第一篇：論企業(yè)領(lǐng)導者該如何有效激勵下屬員工3

論企業(yè)領(lǐng)導者該如何有效激勵下屬員工

導言

當今的時代是充滿機遇與挑戰(zhàn)的時代，任何企業(yè)要立足于當今世界，取得長足發(fā)展，必須有自身強大的競爭力和不斷的有生力量的供給！而這競爭力和有生力量大部分是來自于企業(yè)的各個層級的領(lǐng)導和員工。而怎樣保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵問題在于是否能有效激勵下屬員工！

以人為中心，充分發(fā)揮人、挖掘人、實現(xiàn)人的價值，和促進人的健康發(fā)展，是人本管理的出發(fā)點和落腳點。現(xiàn)代企業(yè)的有效管理和激勵政策、措施也必須在人本管理的思想和原則下就行。

人本管理的含義

所謂人本管理，即以人為核心、以人為根本的管理。它是指企業(yè)中的人作為管理的首要元素，是企業(yè)一切管理活動的主體或主導因素；同時，作為管理的本質(zhì)要素，又是企業(yè)管理的出發(fā)點和歸宿。一方面，企業(yè)一切管理活動圍繞調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性而展開；另一方面，企業(yè)一切管理和經(jīng)營實踐活動，旨在滿足人的需要，促使企業(yè)人獲得全面自由的發(fā)展。

應當注意從以下幾方面把握人本管理的基本含義：

1.企業(yè)中的人是首要因素，企業(yè)是以人為主體而組成的。人本管理強調(diào)企業(yè)依靠人而存在，有人進行管理，即一切管理活動有人決定、策劃、操縱、運作，人始終是整個管理過程的主體或主導要素。這就是“人即企業(yè)，企業(yè)即人”的道理。

2.企業(yè)為人的需要而存在，為人的需要而生產(chǎn)，為人的需要而管理。人的需要有：

與人之間的關(guān)系，對于企業(yè)發(fā)展和前途命運而言舉足輕重。而對人的管理，實際上是對人與事、人與人的關(guān)系的管理，故對人的管理事關(guān)重大。最后，提高人、完善人，促進人的全面發(fā)展，是對人管理的首要任務，是現(xiàn)代企業(yè)的目標之一，是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要創(chuàng)新。因此，把對人的管理列為人本管理的第一位，是實現(xiàn)現(xiàn)代化目標的必要要求和必要保證。

2.滿足人的需要，實施激勵

這一原則反應了對人的重視、了解與把握，體現(xiàn)了人本管理的實質(zhì)內(nèi)涵。這也是人本管理與其他“見人不見物”的管理哲學的根本區(qū)別。

這里所言人的需要，主要是指區(qū)域成員的個性需要和個人期望，人本管理對此必須重視和研究。個性需要，即馬斯洛所推出的個人生理、安全、社交、受尊重和自我實現(xiàn)的五層次需要；還有麥克利蘭所述個人有按高標準行事的愿望，或在競爭中取勝的成就感；按弗隆的觀點，個人期望表示為個人對行為的期望、對行為結(jié)果所導致的滿足感的期望。為了自己需要和期望的實現(xiàn)，個人會做出努力，從而成為個人行為的內(nèi)在驅(qū)動力。但是，如果不與組織的需要和企業(yè)目標現(xiàn)結(jié)合，個人行為則是盲目的，個人需要斷然不能實現(xiàn)。因此，組織方面的因素必不可少。通過組織引導、激勵，實現(xiàn)個人需要，是以人為本的企業(yè)管理本應擔當?shù)呢熑?，是人本管理的基本要求和準則。

激勵是指管理者對其下屬的需要，采取外部誘因進行刺激，并使之內(nèi)化為按照管理要求自覺行動的過程。激勵與個人需要密不可分，個人需要時激勵的基礎(chǔ)，需要引發(fā)動機，進而產(chǎn)生行為；這一激勵過程又保證了個人需要的滿足，以及隨之而來的個人積極性被調(diào)動的過程，真切地表現(xiàn)了人本管理的實質(zhì)內(nèi)涵。滿足個人需要，實施激勵，必須成為人本管理的要求和準則。

3.優(yōu)化教育培訓，完整人、開發(fā)人、發(fā)展人

在以人為本的現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)目標已不再困于追逐利潤最大化，二是拓展出新的目標內(nèi)容，即必須同時為企業(yè)的勞動者及其他有關(guān)方面的人的利益服務。

企業(yè)人自身不斷地發(fā)展與完善，始終是人本管理的核心含義。因此，完善人、開發(fā)人、發(fā)展人，必然成為人本管理一項甚為重要的核心要求、原則及衡量標準。

企業(yè)人的不斷開發(fā)、完善與發(fā)展，根本途徑在于企業(yè)教育培訓。優(yōu)化企業(yè)教育培訓，意味著企業(yè)要以更高的資本投入、更高的效率和質(zhì)量，對員工進行全面開發(fā)，它與完善人、開發(fā)人、發(fā)展人互為一體，成為企業(yè)實施人本管理的基本內(nèi)容和原則。

4、以人為本、以人為中心構(gòu)建企業(yè)的組織形態(tài)和機構(gòu)

人本管理通過組織進行，這就要求組織形態(tài)和結(jié)構(gòu)必須體現(xiàn)以人為本、以人為中心，必須保證人本管理有效地實施。為此，應當構(gòu)建有如下特征的企業(yè)組織形態(tài)或結(jié)構(gòu)：

（1）組織必須為其成員創(chuàng)造利益，并明確組織的宗旨和目標。

(2）在組織能為自己創(chuàng)造利益的前提下，員工自愿進入組織，接受組織的職權(quán)和權(quán)威，稱為"職權(quán)接受“。

（3）組織及其成員在共同利益、共同目標的基礎(chǔ)上相互接納，協(xié)同合作。

（4）組織集權(quán)和分權(quán)平衡與適宜。

（5）組織的地位彈性。

（6）管理幅度合理。

（7）確立企業(yè)員工參與管理的制度與渠道等。

當前，西方企業(yè)界盛行的組織扁平化和工作團隊，多具如上特征，這是在人本管理理念之下所發(fā)生的組織結(jié)構(gòu)和創(chuàng)新。

5、和諧的人際關(guān)系

企業(yè)人際關(guān)系是人本管理的環(huán)境，又是人本管理的內(nèi)容及衡量標準。人際關(guān)系好壞、和諧與否，對企業(yè)人本管理順利就行，對企業(yè)及其員工的成長與發(fā)展至關(guān)重要。

（1)人際關(guān)系影響企業(yè)的凝聚力。不同的人際關(guān)系會引起不同的情感體驗。如果企業(yè)中人與人之間的關(guān)系融洽和諧，人門會由衷地熱愛這一工作集體，于是，企業(yè)的凝聚力因為具有良好的人際關(guān)系而增強；反之，倘若企業(yè)中人與人的關(guān)系緊張，則有著很強的離散力。

（2)人際關(guān)系影響人的身心健康。良好的人際關(guān)系，使人心情舒暢，工作生活愉快。如果人際關(guān)系緊張，必定使人心情苦悶、煩惱、情緒低沉，特別受到他人無端誹謗、打擊、陷害，或者遭遇到不公平對待時，會發(fā)生嚴重的心理失衡，有可能導致疾病發(fā)生。

（3)人際關(guān)系影響個體行為。人的行為，無論是好的行為，還是不良行為，都會不同程度地受到周圍人極其人際關(guān)系的影響。若企業(yè)內(nèi)人與人之間誠懇相待、團結(jié)合作、互相友愛，必催人奮進；反之，則相反。

（4)人際關(guān)系影響企業(yè)工作效率和企業(yè)發(fā)展。人際關(guān)系直接影響員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，影響員工的士氣和干勁，而這正是企業(yè)存在與發(fā)展的動力和活力所在。此外，現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展都有企業(yè)文化作支撐，企業(yè)精神是企業(yè)的靈魂和支柱。人際關(guān)系作為企業(yè)文化的構(gòu)成部分，對企業(yè)產(chǎn)生決定性的影響，好的人際關(guān)系形成優(yōu)秀的企業(yè)文化，團結(jié)廣大員工為共同目標積極工作，企業(yè)風氣正、形象佳，必高效益，然促進企業(yè)工作高效率，獲取高效益，在市場競爭中不斷發(fā)展。反之，不好的人際關(guān)系形成不良的企業(yè)文化，企業(yè)員工缺乏統(tǒng)一奮斗目標和共同認可的價值觀，缺少優(yōu)良的道德風尚，甚至可能正不壓邪，受至于這樣的不良環(huán)境，企業(yè)不可能健康發(fā)展。因此，企業(yè)建立良好的人際關(guān)系，是人本管理的必然要求。

