第一篇：重塑企業(yè)文化

重塑企業(yè)文化

現(xiàn)今，整個(gè)人類社會(huì)發(fā)展中，有三大主題：經(jīng)濟(jì)全球化、知識(shí)經(jīng)濟(jì)、可持續(xù)發(fā)展。這三大發(fā)展主題促使競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)出現(xiàn)新的現(xiàn)象，發(fā)生了重大的變革；隨著工業(yè)經(jīng)濟(jì)向信息經(jīng)濟(jì)、知識(shí)經(jīng)濟(jì)的過(guò)渡，企業(yè)間也從單純的經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)向人才競(jìng)爭(zhēng)、企業(yè)文化競(jìng)爭(zhēng)的綜合性競(jìng)爭(zhēng)；企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人也從做經(jīng)濟(jì)人發(fā)展到做社會(huì)人、文化人；企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理也變成科學(xué)管理、文化管理。

企業(yè)文化系統(tǒng)

企業(yè)文化在當(dāng)今已經(jīng)具有其顯赫的地位，企業(yè)為了競(jìng)爭(zhēng)能力，吸引人才的加入，建立具有自己特色的企業(yè)文化，重塑一個(gè)成功的企業(yè)文化已經(jīng)成為各企業(yè)迫在眉睫的任務(wù)。以企業(yè)員工為主體、以企業(yè)價(jià)值觀為核心、以企業(yè)精神為靈魂、以企業(yè)道德為準(zhǔn)則、以企業(yè)制度為保證、以企業(yè)環(huán)境為基礎(chǔ)、以企業(yè)創(chuàng)新為動(dòng)力、以企業(yè)形象為表現(xiàn)的企業(yè)文化建設(shè)系統(tǒng)思路成為企業(yè)文化建設(shè)一個(gè)借鑒。

企業(yè)文化前瞻

隨著我國(guó)加入WTO的腳步不斷加快，我國(guó)企業(yè)面臨更多外國(guó)企業(yè)的挑戰(zhàn)，企業(yè)文化的重塑更顯迫切。什么樣的企業(yè)文化才在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中站得住腳呢？未來(lái)的企業(yè)文化將會(huì)具備這樣的內(nèi)容：網(wǎng)絡(luò)文化、卓越文化、協(xié)同文化，變革文化、生態(tài)文化、憂患文化、學(xué)習(xí)文化、個(gè)性文化、人本文化、倫理文化、合金文化、速度文化。如此，企業(yè)才能在商海的狂風(fēng)巨浪中勇往直前。

員工的薪酬菜單

彈性的工作時(shí)間會(huì)受到青年員工的歡迎，獎(jiǎng)勵(lì)休假是薪酬菜單中青年員工“點(diǎn)擊率”較高的一道菜。

在員工剛進(jìn)入公司的半年里，總裁或高級(jí)主管應(yīng)該接見(jiàn)他們，與他們談心，在必要的時(shí)候設(shè)立“在職訓(xùn)練最佳獎(jiǎng)”、“員工成長(zhǎng)最佳獎(jiǎng)”等。

隨時(shí)準(zhǔn)備獎(jiǎng)勵(lì)青年員工積極進(jìn)取的表現(xiàn)，不斷地給他們以驚喜。成功的人力資源主管時(shí)常會(huì)給新進(jìn)員工以鼓勵(lì)，比如寫有“你的表現(xiàn)很好！”的精美卡片會(huì)不時(shí)地出現(xiàn)在員工的桌子上；送給員工的男朋友或女朋友以鮮花用來(lái)間接稱贊員工的杰出表現(xiàn)；本來(lái)應(yīng)該開(kāi)例會(huì)的時(shí)候，帶員工們?nèi)ワ柌鸵活D。

設(shè)立冒險(xiǎn)工資。讓那些敢于冒險(xiǎn)的員工自己設(shè)立超乎尋常的目標(biāo)，并確定相應(yīng)的冒險(xiǎn)工資，總之公司應(yīng)該不斷地幫助他實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

妥善處理員工的加薪要求。如果不能給予加薪，也應(yīng)該考慮其他的獎(jiǎng)賞方案。除了給予杰出員工以高額的薪水外，不時(shí)地將自己象征地位的汽車交年輕員工玩兩天，他會(huì)為了早日開(kāi)上自己的汽車而加倍努力工作的。

即使員工要提出辭職，也許你已經(jīng)知道他準(zhǔn)備跳槽到你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里，除了盡量挽留之外，你應(yīng)該表彰他在本公司的優(yōu)秀工作。

第二篇：如何重塑企業(yè)文化

如何重塑企業(yè)文化？

企業(yè)文化塑造需長(zhǎng)期努力，無(wú)法一蹴而成，一般而言至少需要三年的時(shí)間。

企業(yè)文化的重塑一般可分四個(gè)步驟進(jìn)行：首先要明確勾出期望的文化輪廓，其次是對(duì)現(xiàn)有組織文化進(jìn)行調(diào)查，之後運(yùn)用工具或方法重塑文化。企業(yè)文化重塑的最後一個(gè)也是最重要的步驟是不斷追蹤執(zhí)行進(jìn)度及狀況。以下分別說(shuō)明：

1.明確勾勒出期望的文化輪廓

由高階主管們討論並訂出在執(zhí)行公司新策略的前提下，公司所期望的企業(yè)核心價(jià)值觀及行事信念。經(jīng)過(guò)討論所達(dá)成的共識(shí)，一定要轉(zhuǎn)換成員工看得到、並能夠以數(shù)位評(píng)估的量化指標(biāo)。

2.對(duì)現(xiàn)有企業(yè)文化進(jìn)行審查及瞭解

對(duì)企業(yè)文化的調(diào)查主要是要找出現(xiàn)存文化與理想文化的距離，並找出最大的障礙所在?？梢韵铝行问竭M(jìn)行：

★訪談高級(jí)主管，瞭解他們對(duì)現(xiàn)狀的看法。

★與員工做深度焦點(diǎn)訪談（Employee Focus Group），以瞭解員工的心聲。★進(jìn)行大規(guī)模員工調(diào)查問(wèn)卷，藉由量化的問(wèn)卷找出現(xiàn)況和問(wèn)題所在。

