第一篇：培養(yǎng)員工忠誠(chéng)度（定稿）

培養(yǎng)員工忠誠(chéng)度

企業(yè)必須培養(yǎng)員工企業(yè)的心理歸屬感，即員工對(duì)俱樂(lè)部盡心竭力的奉獻(xiàn)程度。《財(cái)富》的專欄作家托馬斯?斯蒂文曾指出，一個(gè)顧客是忠誠(chéng)還是背叛都是由在你公司遭遇的一系列總和決定的。員工作為高爾夫球俱樂(lè)部的組成要素，他們的熱情代表俱樂(lè)部的土氣，他們的工作自覺性在潛移默化中體現(xiàn)俱樂(lè)部的實(shí)力。因此培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度講大大激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性，使員工潛在能力得到充分發(fā)揮。忠誠(chéng)時(shí)效率，員工忠誠(chéng)度的提高和顧客滿意度的提高存在促進(jìn)作用，也存在必然聯(lián)系。

位于北卡羅來(lái)納州夏洛特的日落高爾夫球場(chǎng)，PGA高爾夫總監(jiān)德爾?拉特克利夫采取向教練和球童支付每小時(shí)工資以及根據(jù)會(huì)員的滿意來(lái)支付一定獎(jiǎng)金的做法。同時(shí)，俱樂(lè)部積極實(shí)施感情管理，增強(qiáng)管理者和員工之間、員工和員工之間的感情聯(lián)系和思想溝通，滿足他們的心理需求，形成和諧融洽的工作氛圍，還為員工創(chuàng)造良好的人際關(guān)系、工作環(huán)境、公平公正的制度和待遇、良好的溝通環(huán)境給員工以光榮感和成就感以及歸屬感等等，并給予他們一個(gè)良好的條件，努力把另顧客十分滿意的教練與球童長(zhǎng)期留下來(lái)，并與會(huì)員建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的關(guān)系。總所周知，所有的資源中，人力資源是最具有活力的，因?yàn)閱T工是聯(lián)系顧客與俱樂(lè)部的橋梁，科學(xué)地使用人力資源能幫助俱樂(lè)部贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。俱樂(lè)部的創(chuàng)新能力最終體現(xiàn)在員工的創(chuàng)新能力上，但這種能力的發(fā)揮還取決于員工的忠誠(chéng)度。人事培養(yǎng)雖然需要讓俱樂(lè)部 話費(fèi)時(shí)間和金錢，但大多數(shù)的情況這對(duì)未來(lái)是一個(gè)很好的投資。在許多高爾夫球俱樂(lè)部中，提升員工資質(zhì)的措施也被視為員工激勵(lì)的方法加于執(zhí)行。通過(guò)提升員工的資質(zhì)能力，讓優(yōu)秀員工得到內(nèi)部的提拔，長(zhǎng)期留在俱樂(lè)部中工作。

第二篇：如何培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度

如何培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度

文/趙聰

一、公司必須不斷成長(zhǎng)

競(jìng)爭(zhēng)太激烈，造成員工的流動(dòng)率較高，公司也必須在激烈競(jìng)爭(zhēng)中尋求成長(zhǎng)，如果公司停止成長(zhǎng)，所有問(wèn)題就來(lái)了。

成長(zhǎng)的公司，位置自然比較多、不但夠分配，人才也愿意來(lái)。但是公司一旦停止成長(zhǎng)，員工就可能對(duì)公司的前景產(chǎn)生懷疑，信心不足就會(huì)產(chǎn)生流動(dòng)率，流動(dòng)率一旦變高，公司手中的項(xiàng)目計(jì)劃就更難掌握，一旦造成失誤，訂單就會(huì)進(jìn)一步流失??如此惡性循環(huán)，就是公司忠誠(chéng)度出現(xiàn)危機(jī)的真相。

二、主管必須以身作則

這種連鎖反應(yīng)也能夠解釋為什么小公司比較容易受到“不忠誠(chéng)”之害，原因即在于，通常大家對(duì)小公司的信心不足。

陳瑞聰指出，大公司忠誠(chéng)度主要來(lái)自三方面：一是理念、制度、福利：二是主管以身作則：三是團(tuán)隊(duì)合作的革命情感。

在理念及制度面，英特爾的Mentor(明導(dǎo))制值得推薦。所謂“明導(dǎo)”，其實(shí)就是每一位新員工都有一位帶他的師傅，主要是對(duì)于工作及生活上的協(xié)助，縮短及克服對(duì)公司感到“陌生”的時(shí)期，而每一位“明導(dǎo)”帶新人的成績(jī)也會(huì)列入績(jī)效考核，作為傳遞公司理念的重要窗口。

剛進(jìn)來(lái)的年輕員工，其實(shí)抱怨最多。例如，“為什么沒有加班費(fèi)?”“為什么第一年沒有分紅配股？”等，但是公司制度的設(shè)計(jì)有其道理，年輕人一定要沉住氣，也可以多和同學(xué)比較，等工作了三五年后，會(huì)發(fā)現(xiàn)自己有能力拿得比別人多。一度盛行的“分紅配股”，為科技企業(yè)發(fā)展打下了人才基礎(chǔ)。但年輕人，對(duì)股票一定要看淡一點(diǎn)，因?yàn)槟贻p人的年資本來(lái)就淺，“還不如把專業(yè)基礎(chǔ)馬步蹲好、多交朋友，就算晚幾年拿股票，但是股票一定以倍數(shù)成長(zhǎng)！”陳瑞聰說(shuō)。

三、團(tuán)隊(duì)必須彼此承諾

制度和理念是看不見的，但員工會(huì)從主管身上觀察，包括主管的反應(yīng)、做事和對(duì)待部屬的方式?！爸贫仁沁^(guò)去演變而成的，而所有工作流程的目的，就是要讓后繼的人可以重復(fù)下去，而未來(lái)還有許多工作流程上的變化，就要靠員工繼續(xù)創(chuàng)新了?！备叨瘸兄Z，是忠誠(chéng)度上升的開始。而領(lǐng)導(dǎo)者就必須在背水一戰(zhàn)的情況下，做出正確的決定?！澳囊粋€(gè)路口該轉(zhuǎn)彎？”“哪一種錢該花？”領(lǐng)導(dǎo)者最后必須承擔(dān)下所有風(fēng)險(xiǎn)，“在不確定的時(shí)候，做出正確的決定。”

四、領(lǐng)導(dǎo)人必須氣度寬大

和優(yōu)秀的一流人才相處，并博得他們的忠誠(chéng)度并不容易，更何況有時(shí)意見完全不同；“氣度”要經(jīng)過(guò)歷練，一聽到不同的意見，馬上就變臉，肯定是不對(duì)的。碰過(guò)各種狀況、挫折和危機(jī)后，一個(gè)成熟的主管會(huì)給每個(gè)人的不同優(yōu)點(diǎn)，來(lái)補(bǔ)強(qiáng)不足之處，比如一個(gè)事業(yè)群的主管若是屬于沖刺型，他就會(huì)安排保守型的副手；如果栽培的員工要離開，他還是希望可以保持有好的關(guān)系。

