才不應(yīng)有的人才流失，相應(yīng)該部負責(zé)人就會承擔(dān)一定處罰責(zé)任，具體如下表：

人才流失 職位 處罰

部門主管

提出書面報告及流失人才后的改善方案，列入年終考核，扣除

當(dāng)月績效或津貼200元。

部門經(jīng)理

提出書面報告及流失人才后的改善方案，列入年終考核，扣除

當(dāng)月績效或津貼300元。

高級經(jīng)理/區(qū)域經(jīng)理 提出書面報告及流失人才后的改善方案，列入年終考核，扣除當(dāng)月績效或津貼500元。注：例如航空管理部—外場—南航保障部流失了一個主管，即給予該部負責(zé)人南航保障部

經(jīng)理扣款200元以示處罰。以上人才流失職位是非單位意愿的流失，不包括公司意愿調(diào)崗，辭退和開除等。

八、總結(jié)

人力資源管理是公司整體管理者的主要職責(zé)之一，各級管理者有責(zé)任進行記錄、指導(dǎo)、支持、激勵與合理評價下屬員工的工作，負有指導(dǎo)下屬員工成長的責(zé)任。能否發(fā)揮下屬員工才干和舉薦優(yōu)秀人才，能否舉薦和培養(yǎng)出合格的后備管理人才是衡量公司各級管理者是否稱職的重要條件，并作為工作考核的主要指標之一。

后備管理人才的開發(fā)和培養(yǎng)這一工作事關(guān)公司的未來的發(fā)展，各部門需予以高度重視，并支持、協(xié)調(diào)公司的后備管理人才開發(fā)和培養(yǎng)計劃得以順利實施。

另附《培養(yǎng)對象申報表》、《培養(yǎng)對象指導(dǎo)表》和《2012穗佳校園招聘實施細則》

人力管理中心2012-10-26

培養(yǎng)對象申報表

*導(dǎo)師：申請時期：

申請人部門職位直接上級學(xué)歷入職時間近半年ABC測評

是否服從公司安排

部門信息

□ 經(jīng)營部門 □ 運行部門 □ 職能部門(請選擇您所在部門所屬類型)

申請原因

申報培養(yǎng)方向

審批流程：①員工級別：申請人==>直屬部門經(jīng)理/主管==>直屬分管高級經(jīng)理/總監(jiān)==>人力管理中心經(jīng)理 —>人力管理中心備案

②部門主管/經(jīng)理：申請人==>直屬分管高級經(jīng)理/總監(jiān)==>人力管理中心經(jīng)理==>職能總監(jiān)==>總經(jīng)理/董事長 —>人力管理中心備案

③部門經(jīng)理/高級經(jīng)理：申請人==>直屬分管高級經(jīng)理/總監(jiān)==>人力管理中心經(jīng)理==>職能總監(jiān)==>總經(jīng)理/董事長 —>人力管理中心備案

注：如無指定導(dǎo)師，則默認所在部門經(jīng)理/負責(zé)人，直接上級是指該培養(yǎng)對象的直接上級領(lǐng)導(dǎo)，《申報表》必須在每個月的10號前上交到人力管理中心建檔備案。

培養(yǎng)對象指導(dǎo)表

姓名：目前所在部門：所在崗位：導(dǎo)師：日期：

需發(fā)展的技能

行動計劃（注明時間）自我評價（非常滿意、滿意、較滿意、不滿意）

意見

業(yè)務(wù)技能

（對應(yīng)崗位的工作技能，業(yè)務(wù)操作方

法）

管理和貫徹能力

（制度執(zhí)行、部門管理與崗位管理技能）

總結(jié)能力

（發(fā)現(xiàn)問題、解決問

題，決策建議能力）

長期培養(yǎng)的技能

導(dǎo)師指導(dǎo)意見:

導(dǎo)師簽名: 培養(yǎng)對象簽名:

注：

1、每周由導(dǎo)師定期填寫《指導(dǎo)表》,必須在次月的5號前上交到人力管理中心建檔備案；儲備部門必須指定一名專職儲干導(dǎo)師，如無指定導(dǎo)師，則默認所在部門經(jīng)理/負責(zé)人，對儲備人 才進行專業(yè)指導(dǎo)并定期評估。

2、該《指導(dǎo)表》在連續(xù)兩個月不提交到人力管理中心備案的，作自動放棄儲備資格。簽發(fā)部門： 培養(yǎng)對象隸屬部門：__________________

人力資源管理中心：_________________

第二篇：關(guān)鍵人才培養(yǎng)與激勵提綱

關(guān)鍵人才培養(yǎng)與激勵提綱

包括兩大部分內(nèi)容：關(guān)鍵人才培養(yǎng)，關(guān)鍵人才激勵。第一部分：關(guān)鍵人才培養(yǎng)

關(guān)鍵人才培養(yǎng)圍繞企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵人才需求展開，與公司戰(zhàn)略相適應(yīng)，而不是盲目的、無方向的培養(yǎng)。包括以下內(nèi)容：

一、人力資源規(guī)劃

明確未來對關(guān)鍵人才的需求。

二、關(guān)鍵職位定義和評估

按人力資源分層分類的原則與公司價值導(dǎo)向，對關(guān)鍵職位進行定義，做出價值評估。

三、關(guān)鍵人才能力素質(zhì)模型

明確關(guān)鍵職位的能力素質(zhì)要求。

四、關(guān)鍵人才盤點與能力素質(zhì)評估

對現(xiàn)有人才梯隊進行盤點，對初步納入的關(guān)鍵人才采取科學(xué)手段進行能力素質(zhì)評估。

五、關(guān)鍵人才績效考核指標

制定關(guān)鍵人才績效考核指標。

六、關(guān)鍵人才績效考核

對關(guān)鍵人才建立績效管理制度，實施考核。

七、關(guān)鍵人才職業(yè)發(fā)展通道與職業(yè)生涯規(guī)劃

為滿足公司發(fā)展的人力資源需求，建立關(guān)鍵人才的職業(yè)發(fā)展通道，并針對具體員工，幫助其制定與實施職業(yè)生涯規(guī)劃。

八、關(guān)鍵人才培訓(xùn)與培養(yǎng)機制制度建設(shè)