★與客戶作深度焦點(diǎn)訪談（Customer Focus Group），以瞭解顧客對(duì)公司的產(chǎn)品、服務(wù)、營(yíng)運(yùn)

等認(rèn)知。

3.運(yùn)用工具或方法重塑文化

一般而言，組織文化重塑可從三方法著手：由上而下、旁敲側(cè)擊、或是由下而上。以下是運(yùn)用各方法時(shí)可使用的工具和注意重點(diǎn)。

（1）建立全體員工的危機(jī)意識(shí)。通過(guò)溝通讓主管及員工瞭解改革的重要並說(shuō)服員工共同參與。

（2）建立新的績(jī)效考核制度以強(qiáng)化新組織文化及價(jià)值系統(tǒng)。若顧客導(dǎo)向是公司想要重新建立的文化，那麼在績(jī)效考核制度中，就應(yīng)該將顧客滿意度納入考核指標(biāo)之一，讓員工清楚

知道公司所期望的是什麼。

（3）建立訓(xùn)練系統(tǒng)以幫助員工學(xué)習(xí)新觀念、工具與技能。在推展新文化時(shí)，有時(shí)會(huì)遇到員工

因缺乏新技巧或工具以致無(wú)法配合，此時(shí)公司應(yīng)適時(shí)提供必需的訓(xùn)練資源給員工，以協(xié)

助員工更上一層配合公司轉(zhuǎn)型。

（4）當(dāng)主管或員工有人不願(yuàn)配合時(shí)，公司要即時(shí)採(cǎi)取“宣示性動(dòng)作”。也就是如果遇到明顯不

配合的員工，決策者要有“殺雞猴”的勇氣，讓員工知道公司改革的決心。

（5)高級(jí)主管是否以身作則常是成敗關(guān)鍵。在企業(yè)文化塑造中，主管本身的行為常是員工配合與否的重要依據(jù)。如果主管不能以身作則，員工便心存茍且的心理，以那些不以身作則的主管為擋箭牌，如此一來(lái)便無(wú)法預(yù)期員工能夠配合公司作任何行為改變。

B、旁敲側(cè)擊

（1）通過(guò)跨部門作業(yè)流程再造建立橫向運(yùn)作模式，打破部門間的本位主義，為顧客提供整合性的服務(wù)流程。

（2）與員工分享最強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的績(jī)效表現(xiàn)。例如與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，讓員工知道我們與他

們?cè)陬櫩蜐M意度上分?jǐn)?shù)差多少？從訂貨到送貨的時(shí)間，我們比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多了幾個(gè)作業(yè)天

數(shù)？

（3）把顧客的聲音帶進(jìn)公司。直接讓員工聽(tīng)到顧客的反應(yīng)，例如客戶對(duì)我們的產(chǎn)品有何意見(jiàn)？

他們的使用心得為何？他們希望我們?nèi)绾胃倪M(jìn)? 而不是單單靠老闆的直覺(jué)說(shuō)該如何改

革，或靠高級(jí)主管自己檢討哪些方面應(yīng)該改進(jìn)。

在組織文化塑造過(guò)程中，往往都是公司一位由上而下宣導(dǎo)，但基層員工感受不到變革的重要性及來(lái)龍去脈，也較難理解自己應(yīng)如何調(diào)整以配合新方向。但現(xiàn)在已有一些公司，通過(guò)一些計(jì)畫(huà)，直接邀請(qǐng)基層員工配合公司方向由下而上動(dòng)起來(lái)。例如GE的Workout活動(dòng)即是讓員工在自己的工作環(huán)境內(nèi)，找出可改善或簡(jiǎn)化的地方，通過(guò)跨部門的參與、討論和分析，提出快速改善方案，並得到主管即時(shí)的回應(yīng)，90天內(nèi)執(zhí)行完畢。

許多公司在重塑文化中只采行其中一種方式推行變革，其實(shí)這三種方法是可以交替使用的。

4.不斷追蹤執(zhí)行進(jìn)度及狀況

當(dāng)公司設(shè)定文化改造計(jì)畫(huà)和目標(biāo)後(如顧客滿意度)，企業(yè)應(yīng)定期進(jìn)行追蹤。當(dāng)高級(jí)主管發(fā)現(xiàn)目標(biāo)與現(xiàn)況有差距時(shí)，應(yīng)儘快找出其背後的原因，並快速採(cǎi)取修正行動(dòng)。如此通過(guò)不斷的追蹤、檢查和改善，新的企業(yè)文化才能漸漸強(qiáng)化並深植人心。

第三篇：如何度量和重塑企業(yè)文化

如何度量和重塑企業(yè)文化？

如果沒(méi)有文化，企業(yè)就缺乏價(jià)值、方向和目的，就是一個(gè)沒(méi)有腦袋的軀體；如果企業(yè)文化過(guò)于強(qiáng)調(diào)紀(jì)律、制度，就會(huì)限制員工創(chuàng)造性的發(fā)揮；如果企業(yè)文化過(guò)于松散、隨意，管理層制定的決策就很難高效快速地得到執(zhí)行。因此為企業(yè)塑造合適的文化成為主管們關(guān)心的主要問(wèn)題之一。

【高度和睦與團(tuán)結(jié)一致】

通過(guò)多年來(lái)對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的觀察，我們發(fā)現(xiàn)可以從兩個(gè)方面來(lái)把握一個(gè)企業(yè)的文化特征，即企業(yè)內(nèi)人際關(guān)系的和睦程度和團(tuán)結(jié)一致程度。

評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系的和睦程度，可以通過(guò)回答以下問(wèn)題來(lái)實(shí)現(xiàn)：

