第一篇：員工忠誠度的缺失及其培養(yǎng)

員工忠誠度的缺失及其培養(yǎng)

摘要:員工忠誠度與員工在企業(yè)的穩(wěn)定性和積極性發(fā)揮有著密切關系,因此員工忠誠度對企業(yè)發(fā)展具有重要的影響。事實上,員工忠誠度的影響因子很多,企業(yè)必須充分研究各種因素及其因素間的關系,采取切實措施提高員工對企業(yè)的忠誠度。

關鍵詞:員工忠誠度;影響因素;對策

員工忠誠度指員工認同組織，愿意積極參與其中，全力為企業(yè)奉獻的程度。員工忠誠對于企業(yè)的發(fā)展猶如基石和大廈的關系，只有地基打得好才能使大廈穩(wěn)固。員工忠誠度也是反映一個企業(yè)人力資源管理水平的重要指標，也是制約企業(yè)生存發(fā)展的一個重要因素。員工忠誠度的缺失主要有3個層次的原因：

首先是企業(yè)自身的原因：（1）薪酬福利根據(jù)馬斯洛的層次需求理論，物質需求是最基礎的，只有滿足了這一最基本的需求才能有更高層次的滿意度，進而上升為忠誠。這里，值得一提的是過去一直強調的公平政策，在群體中實現(xiàn)公平固然重要，但這只是相對的，薪酬福利的發(fā)放還應該根據(jù)員工的績效來考核，做到收入與崗位貢獻相掛鉤。（2）企業(yè)文化 作為社會人，員工總是希望自己是企業(yè)中的一份子，特別是有用的一份子。在現(xiàn)實中，大多數(shù)企業(yè)不重視也不進行文化建設，使企業(yè)缺少共同的目標和價值觀，很難形成凝聚力，員工對企業(yè)也就沒有歸屬感。（3）溝通渠道不暢通企業(yè)和員工之間沒有建立有效的信息平臺，員工不知道企業(yè)的經(jīng)營狀況，更不知道每天自己

為企業(yè)創(chuàng)造了多少利潤，對企業(yè)缺乏基本的信任感。

其次是企業(yè)的外部因素。在社會經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展的大環(huán)境下，新企業(yè)的崛起給員工的流動提供了機會，企業(yè)員工不再是一個企業(yè)的附屬品，可以自己決定自己的發(fā)展路徑，去更有前途的企業(yè)發(fā)展。同時大量的外企進入中國市場，不僅提供較高的工資，也帶來了新的管理模式，對員工似乎更加有吸引力。

最后員工自身的因素也很重要。正如研究發(fā)現(xiàn)，內控性較強、富于創(chuàng)新性、愿意冒險的員工流動率較高；相反，膽量小、愛面子和“循規(guī)蹈矩”的他控型人員的流動率較低。另外，不同的忍耐力、需要、動機水平和價值觀，特別是不同人性假設觀等因素對行為發(fā)生的時間、方式、強度等都有影響?；橐觥⒛挲g、性別和文化程度等也是引起員工流動的重要因素。通常文化水平較高的年輕男性員工的流動率要高于同樣條件的女性員工和年齡較大的男性員工。

清楚的認識到上述的影響因素，盡管不是全部的因素，企業(yè)便有必要采取切實有效的措施來培養(yǎng)提高員工的忠誠度。

（1）建立全程式、動態(tài)型員工忠誠度管理模式。對員工忠誠度的管理,應該始于員工雇傭前, 并持續(xù)至員工退休或辭職之后。這一過程依時間先后可以分為五個階段招聘期、員工穩(wěn)定期、離職潛伏期、辭職期和辭職后。每一階段的忠誠度管理應該各有側重, 相互配合以此提高員工忠誠度。且每階段各有側重:人才的招聘階段應遵循德才兼?zhèn)涞臉藴剩纫疾烨舐氄叩哪芰?，又要注重考察測試其忠誠度;人員穩(wěn)定階段重在對員工進行培養(yǎng)、激勵，提升員工的人力資源價值，提高員工對企業(yè)的滿意度和歸屬感，同時加強勞動組織管理和必要的紀律約束，堵塞管理漏洞;離職潛伏階段重在觀察員工的行為，及早發(fā)覺具有離職傾向的員工，調查其離職的根本原因，做有針對性的，有效的挽留工作;正式離職階段主要是及時填補空缺職位，建立員工的回訪制度，明白離職員工的真實想法，做一些必要的保護企業(yè)商業(yè)秘密的工作。同時員工忠誠度也是動態(tài)可變的, 需要根據(jù)情況及時調整，不然就可能引起員工忠誠度的降低或喪失。在管理過程中要建立員工誠信檔案來提高員工忠誠度。

（2）企業(yè)對員工忠誠。忠誠作為企業(yè)與員工之間的相互性行為，在實踐中卻需要以企業(yè)對員工的忠誠為先。日本的公司一直以員工高的忠誠度出名，以日本豐田公司為例，該公司非常注意照顧員工的生活，爭取做到在物質利益上與員工“共同成長”。工資標準與同行相比比較高，額外的福利政策也很多：新員工可以住便宜的員工宿舍，工齡在五年以上的員工有權申請低利息購房貸款。此外，公司還為員工提供了完善的教育、體育、衛(wèi)生及娛樂設施。公司對員工的關心深深打動著員工。只有企業(yè)主動把員工擺在第一的位置，對自己的員工忠誠負責，才會換來員工忠誠和熱情。

（3）規(guī)劃員工的職業(yè)發(fā)展道路，與企業(yè)的目標相協(xié)調。企業(yè)應當使員工看到企業(yè)的發(fā)展前景，同時也看到自己的發(fā)展前景，這會使得員工感覺自己是群體中不可或缺的一分子，使員工基礎的看到自己在組織中的發(fā)展道路而不至于為自己所處的地位和未來的發(fā)展感到迷茫。例如惠普公司在因特網(wǎng)上為員工提供技能和需要自我測評的工

