第一篇：酒店人力資源戰(zhàn)略管理論文

酒店人力資源戰(zhàn)略管理

摘要：

作為旅游業(yè)的四大支柱之一，酒店是旅游者補充能量的重要基礎(chǔ)設(shè)施，具有人力資源密集的特點，其服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量直接與員工的工作狀況相關(guān)，因而，酒店人力資源管理和開發(fā)顯得尤為重要。本文分析了北京唯實國際文化交流中心人力資源管理的現(xiàn)狀，提出酒店人才引進和培養(yǎng)、酒店人性化管理的對策。

關(guān)鍵詞:人力資源戰(zhàn) 性別學(xué)歷培訓(xùn)員工流動考核管理提升機制人才引進與培養(yǎng)人性化以人為本展望

一、酒店人力資源現(xiàn)狀分析

1、性別與學(xué)歷結(jié)構(gòu)

女性占59%，男性占41%.員工隊伍中高中或中專學(xué)歷所占比例最高為28%，其次是大大專占11%，初中居于第三占18%，本科占9%，研究生最少。在經(jīng)理層等中高層管理人員中具有大專學(xué)歷者居于第一，占31%，其次是本科、中專、初中、研究生。整個中層高級管理層以高學(xué)歷男性居多。

我的實習(xí)單位是北京唯實國際文化交流中心,酒店員工性別多為女，學(xué)歷結(jié)構(gòu)以大專，本科為主。

2、培訓(xùn)

培訓(xùn)形式主要以自訓(xùn)為主，占所有形式的83%，通過院校培訓(xùn)的占6%，參加政府或旅游行政部門培訓(xùn)的占5%，到國外培訓(xùn)的占0.13%。其中就培訓(xùn)內(nèi)容而言，外語培訓(xùn)占31%，管理知識和服務(wù)技能培訓(xùn)占55%。培訓(xùn)周期為美男2次，但每次培訓(xùn)時間較短，培訓(xùn)支出費用占飯店利潤比例平均為0.1%

在唯實國際文化交流中心，采用主管級人員對新進員工進行培訓(xùn)。

2、員工流動狀況

酒店的員工隊伍穩(wěn)定性普遍較差，一方面下層服務(wù)性員工流動過于頻繁，另一方面中國高層管理員工和技術(shù)人才不正常流動。一線服務(wù)層員工流動最為頻繁，由于這部分員工目前缺口很大，價值其唉飯店中的經(jīng)濟待遇低、勞動強度高，倒是熟練員工頻繁流動。

在實習(xí)單位內(nèi)深入了解后，該單位普通員工多來自各院校實習(xí)，主要單位員工來自招聘，基層員工流動較大，管理層員工流動較小。

3、考核管理與提升機制

員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。這對于一般員工效果可能比較好，但隨著飯店的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，對核心員工來說，報酬不僅是一種謀生手段，更是一種自我滿足和自尊的需要。

單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求。

實習(xí)單位考核采用打卡制，但是提升機制不明顯，基層員工提升難度較大，一般為中層及以上員工離職后，由基層員工替補。

二、酒店人才引進與培養(yǎng)

在補充人才空缺方面，一方面在相關(guān)網(wǎng)絡(luò)發(fā)布招聘信息，引進高層管理人才，直接帶來新的管理理念和模式，提高我們的管理水平，直接帶來經(jīng)濟效益。另一方面，還可以從校企合作入手，一酒店高等職業(yè)教育學(xué)校作為酒店人力資源的儲備和培訓(xùn)基地。酒店方積極參與到學(xué)校的教育目標和教學(xué)計劃中，實現(xiàn)對人才培養(yǎng)方向的頂點定向，培養(yǎng)自己的實用人才。

酒店不僅要從外部引進人才，也要重視內(nèi)部員工的培養(yǎng)發(fā)展。制定完善的培訓(xùn)考核計劃，不折不扣的完成計劃。人力資源培訓(xùn)的全過程應(yīng)當(dāng)包括需求分析、計劃制定、項目實施、效果評估四個階段，如果缺漏效果評估階段，員工在培訓(xùn)中學(xué)到了新知識、學(xué)會了新技能，但沒有在本職工作中學(xué)以致用，不能達到改進工作行為、提升工作績效的效果，這樣的培訓(xùn)看上去功德圓滿、細思量就覺得沒有實際意義。培訓(xùn)項目結(jié)束后對其效果不作評估，或只作簡單的評估，或雖作認真的評估但未把結(jié)果納入績效考評范圍，這些現(xiàn)象在酒店行業(yè)都不鮮見。配置充足而適用的人力資源、保有適量而有序的人才儲備是企業(yè)長期發(fā)展的先決條件之一，而人力資源培訓(xùn)是配置人力資源、保有人才儲備所不可或缺的。但有很多酒店只是維持最低限度的培訓(xùn)，在效益滑坡時則培訓(xùn)更少或者干脆不培訓(xùn)。這些酒店的決策者認為：與其把資金和時間耗費在頭緒多、見效慢的人力資源培訓(xùn)上，不如投入到預(yù)期能顯著改善業(yè)績的經(jīng)營管理項目中。在此類培訓(xùn)思路的制約下，能持續(xù)提升員工勝任能力）的培訓(xùn)少而又少，這些酒店的發(fā)展進程就難免因遇到人力資源“瓶頸”、人才儲備“斷層”而受阻。

酒店應(yīng)儲備各個部門骨干人員，并采用激勵的方式，讓員工對酒店產(chǎn)生歸屬感，同時實習(xí)生比例應(yīng)當(dāng)有所下降。

三、酒店人力資源人性化管理

酒店不僅要從外部解決酒店人力資源的問題，也要從酒店內(nèi)部匯聚人心，注重酒店人性化管理，重視研究員工的心里需求，建立“以人為本”的人力資源管理制度。

人力資源管理，顧名思義就是對企業(yè)中“人”的管理。具體地講，人力資源管理就是企業(yè)通過工作分析、人力資源規(guī)劃、員工招聘選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓(xùn)和開發(fā)等一系列手段來提高工作效率。最終達到企業(yè)發(fā)展目標的一種管理行為。其最終目標是促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。從“人”和“事”的角度講，是要達成“人”與“事”、“人”與“人”的和諧，這種和諧會帶來工作效率的提高，從而達成企業(yè)利益最大化。

