第一篇：酒店“員工第一”如何實現(xiàn)（最終版）

酒店“員工第一”如何實現(xiàn)

尊重員工是實施以人為本管理的基礎，員工并非簡單的勞動成本，而是可持續(xù)發(fā)展的人力資源和可不斷產生回報的人力資本。尊重員工的體現(xiàn)是：多和員工溝通，傾聽他們的意見、關注他們的想法。酒店管理者要公開表示對員工的關心和支持，讓員工明白，他們對于所在部門和整個企業(yè)的成功至關重要。這些做法是在向員工傳遞一個重要的信息：他們很重要，酒店很重視他們。

酒店管理者要大力倡導“人性化管理，員工第一”的理念，要使“只有愉快的員工，才會有快樂的客人”的思想，深入每位酒店管理者之心。正如有的學者所言，“那些看起來很不起眼的普通的員工，主宰著企業(yè)的命運，把握著企業(yè)的興衰。”

情感化與制度化管理并非冰炭而不相容，兩者結合，體現(xiàn)了剛柔并濟的管理之道。隨著員工綜合素質的日益提高，應該逐步弱化制度管理，而強化情感管理。強調情感管理要講究“人情味”，主管對下屬要有關愛之心。

情感化管理不僅表現(xiàn)在對員工的工作，酒店管理者還應從生活上多關心員工，為員工提供各種方便，解除員工的后顧之憂。譬如，首先，恒8連鎖酒店管理者高度重視員工宿舍的建設，為員工提供各種文體活動場所，豐富員工的業(yè)余精神生活，真正為員工營造一個“家外之家”。酒店管理人員還應對員工進行感情投入。在節(jié)日、員工生日的時候送上賀卡、禮物等祝福；為有家庭后顧之憂的員工提供托兒與家庭關照服務。如果員工家里有什么困難，應盡力提供支持與幫助。另外，酒店還可以考慮一部分員工的特殊需要，為員工提供彈性工作時間、工作分擔等方式，以方便員工。

此外，倡導情感化管理還應加強與員工的溝通、交流對話，要坦誠相待。

缺乏表達自己思想機會的員工往往有被遺棄的感覺和由此而產生的孤獨感，以致很難與酒店建立一種親密關系。當這些直接和顧客接觸的員工知道他們的意見和顧客一樣受到飯店重視時，會極大的提高工作的積極性。西方酒店特別注重信息共享，其主要表現(xiàn)在：讓員工了解酒店經營績效、財務目標、長期目標、新技術信息、經營哲學等；讓員工能使用顧客信息，作為個性化服務的依據；確保酒店信息的上傳下達與橫向流動的順暢與及時，強化內部溝通。

第二篇：如何實現(xiàn)員工職業(yè)化

如何實現(xiàn)員工“職業(yè)化”管理

柏明頓管理咨詢高級顧問師陳老師

摘要：員工管理職業(yè)化是實現(xiàn)人力資源管理規(guī)范化、標準化的一項重要舉措，本文在簡要介紹職業(yè)化與職業(yè)化管理概念和實施職業(yè)化管理意義的基礎上，詳細闡述了如何實現(xiàn)員工

職業(yè)化管理的具體步驟與方法。

“腦袋大，脖子粗，不是大款就伙夫！” 這是趙本山的經典作品《賣拐》中的臺詞，不管其是雅是俗、是對是錯，總之其形象的描述了一個伙夫或大款的形象。職業(yè)化就是既能做正確的事又能正確的做事，簡單的說就是干什么像什么，職業(yè)化管理就是使員工干什么像什么的管理，例如，對銷售人員的職業(yè)化管理的結果就是使銷售人員無論從性格特征、技能、行為和形象都要像一個銷售人員。國外95%以上的大中型企業(yè)都推行了職業(yè)化管理的舉措，國內一些優(yōu)秀的企業(yè)（如華為、聯(lián)想等）也成功的實行了員工的職業(yè)化管理。本文在簡單介紹職業(yè)化是什么和推行職業(yè)化的意義的基礎上，系統(tǒng)的介紹了企業(yè)如何實現(xiàn)員工管理的職業(yè)

化。

一、職業(yè)化的概念

職業(yè)化簡單的說就是一個從事什么職業(yè)的人，他的性格特征、知識技能、行為表現(xiàn)和形象裝飾都應非常符合該職業(yè)的要求，其內涵由內而外包括三個層次：第一個是職業(yè)素養(yǎng)，指從業(yè)人員應該具備的從事該職業(yè)的道德品質特征與基本素質特征；第二個是職業(yè)技能，指從業(yè)人員應該具備的從事該職業(yè)的專業(yè)技能與專業(yè)知識；第三個是職業(yè)行為規(guī)范，指從業(yè)人員應該具備的從事該職業(yè)過程中的行為操作標準。一個職業(yè)化的員工就是符合“本性的傾向、術業(yè)的專攻、舉止的方寸”三個方面的員工。

職業(yè)化管理就是根據企業(yè)的業(yè)務策略特點和人員成長的內在發(fā)展規(guī)律，提煉出同類業(yè)務人員的職業(yè)素養(yǎng)、知識技能特征和職業(yè)行為規(guī)范，從而，形成該類業(yè)務人員的職業(yè)化素養(yǎng)標準、知識技能資格標準和行為規(guī)范標準，并以此標準來選擇、規(guī)范與培訓該類業(yè)務人員，提

高其技能，改進其業(yè)務行為，以提升員工個人工作業(yè)績，實現(xiàn)企業(yè)經營目標。

二、實現(xiàn)員工 “職業(yè)化”管理的意義

職業(yè)化管理最終的意義就是在明確了員工做什么的基礎上，規(guī)范員工如何做過程，從而保證企業(yè)對員工做得怎么的要求。具體來說包括以下幾個方面，（1）職業(yè)化管理不僅明確了職業(yè)的技能與知識標準，而且明確了職業(yè)的素養(yǎng)標準，完善了人才招聘的標準體系，為人才的招聘提供了相對客觀的依據；（2）職業(yè)化管理不僅提供了明確的培訓規(guī)范與依據，而且明確了分層分類的培訓體系，增強了培訓的針對性；（3）職業(yè)化管理通過職類職種的劃