具，幫助員工制定詳細的職業(yè)發(fā)展計劃。這是惠普比別的公司有高的員工忠誠度的重要原因。

（4）明確高期望值途徑激勵理論告訴我們激勵力=效價*期望。這里的期望包括兩種一是努力—績效期望二是績效—回報期望，因此員工忠誠度還必須通過對薪資、工作環(huán)境、培訓制度、企業(yè)文化等一系列的精神和物質的滿意度來提高。企業(yè)除確立高效價的目標外, 還要通過提供培訓制度、學習深造機會, 制定晉升制度、合理的酬薪制度, 來滿足員工的這一需要。此外，道格拉斯·麥格雷戈提出了有關人性的兩種截然不同的觀點：一種是消極的X理論；另一種是積極的Y理論。X理論假設員工天生不喜歡工作，只要可能，他們就會逃避工作。因此提升員工的滿意度要區(qū)別對待，對于偏向X理論的員工要采取嚴格管理的措施，然后再考慮提高他們的滿意度，對于偏向于Y理論的員工則要提出高的期望，使員工在自我指導，自我控制下完成任務，實現(xiàn)目標。

（5）建立有歸屬感的企業(yè)文化。一個好的的企業(yè)文化能在企業(yè)中建立一種奮發(fā)、進取、和諧、平等的氛圍和精神。首先，推行參與式管理。核心員工通常傾向于活潑，輕松的 組織環(huán)境。員工在這樣的環(huán)境中能夠得到較高的滿意度。公司的各層應讓更多的員工參與管理，適度授權使員工承擔更多的責任，從而使他們有使命感和不可缺少的感覺。二，要重視情感管理。在如今越來越民主化的環(huán)境下，員工希望得到更多的關注，希望自己的成果得到肯定。僅僅依靠電話或是郵件很難獲得員工真實的內心想法。因此，平時要注重對員工的觀察，通過對員工細微的動作、表情、眼神和姿態(tài)等潛意識行為的觀察、盡可能準確的了解員工的需求，然后采取有針對性的情感管理措施。要使員工感受到企業(yè)對他的重視。三 要尊重個體的差異性。企業(yè)是一個復雜的組織，由不同性格，不同價值觀，不同的世界觀的個體組成。企業(yè)要以包容的心態(tài)接受差異，也只有這樣才能激發(fā)員工的創(chuàng)造力。對于企業(yè)而言，要始終牢記最號的員工不一定是最優(yōu)秀的，但一定是最適合的。企業(yè)在激烈的 生存競爭中, 如何培育一群優(yōu)質的人力資源團隊,，實現(xiàn)企業(yè)目標, 適才比英才更重要。

（6）識別員工的偽忠誠。就忠誠的程度來劃分, 它分為淺層次的和高層次的。低層次的主要是由員工的工作行為組成的, 深層的則包括員工的情感因素, 即指員工發(fā)自內心的隊企業(yè)的熱愛和歸屬感。員工的偽忠誠僅僅由淺層的構成, 而真正企業(yè)要追求的員工忠誠應該是深層次的。在現(xiàn)實的工作中總是有這樣一些員工: 每天按時上下班, 也不違反公司的規(guī)章管理, 這可能給管理者造成一種假象，認為這樣的員工挺忠誠的。但事實上, 這些員工工作是被動的, 他們對工作沒有激情，更談不上創(chuàng)新。他們的基本心態(tài)是: 不求有功, 但求無過, 能混一天算一天。這樣的員工是不會真正對企業(yè)忠誠的, 一旦有更好的工作選擇, 便會毫不猶豫的跳槽，選擇其他公司。如果這樣的員工管理者未能識別出其偽忠誠,反而認為他們很忠誠，讓他們占據(jù)一些重要的職位, 那將會是企業(yè)的一種隱患。因此, 提高對員工忠誠的辨別，更多的看深層反應,：員工不僅做好自己的工作, 而且對企業(yè)有強烈的認同感與歸屬感, 在工作中能夠不斷的創(chuàng)新, 積極參加公司的各種類型活動, 關注企業(yè)的發(fā)展前途, 有與企業(yè)同生存, 共發(fā)展的信念, 只有以這種員工為基石, 才能真正促進企業(yè)的發(fā)展，給企業(yè)以活力。綜上所訴，員工忠誠度的培養(yǎng)是一個動態(tài)的過程，要根據(jù)現(xiàn)實環(huán)境的變化，不斷進行修改調整。象“木桶原理”一樣，員工忠誠度要從最薄弱的環(huán)節(jié)入手，做到各個階段協(xié)調進行。

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第二篇：培養(yǎng)員工忠誠度（定稿）

培養(yǎng)員工忠誠度

企業(yè)必須培養(yǎng)員工企業(yè)的心理歸屬感，即員工對俱樂部盡心竭力的奉獻程度?！敦敻弧返膶谧骷彝旭R斯?斯蒂文曾指出，一個顧客是忠誠還是背叛都是由在你公司遭遇的一系列總和決定的。員工作為高爾夫球俱樂部的組成要素，他們的熱情代表俱樂部的土氣，他們的工作自覺性在潛移默化中體現(xiàn)俱樂部的實力。因此培養(yǎng)員工的忠誠度講大大激發(fā)員工的主觀能動性和創(chuàng)造性，使員工潛在能力得到充分發(fā)揮。忠誠時效率，員工忠誠度的提高和顧客滿意度的提高存在促進作用，也存在必然聯(lián)系。

