第一篇：?jiǎn)T工失去斗志,領(lǐng)導(dǎo)者怎么辦？

員工失去斗志，領(lǐng)導(dǎo)者怎么辦？

這篇文章只有一部分是我的原創(chuàng)，但我深深知道，如果員工失去斗志，領(lǐng)導(dǎo)者首先應(yīng)該自省的對(duì)象是自己，并改善自己，因?yàn)樵谌窭碚撝?，員工是領(lǐng)導(dǎo)者的一面鏡子。而實(shí)際上，眾多的領(lǐng)導(dǎo)者在這種情況下卻往往先歸咎于員工，并導(dǎo)致更多的員工失去斗志。

無(wú)論未來(lái)預(yù)期變得更好還是更壞，我們都會(huì)發(fā)現(xiàn)，一旦我們正在推進(jìn)的事情遇到阻礙，一旦我們面對(duì)可能出現(xiàn)的困難沒(méi)有足夠的預(yù)期與解決的途徑，由此帶來(lái)的不確定性和恐懼仍有可能讓公司最好的員工失去斗志。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你是否準(zhǔn)備好了帶領(lǐng)員工擺脫這種不確定帶來(lái)的負(fù)面影響，并勇敢前行？

根據(jù)美國(guó)Blessingwhite咨詢公司對(duì)1400名公司高級(jí)管理人員的調(diào)查，最有效力的領(lǐng)導(dǎo)者通常會(huì)展現(xiàn)出商業(yè)和人際關(guān)系方面的能力。事實(shí)上，如果領(lǐng)導(dǎo)者在同理心（心理學(xué)概念?；疽馑际钦f(shuō)，你要想真正了解別人，就要學(xué)會(huì)站在別人的角度來(lái)看問(wèn)題）和信任方面得分很高，那么可以預(yù)見(jiàn)他總體領(lǐng)導(dǎo)力得分相應(yīng)就會(huì)很高。

但是不幸的是，絕大多數(shù)經(jīng)理人在人際關(guān)系方面的能力要低于他們的商業(yè)方面的能力，這讓他們?cè)诓淮_定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，很難調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性，發(fā)揮員工的聰明才干。

今天是經(jīng)理人面臨著分水嶺的時(shí)刻，一旦他們能夠領(lǐng)導(dǎo)員工度過(guò)難關(guān)，他們自身領(lǐng)導(dǎo)力也將獲得成長(zhǎng)。

而專(zhuān)注于領(lǐng)導(dǎo)力的三種基本要素——信任、溝通和敬業(yè)，能夠確保領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)受起今天經(jīng)濟(jì)情況不確定性的考驗(yàn)，有一個(gè)明朗、可持續(xù)性的未來(lái)。

信任

根據(jù)Blessingwhite公司“2008員工敬業(yè)度現(xiàn)狀”的調(diào)查，更多員工信任自己的直接領(lǐng)導(dǎo)甚于管理層。在北美，只有一半的受訪者信任公司最高的領(lǐng)導(dǎo)者。

1.信任員工

盡管經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期，公司每一個(gè)決定的做出都會(huì)較以往更加謹(jǐn)慎，但也不必謹(jǐn)慎到具體指導(dǎo)和管理員工的每一項(xiàng)工作。想要得到員工的信任，必須充分信任員工。你要做的就是確保每位員工都知道在這樣的一個(gè)敏感時(shí)期，做決定時(shí)需要依據(jù)和遵循的基本原則，之后就放手讓員工去運(yùn)用他們的聰明才智、創(chuàng)造性、主動(dòng)性地完成工作目標(biāo)。

2.展現(xiàn)真實(shí)的自我及個(gè)人魅力

想要員工同你共度難關(guān)嗎？那么就讓員工了解你吧。員工只有了解并信任你——那個(gè)頭銜背后真實(shí)的人，一個(gè)有著能夠看到，但又不是致命缺點(diǎn)的人類(lèi)，他們才會(huì)追隨你。用你的價(jià)值觀——不是賀卡上冠冕堂皇的那種，你獨(dú)有的優(yōu)點(diǎn)，以及性格魅力來(lái)吸引員工追隨你。通過(guò)這些你自己的與眾不同之處，讓員工知道你是一個(gè)怎樣的領(lǐng)導(dǎo)者。

3.踐行諾言

惡劣的商業(yè)環(huán)境不可避免地將領(lǐng)導(dǎo)者推到了風(fēng)口浪尖的焦點(diǎn)位置。一旦你的語(yǔ)言和行動(dòng)出現(xiàn)了不一致的情況，你將失去過(guò)去贏得的員工信任。所以，許諾之前要三思而行。這是一個(gè)多做少說(shuō)的時(shí)期。如果你贊同組織的價(jià)值觀，要仔細(xì)檢查確保做出的決定和采取的行動(dòng)同你推崇的相一致。