包括：知識學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)進修、項目鍛煉、轉(zhuǎn)崗輪崗、導(dǎo)師制、學(xué)習(xí)型組織建設(shè)等等。

第二部分：關(guān)鍵人才激勵

關(guān)鍵人才激勵包括物質(zhì)激勵與精神激勵。重點明確物質(zhì)激勵。物質(zhì)激勵額度與公司利潤掛鉤，根據(jù)職位在職人員所創(chuàng)造價值分配到個人。

一、分配額度的確定

在跟公司利潤直接掛鉤的情況下，可采取：固定比例法、累進比例法。

二、個人分配

采取“職位價值×適崗系數(shù)+個人績效”綜合評價的辦法分配到個人。

三、收入的發(fā)放

采取現(xiàn)金計劃還是結(jié)合部分延期支付，到時根據(jù)實際進行評估。

第三篇：人才開發(fā)與激勵（最終版）

摘 要：論述了人才開發(fā)與激勵兩方面的問題：一是人才開發(fā)是企業(yè)獲得成功的重要條件。二是激勵是企業(yè)發(fā)展的有效推動力量。搞好企業(yè)人才開發(fā)，從而形成自己獨特、持久的競爭優(yōu)勢，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

關(guān)鍵詞：人才；開發(fā)；激勵

尊重人才就是尊重人的勞動、人的價值，發(fā)揮人才的最大價值。企業(yè)人才開發(fā)，就是要尊重人才，發(fā)現(xiàn)人才，創(chuàng)造一個人盡其才的有效機制和環(huán)境，讓每個員工為企業(yè)的發(fā)展貢獻出最大的力量。唯有加強人才資源能力建設(shè)和開發(fā)，讓人力資源最大限度地活躍起來，我們的企業(yè)才能始終充滿生機和活力。激勵就是利用某種外部誘因調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，使人有一股內(nèi)在的動力，朝向所期望的目標前進的心理過程。人才的概念

樹立正確的人才觀，有助于我們更新觀念，與時俱進，更好地為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略培養(yǎng)需要的優(yōu)秀人才。

什么是人才？在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，人才是指德才兼?zhèn)?，能以自己的?chuàng)造性勞動，為企業(yè)發(fā)展作出一定貢獻的人。

人才須有德。強調(diào)人具備誠信、愛企、敬業(yè)、責(zé)任心、團隊精神等美德，以做好本職工作為己任，以興企、報國為理想。講求人格和

內(nèi)在美，是人才的內(nèi)在靈魂。

人才須有才。具有扎實的理論知識、過硬的業(yè)務(wù)能力，身經(jīng)基層一線的實踐鍛煉，掌握經(jīng)營、管理、生產(chǎn)的環(huán)節(jié)和流程，精通一專多能。有才干，有能力，是人才的基本素質(zhì)。

人才須有“學(xué)習(xí)力”。人類已進入知識經(jīng)濟時代，知識總量和信息總量每2—3年就翻一番。企業(yè)間的競爭，是人才的競爭，更是學(xué)習(xí)力的競爭。包括學(xué)習(xí)動力、學(xué)習(xí)能力和學(xué)習(xí)毅力，學(xué)習(xí)力是企業(yè)人才的核心競爭力。

人才須有創(chuàng)造力。富有進取意識和創(chuàng)新精神，善于解決生產(chǎn)、經(jīng)營和管理中的難題，使企業(yè)的市場有新突破，科技有新發(fā)展，工藝有新改進，效益有新提高。銳意創(chuàng)新，是優(yōu)秀人才的核心價值。

人才須有貢獻。積極施展才華，以創(chuàng)造性勞動，保證安全生產(chǎn)，提高工作質(zhì)量、經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟效率，既實現(xiàn)了企業(yè)利潤最大化，也實現(xiàn)了個人價值，得到企業(yè)的肯定。發(fā)揮作用、產(chǎn)生效益，是人才最直接的評判標準。在企業(yè)發(fā)展中開發(fā)人才

2.1 立足需求，開發(fā)人才資源

培育人才一定要緊扣企業(yè)的人才需求，對企業(yè)需要何種人才做到心中有數(shù)，有的放矢：一要弄清企業(yè)有什么工作要人去做，做到因事用人；二要弄清對人才的結(jié)構(gòu)需求，包括年齡結(jié)構(gòu)、專業(yè)知識結(jié)構(gòu)、性別結(jié)構(gòu)、氣質(zhì)結(jié)構(gòu)等，做到結(jié)構(gòu)合理；三要弄清對人才的層次需求，做到搭配得當(dāng)；四要弄清對人才的數(shù)量需求，做到總量平衡。在摸清人才需求的基礎(chǔ)上，有針對性地培育人才。人才斷層、后繼乏人，就要加快人才引進和新陳代謝；高、精、尖人才稀缺，就要大力培養(yǎng)和引進專家型人才；管理不善、經(jīng)營乏術(shù)，就要加快培養(yǎng)復(fù)合型職業(yè)經(jīng)理人；科技滑坡、技術(shù)落后，就要加快培養(yǎng)技術(shù)專家；技工斷檔、青黃不接，就要加快培養(yǎng)能工巧匠。當(dāng)然，亡羊補牢不如防微杜漸，臨淵羨魚不如退而結(jié)網(wǎng)。企業(yè)對人才的需求，必須超前意識，及時預(yù)見企業(yè)人才需求的走勢，充足的人才資源可資調(diào)配。