6、員工個人與組織共同發(fā)展

組織是人本管理的主體，追逐組織效益和組織發(fā)展，以及自我利益最大化，當然是其管理的宗旨和目標。但是，當今時代，組織的發(fā)展依賴于企業(yè)員工，特別是企業(yè)高素質(zhì)人才。只有企業(yè)員工獲得發(fā)展，組織發(fā)展才有可靠保證，沒有人的發(fā)展，就沒有組織的發(fā)展。就個人而言，其發(fā)展必須以組織為依托。個人是在完成組織工作任務和目標的過程之中求得自我發(fā)展的，離開組織及其工作，無所謂個人發(fā)展。由于組織及其個人之間相互依存、相互作用、相互影響的內(nèi)在聯(lián)系，組織發(fā)展與個人發(fā)展的相互依托與相互支撐，因此，人本管理不能片面強調(diào)某一方面的發(fā)展，必須堅持個人與組織同命運、共發(fā)展、雙贏的原則。

在熟知和貫徹人本管理的思想和原則下，我們可以總結(jié)以下八招激勵措施：

金錢激勵

經(jīng)濟人假設認為，人們基本上是受經(jīng)濟性刺激物激勵的，金錢及個人獎酬是使人們努力工作最重要的激勵，企業(yè)要想提高職工的工作積極性，唯一的方法是用經(jīng)濟性報酬。雖然在知識經(jīng)濟時代的今天，人們生活水平已經(jīng)顯著提高，金錢與激勵之間的關(guān)系漸呈弱化趨勢，然而，物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵仍是激勵的主要形式。如采取工資的形式或任何其他鼓勵性報酬、獎金、優(yōu)先認股權(quán)、公司支付的保險金，或在做出成績時給予獎勵。要使金錢能夠成為一種激勵因素，管理者必須記住下面幾件事。

第一，金錢的價值不一。相同的金錢，對不同收入的員工有不同的價值；同時對于某些人來說，金錢總是極端重要的，而對另外一些人可從來就不那么看重。

第二，金錢激勵必須公正。一個人對他所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，通過相對比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。

第三，金錢激勵必須反對平均主義，平均分配等于無激勵。除非員工的獎金主要是根據(jù)個人業(yè)績來發(fā)給，否則企業(yè)盡管支付了獎金，對他們也不會有很大的激勵。

目標激勵

目標激勵，就是確定適當?shù)哪繕?，誘發(fā)人的動機和行為，達到調(diào)動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發(fā)、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發(fā)對高目標的追求，也

才能啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動力。每個人實際上除了金錢目標外，還有如權(quán)力目標或成就目標等。管理者就是要將每個人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細的實施步驟，在隨后的工作中引導和幫助他們努力實現(xiàn)目標。當每個人的目標強烈和迫切地需要實現(xiàn)時，他們就對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生熱切的關(guān)注，對工作產(chǎn)生強大的責任感，平時不用別人監(jiān)督就能自覺地把工作搞好。這種目標激勵會產(chǎn)生強大的效果。

尊重激勵

我們常聽到“公司的成績是全體員工努力的結(jié)果”之類的話，表面看起來管理者非常尊重員工，但當員工的利益以個體方式出現(xiàn)時，管理者會以企業(yè)全體員工整體利益加以拒絕，他們會說“我們不可以僅顧及你的利益”或者“你不想干就走，我們不愁找不到人”，這時員工就會覺得“重視員工的價值和地位”只是口號。顯然，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。這時，懶惰和不負責任等情況將隨之發(fā)生。

尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團隊精神和凝聚力的形成。

參與激勵

現(xiàn)代人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。毫無疑問，很少有人參與商討和自己有關(guān)的行為而不受激勵的。因此，讓職工恰當?shù)貐⑴c管理，既能激勵職工，又能為企業(yè)的成功獲得有價值的知識。通過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。

工作激勵

工作本身具有激勵力量。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實現(xiàn)感。管理者要進行“工作設計”，使工作內(nèi)容豐富化和擴大化，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。還可通過員工與崗位的雙向選擇，使職工對自己的工作有一定的選擇權(quán)。

培訓和發(fā)展機會激勵

隨著知識經(jīng)濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡化。知識更新速度的不斷加快，使員工知識結(jié)構(gòu)不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。他們雖然在實踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要對他們采取等級證書學習、進高校深造、出國培訓等激勵措施，通過這種培訓充實他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進一步發(fā)展的機會，滿足他們自我實現(xiàn)的需要。

榮譽和提升激勵

榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。當然我們在榮譽激勵上，存在著評獎過濫過多的不正確現(xiàn)象。如評優(yōu)中的“輪莊法”、“抓閹法”、“以官論級法”、“以錢劃檔法”、“老同志優(yōu)先、體弱病殘者優(yōu)先”等的“優(yōu)先法”等等，都使榮譽的“含金量”大大降低，使典型的榜樣示范作用大打折扣，這是必須要大力加以糾正的。另外，提升激勵是對表現(xiàn)好、素質(zhì)高的員工的一種肯定，應將其納入“能上能下”的動態(tài)管理制度。

負激勵

激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵。淘汰激勵是一種懲罰性控制手段。按照激勵中的強化理論，激勵可采用處罰方式，即利用帶有

強制性、威脅性的控制技術(shù)，如批評、降級、罰款、降薪、淘汰等來創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為?，F(xiàn)代管理理論和實踐都指出，在員工激勵中，正面的激勵遠大于負面的激勵。越是素質(zhì)較高的人員，淘汰激勵對其產(chǎn)生的負面作用就越大。如果用雙因素理論來說明這一問題可能更易讓人理解。淘汰激勵一般采用了單一考核指標，給員工造成工作不安定感，同時也很難讓員工有總結(jié)經(jīng)驗教訓的機會。同時還會使員工與上級主管之間的關(guān)系緊張，同事間關(guān)系復雜，員工很難有一個長期工作的打算。具體的我們可以參考下專業(yè)人才激勵機制

剖析專業(yè)人才激勵機制

一、專業(yè)技術(shù)人員常見的個性、行為特質(zhì)分析

專業(yè)技術(shù)人員是知識型員工的一種，由于受教育程度的不同，知識型員工在個人特質(zhì)、心理需求、價值觀念以及行為方式等方面與非知識型員工有很大不同。

1.強烈的個性及對權(quán)勢的漠視。專業(yè)技術(shù)人員不僅富于才智，精通專業(yè)，而且大多數(shù)個性突出。他們往往會因為對知識的探索和對真理的追求而漠視任何權(quán)威。因此傳統(tǒng)組織中的職位權(quán)威對他們不具有絕對的控制力和約束力。這一特征也導致了專業(yè)技術(shù)人員往往具有較高的流動性。因為專業(yè)技術(shù)人員通常很難建立起忠誠組織的職業(yè)意愿，更多的是忠誠于職業(yè)和自我個性。

2.具有較高的創(chuàng)造性和自主性。在企業(yè)，專業(yè)技術(shù)人員主要從事創(chuàng)造性工作，他們憑借自身擁有的專業(yè)知識和技能，運用智慧進行創(chuàng)造性思維，并不斷形成新的知識成果。因此，他們在工作中也往往表現(xiàn)出較高的自我管理能力。這一行為特征也導致了企業(yè)在日常管理中往往對于專業(yè)技術(shù)人員工作過程工作結(jié)果難以監(jiān)測和有效評定，從而使得對專業(yè)技術(shù)人員的管理往往較其他類型員工的管理具有更大的難度。

3.具有實現(xiàn)自我價值的強烈欲望。在需求層次的金字塔中，專業(yè)技術(shù)人員往往處于上部。與金錢等物質(zhì)需求相比，他們可能更注重自我價值的實現(xiàn)