4.近距離接觸員工

作為領(lǐng)導(dǎo)者，你可能需要埋頭苦干、在相對(duì)封閉的環(huán)境中與高管們討論、重新制定戰(zhàn)略，但現(xiàn)階段，員工們非常希望與領(lǐng)導(dǎo)者近距離接觸。你要讓員工可以經(jīng)常見(jiàn)到你；做出一些比較艱難的戰(zhàn)略決定時(shí)，要讓員工知道。把大家召集起來(lái)一個(gè)接一個(gè)地開(kāi)會(huì)并不是真正意義上的同員工接觸，你需要深入員工的工作場(chǎng)所去了解他們，把自己和你希望傳遞的信息帶到員工社區(qū)中去，其實(shí)這個(gè)社區(qū)早就自發(fā)在組織內(nèi)部形成了，同事之間會(huì)聚集在一起談?wù)摴镜拇笫滦∏?。你要參加每周的銷(xiāo)售會(huì)議，同員工一起吃午飯，在公司的社交性網(wǎng)站上發(fā)帖子等。

溝通

與員工清楚和經(jīng)常性的溝通能夠讓公司內(nèi)部的流言不攻而破，能夠讓員工重新集中精力于工作，并減輕他們的焦慮。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，你可能絞盡腦汁地思考要傳遞什么樣的信息給員工，但你是否考慮過(guò)為什么在員工那里你說(shuō)的話會(huì)大打折扣？你是否考慮過(guò)員工想要聽(tīng)到的，并不一定是你希望他們聽(tīng)到的、你想要同他們分享的？

人經(jīng)常會(huì)感到失望、焦慮和生氣，這些情緒是受到其自身行為影響，或是受到那些他們只能通過(guò)媒體才能接觸到的領(lǐng)導(dǎo)之行為所影響其實(shí)無(wú)關(guān)緊要。重要的是要知道，員工不可能是被動(dòng)的、容易受影響的聽(tīng)眾。雖然，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)講，不考慮員工情感情緒，避免大家在一起談?wù)搶擂蔚脑掝}，或是為自己的無(wú)辜辯護(hù)這樣的做法實(shí)在太誘人，但是千萬(wàn)不要這樣做。

1.真誠(chéng)地關(guān)注員工情緒

忘記千篇一律的“我能感覺(jué)到員工是否生氣”，或“我知道每個(gè)人都會(huì)有焦慮”，這些話對(duì)員工起不到任何安撫作用，而且聽(tīng)起來(lái)一點(diǎn)都不真誠(chéng)。

要想真正關(guān)心了解員工的情緒，你需要確實(shí)地思考，員工的情緒到底是什么，焦慮、擔(dān)心，為什么會(huì)產(chǎn)生這樣的情緒？公司環(huán)境和現(xiàn)狀是怎樣影響員工個(gè)人情緒的？他們失去了什么——或者他們害怕失去什么？他們頭腦中有什么“不可討論”的事情？你前腳離開(kāi)辦公場(chǎng)所之后，他們?cè)谟懻撌裁矗?/p>

2.承擔(dān)責(zé)任

你需要主動(dòng)地站出來(lái)，直接同員工溝通，比如說(shuō)，“我知道你們中的一些人對(duì)我所做的這個(gè)決定很生氣??你們有這種感覺(jué)是可以理解的??我想談?wù)撨@個(gè)問(wèn)題或者你們可能想‘如果我們的客戶開(kāi)始取消訂單，作為領(lǐng)導(dǎo)我該做些什么’，??我知道你們有足夠的理由知道答案，所以我今天準(zhǔn)備談?wù)勥@件事兒?！?/p>

3.創(chuàng)造共有的希望

你可能無(wú)法提供員工渴望的所有安慰，但是至少你能夠讓員工了解企業(yè)的前景和使命，這樣的話員工就可以集中能量，并且員工社區(qū)談?wù)摰脑掝}也會(huì)隨著改變。你可以從表達(dá)感激談起，盡管經(jīng)濟(jì)衰退，公司仍舊存活下來(lái)。哪些具體行為給了企業(yè)生存下去的空間？哪些人值得特別感謝？你是怎樣看待公司的使命——一個(gè)它存在的理由？你的產(chǎn)品和服務(wù)是否符合當(dāng)前市場(chǎng)的需要？構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的公司強(qiáng)項(xiàng)在哪里？當(dāng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)過(guò)去之后，公司長(zhǎng)期的使命是否行得通？你要怎樣描述公司的這一使命，讓員工感覺(jué)值得為之奮斗？對(duì)于這些問(wèn)題，講述那些可能實(shí)現(xiàn)的，但不要許諾。

敬業(yè)