（1）這里的人都努力成為朋友并努力保持相互關(guān)系穩(wěn)定；

（2）這里的人們相處得很好；

（3）企業(yè)內(nèi)的人常常在辦公室以外的地方交往；

（4）這里的人們真的相互喜歡；

（5）我們會(huì)與從我們團(tuán)體離去的人保持聯(lián)系；

（6）這里的人幫助其他人，因?yàn)樗麄兓ハ嘞矚g；

（7）這里的人經(jīng)常互相交流個(gè)人心事。

對(duì)上述問(wèn)題的回答越肯定，說(shuō)明企業(yè)內(nèi)人際關(guān)系的和睦程度越高。

同樣，為評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的團(tuán)結(jié)一致程度，可以通過(guò)回答以下問(wèn)題來(lái)實(shí)現(xiàn)：

（1）團(tuán)體（企業(yè)、部門、單位、班組）理解并分擔(dān)相同的業(yè)務(wù)目標(biāo)；

（2）工作效益高，生產(chǎn)力高；

（3）團(tuán)體對(duì)低劣的工作績(jī)效采取嚴(yán)厲的行動(dòng)；

（4）團(tuán)體成員共同取勝的愿望很強(qiáng)；

（5）當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)，團(tuán)體成員會(huì)迅速行動(dòng)，抓住機(jī)會(huì)；

（6）團(tuán)體成員分擔(dān)同樣的戰(zhàn)略目標(biāo)；

（7）團(tuán)體成員知道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)。

對(duì)上述問(wèn)題的回答越肯定，說(shuō)明企業(yè)內(nèi)部的團(tuán)結(jié)一致程度越高。

這個(gè)方法既可以用來(lái)評(píng)價(jià)整個(gè)公司的企業(yè)文化，也可以用來(lái)評(píng)價(jià)公司內(nèi)所有部門以及部門以下的組織，甚至可以是一個(gè)班組的文化。正如一個(gè)企業(yè)的文化不同于另一個(gè)企業(yè)的文化一樣，企業(yè)內(nèi)部各個(gè)單位的文化風(fēng)格也不盡相同。例如，一個(gè)制藥公司的研發(fā)部門可能在和睦交往與團(tuán)結(jié)一致兩個(gè)方面都與該公司的生產(chǎn)部門大不相同。此外，一個(gè)公司內(nèi)部往往也還有等級(jí)差別：高級(jí)經(jīng)理可能表現(xiàn)出與中層經(jīng)理完全不同的文化，與藍(lán)領(lǐng)工人的文化就更不相同。

【四種企業(yè)文化類型】

根據(jù)上文所述問(wèn)卷方式對(duì)企業(yè)文化兩方面的評(píng)價(jià)，可以將企業(yè)文化或企業(yè)內(nèi)某一局部組織的文化初步分為四種典型類別，即：高度和睦交往與低度團(tuán)結(jié)一致的網(wǎng)絡(luò)型組織；低度和睦交往與高度團(tuán)結(jié)一致的利益型組織；低度和睦交往與低度團(tuán)結(jié)一致的分裂型組織；高度和睦交往與高度

團(tuán)結(jié)一致的公社型組織。四種文化類型各有長(zhǎng)短，具體如下：

（1）網(wǎng)絡(luò)型組織：高度和睦交往，低度團(tuán)結(jié)一致

在網(wǎng)絡(luò)型組織里，員工們有時(shí)就像一家人，他們常常駐足在門廳里談話，互相參加婚禮慶典、慶祝晚會(huì)，共進(jìn)午餐甚至晚餐，連居所可能都很近。在開(kāi)會(huì)討論問(wèn)題之前，朋友們或友人小集團(tuán)就已弄明白有關(guān)那些問(wèn)題的決策。這種非正式的方式可以給組織以靈活性，是避免官僚主義的一種好辦法。

同時(shí)由于網(wǎng)絡(luò)型組織的團(tuán)結(jié)一致程度低，因此意味著管理人員在行使職能或使公司協(xié)同工作時(shí)往往會(huì)遇到麻煩；其次，非正式組織往往使組織內(nèi)政治氣氛很濃，以至于其中的個(gè)人和小集團(tuán)要花很多時(shí)間去完成他們自己的計(jì)劃；此外，因?yàn)閹缀鯖](méi)有對(duì)共同業(yè)務(wù)目標(biāo)的奉獻(xiàn)精神，網(wǎng)絡(luò)型組織的員工經(jīng)常對(duì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、工作程序、規(guī)則和制度有不同看法。

由于和睦交往的關(guān)系需要用相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間才能建立起來(lái)，所以，一般說(shuō)來(lái)，幾乎沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)從建立之初就處于網(wǎng)絡(luò)型組織象限，許多企業(yè)都是從其他象限逐步發(fā)展到網(wǎng)絡(luò)型組織象限的。根據(jù)我們的觀察，當(dāng)企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略較為穩(wěn)定明確，局部的市場(chǎng)知識(shí)是取得成功的關(guān)鍵要素時(shí)，比較適合這種企業(yè)文化形式。

（2）利益型組織：低度和睦交往，高度團(tuán)結(jié)一致

利益型組織很少有在門廳里聚會(huì)懇談的現(xiàn)象，大家都圍繞一個(gè)明確的目標(biāo)而努力工作，企業(yè)內(nèi)幾乎所有的交流溝通都是針對(duì)商務(wù)問(wèn)題，員工們將工作與生活明顯區(qū)分開(kāi)來(lái)，并且通常不能容忍低劣的工作績(jī)效。這種高度團(tuán)結(jié)一致的企業(yè)文化使企業(yè)能夠?qū)Τ霈F(xiàn)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)或威脅作出迅速、一致的反應(yīng)，保證企業(yè)抓住機(jī)會(huì)，避免危機(jī)。

但是，利益型社團(tuán)也有其不足之處。一心追逐特定目標(biāo)的員工們往往應(yīng)強(qiáng)制性要求才去進(jìn)行協(xié)作、分享信息、交流新的想法。而做到這些又會(huì)使人分心，因此，目標(biāo)不一致的單位之間的協(xié)作幾乎是不可能的。