二、專業(yè)技術(shù)人員需求分析

專業(yè)技術(shù)人員的需求分為兩類，一類是物質(zhì)需要，一類是精神需要。物質(zhì)主要包括工資、獎金和福利等；精神需要的內(nèi)容比較廣泛，主要有晉升和培訓機會、職業(yè)生涯發(fā)展、團隊的溝通、工作內(nèi)容豐富化、企業(yè)文化、參與決策，工作環(huán)境等等。與普通員工相比，專業(yè)技術(shù)人員的需求有以下不同：

1.自我發(fā)展需求。與其他類型的職工相比，專業(yè)技術(shù)人員更加重視能夠促進他們不斷發(fā)展、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求。為了保持其能力和價值，他們需要不斷地學習，與他人相互交流信息，共享知識，要求組織能夠創(chuàng)造一個良好的學習環(huán)境，以滿足他們的知識更新、事業(yè)發(fā)展的需要。

2.工作自主需要。專業(yè)技術(shù)人員能夠在既定的戰(zhàn)略方向和自我考核指標框架下，按照自己的工作方式完成任務，他們要求有自主權(quán)，使之能夠以自己認為最有效的方式進行工作并愉快地完成。

3.工作成就需要。專業(yè)技術(shù)人員的滿意度來自于工作本身，包括挑戰(zhàn)性的工作和高質(zhì)量地完成工作。這個需求可以通過實現(xiàn)技術(shù)理論、成就事業(yè)、得到同行肯定、擁有聲譽等需要表現(xiàn)出來。

4.公平、公正需要。這一需要主要表現(xiàn)為對外部公正、內(nèi)部公正與公平的需要，如外部公正需要主要表現(xiàn)為所得與所付出之間相符合，要求企業(yè)評價系統(tǒng)合理承認其知識的效價。而內(nèi)部公正與公平需要主要表現(xiàn)為對企業(yè)內(nèi)部報酬分配的及時、公正，要求企業(yè)對其個人貢獻的正確評價與合理報酬。

5.尊重與參與需要。專業(yè)技術(shù)人員渴望得到更多的尊重與信任，主要表現(xiàn)為被組織、領(lǐng)導和同事承認與肯定、尊重與理解。

三、專業(yè)技術(shù)人員激勵的措施

知識管理專家瑪漢?坦姆仆認為激勵知識型員工的前四個主要因素是：個體成長、工作自主、業(yè)務成就、金錢財富。就是說知識型員工與其他類型的員工相比，更加重視能夠促進自身發(fā)展、有挑戰(zhàn)性和自主權(quán)的工作，他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求。針對專業(yè)技術(shù)人員的特質(zhì)和需求，在進行激勵時應該注意以下幾個關(guān)鍵點。

1.短、中、長期激勵方式的綜合運用。根據(jù)馬斯洛的需要層次論，物質(zhì)需要是低層次需要，包括工資、獎金、福利等，它只是滿足了生存和安全的需要，是一種短期的、低層次的需要。只有構(gòu)建短、中、長期激勵相結(jié)合的制度體系，而非單純依賴于短期激勵（薪資）有助于改善這種情況，尤其是適當?shù)墓蓹?quán)激勵，有助于通過“金手銬”的方式，建立企業(yè)與員工之間更為緊密的關(guān)系。黨的十六大提出了“確立勞動、資本、技術(shù)和管理等生產(chǎn)要素按貢獻參與分配的原則，完善按勞分配為主體、多種分配方式并存的分配制度”，這為企業(yè)建立短、中、長期激勵相結(jié)合的激勵機制創(chuàng)造了條件。

2.在物質(zhì)激勵的同時更加注重精神激勵。在過去的幾年中，企業(yè)相繼提升對員工的激勵力度，以吸引和留住他們。最常使用的措施就是不斷地加薪和獎勵。實際上，專業(yè)技術(shù)人員想要得到的不僅僅是報酬。除了豐厚的收入外，富有挑戰(zhàn)性的工作、晉升和培訓機會都應成為企業(yè)的激勵手段。

3.建立公正的評價體系。要搞好激勵，必須建立一套公正的評價體系，只有這樣才能保證激勵的公平性。評價一個人的工作成績，切忌片面性和主觀性，不能草率地根據(jù)一兩件事情就對某個專業(yè)技術(shù)人員的品質(zhì)、責任心和工作能力下定論，對一個人做出正確的判斷需要經(jīng)過較長時間的觀察、檢驗和比較。一套科學有效的激勵機制不是孤立的，應當與企業(yè)的一系列相關(guān)制度相配合才能發(fā)揮作用。其中，評估體系是激勵的基礎(chǔ)，有了準確的評估才能有針對性地進行激勵。這樣激勵才能更有效。在激勵實施的過程中，一定要注意公平原則，否則會產(chǎn)生負面效應。

4.激勵要有針對性。在實施激勵措施時，對每個專業(yè)技術(shù)人員的需求進行認真地分析，要針對每個人不同的需要采取不同的激勵手段。有一位熱心鉆研的科研人員，經(jīng)過兩年的辛勤勞動，取得了一項科技成果，也受到了領(lǐng)導的表揚和物質(zhì)激勵，但是對于這項成果的市場推廣，領(lǐng)導并不放在心上，不久這位科研人員就離開了這個單位，因為他需要的并不只是獎金和表揚，他追求的是事業(yè)的成就感和成果的應用推廣。這個案例說明，對于不同的個體應當采取不同的激勵。

5職業(yè)生涯管理。如何使用人才，留住人才，最佳的辦法之一就是參與其職業(yè)生涯指導與管理，把專業(yè)技術(shù)人才的職業(yè)發(fā)展納入企業(yè)管理的范疇。根據(jù)專業(yè)技術(shù)人員的需要分析，可以確定專業(yè)技術(shù)人員的首要需要就是個人成長。制定職業(yè)生涯規(guī)劃，能夠使員工確定出一定的階段性目標，當目標實現(xiàn)時，他們就會產(chǎn)生成就感和自我滿足感，這種成就感和自我滿足感能對專業(yè)技術(shù)人員起到很大的激勵作用。

6.工作環(huán)境建設。完善的激勵體系既包含外在激勵，也包含了內(nèi)在激勵。在實際工作中，企業(yè)往往會比較關(guān)注薪酬、福利乃至股權(quán)激勵等物質(zhì)化的激勵，而比較忽視工作環(huán)境的建設，以及企業(yè)內(nèi)在激勵的體現(xiàn)。這里說的工作環(huán)境建設更多的不是指硬件（辦公條件等），而是指軟件（軟環(huán)境）的建設。專業(yè)技術(shù)人員更傾向于獲得尊重，同時也更注重有寬松的、比較自主的工作環(huán)境，因此就需要企業(yè)重視營建這種企業(yè)文化和相應的制度。從實際調(diào)研情況來看，拉幫結(jié)派、互相指責風氣橫行的企業(yè)，對于專業(yè)技術(shù)人員的吸引力會大大減弱。

因此就需要企業(yè)重視營建這種企業(yè)文化和相應的制度。從實際調(diào)研情況來看，拉幫結(jié)派、互相指責風氣橫行的企業(yè)，對于專業(yè)技術(shù)人員的吸引力會大大減弱。

最后企業(yè)領(lǐng)導者應該根據(jù)本企業(yè)實際需求，實事求是，具體問題具體分析！

第二篇：論企業(yè)員工的有效激勵

論企業(yè)員工的有效激勵

摘要】人員激勵是企業(yè)管理尤其是人力資源管理的核心問題。在人才競爭日益激烈的市場經(jīng)濟中，企業(yè)必須不斷改進人力資源管理工作，提高激勵的有效性。影響員工激勵效果的因素有很多，因此，企業(yè)應該在對這些因素系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，采取增強激勵效果的具體措施，使激勵更具有針對性。另外，對員工進行激勵，還應該注意激勵措施的系統(tǒng)性，不能顧此失彼，否則會使激勵的正負效果相互抵消，降低激勵的投資回報率?！娟P(guān)鍵詞】有效激勵；需求分析；激勵機制；情感激勵