敬業(yè)的員工不僅負(fù)責(zé)任，對(duì)工作充滿激情或是以工作為傲。他們對(duì)于自己的職業(yè)未來(lái)，對(duì)于組織的使命和目標(biāo)有著自己的標(biāo)準(zhǔn)。他們充滿熱情、有選擇地將精力投入做最重要的事情。

在這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)開(kāi)始的時(shí)候，“2008年度員工敬業(yè)狀況”調(diào)查結(jié)果顯示，3個(gè)員工中只有不到一個(gè)是完全敬業(yè)的。這對(duì)于經(jīng)受?chē)?yán)峻經(jīng)濟(jì)形勢(shì)考驗(yàn)的企業(yè)來(lái)講是非常不利的。在承擔(dān)起被裁員同事工作量的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者需要鼓舞員工集中精力，提高工作效率。

1.指明工作方向和意義

員工知道自己工作清單上最重要的三件事情嗎？這三件事情可能不同于其經(jīng)濟(jì)危機(jī)前所列出的。員工是否清楚其工作是如何支持公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？你要為員工指明工作方向和目標(biāo)，這些是需要他們運(yùn)用自己的才能和努力來(lái)實(shí)現(xiàn)的。而且要讓員工知道自己所做的事情對(duì)公司未來(lái)至關(guān)重要。

2.給予員工發(fā)光的機(jī)會(huì)

你也許不能為員工升職或是提供正式的培訓(xùn)，但是你可以讓員工參與有意義的項(xiàng)目，這些重要的工作，將讓員工獲得寶貴的經(jīng)驗(yàn)并豐富他們的工作能力組合。

3.自己也要敬業(yè)

如果你本身沒(méi)有做出敬業(yè)的示范，很難成功地鼓舞員工敬業(yè)。如果你感覺(jué)筋疲力盡，或是思路混亂了，問(wèn)問(wèn)自己：每天為什么工作？你工作的哪個(gè)方面提供給你最大的滿足？你的哪些個(gè)人價(jià)值觀能夠成為行為的指導(dǎo)原則——它是你平穩(wěn)度過(guò)危機(jī)的力量。

全像的理念

好多人會(huì)問(wèn)：好吧，我知道信任、溝通、敬業(yè)很重要，但說(shuō)實(shí)話，在危機(jī)的時(shí)候，我也同樣對(duì)未來(lái)充滿擔(dān)憂，甚至有放棄的打算，我又如何才能做到這幾點(diǎn)呢？

先問(wèn)自己一個(gè)問(wèn)題：我是否要堅(jiān)持？如果是，那么，就需要按照本文的說(shuō)法去做，因?yàn)槟愕娜魏螕?dān)憂，或是任何負(fù)面的想法，都會(huì)不自覺(jué)的在你的言行舉止中流露出來(lái)，甚至影響到你的決策。也許這些情況你并不自知，但敏感的員工是會(huì)有察覺(jué)的。

同時(shí)，我們需要搞清楚員工的負(fù)面情緒是怎么回事。員工的情緒會(huì)受到如下幾個(gè)方面的影響：（1）社會(huì)經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境，比如，經(jīng)濟(jì)危機(jī)，市場(chǎng)環(huán)境變得惡劣，達(dá)成工作目標(biāo)的難度加大，感覺(jué)沒(méi)有希望；（2）公司及領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)擺脫惡劣情況所做的努力，如果不做努力，或是即使努力也看不到希望，員工的負(fù)面情緒也會(huì)非常大；其實(shí)這種情況在經(jīng)濟(jì)環(huán)境良好的情況下也會(huì)存在，看上去沒(méi)有前景的企業(yè)總不會(huì)留得住員工；（3）其他的問(wèn)題，如家庭問(wèn)題。

對(duì)于企業(yè)而言，員工的壞情緒更多的是領(lǐng)導(dǎo)者不作為的投影。所以，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)著需要全像的認(rèn)知，只要自己足夠敬業(yè)，只要這種敬業(yè)通過(guò)信任、溝通最大限度的投影到員工身上，員工的負(fù)面情緒自然就會(huì)在很大程度上消退。

這種情況下，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者絕不應(yīng)該是站在員工的對(duì)面，而應(yīng)是融入，保持與員工的同理心，讓員工知道：不要怕，我們是一起的！

第二篇：領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)如何激勵(lì)員工

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)如何激勵(lì)員工

--明陽(yáng)天下拓展培訓(xùn)

作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，能夠發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的創(chuàng)意是非常重要的；并且，如果還希望將這些創(chuàng)意變成現(xiàn)實(shí)中的巨大成功的話，領(lǐng)導(dǎo)者就必須具備說(shuō)服其他人加入工作團(tuán)隊(duì)的能力。領(lǐng)導(dǎo)者必須讓人們相信這里將會(huì)出現(xiàn)美好的未來(lái)。當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)者可以選擇使用胡蘿卜加大棒的策略，它們確實(shí)能夠產(chǎn)生一定的作用，但我認(rèn)為，更好的辦法是利用充滿人性的理解，這種措施給人們帶來(lái)的激勵(lì)效果更強(qiáng)烈。