第三篇：如何培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度（范文模版）

員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度的定義是：對(duì)組織是否忠誠(chéng)并不取決于是否愿意長(zhǎng)期留在組織中服務(wù)，也不取決于一個(gè)周期工作時(shí)間的長(zhǎng)短，而是取決于是否愿意在多大程度上做好現(xiàn)在的工作。也就是說(shuō)，組織忠誠(chéng)不再傾向于是對(duì)未來(lái)留職行為的預(yù)測(cè)，而是對(duì)現(xiàn)在在職行為效果的預(yù)測(cè)。作為企業(yè)來(lái)講，不僅僅是需要員工的忠誠(chéng)度，并且還要有意識(shí)地培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度。

影響員工忠誠(chéng)度的因素

企業(yè)應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況，首先做好影響企業(yè)忠誠(chéng)度的分析工作，這樣才能有效建立培養(yǎng)忠誠(chéng)度的體系。

1.工作分析及工作設(shè)計(jì)工作的影響。如果企業(yè)沒有做好工作分析的工作或在工作設(shè)計(jì)上沒有根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況及時(shí)調(diào)整，導(dǎo)致工作重疊、職責(zé)混淆、工作缺乏效率、管理分配不平衡，久而久之，員工對(duì)工作及工作所帶來(lái)的外在都失去了動(dòng)力，也就逐步丟掉其忠誠(chéng)度。

2.員工關(guān)系管理工作的影響。所謂員工關(guān)系管理[/url]，是指與員工在組織中的職位變動(dòng)有關(guān)的人力資源管理活動(dòng)，包括晉升、調(diào)動(dòng)、降職、辭職、辭退、退休以及紀(jì)律處分等方面。員工關(guān)系管理工作不完善，員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感會(huì)降低，從而導(dǎo)致工作積極性降低。甚至一部份員工可能會(huì)對(duì)自己在企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展前景感到失望，從而大大減小其對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，做出對(duì)企業(yè)不利的行為。

3.績(jī)效管理、薪酬工作的影響。如果薪酬制度沒有結(jié)合員工個(gè)體情況、工作環(huán)境等企業(yè)實(shí)際情況而制定，薪酬體系不完善，企業(yè)的薪酬低于同行業(yè)同樣的崗位，都會(huì)在很大程度上影響到員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，如果企業(yè)不及時(shí)調(diào)整或修改薪酬制度，員工工作的積極性大打折扣，更別談對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度問(wèn)題。

4.心理契約的影響。心理契約是指員工與企業(yè)雙方在心理上對(duì)彼此有更多的期望，如員工希望組織公正公平地對(duì)待自己、給自己充分的發(fā)展機(jī)會(huì)和空間、給自己可能的支持和關(guān)懷，而企業(yè)則希望員工更多的投入、敬業(yè)、超額的努力乃至奉獻(xiàn)。這種雙向的希望通常是非文字性的，也很難量化，是雙方向心的期待。研究表明，企業(yè)和員工雙方能否就這些雙向希望達(dá)成(通常是內(nèi)隱的)契約并高質(zhì)量地履行契約，在很大程度上決定了員工的忠誠(chéng)度質(zhì)量。

5.內(nèi)源性動(dòng)機(jī)的影響。出于內(nèi)源性動(dòng)機(jī)工作的員工，看重的是工作本身，諸如尋求挑戰(zhàn)性的工作、為工作和組織多做貢獻(xiàn)的機(jī)會(huì)以及充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人潛力的機(jī)會(huì)。如果員工對(duì)工作本身缺乏興趣，即使工作再有挑戰(zhàn)性，再有成就感，也無(wú)法激起員工更好的做好工作，其對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度也就受到一定影響。

6.外源性動(dòng)機(jī)的影響。外源性動(dòng)機(jī)，是指那種不是工作本身引起而是由與工作并沒有內(nèi)在聯(lián)系的外部刺激或原因引發(fā)的動(dòng)機(jī)。例如：有人為了提薪而努力工作，或者是為避免受到懲罰而完成工作指標(biāo)，這是為了外部物質(zhì)利益或?yàn)榱嗣馐芡獠康呐u(píng)而做的工作，并不是對(duì)工作本身發(fā)生興趣。出于外源性動(dòng)機(jī)工作的員工更看重工作所帶來(lái)的報(bào)償，諸如工資、獎(jiǎng)金、表?yè)P(yáng)、地位等等。

7.其他原因的影響。如看不到提升的機(jī)會(huì)、人際關(guān)系上的矛盾特別是與直接上級(jí)或高層領(lǐng)導(dǎo)的矛盾、企業(yè)文化不利于自己的個(gè)性發(fā)展、感覺自己在企業(yè)中沒有得到公平對(duì)待、缺少工作保障、工作壓力大、個(gè)人生活問(wèn)題等因素，都會(huì)或多或少地影響到員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。

構(gòu)建企業(yè)忠誠(chéng)度培養(yǎng)體系的方法

企業(yè)不能被動(dòng)地等待員工主動(dòng)忠誠(chéng)，應(yīng)從員工入職時(shí)就要按照既定程序或方法，有意識(shí)培養(yǎng)企業(yè)所需要的忠誠(chéng)度。

1.企業(yè)要有主動(dòng)培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)的意識(shí)。企業(yè)應(yīng)按照企業(yè)的文化和企業(yè)的所需，建立一整套培養(yǎng)忠誠(chéng)度的體系，這個(gè)體系需要依靠各項(xiàng)制度來(lái)支撐。同時(shí)，企業(yè)的各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)具備有意識(shí)的培養(yǎng)意識(shí)，在平時(shí)工作中，有意識(shí)的增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，特別是員工的直接領(lǐng)導(dǎo)。

2.做好工作分析和工作設(shè)計(jì)工作。工作說(shuō)明書應(yīng)內(nèi)容清楚、責(zé)權(quán)明確。在界定工作時(shí)，應(yīng)盡量使用專業(yè)的詞語(yǔ)來(lái)描述工作的目的和范圍、責(zé)任權(quán)限的程度和類型、技能的要求，并且能隨企業(yè)的變化而及時(shí)更新。可以嘗試建立工作特性模型和工作設(shè)計(jì)的模型，通過(guò)模型的建立及時(shí)對(duì)員工工作內(nèi)容、任職資格等作出適合企業(yè)發(fā)展情況的調(diào)整。為提高員工對(duì)工作的投入度，可以采用工作豐富化和自主性工作團(tuán)隊(duì)，引入員工參與管理等方式。

3.加強(qiáng)與完善員工關(guān)系管理。在涉及員工關(guān)系中的晉升、調(diào)動(dòng)、降職、辭職、辭退、紀(jì)律處分等工作時(shí)，要盡可能的避免由此帶來(lái)對(duì)相當(dāng)部份員工忠誠(chéng)度的影響?？梢钥紤]利用下列各種機(jī)會(huì)來(lái)培養(yǎng)和增進(jìn)員工對(duì)企業(yè)的忠

誠(chéng)：

一是利用好新員工加盟企業(yè)的時(shí)機(jī)。可以根據(jù)員工的具體崗位設(shè)計(jì)一套推薦方案，在新員工熟悉環(huán)境的同時(shí)，讓其他員工第一時(shí)間了解他的詳細(xì)情況。這樣，就能夠盡可能快地消除新員工的局促感，在感受得到老員工、新環(huán)境認(rèn)同的同時(shí)，建立對(duì)他們的認(rèn)同感。