分，開辟了多個職業(yè)晉升通道，打破了單一行政晉升的局限性；（4）職業(yè)化管理通過變個人榜樣為職業(yè)榜樣，加速了員工整體業(yè)績的提升；（5）職業(yè)化管理通過明確不同職業(yè)員工行為的標準，為員工提供了可操作的工作指南，幫助員工在工作中學會正確地做事。

三、如何實現(xiàn)員工“職業(yè)化”管理

“項目化運作”是未來人力資源管理部門（尤其是集團化運作的公司）工作開展的主要方式，企業(yè)推行員工管理的職業(yè)化，就應該以項目管理的方式開展工作，下面就按照項目管

理的方式介紹企業(yè)推行職業(yè)化管理的步驟與舉措。

第一步，項目啟動

項目啟動主要做好組織和人員準備的工作，分別成立項目領導小組、項目推進小組、標準開發(fā)小組和標準評審小組。項目領導小組3－5人，由公司領導成員擔任，負責動員、支持與指導思想的確定；成立項目推進小組3－5人，由人力資源部領導擔任，負責項目的具體的支持、跟蹤、宣傳推進；標準開發(fā)小組5－8人，主要由人力資源部的相關人員組成（也可以包括其他相關部門人員），負責核心素質、知識技能資格和行為標準的開發(fā)；標準評審小組5－7人，由相關領域專家和公司主要部門主管，負責對項目開發(fā)小組工作成果的審核

和評定。

第二步：項目運作

（一），即根據公司未來發(fā)展趨勢、架構和崗位構成，進行職類職種的劃分

職類職種通常包括：管理類（經營職種和管理職種），技術類（研發(fā)和工藝或系統(tǒng)維護兩個職種），管理支持或專業(yè)類（財務、人力資源、企業(yè)管理三個職種），營銷類（銷售和銷售支持兩個職種），作業(yè)類（操作和維修兩個職種）。職種職類劃分的具體步驟如下：首先，進行根據公司現(xiàn)有的組織結構，以部門為單位，將每個部門所有職位的職責、權限、責任、上下級匯報關系和任職者要求全部核實清楚；其次，將工作性質、應負責任和核心素質、知識、技能要求相同或相近的職位，不分部門地歸并一起，形成若干個職位集合；然后，根據工作性質和應負責任給這些職位集合進行命名，并根據所有職位的特點，確定該職種的定

義。

第三步：項目開展

（二），即開發(fā)職業(yè)任職資格標準

任職資格標準的結構包括職業(yè)素養(yǎng)，職業(yè)知識與技能和職業(yè)行為標準三個基本結構。職業(yè)素養(yǎng)標準就是從事該職業(yè)員工須具備的品質特征，一般包括4～6項，如進取心、責任心、團隊精神、服務意識、城信、廉潔、忠誠度等。職業(yè)知識與技能標準是該職業(yè)必須具備的知識和技能，包括必備知識、專業(yè)技能和專業(yè)經驗等三個部分。必備知識是員工完成業(yè)務工作所須掌握的知識點，是獲得相應資格的前提，是掌握專業(yè)技能的重要保證；專業(yè)技能是員工工作行為的內在支撐，是綜合所學知識與自身素質形成的綜合能力，一般包括人際交往能力（由關系建立、團隊合作、解決矛盾、人際敏感性等），影響力（由團隊發(fā)展、說服力、應變能力、有策略的影響能力）等，領導能力（人員評估能力，培育與輔導他人能力，授權能力，激勵能力，建立期望的能力等），溝通能力（口頭溝通，傾聽，書面溝通等），判斷和決策能力（信息管理、分析歸納、戰(zhàn)略思考、創(chuàng)新能力，解決問題能力，推斷與評估能力，決策能力等），計劃與執(zhí)行能力（分析能力、時間管理能力、重要性識別能力等），客戶服務（客戶導向、客戶管理談判能力，市場開拓能力等）等。行為標準是描述員工應該以什么樣的行為規(guī)范來開展工作更容易取得好績效，通常包括三個層次，即行為模塊、行為要項和行為標準。行為模塊是指某類專業(yè)關鍵的業(yè)務工作模塊；行為要項是指有效完成某業(yè)務模塊的關鍵內容；行為標準是指有效完成行為要項的成功行為步驟。

職業(yè)任職資格標準開發(fā)有兩個基本的步驟：一是標桿人物分析與實地觀察；二是職業(yè)化標準提取與編制。標桿人物分析與實地觀察，目的是通過標桿人物的分析，確定該類業(yè)務任職資格標準的一手資料，主要方法包括訪談法、問卷調查法和觀察法。職業(yè)化標準提取與編制，即在職種職類劃分與定義的基礎上，對標桿人物分析和實地觀察獲得的一手資料進行整體，提取任職資格標準各個模塊的具體內容，具體步驟包括職業(yè)素養(yǎng)分析、行為分析和知識技能分析。通過分析得到任職資格標準的雛形，提交評審小組進行評審，評審的內容主要包括：標準的整體架構是否合理；標準的內容是否體現(xiàn)了公司人才培訓總的方向，完整性如何；

標準的可操作性如何。根據評審小組的意見，對標準進行修訂。

第四步：項目運作

（三），即制定職業(yè)化任職資格管理的機制

在建立起各個職種職類和關鍵崗位任職資格標準的后，下一步重要的工作就是建立基于任職資格標準的相關機制，保證將職業(yè)化管理落實到具體工作中。首先，配備任職資格專員，由熟練掌握任職資格標準的開發(fā)與管理方法的專業(yè)人員擔任，其必須深刻準確的理解任職資格標準和評價程序，能夠及時對任職資格的標準及流程進行維護，能夠根據任職資格標準，配合招聘和培訓相關人員，建立基于任職資格標準的招聘選拔機制（主要指設計相關考察與測評方法，編制相關題目，建立相關制度）、培訓開發(fā)機制（主要指設計相關課程，建立相關職業(yè)晉升與開發(fā)制度），配合人事與職稱管理人員，對相關的任職資格標準進行定級，逐步建立企業(yè)內部自身的職稱評價體制，在此基礎上，建立起基于任職資格職稱體系的績效和