以人為本的人力資源管理制度是指酒店創(chuàng)造一種制度環(huán)境，使每一位員工能夠最大限度的發(fā)揮他的作用和實現(xiàn)他的價值，而他的作用的發(fā)揮和價值的實現(xiàn)又和酒店的目標相一致。一旦員工與酒店之間不能達到目標共識、酒店又有很好的出口，允許員工流動到更能發(fā)揮作用的地方去。每一個酒店都有自己的戰(zhàn)略目標，為了實現(xiàn)這一目標，要吸納合適的人才，不一定是最好的，一定要是最合適的，只有組織和個人相匹配，才是雙贏的。好的制度要有好的入口和出口，入口保證來的人認同酒店的發(fā)展，能為酒店的發(fā)展貢獻力量；出口保證不適合的人才順利流出，尋找更適合的發(fā)展空間。

以人為本”的人力資源管理制度還要求酒店從制度上為員工創(chuàng)新提供保障，鼓勵員工的創(chuàng)新精神有利于增強酒店的凝聚酒店在實踐中要真正做到“以人為本”，必須在研究員工的心理需求基礎(chǔ)上制定并實施人力資源管理制度。要適時地了解員工的心理需求，酒店領(lǐng)導(dǎo)者與酒店員工之間的有效溝通是很重要的。另外，員工建議制與員工參與制是較為有效的溝通方式并具有較大的激勵作用。酒店如果讓員工及時了解組織運行狀況，鼓勵他們積極參與管理，滿足他們自我實現(xiàn)的需要，必能增加員工責(zé)任感，提高員工士氣。力。員工通過創(chuàng)新滿足了自己發(fā)揮才能的需要，又為酒店和自己帶來更大的財富，就更容易完全融于酒店之中。

酒店在對待實習(xí)生的態(tài)度與正式工態(tài)度無區(qū)別，容易造成基層員工與管理層的沖撞，在員工對待管理層方面，多數(shù)對管理層有負面評價，酒店應(yīng)加強人文關(guān)懷以及管理方式。

四、酒店人力資源展望

人力資源是企業(yè)的明天，同時企業(yè)的明天卻不僅僅是人力資源，而是社會效益與企業(yè)效益、員工效益的結(jié)合。今天我們還不把人力資源當(dāng)做企業(yè)的明天來抓，不把更多的人性的因素考慮進去，還停留在就的固有的傳統(tǒng)觀念中，沒有這樣高度的企業(yè)，必然會為市場所淘汰。

管理大師彼得·德魯克曾說過：“員工是資產(chǎn)和資源，而不是成本和費用。”人性化管理的核心就是圍繞怎樣充分利用“人”這一核心資源展開的，它意味著企業(yè)的一切管理活動都圍繞怎樣識人、選人、用人、育人、留人而展開。我國的酒店業(yè)在人力資源管理過程中，可以充分思考并學(xué)習(xí)國外酒店所實施的人性化管理的細節(jié)方法，可以避免多走彎路。在未來激烈的人才競爭中，只有真正實現(xiàn)了人性化管理的酒店才能取勝，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

第二篇：人力資源戰(zhàn)略論文

說到人力資源戰(zhàn)略，就會說到人力資源戰(zhàn)略。那么小編今天為大家分享的內(nèi)容是人力資源戰(zhàn)略論文，請看看吧，人力資源戰(zhàn)略論文

【摘 要】被西方譽為“頂級商業(yè)布道師”和“商業(yè)教皇”的全球著名的管理學(xué)大師之一湯姆·彼得斯曾說：“企業(yè)唯一真正的資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作”，由此道出了人力資源開發(fā)的重要性。在企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施過程中，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃正在迅速成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的主要工具。

【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略規(guī)劃；SWOT；企業(yè)應(yīng)用

一、企業(yè)戰(zhàn)略分析

企業(yè)戰(zhàn)略確定了企業(yè)的發(fā)展目標以及實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所要采取的人力、財務(wù)、營銷等方案。企業(yè)戰(zhàn)略決定人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略，最后通過人力資源規(guī)劃來實現(xiàn)。

二、人力資源環(huán)境分析

通過對內(nèi)部和外部環(huán)境的分析和評價來獲取未來可能對人力資源管理產(chǎn)生影響的信息。

內(nèi)部環(huán)境包括：1.企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，目前對此的實現(xiàn)必須要立足于開發(fā)現(xiàn)有的人力資源；2.企業(yè)的戰(zhàn)略目標，人力資源部門的目標應(yīng)與企業(yè)總體目標保持一致，在實踐中配合整體目標的實現(xiàn)；3.企業(yè)文化，企業(yè)文化在企業(yè)中起到激勵、凝聚和規(guī)范企業(yè)員工的作用；4.非正式組織，是對員工的心理滿意度、工作滿意度等也有較大的影響。

外部環(huán)境分為宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。宏觀方面有政治、法律、經(jīng)濟、勞動力市場、自然科學(xué)技術(shù)和社會文化；微觀方面有國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)政策、產(chǎn)業(yè)生命周期、市場狀況與進入退出市場障礙。