根據(jù)利益型組織的特點(diǎn)，當(dāng)企業(yè)所處競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境清晰，企業(yè)目標(biāo)明確且可度量，或企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生迅速而劇烈的變化時(shí)，比較適合采用這種文化方式。

（3）分裂型組織：低度和睦交往，低度團(tuán)結(jié)一致

分裂型組織最明顯的特點(diǎn)就是員工表現(xiàn)出較低的組織成員意識(shí)，如大學(xué)教授和外科醫(yī)生，他們通常認(rèn)為只是在為自己工作，或者他們只認(rèn)同職業(yè)團(tuán)體--通常是專業(yè)團(tuán)體；在工作行為上，分裂組織成員多喜歡獨(dú)自閉門工作，與同事之間的交往極少；相互之間很少就組織目標(biāo)、成功的關(guān)鍵要素以及工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識(shí)，組織內(nèi)和睦程度很低。

分裂型組織聽(tīng)起來(lái)像是一種非常惡劣的辦公場(chǎng)所，管理人員都不愿意為一個(gè)分裂型組織工作，但是，的確存在著要求建立這種文化甚至是受益于這種文化的情況。

我們的研究發(fā)現(xiàn)，在以下幾種情況下分裂型組織能夠成功運(yùn)作：在高度依賴付酬換取外部計(jì)件工作的制造企業(yè)中；在專業(yè)組織，如咨詢機(jī)構(gòu)、法律事務(wù)機(jī)構(gòu)中，因?yàn)槟切┯?xùn)練有素的專業(yè)人士具有獨(dú)特的工作風(fēng)格；在那些已經(jīng)虛化了組織形式的組織中，如在家辦公、移動(dòng)辦公等。概括起來(lái)，這些情況具有以下特點(diǎn)：工作本身幾乎不存在相互依賴關(guān)系，工作主要由個(gè)人而不是小組完成，通過(guò)控制投入就能達(dá)標(biāo)，個(gè)人之間幾乎沒(méi)有互相學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)等。

（4）公社型組織：高度和睦交往，高度團(tuán)結(jié)一致

在公社型組織中，員工都表現(xiàn)出強(qiáng)烈的組織意識(shí)和成員意識(shí)，如在蘋果公司初創(chuàng)時(shí)，員工們欣然將自己視為“蘋果人”。這種企業(yè)的組織生命不時(shí)被具有強(qiáng)烈宗教儀式意義的社會(huì)活動(dòng)所強(qiáng)化；員工們往往是風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享，而且對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的認(rèn)識(shí)非常清晰。

在企業(yè)初創(chuàng)階段，由于人們目標(biāo)一致程度非常高，比較容易表現(xiàn)出公社型文化；在成熟企業(yè)中，員工們共事多年建立了友誼和共同的利益目標(biāo)，也可能建立起公社型文化。事實(shí)上，在企業(yè)生命周期的任何階段都可以發(fā)展為公社型文化。

許多管理人員將公社型文化視為理想。但是，高度和睦與高度團(tuán)結(jié)并不一定能產(chǎn)生最佳效果，在和睦交往與團(tuán)結(jié)一致之間可能存在著一種固定的張力，它使得公社型企業(yè)有一種天生的不穩(wěn)定性。我們的研究表明，在動(dòng)態(tài)、復(fù)雜的環(huán)境下，需要多部門協(xié)同工作、互相學(xué)習(xí)時(shí)，比較適于公社型組織，如信息技術(shù)、電信以及藥物等部門的創(chuàng)新活動(dòng)。

從上文可知，四種類型的文化并沒(méi)有明顯的好壞之分，它們各有優(yōu)劣，因此也各有各的適應(yīng)場(chǎng)所。對(duì)于企業(yè)管理人員而言，關(guān)鍵是要弄清楚自己的企業(yè)處于什么樣的環(huán)境，需要建立起什么樣的企業(yè)文化，如果當(dāng)前的企業(yè)文化類型與面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境不適應(yīng)，那么就應(yīng)該想辦法破舊立新。

【重塑企業(yè)文化】

事實(shí)上，管理人員一直面臨著調(diào)整其企業(yè)文化以適應(yīng)環(huán)境變化的挑戰(zhàn)。我們的研究表明，過(guò)去10多年里，迫于競(jìng)爭(zhēng)的壓力，許多具有強(qiáng)大的忠誠(chéng)與共同奮斗傳統(tǒng)的規(guī)范的大企業(yè)已經(jīng)被迫由網(wǎng)絡(luò)型文化變成利益型文化。

既然面對(duì)變化的環(huán)境，需要不斷調(diào)整企業(yè)的文化，那么，怎樣才能在不遭受太多損失的情況下完成企業(yè)文化類型的轉(zhuǎn)變呢？管理人員如何調(diào)節(jié)和睦或一致的程度呢？我們的研究表明，要提高和睦程度，管理人員可以采取以下步驟：

（1）通過(guò)招募兼容性強(qiáng)的人（那種看起來(lái)很可能自然地成為朋友的人）來(lái)提高分享思想、利益以及感情的程度；

（2）通過(guò)組織辦公室內(nèi)外的比較隨意的聚會(huì)活動(dòng)，比如晚會(huì)、遠(yuǎn)足甚至讀書(shū)俱樂(lè)部等等，來(lái)增進(jìn)員工之間的社會(huì)接觸；

（3）減少員工之間的繁文縟節(jié)；

（4）縮小等級(jí)差別；

（5）管理人員對(duì)員工要像對(duì)朋友一樣，關(guān)心有困難的員工，樹(shù)立一種和藹親切的榜樣形象。

要提高一致程度，管理人員可以采取以下步驟：

（1）通過(guò)簡(jiǎn)報(bào)、通信、錄像帶、備忘錄、電子郵件等，啟發(fā)員工對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的認(rèn)識(shí)；