二是充分尊重員工的意見和建議。現(xiàn)代企業(yè)都有嚴(yán)密的內(nèi)部分工、嚴(yán)明的組織紀(jì)律以及嚴(yán)格的規(guī)章制度，這些約束性的內(nèi)容應(yīng)該在出臺(tái)之前充分征求各級(jí)員工的意見和建議，在確定了其合理性之后，才可能得到員工的認(rèn)可;即便沒有采納員工的意見，也應(yīng)該通過(guò)公開場(chǎng)合作出相應(yīng)的解釋。這樣，才能變“要員工去做”為“員工要去做”，并令員工感受到自己主人翁的地位。

三是決策或評(píng)價(jià)公正、公平、公開。員工對(duì)于自己的能力水平、崗位工作、工資收入、獎(jiǎng)懲情況、地位作用等方面是非常敏感的，管理者在做這些方面的決策或評(píng)價(jià)時(shí)一定要確?？陀^性和公正性，以事實(shí)說(shuō)話，依數(shù)據(jù)評(píng)價(jià)，以德以理服人，這樣才能得到員工對(duì)于結(jié)果的認(rèn)同，從而培養(yǎng)出一種彼此尊重、信任、理解、包容、團(tuán)結(jié)互助、通力合作、身心愉悅的和諧氛圍。

四是搭建展示自我的舞臺(tái)。對(duì)于員工而言，在自己職位上能夠發(fā)揮出想像力和創(chuàng)造力，可以自主地處理自己的業(yè)務(wù)是企業(yè)對(duì)其認(rèn)可與否的表現(xiàn)之一;反過(guò)來(lái)，員工也將這種認(rèn)可程度作為自己對(duì)企業(yè)認(rèn)同感高低的基礎(chǔ)。因此，適時(shí)地將最困難、最光榮的重要工作交給員工，盡最大努力支持員工，安撫和鼓勵(lì)員工的失敗，充分給予發(fā)言的權(quán)利等手段，都可以提高員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。

五是要讓員工感受到自身的價(jià)值。給員工機(jī)會(huì)展示才華，是令員工感受自身價(jià)值的途徑之一，但更重要的是在他們做出成績(jī)的時(shí)候給予充分的肯定與獎(jiǎng)勵(lì)。員工有了成功的經(jīng)驗(yàn)，有助于他們樹立工作的信心，同時(shí)產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。

六是為員工提供交往、交流的機(jī)會(huì)。定期組織晚餐會(huì)、舞會(huì)、體育比賽等類似社交活動(dòng)，可以給員工提供發(fā)展個(gè)人關(guān)系、職業(yè)關(guān)系的場(chǎng)合和機(jī)會(huì)。豐富多彩的企業(yè)社交活動(dòng)，在促進(jìn)員工內(nèi)部相互認(rèn)同的同時(shí)，也會(huì)獲得員工的贊同，從而增強(qiáng)他們對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。

4.建立客觀公正的績(jī)效管理[/url]與薪酬體系。為保證薪酬體系的客觀公正性，企業(yè)要盡可能做好薪酬調(diào)查和工作分析工作，這樣制定出的薪酬體系較能符合企業(yè)和員工個(gè)人的實(shí)際情況，員工也就明白本人處在什么崗位，應(yīng)拿什么工資，如要拿更高的工資，應(yīng)該怎么做。如寬帶薪酬、股權(quán)計(jì)劃、利潤(rùn)分成分享等，是近年來(lái)一些企業(yè)為了增強(qiáng)員工忠誠(chéng)度采用的一些新的薪酬體系。

5.內(nèi)源性動(dòng)機(jī)和外源性動(dòng)機(jī)互補(bǔ)。內(nèi)源性和外源性兩種動(dòng)機(jī)是互補(bǔ)的，必須結(jié)合起來(lái)才能對(duì)個(gè)人行為發(fā)生更大的推動(dòng)作用。

一方面，通過(guò)表?yè)P(yáng)與批評(píng)，促使員工去追求符合企業(yè)要求的目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)其行為的調(diào)節(jié)與控制。另一方面，要引導(dǎo)員工對(duì)其所從事的某項(xiàng)工作發(fā)生內(nèi)在的興趣，從而使他們更加自覺的工作。

一方面，企業(yè)通過(guò)各種外部激勵(lì)措施激發(fā)員工動(dòng)機(jī)，影響員工行為。常見的激勵(lì)方式包括物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、福利、晉升、表?yè)P(yáng)、批評(píng)、懲罰等等。這些激勵(lì)方式都是外附性的，是附加于工作以外的。另一方面，企業(yè)力圖促進(jìn)員工的成就感，激勵(lì)人們把注意力聚焦在工作內(nèi)部。工作成功本身就是一種有效的激勵(lì)，也就是通常所稱的內(nèi)部激勵(lì)。相對(duì)來(lái)說(shuō)，內(nèi)部激勵(lì)較難控制。

6.建立企業(yè)與員工發(fā)展的共同愿景。建立共同愿景可以使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬意識(shí)，形成巨大的凝聚力，從而提高他們對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。

一是從個(gè)人愿景到共同愿景。個(gè)人愿景是指?jìng)€(gè)人對(duì)自己未來(lái)發(fā)展的一種愿望，共同愿景由個(gè)人愿景匯集而成，即企業(yè)的共同愿景必須構(gòu)筑在個(gè)人愿景之上，但同時(shí)，共同愿景又不同于個(gè)人愿景，它應(yīng)該高于個(gè)人愿景。二是培育組織價(jià)值觀念。組織的價(jià)值觀是一種價(jià)值取向化，這種價(jià)值取向首先需要得到組織最高管理者的身體力行和大力提倡，即存在一個(gè)引導(dǎo)和培育的問(wèn)題;其次還需要注意這種價(jià)值取向的慣性作用。

三是培養(yǎng)使命感。使命感的培養(yǎng)需要組織的管理者做大量的宣傳教育和培養(yǎng)工作。例如使用一些簡(jiǎn)練、明了、有激勵(lì)性的文字加以表達(dá)，讓員工在想起來(lái)或讀起來(lái)的時(shí)候，能夠產(chǎn)生一種神圣的使命感和自豪感。

綜上所述，企業(yè)有意識(shí)培養(yǎng)員工忠誠(chéng)度的措施是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、可變的循環(huán)的過(guò)程，隨著社會(huì)大環(huán)境和企業(yè)小環(huán)境以及員工個(gè)體因素，其培養(yǎng)體系也需要不斷的修正。正如“木桶理論”所描述的那樣，員工忠誠(chéng)度管理的整體

成效是由最弱的環(huán)節(jié)所決定的，因此只有各個(gè)階段的員工忠誠(chéng)度管理能力協(xié)調(diào)發(fā)展、同步提升，才能充分發(fā)揮這種管理模式的作用，進(jìn)而有效地提升員工忠誠(chéng)度。

第四篇：?jiǎn)T工忠誠(chéng)度的培養(yǎng)

第九章員工忠誠(chéng)度的培養(yǎng)

第一節(jié)員工忠誠(chéng)