三、人力資源存量及預(yù)測分析

1、人力資源存量分析

2、人力資源預(yù)測分析

（1）需求預(yù)測：依據(jù)組織的發(fā)展前景、組織能力及崗位要求，綜合考慮各種因素對未來所需員工的類型進行估計。

（2）供給預(yù)測：一個企業(yè)在未來某一時點或某一時期自身的人力資源可供量?？蓮膭趧恿κ袌龊推髽I(yè)內(nèi)部人力資源分析。

四、評價和控制規(guī)劃方案

制定科學(xué)的評價和控制體系，通過對規(guī)劃的監(jiān)控來及時調(diào)整人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃以適應(yīng)環(huán)境的變化。企業(yè)在全面進行人力資源的總體規(guī)劃和各項業(yè)務(wù)規(guī)劃及實施過程中必須根據(jù)人力資源規(guī)劃標準以及事先預(yù)想的結(jié)果和具體的實踐不斷地進行比較、選擇和修正偏差，以確保人力資源規(guī)劃的成功實施。人力資源規(guī)劃評價是通過對企業(yè)實施的人力資源規(guī)劃的內(nèi)在基礎(chǔ)的考察分析，將人力資源規(guī)劃的預(yù)期結(jié)果和實際貫徹的反饋結(jié)果進行比較、判斷和分析的管理活動。人力資源規(guī)劃的控制是針對企業(yè)所制定的人力資源規(guī)劃和實際貫徹執(zhí)行過程進行動態(tài)調(diào)節(jié)，糾正偏差，確保戰(zhàn)略有效實施和適應(yīng)的過程。

結(jié)合案例，進行分析：

西式快餐廳進入中國后，在短短幾年之間風(fēng)靡全國。有關(guān)資料表明，自1998年初起，國內(nèi)餐飲業(yè)每年以10%的成長率迅速增大，年營業(yè)額近400億人民幣。而其中，以西式快餐業(yè)的發(fā)展最為迅速，各種國際著名快餐連鎖機構(gòu)在國內(nèi)的成功經(jīng)營吸引了無數(shù)投資者的目光。但是許多快餐大都投資巨大，或采用直營的形式，技術(shù)及配方均不外傳，投資者只得望而卻步。然而，“多美奇”炸雞的出現(xiàn)改變了這一局面，使每一位投資者都有實現(xiàn)夢想的機會。因為，“多美奇”實行的是“特許經(jīng)營”。特許經(jīng)營已成為21世紀發(fā)展的必然趨勢，是創(chuàng)業(yè)者最“酷”的經(jīng)營方式。只要操作規(guī)范，快餐店特許經(jīng)營向您展示無限美好的前景。那么，由此而帶動的相關(guān)的公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是怎樣的情況呢？

多美奇是土生土長的中國快餐店，其商品價格比KFC、麥當(dāng)勞低。該公司餐飲有漢堡類、炸雞類、套餐類、米飯類、飲料類以及小食類。公司每個門店配有一名餐廳經(jīng)理，餐廳經(jīng)理按公司要求可以進行招聘，共設(shè)有服務(wù)、收銀、后廚接待員四個崗位。DMQ工作人員深受企業(yè)文化熏陶，秉著“服務(wù)他人、快樂自己”的理念用心服務(wù)每一位顧客。

隨著人們消費水平的提高，快餐店消費所占的比重也越來越大，這也帶來了一部分就業(yè)。DMQ不如KFC之類較為老牌，因此發(fā)展壓力也很大。當(dāng)前勞動力市場狀況又如何？我國勞動力市場現(xiàn)狀是這樣的：新生勞動力增長快，供大于求矛盾突出，勞動力使用成本偏低，技能型人才總是嚴重不足，供需結(jié)構(gòu)性失衡和信息不暢。

人力資源存量分析反映了員工會存在過剩或短缺情況。當(dāng)外部勞動力市場不能進行有效供給時，企業(yè)則需要考慮在內(nèi)部通過調(diào)動補缺、培訓(xùn)、工作輪換，提升等方式增加勞動力供給，尤其是關(guān)鍵性崗位的人力資源配置。一個完整的人力資源規(guī)劃方案通常包括人員補充計劃、保險福利規(guī)劃、勞動關(guān)系規(guī)劃、工資規(guī)劃、保險福利規(guī)劃和退休規(guī)劃等。

S：每一家餐廳每天都以嶄新的姿態(tài)、悅目的裝潢、舒適的設(shè)計、訓(xùn)練有素的服務(wù)人員，加上風(fēng)味迥異、營養(yǎng)豐富的比薩、漢堡、新鮮飲品等美食招待喜愛它的顧客。餐廳的氛圍從視覺、心境讓人感到賞心悅目。

W：在推廣上，商品價格處于弱勢，由于生產(chǎn)成本較高使得價格偏貴，導(dǎo)致一部分顧客流失，以至于市場份額不大。另一方面，消費群體多以年輕人為主，老年人消費過少，市場有所限制。

O：在文化上下功夫。餐廳里沒有嗆人的油煙，沒有令人作嘔的蚊蠅，有的只是干凈的桌椅和明亮的窗戶，顧客心情自然舒暢愉悅。在客人被服務(wù)員領(lǐng)到餐臺前坐下后，服務(wù)員并不在顧客左右，這就是距離式服務(wù)。

T： 有強大的競爭對手肯德基?？系禄笠?guī)模的開店，已經(jīng)進入三線城市，選址通常在當(dāng)?shù)氐拇蟀儇洺?，人流量大的地區(qū)。全球有12000家左右店鋪?？系钠贩N越來越豐富，而且很多東西都在往中國人的口味上做，或者更改，一直致力于開發(fā)適合中國人口味的產(chǎn)品，產(chǎn)品更新?lián)Q代速度較快。

總之，人力資源戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，獲得企業(yè)最大績效的關(guān)鍵。研究和分析人力資源戰(zhàn)略，有利于提升企業(yè)自身的競爭力，是達到人力資本儲存和擴張的有效途徑。人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)實施過程中必須服從企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略形成的實際中也必須積極考慮人力資源因素，二者只有達到相互一致、相互匹配，才能促進企業(yè)全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。

【參考文獻】

[1]人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃[M].北京師范大學(xué)出版社，2009.[2]張德.人力資源開發(fā)與管理（第二版）[M].北京：清華大學(xué)出版社，2003.[3]彭劍鋒.人力資源管理概論[M].上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2003.