2.2 立足內(nèi)部，盤活人才存量

應(yīng)該看到，很多企業(yè)內(nèi)部并不是沒有人才，所謂的一定程度上源于我們沒有充分挖掘現(xiàn)有人才資源的潛力和使用價值。引進人才是優(yōu)化結(jié)構(gòu)的重要手段，根本問題。對于常規(guī)技能人才，必須立足于企業(yè)自己培養(yǎng)，盤活人才存量，形成人盡其才、才盡其用的良好態(tài)勢。應(yīng)建立企業(yè)人才庫和人才交流中心，打破壁壘，互通有無，使人才流動到企業(yè)內(nèi)最適合、最需要的崗位上，實現(xiàn)人才資源配置效率的最大化；要用人所長，發(fā)揮優(yōu)勢，提高人才使用的效率；

推動人才知識更新，促進低層次人才向高層次人才躍升，形成源滾滾之勢。

人本管理，最重視的就是人在企業(yè)中的作用。因此，我們應(yīng)該想 做好人才培養(yǎng)中長期規(guī)劃并狠抓落實，保證有“人才危機”，但單純靠引進解決不了人才短缺的要搞好人才再培訓(xùn)、再教育，不斷充電，“才”2.3 立足重點，以激勵為主開發(fā)人才

辦法調(diào)動員工的積極性，開發(fā)企業(yè)的人力資源。激勵就是要激發(fā)人的動機使人產(chǎn)生一種內(nèi)在動力朝著所期望的目標前進的活動過程。激勵來源于需要，需要有精神的和物質(zhì)的，因此我們應(yīng)該從兩方面采取措施。此外還要充分釋放員工的潛能，發(fā)揮他們的創(chuàng)造能力，激發(fā)員工的主體地位，點燃他們的工作熱情;培育團隊精神，強化團隊意識，實施團隊管理，激發(fā)團隊動力，增強文化圈效力。人力資源開發(fā)是組織和個人發(fā)展的過程，其重點是提高人的能力，它是一個系統(tǒng)工程，貫穿人力資源發(fā)展過程的始終。

企業(yè)發(fā)展中的人才激勵

激勵就是為每個職工提供一種追求與達到目標的手段，將會滿足職工個人的需要。

早期管理者認為，一般人有一種惰性，只要有可能，他就會逃避工作?；谶@一觀點，企業(yè)采取嚴格的管理制度，員工們付出了

當(dāng)?shù)呐Α?，企業(yè)畢竟還是有所收獲，但并沒有好的辦法應(yīng)對磨洋工的現(xiàn)象。本世紀初，一種新的理論認為：企業(yè)家的目的是獲得最大的利潤，而員工的目的是獲得最大限度的工資收入。因此，員工積極性背后有其經(jīng)濟動機，如果在能判斷員工工作效率比往常提高多少的前提下，給予他們一定量的工資激勵，結(jié)果是實現(xiàn)雙羸，方便了管理。

它所強調(diào)的是一種引導(dǎo)，同時，核心是開發(fā)人的潛能，這些目標“適會引導(dǎo)他們努力工作，接受管理，無疑是大大的進步。這一觀點的提出，也不再將工員與管理者擺在完全對立的位置上了，這也是當(dāng)今中國使用最廣的激勵形式。

但純粹與金錢掛鉤，只能使員工心中認定與企業(yè)的關(guān)系為純契約關(guān)系，給多少錢，干多少活，當(dāng)有其他變化時，如其它企業(yè)提供更高的薪水，職工將義無反顧地去投奔。而且，即使企業(yè)能夠不斷地增長工資，依然不能保證員工的積極性。當(dāng)工資高到一定時候，其對員工的意義就會下降，雖然工資增長數(shù)額是一樣，但在職工心目中的價值卻呈曲線。

人的行為取決于其需要，而人的需要又是有層次的。層次由低到高依次為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要。結(jié)合企業(yè)管理，企業(yè)對職員生理需要滿足所能提供的是薪水、健康的工作環(huán)境和各種福利。這是職員最低層次的需要，是企業(yè)使職工努力工作的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)在此基礎(chǔ)上，由低到高逐步滿足職員不同層次的需要。

管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運用最科學(xué)的手段、更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展，都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗。

第四篇：關(guān)于企業(yè)人才培養(yǎng)與開發(fā)的思考

關(guān)于企業(yè)人才培養(yǎng)與開發(fā)的思考

（廣西博白縣水利供水有限公司 廣西博白 537600）

摘要：人才作為核心資源，已成為企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)快速發(fā)展和提高核心競爭力的關(guān)鍵。人力資源與開發(fā)的關(guān)鍵是對人才的培養(yǎng)與開發(fā)，企業(yè)只有不斷挖掘人才的潛能，提升人才的工作能力和創(chuàng)造力，才有可能確保企業(yè)在激烈的市場競爭環(huán)境中永葆活力。本文就當(dāng)前供水企業(yè)人才培養(yǎng)開發(fā)的必要性，存在問題及對策進行具體論述。

關(guān)鍵詞：供水企業(yè)；才人培養(yǎng)；培養(yǎng)機制；對策

隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展及企業(yè)體制改革的不斷深入，供水企業(yè)面臨著前有未有的競爭。企業(yè)間的競爭歸根到底是人才的競爭，尤其是對企業(yè)發(fā)展起決策性作用的高級管理人才以及掌握著一定技能技術(shù)的高級人才。因此，人才的培養(yǎng)與開發(fā)就成為企業(yè)亟待解決的關(guān)鍵問題。近年來國家相繼出臺了一些培養(yǎng)高素質(zhì)人才的政策，大力倡導(dǎo)尊重人才、尊重知識。但是目前供水企業(yè)在人才的培養(yǎng)與開發(fā)上還存在人才資源開發(fā)的投入不足、人才資源開發(fā)方式過于陳舊與人才布局不合理等問題。本文以某供水企業(yè)才人培養(yǎng)與開發(fā)為研究對象，旨在通過對供水企業(yè)人才培養(yǎng)與開發(fā)現(xiàn)狀進行分析，提出適合企業(yè)人才培養(yǎng)與開發(fā)方式，從而為企業(yè)及其他行業(yè)對人才的培養(yǎng)與開發(fā)實踐提供理論指導(dǎo)。