一、前言

斯蒂芬·羅賓斯教授認為，激勵是通過高水平的努力實現(xiàn)企業(yè)目標的意愿，而這種努力是以能夠滿足個體的某種需要為條件的。對員工的激勵可以理解為管理者根據(jù)員工的行為規(guī)律，利用能夠激發(fā)、引導、強化和修正人的行為的各種力量對員工的行為施加影響的各種活動的總和。

企業(yè)員工工作的積極性和主動性是影響企業(yè)的勞動生產(chǎn)率及經(jīng)濟效益的主要因素。美國哈佛大學心理學家威廉·詹姆士在對員工的激勵研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的員工每天一般只需發(fā)揮20％～30％的能力用于工作就足以保住飯碗，但如果能充分調(diào)動他們的積極性，那么，他們的能力可發(fā)揮到80％～90％。從企業(yè)人力資源管理的角度來看，對員工進行激勵，可以大幅度提高員工的個人績效，進而提高企業(yè)的整體績效。因此，如何有效激勵員工，成為現(xiàn)代人力資源管理的核心內(nèi)容。

企業(yè)在開發(fā)激勵的方法方面可謂是費盡心思，投入巨大，但是效果卻不盡人意，建立和運用有效的激勵機制成為當前企業(yè)的迫切需要。

二、影響員工激勵效果的因素分析

1．對員工的激勵缺乏針對性

人員激勵要發(fā)現(xiàn)和體現(xiàn)差別。心理學家馬斯洛認為，人類的需要具有多樣性、層次性，人們具有從低等的生理需要到安全需要、愛與歸屬需要、自尊需要乃至最高等的自我實現(xiàn)需要。每一個人在不同的時期需要不同，不同的人在同一時期需要也不相同。只有在滿足了員工需要的前提下，員工才有可能提高工作的積極性，以實現(xiàn)組織目標。如果企業(yè)使用單一的、僵化的激勵方法，勢必會使員工的需要得不到應有的滿足，降低激勵的效果。

2．對員工的激勵缺乏公平性

員工工作積極性的高低不僅取決于是否有激勵措施，還取決于激勵的絕對程度和相對程度。員工會不時地把自己的投入和回報與他人的投入和回報作比較，只有當他們感覺到這一比率相當?shù)臅r候就會產(chǎn)生公平感。當然，員工不只關(guān)注結(jié)果的公平，而且更加關(guān)注過程的公平；不僅關(guān)注內(nèi)部公平，也關(guān)注外部公平。公平的激勵機制是實現(xiàn)有效激勵的保證，缺乏公平性的激勵不僅不能激發(fā)員工的工作積極性，反而會降低其積極性。

3．對員工的激勵缺乏系統(tǒng)性

根據(jù)系統(tǒng)論的觀點，個人的績效=f(個人能力、個人積極性、系統(tǒng)環(huán)境)，所以，要使個人真正提高績效達到激勵效果，就不能把員工孤立地提出來，片面地大談激勵，而應把他們置于一個相對大的系統(tǒng)環(huán)境中，考慮多種因素，然后系統(tǒng)地設計一整套激勵體系。激勵是一個系統(tǒng)，貫穿在人力資源管理各個環(huán)節(jié)之中，一套有效的激勵機制與企業(yè)一系列的相關(guān)制度相配合才能發(fā)揮作用。任何把激勵與其他管理活動相隔離的激勵管理，都不會有好的效果。

4．對員工的激勵缺乏靈活性

員工的需求在變化，企業(yè)的內(nèi)部和外部環(huán)境也在變化。在這個充滿變化的環(huán)境中，應該適當調(diào)整激勵機制使之與環(huán)境相適應，才能保證激勵的有效性。每個企業(yè)所處的環(huán)境不相同，組織結(jié)構(gòu)、管理者的管理風格以及員工的特點也有很大的差異，因此，照搬照抄其他企業(yè)的激勵方法，很難取得預期的激勵效果。

5．對員工的激勵缺乏人文性

當今的管理者不應再把人看成是單純的生產(chǎn)要素和經(jīng)濟人，而應該把人看成是社會人和企事業(yè)單位的主體，應該充分理解人、尊重人、培養(yǎng)人，充分發(fā)揮人的主動性和創(chuàng)造性。對員工的激勵要遵循以人為本的管理思想，把對員工的正確認識作為激勵管理的基礎(chǔ)，把企業(yè)與員工的目標協(xié)調(diào)作為激勵管理活動的前提，把制度建設和環(huán)境塑造作為激勵管理的外部條件，把企業(yè)與員工的共同發(fā)展作為激勵管理活動的最終目標。而當今許多企業(yè)的激勵只注重形式與方法，而不關(guān)注個人的感覺，不關(guān)注個人的情感對工作的影響，不關(guān)注作為社會人的需求和目標，單純?yōu)榱思疃?，因此，激勵的效果往往不夠理想?/p>

6．對員工的激勵目標缺乏明確性

目標設置理論認為，具體的明確的目標比籠統(tǒng)的目標激勵效果好，而且目標的具體性本身就是一種內(nèi)部激勵因素。而許多企業(yè)在對員工的激勵管理中，只是設置籠統(tǒng)的“提高工作積極性”的目標，而缺乏具體的可操作的目標，因此，激勵的效果也就大打折扣。

三、員工有效激勵的對策研究

國外以及國內(nèi)對激勵問題的研究已經(jīng)很深入，研究成果在實踐中也得到一定程度的應用，但是，并不能夠完全解決激勵措施實施過程中出現(xiàn)的問題，激勵管理的效果還有待進一步提升。筆者認為，為了提高激勵的效果，還需要注意以下幾個方面：

1．做好激勵的需求分析

需求是激勵工作的出發(fā)點和目標，如果沒有需求，我們也就沒有激勵的可能。從理論上說，人的行為都是由需求產(chǎn)生動機，是受到某種激發(fā)和誘導而產(chǎn)生的，是“需求——動機——激勵——行為”這一周而復始的過程。當人產(chǎn)生某種需求時，就會調(diào)動自身潛能，積極創(chuàng)造條件來實現(xiàn)這種需求。因此，這種需求便成為人們采取某種行動的目的和動機。當企業(yè)的領(lǐng)導需要員工實現(xiàn)某種目標和行為時，就必須考慮員工的需求，才能真正調(diào)動員工的積極性。

企業(yè)有企業(yè)的需求，員工有員工的需求，企業(yè)在不同的時期需求不同，同一員工在不同的時期，以及不同的員工也有不同的需求，并且，各種需求對每個人而言重要程度又不相同。眾多的員工由于不同的需求和動機導致大相徑庭的個人目標，所以，個人目標和組織目標不可能完全一致，相應的個人行為也不可能與組織期望的行為完全一致，這就需要管理者采取一定的激勵措施，把個人行為導向組織期望的行為。因此，在采取激勵措施前先做好企業(yè)和員工的需求分析，發(fā)現(xiàn)其主導需求。根據(jù)企業(yè)的需要，設置激勵的目標；根據(jù)員工的需求，選擇合適的激勵方法，投其所需，把組織目標和個人目標相結(jié)合，使企業(yè)和員工都獲得需求的滿足，實現(xiàn)有效激勵。

2．使用綜合激勵方法，進行系統(tǒng)化激勵

激勵管理是人力資源管理系統(tǒng)中的主要內(nèi)容，并且它和其他的管理功能共同發(fā)揮作用。只有建立相互協(xié)調(diào)的人力資源管理機制，才會使激勵的效果達到最佳。例如，激勵應該以科學合理、公平公正的績效考核為前提，完善合適的薪酬制度作保障；進行科學的工作崗位設計，建立靈活的人員內(nèi)部流通機

制，提升激勵的有效性；加強溝通，充分授權(quán)，通過員工參與管理增強激勵效果；根據(jù)組織的發(fā)展目標和員工的實際情況，幫助員工制定有效的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃以激勵員工；企業(yè)文化與員工激勵之間有著密切的聯(lián)系；不同的企業(yè)文化氛圍會形成不同的企業(yè)激勵機制，營造獨特的企業(yè)文化，這種由企業(yè)文化產(chǎn)生的親和力使認同這種共同觀念的人凝聚在一起，產(chǎn)生巨大的創(chuàng)造力。