位于北卡羅來納州夏洛特的日落高爾夫球場，PGA高爾夫總監(jiān)德爾?拉特克利夫采取向教練和球童支付每小時工資以及根據(jù)會員的滿意來支付一定獎金的做法。同時，俱樂部積極實施感情管理，增強管理者和員工之間、員工和員工之間的感情聯(lián)系和思想溝通，滿足他們的心理需求，形成和諧融洽的工作氛圍，還為員工創(chuàng)造良好的人際關系、工作環(huán)境、公平公正的制度和待遇、良好的溝通環(huán)境給員工以光榮感和成就感以及歸屬感等等，并給予他們一個良好的條件，努力把另顧客十分滿意的教練與球童長期留下來，并與會員建立長期穩(wěn)定的關系?？偹苤?，所有的資源中，人力資源是最具有活力的，因為員工是聯(lián)系顧客與俱樂部的橋梁，科學地使用人力資源能幫助俱樂部贏得競爭優(yōu)勢。俱樂部的創(chuàng)新能力最終體現(xiàn)在員工的創(chuàng)新能力上，但這種能力的發(fā)揮還取決于員工的忠誠度。人事培養(yǎng)雖然需要讓俱樂部 話費時間和金錢，但大多數(shù)的情況這對未來是一個很好的投資。在許多高爾夫球俱樂部中，提升員工資質的措施也被視為員工激勵的方法加于執(zhí)行。通過提升員工的資質能力，讓優(yōu)秀員工得到內部的提拔，長期留在俱樂部中工作。

第三篇：如何培養(yǎng)員工的忠誠度

如何培養(yǎng)員工的忠誠度

文/趙聰

一、公司必須不斷成長

競爭太激烈，造成員工的流動率較高，公司也必須在激烈競爭中尋求成長，如果公司停止成長，所有問題就來了。

成長的公司，位置自然比較多、不但夠分配，人才也愿意來。但是公司一旦停止成長，員工就可能對公司的前景產(chǎn)生懷疑，信心不足就會產(chǎn)生流動率，流動率一旦變高，公司手中的項目計劃就更難掌握，一旦造成失誤，訂單就會進一步流失??如此惡性循環(huán)，就是公司忠誠度出現(xiàn)危機的真相。

二、主管必須以身作則

這種連鎖反應也能夠解釋為什么小公司比較容易受到“不忠誠”之害，原因即在于，通常大家對小公司的信心不足。

陳瑞聰指出，大公司忠誠度主要來自三方面：一是理念、制度、福利：二是主管以身作則：三是團隊合作的革命情感。

在理念及制度面，英特爾的Mentor(明導)制值得推薦。所謂“明導”，其實就是每一位新員工都有一位帶他的師傅，主要是對于工作及生活上的協(xié)助，縮短及克服對公司感到“陌生”的時期，而每一位“明導”帶新人的成績也會列入績效考核，作為傳遞公司理念的重要窗口。

剛進來的年輕員工，其實抱怨最多。例如，“為什么沒有加班費?”“為什么第一年沒有分紅配股？”等，但是公司制度的設計有其道理，年輕人一定要沉住氣，也可以多和同學比較，等工作了三五年后，會發(fā)現(xiàn)自己有能力拿得比別人多。一度盛行的“分紅配股”，為科技企業(yè)發(fā)展打下了人才基礎。但年輕人，對股票一定要看淡一點，因為年輕人的年資本來就淺，“還不如把專業(yè)基礎馬步蹲好、多交朋友，就算晚幾年拿股票，但是股票一定以倍數(shù)成長！”陳瑞聰說。

三、團隊必須彼此承諾

制度和理念是看不見的，但員工會從主管身上觀察，包括主管的反應、做事和對待部屬的方式?！爸贫仁沁^去演變而成的，而所有工作流程的目的，就是要讓后繼的人可以重復下去，而未來還有許多工作流程上的變化，就要靠員工繼續(xù)創(chuàng)新了?！备叨瘸兄Z，是忠誠度上升的開始。而領導者就必須在背水一戰(zhàn)的情況下，做出正確的決定?！澳囊粋€路口該轉彎？”“哪一種錢該花？”領導者最后必須承擔下所有風險，“在不確定的時候，做出正確的決定?！?/p>

四、領導人必須氣度寬大

和優(yōu)秀的一流人才相處，并博得他們的忠誠度并不容易，更何況有時意見完全不同；“氣度”要經(jīng)過歷練，一聽到不同的意見，馬上就變臉，肯定是不對的。碰過各種狀況、挫折和危機后，一個成熟的主管會給每個人的不同優(yōu)點，來補強不足之處，比如一個事業(yè)群的主管若是屬于沖刺型，他就會安排保守型的副手；如果栽培的員工要離開，他還是希望可以保持有好的關系。

第四篇：如何培養(yǎng)員工的忠誠度（范文模版）

員工對企業(yè)的忠誠度的定義是：對組織是否忠誠并不取決于是否愿意長期留在組織中服務，也不取決于一個周期工作時間的長短，而是取決于是否愿意在多大程度上做好現(xiàn)在的工作。也就是說，組織忠誠不再傾向于是對未來留職行為的預測，而是對現(xiàn)在在職行為效果的預測。作為企業(yè)來講，不僅僅是需要員工的忠誠度，并且還要有意識地培養(yǎng)員工的忠誠度。

影響員工忠誠度的因素

企業(yè)應該根據(jù)實際情況，首先做好影響企業(yè)忠誠度的分析工作，這樣才能有效建立培養(yǎng)忠誠度的體系。

1.工作分析及工作設計工作的影響。如果企業(yè)沒有做好工作分析的工作或在工作設計上沒有根據(jù)企業(yè)的實際情況及時調整，導致工作重疊、職責混淆、工作缺乏效率、管理分配不平衡，久而久之，員工對工作及工作所帶來的外在都失去了動力，也就逐步丟掉其忠誠度。

2.員工關系管理工作的影響。所謂員工關系管理[/url]，是指與員工在組織中的職位變動有關的人力資源管理活動，包括晉升、調動、降職、辭職、辭退、退休以及紀律處分等方面。員工關系管理工作不完善，員工對企業(yè)的認同感會降低，從而導致工作積極性降低。甚至一部份員工可能會對自己在企業(yè)內部的發(fā)展前景感到失望，從而大大減小其對企業(yè)的忠誠度，做出對企業(yè)不利的行為。