（2）創(chuàng)建一種緊迫感；

（3）激發(fā)員工必勝的斗志；

（4）鼓勵(lì)員工為共同的企業(yè)目標(biāo)而獻(xiàn)身。

成功的企業(yè)不僅需要認(rèn)識(shí)目前的環(huán)境狀態(tài)，而且還要了解其發(fā)展方向，并能夠有意識(shí)地調(diào)整和睦交往程度以及團(tuán)結(jié)一致程度，選擇合適的企業(yè)文化，以適應(yīng)挑戰(zhàn)。

第四篇：淺談基于企業(yè)文化的企業(yè)形象重塑

淺談基于企業(yè)文化的企業(yè)形象重塑

曾經(jīng)網(wǎng)上流傳過(guò)這樣一個(gè)帖子，名為：“聽(tīng)說(shuō)你在中石油工作”。帖子通過(guò)一組圖片生動(dòng)的展示出“聽(tīng)說(shuō)的中石油形象”與實(shí)際情況千差萬(wàn)別：外人只知道中石油是北京那氣派的中石油大廈，卻不知道偏遠(yuǎn)山區(qū)還有個(gè)一人值守的小站；外人以為我們穿著光鮮喝著咖啡坐在有空調(diào)的辦公室中辦公，卻沒(méi)想到幾個(gè)石油工人穿著厚重的大棉襖端著飯碗蹲在戈壁灘上的午餐；外人以為我們住著溫暖豪華的公寓，卻不知道零下幾十度的邊境上還有幾人一間的宿舍。為何我們企業(yè)的形象會(huì)成為外人眼中那個(gè)樣子？這值得我們深思。

隨著總書(shū)記關(guān)于“嚴(yán)以修身、嚴(yán)以用權(quán)、嚴(yán)以律己，謀事要實(shí)、創(chuàng)業(yè)要實(shí)、做人要實(shí)”重要論述的出臺(tái),國(guó)有企業(yè)形象成為企業(yè)發(fā)展的重要因素，而企業(yè)文化在企業(yè)形象的塑造中起著不可小視的作用。筆者試圖在企業(yè)文化進(jìn)程中如何重新塑造形象,培育獨(dú)特文化進(jìn)行探討。

一、良好的企業(yè)文化是企業(yè)形象重塑的基礎(chǔ)

企業(yè)形象是指社會(huì)公眾(包括本企業(yè)員工)對(duì)企業(yè)的總體感受和評(píng)價(jià)。企業(yè)形象的最大特點(diǎn)在于它的整體性和鮮明個(gè)性。

企業(yè)形象的定位從企業(yè)整體上有兩大指標(biāo),即知名度和美譽(yù)度。知名度指企業(yè)在公眾中“名氣”的大小,美譽(yù)度是指公眾對(duì)企業(yè)的贊譽(yù)程度,兩者是“量”和“質(zhì)”的關(guān)系,沒(méi)有知名度談不上美譽(yù)度,但知名度高并不意味著美譽(yù)度一定高。中石油作為中國(guó)企業(yè)的龍頭，企業(yè)具有很高的知名度，當(dāng)務(wù)之急是提高美譽(yù)度。但企業(yè)美譽(yù)度的提高則要困難得多,需要有嚴(yán)格的內(nèi)部管理、高素質(zhì)的職工隊(duì)伍、完善的工作態(tài)度和崇高的企業(yè)精神和價(jià)值觀念,而支撐這些的基礎(chǔ)是良好的企業(yè)文化。

二、良好企業(yè)文化需要在企業(yè)傳統(tǒng)文化的基礎(chǔ)上不斷升華

眾所周知,每個(gè)企業(yè)從它誕生的第一天起就不斷創(chuàng)造自己的企業(yè)文化，例如中石油管道企業(yè)的“管道為業(yè)、四海為家、艱苦為榮、野戰(zhàn)為樂(lè)的管道傳統(tǒng)”幾乎刻在每名管道人的心中。但隨著時(shí)代的變遷，我們?cè)诶斡泜鹘y(tǒng)的前提下，需要進(jìn)一步不斷完善企業(yè)文化。要在整個(gè)公司范圍內(nèi)建立一種全新的文化,以代替過(guò)去引領(lǐng)公司創(chuàng)業(yè)走向成功、但現(xiàn)在很難滿足企業(yè)發(fā)展需要、越往后越會(huì)阻礙企業(yè)發(fā)展的舊文化。就是要使原有的企業(yè)文化發(fā)生質(zhì)變,實(shí)現(xiàn)升華,使企業(yè)能夠適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的大環(huán)境。

三、企業(yè)文化升華三部曲

企業(yè)精神層文化的明確。企業(yè)的精神文化是企業(yè)文化的核心層,是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中形成的獨(dú)具本企業(yè)特色的意識(shí)形態(tài)和文化觀念,它主要包括企業(yè)精神、企業(yè)理念、企業(yè)宗旨和企業(yè)作風(fēng)等。我們要建立的現(xiàn)代企業(yè)制度,是在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,根據(jù)國(guó)有企業(yè)固有的性質(zhì)和要求,塑造“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)”的微觀經(jīng)濟(jì)主體。因而,企業(yè)要堅(jiān)持愛(ài)國(guó)主義、集體主義、社會(huì)主義思想,樹(shù)立艱苦奮斗、勇于奉獻(xiàn)、團(tuán)結(jié)協(xié)作、顧全大局、講求職業(yè)道德等崇高的理想觀和高尚的道德觀,同時(shí)更要積極培育改革開(kāi)放和社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下所必須具備的新觀念:拓展的市場(chǎng)觀、公平的競(jìng)爭(zhēng)觀、優(yōu)化的經(jīng)營(yíng)觀、創(chuàng)造的崗位觀、進(jìn)取的科教觀、開(kāi)發(fā)的人才觀、民主的群眾觀、嚴(yán)明的法紀(jì)觀、務(wù)實(shí)的發(fā)展觀、創(chuàng)新的管理觀等。

