第一篇：國(guó)有企業(yè)變革期企業(yè)文化的重塑

國(guó)有企業(yè)變革期企業(yè)文化的重塑

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引言

企業(yè)文化重塑，指在企業(yè)建立一種全新的文化，以代替過去曾經(jīng)引導(dǎo)公司走向成功、但現(xiàn)在很難滿足公司成長(zhǎng)需要、已經(jīng)并且越往后越會(huì)阻礙公司發(fā)展的舊文化。

經(jīng)過十幾年的國(guó)有企業(yè)改制，許多國(guó)有企業(yè)變換了股權(quán)結(jié)構(gòu)、完善了治理結(jié)構(gòu)、調(diào)整了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，優(yōu)化了資源配置，健全了企業(yè)制度，加強(qiáng)了企業(yè)管理，走上了穩(wěn)步健康快速發(fā)展的道路，這其中很大一部分國(guó)有企業(yè)得益于變革期（一般來說，企業(yè)從開始改制至改制后的三或五年內(nèi)都屬于變革期）企業(yè)文化的重塑或建設(shè)，而一些沒有進(jìn)行企業(yè)文化重塑的國(guó)有企業(yè)，則在發(fā)展過程中遇到不少的問題，如員工的工作熱情缺乏、思想行動(dòng)不統(tǒng)一；企業(yè)的廣告宣傳空洞乏味；企業(yè)品牌建設(shè)華而不實(shí)、企業(yè)發(fā)展方向模糊不清等，這些問題都較大的阻礙了公司的順利發(fā)展。

如今企業(yè)深層次的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)不再是人財(cái)物的競(jìng)爭(zhēng)，而是文化的競(jìng)爭(zhēng)。黨的十六大、十六屆三中全會(huì)都指出：“要按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，進(jìn)一步深化國(guó)有企業(yè)的改革，完善法人治理結(jié)構(gòu)，引入市場(chǎng)機(jī)制”，現(xiàn)代企業(yè)制度的建立即包含了建立現(xiàn)代企業(yè)特色的企業(yè)文化。因此，如何在國(guó)有企業(yè)的變革期，重塑具有自身特色、符合時(shí)代需求的企業(yè)文化，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展，是我們亟待探索和解決的問題。

一、國(guó)有企業(yè)變革期企業(yè)文化重塑的必要性

（一）國(guó)有企業(yè)文化的一般特征

我國(guó)國(guó)有企業(yè)門類眾多，數(shù)量龐大，有的是解放前就有的，有的是伴隨新中國(guó)的產(chǎn)生和成長(zhǎng)而逐漸成立的，但總的來說都有幾十年的發(fā)展史，有的甚至上百年。這些國(guó)有企業(yè)在長(zhǎng)期的發(fā)展過程中，由于歷史和環(huán)境的原因以及受中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響，孕育形成了比較獨(dú)特的企業(yè)文化，一般都具有如下一些特征：

1.艱苦奮斗

艱苦奮斗既是中華民族的優(yōu)良作風(fēng)和傳統(tǒng)，也是國(guó)有企業(yè)在發(fā)展過程中形成乃至發(fā)揚(yáng)光大的企業(yè)精神。在創(chuàng)業(yè)初期，由于國(guó)家經(jīng)濟(jì)比較困難，物質(zhì)的緊缺，技術(shù)裝備的落后，國(guó)有企業(yè)靠著頑強(qiáng)拼搏、艱苦奮斗的精神和毅力，完成了國(guó)家賦予的使命和交代的任務(wù)。

2.奉獻(xiàn)精神

國(guó)有企業(yè)大多數(shù)員工都有一種愛崗敬業(yè)、任勞任怨，不辭勞苦的奉獻(xiàn)精神，他們?cè)谝粋€(gè)崗位上可以幾十年如一日，兢兢業(yè)業(yè)，踏踏實(shí)實(shí)，揮灑自己的青春和熱血，從而在平凡的崗位上干出不平凡的業(yè)績(jī)。

3.員工依賴

由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期“包終身”的政策，工作穩(wěn)定，收入有保障，員工對(duì)公司有較強(qiáng)的依賴感和歸屬感，工廠差不多是第二個(gè)家。

4.關(guān)注關(guān)系

長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的運(yùn)營(yíng)，員工“拉關(guān)系，走后門”的行為比較多。特別是在具有壟斷性質(zhì)的行業(yè)，在那種相對(duì)封閉發(fā)展的環(huán)境里，很容易使員工過多關(guān)注組織內(nèi)部的“關(guān)系”、“人情”，而降低或犧牲經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)威性和有效性。

5.注重當(dāng)前

長(zhǎng)期以來，國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的任命由政府調(diào)派，由于任期的時(shí)間一般不長(zhǎng)，加之不確定性，導(dǎo)致公司企業(yè)文化是一種短期導(dǎo)向的文化，企業(yè)更多注重短期利益而不是長(zhǎng)期利益。

6.追求穩(wěn)定

關(guān)注現(xiàn)在，依賴性強(qiáng)，勢(shì)必造成國(guó)有企業(yè)文化中“追求穩(wěn)定”的文化導(dǎo)向，員工的創(chuàng)新意識(shí)不強(qiáng)，管理層的管理理念一成不變，跟不上時(shí)代發(fā)展的步伐。

（二）國(guó)有企業(yè)原有企業(yè)文化的不適宜性

我國(guó)國(guó)有企業(yè)在發(fā)展過程中形成的企業(yè)文化，既有優(yōu)秀的文化，也有不良的文化。對(duì)于優(yōu)秀的文化，有的可以加以繼承，有的則需要適當(dāng)?shù)娜趸?，如艱苦奮斗和無私奉獻(xiàn)精神，雖然在歷史時(shí)期起到了相當(dāng)大的作用，但在企業(yè)講求信譽(yù)和效益的今天，它們已不適宜作為企業(yè)的主流文化。同時(shí)，隨著我國(guó)市場(chǎng)開放的深入，企業(yè)已經(jīng)從區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)擴(kuò)展到全國(guó)競(jìng)爭(zhēng)并延伸至全球競(jìng)爭(zhēng)，從產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y本的競(jìng)爭(zhēng)和人才的競(jìng)爭(zhēng)，為了生存和發(fā)展，企業(yè)要有危機(jī)意識(shí)，要不斷的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，不斷的超越自我，所以國(guó)有企業(yè)那些一直阻礙企業(yè)的發(fā)展的不良企業(yè)文化，如員工依賴、關(guān)注關(guān)系、注重當(dāng)前、追求穩(wěn)定等，則必需加以糾正或剔除。

（三）國(guó)有企業(yè)改制后對(duì)企業(yè)文化的新要求

1、新的發(fā)展戰(zhàn)略需要新的企業(yè)文化支撐

國(guó)有企業(yè)在經(jīng)過產(chǎn)權(quán)更換、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整或資源的優(yōu)化配置后，須構(gòu)建新的發(fā)展戰(zhàn)略，確定新的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略路徑，而新戰(zhàn)略目標(biāo)的確定，需要以公司的使命和愿景的重新定位和明晰為前提；新戰(zhàn)略路徑的通暢運(yùn)行，也需要公司制度文化的健全和完善為基礎(chǔ)；新的發(fā)展戰(zhàn)略的有效實(shí)施，更是需要公司的機(jī)構(gòu)設(shè)置、經(jīng)營(yíng)方針、運(yùn)營(yíng)機(jī)制、人才儲(chǔ)備、員工觀念等多方面進(jìn)行根本的轉(zhuǎn)變，通過構(gòu)建新的企業(yè)文化，提高經(jīng)營(yíng)管理水平來提供保障和動(dòng)力。