3.績效管理、薪酬工作的影響。如果薪酬制度沒有結合員工個體情況、工作環(huán)境等企業(yè)實際情況而制定，薪酬體系不完善，企業(yè)的薪酬低于同行業(yè)同樣的崗位，都會在很大程度上影響到員工對企業(yè)的忠誠度，如果企業(yè)不及時調整或修改薪酬制度，員工工作的積極性大打折扣，更別談對企業(yè)的忠誠度問題。

4.心理契約的影響。心理契約是指員工與企業(yè)雙方在心理上對彼此有更多的期望，如員工希望組織公正公平地對待自己、給自己充分的發(fā)展機會和空間、給自己可能的支持和關懷，而企業(yè)則希望員工更多的投入、敬業(yè)、超額的努力乃至奉獻。這種雙向的希望通常是非文字性的，也很難量化，是雙方向心的期待。研究表明，企業(yè)和員工雙方能否就這些雙向希望達成(通常是內隱的)契約并高質量地履行契約，在很大程度上決定了員工的忠誠度質量。

5.內源性動機的影響。出于內源性動機工作的員工，看重的是工作本身，諸如尋求挑戰(zhàn)性的工作、為工作和組織多做貢獻的機會以及充分實現(xiàn)個人潛力的機會。如果員工對工作本身缺乏興趣，即使工作再有挑戰(zhàn)性，再有成就感，也無法激起員工更好的做好工作，其對企業(yè)的忠誠度也就受到一定影響。

6.外源性動機的影響。外源性動機，是指那種不是工作本身引起而是由與工作并沒有內在聯(lián)系的外部刺激或原因引發(fā)的動機。例如：有人為了提薪而努力工作，或者是為避免受到懲罰而完成工作指標，這是為了外部物質利益或為了免受外部的批評而做的工作，并不是對工作本身發(fā)生興趣。出于外源性動機工作的員工更看重工作所帶來的報償，諸如工資、獎金、表揚、地位等等。

7.其他原因的影響。如看不到提升的機會、人際關系上的矛盾特別是與直接上級或高層領導的矛盾、企業(yè)文化不利于自己的個性發(fā)展、感覺自己在企業(yè)中沒有得到公平對待、缺少工作保障、工作壓力大、個人生活問題等因素，都會或多或少地影響到員工對企業(yè)的忠誠度。

構建企業(yè)忠誠度培養(yǎng)體系的方法

企業(yè)不能被動地等待員工主動忠誠，應從員工入職時就要按照既定程序或方法，有意識培養(yǎng)企業(yè)所需要的忠誠度。

1.企業(yè)要有主動培養(yǎng)員工對企業(yè)忠誠的意識。企業(yè)應按照企業(yè)的文化和企業(yè)的所需，建立一整套培養(yǎng)忠誠度的體系，這個體系需要依靠各項制度來支撐。同時，企業(yè)的各層級領導也應具備有意識的培養(yǎng)意識，在平時工作中，有意識的增強員工對企業(yè)的忠誠度，特別是員工的直接領導。

2.做好工作分析和工作設計工作。工作說明書應內容清楚、責權明確。在界定工作時，應盡量使用專業(yè)的詞語來描述工作的目的和范圍、責任權限的程度和類型、技能的要求，并且能隨企業(yè)的變化而及時更新?？梢試L試建立工作特性模型和工作設計的模型，通過模型的建立及時對員工工作內容、任職資格等作出適合企業(yè)發(fā)展情況的調整。為提高員工對工作的投入度，可以采用工作豐富化和自主性工作團隊，引入員工參與管理等方式。

3.加強與完善員工關系管理。在涉及員工關系中的晉升、調動、降職、辭職、辭退、紀律處分等工作時，要盡可能的避免由此帶來對相當部份員工忠誠度的影響?？梢钥紤]利用下列各種機會來培養(yǎng)和增進員工對企業(yè)的忠

誠：

一是利用好新員工加盟企業(yè)的時機。可以根據(jù)員工的具體崗位設計一套推薦方案，在新員工熟悉環(huán)境的同時，讓其他員工第一時間了解他的詳細情況。這樣，就能夠盡可能快地消除新員工的局促感，在感受得到老員工、新環(huán)境認同的同時，建立對他們的認同感。

二是充分尊重員工的意見和建議?，F(xiàn)代企業(yè)都有嚴密的內部分工、嚴明的組織紀律以及嚴格的規(guī)章制度，這些約束性的內容應該在出臺之前充分征求各級員工的意見和建議，在確定了其合理性之后，才可能得到員工的認可;即便沒有采納員工的意見，也應該通過公開場合作出相應的解釋。這樣，才能變“要員工去做”為“員工要去做”，并令員工感受到自己主人翁的地位。

三是決策或評價公正、公平、公開。員工對于自己的能力水平、崗位工作、工資收入、獎懲情況、地位作用等方面是非常敏感的，管理者在做這些方面的決策或評價時一定要確?？陀^性和公正性，以事實說話，依數(shù)據(jù)評價，以德以理服人，這樣才能得到員工對于結果的認同，從而培養(yǎng)出一種彼此尊重、信任、理解、包容、團結互助、通力合作、身心愉悅的和諧氛圍。

四是搭建展示自我的舞臺。對于員工而言，在自己職位上能夠發(fā)揮出想像力和創(chuàng)造力，可以自主地處理自己的業(yè)務是企業(yè)對其認可與否的表現(xiàn)之一;反過來，員工也將這種認可程度作為自己對企業(yè)認同感高低的基礎。因此，適時地將最困難、最光榮的重要工作交給員工，盡最大努力支持員工，安撫和鼓勵員工的失敗，充分給予發(fā)言的權利等手段，都可以提高員工對企業(yè)的認同感。