明確企業(yè)精神文化具體方法:一是抓住帶有鮮明挑戰(zhàn)性又是切實(shí)可行的企業(yè)目標(biāo),目標(biāo)可分為短期目標(biāo)和中長(zhǎng)期目標(biāo)，將它作為企業(yè)群體意識(shí)的聚匯點(diǎn)來(lái)提煉企業(yè)價(jià)值觀；二是抓住企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的根本點(diǎn),尋根究底,以此提煉企業(yè)經(jīng)營(yíng)宗旨、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)信條、經(jīng)營(yíng)方針等企業(yè)精神；三是努力尋求并抓住企業(yè)全體員工的利益共同點(diǎn),以此為觸媒,深人開(kāi)掘,形成企業(yè)精神文化；四是抓住影響企業(yè)全局工作的困難點(diǎn),以無(wú)畏的氣概、冷靜的態(tài)度和科學(xué)的方法,培育企業(yè)人對(duì)待困難、戰(zhàn)勝困難的人生態(tài)度和企業(yè)膽魄。

企業(yè)制度層文化的完善。制度是企業(yè)流程能夠規(guī)范落實(shí)的有力保證,隨著公司戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)整,發(fā)展階段的不同,因而制度體系也有所不同。企業(yè)制度文化不同于一般企業(yè)制度,企業(yè)制度是企業(yè)為了維持某種秩序而人為強(qiáng)制制定的程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的行為模式和運(yùn)行方式；而企業(yè)制度文化強(qiáng)調(diào)的是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中應(yīng)建立一種廣大員工能夠自我管理、自我約束的制度機(jī)制,這種制度機(jī)制的實(shí)質(zhì)就是如何充分發(fā)揮廣大員工的自主性、能動(dòng)性、創(chuàng)造性。

完善企業(yè)制度建設(shè),首先要樹(shù)立科學(xué)的企業(yè)制度觀念。企業(yè)制度觀念是制定企業(yè)制度的指導(dǎo)思想,樹(shù)立科學(xué)的企業(yè)制度觀念必須遵循“以人為本”,充分貫徹企業(yè)精神文化價(jià)值,堅(jiān)持實(shí)事求是。第二,要科學(xué)地制定企業(yè)各項(xiàng)制度。在正確的企業(yè)制度觀念指導(dǎo)下,從全面修訂企業(yè)現(xiàn)存的管理制度人手,采用民主程序來(lái)制定企業(yè)制度,制度必須體現(xiàn)員工義務(wù)、職責(zé)與權(quán)利相統(tǒng)一。第三,要注重制度執(zhí)行中的教育引導(dǎo)。制度一旦制定后,必須在企業(yè)精神文化價(jià)值觀指導(dǎo)下進(jìn)行自覺(jué)制度意識(shí)教育。第四,要認(rèn)真進(jìn)行企業(yè)制度的評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)一方面體現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益上；另一方面體現(xiàn)在精神文化層上，即對(duì)員工的激勵(lì)與凝聚是否起到作用。企業(yè)物質(zhì)層文化的升級(jí)。企業(yè)物質(zhì)文化是企業(yè)文化的物化成果,也是企業(yè)文化理念的載體。主要包括視覺(jué)識(shí)別基本要素、企業(yè)物質(zhì)環(huán)境、企業(yè)文化傳播網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)吉祥物等。

物質(zhì)層文化的升級(jí)是企業(yè)文化建設(shè)中不可或缺的環(huán)節(jié)，在文中開(kāi)始提到的“聽(tīng)說(shuō)你在中石油”的案例中，就是企業(yè)物質(zhì)層文化設(shè)計(jì)出現(xiàn)的問(wèn)題所導(dǎo)致的，因?yàn)槲镔|(zhì)層文化是企業(yè)外部接觸到最直接的部分，因此企業(yè)應(yīng)該在物質(zhì)層文化多下功夫，以扭轉(zhuǎn)企業(yè)形象。

企業(yè)形象的塑造過(guò)程中要注重企業(yè)文化的含量，營(yíng)造良好的文化氛圍，突出企業(yè)文化價(jià)值。企業(yè)文化的建設(shè)是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程,不可能一蹦而就,因此，企業(yè)形象的重塑更需要耐心和恒心。

第五篇：家族式企業(yè)文化管理的重塑

家族式企業(yè)文化管理的重塑

[摘要] 家族式企業(yè)成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新的亮點(diǎn)，但由于家族式企業(yè)自身發(fā)展的局限性，特別是在企業(yè)文化管理上暴露出深刻的問(wèn)題，本文以此為切入點(diǎn)，同時(shí)提出重塑家族式企業(yè)文化管理的諸多建議，對(duì)發(fā)展中的家族式企業(yè)具有重要參考價(jià)值。

[關(guān)鍵詞] 家族式企業(yè) 企業(yè)文化 管理

近年來(lái)，家族式企業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)加速趨勢(shì)，已成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新的增長(zhǎng)點(diǎn)和重要組成部分。盡管家族式企業(yè)取得了令人矚目的成就，但是并不意味著家族式企業(yè)的整體狀態(tài)已高枕無(wú)憂，無(wú)論從自身素質(zhì)、企業(yè)形象和人才等方面與國(guó)有企業(yè)、外資企業(yè)相比都有一定的距離，加之市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，家族式企業(yè)自身恢復(fù)和發(fā)展的歷史較短，很多家族式企業(yè)都出現(xiàn)了“第一次發(fā)展成功的多，第二次發(fā)展失敗的多”的現(xiàn)象。如何解決目前家族式企業(yè)自身存在的各種問(wèn)題，提高自身競(jìng)爭(zhēng)力，其中最為關(guān)鍵的因素就是重塑先進(jìn)的企業(yè)文化管理來(lái)引導(dǎo)家族式企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