薪酬體制。

第五步：項目運作

（四），即開展員工職業(yè)任職資格的評定

員工任職資格評定是指為證明員工是否達到相應任職資格，為按相應職業(yè)行為標準要求開展工作而進行的鑒定活動。任職資格評價的依據是任職資格的標準，因此，任職資格評價的內容應該包括：職業(yè)素養(yǎng)（核心素質）的測評，職業(yè)知識與技能的測評，職業(yè)行為規(guī)范等級的測評三個部分。具體步驟如下：首先，根據開發(fā)的標準和公司的日常運作方式，設計可操作的評價方法與程序，編制相應的評價表格，討論確定評價的周期、評價小組成員組成等；然后，由人力資源部牽頭，從公司關鍵崗位入手，自上而下逐步地對公司內所有人員進行任職資格標準的評定；最后，對評定的結果進行分析、總結、備案，并確定下一次應用計劃。

進行職業(yè)資格評定時必須堅持以下幾個原則：（1）評價人對被評價者進行評價時，既要給予被評價者客觀公正的評價，也要給予充分的指導，幫助被評價人達到任職資格標準的要求；（2）職業(yè)資格的評定必須以改進員工自身的工作效率為目標，因此，在評價過程中不僅要獲得評價結果，而且還要得到員工工作中有待進一步改進的地方；（3）鑒于職業(yè)素養(yǎng)、知識、技能、行為規(guī)范及績效的評價不能完全用定量的指標確定，因此，職業(yè)資格的評定需采用測評與評議相結合的方式；（4）為了能夠將職業(yè)資格評價的結果得到有效的利用，在進行評定之前，必須明確評定結果將如何應用，并讓員工清楚評定結果對其有什么直接的、現(xiàn)實的利益關系，激發(fā)員工參與并支持評定的動力。

第六步：項目運作

（五），即開展相應的人力資源管理活動

根據人員任職資格評定與分析的結果，開展有針對性的人力資源管理活動，主要包括：

（1）以職業(yè)任職資格標準為標桿，制定與設計招聘選拔及配置的策略與方法；（2）根據員工任職資格的評定結果，制定培訓的計劃，設計培訓的課程；（3）根據前期職類職種的梳理結果，為員工設定多元的職業(yè)發(fā)展通道，并根據評定結果，協(xié)助員工完成職業(yè)生涯的規(guī)劃。

四、總結

隨著我國經濟的快速發(fā)展，我國企業(yè)的經營管理水平也有了很大的改善，然而，現(xiàn)實中還經常出現(xiàn)管理者角色錯位、忙而無效的現(xiàn)象，經常出現(xiàn)優(yōu)秀員工的經驗不能共享的現(xiàn)象，經常出現(xiàn)員工不能做正確的事和不能正確的做事的等現(xiàn)象。職業(yè)化管理就是解決以上現(xiàn)象的有效措施，希望通過以上的分析和介紹，能夠幫助我國企業(yè)在職業(yè)化管理的水平上更進一步。

文章來源于柏明頓網站

第三篇：淺談酒店員工

［摘 要］跳槽，已經成為當前中國酒店業(yè)所面臨的重要問題之一，員工跳槽，不僅會增加酒店的經營成本，造成酒店資產的流失，而且還會給其他的員工造成心理上的消極影響。在節(jié)奏越來越快的現(xiàn)代社會中，員工頻繁的流動無疑是在變相地浪費酒店的人力、物力和財力，是不可取的。本文對酒店員工高流失率的原因進行了分析，了解員工的需求，找出有效控制員工流失的辦法。

［關鍵詞］酒店 員工流失 原因 對策。

最近的一項調查表明：北京、上海、廣東等地的酒店員工平均流動率在30%左右，有些酒店甚至高達45%。目前酒店員工流失的現(xiàn)狀隨著我國經濟的發(fā)展和經濟結構的戰(zhàn)略性調整，現(xiàn)代酒店業(yè)作為我國朝陽產業(yè)——旅游業(yè)的三大支柱之一，在國民經濟中的地位和作用與日俱增。在新時期，酒店業(yè)面臨著新的機遇與挑戰(zhàn)。隨著飯店業(yè)的迅猛發(fā)展，酒店業(yè)內競爭加劇，酒店間競爭越來越體現(xiàn)為人才、員工整體素質的競爭，而這種競爭實際上是酒店所擁有的人力資本的較量。而現(xiàn)代酒店員工的高度流失成為困擾飯店管理者的難題。正常的員工流動可以保證企業(yè)人才的不斷更新，但目前我國酒店業(yè)員工較高的流動率顯然給我國酒店業(yè)的整體發(fā)展帶來了許多不利的影響。

一、酒店員工流失對酒店的影響。

1.員工的流失會給酒店帶來一定的成本損失。

酒店招聘、人才培訓，都要進行人才資本的投資，這些投資會隨著員工的流失而流入到其他酒店或其他行業(yè)。酒店為了維護正常的經營活動，在原有員工流失后，需要重新招聘合適的人才來填補空缺職位，從而需要支付一定的更替成本。

2.導致酒店服務質量的下降。

經過酒店培訓的專業(yè)人員，他們具有熟練的服務技能和自覺為客人服務的意識，這些都是在日積月累的工作中慢慢形成的。如果他們離開酒店，而新員工又無法達到老員工的水平和酒店服務質量的要求，必然引起整個服務質量的下降。

3.客源流失。

員工流失會造成酒店客源流失。酒店的員工，特別是銷售部門的員工，他們在接受了飯店的培訓和一段時間的工作后，都有了很多固定的客源，一旦這些員工流失，就意味著酒店的客源也隨之消失，這必然會給酒店的經營帶來極大的競爭威脅。