一、供水企業(yè)人才培養(yǎng)與開發(fā)存在問題及原因分析

近年來，隨著體制改革的深化和供水企業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)開始重視人才的培養(yǎng)與開發(fā)，加大了對人才的培養(yǎng)與開發(fā)投入了大量的資源，并取得一定成效。但是隨著日益變化的市場環(huán)境，企業(yè)在人才的培養(yǎng)與開發(fā)上還存在著諸多問題，主要有：重使用輕培養(yǎng)，對人才開發(fā)意識單??；人才結(jié)構(gòu)失衡，缺乏系統(tǒng)的人才規(guī)劃；概念確定不清，人才選用機制不健全；人才培養(yǎng)方式單一，系統(tǒng)針對性不足；人才激勵機制不健全；人才培養(yǎng)的創(chuàng)新氛圍缺失。企業(yè)人才培養(yǎng)與開發(fā)存在問題的主要原因是，一是人才培養(yǎng)與開發(fā)觀念滯后，內(nèi)驅(qū)力不足；二是人才隊伍沒有形成規(guī)模，缺乏完善的人才培養(yǎng)機制；三是人才基礎(chǔ)管理體系不健全。

二、供水企業(yè)人才培養(yǎng)與開發(fā)策略探討

結(jié)合供水企業(yè)自身實際以及針對現(xiàn)階段企業(yè)對人才培養(yǎng)與開發(fā)存在問題，提出對人才的開發(fā)與培養(yǎng)方法主要是引進高學(xué)歷、高技能的管理人才和高技能型人才，并通過合理的激勵機制，發(fā)揮高技能人才的最大效用。同時還要在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)一批結(jié)構(gòu)合理、體系完整和重點突出的人才隊伍。

（一）更新人才培養(yǎng)與開發(fā)觀念，加大對人才培養(yǎng)與開發(fā)力度

在企業(yè)高速發(fā)展的時期，要想快速培養(yǎng)和開發(fā)人才，最重要的是明確培訓(xùn)的業(yè)務(wù)定位，并且要優(yōu)化企業(yè)的培訓(xùn)組織機構(gòu)，明確培訓(xùn)職責(zé)與分工，優(yōu)化人才培訓(xùn)流程，進一步提高培訓(xùn)效率和資源的重新整合。

企業(yè)應(yīng)更新人才培養(yǎng)與開發(fā)觀念，摒棄重使用、輕培養(yǎng)的落后觀念，真正樹立“人力資源是第一資源”的觀點，充分認識到人才是一種可增值、可創(chuàng)造企業(yè)核心價值的資本，把人才戰(zhàn)略納入企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，并充分利用企業(yè)內(nèi)部的媒體積極宣傳人才培養(yǎng)與開發(fā)的重要性。

企業(yè)要明確人才培養(yǎng)與開發(fā)的方向與重點，加大對人力資源的投入，重點是對人才的培養(yǎng)。供水企業(yè)要結(jié)合自身的特點，積極拓寬人才培養(yǎng)與開發(fā)渠道，努力提高人才隊伍的綜合素質(zhì)。其次是企業(yè)要強化人才培訓(xùn)基地的建設(shè)，完善人才培養(yǎng)與開發(fā)的課程開發(fā)和教學(xué)計劃，制定出適合供水企業(yè)人才培訓(xùn)的新模式，逐步形成完善的教育培訓(xùn)體系。

（二）加強人才的選拔、人用及管理

企業(yè)在人才的選拔和人用上要始終堅持公開公平公正的原則，從傳統(tǒng)的單一人名制向企業(yè)內(nèi)部競爭上崗、民主推選和市場化選聘的模式轉(zhuǎn)變。為確保企業(yè)內(nèi)部人才合理變動流通，企業(yè)應(yīng)對那些年老的或不稱職的職工要構(gòu)建合理的退出機制。對于人才的考核應(yīng)堅持以人為本，多方面促進其成長的原則，對人才實行動態(tài)管理，強化績效考核機制。構(gòu)建職工的績效考核檔案，把人才的業(yè)績和崗位薪酬、人才的責(zé)任心與敬業(yè)精神有機結(jié)合。積極營造留住人才的良好環(huán)境，一方面給予高管理經(jīng)驗人才與高技能人才較高的政治待遇，一方面要給予高級人才較好的物理待遇。此外還要加大對臟累險崗位專業(yè)技術(shù)人才的補貼力度。

建立外部公平的寬度薪酬體系，且要持續(xù)保持激勵效果。企業(yè)實行寬帶薪酬等級可以打破傳統(tǒng)的級別思想，人才即使沒有得到更高的職位，只要注重提高自身的專業(yè)技術(shù)和專業(yè)能力，在實際工作中不斷提高績效也能獲取更高的報酬，企業(yè)要鼓勵人才充分發(fā)揮其才能，促進人才績效薪酬和企業(yè)整體業(yè)績的共同發(fā)展。

（三）構(gòu)建健全人才職業(yè)規(guī)劃路線，確保暢通的人才成長通道

建立人才個人職業(yè)發(fā)展檔案，為人才規(guī)劃一條適合其核心能力和價值觀的職業(yè)道路。使用內(nèi)部晉升制度，通過在職培訓(xùn)、輪崗、工作任命等方式從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才，引領(lǐng)職工將職業(yè)生涯規(guī)劃與職業(yè)技能提升有機結(jié)合，實現(xiàn)企業(yè)人才的培養(yǎng)與開發(fā)得到進一步提升。