2、新的發(fā)展時(shí)期需要新的企業(yè)文化

目前國(guó)有企業(yè)變革時(shí)期，正處于知識(shí)經(jīng)濟(jì)和一體化時(shí)代，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念已發(fā)生很大的變化，更強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化力的開發(fā)，通過文化力的作用來推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，而企業(yè)文化也更強(qiáng)調(diào)人本主義價(jià)值觀、創(chuàng)新觀、競(jìng)爭(zhēng)觀、市場(chǎng)觀、服務(wù)觀、和時(shí)代精神等，所以在新時(shí)期，趁著變革時(shí)機(jī)，國(guó)有企業(yè)有必要博采眾長(zhǎng)，吸納新的適應(yīng)企業(yè)需求的文化要素，融入現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)和企業(yè)文化建設(shè)中，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。

二、國(guó)有企業(yè)變革期如何進(jìn)行企業(yè)文化的重塑

國(guó)有企業(yè)變革期企業(yè)文化的重塑，由于其原先國(guó)有企業(yè)的特性，有著不同與一般企業(yè)文化建設(shè)或重塑的特點(diǎn)。筆者根據(jù)多年對(duì)國(guó)有企業(yè)進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)或重塑的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為可以按照以下幾個(gè)步驟來進(jìn)行。

（一）確定企業(yè)文化重塑的規(guī)劃或指導(dǎo)意見

一般來說，企業(yè)文化大多反應(yīng)了企業(yè)高層的文化。先由企業(yè)高層討論并確定在新的環(huán)境和發(fā)展前景下公司企業(yè)文化期望要達(dá)到的高度和目標(biāo)，繼而確定企業(yè)文化重塑的指導(dǎo)思想、目的、思路、原則、方法和內(nèi)容等，并以指導(dǎo)意見文件的形式下發(fā)給每個(gè)部門和員工，讓每位員工對(duì)企業(yè)文化重塑有個(gè)預(yù)先認(rèn)知。

（二）對(duì)現(xiàn)有企業(yè)文化進(jìn)行調(diào)研和診斷

通過診斷，總結(jié)企業(yè)優(yōu)秀的文化，發(fā)現(xiàn)企業(yè)不良的文化以及存在的問題。

診斷的形式和內(nèi)容包括：

—訪談中高層管理人員，了解他們對(duì)企業(yè)文化現(xiàn)狀的看法。

—與員工做深度訪談，以了解員工的心聲。

—進(jìn)行大規(guī)模員工調(diào)查問卷，通過問卷更全面細(xì)致的找出問題所在。

—與客戶作深度訪談，以了解顧客對(duì)公司的產(chǎn)品、服務(wù)、經(jīng)營(yíng)等的認(rèn)知。

在診斷階段，由于企業(yè)內(nèi)部人員對(duì)公司的文化有種對(duì)號(hào)入座或先入為主的意識(shí)，在進(jìn)行企業(yè)文化診斷時(shí)會(huì)帶有難以克服和避免的主觀看法，所以最好是請(qǐng)專業(yè)咨詢顧問，通過第三者專業(yè)的視角來審視會(huì)更準(zhǔn)確和到位。

（三）重新提煉和設(shè)計(jì)企業(yè)文化

施恩（Eagar?Schein）提出一個(gè)著名的文化三層次的荷花模型（?Water?lily?model）：水面上的花和葉是文化的外顯形式，包括組織的架構(gòu)和各種制度、程序；中間是荷花的枝和梗，是各種公開倡導(dǎo)的價(jià)值觀，包括使命、目的、行為規(guī)范等；最下面是荷花的根，是各種視為當(dāng)然的、下意識(shí)的信念、觀念和知覺。國(guó)有企業(yè)在變革期，可以按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)實(shí)需要，依據(jù)施恩的企業(yè)文化模型來提煉、升華、重塑企業(yè)文化：

1、企業(yè)核心理念的重塑

企業(yè)的核心理念是企業(yè)文化的高度濃縮和概括，它包括使命、愿景、企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)精神、經(jīng)營(yíng)理念和管理理念等。核心理念的重塑主要由公司高層來確定，但可以通過全體員工的大討論得出其要素，以實(shí)現(xiàn)凝練的真實(shí)性和準(zhǔn)確性。其中最重要的是具有凝聚、激勵(lì)和導(dǎo)向作用的企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)精神，應(yīng)賦予新的內(nèi)涵，滿足企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展的需要。

2、企業(yè)制度文化的重塑。

按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，按照既有分工，又有協(xié)作整體統(tǒng)一的要求，迅速建立起適合新的運(yùn)行機(jī)制的一整套規(guī)章制度。這些規(guī)章制度應(yīng)當(dāng)是企業(yè)文化價(jià)值觀的具體貫徹，同時(shí)又從硬性約束的角度與其它各種軟性約束因素共同促進(jìn)新的企業(yè)文化的形成。

3、企業(yè)形象的重塑。

企業(yè)形象是企業(yè)文化的外在表現(xiàn)。企業(yè)形象重塑應(yīng)以新的企業(yè)文化理念為依據(jù)，對(duì)企業(yè)以前的標(biāo)識(shí)、著色等進(jìn)行審視，重新進(jìn)行VI（企業(yè)視覺識(shí)別系統(tǒng)）的設(shè)計(jì)。在此階段，可以聘請(qǐng)專業(yè)的策劃公司或人員來進(jìn)行設(shè)計(jì)。

（四）新的企業(yè)文化的宣貫和落地

制訂企業(yè)文化的實(shí)施和宣貫計(jì)劃，通過領(lǐng)導(dǎo)宣講、員工培訓(xùn)、制度建設(shè)、行為教育、企業(yè)文化研討會(huì)、經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)等多種形式，對(duì)公司廣大員工特別是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)行公司理念、行為規(guī)范及視覺識(shí)別的培訓(xùn)，使企業(yè)文化根植人心；通過策劃大型活動(dòng)、廣告宣傳、公關(guān)策略等方式，大力展示公司形象及公司文化，使新的企業(yè)文化真正落地。

三、國(guó)有企業(yè)變革期企業(yè)文化重塑應(yīng)特別注意的幾個(gè)問題

1、企業(yè)文化重塑組織機(jī)構(gòu)的設(shè)立

實(shí)際上，很多國(guó)有企業(yè)以前真正的企業(yè)文化建設(shè)很少，多以思想政治教育、品德教育為主，更別說專業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)部門。而企業(yè)文化重塑以及以后的長(zhǎng)期維護(hù)，需要專門的企業(yè)文化組織機(jī)構(gòu)。鑒于大多數(shù)國(guó)有企業(yè)的實(shí)際情況，可以臨時(shí)成立企業(yè)文化委員會(huì)，負(fù)責(zé)把握企業(yè)文化重塑的發(fā)展方向，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化重塑的全局工作。保證企業(yè)文化目標(biāo)、內(nèi)容的確立、推行，措施的制定落實(shí)，協(xié)調(diào)各部門全面完成企業(yè)文化重塑的各項(xiàng)任務(wù)；同時(shí)成立企業(yè)