五是要讓員工感受到自身的價值。給員工機會展示才華，是令員工感受自身價值的途徑之一，但更重要的是在他們做出成績的時候給予充分的肯定與獎勵。員工有了成功的經(jīng)驗，有助于他們樹立工作的信心，同時產(chǎn)生對企業(yè)的認同感。

六是為員工提供交往、交流的機會。定期組織晚餐會、舞會、體育比賽等類似社交活動，可以給員工提供發(fā)展個人關系、職業(yè)關系的場合和機會。豐富多彩的企業(yè)社交活動，在促進員工內部相互認同的同時，也會獲得員工的贊同，從而增強他們對企業(yè)的認同感。

4.建立客觀公正的績效管理[/url]與薪酬體系。為保證薪酬體系的客觀公正性，企業(yè)要盡可能做好薪酬調查和工作分析工作，這樣制定出的薪酬體系較能符合企業(yè)和員工個人的實際情況，員工也就明白本人處在什么崗位，應拿什么工資，如要拿更高的工資，應該怎么做。如寬帶薪酬、股權計劃、利潤分成分享等，是近年來一些企業(yè)為了增強員工忠誠度采用的一些新的薪酬體系。

5.內源性動機和外源性動機互補。內源性和外源性兩種動機是互補的，必須結合起來才能對個人行為發(fā)生更大的推動作用。

一方面，通過表揚與批評，促使員工去追求符合企業(yè)要求的目標，從而實現(xiàn)企業(yè)對其行為的調節(jié)與控制。另一方面，要引導員工對其所從事的某項工作發(fā)生內在的興趣，從而使他們更加自覺的工作。

一方面，企業(yè)通過各種外部激勵措施激發(fā)員工動機，影響員工行為。常見的激勵方式包括物質獎勵、福利、晉升、表揚、批評、懲罰等等。這些激勵方式都是外附性的，是附加于工作以外的。另一方面，企業(yè)力圖促進員工的成就感，激勵人們把注意力聚焦在工作內部。工作成功本身就是一種有效的激勵，也就是通常所稱的內部激勵。相對來說，內部激勵較難控制。

6.建立企業(yè)與員工發(fā)展的共同愿景。建立共同愿景可以使員工產(chǎn)生強烈的歸屬意識，形成巨大的凝聚力，從而提高他們對企業(yè)的忠誠度。

一是從個人愿景到共同愿景。個人愿景是指個人對自己未來發(fā)展的一種愿望，共同愿景由個人愿景匯集而成，即企業(yè)的共同愿景必須構筑在個人愿景之上，但同時，共同愿景又不同于個人愿景，它應該高于個人愿景。二是培育組織價值觀念。組織的價值觀是一種價值取向化，這種價值取向首先需要得到組織最高管理者的身體力行和大力提倡，即存在一個引導和培育的問題;其次還需要注意這種價值取向的慣性作用。

三是培養(yǎng)使命感。使命感的培養(yǎng)需要組織的管理者做大量的宣傳教育和培養(yǎng)工作。例如使用一些簡練、明了、有激勵性的文字加以表達，讓員工在想起來或讀起來的時候，能夠產(chǎn)生一種神圣的使命感和自豪感。

綜上所述，企業(yè)有意識培養(yǎng)員工忠誠度的措施是一個動態(tài)的、可變的循環(huán)的過程，隨著社會大環(huán)境和企業(yè)小環(huán)境以及員工個體因素，其培養(yǎng)體系也需要不斷的修正。正如“木桶理論”所描述的那樣，員工忠誠度管理的整體

成效是由最弱的環(huán)節(jié)所決定的，因此只有各個階段的員工忠誠度管理能力協(xié)調發(fā)展、同步提升，才能充分發(fā)揮這種管理模式的作用，進而有效地提升員工忠誠度。

第五篇：員工忠誠度的培養(yǎng)

第九章員工忠誠度的培養(yǎng)

第一節(jié)員工忠誠

一、員工忠誠概述

（一）員工忠誠研究的發(fā)展歷程

（二）員工忠誠的含義

1、《現(xiàn)代漢語詞典》關于忠誠的定義

2、喬西亞?羅伊斯（Josiah Royce）關于忠誠的定義

3、梅耶（Meyer）和艾倫（Allen）

4、波羅（Blau）和鮑爾（Boal）

我們認為：員工忠誠是社會組織中，為了實現(xiàn)組織和個人的預期目標，員工與組織之間維持一種穩(wěn)定持久的和諧關系的總稱，也稱為員工承諾或組織承諾。

忠誠是相對的，2003年，浙江大學曾有一項對員工忠誠度的調查，結果顯示：社會對忠誠的理解正在變化，對公司的忠誠不再被看重。員工首先考慮的是忠誠于自己的職業(yè)，其次是忠誠于直接的領導，最后考慮的才是對公司的忠誠。

蒙牛董事長牛根生說：“小勝憑智，大勝靠德?！彼阅軌蜷L流于天下，在于其廣施仁德于萬物，雨水及河汛隨季節(jié)而至，孜孜不倦地忠實于自己滋潤萬物的職責。依托持續(xù)的良善之舉，方能與世間萬物共生共榮?！按髣佟庇谒裕拇_是實至名歸。

“我首先是一個人，再而是一個商人?！崩罴握\的話道出了做一個成功商人的秘訣。

故去的兩院院士、北大方正董事局前主席王選教授的觀點與李嘉誠不謀而合。他認為，做一個好人是做好一切事情的前提。他曾回憶起1947年他10歲上小學五年級時，老師要在班上評選一個品德好而且受同學歡迎的學生，那次王選以絕對多數(shù)票當選?！皬哪菚r起我就知道，一定要先做一個好人。”王選說，“什么叫好人？北京大學季羨林先生曾說過，?考慮別人比考慮自己更多就是好人?。根據(jù)現(xiàn)實情況，這一標準我覺得可以再降低一點：考慮別人與考慮自己一樣多就算好人。”