4.員工的流失會極大地影響士氣。

酒店一部分員工流失對其他在崗人員的情緒產生比較大的“波及效應”，進而影響到整個酒店員工的士氣，部分員工尤其是核心員工的流失對其他在崗人員的情緒及工作態(tài)度產生不利的影響。

從另一方面來看，酒店員工流動也有其積極的一面。若酒店流出的是低素質員工，而能夠引入高素質員工的話，這種員工流動則無疑有利于酒店的更好地發(fā)展。其次，由于新的替代者的介入能夠給酒店注入新鮮血液，帶來新知識、新觀念、新的工作方法和技能，從而能夠改進和提高酒店的工作效率。

二、酒店員工高流失率的原因。

1.酒店人員職業(yè)的特殊性，導致酒店人才難求。

一是因為酒店屬服務性行業(yè)，在中國傳統(tǒng)觀念的影響下，全社會對酒店人職業(yè)的理解存在偏見，做酒店缺乏榮譽感。二是酒店的職業(yè)特點決定了其工作的強度更高，工作沒有常規(guī)性，非常辛苦，一線員工都

要實行三班制，即使是管理人員也沒有正常的休息時間，一切都必須以顧客為中心。許多高素質的酒店人才不堪重負，最終離開酒店行業(yè)。

2.未能因才任用。

員工的表現(xiàn)有時并不一定能反映他對酒店的滿意與否，一些能力較強的人，時?？梢园炎约号d趣不大的工作做得很出色。某家酒店有位負責研發(fā)部門的主管，表現(xiàn)優(yōu)異，屢創(chuàng)佳績，但他真正的興趣是產品銷售。以酒店的觀點來看，他留在研發(fā)部門當然最好，但由于他一心向往銷售部門的工作，所以只要本酒店未給而其他酒店給了他這樣的機會，他就會很快“跳槽”。留住這類人才最常用的辦法是讓他身兼二職。如果他能勝任，兩方面都能做好，那將是一舉兩得的好事。

3.工作內容與性質。

酒店業(yè)從業(yè)人員大多是一些思想活躍、人際溝通能力強、性格外向的年輕人，他們中的大多數(shù)人對職業(yè)從不抱從一而終的思想，一旦碰到條件更好、收入更高，相對更穩(wěn)定的工作誘惑時即跳槽而去。酒店業(yè)屬于服務類行業(yè)，在我國酒店業(yè)中，普遍認為酒店工作是吃青春飯的行業(yè)，在這種觀念支配下，酒店員工也很難安心工作，跳槽也就成了他們經?？紤]的事。另外，受傳統(tǒng)思想觀念影響，一些員工認為自己所從事的工作低人一等，因而一旦有機會，他們就會到其它行業(yè)中找工作。工作壓力大也是導致員工流失的重要因素，許多酒店工資采用考核制度，員工只要犯一點過失，就會扣罰員工的工資或獎金，而且，國內酒店客人素質良莠不齊，員工稍有不慎就要面臨客人的投訴，這使得員工整天工作在一種很大的壓力下。長期下來，員工可能會覺得身心俱疲，從而選擇離職。

4.尋求更高的報酬。

美國學者阿姆克尼克特和阿利在對員工辭職率的分析中發(fā)現(xiàn)，決定雇員自愿離開企業(yè)的所有影響中，最重要的影響因素就是相對工資水平。在我國飯店業(yè)中，不同規(guī)模、檔次與經濟類型的酒店之間及飯店與其他行業(yè)間的報酬差距是客觀存在的。一些外資高檔酒店員工的收入水平普遍要大大超過國內酒店；高新技術行業(yè)的工資水平又大大高于酒店業(yè)。許多員工把酒店支付給自己的報酬的高低作為衡量自身價值的標尺。由此，導致一些員工在尋找到了能夠提供更高報酬的企業(yè)后，就有可能選擇跳槽。

5.工作環(huán)境。

星級酒店尤其是高星級酒店裝修富麗堂皇，豪華溫馨的設施環(huán)境，一年四季溫度適宜，員工溫文爾雅、彬彬有禮以及漂亮自信的笑容，加上美妙的背景音樂襯托，簡直是個“陽春白雪”般的工作。但員工僅僅是這種工作環(huán)境的創(chuàng)造者和保持者。實際上，酒店員工尤其是第一線的員工，工作量大，工作辛苦，而部分素質不高的客人有時會故意刁難甚至對員工進行人格侮辱。一些酒店，內部人員關系過于復雜、人際關系緊張，工作環(huán)境壓抑。

6.其他方面的原因。

一些員工出于工作以外的個人方面的原因也可能做出跳槽的決定。譬如，有些女性員工在結婚之后為了更好地照顧家庭，她們可能會放棄現(xiàn)在的工作。

三、解決酒店員工高流失率的對策分析。

1.加強與員工溝通，用感情留住人。

有人說：溝通是酒店成功的橋梁；也有人說：溝通良好的酒店已經成功了一半。不管哪種說法更貼切，都能反映出溝通的重要性。溝通的本意就是在河上架起一座橋梁，管理者們順利通過。對于管理者而言；如果你高高在上，不重視與員工之間的溝通，那么不但沒有在你與員工之間架起一座橋梁，反而會讓你與員工之間的“溝”越來越深。如果管理者沒有覺察到危險而我行我素的話，那么管理者會發(fā)現(xiàn)最終掉進溝里的是自己。

有效的溝通，能使酒店和員工互相產生信任感和認同感，并使員工建立與酒店一直的價值觀，愿意為酒店的發(fā)展獻身。實踐已經證明，有效的溝通是酒店發(fā)展和員工事業(yè)成功的重要環(huán)節(jié)，IBM酒店的內部溝通經驗值得借鑒，他們的高層領導經常深入基層，與普通員工親切交談，了解他們的切身感受；同時鼓勵員工向上級，甚至直接向酒店總裁反映問題，在酒店內部形成平等的工作氛圍。酒店專門設立了意見箱，為了避免流于形式，意見箱專門由專人負責整理轉交給相關的負責人，每年酒店都能夠收到數(shù)十萬張意見卡，足見有效的溝通是多么重要了。