文化部門（許多企業(yè)是由宣傳部等部門兼任），專職負(fù)責(zé)企業(yè)文化重塑、實(shí)施和維護(hù)的日常工作。

2、管理人員的“企業(yè)文化知識(shí)掃盲”

國(guó)有企業(yè)相當(dāng)一部分管理人員是從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代過來的，受知識(shí)和實(shí)際工作的限制，對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)，大多處于經(jīng)驗(yàn)意識(shí)的淺層面，有的更是模糊不清，搞不懂企業(yè)核心理念的含義以及怎樣界定它們的關(guān)系。也就是說，很多國(guó)有企業(yè)高層人員只知道企業(yè)文化建設(shè)或重塑的重要，但究竟有多重要并不清楚。所以，進(jìn)行企業(yè)文化重塑，首先需要對(duì)管理人中特別是高層進(jìn)行“企業(yè)文化知識(shí)掃盲”，只有他們真正理解企業(yè)文化及其產(chǎn)生的作用后，企業(yè)文化重塑才能獲得強(qiáng)有力的支持，才能順利有效的進(jìn)行。

3、實(shí)現(xiàn)共性和個(gè)性的融合，避免“追趕潮流”

企業(yè)文化重塑要堅(jiān)持“以我為主，適采眾長(zhǎng)，融合提煉，自成一家”的方針，立足于自身企業(yè)文化積淀的提煉，立足于企業(yè)自身的發(fā)展方向，同時(shí)繼承中國(guó)傳統(tǒng)和本區(qū)域的優(yōu)秀文化，吸收先進(jìn)企業(yè)文化的精髓，因地制宜，為我所用，形成具有鮮明個(gè)性和特色的企業(yè)文化。不能為重塑而重塑，人云亦云，認(rèn)為積極的向上的良好的東西都是企業(yè)需要的或適合的，從而失去自我，迷失方向。

4、注重重塑后文化與企業(yè)管理的相輔相成以重塑企業(yè)文化為契機(jī)，應(yīng)將企業(yè)使命、愿景、發(fā)展戰(zhàn)略、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與管理體系的運(yùn)行、企業(yè)和員工行為規(guī)范各個(gè)方面，按其本質(zhì)的內(nèi)在機(jī)理與邏輯，構(gòu)造成為一個(gè)充滿生機(jī)和活力的生態(tài)系統(tǒng)。

5、要認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化重塑的艱難性和長(zhǎng)期性。

原有的企業(yè)文化是長(zhǎng)期積累而成的，很多員工也已經(jīng)習(xí)慣和適應(yīng)了原有的行為模式和價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，讓員工一下放棄而接受新的企業(yè)文化，不是輕而易舉的事。員工對(duì)新的企業(yè)文化的適應(yīng)也需要一個(gè)過程和一段時(shí)間，有時(shí)甚至幾年，期間，企業(yè)文化的具體內(nèi)容，也要隨著公司內(nèi)外部環(huán)境的變化及時(shí)進(jìn)行必要的調(diào)整，不斷發(fā)展完善，做到與時(shí)俱進(jìn)，開拓創(chuàng)新。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂。國(guó)有企業(yè)變革期，進(jìn)行了產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等的變更和調(diào)整，優(yōu)化了企業(yè)的資源配置，還需要進(jìn)行企業(yè)文化的重塑，這樣才能煥發(fā)青春和活力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青。(曾冉)

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第二篇：如何重塑企業(yè)文化

如何重塑企業(yè)文化？

企業(yè)文化塑造需長(zhǎng)期努力，無法一蹴而成，一般而言至少需要三年的時(shí)間。

企業(yè)文化的重塑一般可分四個(gè)步驟進(jìn)行：首先要明確勾出期望的文化輪廓，其次是對(duì)現(xiàn)有組織文化進(jìn)行調(diào)查，之後運(yùn)用工具或方法重塑文化。企業(yè)文化重塑的最後一個(gè)也是最重要的步驟是不斷追蹤執(zhí)行進(jìn)度及狀況。以下分別說明：

1.明確勾勒出期望的文化輪廓

由高階主管們討論並訂出在執(zhí)行公司新策略的前提下，公司所期望的企業(yè)核心價(jià)值觀及行事信念。經(jīng)過討論所達(dá)成的共識(shí)，一定要轉(zhuǎn)換成員工看得到、並能夠以數(shù)位評(píng)估的量化指標(biāo)。

2.對(duì)現(xiàn)有企業(yè)文化進(jìn)行審查及瞭解

對(duì)企業(yè)文化的調(diào)查主要是要找出現(xiàn)存文化與理想文化的距離，並找出最大的障礙所在。可以下列形式進(jìn)行：

★訪談高級(jí)主管，瞭解他們對(duì)現(xiàn)狀的看法。

★與員工做深度焦點(diǎn)訪談（Employee Focus Group），以瞭解員工的心聲?！镞M(jìn)行大規(guī)模員工調(diào)查問卷，藉由量化的問卷找出現(xiàn)況和問題所在。

★與客戶作深度焦點(diǎn)訪談（Customer Focus Group），以瞭解顧客對(duì)公司的產(chǎn)品、服務(wù)、營(yíng)運(yùn)

等認(rèn)知。

3.運(yùn)用工具或方法重塑文化

一般而言，組織文化重塑可從三方法著手：由上而下、旁敲側(cè)擊、或是由下而上。以下是運(yùn)用各方法時(shí)可使用的工具和注意重點(diǎn)。

（1）建立全體員工的危機(jī)意識(shí)。通過溝通讓主管及員工瞭解改革的重要並說服員工共同參與。

（2）建立新的績(jī)效考核制度以強(qiáng)化新組織文化及價(jià)值系統(tǒng)。若顧客導(dǎo)向是公司想要重新建立的文化，那麼在績(jī)效考核制度中，就應(yīng)該將顧客滿意度納入考核指標(biāo)之一，讓員工清楚

知道公司所期望的是什麼。

（3）建立訓(xùn)練系統(tǒng)以幫助員工學(xué)習(xí)新觀念、工具與技能。在推展新文化時(shí)，有時(shí)會(huì)遇到員工

因缺乏新技巧或工具以致無法配合，此時(shí)公司應(yīng)適時(shí)提供必需的訓(xùn)練資源給員工，以協(xié)

助員工更上一層配合公司轉(zhuǎn)型。

（4）當(dāng)主管或員工有人不願(yuàn)配合時(shí)，公司要即時(shí)採(cǎi)取“宣示性動(dòng)作”。也就是如果遇到明顯不

配合的員工，決策者要有“殺雞猴”的勇氣，讓員工知道公司改革的決心。

（5)高級(jí)主管是否以身作則常是成敗關(guān)鍵。在企業(yè)文化塑造中，主管本身的行為常是員工配合與否的重要依據(jù)。如果主管不能以身作則，員工便心存茍且的心理，以那些不以身作則的主管為擋箭牌，如此一來便無法預(yù)期員工能夠配合公司作任何行為改變。

B、旁敲側(cè)擊

（1）通過跨部門作業(yè)流程再造建立橫向運(yùn)作模式，打破部門間的本位主義，為顧客提供整合性的服務(wù)流程。

（2）與員工分享最強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的績(jī)效表現(xiàn)。例如與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，讓員工知道我們與他