第三篇：酒店人力資源成本管理研究論文

酒店人力資源成本管理研究論文

1.VIP俱樂部

2.“查看”資料

3.“定制”服務(wù)

4.“原創(chuàng)”定制

5.“專人”聯(lián)系

6.“三站”閱讀

7.“訂閱”資料

8.“教材”贈送

9.“發(fā)表”服務(wù)

10.“快捷”服務(wù)

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酒店業(yè)是中國最早對外開放的行業(yè)之一，自從20世紀80年代開始，就有外資進入中國酒店業(yè)，如今外方管理的中國酒店數(shù)量已經(jīng)相當(dāng)多了，而引進國外酒店管理集團的管理也是中國酒店業(yè)在自我成長過程中不可缺少的一步。外方管理酒店是指由外方獨資、中外合資或中方獨資并由外方參與管理的中國酒店。國外酒店管理集團由于起步早，管理科學(xué)、形成了先進的管理制度和經(jīng)營方式，是一筆寶貴的財富。中國的酒店正在快速成長的過程中，需要先進的理念加以引導(dǎo)，再加上中國入境游市場的迅速發(fā)展，外方管理的酒店能夠更好的為外國游客提供服務(wù)，使外國游客產(chǎn)生親切感和安全感，因此，許多中國的中高星級酒店都選擇國外酒店管理集團進行管理，外方管理酒店在中國也取得了比較好的經(jīng)營業(yè)績。

外方管理酒店作為中國旅游業(yè)改革開放的重要標志之一，經(jīng)過近20年的發(fā)展，已經(jīng)由嘗試性發(fā)展進入到運作成熟、快速擴張的新時期。這些酒店已由過去僅僅關(guān)注外國客人市場轉(zhuǎn)向國內(nèi)和國際并重、由主要城市向二級城市邁進、由沿海地區(qū)向內(nèi)陸擴展，并開始了對中國酒店業(yè)的全方位影響。外方管理酒店成功經(jīng)營的原因除了在政策上有一定優(yōu)惠之外，其充分利用人力資源以獲得競爭優(yōu)勢的人力資源戰(zhàn)略也起著舉足輕重的作用。目前中國大陸由外方管理的主要幾大集團酒店，如香格里拉、假日、喜來登、萬豪、希爾頓等。其人力資源管理上值得借鑒的經(jīng)驗有以下幾點：

首先，在用人制度上較為靈活、科學(xué)。由于有地方政府的支持，外方管理酒店在國際范圍內(nèi)的人才聘用基本上沒有限制，而且由于實行合同制，人員的聘用和解聘更加靈活。尤其受裙帶關(guān)系影響較小，人員安排更為科學(xué)。

其次，外方管理酒店普遍重視對員工的培訓(xùn)。幾乎所有的外方管理酒店都設(shè)有獨立的培訓(xùn)部門，有些還建立專門的培訓(xùn)學(xué)校，或者聯(lián)系國內(nèi)外有關(guān)院校對員工進行培訓(xùn)，希望通過培訓(xùn)來提高員工素質(zhì)，從而提高酒店的競爭力。

第三，在員工待遇上，外方管理酒店略為優(yōu)厚。首先是付給本地雇員的工資基本上高于或持平于行業(yè)平均水平，其次在對中方雇員的獎勵計劃上，較為容易依據(jù)自身經(jīng)營業(yè)績作出決定。而很多中方管理酒店由于投資主體原因往往需經(jīng)上級部門批準，企業(yè)難以獨立決策。

第四，成功推行了人才本土化戰(zhàn)略。80年代初，國內(nèi)幾家主要集團酒店的外方人數(shù)曾最高達150多人，占總員工數(shù)的10%。進入90年代，隨著中方管理人才的成熟，許多外方管理酒店已經(jīng)順利實現(xiàn)了人才本土化，成為外方管理酒店維持其競爭力的核心戰(zhàn)略。

盡管由于實行了成熟的人力資源管理政策，使得大多數(shù)外力管理酒店在中國大陸市場上取得了較強的競爭力，但在外方管理酒店人力資源的實際管理當(dāng)中，還存在著一些問題：

一、由文化差異引起的薪酬模式實施困難。個人業(yè)績付薪獎勵體系是國外酒店業(yè)中較為普遍的做法，它是通過對員工績效的有效考核為基礎(chǔ)，實現(xiàn)將薪酬獎勵與考核結(jié)果掛鉤的制度，能夠最大限度地調(diào)動員工的工作積極性，發(fā)揮他們的潛能。但是，大部分中國員工卻對目前職務(wù)和崗位掛鉤的薪資模式表示滿意。因為受中國傳統(tǒng)文化的影響，中國人認為人際關(guān)系和諧很重要，這種平均主義分配模式正好可以維持和諧的人際關(guān)系，而個人業(yè)績付薪體制則可能破壞這一和諧，因此其實施受到了阻礙。

二、由員工素質(zhì)低引起的服務(wù)質(zhì)量問題。盡管中國酒店從業(yè)人員的素質(zhì)有了較大的提高，但與國內(nèi)外客人日益?zhèn)€性化的需求相比，酒店員工的素質(zhì)和技能還遠沒有達到要求。主要原因是員工學(xué)歷普遍偏低，沒有掌握必備的技能，如外語；而且由于傳統(tǒng)觀念的影響，大多數(shù)員工對本職工作沒有認同感，認為是伺候人的行業(yè)，缺乏相應(yīng)的職業(yè)道德和職業(yè)修養(yǎng)，由此導(dǎo)致服務(wù)態(tài)度、服務(wù)技能難以令人滿意-因此，酒店業(yè)員工素質(zhì)亟待提高。

三、由員工跳槽引起的人才流失問題。由于外方管理酒店用人制度的開放性與靈活性，使得員工流動率一直較高，雖然到了90年代所下降，但另一種現(xiàn)象的存在也令人擔(dān)憂，那就是流失主要集中在中高層員工中，尤其是大學(xué)生跳槽的比例極高，致使許多酒店人力資源部門在招聘員工時寧愿要職高生，也不愿要大學(xué)生。這對本身員工素質(zhì)不高的酒店業(yè)來說無疑是雪上加霜，惡性循環(huán)。