在一段介紹創(chuàng)造力的視頻中，丹尼爾平克講述了三件他認(rèn)為在所有激勵(lì)因素中屬于最重要的事情：

（一）自主性、（二）更遠(yuǎn)大的目標(biāo)、（三）控制力。（你將會(huì)注意到補(bǔ)償并沒(méi)有出現(xiàn)在該清單中。）

DanielPink給出的結(jié)論與我們中大多數(shù)人對(duì)激勵(lì)的認(rèn)識(shí)產(chǎn)生了矛盾。這讓我對(duì)應(yīng)該怎樣在公司內(nèi)部開(kāi)展相關(guān)工作并激勵(lì)員工的問(wèn)題進(jìn)行重新審視。

自主性：為了滿足某些客戶的特殊要求，我們每次都需要向呼叫中心的客戶代表發(fā)出命令，這種情況就相當(dāng)于違反了本原則。我們?cè)谫Y金方面設(shè)置了一系列的限制措施，卻還對(duì)員工說(shuō)：“我們認(rèn)為你不僅很聰明，而且非常理智，這就是你為什么會(huì)得到這一工作的原因；因此，盡力去做所有可以滿足客戶需求的事情。”在員工手冊(cè)中，我們多次展示出這種觀點(diǎn)。沒(méi)有人喜歡時(shí)刻被監(jiān)視的感覺(jué)。對(duì)于優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)力意味著為員工指出前進(jìn)發(fā)展的方向，而不是從身后驅(qū)趕他們前進(jìn)。更遠(yuǎn)大的目標(biāo)：毋庸置疑，所有企業(yè)的首要目標(biāo)都是賺取利潤(rùn)，獲得最高的投資資本回報(bào)率，但這肯定不是可以激勵(lì)員工前進(jìn)的動(dòng)力。這就是為什么我們要更多的討論如何解決客戶面臨的問(wèn)題，讓他們的生活變得更美好――我們可以提供幫助，讓他們感到具有安全感，隱私受到有效保護(hù)，能源方面耗費(fèi)的成本得以降低，并可以將室內(nèi)照明度降低讓她們的嬰兒可以睡得更久。企業(yè)獲得成功帶來(lái)的好處之一就是可以為那些不幸的人進(jìn)行捐獻(xiàn)，這也是另一種激勵(lì)因素。并且從個(gè)人角度來(lái)說(shuō)，我非常喜歡將從其它企業(yè)家那里獲得的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)推廣開(kāi)帶來(lái)的無(wú)法估量的滿足感。

控制力：如果讀過(guò)我在先前發(fā)布的文章的話，你應(yīng)該會(huì)記得持續(xù)提高是本公司核心價(jià)值觀的關(guān)鍵內(nèi)容之一。因此，培訓(xùn)和建設(shè)性的反饋不僅對(duì)于公司來(lái)說(shuō)非常重要，也讓人們變得更加快樂(lè)。通過(guò)很多方面，你都可以了解到，很多人離開(kāi)現(xiàn)有工作崗位是因?yàn)楦杏X(jué)到自己處于停滯不前的狀態(tài)。一旦人們得到了提升，并獲得學(xué)習(xí)新技能的機(jī)會(huì)，這甚至不要在頭銜上進(jìn)行什么調(diào)整，他們就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己開(kāi)始重新充滿了活力。當(dāng)人們的技能水準(zhǔn)得到了提高，自身的價(jià)值就得以增加；對(duì)于今后的發(fā)展來(lái)說(shuō)，就處于更有利的地位；并且，即便從最低程度上來(lái)看，他們也可以獲得其他公司的新職位。

上面的做法僅僅是我們一直在嘗試的工作之一，這就是通過(guò)尋找讓員工滿意的有效措施以實(shí)現(xiàn)真正的激勵(lì)。對(duì)于該問(wèn)題，貴公司是怎么處理的？

第三篇：領(lǐng)導(dǎo)者如何調(diào)動(dòng)員工的積極性？

領(lǐng)導(dǎo)者如何調(diào)動(dòng)員工的積極性？

--明陽(yáng)天下拓展培訓(xùn)

企業(yè)的成功，取決于領(lǐng)導(dǎo)者如何把職工的積極性和才干與企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工工作的積極性直接影響到整個(gè)企業(yè)的存亡，為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，需要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)。