們?cè)陬櫩蜐M意度上分?jǐn)?shù)差多少？從訂貨到送貨的時(shí)間，我們比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多了幾個(gè)作業(yè)天

數(shù)？

（3）把顧客的聲音帶進(jìn)公司。直接讓員工聽到顧客的反應(yīng)，例如客戶對(duì)我們的產(chǎn)品有何意見？

他們的使用心得為何？他們希望我們?nèi)绾胃倪M(jìn)? 而不是單單靠老闆的直覺說該如何改

革，或靠高級(jí)主管自己檢討哪些方面應(yīng)該改進(jìn)。

在組織文化塑造過程中，往往都是公司一位由上而下宣導(dǎo)，但基層員工感受不到變革的重要性及來龍去脈，也較難理解自己應(yīng)如何調(diào)整以配合新方向。但現(xiàn)在已有一些公司，通過一些計(jì)畫，直接邀請(qǐng)基層員工配合公司方向由下而上動(dòng)起來。例如GE的Workout活動(dòng)即是讓員工在自己的工作環(huán)境內(nèi)，找出可改善或簡(jiǎn)化的地方，通過跨部門的參與、討論和分析，提出快速改善方案，並得到主管即時(shí)的回應(yīng)，90天內(nèi)執(zhí)行完畢。

許多公司在重塑文化中只采行其中一種方式推行變革，其實(shí)這三種方法是可以交替使用的。

4.不斷追蹤執(zhí)行進(jìn)度及狀況

當(dāng)公司設(shè)定文化改造計(jì)畫和目標(biāo)後(如顧客滿意度)，企業(yè)應(yīng)定期進(jìn)行追蹤。當(dāng)高級(jí)主管發(fā)現(xiàn)目標(biāo)與現(xiàn)況有差距時(shí)，應(yīng)儘快找出其背後的原因，並快速採(cǎi)取修正行動(dòng)。如此通過不斷的追蹤、檢查和改善，新的企業(yè)文化才能漸漸強(qiáng)化並深植人心。

第三篇：如何度量和重塑企業(yè)文化

如何度量和重塑企業(yè)文化？

如果沒有文化，企業(yè)就缺乏價(jià)值、方向和目的，就是一個(gè)沒有腦袋的軀體；如果企業(yè)文化過于強(qiáng)調(diào)紀(jì)律、制度，就會(huì)限制員工創(chuàng)造性的發(fā)揮；如果企業(yè)文化過于松散、隨意，管理層制定的決策就很難高效快速地得到執(zhí)行。因此為企業(yè)塑造合適的文化成為主管們關(guān)心的主要問題之一。

【高度和睦與團(tuán)結(jié)一致】

通過多年來對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的觀察，我們發(fā)現(xiàn)可以從兩個(gè)方面來把握一個(gè)企業(yè)的文化特征，即企業(yè)內(nèi)人際關(guān)系的和睦程度和團(tuán)結(jié)一致程度。

評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系的和睦程度，可以通過回答以下問題來實(shí)現(xiàn)：

（1）這里的人都努力成為朋友并努力保持相互關(guān)系穩(wěn)定；

（2）這里的人們相處得很好；

（3）企業(yè)內(nèi)的人常常在辦公室以外的地方交往；

（4）這里的人們真的相互喜歡；

（5）我們會(huì)與從我們團(tuán)體離去的人保持聯(lián)系；

（6）這里的人幫助其他人，因?yàn)樗麄兓ハ嘞矚g；

（7）這里的人經(jīng)?；ハ嘟涣鱾€(gè)人心事。

對(duì)上述問題的回答越肯定，說明企業(yè)內(nèi)人際關(guān)系的和睦程度越高。

同樣，為評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的團(tuán)結(jié)一致程度，可以通過回答以下問題來實(shí)現(xiàn)：

（1）團(tuán)體（企業(yè)、部門、單位、班組）理解并分擔(dān)相同的業(yè)務(wù)目標(biāo)；

（2）工作效益高，生產(chǎn)力高；

（3）團(tuán)體對(duì)低劣的工作績(jī)效采取嚴(yán)厲的行動(dòng)；

（4）團(tuán)體成員共同取勝的愿望很強(qiáng)；

（5）當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)，團(tuán)體成員會(huì)迅速行動(dòng)，抓住機(jī)會(huì)；

（6）團(tuán)體成員分擔(dān)同樣的戰(zhàn)略目標(biāo)；

（7）團(tuán)體成員知道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰。

對(duì)上述問題的回答越肯定，說明企業(yè)內(nèi)部的團(tuán)結(jié)一致程度越高。

這個(gè)方法既可以用來評(píng)價(jià)整個(gè)公司的企業(yè)文化，也可以用來評(píng)價(jià)公司內(nèi)所有部門以及部門以下的組織，甚至可以是一個(gè)班組的文化。正如一個(gè)企業(yè)的文化不同于另一個(gè)企業(yè)的文化一樣，企業(yè)內(nèi)部各個(gè)單位的文化風(fēng)格也不盡相同。例如，一個(gè)制藥公司的研發(fā)部門可能在和睦交往與團(tuán)結(jié)一致兩個(gè)方面都與該公司的生產(chǎn)部門大不相同。此外，一個(gè)公司內(nèi)部往往也還有等級(jí)差別：高級(jí)經(jīng)理可能表現(xiàn)出與中層經(jīng)理完全不同的文化，與藍(lán)領(lǐng)工人的文化就更不相同。

【四種企業(yè)文化類型】

根據(jù)上文所述問卷方式對(duì)企業(yè)文化兩方面的評(píng)價(jià)，可以將企業(yè)文化或企業(yè)內(nèi)某一局部組織的文化初步分為四種典型類別，即：高度和睦交往與低度團(tuán)結(jié)一致的網(wǎng)絡(luò)型組織；低度和睦交往與高度團(tuán)結(jié)一致的利益型組織；低度和睦交往與低度團(tuán)結(jié)一致的分裂型組織；高度和睦交往與高度

團(tuán)結(jié)一致的公社型組織。四種文化類型各有長(zhǎng)短，具體如下：

（1）網(wǎng)絡(luò)型組織：高度和睦交往，低度團(tuán)結(jié)一致

在網(wǎng)絡(luò)型組織里，員工們有時(shí)就像一家人，他們常常駐足在門廳里談話，互相參加婚禮慶典、慶祝晚會(huì)，共進(jìn)午餐甚至晚餐，連居所可能都很近。在開會(huì)討論問題之前，朋友們或友人小集團(tuán)就已弄明白有關(guān)那些問題的決策。這種非正式的方式可以給組織以靈活性，是避免官僚主義的一種好辦法。

同時(shí)由于網(wǎng)絡(luò)型組織的團(tuán)結(jié)一致程度低，因此意味著管理人員在行使職能或使公司協(xié)同工作時(shí)往往會(huì)遇到麻煩；其次，非正式組織往往使組織內(nèi)政治氣氛很濃，以至于其中的個(gè)人和小集團(tuán)要花很多時(shí)間去完成他們自己的計(jì)劃；此外，因?yàn)閹缀鯖]有對(duì)共同業(yè)務(wù)目標(biāo)的奉獻(xiàn)精神，網(wǎng)絡(luò)型組織的員工經(jīng)常對(duì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、工作程序、規(guī)則和制度有不同看法。