一、員工忠誠(chéng)概述

（一）員工忠誠(chéng)研究的發(fā)展歷程

（二）員工忠誠(chéng)的含義

1、《現(xiàn)代漢語(yǔ)詞典》關(guān)于忠誠(chéng)的定義

2、喬西亞?羅伊斯（Josiah Royce）關(guān)于忠誠(chéng)的定義

3、梅耶（Meyer）和艾倫（Allen）

4、波羅（Blau）和鮑爾（Boal）

我們認(rèn)為：?jiǎn)T工忠誠(chéng)是社會(huì)組織中，為了實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的預(yù)期目標(biāo)，員工與組織之間維持一種穩(wěn)定持久的和諧關(guān)系的總稱，也稱為員工承諾或組織承諾。

忠誠(chéng)是相對(duì)的，2003年，浙江大學(xué)曾有一項(xiàng)對(duì)員工忠誠(chéng)度的調(diào)查，結(jié)果顯示：社會(huì)對(duì)忠誠(chéng)的理解正在變化，對(duì)公司的忠誠(chéng)不再被看重。員工首先考慮的是忠誠(chéng)于自己的職業(yè)，其次是忠誠(chéng)于直接的領(lǐng)導(dǎo)，最后考慮的才是對(duì)公司的忠誠(chéng)。

蒙牛董事長(zhǎng)牛根生說(shuō)：“小勝憑智，大勝靠德?！彼阅軌蜷L(zhǎng)流于天下，在于其廣施仁德于萬(wàn)物，雨水及河汛隨季節(jié)而至，孜孜不倦地忠實(shí)于自己滋潤(rùn)萬(wàn)物的職責(zé)。依托持續(xù)的良善之舉，方能與世間萬(wàn)物共生共榮?！按髣佟庇谒?，的確是實(shí)至名歸。

“我首先是一個(gè)人，再而是一個(gè)商人?！崩罴握\(chéng)的話道出了做一個(gè)成功商人的秘訣。

故去的兩院院士、北大方正董事局前主席王選教授的觀點(diǎn)與李嘉誠(chéng)不謀而合。他認(rèn)為，做一個(gè)好人是做好一切事情的前提。他曾回憶起1947年他10歲上小學(xué)五年級(jí)時(shí)，老師要在班上評(píng)選一個(gè)品德好而且受同學(xué)歡迎的學(xué)生，那次王選以絕對(duì)多數(shù)票當(dāng)選。“從那時(shí)起我就知道，一定要先做一個(gè)好人?！蓖踹x說(shuō)，“什么叫好人？北京大學(xué)季羨林先生曾說(shuō)過(guò)，?考慮別人比考慮自己更多就是好人?。根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況，這一標(biāo)準(zhǔn)我覺得可以再降低一點(diǎn)：考慮別人與考慮自己一樣多就算好人?！?/p>

兩位長(zhǎng)者的說(shuō)法，讓我們想到中國(guó)人最熟悉的一個(gè)字：“仁”。“仁”字，左邊一個(gè)“人”字旁，右邊是一個(gè)“二”字。哪兩個(gè)人呢？就是想到自己，想到別人。好好做人，至少要做一個(gè)好人，考慮自己與考慮別人一樣多。按照中國(guó)人的德行修養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)，通常會(huì)有這樣的說(shuō)法，道德最完備的人是圣人，其次是賢人，再次是君子，比君子的德行再低一點(diǎn)的人就是好人。好人，應(yīng)該是成功人士包括商界人士的道德底線。

柳傳志說(shuō)了句名言：“小公司做事，大公司做人”。就是說(shuō)，只做事，只注意一城一池的得失，這樣的公司長(zhǎng)不大，只能是個(gè)小公司；而注重做人的根本，有一以貫之理念的公司，必定可以成為大公司。

清朝康熙皇帝曾明確提出：“觀人必先心術(shù)，次才學(xué)。心術(shù)不善，縱有才學(xué)何用？”不僅這位明君有此智慧，早其六百余年的宋代賢臣司馬光亦有雅言。司馬光認(rèn)為“德”與“才”之間是

本與末、統(tǒng)帥與被統(tǒng)帥的關(guān)系。他在《資治通鑒》中指出：“才者，德之資也；德者，才之帥也。自古昔以來(lái)，國(guó)之亂臣，家之?dāng)∽?，才有余而德不足，以至于顛覆者多矣?！彼€具體分析了不同人的德才素質(zhì)：“才德全盡謂之圣人，才德兼亡謂之愚人，德勝才謂之君子，才勝德謂之小人”。

善于總結(jié)學(xué)習(xí)前人經(jīng)驗(yàn)的牛根生非常注重德行操守。從蒙牛乳業(yè)的用人原則，我們可以感受到企業(yè)的“德風(fēng)”：有德有才破格重用，有德無(wú)才培養(yǎng)使用，有才無(wú)德限制錄用，無(wú)德無(wú)才堅(jiān)決不用。

（三）員工忠誠(chéng)的類型

1、情感忠誠(chéng)、繼續(xù)忠誠(chéng)和規(guī)范忠誠(chéng)

2、對(duì)個(gè)體忠誠(chéng)、對(duì)團(tuán)體忠誠(chéng)和對(duì)原則忠誠(chéng)

例1：追星一族

例2：精英主義與集體主義

3、有條件忠誠(chéng)和無(wú)條件忠誠(chéng)

（四）員工忠誠(chéng)度的含義

近日一本風(fēng)靡全球的書《A Message to Garcia》，引起了世人的觀注，文中敘述了一個(gè)名叫羅文的中尉軍官，對(duì)祖國(guó)與人民懷有極高的忠誠(chéng)，并在此忠誠(chéng)度的激勵(lì)下歷經(jīng)艱難險(xiǎn)阻終于把信準(zhǔn)時(shí)送交給加西亞將軍，出色完成上級(jí)所交付的艱巨任務(wù)。此書闡明了一個(gè)哲理：“忠誠(chéng)”。

二、員工忠誠(chéng)的作用

美國(guó)哈佛商學(xué)院的詹姆斯·赫斯克特等教授在研究總結(jié)美國(guó)西南航空公司、美洲快遞公司、英國(guó)航空公司、施樂(lè)公司、迪士尼公司等世界知名大公司的經(jīng)驗(yàn)后得出：企業(yè)的利潤(rùn)及其增長(zhǎng)主要由顧客的忠誠(chéng)（滿意）來(lái)推動(dòng)，顧客忠誠(chéng)（滿意）否在很大程度上受提供給顧客的價(jià)值影響，而顧客的價(jià)值主要是由忠誠(chéng)員工創(chuàng)造的，而員工的忠誠(chéng)來(lái)源于企業(yè)所提供的良好的工作環(huán)境，良好的工作環(huán)境是因?yàn)橛衅髽I(yè)的利潤(rùn)及其增長(zhǎng)作保障，從而形成因果循環(huán)鏈，這就是著名的服務(wù)利潤(rùn)鏈理論，其中，員工忠誠(chéng)是生產(chǎn)效率提高、企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)與顧客忠誠(chéng)的原動(dòng)力。