對激勵方法的選擇應該與當前企業(yè)和員工的現(xiàn)狀相適應。例如，如果企業(yè)是扁平的組織結(jié)構(gòu)，晉升的激勵方法就不再適合；強調(diào)以團隊為主要作業(yè)形式的企業(yè)，單獨使用個人激勵的方法也不會有很好的效果。另外，人們的生產(chǎn)效率不僅受到金錢等物質(zhì)因素的影響，更要受到群體環(huán)境、員工情緒等因素的影響，單純物質(zhì)激勵的作用就顯得很有限了。因此，增強激勵的效果應該把物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合、外部激勵與內(nèi)部激勵相結(jié)合、個人激勵與團隊激勵相結(jié)合、正激勵與負激勵相結(jié)合，充分發(fā)揮激勵的協(xié)同優(yōu)勢，增強激勵的效果。

3．塑造親和的企業(yè)文化氛圍，培養(yǎng)員工的組織公民行為

組織公民行為是一種有利于組織的角色行為，既非正式角色所強調(diào)的，也不是勞動報酬合同所引出的，而是由一系列非正式的合作行為所構(gòu)成的。它是組織員工與工作有關(guān)的自主行為，既與正式獎勵制度無任何聯(lián)系，又非角色內(nèi)所要求的行為，但它能從整體上有效地提高組織效能。對組織公民行為的培養(yǎng)是實現(xiàn)員工激勵的有效途徑，而企業(yè)文化對于組織公民行為的形成有密切的聯(lián)系

企業(yè)文化是企業(yè)長期形成的共同理想、價值觀念和行為規(guī)則。良好的企業(yè)文化氛圍要以“尊重人才、尊重知識”為中心，營造一種“理解人、關(guān)心人”的氛圍，建立一種彼此理解、信任、愛護和支持的體系，構(gòu)建企業(yè)上下左右良好的溝通關(guān)系，讓員工了解參與企業(yè)的決策和管理，并切實地為他們提供各種必要的保障，增強他們的認同感、歸屬感和忠誠心，進一步培養(yǎng)員工的組織公民行為，讓他們?yōu)槠髽I(yè)毫無怨言地努力與奉獻。

4．注重對員工的情感激勵

情感激勵是現(xiàn)代管理中極為寶貴、需要高度重視、亟待強化開發(fā)的激勵模式。情感激勵既不是以物質(zhì)利益為誘導，也不是以精神理想為刺激，而是指領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者之間的以感情聯(lián)系為手段的激勵方式。綜觀國內(nèi)外經(jīng)營出色、競爭力強的企業(yè)，它們有一個共同點，就是具有很強的企業(yè)凝聚力。在這些企業(yè)內(nèi)部上下團結(jié)一致，人際關(guān)系和諧融洽，員工情緒穩(wěn)定正常，企業(yè)滲透著一種努力奮斗、勇往直前的精神，企業(yè)與其員工以及員工之間具有很強的吸引力。在現(xiàn)代社會里，應強調(diào)人際關(guān)系的和諧，注重利用人的情感來調(diào)節(jié)人的行為。企業(yè)領(lǐng)導如果只知一味地給錢給物，而忽視了尊重員工，不注重在情感上與員工溝通，不善于傾聽員工的意見，使員工長期生活在一種壓抑的氛圍中，工作的積極性和創(chuàng)造性都會受到很大的影響。每一個人都需要關(guān)懷與體貼，一句親切的問候，一番安慰的話語，都可能成為激勵員工的動力。運用情感激勵要注意情感的兩重性，積極的情感可以增強人的活力，消極的情感可以削弱人的活力。情感激勵主要是培養(yǎng)激勵對象的積極情感，其方式很多，如溝通思想、排憂解難、慰問家訪、交往娛樂、批評幫助、共同勞動、民主協(xié)商等。只要領(lǐng)導者真正關(guān)心體貼、尊重愛護激勵對象，通過感情交流充分體現(xiàn)出人情味，員工就會把領(lǐng)導對他的真摯情感化作自愿接受領(lǐng)導的自覺行動。用榮譽、友誼、信任、認可、表揚、尊重等社會情感性的資源來調(diào)動員工的積極性，是增強員工工作積極性的有效激勵手段。

5．注重激勵的投資回報率分析

激勵具有有限性，它體現(xiàn)了激勵的成本與收益所決定的激勵限度。人員激勵要把握好成本與收益的關(guān)系。激勵的目的就是通過一定的激勵措施，使員工積極性得到充分發(fā)揮，從而減少不必要的人力資源損耗，降低成本。但是，任何一項激勵措施的實施都需要付出成本，所以，在考慮人員激勵時，要把握好成本和收益的關(guān)系，爭取用最小的成本取得最大的收益。一個公司的健康發(fā)展，需要正常的人才流動率，即便是有能力的人才，如果激勵的成本過高，對其的挽留對企業(yè)而言是一種損害，這種情況下企業(yè)就沒有必要繼續(xù)滿足被激勵者。為了避免高成本激勵人才的離開對公司造成的傷害，公司需要事前就做好相關(guān)的預防措施，注意進行人才梯隊的培養(yǎng)，而不是高代價的、無限度的激勵。

激勵方法有多種，不同的方法成本不相同，管理者應該選擇經(jīng)濟有效的激勵手段。實驗證明，情感激

勵所需成本較低，而且對人們行為的持續(xù)性較強，是值得管理者重視和研究的激勵方法。

第三篇：論企業(yè)如何有效激勵員工

摘要：當今,企業(yè)競爭日趨激烈,每個企業(yè)都在對員工進行各式各樣的激勵,以使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地,但有相當一部分企業(yè)員工激勵機制并不科學,不完善。如何有效的通過科學的激勵機制調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造性,成為企業(yè)管理重要課題。

關(guān)鍵詞：企業(yè) 員工 激勵

一、企業(yè)對員工激勵中存在的問題

激勵是主管人員促進,誘導下級形成動機,并引導行為指向目標的活動?？茖W的激勵制度能將優(yōu)秀人才吸引到企業(yè)來;能促進在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧的作用;能造就良性的競爭環(huán)境,留住優(yōu)秀人才。但目前企業(yè)的激勵制度還存在以下問題:

1.以錢為本,重才輕德式的激勵。市場經(jīng)濟使我國人變得實際,因此,企業(yè)經(jīng)理人在激勵員工的時候走入了以錢為本的誤區(qū)。并且以才作為獎勵的依據(jù),孰不知一個人如果品德有問題,這個人的指揮能力再高也是不能任用的,只有任用更多的有才有德、德才兼?zhèn)涞娜瞬?企業(yè)才能建功立業(yè),長久不衰。

2.墨守成規(guī),大鍋飯式的激勵。企業(yè)一定要講求創(chuàng)新,因為創(chuàng)新是企業(yè)振興的靈魂。一家墨守成規(guī)的企業(yè)是無法激勵員工的創(chuàng)造精神,更不可能成為百年老店。所以要講究激勵,在激勵中講究創(chuàng)新。而且長期以來,我國的國有企業(yè)的大鍋飯現(xiàn)象司空見慣。這種體制阻礙了員工主人翁意識的發(fā)揮,員工有意見。新時代的企業(yè),一定要把落后的大鍋飯現(xiàn)象徹底從企業(yè)剔除出去,要警惕新的大鍋飯現(xiàn)象。

3.不授權(quán)式的激勵。充分授權(quán)是對群體的最佳激勵。經(jīng)理人必須抓住這個基礎(chǔ),對個人工作有利,對下屬成長才也有利,同時整個團隊才能同心協(xié)力,事業(yè)才有充分的保障。員工有了權(quán)力來做事的時候,心情是非常愉快的。人都有自我做主張的這種愿望,這符合人性的管理,所以授權(quán)就是激勵。

4.期望過高式的激勵。事實上人人能承受的壓力是不一樣的。要真正了解員工承受壓力的程度,找到最佳的壓力承受點,以產(chǎn)生最佳的激勵期望值。期望值過大,壓力過大,事與愿違,業(yè)績會一下子下落。對員工激勵的時候一定要把握住激勵的最佳壓力點。