如果酒店管理者能充分信任員工，依靠廣大員工，積極鼓勵員工參與管理，賦予員工當家作主的民主權力，員工從心理上和感情上得到了滿足，就會對酒店產生依戀感，就不會輕易離開酒店。

第四篇：酒店管理理論如何重視員工自我價值的實現(xiàn)

酒店管理理論如何重視員工自我價值的實現(xiàn)

旅游業(yè)在國民經濟和社會發(fā)展中發(fā)揮著重要作用。酒店是旅游產業(yè)一個不可或缺的組成部分。目前，我國酒店業(yè)在規(guī)模迅速擴張并朝著集團化方向發(fā)展的過程中出現(xiàn)了一系列的瓶頸問題，而激勵體系是其中的關鍵所在。因此，如何提高酒店員工的滿意度，建立系統(tǒng)的激勵體系，充分調動酒店企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性，以實現(xiàn)企業(yè)的目標，是值得研究的課題。

一、激勵機制在酒店業(yè)人力資源管理的作用

第一，把握激勵機制的人性化特點，是酒店人力資源管理水平提高的關鍵。酒店業(yè)的生產經營活動是靠人來進行的，因此，使參與酒店活動的人始終保持旺盛的士氣、高漲的熱情，是酒店人力資源管理的重心。把握激勵機制的人性化特點，改變管理者的思維模式，建立起適應酒店特色、時代特點和員工需求的開放型的激勵體系，提高酒店人力資源管理的水平，成為現(xiàn)代酒店業(yè)發(fā)展的關鍵。

第二，正確使用激勵機制，是提高酒店員工素質，完善酒店工作制度的重要手段。加強對員工的培訓，使員工與酒店一起成長。員工通過培訓，可以改變其工作態(tài)度，增強素質和能力，提高企業(yè)運作效率和銷售業(yè)績，從而完善酒店工作制度。

第三，激勵機制是酒店人力資源管理的良性競爭機制。運用激勵機制把競爭引入酒店業(yè)人力資源管理中，建立以競爭為主要形式的有效管理機制，是現(xiàn)代酒店業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)。

二、我國酒店業(yè)激勵機制存在的問題

世界旅游組織（WTO）預測，21 世紀初期世界最大的旅游市場是中國，中國酒店業(yè)能否適應21 世紀最大旅游市場的需要呢？WTO 專家費雷多先生在考察了我國14 個城市112 家涉外酒店后認為，中國酒店的硬件———有形設施已趕上國際水平，但酒店人

葉予舜4/4/2013 12:32:30 PM

員的素質、管理水平和服務質量都落后于同行業(yè)的國際水平。

酒店人力資源的利用和管理，就是要求酒店的各級管理者學會運用現(xiàn)代管理學、心理學的激勵原理，最大限度地挖掘員工的潛在能力，充分調動他們的積極性，激發(fā)其主動性和創(chuàng)造性，使酒店有限的人力資源發(fā)揮出盡可能大的作用。目前，我國酒店業(yè)的激勵機制普遍存在如下問題：

（一）缺乏良好的企業(yè)文化

企業(yè)文化直接影響著企業(yè)員工的價值觀和職業(yè)操守。當前酒店業(yè)中普遍存在兩種企業(yè)文化：一種是“以老板為中心”的企業(yè)文化；另一種是“以顧客為上帝”的企業(yè)文化。兩種不同的企業(yè)文化會培育出不同素質和理念的員工，因而在工作中會給客人以不同的感受。

（二）缺乏培訓與發(fā)展機會

培訓是酒店的一項關鍵工作，它關系到酒店的生存和發(fā)展。酒店管理層對于員工的培訓存在著矛盾的心理：一方面，由于市場競爭的激烈，酒店經營的利潤有所降低，而培訓需要經費；另一方面，酒店業(yè)人員流動頻繁，酒店決策者對培訓的投入有所顧忌，不愿意為他人作嫁衣。這種矛盾心理限制了酒店對培訓的投入，直接影響了酒店人員的素質提高。

（三）薪酬福利缺乏競爭力

經濟的持續(xù)良性發(fā)展，給個人的發(fā)展帶來了更多的就業(yè)選擇機會。國內多數(shù)酒店實行的是按崗定級定薪，一般員工的工資大體上由基本工資、效益工資以及福利三部分組成。員工在酒店中要提高報酬是不容易的，只有通過職位的升遷或極優(yōu)秀的表現(xiàn)而得到獎勵，在一般情況下，員工的工資只是被動地與酒店的經營狀況相結合。薪酬結構的呆板，使得薪酬對于員工的激勵作用不強，一些素質較高的人才紛紛流向更有發(fā)展前途的其它行業(yè)，從而放棄在酒店發(fā)展的機會。

（四）對員工的潛能開發(fā)重視不夠

人們在選擇職業(yè)時往往希望通過該職業(yè)獲得一定的技能，即通過職業(yè)掌握技能，但是

對于服務行業(yè)尤其是酒店行業(yè)而言，屬于人們常說的“吃青春飯”的職業(yè)，這使得人們在選擇酒店職業(yè)時有所顧慮，同時由于酒店對開發(fā)員工潛能重視不夠，沒能建立起適于員工主觀能動性發(fā)揮的機制。

三、我國酒店業(yè)激勵機制的構建與創(chuàng)新

（一）建立“以人為本”的企業(yè)文化

酒店文化是酒店在經營實踐中形成的價值觀和行為方式的整合體，是一種濃縮于酒店每個成員而又獨立于酒店活動之外的酒店精神。優(yōu)秀的酒店文化成就優(yōu)秀的酒店，甚至可以成就百年老店。酒店文化沒有好壞之分，適合的才是最好的。任何企業(yè)文化的價值本質都是以人為本，激發(fā)員工的凝聚力和創(chuàng)造力，從而形成一種催人奮進的企業(yè)精神和良好的企業(yè)氛圍。酒店文化更是如此，“以人為本”要貫徹到酒店文化建設的每一環(huán)節(jié)。如果酒店把“以人為本”作為企業(yè)管理的信念，那么，我們就必須創(chuàng)造出一個與“以人為本”一致的文化環(huán)境，即酒店員工的行為和企業(yè)倡導的價值觀一致；顧客的反饋意見和企業(yè)的價值觀所期望的結果相一致； 酒店對待員工的價值觀和對待客人的價值觀相一致。