四、中方管理人才的真正成熟還需要很長一段時間。雖然很多中方管理人才都具有比較豐富的實踐經(jīng)驗，但由于總體上受教育水平不高，在決策能力．管理能力和總體戰(zhàn)略的把握上還有待于進一步提高。尤其是缺少那些有海外留學(xué)和工作經(jīng)歷，對東西方制度和文化都有較深理解的高級人才。而且，一部分員工“服洋不服內(nèi)”，也給中方管理人員開展工作帶來了一定的障礙。

五、員工培訓(xùn)往往達不到預(yù)期效果。多數(shù)員工沒有主動要求培訓(xùn)的意識，只是根據(jù)酒店的安排參加，這樣難免使培訓(xùn)流于形式，難以達到預(yù)期的效果、只有從根本上解決培訓(xùn)隊伍的構(gòu)成、培訓(xùn)內(nèi)容以及培訓(xùn)計劃的安排。符合員工對培訓(xùn)時間、內(nèi)容和形式上的需求。才能調(diào)動員工參加培訓(xùn)的積極性，為酒店發(fā)展培養(yǎng)合格的人才。

六、由文化差異引起的管理中的摩擦。外方管理酒店中中外方員工關(guān)系 從總體上來說比較和諧，但也存在著一些由文化差異所造成的問題，不過好在外方管理人員在進行國際委派時大都會進行跨文化培訓(xùn)，使得由于文化差異所產(chǎn)生的矛盾降到較低的水平。

科學(xué)的人力資源系統(tǒng)理論假定人是生來勤奮的，在正常的、對個人才能的發(fā)揮沒有限制的環(huán)境里，人都能主動、自主、自立、員工中蘊藏著解決組織所面臨的各種問題的豐富智慧和創(chuàng)新精神。在這一假設(shè)下，簡單的說，酒店留住員工并能最大限度的激發(fā)員工的動因可以被歸納為：合理的薪酬、有發(fā)展力的職業(yè)前景、愉快的工作氛圍、不斷學(xué)習(xí)和提高的機會。因此，針對以上幾點，筆者認為酒店人力資源管理者應(yīng)抓好以下幾方面：

一、采用“性格特征聘用法”。員工選擇不當(dāng)是導(dǎo)致員工跳槽、人員流失的首要原因，并直接導(dǎo)致酒店人力資源管理成本的上升。因此．酒店在選拔員工時，應(yīng)首先對空缺的職位進行細分，按照崗位的不同特點選拔符合其性格要求的員工。此外，任用那些充滿激情、快樂，友善的員工總是正確的選擇。里茲·卡爾頓酒店利用高預(yù)測方法確定崗位候選人，通過“性格特征聘用法”的精心選拔后，每一個崗位上的員工都是高效率的，他們不僅不遺余力地使顧客滿意，并可以參與自己工作區(qū)域內(nèi)的計劃制定。在過去的幾年中，里茲·卡爾頓酒店減少了近一半的人員流動。

二、把核心能力植入人力資源體系，徹底改變傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計理念。傳統(tǒng)的薪酬體系只能消除員工的不滿意，卻不能達到激勵員工的目的。因此，薪酬要與能力和工作績效掛鉤，以激勵員工的工作動機。首先要明確酒店的商業(yè)戰(zhàn)略，例如假日酒店的商業(yè)戰(zhàn)略是“提高營業(yè)額，使運營成功，重新構(gòu)建和統(tǒng)一機能，壯大酒店基礎(chǔ)，培養(yǎng)優(yōu)秀的企業(yè)文化，進一步發(fā)掘戰(zhàn)略優(yōu)勢”。然后對面試中發(fā)掘的個人能力進行認證，證實其有助于酒店商業(yè)戰(zhàn)略的成功。再把核心能力與人力資源體系相整合，只有能力完全被整合到所有體系中。包括招聘，培訓(xùn)、績效考評、獎勵、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、繼承計劃和職業(yè)規(guī)劃，才能取得最大的成功。最后，以能力為基礎(chǔ)制定資薪體系，并將能力體系引入新員工的認識環(huán)境中，以明確酒店對他們的期望。假日酒店使用能力體系，成功的轉(zhuǎn)變了其海外子公司的企業(yè)文化，并使人力資源戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略和薪酬體系保持一致，五年以來利潤一直保持增長，客戶滿意度很高，而且員工流失率也很低。

三，員工職業(yè)生涯規(guī)劃。酒店應(yīng)該對每一位員工設(shè)計其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；尤其是對大學(xué)生等高素質(zhì)人才的職業(yè)發(fā)展要有一套明確的規(guī)劃方案，使其能夠看到未來發(fā)展的方向和目標。在招聘時，應(yīng)該選擇有潛質(zhì)并熱愛酒店工作的大學(xué)生，按照其性格特點和興趣愛好，分配到某個部門，給予其一段時間的基層工作鍛煉，如果達到了特定的指標并通過評審，可以提升到一定的職位，這樣，通過不斷的磨練和培養(yǎng)，將能為酒店創(chuàng)造出優(yōu)秀的管理人才。外方管理公司還可以提供一定的海外培訓(xùn)經(jīng)歷，這樣的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃一定會受到大學(xué)生的歡迎。例如美國假日集團在孟菲斯市設(shè)假日酒店大學(xué)，假日集團的經(jīng)理們都得在這裏進行為期2至5周的學(xué)習(xí)。喜來登集團在全世界3個大洲設(shè)有5個培訓(xùn)中心用以訓(xùn)練中高級管理人員。這樣的培訓(xùn)將有助于留住人才、激勵人才。