（一）降低招聘、離職和培訓(xùn)等人工成本

（二）樹立和提升企業(yè)的形象

（三）發(fā)現(xiàn)、吸引和留住顧客

（四）推薦優(yōu)秀員工

（五）為企業(yè)額外付出

（六）穩(wěn)定和增強(qiáng)資本來(lái)源

三、我國(guó)企業(yè)員工忠誠(chéng)度現(xiàn)狀

（一）員工忠誠(chéng)度下降的表現(xiàn)

1、跳槽頻繁、流動(dòng)加劇

李開復(fù)進(jìn)入微軟后曾對(duì)媒體說(shuō)的一句話：微軟是我服務(wù)的最后一個(gè)商業(yè)公司的話猶然在耳，半年后他卻又很確定地跳槽了，而且是老東家最直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

一個(gè)已經(jīng)習(xí)慣于充當(dāng)行業(yè)老大角色的企業(yè)，怎能容忍任何新興力量挑戰(zhàn)其權(quán)威。所以，當(dāng)時(shí)下最紅的企業(yè)Google從老大微軟那里挖走了一個(gè)名叫李開復(fù)的副總裁時(shí)，那個(gè)粗野的、被業(yè)界稱為微軟壞小子的CEO鮑爾默，表現(xiàn)得怒不可遏，鮑爾默甚至還曾經(jīng)因?yàn)橐幻Y深工程師跳槽到Google而摔過(guò)椅子，并發(fā)誓要活埋Google。而在7月5日，當(dāng)李開復(fù)拿著辭職書推開比爾·蓋茨的辦公室的時(shí)候，比爾·蓋茨給給他的是一個(gè)黑色幽默式的回應(yīng)：我們?cè)缇陀懈鍳oogle的計(jì)劃了，我們一直在等待一個(gè)副總裁級(jí)的人辭職，這樣起訴就合適了。

[鏈接一]跳槽的幾個(gè)理由

下列情況，出現(xiàn)其一，就應(yīng)該考慮跳槽。

沒有發(fā)展空間：在單位感受壓抑，無(wú)法發(fā)揮你的優(yōu)勢(shì)，不被重視，發(fā)展、晉升空間小。對(duì)目前的工作缺乏激情或者興趣：對(duì)工作失去激情或者興趣，注定不會(huì)成功，應(yīng)該馬上跳槽。

公司面臨倒閉：皮之不存，毛將焉附？

不能勝任現(xiàn)在的工作：遲早被開掉，識(shí)時(shí)務(wù)者為俊杰，跳吧。

損害健康的工作：身體是革命的本錢，如果不能承受巨大的工作壓力，或者工作本身?yè)p害身體，就跳槽吧。

有更好的機(jī)會(huì)：更好的機(jī)會(huì)的含義應(yīng)該是新的工作能夠給你帶來(lái)實(shí)質(zhì)性的變化，質(zhì)的飛躍。

[鏈接二]忠誠(chéng)于公司的N個(gè)理由

業(yè)績(jī)需要時(shí)間來(lái)創(chuàng)造：頻繁跳槽不利于你個(gè)人才能的充分發(fā)揮。

忠誠(chéng)的員工會(huì)得到老板的信任：老員工更容易得到上司的信任，有更大的發(fā)揮空間。有利于建立個(gè)人的職業(yè)品牌：忠誠(chéng)的員工得到人們的尊重。

跳槽的成本很高：除了金錢損失之外，還有對(duì)新工作心理上的適應(yīng)成本，而且新工作未必一定比原來(lái)的好。

女怕嫁錯(cuò)郎，男怕入錯(cuò)行：失戀了決不該自暴自棄隨便找個(gè)人嫁了，找工作也是同樣。最成功的跳槽VS最不成功的跳槽

與李開復(fù)可比較的是，原來(lái)鳳凰衛(wèi)視著名主持人梁冬，成功地跳槽到百度，現(xiàn)在梁冬在百度的身價(jià)已經(jīng)達(dá)到了1億元人民幣左右，與原來(lái)主持人區(qū)區(qū)百萬(wàn)元的年薪相比顯然是天壤之別。

對(duì)于梁冬本人來(lái)說(shuō)，可以算做一次成功的跨越，也是一個(gè)漂亮的轉(zhuǎn)身。而梁冬之所以跳的非常完美，原因在于鳳凰衛(wèi)視與百度并不是直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他避免了掉入競(jìng)業(yè)禁止的險(xiǎn)境。而且，梁冬的職業(yè)也保持了一定的連續(xù)性，因?yàn)樗揪褪菑V告專業(yè)出身，而且一直在鳳凰做主持人的同時(shí)，也在從事品牌策劃工作。

而金蝶前副總裁的跳槽，可謂是最不成功的一次跳槽。2004年12月，吳強(qiáng)從金蝶離職后立刻到用友擔(dān)任副總裁，分管國(guó)際業(yè)務(wù)。由于吳強(qiáng)與金蝶簽署了《離職備忘錄》，承諾離職后一年內(nèi)不在北京用友軟件股份有限公司及附屬公司等公司任職，并因此獲得競(jìng)業(yè)限制補(bǔ)償。結(jié)果吳強(qiáng)這種無(wú)視法律的行為激怒了金蝶，成為了被告，被深圳仲裁委員裁決違背競(jìng)業(yè)限制承諾。旋即，用友公司發(fā)表書面聲明,解除與吳的雇傭關(guān)系。吳強(qiáng)只好從2005年4月份賦閑在家，另做打算。

[鏈接三]可以跳，但應(yīng)該慎重的情況

以下情況，可以考慮跳槽，但跳槽并不是必然選擇，應(yīng)該首先嘗試改變目前的狀況。薪水低：應(yīng)該首先考慮同現(xiàn)在的老板談判，爭(zhēng)取更高薪水。

和上司不和：原因可能是多方面的，有可能是你自己的原因，應(yīng)該嘗試同老板改善關(guān)系，說(shuō)不定能創(chuàng)造奇跡。

人際關(guān)系差：如果是自己的原因，應(yīng)該考慮改變自己的行為，而不是輕率跳槽。

2、對(duì)工作缺乏主動(dòng)，責(zé)任心差

3、多種兼職、副業(yè)為主

好在我們的阿憶是當(dāng)了副教授才哭窮的，此前已經(jīng)在電視臺(tái)掙了大把的銀子，在“哭窮”之際，剛在中關(guān)村附近新購(gòu)置了一套豪宅，“300萬(wàn)差1萬(wàn)”，首付90萬(wàn)。他自稱，計(jì)劃兩年內(nèi)還清按揭月供的貸款本息460萬(wàn)。為此，他又在教學(xué)之外兼了兩份差事——一個(gè)電視欄目的總策劃和一份電視雜志的總編輯。

4、多吃多占、損公肥私

5、出賣情報(bào)、收受回扣

可口可樂(lè)公司全球總部的秘書喬亞·威廉姆斯從公司偷了新產(chǎn)品樣本，試圖把這賣給百事公司,將面臨10年“牢獄之災(zāi)”。

現(xiàn)在，41歲的威廉姆斯已經(jīng)從可口可樂(lè)公司的全球品牌經(jīng)理，淪落為了階下囚。這一失足，給她帶來(lái)了巨大的痛苦和代價(jià)。威廉姆斯本打算以150萬(wàn)美元的高價(jià)把它賣給公司的死對(duì)頭———世界上第二大可樂(lè)生產(chǎn)商百事公司。