一、堅(jiān)持靈活多樣的工作方法。

按照新形勢(shì)的要求，思想政治工作必須堅(jiān)持正面教育，耐心疏導(dǎo)，真正做到情理交融，在內(nèi)容上要注重思想性、知識(shí)性、趣味性，使受教育者感受到有理、有形、有趣，收到實(shí)效；在方法上要有針對(duì)性、方式上要靈活多樣。所謂針對(duì)性，就是思想政治工作要結(jié)合每一個(gè)職工的實(shí)際情況和各階段的中心工作，采取區(qū)別對(duì)待，個(gè)別談心的方法，確定合理的學(xué)習(xí)內(nèi)容，運(yùn)用各種形式，把思想政治工作的內(nèi)容潛移默化到每個(gè)職工的頭腦里，避免以往那種“大課堂”的做法，防止千篇一律。所謂靈活多樣，就是要采取靈活多樣的工作方法，寓思想教育于各項(xiàng)豐富多彩的活動(dòng)之中。在形式上可以通過(guò)組織職工培訓(xùn)、適時(shí)制訂自學(xué)內(nèi)容、開(kāi)展讀書(shū)活動(dòng)、知識(shí)競(jìng)賽等，增長(zhǎng)職工多方面的知識(shí)，陶冶職工的精神情操，激勵(lì)職工奮發(fā)向上，起到春風(fēng)化雨、潛移默化的教育作用；還可通過(guò)行領(lǐng)導(dǎo)深人基層關(guān)心職工，使廣大職工感受到組織的溫暖，以起到事半功倍的作用。

二、發(fā)揮激勵(lì)因素作用

第一，充分利用考核、選拔的杠桿，在用人上狠下功夫。1.選賢任能。啟用新人，把那些能帶領(lǐng)廣大職工開(kāi)創(chuàng)事業(yè)、懂業(yè)務(wù)、會(huì)管理，有真才實(shí)學(xué)的人才選拔出來(lái)，委以重任，組成經(jīng)營(yíng)型、開(kāi)拓型的班子。鄧小平同志在1993年視察南方的重要談話強(qiáng)調(diào)：“中國(guó)的事情能不能辦好，社會(huì)主義和改革開(kāi)放能不能堅(jiān)持，經(jīng)濟(jì)能不能快一點(diǎn)發(fā)展起來(lái)，國(guó)家能不能長(zhǎng)久安，從一定意義上講，關(guān)鍵在人”。而造就一支德才兼?zhèn)涞穆毠り?duì)伍，是我們辦好企業(yè)的關(guān)鍵所在。要選擇任用具備“四化”標(biāo)準(zhǔn)的人才，必須堅(jiān)持任人唯賢的原則，做到唯才是舉，真正改變某些地方“萬(wàn)馬齊喑”的狀況，營(yíng)造“不拘一格降人才”的氛圍。2.用其所長(zhǎng)。人才的合理使用，關(guān)系到事業(yè)的成敗，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者必須知人善任，了解各個(gè)職工的能力和特長(zhǎng)，根據(jù)其能力、氣質(zhì)、性格特征，將合適的人放在適合其能力和特長(zhǎng)的崗位上，做到因崗配人，因才用人，為職工提供能充分施展才華的良好環(huán)境，以有利于其才干的發(fā)揮，為企業(yè)創(chuàng)造最佳效益。3.明責(zé)授權(quán)。明其責(zé)就要授其權(quán)，要堅(jiān)持疑人不用，用人不疑的原則，把權(quán)分給敢于負(fù)責(zé)的下屬是人盡其才的具體表現(xiàn)，同樣也是激發(fā)職工工作積極性的重要手段。

三、控制偶發(fā)因素，保持和穩(wěn)定職工積極性、創(chuàng)造性

偶發(fā)因素對(duì)職工工作積極性的影響不外乎兩種：一是積極向上的；二是消極頹廢的。雖然樹(shù)立了正確的人生觀、道德觀以后，可以控制調(diào)節(jié)偶發(fā)因素對(duì)工作積極性的影響，使積極性不致于因偶發(fā)因素的影響而上下波動(dòng)，但這并不能否認(rèn)偶發(fā)因素對(duì)工作積極性的影響是客觀存在的。當(dāng)然，在偶發(fā)因素中引起積極性的波動(dòng)中，有能使職工工作積極性偶然高漲的。這種由于偶然因素而引起的積極性不但在實(shí)際工作中出現(xiàn)機(jī)率很小，而且作用也會(huì)很快消失，顯然調(diào)動(dòng)職工工作積極性的重點(diǎn)不應(yīng)該放在這方面。相反，偶然因素引起的工作積極性減弱則不可忽視。如，生活中的不幸，同事之間的矛盾都會(huì)不同程度地影響職工的工作積極性，甚至有的人聽(tīng)了一句不稱(chēng)心的話有時(shí)也會(huì)幾天提不起精神來(lái)。所以說(shuō)，要保持職工工作積極性的穩(wěn)定，就必須控制偶發(fā)因素的發(fā)生，在實(shí)際工作中，筆者認(rèn)為可以采用的控制辦法主要有以下三種：首先，是關(guān)心職工，了解職工，解決矛盾于萌芽狀態(tài)。調(diào)動(dòng)工作積極性是一種細(xì)致而復(fù)雜的工作，這就要求領(lǐng)導(dǎo)得經(jīng)常深人職工中去了解他們的疾苦，為職工辦好事，辦實(shí)事，解除他們工作中的后顧之憂，使其心情舒暢。同時(shí)，還要建立多樣化的上下溝通渠道，及時(shí)了解職工之間的關(guān)系，盡量把矛盾解決于萌芽狀態(tài)，不至于爆發(fā)，影響工作，其次是保護(hù)職工合法利益。世界上“又要馬兒跑，還要馬兒不吃草”的事情是辦不到的。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者要善于保護(hù)職工的合法利益。凡屬職工應(yīng)得到的合法利益，要及時(shí)完整地讓其得到。再次，是體諒下屬，善待職工。一個(gè)人的工作能力都是有限的，布置的任務(wù)要在執(zhí)行者力所能及的范圍以內(nèi)，要恰如其分，又具有先進(jìn)性，不要使他們望洋興嘆，鞭長(zhǎng)莫及，更不能“鞭打快?！?。