一、家族式企業(yè)文化管理的現(xiàn)狀分析

家族式企業(yè)文化管理的落后性具體表現(xiàn)在：

1.家族式經(jīng)營(yíng)模式表現(xiàn)出個(gè)人權(quán)威和英雄主義，企業(yè)家文化代替企業(yè)文化。所有者與經(jīng)營(yíng)者的統(tǒng)一往往是家族式企業(yè)的文化管理表現(xiàn)出個(gè)人主義的特色，即員工被視為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)環(huán)節(jié)，而承擔(dān)主要角色的是企業(yè)的所有者，員工缺乏對(duì)本企業(yè)的歸屬感。對(duì)那些白手起家的家族式企業(yè)家來(lái)說(shuō)，往往還表現(xiàn)出強(qiáng)烈的英雄主義，把自己打扮成企業(yè)的英雄，以犧牲員工的正常發(fā)展來(lái)滿足英雄主義的心理。當(dāng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求家族企業(yè)突破自身界限，要求家族企業(yè)主放棄家族控制，與社會(huì)財(cái)務(wù)資本和人力資本融合，但家族式企業(yè)家依然在家族這一封閉圈子內(nèi)運(yùn)作時(shí)，這時(shí)的家族式企業(yè)必然是低效率的。不能否認(rèn)，企業(yè)家在企業(yè)文化管理中的作用是巨大的，但如果將企業(yè)家文化代替企業(yè)文化，勢(shì)必表現(xiàn)在管理制度上的某些專制和對(duì)員工文化的輕視。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)日益的國(guó)際化，家族式企業(yè)的不斷壯大和發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思想和理念都應(yīng)該隨之調(diào)整。否則，落后的經(jīng)營(yíng)思想和理念、與環(huán)境相悖的企業(yè)文化，將成為家族式企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

2.文化管理上流于形式，形式主義嚴(yán)重。有些家族式企業(yè)開(kāi)始注意到文化管理的重要性，但是往往由于多種原因，產(chǎn)生了東施效顰的現(xiàn)象，更有甚者盲目追求與國(guó)際接軌。有的企業(yè)也花高價(jià)聘請(qǐng)廣告公司做形象設(shè)計(jì)，或在企業(yè)內(nèi)部組織一些文娛活動(dòng)，或掛幾幅標(biāo)語(yǔ)，在墻壁上四處可見(jiàn)形形色色，措辭鮮明的口號(hào)，以為這樣就可以塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化。其實(shí)，企業(yè)文化是企業(yè)全體員工在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中培育形成并共同遵循的最高目標(biāo)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念及行為規(guī)范。形式固然重要，但是如果不去挖掘深層次的內(nèi)涵，一味模仿外在的表象就會(huì)使企業(yè)文化失去個(gè)性，只重視形式，不重視內(nèi)容，這種企業(yè)文化是毫無(wú)疑義的，文化管理自然也就失效。

3.偏重短期利益的企業(yè)文化。家族式企業(yè)大多奉行金錢至上和重利輕義的經(jīng)營(yíng)理念，使企業(yè)要么成了生產(chǎn)和銷售偽劣假冒產(chǎn)品的基地，要么以損害環(huán)境為代價(jià)一味降低自己的生產(chǎn)成本。一是體制的原因。過(guò)去國(guó)家在所有制上的歧視導(dǎo)致其注重短期效益。二是急于抓住機(jī)遇求發(fā)展。也會(huì)使其采用偏重于短期效益的企業(yè)文化，甚至采取與經(jīng)營(yíng)理念和社會(huì)道德規(guī)范相違背的企業(yè)文化。家族式企業(yè)這種價(jià)值取向無(wú)疑是損害顧客，談何長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和發(fā)展壯大？

4.企業(yè)制度中更多充斥著環(huán)境文化。我國(guó)家族式企業(yè)必須依賴環(huán)境文化而得以生存，這是毫無(wú)疑問(wèn)的。環(huán)境文化的多維性，促使家族式企業(yè)家不得不考慮對(duì)環(huán)境文化要素的吸取。但是，過(guò)多夸大某個(gè)要素在企業(yè)管理中的作用，會(huì)使企業(yè)陷入文化管理企業(yè)的怪現(xiàn)象；又由

于環(huán)境文化中不乏有落后要素，一旦將這些要素覆蓋或者代替整個(gè)企業(yè)制度，將會(huì)抑制企業(yè)的創(chuàng)新與發(fā)展。如我國(guó)環(huán)境文化比較注重人際關(guān)系，許多企業(yè)家長(zhǎng)期依賴于有人情交往所編制的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)，同樣會(huì)阻止企業(yè)自身的創(chuàng)新和發(fā)展。

二、家族式企業(yè)重塑企業(yè)文化管理的重要性

家族式企業(yè)由于受到傳統(tǒng)管理思想的影響，企業(yè)文化建設(shè)方面還是沒(méi)有引起足夠重視。其實(shí)先進(jìn)的企業(yè)文化管理具有傳統(tǒng)管理不可替代的作用，通過(guò)這些作用的發(fā)揮，能夠直接或間接地提高家族式企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)家族式企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。

1.凝聚作用。先進(jìn)的企業(yè)文化比企業(yè)外在的硬性管理方法本能地具有一種內(nèi)在凝聚力和感召力，使員工產(chǎn)生濃厚的歸屬感、榮譽(yù)感和目標(biāo)服從感。企業(yè)文化的這種凝聚作用尤其在企業(yè)的危難之際更顯示出其巨大的力量。

2.導(dǎo)向作用。主要表現(xiàn)在企業(yè)價(jià)值觀對(duì)企業(yè)主體行為的引導(dǎo)上。由于企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)多數(shù)人的共識(shí)，因此，這種導(dǎo)向作用對(duì)多數(shù)人來(lái)講是建立在自覺(jué)的基礎(chǔ)之上的。他們能夠自覺(jué)地把自己的一言一行經(jīng)常對(duì)照企業(yè)價(jià)值觀進(jìn)行檢查，改正缺點(diǎn)，使自己的行為基本符合企業(yè)目標(biāo)的要求。