兩位長者的說法，讓我們想到中國人最熟悉的一個字：“仁”?！叭省弊郑筮呉粋€“人”字旁，右邊是一個“二”字。哪兩個人呢？就是想到自己，想到別人。好好做人，至少要做一個好人，考慮自己與考慮別人一樣多。按照中國人的德行修養(yǎng)標準，通常會有這樣的說法，道德最完備的人是圣人，其次是賢人，再次是君子，比君子的德行再低一點的人就是好人。好人，應該是成功人士包括商界人士的道德底線。

柳傳志說了句名言：“小公司做事，大公司做人”。就是說，只做事，只注意一城一池的得失，這樣的公司長不大，只能是個小公司；而注重做人的根本，有一以貫之理念的公司，必定可以成為大公司。

清朝康熙皇帝曾明確提出：“觀人必先心術，次才學。心術不善，縱有才學何用？”不僅這位明君有此智慧，早其六百余年的宋代賢臣司馬光亦有雅言。司馬光認為“德”與“才”之間是

本與末、統(tǒng)帥與被統(tǒng)帥的關系。他在《資治通鑒》中指出：“才者，德之資也；德者，才之帥也。自古昔以來，國之亂臣，家之敗子，才有余而德不足，以至于顛覆者多矣?！彼€具體分析了不同人的德才素質：“才德全盡謂之圣人，才德兼亡謂之愚人，德勝才謂之君子，才勝德謂之小人”。

善于總結學習前人經(jīng)驗的牛根生非常注重德行操守。從蒙牛乳業(yè)的用人原則，我們可以感受到企業(yè)的“德風”：有德有才破格重用，有德無才培養(yǎng)使用，有才無德限制錄用，無德無才堅決不用。

（三）員工忠誠的類型

1、情感忠誠、繼續(xù)忠誠和規(guī)范忠誠

2、對個體忠誠、對團體忠誠和對原則忠誠

例1：追星一族

例2：精英主義與集體主義

3、有條件忠誠和無條件忠誠

（四）員工忠誠度的含義

近日一本風靡全球的書《A Message to Garcia》，引起了世人的觀注，文中敘述了一個名叫羅文的中尉軍官，對祖國與人民懷有極高的忠誠，并在此忠誠度的激勵下歷經(jīng)艱難險阻終于把信準時送交給加西亞將軍，出色完成上級所交付的艱巨任務。此書闡明了一個哲理：“忠誠”。

二、員工忠誠的作用

美國哈佛商學院的詹姆斯·赫斯克特等教授在研究總結美國西南航空公司、美洲快遞公司、英國航空公司、施樂公司、迪士尼公司等世界知名大公司的經(jīng)驗后得出：企業(yè)的利潤及其增長主要由顧客的忠誠（滿意）來推動，顧客忠誠（滿意）否在很大程度上受提供給顧客的價值影響，而顧客的價值主要是由忠誠員工創(chuàng)造的，而員工的忠誠來源于企業(yè)所提供的良好的工作環(huán)境，良好的工作環(huán)境是因為有企業(yè)的利潤及其增長作保障，從而形成因果循環(huán)鏈，這就是著名的服務利潤鏈理論，其中，員工忠誠是生產(chǎn)效率提高、企業(yè)利潤增長與顧客忠誠的原動力。

（一）降低招聘、離職和培訓等人工成本

（二）樹立和提升企業(yè)的形象

（三）發(fā)現(xiàn)、吸引和留住顧客

（四）推薦優(yōu)秀員工

（五）為企業(yè)額外付出

（六）穩(wěn)定和增強資本來源

三、我國企業(yè)員工忠誠度現(xiàn)狀

（一）員工忠誠度下降的表現(xiàn)

1、跳槽頻繁、流動加劇

李開復進入微軟后曾對媒體說的一句話：微軟是我服務的最后一個商業(yè)公司的話猶然在耳，半年后他卻又很確定地跳槽了，而且是老東家最直接的競爭對手。

一個已經(jīng)習慣于充當行業(yè)老大角色的企業(yè)，怎能容忍任何新興力量挑戰(zhàn)其權威。所以，當時下最紅的企業(yè)Google從老大微軟那里挖走了一個名叫李開復的副總裁時，那個粗野的、被業(yè)界稱為微軟壞小子的CEO鮑爾默，表現(xiàn)得怒不可遏，鮑爾默甚至還曾經(jīng)因為一名資深工程師跳槽到Google而摔過椅子，并發(fā)誓要活埋Google。而在7月5日，當李開復拿著辭職書推開比爾·蓋茨的辦公室的時候，比爾·蓋茨給給他的是一個黑色幽默式的回應：我們早就有告Google的計劃了，我們一直在等待一個副總裁級的人辭職，這樣起訴就合適了。

[鏈接一]跳槽的幾個理由

下列情況，出現(xiàn)其一，就應該考慮跳槽。

沒有發(fā)展空間：在單位感受壓抑，無法發(fā)揮你的優(yōu)勢，不被重視，發(fā)展、晉升空間小。對目前的工作缺乏激情或者興趣：對工作失去激情或者興趣，注定不會成功，應該馬上跳槽。

公司面臨倒閉：皮之不存，毛將焉附？

不能勝任現(xiàn)在的工作：遲早被開掉，識時務者為俊杰，跳吧。

損害健康的工作：身體是革命的本錢，如果不能承受巨大的工作壓力，或者工作本身損害身體，就跳槽吧。

有更好的機會：更好的機會的含義應該是新的工作能夠給你帶來實質性的變化，質的飛躍。

[鏈接二]忠誠于公司的N個理由

業(yè)績需要時間來創(chuàng)造：頻繁跳槽不利于你個人才能的充分發(fā)揮。

忠誠的員工會得到老板的信任：老員工更容易得到上司的信任，有更大的發(fā)揮空間。有利于建立個人的職業(yè)品牌：忠誠的員工得到人們的尊重。

跳槽的成本很高：除了金錢損失之外，還有對新工作心理上的適應成本，而且新工作未必一定比原來的好。

女怕嫁錯郎，男怕入錯行：失戀了決不該自暴自棄隨便找個人嫁了，找工作也是同樣。最成功的跳槽VS最不成功的跳槽

與李開復可比較的是，原來鳳凰衛(wèi)視著名主持人梁冬，成功地跳槽到百度，現(xiàn)在梁冬在百度的身價已經(jīng)達到了1億元人民幣左右，與原來主持人區(qū)區(qū)百萬元的年薪相比顯然是天壤之別。