四、尊重職工的主人翁地位

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，現(xiàn)代企業(yè)的管理形式也發(fā)生了重要變化，由過(guò)去的指令性為主逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橹噶钚耘c指導(dǎo)性相結(jié)合，職工在企業(yè)管理中的參與程度逐步提高，對(duì)企業(yè)的改革、發(fā)展和穩(wěn)定產(chǎn)生越來(lái)越重要的影響。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須充分尊重職工的主人翁地位。管理的公平性特征就是對(duì)人最大的尊重。尊重職工，一是要公正、公平地對(duì)待每一位職工。職工的能力有大小，但領(lǐng)導(dǎo)者必須堅(jiān)持正確的用人導(dǎo)向，積極創(chuàng)造公正、公平、公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的用人環(huán)境，重用素質(zhì)高、能力強(qiáng)的職工，做到人盡其才。如果不公不正，將貽害無(wú)窮。二是要尊重職工的主人翁地位。注重培養(yǎng)職工的參與意識(shí)，真正給職工提供參與企業(yè)管理的機(jī)會(huì)，使職工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，進(jìn)一步滿足職工自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需求。通過(guò)疏通民主管理渠道、組織提合理化建議活動(dòng)205等方式，使職工能夠暢所欲言，對(duì)好的建議和意見(jiàn)不但要及時(shí)采納，而且要給予獎(jiǎng)勵(lì)，讓職工有主人翁的感覺(jué)。三是要尊重職工的人格。職工出了差錯(cuò)需要批評(píng)時(shí)，要講究方式方法，盡可能通過(guò)暗示和個(gè)別談話的方式進(jìn)行，避免讓職工當(dāng)眾下不了臺(tái)。即使職工的問(wèn)題嚴(yán)重，必須要公開(kāi)批評(píng)，也一定要就事論事，功過(guò)分明，不能以點(diǎn)蓋面，全盤(pán)否定，更不能污辱職工的人格；否則，不僅達(dá)不到治病救人的目的，反而會(huì)傷害職工的自尊心，使職工與領(lǐng)導(dǎo)之間產(chǎn)生隔膜，甚至抵觸情緒。

五、建立和實(shí)施有效的激勵(lì)機(jī)制

根據(jù)心理學(xué)家馬斯洛的需求層次理論，每個(gè)人都有五個(gè)層次的需要：生理需要、安全需要、社會(huì)需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。從激勵(lì)的角度看，沒(méi)有一種需要會(huì)得到完全滿足，但只要其得到部分滿足，個(gè)體就會(huì)轉(zhuǎn)向追求其他方面的需要。如果我們想激勵(lì)職工，就必須了解職工所處的需求層次，著重滿足這一層次或在此層次之上的需要。在具體實(shí)踐中，要?jiǎng)?chuàng)新激勵(lì)方式，實(shí)行多種多樣、“自助餐式”的激勵(lì)，以滿足職工的個(gè)性化需求，提高職工的滿意度。