二、有效激勵企業(yè)員工的幾點建議

1.了解員工激勵的特點和員工的真正需求

企業(yè)員工激勵政策的主要特點,就是采取的政策有很大的風險性。激勵政策執(zhí)行得好,對企業(yè)的發(fā)展有巨大的推動作用;如果激勵政策實施不得力,或者制定有偏差,就會對公司產(chǎn)生很大的負面影響。企業(yè)主管如果對員工的激勵措施實施不好,激勵就會變成激怒了。同時要了解員工的真正需要進行激勵。馬斯洛的塔式需求結(jié)構(gòu)理論把人的需求分為生活需求、工作需求和休閑需求三大類。經(jīng)理人

可以從縱向和橫向兩個角度來了解員工的真正需求。

2.運用“三位一體”的思維方法

激勵員工的時候必須用以人為本的三位一體的思維方法。這“三位”就是指的是換位、定位和到位。“一體”,就是指要統(tǒng)籌地把三種思維方法綜合考慮。換位是指經(jīng)理人要真正地設身處地的考慮員工的工作動機和他為了工作付出的辛苦;從他的角度來考慮他付出的勞動和應該得到的報酬的問題。定位是指經(jīng)理人站在員工的角度,更加了解員工的需求,準確掌握員工的激勵點。通過該員工的朋友、同事等去了解這位員工的真正狀況和需求。到位就是在定位的基礎(chǔ)上,對員工的最終獎懲的兌現(xiàn)。對一位員工的定位定得很好,但最后沒有落實到獎懲上,激勵是起不到最終效果的。所以如果激勵沒有到位,就不是成功的激勵措施,之前的努力將付之東流。

3.制定有效激勵政策

對員工的所有需求做認真而細致的調(diào)查,并制定一份詳細的清單。根據(jù)需求的成本不同,把清單上的需求進行等級劃分。并制定員工實現(xiàn)這些需求必須達到的工作量和工作進度。把員工的需求和公司要求的目標聯(lián)系起來,經(jīng)理人要過一段時間就調(diào)整一次,因為員工的需求是隨著時間而變化的。所以激勵政策本身要不斷地完善,使所有具體政策能真正滿足當時當?shù)氐膯T工要求,以實現(xiàn)有效的激勵。

4.合理分析企業(yè)中三類員工

(1)年齡較大,收入較高。這類員工一般是公司里的老資格員工,多是基層的小主管,生活相對比較舒適,需求是追求工作上的安全性、成就感和被下屬尊重。相應的激勵因素就是分配挑戰(zhàn)性的工作,讓其指導比這類人水平低的員工,或者參與更高一級經(jīng)理的工作目標的設計,甚至參加一些很高層的決策會議。

(2)追求機會者。這類人收入比較低,屬于外來打工者,主要追求機會。首要需求是提高收入,因而最主要的激勵因素就是滿足第一需求,提高薪金待遇,鼓勵努力工作。第二需求就要進行有效的溝通。這類員工需要克服自己的孤獨感,溝通是對他們是一個好的激勵。

(3)追求發(fā)展者。這類員工一般年紀較輕,受過良好的教育,收入能夠維持在一定的水準。這類人最主要的需求是個人的發(fā)展。因此對這類員工的激勵因素最主

要的就是良好的培訓。通過建立良好的培訓機制,對這類人進行最大的激勵。當然,除了良好培訓以外,也同樣需要使用提高薪金待遇等方法。

5.確保激勵的公正性

取得同等成績的員工一定要獲得同等的獎勵。同理,犯了同等錯誤的員工也應當受到同等層次上的處罰。管理者就是寧可不獎勵、寧可不處罰,也不要一碗水端不平。企業(yè)往往會獎勵錯誤的行為,忽視一些正確的行為。獎勵不合理的工作行為,比不獎勵的危害還大。相當于變相地鼓勵了那些不合理的行為,反而使合理的行為被抑制了。

6.物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合,正負激勵相結(jié)合員工首先需要的是物質(zhì)利益,如果經(jīng)理人擅長使用精神激勵,也能帶來意想不到的效果。員工表現(xiàn)好要獎勵,員工表現(xiàn)不好要堅持懲罰。聰明的經(jīng)理人要培養(yǎng)員工正確的價值觀,使員工從自我上升到具有超我的價值觀,變成對社會有用的合格人才。

7.構(gòu)造員工分配格局的合理落差

這一原則對于中國的國有企業(yè)非常重要。因為國有企業(yè)最大的弊端是吃大鍋飯,分配差距拉不開。所以現(xiàn)代經(jīng)理人一定要鼓勵一部分人先富起來,使員工在反差對比中建立持久的推動力。對高素質(zhì)、表現(xiàn)好的員工不斷地正激勵,對低素質(zhì)、表現(xiàn)差的員工不斷地負激勵,這樣對于中間的員工也就進行了激勵。

參考文獻:

[1]王祖成.世界上最有效的管理——激勵.中國統(tǒng)計出版社,2000.[2]傅永剛.如何激勵員工.大連理工大學出版社,2000.[3]江幼楓.企業(yè)激勵機制.人力資本雜志,2005,(8).

第四篇：企業(yè)領(lǐng)導該怎樣激勵下屬

文章標題：企業(yè)領(lǐng)導該怎樣激勵下屬

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塔西南公司職工醫(yī)院(844804)作

者：張自修

領(lǐng)導者對下屬實施激勵是其永恒的課題。企業(yè)領(lǐng)導與其他方面的領(lǐng)導相比，其激勵下屬的方式方法有重大差別，又更具有特殊性。筆者從以下幾方面作一闡述：

一、要給下屬描繪“共同的愿景”

企業(yè)的“共同愿景”主要應該回答兩個方面的問題：一是企業(yè)存在的價值，也就是企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展趨勢以及企業(yè)自身在行業(yè)內(nèi)部的發(fā)展趨勢問題，這是一個戰(zhàn)略判斷問題。其二，企業(yè)的“共同愿景”必須回答員工依存于企業(yè)的價值。企業(yè)存在有價值并不代表企業(yè)中的員工都有價值感。

二、要用“行動”去昭示部下

語言的巨人、行動的矮子現(xiàn)象在現(xiàn)實生活中比比皆是，此種做法乃企業(yè)領(lǐng)導之大忌。正如日本東芝總裁士光敏夫所言：部下學習的是上級的行動。對企業(yè)領(lǐng)導來說，當你希望下屬做什么時，請拿出你自己的示范行為來。

作為領(lǐng)導，當然不可能不“說”，卻更忌諱不“做”?！罢f”與“做”簡單的組合有五種，其示范作用各有不同：①說了，不做，負作用最大；②不說，不做，負作用次之；③不說，做了，有積極作用；④邊說，邊做，有很好的示范作用；⑤做了，再說，示范作用次之。這五種基本狀態(tài)中，筆者提倡第④種的“邊說，邊做”，其積極作用最大。做的過程對領(lǐng)導者來說是一個了解真實狀況的過程，對被領(lǐng)導者來說是一個被感召的過程，在這一過程中的“說”更有目的性，更具指導性。

三、要善用“影響”的方式

影響方式是一種“肯定”的思維，它肯定人的主觀能動性，強調(diào)以人為本，承認個性都會有意識地追求自身價值。作為領(lǐng)導者，其主要任務就是運用組織的目標與自身的人格魅力去感召他們，啟發(fā)他們，讓下屬產(chǎn)生自我感知，迸發(fā)工作的原動力，從而產(chǎn)生巨大的行動能量。

四、注意授權(quán)以后的信任

授權(quán)以后不信任下屬的突出表現(xiàn)是授權(quán)以后再橫加干涉，下屬覺得無所適從，只好靜坐觀望，領(lǐng)導反過來又認為下屬無主動性，要推動，因而愈加有干涉的理由，下屬愈發(fā)感到寸步難行，由此形成惡性循環(huán)。

授權(quán)以后的充分信任等于給了下屬一個平臺、一種機會，給了其受尊重的感覺，讓其有一個廣闊的施展抱負的空間。授權(quán)以后的充分信任對于領(lǐng)導者自身也有莫大的好處：把事情簡單化，有充裕的時間去思考重大決策問題。

由此可知，人的感情因素是領(lǐng)導者萬萬不可忽略的，只有信任他人者才會被信任，企業(yè)領(lǐng)導者如果能夠設身處地想想，得出的結(jié)論將是：己所不欲，勿施于人。