對于梁冬本人來說，可以算做一次成功的跨越，也是一個漂亮的轉身。而梁冬之所以跳的非常完美，原因在于鳳凰衛(wèi)視與百度并不是直接的競爭對手，他避免了掉入競業(yè)禁止的險境。而且，梁冬的職業(yè)也保持了一定的連續(xù)性，因為他原本就是廣告專業(yè)出身，而且一直在鳳凰做主持人的同時，也在從事品牌策劃工作。

而金蝶前副總裁的跳槽，可謂是最不成功的一次跳槽。2004年12月，吳強從金蝶離職后立刻到用友擔任副總裁，分管國際業(yè)務。由于吳強與金蝶簽署了《離職備忘錄》，承諾離職后一年內不在北京用友軟件股份有限公司及附屬公司等公司任職，并因此獲得競業(yè)限制補償。結果吳強這種無視法律的行為激怒了金蝶，成為了被告，被深圳仲裁委員裁決違背競業(yè)限制承諾。旋即，用友公司發(fā)表書面聲明,解除與吳的雇傭關系。吳強只好從2005年4月份賦閑在家，另做打算。

[鏈接三]可以跳，但應該慎重的情況

以下情況，可以考慮跳槽，但跳槽并不是必然選擇，應該首先嘗試改變目前的狀況。薪水低：應該首先考慮同現(xiàn)在的老板談判，爭取更高薪水。

和上司不和：原因可能是多方面的，有可能是你自己的原因，應該嘗試同老板改善關系，說不定能創(chuàng)造奇跡。

人際關系差：如果是自己的原因，應該考慮改變自己的行為，而不是輕率跳槽。

2、對工作缺乏主動，責任心差

3、多種兼職、副業(yè)為主

好在我們的阿憶是當了副教授才哭窮的，此前已經(jīng)在電視臺掙了大把的銀子，在“哭窮”之際，剛在中關村附近新購置了一套豪宅，“300萬差1萬”，首付90萬。他自稱，計劃兩年內還清按揭月供的貸款本息460萬。為此，他又在教學之外兼了兩份差事——一個電視欄目的總策劃和一份電視雜志的總編輯。

4、多吃多占、損公肥私

5、出賣情報、收受回扣

可口可樂公司全球總部的秘書喬亞·威廉姆斯從公司偷了新產(chǎn)品樣本，試圖把這賣給百事公司,將面臨10年“牢獄之災”。

現(xiàn)在，41歲的威廉姆斯已經(jīng)從可口可樂公司的全球品牌經(jīng)理，淪落為了階下囚。這一失足，給她帶來了巨大的痛苦和代價。威廉姆斯本打算以150萬美元的高價把它賣給公司的死對頭———世界上第二大可樂生產(chǎn)商百事公司。

24日天，威廉姆斯在亞特蘭大法庭上，被指控與其他兩個同謀合伙，非法盜取并買賣公司商業(yè)機密———合謀者分別為30歲的紐約人布萊恩·迪姆松，和來自喬治亞洲的41歲的艾德蒙德·杜黑尼。

涉嫌偷竊可口可樂商業(yè)機密的兩個被告迪姆松和杜黑尼，在美國聯(lián)邦法庭承認控罪，他們將可能被判監(jiān)禁10年和罰款25萬美元。

律師指出杜黑尼以承認控罪請求減輕刑罰，他表示愿意和法庭合作以換取威廉斯出庭。

（二）員工忠誠度下降的原因

1、個人層面

（1）個人態(tài)度和技能

所有重視服務的公司都極為重視服務的起點——員工的選擇。而選擇的標準最重要的是態(tài)度。重視服務的公司會用各種方式試探和選擇合適的員工：

海航選擇空服人員的標準是“慈善”。盡管沒人能給這兩個字下一個確切的定義，但我相信誰都能理解這是怎么一回事。

Schindlerhof找的是“把服務當作快樂的人”。同樣，雖然你無法下一個科學的定義，但每一個普通人都知道什么樣的人是這一類人。

國外越來越多的公司開始流行根據(jù)一個人的價值觀/生活風格選擇員工。這樣做的道理是：你可以改變一個人外在的一切，但改變一個人的價值觀是極為困難的。我的一個中科院研究文化和心理學的教授朋友說，一個人的價值觀基本上在學校就已經(jīng)形成，之后幾乎無法改變。作為老總，你能做的僅僅是挑選。

“無敵服務公司”故意強調自己公司工作的負面（臟、累、要求極高等），以期把不適合的人嚇走，而只留下那些以“苦”為“樂”的人。

“無敵服務公司”的另外一個做法是：鼓勵自己的員工推薦員工。每個推薦成功（標準：新員工能過試用期）的老員工可以得到數(shù)千元的獎勵。這樣做的好處可想而知：自己的員工最知道自己的企業(yè)需要什么樣的人，由于這些被推薦者將來是自己的同事，他們也不得不十分小心。重要的是，找到你自己的標準和做法，從眾多的應聘者中篩選適合你的員工。

你面臨的選擇通常是一個員工的素質/態(tài)度和工作能力/技能。你會碰上四類人： 素質/態(tài)度好，能力/技能也高的人。這樣的人不用說，你要張開雙臂擁抱。