第一，物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)。物質(zhì)激勵(lì)就是通過(guò)滿足個(gè)人對(duì)物質(zhì)利益的需求來(lái)激發(fā)人的積極性和創(chuàng)造性。物質(zhì)需求是人生存的基本條件，但并非簡(jiǎn)單意義的一日三餐，它更深的含義在于通過(guò)物質(zhì)來(lái)體現(xiàn)企業(yè)職工的自我價(jià)值。目前，許多國(guó)有企業(yè)在使用物質(zhì)激勵(lì)的過(guò)程中，耗費(fèi)不少，但效果不是很明顯。究其原因，重要的一點(diǎn)就是國(guó)有企業(yè)傳統(tǒng)的物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)實(shí)相脫節(jié)，造成了物質(zhì)激勵(lì)功能的鈍化。如現(xiàn)行的職工個(gè)人收入評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)多是以職工的學(xué)歷、行政級(jí)別、技術(shù)等級(jí)、工作年限等劃分，極少考慮其實(shí)際工作能力和工作業(yè)績(jī)。從而造成職工的創(chuàng)造價(jià)值有失公平，導(dǎo)致一些具有真才實(shí)學(xué)、富有創(chuàng)新能力的職工喪失積極性和創(chuàng)新原動(dòng)力，在企業(yè)內(nèi)部難以形成創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)的良好氛圍。要扭轉(zhuǎn)這一被動(dòng)局面，就必須從企業(yè)創(chuàng)新、發(fā)展、適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的實(shí)際出發(fā)，改革傳統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制特別是傳統(tǒng)的物質(zhì)激勵(lì)模式，建立能夠激活職工活力的新機(jī)制，真正地實(shí)現(xiàn)物有所值，勞有所獲，實(shí)現(xiàn)激發(fā)企業(yè)職工工作熱情的目的。

第二，精神激勵(lì)是主導(dǎo)。精神激勵(lì)是在較高層次上調(diào)動(dòng)職工積極性，其激勵(lì)深度大，維持時(shí)間長(zhǎng)，可以收到物質(zhì)激勵(lì)不易達(dá)到的效果。在實(shí)施精神激勵(lì)中，首先要建立有效的精神激勵(lì)機(jī)制。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)從滿足人的精神需要出發(fā)，營(yíng)造良好的企業(yè)文化氛圍，以激發(fā)職工的上進(jìn)心和積極性。實(shí)踐證明，精神激勵(lì)比物質(zhì)激勵(lì)更能促進(jìn)職工做出成績(jī)，是一種更靈活、更巧妙的激勵(lì)方式。其次要建立有效的人員配置機(jī)制。按照量才使用和用人所長(zhǎng)的原則，對(duì)職工進(jìn)行合理配置和使用，使他們學(xué)有所用。同時(shí)要有計(jì)劃地、定期進(jìn)行工作輪換，給予更富挑戰(zhàn)性的工作，從而激發(fā)他們的工作熱情。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)積極創(chuàng)造條件，為具有一定專(zhuān)長(zhǎng)的職工提供施展才能的空間，為下屬的升遷晉級(jí)創(chuàng)造機(jī)遇等，使職工深感自己的工作非常有意義，有奔頭，實(shí)現(xiàn)一種成就感。第三，要注重實(shí)行目標(biāo)激勵(lì)。美國(guó)學(xué)者費(fèi)洛姆提出的期望理論認(rèn)為，人的積極性是否能夠得到充分發(fā)揮，取決于工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性大小和相應(yīng)獎(jiǎng)懲對(duì)人的重要程度。這一理論揭示了這樣一個(gè)原則，明確的目標(biāo)是每一個(gè)成員的行動(dòng)指南，好的目標(biāo)可以激發(fā)職工的工作熱情，增強(qiáng)職工完成目標(biāo)的自覺(jué)性。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)善于為職工確定合理的工作目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)職工價(jià)值取向和企業(yè)目標(biāo)的趨同，同時(shí)積極創(chuàng)造條件，使職工增強(qiáng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的信心，并且要把實(shí)現(xiàn)目標(biāo)同確定職工的合理獎(jiǎng)懲結(jié)合起來(lái)。

第三，情感激勵(lì)是動(dòng)力?，F(xiàn)代管理理論認(rèn)為，人不是單純的“經(jīng)濟(jì)人”，而是“社會(huì)人”，除了通過(guò)勞動(dòng)獲得相應(yīng)報(bào)酬外，人們還追求人與人之間的友情、歸屬感等。因此領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)注重感情因素對(duì)職工積極性的影響。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，一定要注重加強(qiáng)與職工之間的感情溝通，充分信任職工，經(jīng)常給職工以積極的心理?yè)嵛浚鹬芈毠さ膭趧?dòng)，體諒職工的艱辛，塑造良好的工作氛圍，使職工始終保持良好的工作情緒和心態(tài)。領(lǐng)導(dǎo)者需要有與職工共享榮譽(yù)的精神和敢于為下屬承擔(dān)責(zé)任的勇氣。經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)無(wú)論是獲得成功，還是遭到失敗，領(lǐng)導(dǎo)者都負(fù)有不可推卸的責(zé)任。即使職工失誤了，也有領(lǐng)導(dǎo)者的失職、指揮不當(dāng)、培訓(xùn)不夠的責(zé)任。這種敢于承擔(dān)責(zé)任的勇氣將會(huì)化解職工的悲觀、消極情緒，促使職工更好地完成工作。領(lǐng)導(dǎo)者在獲得各種榮譽(yù)之后，應(yīng)以各種不同的形式讓下屬分享榮譽(yù)及榮譽(yù)帶來(lái)的喜悅，這會(huì)增強(qiáng)職工的集體榮譽(yù)感，培養(yǎng)職工的團(tuán)隊(duì)精神，使下屬得到自身價(jià)值和受到領(lǐng)導(dǎo)器重的滿足，這種滿足在以后的工作中會(huì)釋放出更多的工作熱情和創(chuàng)造性能量。