（二）建立科學的培訓制度

服務基本上是由人表現(xiàn)出來的一系列的行為，它是由服務人員提供的。服務人員的服務意識、服務技能、服務心理對服務質量具有極大影響。要確保服務質量的一致性，就必須對酒店服務人員進行系統(tǒng)嚴格的培訓。

首先是酒店意識培訓。它包括:(1)服務意識。服務意識是指酒店服務人員在與賓客交往中油然而生的一種為賓客提供服務的欲望。(2)服務質量意識。服務質量是酒店賴以生存和發(fā)展的生命線。(3)禮節(jié)禮貌意識。酒店員工是為紳士淑女服務的紳士淑女，禮節(jié)禮貌知識是必須要掌握的。(4)團隊協(xié)作精神。酒店服務是個整體，每個服務人員都處在服務鏈中的不同環(huán)節(jié)，需要其他員工的配合或支持。優(yōu)質服務是各部門通力協(xié)作的 結果。其次是服務技能培訓。高質量的服務是酒店業(yè)追求的目標，而高質量的服務必須

由高素質的服務人員來提供。良好的服務技能是提供優(yōu)質服務的基礎。無論是前臺接待人員、收銀人員還是餐廳服務人員、客房服務員，都必須經過服務技能培訓，掌握嫻熟的服務技能，才能為客人提供高質量的服務。最后是職業(yè)感培訓。職業(yè)感是指員工的敬業(yè)愛崗精神和對本職工作的高標準要求，以及由此而產生的崗位榮譽感。在一些基本服務要求上，員工職業(yè)感的作用是顯而易見的。比如，新員工上崗后對一些基本制度如儀容儀表、禮節(jié)禮貌的遵守有時反而勝過一些老員工，原因是新員工初到崗位，對崗位的新奇、珍惜促使其更加努力地去做好本職工作。

（三）建立富有競爭力的薪酬福利制度

薪酬福利是員工工作回報的主要組成部分，也是影響員工滿意度的直接因素，是員工最為關注的方面。根據我國酒店業(yè)的經營情況和社會環(huán)境，為要完善員工的薪酬福利 體系，加大對員工的投資力度，改善員工的生活配套設施和保險、醫(yī)療、假期等福利項目。

1.建立科學的工資制度和工資結構。工資是員工對工作回報滿意的第一感覺，也是酒

店激勵員工的基本手段。合理的工資制度和工資結構不僅可以節(jié)約酒店的人工成本，而且可以最大限度地發(fā)揮員工的潛力，創(chuàng)造良好的經濟效益。在工資制度方面，可采用浮動工資制，將員工工資與酒店總體經濟效益直接掛鉤，使員工收入與酒店收入緊密相連，創(chuàng)造“命運共同體”，激發(fā)員工努力工作。在工資結構方面，可以使工資內容多樣化，并且向員工工作技能和綜合素質的提高方面傾斜，從提高酒店營業(yè)收入，保證員工基本生活，穩(wěn)定員工隊伍，促進員工成長等方面多作考慮。

2.福利待遇。隨著企業(yè)人才競爭的加劇和管理理念的不斷創(chuàng)新，有實力的企業(yè)開始重

新看待高薪與福利的關系。企業(yè)福利作為一項激勵、吸引保留員工的手段，應從以下方面加以改進：首先，增加福利計劃的透明度。企業(yè)有必要向員工介紹福利的內容和相應的貨幣價值，簡明易懂地介紹各種收入和各項額外的福利；企業(yè)應為員工制作福利手冊，其中包括企業(yè)為員工提供的所有福利項目及其費用數(shù)額，員工享受這些福利待遇的具體程序等。其次，設計更富吸引力的福利政策。目前，一些國內

外的大酒店經常采用下列福利項目來吸引和保留人才:（1）住房性福利：房租補貼、購房低息貸款。（2)金融性福利:持股計劃、儲蓄計劃等。（3)教育培訓性福利:員工的脫產進修、短期培訓、學費報銷計劃等。（4)文化性福利:為員工祝賀生日，集體旅游，提供體育鍛煉設施、俱樂部會員卡等。（5)假期：按照員工的工作年限，適當增加員工帶薪年假天數(shù)。（6)安排員工獎勵旅游：在企業(yè)預算允許的范圍內，可以針對一些需要長期留用的人才和業(yè)績表現(xiàn)突出的員工采取上述做法，使企業(yè)的福利制度成為有效的員工激勵手段。

（四）重視員工自我價值的實現(xiàn)

按照馬斯洛的需求層次理論，人的最高層次需求是自我實現(xiàn)的需求。這種自我實現(xiàn)，體現(xiàn)了人的本性的最高價值。酒店的激勵制度要想有效地發(fā)揮其應有的作用，前提就是因地制宜地滿足員工的不同需求。因此，酒店管理者必須從以下幾個方面注重員工自我價值的實現(xiàn)。

1． 重視個人需求。了解員工的個人需求并盡可能地加以滿足，這是現(xiàn)代管理的重要標

志之一。每一個員工的需求各有側重，管理人員應從各個不同的側面了解并滿足大家普遍關心的問題，如工資和生活條件、福利待遇、住房問題、業(yè)余生活等等，盡管繁瑣，酒店管理人員也應高度重視。

2． 適當放權，讓員工參與管理。員工是否具有主人翁態(tài)度決定了員工的工作熱情、對

酒店的忠誠度等等。適當放權體現(xiàn)了酒店對員工的信任。讓員工成為酒店的主人為酒店的經營決策出謀劃策，能提高員工的能力和自信心，對酒店管理層的信賴感也隨之增強。同時，酒店要建立起由下至上的溝通渠道，及時反饋員工的意見與建議，形成酒店的民主化管理氣氛，客觀上也滿足了部分員工參與管理的愿望。