對于企業(yè)新員工的培訓(xùn)，可強化定制班的過程管理，制定新員工的培養(yǎng)計劃，做好培養(yǎng)周期與培養(yǎng)資源的匹配，確保企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展需要與員工的技能相吻合，此外，還要加強對新員工的社會公德、職業(yè)道德與企業(yè)文化培訓(xùn)。對于專業(yè)技術(shù)人員的培訓(xùn)，可構(gòu)建跨部門、跨專業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)公關(guān)平臺，從而促進各專業(yè)技術(shù)人才的業(yè)務(wù)交流與合作，實現(xiàn)共同進步。同時企業(yè)還可利用廠商資源來拓展技術(shù)人員的培訓(xùn)渠道，建立并完善專業(yè)技術(shù)人員的培訓(xùn)機制，增加對專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)的資金投入，開展管理人員的梯隊建設(shè)。

（四）實行民主集中制，構(gòu)建健全的決策制度

構(gòu)建健全的決策制度，實行民主集中制，需要企業(yè)的決策者敢于打破常規(guī)，摒棄陳舊落后的思想觀念，解放思想、大膽創(chuàng)新；此外，還需要決策者具有靈活的應(yīng)變能力，總結(jié)經(jīng)驗和吸取教訓(xùn)的基礎(chǔ)上還要虛心聽取各人才的心聲。同時，企業(yè)的各級領(lǐng)導(dǎo)都要強化理論水平，定期組織各級人才分析企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀與市場形勢與走向，確保各人才都有?C會發(fā)表自己的見解，然后對各種意見和建議進行匯總篩選，提高決策水平。

當(dāng)前企業(yè)進入快速發(fā)展的關(guān)鍵時期，企業(yè)對人才提出了更新更高的要求。如何構(gòu)建人才培養(yǎng)與開發(fā)體系，打造適合供水企業(yè)發(fā)展的人才隊伍，為供水企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供強有力的才人保障和智力支持，已成為供水企業(yè)面臨的新課題。本文通過對現(xiàn)階段供水企業(yè)人才培養(yǎng)與開發(fā)存在問題分析與解決策略提出筆者見解，但人才的培養(yǎng)與開發(fā)是需要企業(yè)、個人以及社會共同的努力，才能確保企業(yè)在日趨激烈的市場競爭環(huán)境中獲得持續(xù)發(fā)展的動力。

參考文獻：

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第五篇：技術(shù)人才培養(yǎng)和激勵的思考與實踐

技術(shù)人才培養(yǎng)和激勵的思考與實踐

【摘 要】千秋大業(yè)，人才為本。企業(yè)是由人組成的集合體。破解“企”字，有一個精當(dāng)?shù)恼f法：“有人則企，無人則止”。人才是企業(yè)發(fā)展的非常重要的戰(zhàn)略性資源。成功的企業(yè)，必然是能不斷聚集和持續(xù)造就高素質(zhì)人才的企業(yè)。培育人才的結(jié)果，就企業(yè)而言，是生產(chǎn)力和競爭力的增強，就員工而言，是工作生活質(zhì)量和人生滿意程度的提高。企業(yè)不單單生產(chǎn)產(chǎn)品，更生產(chǎn)人才。企業(yè)的競爭說到底是人才的競爭，如何開發(fā)人才、培養(yǎng)人才和使用人才,充分發(fā)揮人才的積極作用，已成為現(xiàn)今擺在每一個企業(yè)面前的重要課題。

【關(guān)鍵詞】技術(shù)人才 培養(yǎng) 激勵 【正 文】

所謂的技術(shù)人才是通過學(xué)習(xí)接受某方面知識，具備該專業(yè)能力的人員，一般此類人員中較為突出的人員，有自主創(chuàng)新能力，從事技術(shù)工作的尖端人才，在企業(yè)生產(chǎn)和服務(wù)等領(lǐng)域崗位一線的從業(yè)者中，具備精湛專業(yè)技能，掌握本行業(yè)最前沿技術(shù)及知識，在關(guān)鍵環(huán)節(jié)發(fā)揮作用，能夠解決生產(chǎn)操作難題的人員。包括專業(yè)從事技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品研發(fā)、以及相似技能勞動者中取得高級技工、技師和高級技師職業(yè)資格及相應(yīng)職級的人員。具體到我們汽車零部件企業(yè)，所包含的技術(shù)人才有，產(chǎn)品開發(fā)人員、工藝開發(fā)人員、設(shè)備保全人員、質(zhì)量管理人員、信息管理人員、財務(wù)管理人員等。在人才等級上則分為，首席師、主任師、主管師、工藝員等層級。他們在我公司的人力資源系統(tǒng)中所占比例雖然不高，但他們卻是公司未來發(fā)展的希望，是我公司現(xiàn)在以及將來重要依仗力量，所以公司也對這些人員的培養(yǎng)及激勵給予了高度的重視和關(guān)注，下面就公司最近幾年在技術(shù)人才的培養(yǎng)及激勵方面所采取的一些做法及成效歸納總結(jié)如下：

一、技術(shù)人才培養(yǎng)的思考與實踐

1、建立科學(xué)的選才機制。

人力資源是第一資源（包括銷售人才、管理人才、技術(shù)創(chuàng)新人才），人力資本是第一資本。人才是未來經(jīng)濟競爭的關(guān)鍵，誰掌握了關(guān)鍵人才誰就占領(lǐng)了競爭制高點。