由于和睦交往的關(guān)系需要用相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間才能建立起來，所以，一般說來，幾乎沒有哪個(gè)企業(yè)從建立之初就處于網(wǎng)絡(luò)型組織象限，許多企業(yè)都是從其他象限逐步發(fā)展到網(wǎng)絡(luò)型組織象限的。根據(jù)我們的觀察，當(dāng)企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略較為穩(wěn)定明確，局部的市場(chǎng)知識(shí)是取得成功的關(guān)鍵要素時(shí)，比較適合這種企業(yè)文化形式。

（2）利益型組織：低度和睦交往，高度團(tuán)結(jié)一致

利益型組織很少有在門廳里聚會(huì)懇談的現(xiàn)象，大家都圍繞一個(gè)明確的目標(biāo)而努力工作，企業(yè)內(nèi)幾乎所有的交流溝通都是針對(duì)商務(wù)問題，員工們將工作與生活明顯區(qū)分開來，并且通常不能容忍低劣的工作績(jī)效。這種高度團(tuán)結(jié)一致的企業(yè)文化使企業(yè)能夠?qū)Τ霈F(xiàn)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)或威脅作出迅速、一致的反應(yīng)，保證企業(yè)抓住機(jī)會(huì)，避免危機(jī)。

但是，利益型社團(tuán)也有其不足之處。一心追逐特定目標(biāo)的員工們往往應(yīng)強(qiáng)制性要求才去進(jìn)行協(xié)作、分享信息、交流新的想法。而做到這些又會(huì)使人分心，因此，目標(biāo)不一致的單位之間的協(xié)作幾乎是不可能的。

根據(jù)利益型組織的特點(diǎn)，當(dāng)企業(yè)所處競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境清晰，企業(yè)目標(biāo)明確且可度量，或企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生迅速而劇烈的變化時(shí)，比較適合采用這種文化方式。

（3）分裂型組織：低度和睦交往，低度團(tuán)結(jié)一致

分裂型組織最明顯的特點(diǎn)就是員工表現(xiàn)出較低的組織成員意識(shí)，如大學(xué)教授和外科醫(yī)生，他們通常認(rèn)為只是在為自己工作，或者他們只認(rèn)同職業(yè)團(tuán)體--通常是專業(yè)團(tuán)體；在工作行為上，分裂組織成員多喜歡獨(dú)自閉門工作，與同事之間的交往極少；相互之間很少就組織目標(biāo)、成功的關(guān)鍵要素以及工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識(shí)，組織內(nèi)和睦程度很低。

分裂型組織聽起來像是一種非常惡劣的辦公場(chǎng)所，管理人員都不愿意為一個(gè)分裂型組織工作，但是，的確存在著要求建立這種文化甚至是受益于這種文化的情況。

我們的研究發(fā)現(xiàn)，在以下幾種情況下分裂型組織能夠成功運(yùn)作：在高度依賴付酬換取外部計(jì)件工作的制造企業(yè)中；在專業(yè)組織，如咨詢機(jī)構(gòu)、法律事務(wù)機(jī)構(gòu)中，因?yàn)槟切┯?xùn)練有素的專業(yè)人士具有獨(dú)特的工作風(fēng)格；在那些已經(jīng)虛化了組織形式的組織中，如在家辦公、移動(dòng)辦公等。概括起來，這些情況具有以下特點(diǎn)：工作本身幾乎不存在相互依賴關(guān)系，工作主要由個(gè)人而不是小組完成，通過控制投入就能達(dá)標(biāo)，個(gè)人之間幾乎沒有互相學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)等。

（4）公社型組織：高度和睦交往，高度團(tuán)結(jié)一致

在公社型組織中，員工都表現(xiàn)出強(qiáng)烈的組織意識(shí)和成員意識(shí)，如在蘋果公司初創(chuàng)時(shí)，員工們欣然將自己視為“蘋果人”。這種企業(yè)的組織生命不時(shí)被具有強(qiáng)烈宗教儀式意義的社會(huì)活動(dòng)所強(qiáng)化；員工們往往是風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享，而且對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的認(rèn)識(shí)非常清晰。

在企業(yè)初創(chuàng)階段，由于人們目標(biāo)一致程度非常高，比較容易表現(xiàn)出公社型文化；在成熟企業(yè)中，員工們共事多年建立了友誼和共同的利益目標(biāo)，也可能建立起公社型文化。事實(shí)上，在企業(yè)生命周期的任何階段都可以發(fā)展為公社型文化。

許多管理人員將公社型文化視為理想。但是，高度和睦與高度團(tuán)結(jié)并不一定能產(chǎn)生最佳效果，在和睦交往與團(tuán)結(jié)一致之間可能存在著一種固定的張力，它使得公社型企業(yè)有一種天生的不穩(wěn)定性。我們的研究表明，在動(dòng)態(tài)、復(fù)雜的環(huán)境下，需要多部門協(xié)同工作、互相學(xué)習(xí)時(shí)，比較適于公社型組織，如信息技術(shù)、電信以及藥物等部門的創(chuàng)新活動(dòng)。

從上文可知，四種類型的文化并沒有明顯的好壞之分，它們各有優(yōu)劣，因此也各有各的適應(yīng)場(chǎng)所。對(duì)于企業(yè)管理人員而言，關(guān)鍵是要弄清楚自己的企業(yè)處于什么樣的環(huán)境，需要建立起什么樣的企業(yè)文化，如果當(dāng)前的企業(yè)文化類型與面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境不適應(yīng)，那么就應(yīng)該想辦法破舊立新。

【重塑企業(yè)文化】

事實(shí)上，管理人員一直面臨著調(diào)整其企業(yè)文化以適應(yīng)環(huán)境變化的挑戰(zhàn)。我們的研究表明，過去10多年里，迫于競(jìng)爭(zhēng)的壓力，許多具有強(qiáng)大的忠誠(chéng)與共同奮斗傳統(tǒng)的規(guī)范的大企業(yè)已經(jīng)被迫由網(wǎng)絡(luò)型文化變成利益型文化。

既然面對(duì)變化的環(huán)境，需要不斷調(diào)整企業(yè)的文化，那么，怎樣才能在不遭受太多損失的情況下完成企業(yè)文化類型的轉(zhuǎn)變呢？管理人員如何調(diào)節(jié)和睦或一致的程度呢？我們的研究表明，要提高和睦程度，管理人員可以采取以下步驟：

（1）通過招募兼容性強(qiáng)的人（那種看起來很可能自然地成為朋友的人）來提高分享思想、利益以及感情的程度；

（2）通過組織辦公室內(nèi)外的比較隨意的聚會(huì)活動(dòng)，比如晚會(huì)、遠(yuǎn)足甚至讀書俱樂部等等，來增進(jìn)員工之間的社會(huì)接觸；

（3）減少員工之間的繁文縟節(jié)；

（4）縮小等級(jí)差別；

（5）管理人員對(duì)員工要像對(duì)朋友一樣，關(guān)心有困難的員工，樹立一種和藹親切的榜樣形象。

要提高一致程度，管理人員可以采取以下步驟：

（1）通過簡(jiǎn)報(bào)、通信、錄像帶、備忘錄、電子郵件等，啟發(fā)員工對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的認(rèn)識(shí)；