3.激勵(lì)作用。先進(jìn)的企業(yè)文化能夠最大限度地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造精神，使他們以主人翁的姿態(tài)，關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，貢獻(xiàn)自己的聰明才智。在企業(yè)文化的激勵(lì)下，員工積極工作，將自己的勞動(dòng)融化到集體事業(yè)中去，共同創(chuàng)造、分享企業(yè)的榮譽(yù)和成果，本身又會(huì)得到自我實(shí)現(xiàn)及其他高層次精神需要的滿足，從中受到激勵(lì)4.約束作用。企業(yè)文化對(duì)員工行為具有無(wú)形的約束力，它以潛移默化的方式把以尊重個(gè)人感情為基礎(chǔ)的無(wú)形的外部控制和以群體目標(biāo)為己任的內(nèi)在自我控制有機(jī)融合在一起，實(shí)現(xiàn)外部約束和自我約束的統(tǒng)一。

三、家族式企業(yè)文化管理重塑的建議

基于目前家族式企業(yè)文化管理的現(xiàn)狀分析，筆者認(rèn)為有必要重塑先進(jìn)的企業(yè)文化來(lái)引導(dǎo)家族式企業(yè)的健康成長(zhǎng)。

1.企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要把系統(tǒng)化的觀點(diǎn)應(yīng)用于企業(yè)理念之中。家族式企業(yè)在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，投放于資金積累、市場(chǎng)銷售等方面精力過(guò)多，因此，家族式企業(yè)自發(fā)形成了零碎的、沒(méi)有系統(tǒng)性的文化現(xiàn)象。隨著家族式企業(yè)不斷發(fā)展，企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的匹配就日益重要，就應(yīng)注重系統(tǒng)的文化構(gòu)建。企業(yè)文化的構(gòu)建是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，核心是企業(yè)理念，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要善于提煉具有自身特色的企業(yè)理念，來(lái)規(guī)范和引導(dǎo)企業(yè)員工的行為，使其產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任心和積極性。企業(yè)理念的形成，對(duì)完善企業(yè)制度和塑造良好的企業(yè)形象作用重大。同時(shí)，企業(yè)制度和企業(yè)形象的規(guī)范化，又能促使企業(yè)不斷創(chuàng)新和發(fā)展企業(yè)理念。由此可見(jiàn)，只有真正把系統(tǒng)化的觀點(diǎn)貫穿于企業(yè)理念之中，才能顧全大局，增強(qiáng)企業(yè)的向心力和凝聚力。

2.構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)的理性文化。眾所周知，企業(yè)員工的行為和價(jià)值觀是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的一面鏡子，能映射出企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的行為和價(jià)值觀念。家族式企業(yè)的文化取決于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的文化素養(yǎng)和思維方式，而由于家族式企業(yè)經(jīng)營(yíng)者以物質(zhì)利益為導(dǎo)向的價(jià)值觀，導(dǎo)致企業(yè)的文化處于低層次的級(jí)別，這樣很難適應(yīng)高度理性的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。高度理性的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求企業(yè)重視事業(yè)的文化理念，而非強(qiáng)調(diào)家族文化、血緣文化、金錢文化。家族式企業(yè)要按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的現(xiàn)代企業(yè)制度進(jìn)行運(yùn)作，就必須跨越低層次的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)意識(shí)，與現(xiàn)代企業(yè)制度接軌，與國(guó)際慣例接軌，勇敢地構(gòu)建適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的事業(yè)文化，按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)理性來(lái)經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)。

3.倡導(dǎo)企業(yè)文化的創(chuàng)新。對(duì)于家族式企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于傳統(tǒng)文化意識(shí)較強(qiáng)，因此在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中，常使企業(yè)處于被動(dòng)地位。其實(shí)，規(guī)模小并不能證明無(wú)優(yōu)勢(shì)可言、事事都被動(dòng)地接受，如果家族式企業(yè)要發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，就必須倡導(dǎo)創(chuàng)新，只有創(chuàng)新才能占據(jù)主動(dòng)。在這個(gè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，家族式企業(yè)必須培養(yǎng)一種創(chuàng)新精神，樹(shù)立一種尊重知識(shí)、尊重人才的科學(xué)理性和良好文化氛圍。在企業(yè)理念上要?jiǎng)?chuàng)新，企業(yè)制度上要?jiǎng)?chuàng)新，企業(yè)形象上也要?jiǎng)?chuàng)新，這樣在企業(yè)內(nèi)部真正形成一種創(chuàng)新的潮流，把尊重知識(shí)、尊重人才的觀念貫穿于理念的層面，激發(fā)員工的進(jìn)取心和創(chuàng)新欲，這樣家族式企業(yè)就有了更大的活力，為企業(yè)的健康發(fā)展增添了動(dòng)力。

4.構(gòu)建學(xué)習(xí)型文化。面對(duì)外部環(huán)境的不斷變化，家族式企業(yè)要生存與發(fā)展就必須構(gòu)建防止企業(yè)組織行為僵化的學(xué)習(xí)型文化。學(xué)習(xí)將成為企業(yè)經(jīng)常性的功課，企業(yè)每個(gè)人都要學(xué)習(xí)，而且個(gè)人學(xué)習(xí)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)型文化倡導(dǎo)把人作為發(fā)展中心的理念，要求員工不斷學(xué)習(xí)，更新技能，用新思路和新方法開(kāi)展富有成效的工作，充分發(fā)揮智力資源的作用，增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。筆者曾經(jīng)走訪過(guò)一個(gè)家族式企業(yè)，沒(méi)有想到該企業(yè)竟然為員工建設(shè)了一個(gè)企業(yè)內(nèi)部圖書(shū)館，積極為員工創(chuàng)造學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，其他企業(yè)也可以如此，因?yàn)閷W(xué)習(xí)型文化是企業(yè)提高內(nèi)部聚集力和外部擴(kuò)張力的源泉。

參考文獻(xiàn)：

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