對此從戰(zhàn)術(shù)到戰(zhàn)略都需要與公司的長期人才資源規(guī)劃配套。將引才的思維從被動地依據(jù)工作崗位缺口等待應(yīng)聘者，轉(zhuǎn)向積極主動地通過各種渠道途徑進行對各個方面人才的主動爭奪。面對戰(zhàn)略規(guī)劃階段性目標形成的態(tài)勢，公司加大引進人才的力度，其主要方式是校園招聘，即招聘所需專業(yè)的應(yīng)屆畢業(yè)生，其招聘原則本著公開，公平，互相認同的原則，通過規(guī)范的招聘標準和科學(xué)的招聘程序錄用所需的人才。在招聘過程中，尤其是面試過程中，特別應(yīng)聘者的兩種能力。一是應(yīng)聘者的專業(yè)能力，這方面要注重學(xué)生在校成績，二是應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)。對新入職技術(shù)人員，做到“人盡其才，人盡其用”，同時表現(xiàn)優(yōu)秀的年輕技術(shù)人才納入人才庫、后備干部隊伍。通過重點關(guān)注和培養(yǎng)，打造一支公司自己的人才隊伍。對公司狀況、行業(yè)特點更為熟悉和了解，工作開展將更便捷和順利，成為公司的核心力量。

2、確立“以人為本”的培養(yǎng)理念。

在市場經(jīng)濟形勢下，“人力資源”的概念開始提出來。目前，人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，“人”在企業(yè)中的“地位”不斷上升。對于我國大多數(shù)企業(yè)來說，如何提升人力資源管理工作的水平，通過人力資源的培訓(xùn)增強企業(yè)的競爭力，是當(dāng)前面臨的重大任務(wù)與挑戰(zhàn)。企業(yè)的成功經(jīng)驗與發(fā)展在于它的競爭力。影響競爭力的因素有很多，如規(guī)劃、戰(zhàn)略、市場銷售等等。但是，培訓(xùn)也是競爭力，建立以價值觀念培訓(xùn)為基礎(chǔ)、以實戰(zhàn)技能培訓(xùn)為重點、以良好的培訓(xùn)環(huán)境做保障、以個人生涯培訓(xùn)促發(fā)展這樣一種人才培訓(xùn)機制。所有影響競爭力的因素都有一個知識轉(zhuǎn)化的過程，培訓(xùn)無疑是知識轉(zhuǎn)化和傳播的最佳途經(jīng)。國有企業(yè)提高對“人力資源”在生產(chǎn)諸要素中的地位的認識，確立“以人為本”的培訓(xùn)理念，是搞好技術(shù)人才培訓(xùn)和培養(yǎng)的前提。

3、加強年輕技術(shù)人才培養(yǎng)，發(fā)揮“導(dǎo)師帶徒”傳幫帶作用。對于技術(shù)人才的培養(yǎng)，堅持按需施教、務(wù)求實效的原則。根據(jù)公司改革與發(fā)展的需要對員工分層次、分類別地進行培養(yǎng)。同時建立了制度化、多樣化培養(yǎng)體系。培訓(xùn)分為兩個階段：

一是初期培訓(xùn)。公司結(jié)合自身的企業(yè)文化及產(chǎn)品、生產(chǎn)、經(jīng)營的實際對新入職大學(xué)生進行的培訓(xùn)。包括公司各部門各專業(yè)領(lǐng)域的培訓(xùn)，培訓(xùn)師由各部門、專業(yè)的首席工程師和高級工程師擔(dān)任，通過培訓(xùn)使新員工快速的對公司的概況、產(chǎn)品、生產(chǎn)流程的了解，讓員工感受到一個清晰的發(fā)展前景。

二是成長期培訓(xùn)。以導(dǎo)師帶徒的形式一對一進行培養(yǎng)，快速培養(yǎng)年輕技術(shù)人才，穩(wěn)定人才隊伍。導(dǎo)師由副部長、首席工程師、主任工程師等經(jīng)驗豐富的老師傅擔(dān)任，從專業(yè)知識、現(xiàn)場服務(wù)、溝通交流等各方面對年輕技術(shù)人員進行指導(dǎo)?！皩?dǎo)師帶徒 ”培養(yǎng)形式增強了培養(yǎng)的針對性和實效性，讓年輕技術(shù)人員對企業(yè)有信任感、歸屬感和成就感。

同時公司更加注重對技術(shù)人員的崗位分配，形成良好的工作結(jié)構(gòu)，發(fā)揮每位員工的優(yōu)勢。對于潛能較大的年輕技術(shù)人才，公司給予了相對充足的彈性空間，給他們創(chuàng)造可以大膽嘗試的環(huán)境。目前公司不斷涌現(xiàn)出優(yōu)秀的年輕技術(shù)人才。我公司每年召開科技大會，每年都有10名優(yōu)秀的科技人才在會上得到表彰，同時也從中產(chǎn)生了很多達到東風(fēng)零部件集團、東風(fēng)有限、東風(fēng)公司優(yōu)秀科技人才。

4、建立完善的人才培訓(xùn)體系，培養(yǎng)高技術(shù)人才。與外資企業(yè)相比，我國國有企業(yè)員工的年齡結(jié)構(gòu)和知識結(jié)構(gòu)相對比較老化。國有企業(yè)大多數(shù)建于20世紀50-60年代，隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)原有的生產(chǎn)手段、工藝技術(shù)和產(chǎn)品類型，都已經(jīng)大大落后于時代發(fā)展的要求，而伴隨著國有企業(yè)成長起來的工程技術(shù)人員，一方面年齡偏大，另一方面由于再教育沒有跟上，他們的知識結(jié)構(gòu)也大多陳舊。

對此，公司更加注重對成品人才的再培養(yǎng)，人才的成長要經(jīng)過“培訓(xùn)——提高——再培訓(xùn)——再提高”的良性循環(huán)機制。培訓(xùn)的對象要覆蓋企業(yè)的整個面。要做到對各類專業(yè)技術(shù)人員的培訓(xùn)。培訓(xùn)做到因才施教、實事求是，分層次、分批次的培養(yǎng)。培養(yǎng)出能夠適應(yīng)市場需求和企業(yè)特點，并能符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的復(fù)合型人才。培訓(xùn)方案為：