24日天，威廉姆斯在亞特蘭大法庭上，被指控與其他兩個(gè)同謀合伙，非法盜取并買賣公司商業(yè)機(jī)密———合謀者分別為30歲的紐約人布萊恩·迪姆松，和來(lái)自喬治亞洲的41歲的艾德蒙德·杜黑尼。

涉嫌偷竊可口可樂(lè)商業(yè)機(jī)密的兩個(gè)被告迪姆松和杜黑尼，在美國(guó)聯(lián)邦法庭承認(rèn)控罪，他們將可能被判監(jiān)禁10年和罰款25萬(wàn)美元。

律師指出杜黑尼以承認(rèn)控罪請(qǐng)求減輕刑罰，他表示愿意和法庭合作以換取威廉斯出庭。

（二）員工忠誠(chéng)度下降的原因

1、個(gè)人層面

（1）個(gè)人態(tài)度和技能

所有重視服務(wù)的公司都極為重視服務(wù)的起點(diǎn)——員工的選擇。而選擇的標(biāo)準(zhǔn)最重要的是態(tài)度。重視服務(wù)的公司會(huì)用各種方式試探和選擇合適的員工：

海航選擇空服人員的標(biāo)準(zhǔn)是“慈善”。盡管沒人能給這兩個(gè)字下一個(gè)確切的定義，但我相信誰(shuí)都能理解這是怎么一回事。

Schindlerhof找的是“把服務(wù)當(dāng)作快樂(lè)的人”。同樣，雖然你無(wú)法下一個(gè)科學(xué)的定義，但每一個(gè)普通人都知道什么樣的人是這一類人。

國(guó)外越來(lái)越多的公司開始流行根據(jù)一個(gè)人的價(jià)值觀/生活風(fēng)格選擇員工。這樣做的道理是：你可以改變一個(gè)人外在的一切，但改變一個(gè)人的價(jià)值觀是極為困難的。我的一個(gè)中科院研究文化和心理學(xué)的教授朋友說(shuō)，一個(gè)人的價(jià)值觀基本上在學(xué)校就已經(jīng)形成，之后幾乎無(wú)法改變。作為老總，你能做的僅僅是挑選。

“無(wú)敵服務(wù)公司”故意強(qiáng)調(diào)自己公司工作的負(fù)面（臟、累、要求極高等），以期把不適合的人嚇走，而只留下那些以“苦”為“樂(lè)”的人。

“無(wú)敵服務(wù)公司”的另外一個(gè)做法是：鼓勵(lì)自己的員工推薦員工。每個(gè)推薦成功（標(biāo)準(zhǔn)：新員工能過(guò)試用期）的老員工可以得到數(shù)千元的獎(jiǎng)勵(lì)。這樣做的好處可想而知：自己的員工最知道自己的企業(yè)需要什么樣的人，由于這些被推薦者將來(lái)是自己的同事，他們也不得不十分小心。重要的是，找到你自己的標(biāo)準(zhǔn)和做法，從眾多的應(yīng)聘者中篩選適合你的員工。

你面臨的選擇通常是一個(gè)員工的素質(zhì)/態(tài)度和工作能力/技能。你會(huì)碰上四類人： 素質(zhì)/態(tài)度好，能力/技能也高的人。這樣的人不用說(shuō)，你要張開雙臂擁抱。

素質(zhì)/態(tài)度不好，能力/技能也不高的人。這樣的人也毫無(wú)疑問(wèn)要放棄。

問(wèn)題是如何在第三、第四類中做抉擇：

素質(zhì)/態(tài)度很好，但能力/技能（暫時(shí)）不高。

素質(zhì)/態(tài)度不怎么樣，但能力可能很強(qiáng)，也許能在短期內(nèi)給你帶來(lái)效益。

我（和所有信奉服務(wù)至上的人）的忠告是：不要第四種人，哪怕是你從他身上短時(shí)間內(nèi)能掙錢！做人、做事第一重要的是態(tài)度。一個(gè)人如果有良好的心態(tài)和一定的素質(zhì)，其余的能力和技能都是可以學(xué)習(xí)的。

（2）對(duì)家庭的責(zé)任

（3）工作參與度

（4）工作中的情感體驗(yàn)

（5）工作自主權(quán)

（6）領(lǐng)導(dǎo)觀念

2、企業(yè)層面

（1）招聘制度不合理

（2）薪酬整體水平太低，分配制度不合理

通用電氣公司總裁韋爾奇說(shuō)：“人們一般不愿意改變自己的行為模式，除非你獎(jiǎng)賞他們

這樣做?！惫耪Z(yǔ)云：“軍無(wú)財(cái)，士不來(lái)；軍無(wú)賞，士不往?！蔽镔|(zhì)刺激是使人們努力工作的極其重要的激勵(lì)，想要提高員工的工作積極性的企業(yè)應(yīng)該充分重視這一點(diǎn)。

摩托羅拉在制定“論功定酬”的薪金原則時(shí)，確定了一個(gè)公正的評(píng)估體系。按照這個(gè)評(píng)估體系，摩托羅拉對(duì)員工進(jìn)行了公平、公開、公正的績(jī)效考核。

格力公司的工資制度與眾不同，但同樣體現(xiàn)了論功定酬的原則。在格力公司，一線工人收入高于普通白領(lǐng)。這還不算，每年還要請(qǐng)全廠的工人與職員外出旅游。格力公司認(rèn)為，藍(lán)領(lǐng)工人是質(zhì)量控制的關(guān)鍵人物?；谶@種認(rèn)識(shí)，格力公司特別注重增強(qiáng)藍(lán)領(lǐng)工人的榮譽(yù)感。每年來(lái)到格力的大學(xué)生必須在車間裝配線上工作三個(gè)月干活，這就使得他們對(duì)藍(lán)領(lǐng)工人的實(shí)際工作狀況有一個(gè)切身的體會(huì)。

聯(lián)想提倡“以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向”，這其實(shí)也是注重業(yè)績(jī)的一種薪酬制度。聯(lián)想公司不重學(xué)歷重能力，不重資歷重業(yè)績(jī)。聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)分為四個(gè)層次：公司層；部門層；經(jīng)理層；員工層。聯(lián)想大的事業(yè)部有300多員工，其薪酬制度就是按照個(gè)人對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)來(lái)決定。經(jīng)理所承擔(dān)的責(zé)、權(quán)、利與普通員工相比有極大差異，收入高些也是理所當(dāng)然的。

（3）人職不匹配

（4）扭曲的企業(yè)文化

（5）沒有員工的職業(yè)生涯規(guī)劃

（6）工作壓力

案例:百度裁員與企業(yè)忠誠(chéng)度

2006年7月10日，百度做出了該公司成立以來(lái)的首次裁員活動(dòng)，犧牲者是該公司企業(yè)軟件事業(yè)部的40多名員工。

都說(shuō)百度搜索的速度快，沒想到百度裁員的速度更快，快得毫無(wú)征兆。從通知開會(huì)到宣布裁員結(jié)果，再到辦理裁員交接手續(xù)，一共只有4個(gè)小時(shí)。如此快速的裁員，將百度一下子推到了各種聲音匯集的焦點(diǎn)，當(dāng)然，絕大部分聲音不是對(duì)百度利好的聲音。