3． 建立合理的員工職業(yè)生涯規(guī)劃。一個人進入職場以后，并不等于他（她）就能勝任

這一職業(yè)，更不等于能獲得發(fā)展。每個員工都會有從現(xiàn)在和未來的工作中得到成長、發(fā)展和獲得滿足的強烈愿望和要求。如果一個組織能夠為自己的員工進行設計，讓他（她）看到自己在這個組織的希望、目標，就能夠達到穩(wěn)定員工隊伍的目的。有的員工希望通過努力晉升為管理者；有的則只想在專業(yè)上獲得提升，因此，酒店應該采取雙重職業(yè)途徑的方法來滿足不同價值觀的需求，但同時必須使每個層次上的報酬都將是可比的。

第五篇：如何實現(xiàn)員工“職業(yè)化”管理

如何實現(xiàn)員工“職業(yè)化”管理

作者：陳興華

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企業(yè)管理中經常出現(xiàn)管理者角色錯位、忙而無效，優(yōu)秀員工的經驗不能共享，員工不能做正確的事和不能正確的做事等現(xiàn)象。員工職業(yè)化管理就是解決以上現(xiàn)象的有效措施，是實現(xiàn)人力資源管理規(guī)范化、標準化的一項重要舉措。

“腦袋大，脖子粗，不是大款就伙夫！” 這是趙本山的經典作品《賣拐》中的臺詞，不管其是雅是俗、是對是錯，總之其形象的描述了一個伙夫或大款普遍的職業(yè)形象特征?！奥殬I(yè)化”，簡單的說就是一個從事什么職業(yè)的人，他的性格特征、知識技能、行為表現(xiàn)和形象裝飾都應非常符合該職業(yè)的要求，職業(yè)化就是既能做正確的事，又能正確的做事，簡單的說就是干什么像什么，職業(yè)化管理就是使員工干什么像什么的管理。例如，對銷售人員的職業(yè)化管理的結果就是使銷售人員無論從性格特征、技能、行為和形象都要像一個銷售人員。國外95%以上的大中型企業(yè)都推行了職業(yè)化管理的舉措，國內一些優(yōu)秀的企業(yè)（如華為、聯(lián)想等）也成功的實行了員工的職業(yè)化管理。下面將系統(tǒng)的介紹企業(yè)如何實現(xiàn)員工管理的職業(yè)化。

職業(yè)化管理就是根據企業(yè)的業(yè)務策略特點和人員成長的內在發(fā)展規(guī)律，提煉出同類業(yè)務人員的職業(yè)素養(yǎng)、知識技能特征和職業(yè)行為規(guī)范，從而形成該類業(yè)務人員的職業(yè)化素養(yǎng)標準、知識技能資格標準和行為規(guī)范標準，并以此標準來選擇、規(guī)范與培訓該類業(yè)務人員，提高其技能，改進其業(yè)務行為，以提升員工個人工作業(yè)績，實現(xiàn)企業(yè)經營目標。

那么，如何實現(xiàn)員工“職業(yè)化”呢？

“項目化運作”是未來人力資源管理部門（尤其是集團化公司）工作開展的主要方式，企業(yè)推行員工管理的職業(yè)化，就應該以項目管理的方式開展工作。

第一步，項目啟動

項目啟動階段主要做好組織和人員準備的工作，分別成立項目領導小組、項目推進小組、標準開發(fā)小組和標準評審小組。項目領導小組3－5人，由公司領導成員擔任，負責動員、支持與指導思想的確定；成立項目推進小組3－5人，由人力資源部領導擔任，負責項目的具體的支持、跟蹤、宣傳推進；標準開發(fā)小組5－8人，主要由人力資源部的相關人員組成（也可以包括其他相關部門人員），負責核心素質、知識技能資格和行為標準的開發(fā)；標準評審小組5－7人，由相關領域專家和公司主要部門主管，負責對項目開發(fā)小組工作成果的審核和評定。

第二步：進行職類職種的劃分

職類職種通常包括：管理類（經營職種和管理職種），技術類（研發(fā)和工藝或系統(tǒng)維護兩個職種），管理支持或專業(yè)類（財務、人力資源、企業(yè)管理三個職種），營銷類（銷售和銷售支持兩個職種），作業(yè)類（操作和維修兩個職種）。職種職類劃分的具體步驟：首先，根據公司現(xiàn)有的組織結構，以部門為單位，將每個部門所有職位的職責、權限、責任、上下級匯報關系和任職者要求全部核實清楚；其次，將工作性質、應負責任和核心素質、知識、技能要求相同或相近的職位，不分部門地歸并一起，形成若干個職位集合；然后，根據工作性質和應負責任給這些職位集合進行命名，并根據所有職位的特點，確定該職種的定義。

第三步：開發(fā)職業(yè)任職資格標準

任職資格標準的結構包括職業(yè)素養(yǎng)，職業(yè)知識與技能和職業(yè)行為標準三個基本結構。職業(yè)素養(yǎng)標準就是從事該職業(yè)員工須具備的品質特征，一般包括4～6項，如進取心、責任心、團隊精神、服務意識、誠信、廉潔、忠誠度等。職業(yè)知識與技能標準是該職業(yè)必須具備的知識和技能，包括必備知識、專業(yè)技能和專業(yè)經驗等三個部分。必備知識是員工完成業(yè)務工作所須掌握的知識點，是獲得相應資格的前提，是掌握專業(yè)技能的重要保證；專業(yè)技能是員工工作行為的內在支撐，是綜合所學知識與自身素質形成的綜合能力，一般包括：人際交往能力（關系建立、團隊合作、解決矛盾、人際敏感性等）、影響力（團隊發(fā)展、說服力、應變能力、策略的影響能力等）、領導能力（人員評估能力、培育與輔導他人能力、授權能力、激勵能力、建立期望的能力等）、溝通能力（口頭溝通、傾聽、書面溝通等），判斷和決策能力（信息管理、分析歸納、戰(zhàn)略思考、創(chuàng)新能力、解決問題能力、推斷與評估能力、決策能力等）、計劃與執(zhí)行能力（分析能力、時間管理能力、重要性識別能力等）、客戶服務（客戶導向、客戶管理談判能力、市場開拓能力等）等。行為標準是描述員工應該以什么樣的行為規(guī)范來開展工作更容易取得好績效，通常包括三個層次，即行為模塊、行為要項和行為標準。行為模塊是指某類專業(yè)關鍵的業(yè)務工作模塊；行為要項是指有效完成某業(yè)務模塊的關鍵內容；行為標準是指有效完成行為要項的成功行為步驟。