（2）創(chuàng)建一種緊迫感；

（3）激發(fā)員工必勝的斗志；

（4）鼓勵(lì)員工為共同的企業(yè)目標(biāo)而獻(xiàn)身。

成功的企業(yè)不僅需要認(rèn)識(shí)目前的環(huán)境狀態(tài)，而且還要了解其發(fā)展方向，并能夠有意識(shí)地調(diào)整和睦交往程度以及團(tuán)結(jié)一致程度，選擇合適的企業(yè)文化，以適應(yīng)挑戰(zhàn)。

第四篇：企業(yè)文化的變革

企業(yè)文化的變革，必定觸及到企業(yè)舊有文化和某些群體的利益，必定要重塑或更加明確企業(yè)的核心價(jià)值觀，必定是一個(gè)漫長(zhǎng)和堅(jiān)苦的過程。

有人說：企業(yè)文化，是企業(yè)家文化。我也是很贊同的，在企業(yè)中，企業(yè)家的觀念思想的轉(zhuǎn)變、創(chuàng)新思想的提出很關(guān)鍵，他可以通過有意識(shí)的把公司的核心價(jià)值觀和原則滲透到企業(yè)中去，并在日常中的言行舉止之中起到以身示范的作用。在企業(yè)文化的變革過程中，有沒有把企業(yè)文化與現(xiàn)代人力資源緊密的結(jié)合起來，通過人力資源的有效管理，讓企業(yè)文化得以落地。

通用電氣前CEO杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過：“你要讓列車每小時(shí)再快10公里，你只需要加1馬力；而若你想要列車速度增加一倍，你就得更換鐵軌了?！辟Y產(chǎn)重組可以一時(shí)提高生產(chǎn)力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高生產(chǎn)力的發(fā)展。那么，要如何看待企業(yè)文化的變革，可以從以下幾方面來理解與實(shí)施：

一、正確認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的建設(shè)

現(xiàn)在很多企業(yè)在建設(shè)企業(yè)文化時(shí)，對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)、建設(shè)與變革上，存在著模糊、膚淺、庸俗等諸多不正常現(xiàn)象，存在著形式主義、兩張皮的現(xiàn)象，主要表現(xiàn)在：

1、“口號(hào)文化”，在企業(yè)、辦公室里貼一些宣傳標(biāo)語；也在開會(huì)時(shí)強(qiáng)調(diào)，我們做人要誠(chéng)信，做事要?jiǎng)?chuàng)新；打著各式各樣響亮的口號(hào)來提醒人，公司的文化是這個(gè)、是那個(gè)，但是卻沒有通過日常的行為事件去證實(shí)它、落實(shí)它、鞏固它。

2、“空洞文化”，企業(yè)在提出企業(yè)的核心價(jià)值觀和其它文化元素時(shí)，提出一些脫離公司實(shí)際方向的理念，造成企業(yè)文化無法體現(xiàn)出企業(yè)的特點(diǎn)與發(fā)展的需要，光看企業(yè)文化，反映不出企業(yè)的愿景與目標(biāo)，是干什么都可以。

3、“文本文化”，現(xiàn)在很多企業(yè)在做企業(yè)文化時(shí)，追求漂亮、華麗的文字表演，在同行業(yè)中，互相攀比，看誰做出的東西漂亮，為此，請(qǐng)一些外來的和尚，弄一些漂亮的文案、文化手冊(cè)，做好之后，又為檔案管理增加一個(gè)專欄，而忽視如何把其應(yīng)用、實(shí)現(xiàn)。

4、“儀式文化”，有些企業(yè)很主重推行升旗、唱司歌等形式主義的東西，但去不管員工的真實(shí)想法是什么，強(qiáng)行要求員工遵守，造成員工無法領(lǐng)會(huì)，很是反感。以上這些現(xiàn)象，反映了企業(yè)在推行企業(yè)文化建設(shè)時(shí)的一些方面的信息。當(dāng)然，也不是說這些方式一無用處，很好的利用這些方式，讓這些方式很好的落地、實(shí)施，還是會(huì)起到一定的作用。比喻說，口號(hào)文化的應(yīng)用，自古至今，很多口號(hào)發(fā)揮了它強(qiáng)大的功效。例如，“王侯將相，寧有種乎？”、“農(nóng)業(yè)學(xué)大寨，工業(yè)學(xué)大慶！”、“一切反動(dòng)派都是紙老虎！”、“不管白貓黑貓，捉得住老鼠就是好貓！”、“弘揚(yáng)中華文明，建設(shè)和諧社會(huì)”，還有類似“嚴(yán)打制售假煙行為”、“舉報(bào)假煙生產(chǎn)，重獎(jiǎng)XXX元”的標(biāo)語是一些造假制假煙地區(qū)的獨(dú)特“風(fēng)景線”。這些口號(hào)，在社會(huì)的各階段和相關(guān)方面，都發(fā)揮了其一定的功力，但要深入地發(fā)揮其作用，光靠這些口號(hào)也還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須配以一些措施，但能使其貫徹落實(shí)。所

以，企業(yè)文化的建設(shè)是需要系統(tǒng)的規(guī)劃與有效的推動(dòng)，不應(yīng)只是宣傳口號(hào)文化，更應(yīng)追求的是文化的落地。

二、發(fā)揮企業(yè)家文化的作用

企業(yè)家尤于一艘大船的船長(zhǎng)，企業(yè)怎么走？走得好不好？取決于企業(yè)家的指揮。企業(yè)家的思想、工作作風(fēng)和言行無不作用于企業(yè)的發(fā)展。以前常聽到一些業(yè)界的朋友談到有些企業(yè)里的老板常常做事的風(fēng)格與方法：比喻說公司規(guī)定，上班要8點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)，自已卻在9、10點(diǎn)才慢悠悠的晃到公司；說好幾點(diǎn)開會(huì)，卻把其它人員或?qū)傧路旁跁?huì)議室苦等不到；規(guī)定公司要統(tǒng)一穿公司制服、穿戴整齊，自已卻背著T恤，穿著拖鞋，踢踢踏踏的來到車間巡視檢查；口口聲聲講做人要誠(chéng)信，但自已卻說話從不算數(shù)。這樣子的企業(yè)家行為，只會(huì)更讓員工工作不積極、心更冷，如何能起到企業(yè)家的作用？

我們也可以看看優(yōu)秀公司的企業(yè)家管理。

海爾集團(tuán)發(fā)展到現(xiàn)在，從一開始，張瑞敏就確立了“名牌戰(zhàn)略”，在管理實(shí)踐中，他把中國(guó)傳統(tǒng)文化精髓與西方現(xiàn)代管理思想融會(huì)貫通，創(chuàng)立了多種適合海爾發(fā)展的管理模式，他說過：“管理者要是坐下，部下就會(huì)趟下”，企業(yè)因此有了厚厚的張瑞敏烙印。GE在杰克·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)的20年里，其它企業(yè)在全球經(jīng)濟(jì)中多米諾骨牌的紛紛倒塌中，他卻帶領(lǐng)GE創(chuàng)下一個(gè)又一個(gè)的紀(jì)錄，他把GE嚴(yán)重的官僚主義和冗員現(xiàn)象進(jìn)行了創(chuàng)新性的改革，讓GE這只大象像小松鼠似的舞動(dòng)，直到2001年他選擇隱退，他的精神還在公司繼續(xù)發(fā)揮作用，他所努力創(chuàng)造出的企業(yè)文化還在GE中產(chǎn)生更深遠(yuǎn)、更悠久的作用。