由于百度被裁員工與人力資源部的對(duì)話錄音被曝光，一些細(xì)節(jié)得以披露，百度立刻身陷“侮辱員工”這一道德漩渦。在網(wǎng)上流傳的對(duì)話中，一名月薪7000元的銷售經(jīng)理被要求接受月薪只有600元的技術(shù)支持職位，否則將被公司裁掉。這一看似有些荒唐的事情，怎么也不該發(fā)生在百度身上。要知道，百度可是“2005CCTV中國(guó)最佳雇主”之一，“2006最佳雇主新上榜企業(yè)獎(jiǎng)”的獲得者。

從月薪7000元到600元，對(duì)一個(gè)員工的“定價(jià)”存在如此巨大的落差，只會(huì)讓我們得出兩種可能的判斷：要么是百度人力資源的水平太低，當(dāng)初看走了眼；要么就是百度故意擺出一個(gè)不可能被人接受的合同，從而找借口逼迫對(duì)方被裁。雖然百度方面一再辯解，聲稱此次裁員屬于正常調(diào)整，但這種很不仗義的做法的確有“侮辱員工”之嫌。此時(shí)此刻，大批的網(wǎng)民和百度的一些員工早已將百度與“人走茶涼”、“過(guò)河拆橋”、“兔死狗烹”、“鳥盡弓藏”這些貶義詞聯(lián)系在一起，百度的聲譽(yù)已經(jīng)降到了歷史低點(diǎn)。

3、國(guó)家層面

（1）法制不健全

（2）人事制度改革

（3）政府官員績(jī)效評(píng)價(jià)制度

績(jī)效管理與績(jī)效考評(píng)

(一)績(jī)效考評(píng)概念。指一種正式的員工評(píng)估制度，它是通過(guò)系統(tǒng)的方法、原理來(lái)評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，即對(duì)照工作目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，評(píng)定組織中員工的工作目標(biāo)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度、員工的發(fā)展情況等等，并將上述評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過(guò)程。

(二)績(jī)效管理概念。就是為實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過(guò)對(duì)員工個(gè)人或群體的行為表現(xiàn)、勞動(dòng)態(tài)度和工作業(yè)績(jī)，以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測(cè)、考核、分析、評(píng)價(jià)，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質(zhì)，挖掘其潛力的活動(dòng)過(guò)程。

(三)績(jī)效考評(píng)與績(jī)效管理的關(guān)系

1、區(qū)別

? 績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，績(jī)效考評(píng)是績(jī)效管理的核心內(nèi)容

? 績(jī)效管理是一個(gè)完整的管理過(guò)程，而績(jī)效考評(píng)只是其中的一個(gè)局部環(huán)節(jié)，是一個(gè)階

段性的總結(jié)

? 績(jī)效管理具有前瞻性，績(jī)效考評(píng)只是回顧過(guò)去的某一階段成果

? 績(jī)效管理既是手段又是方法，而績(jī)效考評(píng)只是一種手段

? 績(jī)效管理注重能力的培養(yǎng)，而績(jī)效考評(píng)則只注重成績(jī)的大小

? 績(jī)效管理注重事先的信息溝通和績(jī)效提高，而績(jī)效考評(píng)則偏重事后的評(píng)價(jià)

2、聯(lián)系

? 績(jī)效考評(píng)是績(jī)效管理的支撐點(diǎn)和核心內(nèi)容，為績(jī)效管理的運(yùn)行與實(shí)施提供前提和依

據(jù)

? 績(jī)效考評(píng)還從微觀上體現(xiàn)了績(jī)效管理的目標(biāo)和要求，并為組織績(jī)效管理的開展提供

了豐富的內(nèi)容

第五篇：如何培養(yǎng)知識(shí)型企業(yè)員工忠誠(chéng)度范文

如何培養(yǎng)知識(shí)型企業(yè)員工的忠誠(chéng)度

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代占主導(dǎo)地位的是知識(shí)員工，知識(shí)員工不同于傳統(tǒng)的勞動(dòng)者，因?yàn)樗麚碛凶钣袃r(jià)值的資產(chǎn)－－知識(shí)。現(xiàn)代管理大師彼得?杜拉克指出：知識(shí)是今天唯一深遠(yuǎn)的資源。傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素――土地(即自然資源)、勞動(dòng)和資本雖沒有消失，但已經(jīng)變成第二位。假如有知識(shí)，就能夠容易地得到傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素。正因?yàn)橹R(shí)如此重要，作為知識(shí)載體的知識(shí)員工則必須得到企業(yè)的足夠重視。

知識(shí)員工具有很強(qiáng)的創(chuàng)新能力，他能幫助企業(yè)在變化萬(wàn)千的市場(chǎng)環(huán)境中贏得優(yōu)勢(shì)。然而，知識(shí)員工的能力要在企業(yè)里發(fā)揮完全的作用還必須依靠一個(gè)重要的因素，即員工的忠誠(chéng)。一個(gè)簡(jiǎn)單的公式說(shuō)明了該問(wèn)題，那就是：智力資本=能力×忠誠(chéng)度。一個(gè)忠誠(chéng)而沒有能力的員工對(duì)于企業(yè)的發(fā)展不會(huì)發(fā)揮什么作用，然而，一個(gè)有能力但不忠誠(chéng)的員工對(duì)企業(yè)的發(fā)展可能會(huì)造成很大的危害。例如泄漏重大技術(shù)等商業(yè)秘密；錯(cuò)過(guò)或痛失有利商機(jī)；誤導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者做出錯(cuò)誤決策等。而即使不發(fā)生敗德行為，這些流動(dòng)性很強(qiáng)的知識(shí)員工也會(huì)因?yàn)槿狈?duì)企業(yè)的忠誠(chéng)而離開企業(yè)，造成企業(yè)的人才流失。

那么，作為企業(yè)應(yīng)在培育員工忠誠(chéng)度上做哪些工作呢？

一、下放決策權(quán)

由于三點(diǎn)原因管理者應(yīng)該下放決策權(quán)：首先，知識(shí)員工具有較強(qiáng)的自主性，他們不僅不愿受制于物，而且無(wú)法忍受上級(jí)的遙控指揮，他們更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)；其次，知識(shí)員工往往比管理者更加專業(yè)，他們對(duì)自己的工作比管理者掌握得更多，更有能力做出正確的決策；再次，下放決策權(quán)滿足了知識(shí)員工被組織委以重任的成就感需要，使他們對(duì)工作抱有更大的熱情。因此，管理者不應(yīng)獨(dú)攬大權(quán)，阻礙知識(shí)員工發(fā)揮專長(zhǎng)，否則不僅會(huì)扼殺知識(shí)員工的創(chuàng)意和才能，而且會(huì)扼殺知識(shí)員工的工作積極性。