四、交叉培訓(xùn)。交叉培訓(xùn)是一種員工通過接受額外服務(wù)技巧的培訓(xùn)來滿足不止一個工作崗位需要的培訓(xùn)方式，現(xiàn)已被越來越多的西方酒店作為保持人員素質(zhì)優(yōu)勢，提高服務(wù)質(zhì)量及競爭力的重要手段。實施交叉培訓(xùn)有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季業(yè)務(wù)量突增或員工生病、休假以及顧客額外需求導(dǎo)致酒店內(nèi)部出現(xiàn)工作缺位時能夠及時彌補。同時，還可以降低員工的跳槽率。因為一方面，員工喜歡培訓(xùn)所帶來的挑戰(zhàn)，減少了長期重復(fù)同樣工作而產(chǎn)生的厭煩情緒，增加了新鮮感另一方面，使員工一專多能，效率大幅度提高，從而節(jié)約了勞動資本，工資水平上漲。馬里奧特酒店集團采用交叉培訓(xùn)管理模式后，進行了大規(guī)模減位政策，壓縮了30%管理職位，人力資源投資成本減少，每年的凈收益增加了10億美元，并使員工規(guī)模達到了最優(yōu)化。Westin酒店實施交叉培訓(xùn)后，高質(zhì)量的員工隊伍和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)已經(jīng)從顧客的信息反饋中得到證實：82%的客人有再度下榻Westin的打算，87%的客人準備把Westin推薦給他人，這無疑驗證了交叉培訓(xùn)的可行性與高效性。

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第四篇：民營企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理探討

民營企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理探討

摘 要： 隨著全球化經(jīng)濟時代的來臨，民營企業(yè)面臨的競爭日益激烈，其長期健康持續(xù)發(fā)展受到嚴重威脅，而影響民營企業(yè)發(fā)展最重要的因素是人才的培養(yǎng)。論文通過對民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀進行分析，從建構(gòu)民營企業(yè)核心能力的角度出發(fā)，提出民營企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃，希望為民營企業(yè)的發(fā)展提供一定的理論指導(dǎo)。

關(guān)鍵詞： 民營企業(yè)； 核心能力； 人力資源戰(zhàn)略管理

一、引 言

民營企業(yè)作為我國市場經(jīng)濟的重要補充，對現(xiàn)代經(jīng)濟的影響日益增強。我國經(jīng)濟增長和充分就業(yè)目標的實現(xiàn)均離不開我國民營企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。但是目前我國民營企業(yè)的發(fā)展卻仍然存在著管理水平不高、體制不健全、技術(shù)創(chuàng)新水平偏低等諸多阻礙企業(yè)長期發(fā)展的問題，這些問題歸根結(jié)底是由民營企業(yè)人才的嚴重匱乏，人力資源管理水平低下造成的。

企業(yè)的核心能力是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的能量之源，而核心能力的構(gòu)建、維持和提高都離不開企業(yè)的知識和文化載體—員工，筆者依托企業(yè)核心能力理論，為民營企業(yè)建立人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，從而能為民營企業(yè)在市場上獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢提供一定的理論參考。

二、企業(yè)核心能力內(nèi)涵的界定目前關(guān)于企業(yè)核心能力的內(nèi)涵界定，理論界還沒有統(tǒng)一的定論。國外比較具有代表性的理論觀點主要有以下幾種觀點和 Hamel 是較早提出核心能力含義和內(nèi)涵的學(xué)者，他們認為企業(yè)的核心能力是不同技能與技術(shù)的整合，但是并沒有對各種能力進行分解，比較籠統(tǒng)。

等學(xué)者在前面學(xué)者的基礎(chǔ)上將核心能力的內(nèi)涵界定為各種資產(chǎn)與技能的協(xié)調(diào)配置，并對資產(chǎn)和技能進行了細分，大致分為卓越資產(chǎn)、認知能力、程序與常規(guī)、組織結(jié)構(gòu)、行為與文化等。

等學(xué)者認為核心能力的構(gòu)建不僅來自于企業(yè)內(nèi)部各種能力的組合，他通過將核心能力分解為用戶洞察力、產(chǎn)品技術(shù)能力、制造工藝能力、組織能力等將核心能力的影響因素通過產(chǎn)品這個平臺與企業(yè)外部的利益相關(guān)者聯(lián)系起來。

雖然各位學(xué)者的研究角度不同，但不難看出，各位學(xué)者都認為核心能力的構(gòu)建不是來源于企業(yè)某一部分技術(shù)和能力，而是來自多方面能力的動態(tài)組合和協(xié)調(diào)。國內(nèi)王毅、陳勁、許慶瑞等學(xué)者在對核心能力主要理論歸納和總結(jié)后，提出了核心能力的能力層次系統(tǒng)概念。把核心能力分為經(jīng)營環(huán)境、企業(yè)、學(xué)科、技術(shù)、產(chǎn)品、產(chǎn)品核心子系統(tǒng)等六個層次。經(jīng)營環(huán)境層次能力可以簡稱環(huán)境能力，就是對環(huán)境的認知與反應(yīng)能力，積極利用政府、供應(yīng)商、用戶、競爭對手、替代品生產(chǎn)商、大學(xué)、研究所，與它們進行有效合作，營造良好的企業(yè)生態(tài)環(huán)境的能力。企業(yè)層次的能力包括戰(zhàn)略管理能力、管理意識、核心人才管理能力、企業(yè)研究開發(fā)能力、制造能力、營銷能力、創(chuàng)新資金投入能力等。學(xué)科層次的能力就是在各相關(guān)學(xué)科方面的能力以及整合這些學(xué)科的能力。技術(shù)層次的能力就是在各相關(guān)技術(shù)方面的能力以及整合這些技術(shù)流與相關(guān)技能的能力。產(chǎn)品層次的能力就是關(guān)于各產(chǎn)品子系統(tǒng)和產(chǎn)品整體構(gòu)架的知識，以及把相關(guān)學(xué)科、技術(shù)、技能融合到產(chǎn)品與產(chǎn)品子系統(tǒng)之中的能力。產(chǎn)品子系統(tǒng)層次的能力就是關(guān)于各產(chǎn)品元件和產(chǎn)品子系統(tǒng)整體構(gòu)架的知識，以及把相關(guān)學(xué)科、技術(shù)、技能融合到產(chǎn)品元件與產(chǎn)品子系統(tǒng)之中的能力。