三、講究做事的效率

企業(yè)在做事的層面，應(yīng)該在公司里營(yíng)造一種“做真正該做的事”、“做有效率和效益的事”的工作習(xí)慣和工作氛圍?，F(xiàn)在很多企業(yè)在做一件事的時(shí)候，光知道這件事要完成，但卻不講究如何完成、何時(shí)完成及完成付出了多少成本?，F(xiàn)在也有很人太喜歡“形式”、贊美“勤奮”而漠視“效率”；追求“數(shù)量”而不問“收益”，甚至我們很多部門的工資都只是簡(jiǎn)單地依據(jù)所謂的“工作量”。勤奮對(duì)于成功固然必不可少，但只有在“用正確的方法”、“做正確的事”與“必須親自操作”時(shí)才有意義。我們不妨在“勤奮”之前先問問自已：這件事必須做嗎？是不是必須我自已來做？

如何審視你做的事是有效率還是沒有效率的呢？可以寫下10件每周讓你需要忙碌20小時(shí)的工作，仔細(xì)審視后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)其中有10%的工作是沒有意義的或者是可以讓他人代勞的，這樣你就可以對(duì)你的工作進(jìn)行有效地改進(jìn)，從而使你的工作有效率而產(chǎn)生效益。

四、要有不斷超越自我的決心

“觀念一變天地寬”，企業(yè)要有不斷超越自我的決心，這樣才能接受新的思想，才能頂住舊文化所帶的阻礙，才能使企業(yè)文化變革有可能真正的帶來實(shí)效。企業(yè)文化的變革要使企業(yè)走向成功，需要使企業(yè)成為“更精簡(jiǎn)、更迅捷、更自信”?！案?jiǎn)”是通過流程重組、優(yōu)化機(jī)構(gòu)、權(quán)責(zé)明確使流程更明晰、更迅捷，機(jī)構(gòu)更靈活，從而使企業(yè)產(chǎn)生效率。企業(yè)要通過放權(quán)與尊重來培養(yǎng)員工的自信心，使員工工作“更自信”，讓員工覺得自已是企業(yè)的主人。

五、充分發(fā)揮人力資源管理職能作用

企業(yè)文化的變革主要也是做人的工作，需要企業(yè)人的言、行符合企業(yè)的核心價(jià)值觀，但人是有惰性的，也是有思維貫性的。所以如果要讓企業(yè)文化落地，光靠簡(jiǎn)單的思想教育工作是不夠的，是需要結(jié)合現(xiàn)代人力資源管理的理念和職能讓其落地，讓人力資源管理成為企業(yè)文化落地的工具?？梢詮囊韵聨讉€(gè)層面的結(jié)合，來看出人力資源管理對(duì)企業(yè)文化的作用。

首先，企業(yè)應(yīng)建立符合企業(yè)發(fā)展的員工勝任素質(zhì)模型，提煉符合企業(yè)實(shí)際情況的核心素質(zhì)、通用素質(zhì)及專業(yè)素質(zhì)，并把勝任素質(zhì)模型應(yīng)用在人力資源管理的各個(gè)方面，通過定期對(duì)員工素質(zhì)模型的測(cè)試，找出符合相關(guān)崗位要求的員工及現(xiàn)有任職員工的不足和需改進(jìn)的地方，有針對(duì)性的進(jìn)行員工勝任能力的開發(fā)與改進(jìn)。其次，企業(yè)應(yīng)評(píng)估和調(diào)整自己的招聘系統(tǒng)，把是否符合公司的企業(yè)核心價(jià)值觀作為新員工招聘的標(biāo)準(zhǔn)之一。

再次，在公司對(duì)員工的培訓(xùn)上，在新員工入職培訓(xùn)課程中增加企業(yè)核心價(jià)值觀和公司規(guī)范要求的培訓(xùn)，重要分享公司文化所體現(xiàn)出的標(biāo)桿事件，幫助新員工了解和理解企業(yè)文化，增強(qiáng)核心價(jià)值觀認(rèn)同。

最后，公司應(yīng)真正建立符合企業(yè)核心價(jià)值觀和企業(yè)原則的薪酬系統(tǒng)。對(duì)內(nèi)應(yīng)強(qiáng)調(diào)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的核心價(jià)值觀，在薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)上就應(yīng)該拉大不同表現(xiàn)、不同業(yè)績(jī)能力員工的薪酬差距，并且真正讓工作表現(xiàn)好、對(duì)公司貢獻(xiàn)大、業(yè)績(jī)優(yōu)良的員工受到明確的獎(jiǎng)勵(lì)和晉升，并必須通過薪酬體系的調(diào)整予以持續(xù)體現(xiàn)。

總之，企業(yè)文化的變革需要在否定中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中超越。組織管理者必須有高瞻遠(yuǎn)矚的眼界以及大海般的自我否定的胸懷，才能在肯定、否定、否定之否定中不斷創(chuàng)新，超越自我，實(shí)現(xiàn)價(jià)值。同時(shí)，管理者也要認(rèn)識(shí)到在變革中求穩(wěn)定也是必須要考慮的事，但是，絕不懼怕變革、求穩(wěn)怕亂、小富即安與不求進(jìn)取，為了企業(yè)與員工的共同發(fā)展，必須根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況不斷進(jìn)行變革以使企業(yè)持續(xù)煥發(fā)活力。

第五篇：淺談基于企業(yè)文化的企業(yè)形象重塑

淺談基于企業(yè)文化的企業(yè)形象重塑

曾經(jīng)網(wǎng)上流傳過這樣一個(gè)帖子，名為：“聽說你在中石油工作”。帖子通過一組圖片生動(dòng)的展示出“聽說的中石油形象”與實(shí)際情況千差萬別：外人只知道中石油是北京那氣派的中石油大廈，卻不知道偏遠(yuǎn)山區(qū)還有個(gè)一人值守的小站；外人以為我們穿著光鮮喝著咖啡坐在有空調(diào)的辦公室中辦公，卻沒想到幾個(gè)石油工人穿著厚重的大棉襖端著飯碗蹲在戈壁灘上的午餐；外人以為我們住著溫暖豪華的公寓，卻不知道零下幾十度的邊境上還有幾人一間的宿舍。為何我們企業(yè)的形象會(huì)成為外人眼中那個(gè)樣子？這值得我們深思。

隨著總書記關(guān)于“嚴(yán)以修身、嚴(yán)以用權(quán)、嚴(yán)以律己，謀事要實(shí)、創(chuàng)業(yè)要實(shí)、做人要實(shí)”重要論述的出臺(tái),國(guó)有企業(yè)形象成為企業(yè)發(fā)展的重要因素，而企業(yè)文化在企業(yè)形象的塑造中起著不可小視的作用。筆者試圖在企業(yè)文化進(jìn)程中如何重新塑造形象,培育獨(dú)特文化進(jìn)行探討。

一、良好的企業(yè)文化是企業(yè)形象重塑的基礎(chǔ)

企業(yè)形象是指社會(huì)公眾(包括本企業(yè)員工)對(duì)企業(yè)的總體感受和評(píng)價(jià)。企業(yè)形象的最大特點(diǎn)在于它的整體性和鮮明個(gè)性。