然而，下放權(quán)利并非放任自流，也不是一切決策權(quán)都下放。按照決策內(nèi)容的不同，我們將決策分為：技術(shù)決策、管理決策和戰(zhàn)略決策。技術(shù)決策是關(guān)于工作本身的決策；管理決策是確保組織經(jīng)營(yíng)順利運(yùn)轉(zhuǎn)的決策；戰(zhàn)略決策是確定組織發(fā)展方向的決策。一般來(lái)講，技術(shù)決策下放的程度可以高一些，而管理決策和戰(zhàn)略決策下放的程度應(yīng)該低一些。

二、推行彈性工作制

由于知識(shí)員工具有自主性，他們不愿受制于一些刻板的工作形式，如固定的工作時(shí)間和固定的工作場(chǎng)所，而更喜歡獨(dú)自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。并且知識(shí)員工從事的是思維性的工作，固定的工作時(shí)間和工作場(chǎng)所可能會(huì)限制他們的創(chuàng)新能力。因此，組織應(yīng)制定彈性工作制，在核心工作時(shí)間與工作地點(diǎn)之外，允許知識(shí)員工調(diào)整自己的工作時(shí)間及地點(diǎn)以把個(gè)人需要和工作要求之間的矛盾降至最小。

事實(shí)上，現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展和辦公手段的完善也正為彈性工作制的實(shí)施提供了有利條件。通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)，員工可以隨時(shí)在家與公司聯(lián)絡(luò)，并傳輸信息和數(shù)據(jù)，公司管理者也可借此向員工進(jìn)行指導(dǎo)與幫助，從而避免管理失控現(xiàn)象發(fā)生。

三、工作富有挑戰(zhàn)性

與一般員工相比，知識(shí)員工更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并強(qiáng)烈期望得到組織和社會(huì)的認(rèn)可。他們并不滿足于被動(dòng)地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果。因此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把克服難關(guān)看作一種樂(lè)趣，一種體現(xiàn)自我價(jià)值的方式。

因此，要使工作富有挑戰(zhàn)性，除了下放決策權(quán)外，還可以通過(guò)工作輪換和工作豐富化來(lái)實(shí)現(xiàn)。

當(dāng)知識(shí)員工覺得現(xiàn)有工作已不再具有挑戰(zhàn)性時(shí)，管理者就可以把他輪換到同一水平、技術(shù)相近的另一個(gè)更具挑戰(zhàn)性的崗位上去，這樣，由工作輪換所帶來(lái)的豐富的工作內(nèi)容，就可以減少知識(shí)員工的枯燥感，使積極性得到增強(qiáng)。

四、雙重職業(yè)途徑激勵(lì)法

在知識(shí)員工當(dāng)中，一部分人希望通過(guò)努力晉升為管理者；另一部分人卻只想在專業(yè)上獲得提升。因此，組織應(yīng)該采用雙重職業(yè)途徑的方法，來(lái)滿足不同價(jià)值觀員工的需求，但必須使每個(gè)層次上的報(bào)酬都將是可比的。

微軟公司就是采用雙重職業(yè)途徑獲得成功的典型案例。為了留住技術(shù)人才，微軟公司開始采取了將技術(shù)過(guò)硬的技術(shù)人員推到管理者崗位上的方法。但是這個(gè)方法對(duì)于那些只想呆在本專業(yè)最高位置而不愿擔(dān)負(fù)管理責(zé)任的開發(fā)員、測(cè)試員和程序員來(lái)說(shuō)是沒有多大吸引力的，這樣，職業(yè)管理問(wèn)題就產(chǎn)生了。微軟解決這一問(wèn)題的主要辦法就是在技術(shù)部門建立正規(guī)的技術(shù)升遷途徑，承認(rèn)他們并給予他們相當(dāng)于一般管理者的報(bào)酬。同時(shí)，為了使不同的職業(yè)部門之間建立起某種可比性，微軟還在每個(gè)專業(yè)里設(shè)立起“技術(shù)級(jí)別”。這些級(jí)別既反映了人們?cè)诠镜谋憩F(xiàn)和基本技能，也反映了經(jīng)驗(yàn)閱歷。技術(shù)級(jí)別的升遷要經(jīng)過(guò)高級(jí)管理層的審批，并與報(bào)酬直接掛鉤。

五、實(shí)現(xiàn)無(wú)縫溝通

溝通對(duì)于企業(yè)提高知識(shí)員工忠誠(chéng)度具有重要的意義。首先，溝通能對(duì)知識(shí)員工起到激勵(lì)作用。管理層通過(guò)知識(shí)員工的業(yè)績(jī)反饋來(lái)強(qiáng)化知識(shí)員工的積極行為，這就是強(qiáng)化激勵(lì)作用；

管理層通過(guò)知識(shí)員工目標(biāo)完成狀況的反饋來(lái)激勵(lì)員工向組織目標(biāo)前進(jìn)，這就是目標(biāo)激勵(lì)作用。

其次，溝通有利于知識(shí)員工的情緒表達(dá)。對(duì)于知識(shí)員工來(lái)講，工作群體是表達(dá)自己的挫折感和滿足感的主要社交場(chǎng)所。因此，溝通提供了一種釋放情感的情緒表達(dá)機(jī)制，并滿足了員工的社交需要。同時(shí)，良好的溝通環(huán)境，還可以起到員工知識(shí)共享，信息交流互補(bǔ)的作用。員工在溝通中既是知識(shí)和信息的提供者，又是知識(shí)和信息的吸收者，他們彼此學(xué)習(xí)，互相提高。

六、關(guān)心員工

關(guān)心員工并不是一個(gè)新鮮的話題，但卻是從來(lái)沒有得到很好解決的問(wèn)題，在現(xiàn)實(shí)中，一直是說(shuō)得多，做得少。

首先，企業(yè)應(yīng)該關(guān)心知識(shí)員工的健康狀況。由于知識(shí)員工從事的是腦力勞動(dòng)，缺乏應(yīng)有的鍛煉和娛樂(lè)，因此，長(zhǎng)期下來(lái)健康狀況就會(huì)受到威脅。近年來(lái)，美國(guó)微軟公司持續(xù)出現(xiàn)的核心員工英年早逝的現(xiàn)象就說(shuō)明了這個(gè)問(wèn)題。

IBM公司、寶潔公司堪稱是關(guān)心員工健康的典范，它們不僅每年都安排員工體檢，而且要組織1～2次的度假。IBM的一位員工曾經(jīng)說(shuō)：“如果離開IBM，我就不會(huì)在IT行業(yè)干了?！敝艺\(chéng)度之高，令人贊嘆。

其次，企業(yè)應(yīng)關(guān)心知識(shí)員工的家庭生活狀況，要盡力幫助知識(shí)員工達(dá)到工作和家庭相互平衡。3M公司在這方面就做得非常成功。為了方便員工處理一些生活上的日常事務(wù)，公司將一部分場(chǎng)所租給了銀行、自助洗衣店、干洗店、汽車修理公司、旅游代理處等服務(wù)性企業(yè)。這樣，公司員工就可以在工作之前、當(dāng)中或者之后高效率地干完自己的“私事”，從而有更多的時(shí)間、更集中的精力從事工作。3M公司還邀請(qǐng)家庭成員參加高層員工的培訓(xùn)，向他們解釋這些員工工作的艱辛，并希望取得他們的理解和支持。這些措施促進(jìn)了知識(shí)員工個(gè)人及其整個(gè)家庭對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。