素質/態(tài)度不好，能力/技能也不高的人。這樣的人也毫無疑問要放棄。

問題是如何在第三、第四類中做抉擇：

素質/態(tài)度很好，但能力/技能（暫時）不高。

素質/態(tài)度不怎么樣，但能力可能很強，也許能在短期內給你帶來效益。

我（和所有信奉服務至上的人）的忠告是：不要第四種人，哪怕是你從他身上短時間內能掙錢！做人、做事第一重要的是態(tài)度。一個人如果有良好的心態(tài)和一定的素質，其余的能力和技能都是可以學習的。

（2）對家庭的責任

（3）工作參與度

（4）工作中的情感體驗

（5）工作自主權

（6）領導觀念

2、企業(yè)層面

（1）招聘制度不合理

（2）薪酬整體水平太低，分配制度不合理

通用電氣公司總裁韋爾奇說：“人們一般不愿意改變自己的行為模式，除非你獎賞他們

這樣做。”古語云：“軍無財，士不來；軍無賞，士不往?！蔽镔|刺激是使人們努力工作的極其重要的激勵，想要提高員工的工作積極性的企業(yè)應該充分重視這一點。

摩托羅拉在制定“論功定酬”的薪金原則時，確定了一個公正的評估體系。按照這個評估體系，摩托羅拉對員工進行了公平、公開、公正的績效考核。

格力公司的工資制度與眾不同，但同樣體現(xiàn)了論功定酬的原則。在格力公司，一線工人收入高于普通白領。這還不算，每年還要請全廠的工人與職員外出旅游。格力公司認為，藍領工人是質量控制的關鍵人物。基于這種認識，格力公司特別注重增強藍領工人的榮譽感。每年來到格力的大學生必須在車間裝配線上工作三個月干活，這就使得他們對藍領工人的實際工作狀況有一個切身的體會。

聯(lián)想提倡“以業(yè)績?yōu)閷颉?，這其實也是注重業(yè)績的一種薪酬制度。聯(lián)想公司不重學歷重能力，不重資歷重業(yè)績。聯(lián)想的組織結構分為四個層次：公司層；部門層；經(jīng)理層；員工層。聯(lián)想大的事業(yè)部有300多員工，其薪酬制度就是按照個人對企業(yè)的貢獻來決定。經(jīng)理所承擔的責、權、利與普通員工相比有極大差異，收入高些也是理所當然的。

（3）人職不匹配

（4）扭曲的企業(yè)文化

（5）沒有員工的職業(yè)生涯規(guī)劃

（6）工作壓力

案例:百度裁員與企業(yè)忠誠度

2006年7月10日，百度做出了該公司成立以來的首次裁員活動，犧牲者是該公司企業(yè)軟件事業(yè)部的40多名員工。

都說百度搜索的速度快，沒想到百度裁員的速度更快，快得毫無征兆。從通知開會到宣布裁員結果，再到辦理裁員交接手續(xù)，一共只有4個小時。如此快速的裁員，將百度一下子推到了各種聲音匯集的焦點，當然，絕大部分聲音不是對百度利好的聲音。

由于百度被裁員工與人力資源部的對話錄音被曝光，一些細節(jié)得以披露，百度立刻身陷“侮辱員工”這一道德漩渦。在網(wǎng)上流傳的對話中，一名月薪7000元的銷售經(jīng)理被要求接受月薪只有600元的技術支持職位，否則將被公司裁掉。這一看似有些荒唐的事情，怎么也不該發(fā)生在百度身上。要知道，百度可是“2005CCTV中國最佳雇主”之一，“2006最佳雇主新上榜企業(yè)獎”的獲得者。

從月薪7000元到600元，對一個員工的“定價”存在如此巨大的落差，只會讓我們得出兩種可能的判斷：要么是百度人力資源的水平太低，當初看走了眼；要么就是百度故意擺出一個不可能被人接受的合同，從而找借口逼迫對方被裁。雖然百度方面一再辯解，聲稱此次裁員屬于正常調整，但這種很不仗義的做法的確有“侮辱員工”之嫌。此時此刻，大批的網(wǎng)民和百度的一些員工早已將百度與“人走茶涼”、“過河拆橋”、“兔死狗烹”、“鳥盡弓藏”這些貶義詞聯(lián)系在一起，百度的聲譽已經(jīng)降到了歷史低點。

3、國家層面

（1）法制不健全

（2）人事制度改革

（3）政府官員績效評價制度

績效管理與績效考評

(一)績效考評概念。指一種正式的員工評估制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，即對照工作目標或績效標準，采用科學的方法，評定組織中員工的工作目標完成情況、員工的工作職責履行程度、員工的發(fā)展情況等等，并將上述評定結果反饋給員工的過程。

(二)績效管理概念。就是為實現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標，采用科學的方法，通過對員工個人或群體的行為表現(xiàn)、勞動態(tài)度和工作業(yè)績，以及綜合素質的全面監(jiān)測、考核、分析、評價，充分調動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質，挖掘其潛力的活動過程。

(三)績效考評與績效管理的關系

1、區(qū)別

? 績效管理是一個完整的系統(tǒng)，績效考評是績效管理的核心內容

? 績效管理是一個完整的管理過程，而績效考評只是其中的一個局部環(huán)節(jié)，是一個階

段性的總結

? 績效管理具有前瞻性，績效考評只是回顧過去的某一階段成果

? 績效管理既是手段又是方法，而績效考評只是一種手段

? 績效管理注重能力的培養(yǎng)，而績效考評則只注重成績的大小

? 績效管理注重事先的信息溝通和績效提高，而績效考評則偏重事后的評價

2、聯(lián)系

? 績效考評是績效管理的支撐點和核心內容，為績效管理的運行與實施提供前提和依

據(jù)

? 績效考評還從微觀上體現(xiàn)了績效管理的目標和要求，并為組織績效管理的開展提供

了豐富的內容