職業(yè)任職資格標準開發(fā)有兩個基本的步驟：一是標桿人物分析與實地觀察；二是職業(yè)化標準提取與編制。標桿人物分析與實地觀察，目的是通過標桿人物的分析，確定該類業(yè)務任職資格標準的一手資料，主要方法包括訪談法、問卷調查法和觀察法。職業(yè)化標準提取與編制，即在職種職類劃分與定義的基礎上，對標桿人物分析和實地觀察獲得的一手資料進行整理，提取任職資格標準各個模塊的具體內容，具體步驟包括職業(yè)素養(yǎng)分析、行為分析和知識技能分析。通過分析得到任職資格標準的雛形，提交評審小組進行評審，評審的內容主要包括：標準的整體架構是否合理；標準的內容是否體現(xiàn)了公司人才培訓總的方向，完整性如何；標準的可操作性如何。根據評審小組的意見，對標準進行修訂。

第四步：制定職業(yè)化任職資格管理的機制

在建立起各個職種職類和關鍵崗位任職資格標準的后，下一步重要的工作就是建立基于任職資格標準的相關機制，保證將職業(yè)化管理落實到具體工作中。首先，配備任職資格專員，由熟練掌握任職資格標準的開發(fā)與管理方法的專業(yè)人員擔任，其必須深刻準確的理解任職資格標準和評價程序，能夠及時對任職資格的標準及流程進行維護，能夠根據任職資格標準，配合招聘和培訓相關人員，建立基于任職資格標準的招聘選拔機制（主要指設計相關考察與測評方法，編制相關題目，建立相關制度）、培訓開發(fā)機制（主要指設計相關課程，建立相關職業(yè)晉升與開發(fā)制度），配合人事與職稱管理人員，對相關的任職資格標準進行定級，逐步建立企業(yè)內部自身的職稱評價體制，在此基礎上，建立起基于任職資格職稱體系的績效和薪酬體系。

第五步：開展員工職業(yè)任職資格的評定

員工任職資格評定是指為證明員工是否達到相應任職資格，為按相應職業(yè)行為標準要求開展工作而進行的鑒定活動。任職資格評價的依據是任職資格的標準，因此，任職資格評價的內容應該包括：職業(yè)素養(yǎng)（核心素質）的測評，職業(yè)知識與技能的測評，職業(yè)行為規(guī)范等級的測評三個部分。具體步驟如下：首先，根據開發(fā)的標準和公司的日常運作方式，設計可操作的評價方法與程序，編制相應的評價表格，討論確定評價的周期、評價小組成員組成等；然后，由人力資源部牽頭，從公司關鍵崗位入手，自上而下逐步地對公司內所有人員進行任職資格標準的評定；最后，對評定的結果進行分析、總結、備案，并確定下一次應用計劃。

進行職業(yè)資格評定時必須堅持以下幾個原則：（1）評價人對被評價者進行評價時，既要給予被評價者客觀公正的評價，也要給予充分的指導，幫助被評價人完善和提高，以達到任職資格標準的要求；（2）職業(yè)資格的評定必須以改進員工自身的工作效率為目標，因此，在評價過程中不僅要獲得評價結果，而且還要得到員工工作中有待進一步改進的地方；（3）鑒于職業(yè)素養(yǎng)、知識、技能、行為規(guī)范及績效的評價不能完全用定量的指標確定，因此，職業(yè)資格的評定需采用測評與評議相結合的方式；（4）為了能夠將職業(yè)資格評價的結果得到有效的利用，在進行評定之前，必須明確評定結果將如何應用，并讓員工清楚評定結果對其有什么直接的、現(xiàn)實的利益關系，激發(fā)員工參與并支持評定的動力。

第六步：開展相應的人力資源管理活動

根據人員任職資格評定與分析的結果，開展有針對性的人力資源管理活動，主要包括：（1）以職業(yè)任職資格標準為標桿，制定與設計招聘選拔及配置的策略與方法；（2）根據員工任職資格的評定結果，制定培訓的計劃，設計培訓的課程；（3）根據前期職類職種的梳理結果，為員工設定多元的職業(yè)發(fā)展通道，并根據評定結果，協(xié)助員工完成職業(yè)生涯的規(guī)劃和自我實現(xiàn)。

職業(yè)化管理最終的意義就是在明確了員工做什么的基礎上，規(guī)范員工如何做過程，從而保證企業(yè)對員工做得怎么樣的要求。具體來說包括以下幾個方面，（1）職業(yè)化管理不僅明確了職業(yè)的技能與知識標準，而且明確了職業(yè)的素養(yǎng)標準，完善了人才招聘的標準體系，為人才的招聘提供了相對客觀的依據；（2）職業(yè)化管理不僅提供了明確的培訓規(guī)范與依據，而且明確了分層分類的培訓體系，增強了培訓的針對性；（3）職業(yè)化管理通過職類職種的劃分，開辟了多個職業(yè)晉升通道，打破了單一行政晉升的局限性；（4）職業(yè)化管理通過變個人榜樣為職業(yè)榜樣，加速了員工整體業(yè)績的提升；（5）職業(yè)化管理通過明確不同職業(yè)員工行為的標準，為員工提供了可操作的工作指南，幫助員工在工作中學會正確地做事。

出處：《人力資源管理》