核心能力層次系統(tǒng)模型較為全面的反映了企業(yè)核心能力組成部分。企業(yè)核心

能力的六個層次系統(tǒng)，每一個層次系統(tǒng)的具體實施都需要知識的載體—人才發(fā)揮巨大作用。沒有人才，沒有對人才制訂出具體的戰(zhàn)略規(guī)劃，整個核心能力的構(gòu)建就無從談起。所以，依托核心能力理論構(gòu)建人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是民營企業(yè)在市場競爭中取得一席之地，獲取競爭優(yōu)勢的重要途徑。

三、民營企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀民營企業(yè)多是一人創(chuàng)辦起來的，到最后往往演變成整個家族的企業(yè)，從高層到低層各個層次上的管理者和非管理者都有一定程度上的血緣和地緣關(guān)系。這種人力資源模式在某種程度上可以在企業(yè)成立初期承擔(dān)共患難的角色，促進企業(yè)的發(fā)展，但是隨著民營企業(yè)的發(fā)展壯大，這種人力資源組成和管理模式的弊端就不斷凸現(xiàn)隼礎(chǔ)Ｄ殼捌淙肆ψ試垂芾砟Ｊ降奈侍庵饕性諞韻錄父齜矯嫫笠導(dǎo)胰狽θ肆ψ試垂芾硪饈?。这詮恼嗰营俭覍?dǎo)倚「患窗駁男睦硐窒?。震}歉燦謚泄澄幕械納畈憒蔚募壑倒郟貝匆嫡咦ㄗ⒂諮矍暗睦笫保銜厥油蹲嗜肆ψ試垂芾砭褪竊黽悠笠檔某殺荊笠狄簿兔揮諧ぴ斗⒄溝拿蝸牒投

人力資源制度不科學(xué)、缺乏有效的監(jiān)督機制。民營企業(yè)的人力資源組成呈現(xiàn)出這樣一種特點，越往高層，管理者之間的血緣關(guān)系越近，越往低層，這種血緣關(guān)系越淡。從而造成企業(yè)的規(guī)范制度對企業(yè)高層沒有約束作用，而對基層員工才存在明顯的約束作用。

人力資源管理只流于表面。許多民營企業(yè)家也明白企業(yè)的長期發(fā)展需要補充新鮮血液，需要具備管理專業(yè)知識的高級人才。在人才招聘的過程中，也開始重視學(xué)歷和能力等因素。但是一旦這些人才被招聘到企業(yè)當(dāng)中，卻得不到應(yīng)該得到的重視，反而處處受到企業(yè)家族管理人員的壓制，從而造成企業(yè)人才的不斷流失。據(jù)資料顯示，民營企業(yè)中高層次管理和科研技術(shù)人才的工齡平均為 2 ～3 年，最短的只有 2 個月。

人力資源管理水平的提升并不是一朝一夕的事情，民營企業(yè)如果真的想把企業(yè)做大做強，就必須及早儲備和培養(yǎng)人才，制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。

四、構(gòu)建民營企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃層次系統(tǒng)圖 1 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃民營企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施離不開高校這個人才平臺，基于企業(yè)的核心能力理論，筆者把人力資源組成劃分為公關(guān)人才、營銷人才、工商管理人才、技術(shù)人才、財務(wù)管理人才（見圖 1）。各類型人才在企業(yè)中發(fā)揮作用的部分和權(quán)重均有所不同。公關(guān)人才對企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境有著敏銳的洞察力和觀察力。能夠清晰地描述出企業(yè)在整個社會環(huán)境中所處有利和不利環(huán)境。這是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境能力層次的要求。能夠在政府政策、顧客、競爭者、供應(yīng)商策略變化中分辨出對企業(yè)整體運行有利的因素，并能對不利因素進行合理規(guī)避。公關(guān)人才對人才整體分析和解決問題的能力提出較高的要求。

營銷人才能在一系列營銷計劃中不斷洞悉市場需求的變化，塑造產(chǎn)品的品牌，并為企業(yè)產(chǎn)品和營銷方式的創(chuàng)新不懈努力。這既是核心能力層次系統(tǒng)中企業(yè)層次的要求，也是把知識不斷內(nèi)化為產(chǎn)品價值的要求。

工商管理人才是所有人才中最重要的人才，也是現(xiàn)代企業(yè)中所需的高級人才。他具備最廣泛的知識基礎(chǔ)。對企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境、產(chǎn)品品牌的塑造、文化的提升以及技術(shù)和管理方式的創(chuàng)新都能貢獻一份自己的力量，他具有不斷學(xué)習(xí)和汲取新知識的欲望，并且能夠不斷的把自己所學(xué)到的知識內(nèi)化為企業(yè)價值。工商管理人才是企業(yè)核心能力系統(tǒng)所需知識載體的集中體現(xiàn)。

技術(shù)人才和財務(wù)管理人才是分管產(chǎn)品技術(shù)和企業(yè)財務(wù)狀況兩大區(qū)域的人才，他們是核心能力層次系統(tǒng)中技術(shù)層次能力的體現(xiàn)。

上述幾類人才其素質(zhì)優(yōu)勢都各有側(cè)重，但是企業(yè)的競爭優(yōu)勢需要不斷的完善和補充新的知識和技術(shù)，也就是企業(yè)內(nèi)部和從外界吸收的各種知識需要不斷流動，這也就需要企業(yè)各類人才進行不斷的溝通和交流。從而實現(xiàn)企業(yè)知識的不斷更新整合和創(chuàng)新能力的提高。

在民營企業(yè)的人力資源儲備系統(tǒng)不斷完備的同時，企業(yè)還需要制定相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略管理規(guī)劃，具體步驟如下民營企業(yè)依據(jù)企業(yè)自身的特點，并對現(xiàn)有企業(yè)人力資源管理狀況進行分析和整理，依托建立企業(yè)核心能力的理論根據(jù)，總結(jié)企業(yè)長期發(fā)展過程中所欠缺的企業(yè)人才。

與民營企業(yè)所在地或者所在地附近的高校建立長期合作關(guān)系，并對人才資源的需求狀況和培養(yǎng)狀況進行雙向交流。與此同時，與高校專業(yè)學(xué)生進行面對面交流，建立民營企業(yè)的品牌，并為學(xué)生的學(xué)習(xí)指明方向。