企業(yè)形象的定位從企業(yè)整體上有兩大指標(biāo),即知名度和美譽(yù)度。知名度指企業(yè)在公眾中“名氣”的大小,美譽(yù)度是指公眾對(duì)企業(yè)的贊譽(yù)程度,兩者是“量”和“質(zhì)”的關(guān)系,沒有知名度談不上美譽(yù)度,但知名度高并不意味著美譽(yù)度一定高。中石油作為中國(guó)企業(yè)的龍頭，企業(yè)具有很高的知名度，當(dāng)務(wù)之急是提高美譽(yù)度。但企業(yè)美譽(yù)度的提高則要困難得多,需要有嚴(yán)格的內(nèi)部管理、高素質(zhì)的職工隊(duì)伍、完善的工作態(tài)度和崇高的企業(yè)精神和價(jià)值觀念,而支撐這些的基礎(chǔ)是良好的企業(yè)文化。

二、良好企業(yè)文化需要在企業(yè)傳統(tǒng)文化的基礎(chǔ)上不斷升華

眾所周知,每個(gè)企業(yè)從它誕生的第一天起就不斷創(chuàng)造自己的企業(yè)文化，例如中石油管道企業(yè)的“管道為業(yè)、四海為家、艱苦為榮、野戰(zhàn)為樂的管道傳統(tǒng)”幾乎刻在每名管道人的心中。但隨著時(shí)代的變遷，我們?cè)诶斡泜鹘y(tǒng)的前提下，需要進(jìn)一步不斷完善企業(yè)文化。要在整個(gè)公司范圍內(nèi)建立一種全新的文化,以代替過去引領(lǐng)公司創(chuàng)業(yè)走向成功、但現(xiàn)在很難滿足企業(yè)發(fā)展需要、越往后越會(huì)阻礙企業(yè)發(fā)展的舊文化。就是要使原有的企業(yè)文化發(fā)生質(zhì)變,實(shí)現(xiàn)升華,使企業(yè)能夠適應(yīng)瞬息萬變的大環(huán)境。

三、企業(yè)文化升華三部曲

企業(yè)精神層文化的明確。企業(yè)的精神文化是企業(yè)文化的核心層,是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中形成的獨(dú)具本企業(yè)特色的意識(shí)形態(tài)和文化觀念,它主要包括企業(yè)精神、企業(yè)理念、企業(yè)宗旨和企業(yè)作風(fēng)等。我們要建立的現(xiàn)代企業(yè)制度,是在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,根據(jù)國(guó)有企業(yè)固有的性質(zhì)和要求,塑造“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的微觀經(jīng)濟(jì)主體。因而,企業(yè)要堅(jiān)持愛國(guó)主義、集體主義、社會(huì)主義思想,樹立艱苦奮斗、勇于奉獻(xiàn)、團(tuán)結(jié)協(xié)作、顧全大局、講求職業(yè)道德等崇高的理想觀和高尚的道德觀,同時(shí)更要積極培育改革開放和社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下所必須具備的新觀念:拓展的市場(chǎng)觀、公平的競(jìng)爭(zhēng)觀、優(yōu)化的經(jīng)營(yíng)觀、創(chuàng)造的崗位觀、進(jìn)取的科教觀、開發(fā)的人才觀、民主的群眾觀、嚴(yán)明的法紀(jì)觀、務(wù)實(shí)的發(fā)展觀、創(chuàng)新的管理觀等。

明確企業(yè)精神文化具體方法:一是抓住帶有鮮明挑戰(zhàn)性又是切實(shí)可行的企業(yè)目標(biāo),目標(biāo)可分為短期目標(biāo)和中長(zhǎng)期目標(biāo)，將它作為企業(yè)群體意識(shí)的聚匯點(diǎn)來提煉企業(yè)價(jià)值觀；二是抓住企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的根本點(diǎn),尋根究底,以此提煉企業(yè)經(jīng)營(yíng)宗旨、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)信條、經(jīng)營(yíng)方針等企業(yè)精神；三是努力尋求并抓住企業(yè)全體員工的利益共同點(diǎn),以此為觸媒,深人開掘,形成企業(yè)精神文化；四是抓住影響企業(yè)全局工作的困難點(diǎn),以無畏的氣概、冷靜的態(tài)度和科學(xué)的方法,培育企業(yè)人對(duì)待困難、戰(zhàn)勝困難的人生態(tài)度和企業(yè)膽魄。

企業(yè)制度層文化的完善。制度是企業(yè)流程能夠規(guī)范落實(shí)的有力保證,隨著公司戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)整,發(fā)展階段的不同,因而制度體系也有所不同。企業(yè)制度文化不同于一般企業(yè)制度,企業(yè)制度是企業(yè)為了維持某種秩序而人為強(qiáng)制制定的程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的行為模式和運(yùn)行方式；而企業(yè)制度文化強(qiáng)調(diào)的是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中應(yīng)建立一種廣大員工能夠自我管理、自我約束的制度機(jī)制,這種制度機(jī)制的實(shí)質(zhì)就是如何充分發(fā)揮廣大員工的自主性、能動(dòng)性、創(chuàng)造性。

完善企業(yè)制度建設(shè),首先要樹立科學(xué)的企業(yè)制度觀念。企業(yè)制度觀念是制定企業(yè)制度的指導(dǎo)思想,樹立科學(xué)的企業(yè)制度觀念必須遵循“以人為本”,充分貫徹企業(yè)精神文化價(jià)值,堅(jiān)持實(shí)事求是。第二,要科學(xué)地制定企業(yè)各項(xiàng)制度。在正確的企業(yè)制度觀念指導(dǎo)下,從全面修訂企業(yè)現(xiàn)存的管理制度人手,采用民主程序來制定企業(yè)制度,制度必須體現(xiàn)員工義務(wù)、職責(zé)與權(quán)利相統(tǒng)一。第三,要注重制度執(zhí)行中的教育引導(dǎo)。制度一旦制定后,必須在企業(yè)精神文化價(jià)值觀指導(dǎo)下進(jìn)行自覺制度意識(shí)教育。第四,要認(rèn)真進(jìn)行企業(yè)制度的評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)一方面體現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益上；另一方面體現(xiàn)在精神文化層上，即對(duì)員工的激勵(lì)與凝聚是否起到作用。企業(yè)物質(zhì)層文化的升級(jí)。企業(yè)物質(zhì)文化是企業(yè)文化的物化成果,也是企業(yè)文化理念的載體。主要包括視覺識(shí)別基本要素、企業(yè)物質(zhì)環(huán)境、企業(yè)文化傳播網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)吉祥物等。

物質(zhì)層文化的升級(jí)是企業(yè)文化建設(shè)中不可或缺的環(huán)節(jié)，在文中開始提到的“聽說你在中石油”的案例中，就是企業(yè)物質(zhì)層文化設(shè)計(jì)出現(xiàn)的問題所導(dǎo)致的，因?yàn)槲镔|(zhì)層文化是企業(yè)外部接觸到最直接的部分，因此企業(yè)應(yīng)該在物質(zhì)層文化多下功夫，以扭轉(zhuǎn)企業(yè)形象。

企業(yè)形象的塑造過程中要注重企業(yè)文化的含量，營(yíng)造良好的文化氛圍，突出企業(yè)文化價(jià)值。企業(yè)文化的建設(shè)是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程,不可能一蹦而就,因此，企業(yè)形象的重塑更需要耐心和恒心。