一是崗位培訓(xùn)，針對不同的崗位采取不同的培訓(xùn)方式。例如對首席工程師、高級工程師等的培訓(xùn)可根據(jù)職位的特點和性質(zhì)而設(shè)置培訓(xùn)內(nèi)容。

二是送出去培訓(xùn)。讓培訓(xùn)對象到對口的高校進行進修，包括碩士研究生和博士生進修。同時公司鼓勵技術(shù)人員到其他企業(yè)去參加培訓(xùn)，學(xué)習(xí)先進的管理、組織等優(yōu)秀經(jīng)驗，取他人之長補自身之短。

三是輪換培訓(xùn)。把參加培訓(xùn)的員工進行劃分，分層次、分批次的進行培訓(xùn)。這樣避免了公司員技術(shù)人才年齡結(jié)構(gòu)和知識結(jié)構(gòu)相對老化。從人力資源的特性來看，這意味著公司人力資源在逐年上漲而不是消耗，同時企業(yè)的技術(shù)人才資本將逐年增長，儲蓄后備力量，為公司持續(xù)發(fā)展提供了強有力的保障。

二、技術(shù)人才激勵的思考和實踐

技術(shù)人員是典型知識型員工，從技術(shù)人員的個性特征來看，主要表現(xiàn)在：

一是較強的自主性。由于技術(shù)人員具有某種特殊技能，他們往往更傾向于一個自主的工作環(huán)境，更強調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。

二是追求自我價值的實現(xiàn)。技術(shù)人員更在意自身價值的實現(xiàn), 他們的心目中有明確的奮斗目標。其工作目的不僅是為了獲得工資報酬，而是有著發(fā)揮自己的專長、成就事業(yè)的追求，并期望自身價值得到社會的認可。

三是流動意愿強。技術(shù)人員的知識就是生產(chǎn)工具，這種生產(chǎn)工具是可以隨身攜帶的巨大的資本資產(chǎn)，對此他們在就業(yè)選擇上具有相當(dāng)程度的主動權(quán)，因而具有更大的流動性。對此，技術(shù)人才的激勵主要包括以下幾個方面：

1、建立科學(xué)的薪酬制度，加大技術(shù)人才成果的獎勵 穩(wěn)步提高專業(yè)技術(shù)人才的待遇。薪酬是調(diào)動人才積極性的強有力工具。它是人才生存和發(fā)展的重要物質(zhì)基礎(chǔ)，也是人才與組織之間緊密聯(lián)系的紐帶之一。因此，公司充分重視薪酬制度的科學(xué)性，完善各項福利制度，對特殊崗位、工種給予特殊補貼。實施以績效考核為依據(jù)的薪酬制度。形成一個按貢獻為基準的分配機制，破除升資人人有份的慣例，不論資歷、不論職務(wù)，嚴格按工作的績效進行考評。另外，公司鼓勵技術(shù)人才技術(shù)創(chuàng)新以及專利和專有技術(shù)的申報，為其提供創(chuàng)新活動所需要的資源，包括資金、物質(zhì)上的支持，以及對人力資源的調(diào)用，并對其進行相應(yīng)的獎勵。目前公司擁有國家專利18項、專用技術(shù)15項、東風(fēng)公司科技成果4項、十堰市科技成果3項、湖北省重大項目1項。同時對有突出貢獻的專業(yè)技術(shù)人才公司給予相應(yīng)的獎勵，使他們產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感，使研發(fā)技術(shù)人員由被動受命變?yōu)橹鲃舆M取，能最大限度地利用所掌握的專業(yè)知識和技術(shù)，充分發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，更好地為企業(yè)發(fā)展貢獻力量。

2、構(gòu)建協(xié)同創(chuàng)新平臺，促進技術(shù)人才再提高。

提高技術(shù)創(chuàng)新人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和培養(yǎng)他們的業(yè)務(wù)能力來激勵員工的工作熱情。隨著科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，知識更新的速度也越來越快。對于從事創(chuàng)造性工作的技術(shù)創(chuàng)新人員來說，更需要不斷地汲取新的思想，補充新的知識。因此，公司在對技術(shù)創(chuàng)新人員合理使用的同時，更重視進一步提高他們的創(chuàng)新能力。對此公司為技術(shù)人才搭建協(xié)同創(chuàng)新平臺，包括：

（1）與東風(fēng)汽車有限公司商用車技術(shù)中心工藝研究所合作，開發(fā)重點項目。

（2）公司成為湖北省內(nèi)燃機活塞工程技術(shù)研究中心并與湖北汽車工業(yè)學(xué)院建立校企合作關(guān)系。

（3）加入中國汽車工業(yè)協(xié)會、內(nèi)燃機協(xié)會等三個協(xié)會，保持與協(xié)會的信息交流，及時了解行業(yè)的最新行情。

（4）與西北工業(yè)大學(xué)合作共同開發(fā)全鋼活塞摩擦焊接工藝。

同時公司給技術(shù)人才提供一條不同于管理生涯路徑的升遷機會。技術(shù)人才可以沿著這條路徑由低到高發(fā)展：工藝員--主管師--主任師--首席師。這樣既對技術(shù)人才提供了發(fā)展空間，還激勵他們能充分發(fā)揮自己的專業(yè)特長，為他們提供更多的發(fā)展機遇，開創(chuàng)更大的發(fā)展天地。

3、重視技術(shù)培訓(xùn)，激發(fā)創(chuàng)新活力，拓寬技術(shù)人才成長道路。

為了開辟技術(shù)人才培養(yǎng)的多種途徑，營造技術(shù)人才發(fā)揮作用的良好環(huán)境。公司構(gòu)建了技能大賽和創(chuàng)新活動為一體的“雙通道”。