第四篇：領(lǐng)導(dǎo)者怎樣讓員工充滿活力

領(lǐng)導(dǎo)者怎樣讓員工充滿活力

作為領(lǐng)導(dǎo)力,領(lǐng)導(dǎo)力的重要表現(xiàn)不是讓員工對(duì)您敬而遠(yuǎn)之,但政令不出辦公室,而是讓員工也被您激勵(lì)起來(lái),像拿破侖那樣有號(hào)召力,其技巧如下:

（1）讓每個(gè)人都了解自己的地位，不要忘記和他們討論他們的工作表現(xiàn)；

（2）給予獎(jiǎng)賞，但獎(jiǎng)賞要與成就相當(dāng)；

（3）如有某種改變，應(yīng)事先通知，員工如能先接到通知，工作效率一定比較高；

（4）讓員工參與同他們切身利益有關(guān)的計(jì)劃和決策；

（5）信任員工，贏得他們的忠誠(chéng)信任；

（6）實(shí)地接觸員工，了解他們的愛(ài)好、習(xí)慣和敏感的事物，對(duì)他們的認(rèn)識(shí)就是你的資本；

（7）聆聽(tīng)下屬的建議，他們也有好主意；

（8）如果有人舉止怪異，應(yīng)該追查；

（9）盡可能委婉地讓大家知道你的想法，沒(méi)有人喜歡被蒙在鼓里；

（10）解釋“為什么”要做某事,如盯員工會(huì)把事情做得更好；

（11）萬(wàn)一你犯了錯(cuò)誤，立刻承認(rèn),并且表示歉意，如果你推卸責(zé)任，責(zé)怪旁人，別人一定會(huì)瞧不起你；

（12）告知員工他所擔(dān)負(fù)職務(wù)的重要性,讓他們有安全感；

（13）提出建設(shè)性的批評(píng)，批評(píng)要有理由,并找出發(fā)主進(jìn)的方法；

（14）在責(zé)備某人之前，先指出他的優(yōu)點(diǎn),表示你只是希望能幫助他；

（15）以身作則，樹(shù)立好榜樣；

（16）言行一致,不要讓員工弄不清要到底應(yīng)該做什么；

（17）把握住每一個(gè)機(jī)會(huì),表現(xiàn)你以員工為驕傲，這樣能使他們發(fā)揮最大的潛力；

（18）假如有人發(fā)牢騷，需趕緊找出他們不滿之處；

（19）盡最大可能，安撫不滿的情緒,否則所有的人都會(huì)受到波及；

（20）制訂長(zhǎng)、短期目標(biāo),并且讓每一位員工清楚公司的發(fā)展目標(biāo)；

（21）支持你的員工，應(yīng)有的權(quán)力與責(zé)任是不可分的。

第五篇：有獎(jiǎng)?wù)魑牧⒁庑?鼓舞員工斗志高

有獎(jiǎng)?wù)魑牧⒁庑?鼓舞員工斗志高 ***年*月**日，我司開(kāi)展了以“***”為主題的有獎(jiǎng)?wù)魑幕顒?dòng)，設(shè)立一等獎(jiǎng)1名，獎(jiǎng)金300元；二等獎(jiǎng)2名，獎(jiǎng)金160元；鼓勵(lì)獎(jiǎng)若干名，獎(jiǎng)金80元。征文活動(dòng)自開(kāi)展以來(lái)，各部室積極組織，廣大員工踴躍參與，共收到征文稿件？份，大家共同圍繞如何打造朝陽(yáng)新區(qū)談感想、談?wù)J識(shí)、提建議，征文活動(dòng)取得了良好成效。

*月*日，公司總經(jīng)理***、副總經(jīng)理***5位評(píng)委以公平、公正、公開(kāi)的原則，對(duì)所有征文按照統(tǒng)一評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分。目前，征文活動(dòng)結(jié)果揭曉，**的《》獲得了第一名，***的《》和**《》并列第二。

通過(guò)此次征文活動(dòng)增強(qiáng)了員工不斷學(xué)習(xí)開(kāi)拓的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和凝聚力，鼓舞與激發(fā)了廣大員工愛(ài)司如家、愛(ài)崗敬業(yè)的工作熱情和全力投入工作的斗志和熱情。