五、注意“公正”第一的威力

公正生“威”。一般來說，大家會尊敬態(tài)度強硬但公正的領(lǐng)導人，而強硬只有與公正相伴，下屬才可能接受；公正意味著秩序上的公正。如對員工的獎懲要特別強調(diào)有據(jù)可依，不搞無中生有的獎罰就是一個突出的例子；公正意味著制度面前人人平等。公正的立足點是制度管人，而不是人管人；公正強調(diào)讓事實說話，讓數(shù)字說話，注意精確、有效；公正是對企業(yè)領(lǐng)導人品格的一種考驗。它首先要求領(lǐng)導人品行的端正。

六、注意溝通的實質(zhì)性效果

溝通對于領(lǐng)導者來說更具有特殊意義：①溝通的過程是爭取支持的過程；②溝通過程是汲取智慧的過程；③溝通是激勵下屬最好的卻往往是最廉價的方式。領(lǐng)導者認真地聆聽、詢問，雖然不可能解決所有問題，但你給下屬的感覺是肯定的——我很重要，我的部門很重要。試想想看，有誰甘愿被別人認為是不重要的呢？

由此可見，溝通過程中純語言的功用是十分次要的，領(lǐng)導者應更多地重視從意識深層去解剖自己，再轉(zhuǎn)化為相應的為下屬所歡迎的溝通方式。

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第五篇：企業(yè)如何有效激勵員工

企業(yè)如何有效激勵員工

【課程名稱】企業(yè)如何有效激勵員工

【所屬體系】人力資源類

【主講專家】張錫民

★課程提綱

——通過本課程，您能學到什么？

第一講以激勵機制為核心的人力資源管理模式

1．引言

2.破解中國企業(yè)十大管理難題

3．案例與啟示

4.現(xiàn)代高績效激勵式人力資源管理模式

第二講加強對激勵理論的認識和學習

1． 馬斯洛需要層次論模型

2． 激勵――保健雙因素理論

3． 公平理論

4． 弗魯姆的期望理論

5． 斯金納的強化理論

6． 激勵的實用人性內(nèi)因模型

第三講員工激勵的特點及思維方法

1．員工激勵的特點

2.“三位一體”思維方法

3．了解員工需求的具體方法

4．制定有效激勵政策的方法

第四講員工激勵的原則

1． 員工激勵的一般原則

2． 員工激勵的高級原則

第五講企業(yè)激勵機制的要領(lǐng)

1．中小企業(yè)的激勵機制要領(lǐng)

2．大型企業(yè)（集團）激勵機制要領(lǐng)

第六講領(lǐng)導激勵部屬的注意事項

1． 引言

2． 要注意給下屬描繪“共同的愿景”

3． 要注意用“行動”去昭示部下

4． 要注意善用“引導而非控制”的方式

5． 要注意授權(quán)以后的信任下

6． 要注意“公正”第一的威力

7． 要注意對部下進行有效溝通

第七講員工激勵的操作技巧

1．引言

2．員工氣質(zhì)與激勵

3．人才類別與激勵

4．引爆員工潛力的實用法則

5．如何處理員工的抱怨

6．激勵員工士氣的十五大技巧

第八講員工激勵的誤區(qū)

1．引言

2．員工激勵的八大誤區(qū)

第九講建立企業(yè)完整的有效激勵平臺

1．引言

2．12個有效激勵平臺方案

第十講高級經(jīng)營管理人員的激勵模式

1．經(jīng)營管理層激勵的必要性

2．企業(yè)年薪制設計

3．股票期權(quán)的基本模式

4．MBO的基本模式

★講師簡介

張錫民

☆ 北京時代光華教育發(fā)展有限公司

特聘高級培訓師

☆ 企業(yè)管理碩士、南京理工大學MBA

培養(yǎng)客座教授，北方交通大學企業(yè)管

理咨詢協(xié)會客座教授，多家企管顧問

公司高級管理顧問及高級培訓講師

☆ 北京南洋林德企業(yè)顧問公司董事、副總裁、高級管理顧問、高級培訓講

師，為上百家企業(yè)提供過人力資源管

理、經(jīng)理人職業(yè)技能、營銷管理、戰(zhàn)

略管理等方面的咨詢及培訓。

第1講以激勵機制為核心的人力資源管理模式

【本講重點】

激勵機制為企業(yè)管理難題之首

激勵機制是深化企業(yè)生命力的根本保障

高績效激勵式人力資源管理模式

激勵機制為企業(yè)管理難題之首

《世界經(jīng)理人文摘》于2002年面向中國的職業(yè)經(jīng)理人、企業(yè)家和管理專家進行了一次

調(diào)查，調(diào)查的題目是“中國企業(yè)的十大管理難題”。

這三個難題都跟企業(yè)的人力資源管理有關(guān)，都屬于企業(yè)激勵機制方面的問題。因此，如何建立有效的激勵機制，已經(jīng)成為當前困擾企業(yè)的最大問題。

【案例】

英國有一家著名的長壽公司俱樂部，申請加入該俱樂部的企業(yè)壽命必須要超過300年。這家俱樂部成員的惟一共同點，就是這些企業(yè)都能跟隨時代造就出符合時代要求的激勵機制，從而使企業(yè)具有高度的敏感性。這種敏感性包括對外部市場變化的高度敏感，對企業(yè)內(nèi)部管理的高度敏感，對企業(yè)發(fā)展技術(shù)的高度敏感，內(nèi)部控制的高度敏感和對人才吸引的高度敏感。正是企業(yè)的高度敏感性塑造了企業(yè)的百年老店。

企業(yè)的敏感性來自哪里？就來自激勵制度帶來的企業(yè)活力。一家企業(yè)如何采取全新的激勵機制雇傭優(yōu)秀的員工，發(fā)揮他們的優(yōu)勢呢？世界著名的經(jīng)理人韋爾奇給出的答案是：要搞好一家企業(yè)，關(guān)鍵是要給20%表現(xiàn)優(yōu)秀的員工不斷地加薪，而不斷地淘汰企業(yè)里表現(xiàn)較差的10%的員工。只要企業(yè)的最高決策層能做到這一點，企業(yè)肯定就能辦好。

1．提高企業(yè)經(jīng)理人的自身素質(zhì)

有些企業(yè)經(jīng)理人，本身的素質(zhì)較差，分不清哪些員工是優(yōu)秀員工，哪些員工是一般的或者比較差的員工。識才之眼需要功力和經(jīng)驗的積累。因此經(jīng)理人本身的素質(zhì)亟待提高。企業(yè)領(lǐng)導識人要識人本質(zhì)，要看透員工的優(yōu)勢和劣勢，要有洞察力，并且要敢于駕馭人才。

2．建立科學的績效考評體系

為了分清優(yōu)秀員工和較差的員工，科學的辦法還是要建立科學的績效考評體系，這對企業(yè)領(lǐng)導人來講更是比較職業(yè)化的問題。中國有些大中型企業(yè)已經(jīng)頗有成效，但是大部分企業(yè)在績效考評體系和科學的薪酬體系方面還做得很不夠。一定要把績效考評、待遇薪酬和員工的利益緊密聯(lián)系起來，這是激勵機制中的核心內(nèi)容。

3．領(lǐng)導要敢于用人

韋爾奇上面所說的對員工的管理方法，實質(zhì)上是一個動態(tài)的過程。因此現(xiàn)在已經(jīng)有了一定成效的企業(yè)并不能就此罷手?？冃Э荚u、薪酬改革是個永恒的話題，要不斷地修正這種體系。企業(yè)管理惟一的目的就是用好人才，淘汰庸才，運用的好壞關(guān)鍵是要看企業(yè)領(lǐng)導人的素質(zhì)和氣魄。對于中國來講，主要領(lǐng)導人的素質(zhì)和氣魄的提高是至關(guān)重要的。

【自檢】

如果你是企業(yè)的決策者，評定人才優(yōu)劣的標準是什么？請按其表現(xiàn)為下列員工提

出改進的方案。

（1）小王：聽領(lǐng)導的話，領(lǐng)導讓做什么就做什么。

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（2）小趙：有新奇想法，但是工作不夠踏實。

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（3）小宋：工作效率低，主要由于不適合現(xiàn)在的工作。