一是開展崗位練兵、技術(shù)比武、技能大賽，努力開辟有利于技術(shù)人才提升的綠色通道。公司黨委對技能大賽給予了廣泛的關(guān)注，每年都要在黨委工作安排中提出明確要求；公司領(lǐng)導(dǎo)從人、財、物、時及政策等方面，對技能大賽提供了有力的保障和支持；公司工會堅持規(guī)范管理、規(guī)范運作、規(guī)范考核、規(guī)范獎勵的思路，堅持公開、公平、公正的原則，建立了大賽的組織、激勵、考核、監(jiān)督四個機制。

二是開展“雙創(chuàng)”活動，引導(dǎo)大家在突破舊的管理模式、方法上下功夫，在提高勞動生產(chǎn)率、減少能源消耗、降低勞動強度、改進加工方法上下功夫，在實施技術(shù)革新、技術(shù)改革、改進工藝上下功夫，使技術(shù)創(chuàng)新成果不斷涌現(xiàn)。2012年達到107項，2013年達到138項，2014年達到158項。對技術(shù)人才提出的創(chuàng)新成果，堅持每半年評選一次，分別給予不同的獎勵。對具有推廣價值的創(chuàng)新成果，以個人的姓名進行命名。增強了員工的光榮感、自豪感、成就感和使命感，推動了創(chuàng)新成果的轉(zhuǎn)化。

除以上相關(guān)情況外，公司還致力于為技術(shù)人才發(fā)展全方位擴散思維提供平臺、優(yōu)化環(huán)境、形成機制。如廣泛開展“優(yōu)秀員工”、“青年明星”、“崗位能手”、“最美一線員工”、“學(xué)習(xí)型文明家庭”等競賽活動。公司領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和高標準要求、全公司上下高效率運作，為推進職工隊伍知識化、技能化提供了強有力的組織保證；嚴密的操作程序、有效的激勵措施、規(guī)范的制度保障，激發(fā)和提升了技術(shù)人才爭做高技術(shù)人才的激情和動力；健全完善的組織機制、公平有序的競爭環(huán)境形成了崇尚技術(shù)、奮發(fā)有為、蓬勃向上，富有活力的人才成長氛圍，為企業(yè)強勢發(fā)展增添了后勁、積蓄了力量。

4、工作的協(xié)同化，個性化與項目化的結(jié)合。

由于研發(fā)技術(shù)人員的個性特點，他們更傾向于自主管理，但這種自主管理應(yīng)是一種創(chuàng)造性的、時刻注意與他人配合的、以企業(yè)利益為重的管理。因而對技術(shù)人才，著重強調(diào)目標共識化和工作的協(xié)同化。目標共識化讓大家朝同一個大的方向前進，而金無足赤，人無完人，所以員工之間通過合理有效的協(xié)作，才能夠相互取長補短，并帶來整體效率的提高。同時，員工通過相互協(xié)作，不僅滿足了個人自我提高的需要，同時也幫助了別人。對此，公司成立了項目小組，通過項目管理的方式建立了開放而又信任的合作環(huán)境，鼓勵員工之間的知識、信息共享及相互間的溝通和配合，建立一種同心協(xié)力的企業(yè)文化氛圍，在推動企業(yè)發(fā)展的同時，從人格、知識結(jié)構(gòu)、技能、經(jīng)驗等方面全面提升員工的素質(zhì)。使年輕的技術(shù)骨干脫穎而出，成為學(xué)科帶頭人和管理的后備力量。提倡團隊協(xié)作精神，以發(fā)揮“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)。

5、營造和諧工作氛圍，創(chuàng)造良好工作環(huán)境。

對技術(shù)人員來說，他們不僅追求較高的物質(zhì)生活水平，而且追求精神生活的滿足。企業(yè)應(yīng)滿足員工對知識的渴求，滿足員工學(xué)習(xí)進步和發(fā)展的需要，對此各部門定期購買技術(shù)類書籍，工會成立讀書角供大家閱讀，并讓員工相互推薦好書，在公司范圍內(nèi)進行知識分享。同時鼓勵大家相互學(xué)習(xí)，取長補短，共同進步，形成濃厚的學(xué)習(xí)氛圍。針對技術(shù)人員尤其是年輕人思想活躍、興趣廣泛的特點，企業(yè)還應(yīng)組織豐富多彩的業(yè)余文體活動，如親近自然徒步旅行、定期的體育競賽（羽毛球、排球、乒乓球等），不僅使員工在緊張的工作之余放松心情，而且增進了相互間的感情和友誼，合作也更加緊密。

人才作為企業(yè)最根本的生產(chǎn)力，對于企業(yè)的存活、發(fā)展壯大起著最核心的作用。必須多途徑、全面的培養(yǎng)人才，不斷發(fā)掘人才的潛在能力，為企業(yè)提升市場競爭力、擴大市場占有份額，不斷保持企業(yè)活力提供源源不斷的人力和技術(shù)支持。同時創(chuàng)新人才工作政策機制。建立充滿生機和活力的人才工作政策機制，是激發(fā)各類人才創(chuàng)造活力、實現(xiàn)人才資源優(yōu)化配置的關(guān)鍵。以競爭擇優(yōu)為主導(dǎo)的人才選拔任用機制；以市場配置為主導(dǎo)的人才流動機制和以一流業(yè)績、一流回報為主導(dǎo)的人才激勵機制。做好了人才的培養(yǎng)和激勵，也就提升了公司在市場上的競爭力，這樣為推動公司和諧穩(wěn)健發(fā)展和實現(xiàn)中期事業(yè)規(guī)劃和目標提供了強有力的保障。