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（4）小李：整天想著出去賺錢，工作沒有積極性。

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見參考答案1－

1激勵機制是深化企業(yè)生命力的根本保障

1．激勵機制是企業(yè)人力資源管理的核心

企業(yè)應當盡快適應時代的發(fā)展，建立適合自己企業(yè)發(fā)展特點的激勵機制。

民營企業(yè)老板張總最近實在是苦惱。他給每位員工每個月開支6－000元錢，算是當?shù)氐母吖べY了。可是員工還是發(fā)牢騷，工作熱情也不高。這是怎么回事呢？

這家企業(yè)確實是在有些方面沒有做好，雖然6－000元錢在當?shù)厥呛芨叩墓べY，但是始終只是一個靜態(tài)的數(shù)字。6－000元錢一次發(fā)完和漸次發(fā)下去的效果是大不相同的。如果把6－000元錢工資和績效掛起鉤來，員工的積極性就會高漲起來。因此，激勵機制的關(guān)鍵是科學的薪酬管理方式如何與績效掛鉤。

2．激勵機制需要領(lǐng)導人帶領(lǐng)完善和創(chuàng)新

從企業(yè)的發(fā)展史來講，激勵機制一直是不斷地完善和創(chuàng)新。從最早的計件工資到現(xiàn)在對高級管理層的股票期權(quán)，以及ＭＢＯ管理者收購。這些激勵方式實質(zhì)上都屬于有效激勵的范疇。激勵機制的完善主要靠領(lǐng)導人的氣魄和決心。

【案例】

聯(lián)想公司剛創(chuàng)業(yè)的時候，工作人員懶散，管理較松懈。老總柳傳志下定決心要改變這種狀況，于是就頒布了一個制度，誰開會遲到，不僅要罰款還要罰站5分鐘。罰款大家并不在乎，但是罰站還是挺丟面子的。這個制度的實行很嚴格，連高層領(lǐng)導—副總裁、總裁這一級別的都被罰站過，甚至柳傳志本人也被罰站過。正是企業(yè)領(lǐng)導人這種下決心要把事情干好的氣魄，把聯(lián)想的管理搞上去了。有記者在采訪柳傳志的時候問道：聯(lián)想的核心競爭力是什么？柳傳志回答說：我們聯(lián)想的核心競爭力就是我們科學的管理體系。

高績效激勵式人力資源管理模式

1．對人的管理

首先在人力資源管理上要認清管理的本質(zhì)，歸根結(jié)底是對人的管理。

企業(yè)決策層的領(lǐng)導風格和對員工人性的假設，決定了這家企業(yè)的人力資源管理模式，而企業(yè)的人力資源管理模式?jīng)Q定了員工的心態(tài)。員工的心態(tài)又決定了企業(yè)的命運，決定了企業(yè)

是長盛還是衰敗。如果采取的人力資源管理模式是以自我為中心的非理性的家族式管理，這種管理就會導致一種自閉的、自危的后果。如果員工是這種表現(xiàn)，企業(yè)最終將導致失敗。反之，如果企業(yè)的主要領(lǐng)導認為員工是一個活的主體，是能夠激發(fā)的，是有自尊的，是能夠在為了自己利益的同時，也為公司利益、為國家利益做出貢獻的，這時候主要領(lǐng)導人建立的人力資源管理模式就是以人為中心的、理性化的團隊管理模式。強調(diào)團隊精神，又使員工的整體心理表現(xiàn)是開放的、愉悅的，從而具有創(chuàng)新精神，給企業(yè)帶來最終的繁榮。

圖1－1企業(yè)決策決定企業(yè)命運的過程

【案例】

日本的兩家大企業(yè)—松下電器和八百半百貨有著兩種不同的命運。八百半公司發(fā)展鼎盛的時候，還是家族式的非理性化的管理。后來因為決策層的腐敗，員工沒有得到激勵，以至于企業(yè)陷入危機，最終跨掉。而松下電器，自20世紀六七十年代就強調(diào)尊重人，強調(diào)團隊精神，強調(diào)建立學習型組織?，F(xiàn)在倡導的所謂學習型組織這些概念，實際上跟松下電器這種公司的前期創(chuàng)新是分不開的。因此，松下電器很快就變成一家世界性的股份公司，雖然松下家族占的股份不足5%，但是它打造了一家百年老店式的世界型的跨國企業(yè)。

2．以人為本

管理專家研究發(fā)現(xiàn)，世界經(jīng)濟在20世紀下半葉有了長足的發(fā)展，管理方式也隨之發(fā)生了重大的變化。

企業(yè)競爭越來越激烈，市場秩序日益規(guī)范，企業(yè)領(lǐng)導人面臨的管理對象的自主性越來越高。員工都是現(xiàn)實的人，都想要做企業(yè)命運的主宰，所以企業(yè)發(fā)展要和員工的職業(yè)生涯很好地結(jié)合起來，這樣才能把企業(yè)管好。

在這種現(xiàn)實背景下，企業(yè)要解決自身的生存問題、發(fā)展問題、效益問題，關(guān)鍵就在用人制度上。同時，在分配制度上怎樣進行戰(zhàn)略設計，怎樣以績效評估為主，要深層次地進行挖掘?，F(xiàn)代人力資源管理的理論和內(nèi)涵是了解人性，尊重人性，以人為本。

3．高績效激勵式人力資源管理模式

高績效激勵式人力資源管理模式的出發(fā)點是要最大限度激活企業(yè)內(nèi)個人的工作積極性和創(chuàng)造性，要最大限度地發(fā)揮這些團體的集體智慧，這是管理的目標。

高績效激勵式人力資源管理模式分三個層次：

◆激活員工

給員工以動力和壓力，大的壓力一定要與大的動力相配合。因為沒有壓力企業(yè)也無法發(fā)展，企業(yè)靠員工的壓力產(chǎn)生績效來發(fā)展。但是如果沒有動力，員工也不會去承受壓力。要注意的是被激活的員工要有必要的規(guī)章制度來約束他們。所謂“必要”，就是在條件不成熟的時候，可以先不設置有關(guān)規(guī)章制度。激活員工的工作熱情，有動力，有壓力，并且有一定的規(guī)范是最重要的。

◆目標績效薪酬模塊的應用

在既有壓力又有動力的情況下，要在激勵體系中加入科學的目標管理、績效管理和薪酬管理模塊。確定員工的工作目標，不斷提醒并激勵員工向目標邁進；建立科學的績效管理體

系，對員工的工作考評要本著公正、公平和公開的原則；把薪酬和員工績效掛鉤，多勞多得。

◆人員的培訓開發(fā)

企業(yè)工作效率的提高，最重要的還是員工自身素質(zhì)的開發(fā)。所以經(jīng)理人必須注重對員工的培訓，挖掘他們的潛力和熱情，提高他們的技能。

圖1－2高績效激勵式人力資源管理模式

如果時間和精力有限，對于這個模式的實施有個簡便的做法。具體說來：第一個層次是職位分析，第二個層次是績效考評，第三個層次是薪酬管理。由于這三個英文單詞的第一個字母都是Ｐ，所以人們稱做“3Ｐ模式”。一家企業(yè)至少要把這三個層次先做好，然后再按人力資源科學的模型去努力做全其他的工作。

【自檢】

請參照上述做法，并依據(jù)實際情況在各個層次中補充兩個可以采取的具體方法。

職位分析：（1）充分了解該職位在公司運作中的效用和功能。

(2)_______________________________________

(3）_______________________________________

績效考評：（1）統(tǒng)計該員工本月工作量，并評定其效率。

（2）_______________________________________

（3）_______________________________________

薪酬管理：（1）宣傳競爭機制，根據(jù)工作量發(fā)放獎金。

（2）_______________________________________

（3）_______________________________________

【本講小結(jié)】

本講講述了激勵機制問題是企業(yè)管理的難點，企業(yè)激勵機制是深化企業(yè)生命力的根本保障。科學的高績效激勵式人力資源管理模式分為三個漸進的層次：壓力動力并重，激活員工熱情、目標績效薪酬模式的應用和注重員工的培訓開發(fā)。

高績效激勵式人力資源管理模式的開發(fā)和利用需要與企業(yè)領(lǐng)導人素質(zhì)的提高相配合。

【心得體會】

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