民營企業(yè)現(xiàn)有企業(yè)員工整體素質(zhì)的提高，包括企業(yè)家自身的科學(xué)文化素質(zhì)。從基層到高層對管理者進行分類，對于無法勝任的管理者降級，對于具有潛力的管理者給予去高校進一步培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的機會，使之真正成長為企業(yè)的高級人才。對各個層次的管理者進行職業(yè)生涯規(guī)劃，而各個層次的管理者進一步對本部門的員工做職業(yè)生涯規(guī)劃。

改革現(xiàn)有的人力資源管理制度，努力打破現(xiàn)有血緣關(guān)系所形成的公私不分格局。建立有效地監(jiān)督管理機制，完善績效考核制度。一是為每位員工建立日?？冃Э己擞涗洐n案。根據(jù)不同的工作性質(zhì)確定不同的工作定額，每月或每季度定期考核，根據(jù)其工作任務(wù)的完成情況、出勤情況、工作態(tài)度、工作業(yè)績等綜合評定后給出相應(yīng)的評定等級，作為其定崗、晉升、獎懲的依據(jù)。二是建立特殊事項記錄檔案。記錄那些在企業(yè)出現(xiàn)危機的關(guān)鍵時刻，能夠做出準確判斷，積極進言獻

策幫助企業(yè)度過難關(guān)的優(yōu)秀人才，將以上考核記錄及時反饋給員工本人和提供給機關(guān)管理人員，既可以督促員工更加努力地為企業(yè)的生存發(fā)展做貢獻，也為企業(yè)及時地發(fā)現(xiàn)人才提供了便利。

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第五篇：論人力資源戰(zhàn)略管理

國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定 人力資源管理師論文（國家職業(yè)資格二級）

論文題目：人力資源戰(zhàn)略管理

姓名：尹鵬

身份證號：***3160319

論人力資源戰(zhàn)略管理

------尹鵬

引：

人力資源戰(zhàn)略管理雛形產(chǎn)生于上世紀80年代，1981年《人力資源管理：一個戰(zhàn)略》一文中詳細分析了人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的密切關(guān)系，三年后《管理人力資本》一書的出版標志人力資源管理向企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略靠近，此書中大部分篇幅是闡述人力資源作為企業(yè)發(fā)展的核心資源之一，是如何在企業(yè)戰(zhàn)略中發(fā)揮作用，體現(xiàn)價值，從而牽動其他系列動作為企業(yè)發(fā)展的目標貢獻能量的。

一、人力資源戰(zhàn)略管理的特性

1、前瞻性：

人力資源戰(zhàn)略管理是企業(yè)或組織在建設(shè)初期最重要的工作之一，是頂屋設(shè)計的重要組成部分，其前瞻性雖然在實際操作中不能顯現(xiàn)，但是客觀目標要求人力資源配臵必須先行。一個好的企業(yè)或有前景的組織如果不能在人力資源上相對具備前瞻性，那么其他工作是絕對滯后的。從而影響企業(yè)或組織目標的實現(xiàn)導(dǎo)致失敗。

2、目標導(dǎo)向性：

人力資源戰(zhàn)略管理是基于企業(yè)或組織目標制定的，包括但不限于架構(gòu)的戰(zhàn)略設(shè)臵，人員素質(zhì)的戰(zhàn)略要求，組織提升的戰(zhàn)略安排。薪酬與福利體系的超前規(guī)劃及績效管理工具的戰(zhàn)略造用，都是由企業(yè)或組織的目標決定的，“適合性”是目標導(dǎo)向的原則，不可假大空，更不可淺易簡。

3、系統(tǒng)性：

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，沒有獨立運行的戰(zhàn)略構(gòu)想，同樣不存在獨立運行的人力資源，作為企業(yè)或組織最重要的資源之一，人力資源各模塊的工作更顯其系統(tǒng)性和不可分拆性，也正是人力資源工作系統(tǒng)的有序地開展，才能使公司各方面的建設(shè)系統(tǒng)地有序地開展，企業(yè)的發(fā)展可能不是人本位的，但企業(yè)是必須是人力資源本位的。

4、關(guān)鍵引導(dǎo)性

人力資源配臵與規(guī)劃是在相對成本控制，相對管理幅度，相關(guān)利益最大化的前提下進行戰(zhàn)略部署的，是所有工作的基礎(chǔ)性工作，正是因為所有工作都是“人”

來完成的，人員的關(guān)鍵素質(zhì)將在工作成果中體現(xiàn)的淋漓盡致，正如馬云所說：“給我一個100分的項目，不如給我一個60分的團隊”，可見人力資源戰(zhàn)略管理之一的團隊建設(shè)是企業(yè)或組織成敗的關(guān)鍵，也是導(dǎo)致最終結(jié)果的關(guān)鍵原因。

二、人力資源戰(zhàn)略管理模塊

1、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃管理

作為模塊之一的人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展過程中人力資源各項工作的開端，一個好的規(guī)劃，不僅能產(chǎn)生出科學(xué)、實際的企業(yè)組織架構(gòu)，還能使企業(yè)協(xié)調(diào)運行起來。而運行平穩(wěn)的關(guān)鍵正是組織架構(gòu)設(shè)臵合理的體現(xiàn)。

2、人力資源戰(zhàn)略招聘管理

合理的架構(gòu)在為招聘工作指明方向的同時能使負責(zé)招聘的工作人員對招聘任務(wù)有最清晰合理性的認識，在招聘工作中可以根據(jù)架構(gòu)設(shè)臵來測定各崗位人員相關(guān)素質(zhì)所必須具備的要求，進一步完善所需要的人應(yīng)具備什么樣的技能和應(yīng)為什么樣的風(fēng)格，在錄用時才能為公司所需，備公司所用。

3、人力資源戰(zhàn)略培訓(xùn)管理

沒有哪個企業(yè)所招的人員百分之百符合公司發(fā)展需求，但任何企業(yè)的“人力資源培訓(xùn)”都須以此為目標對員工進行培訓(xùn)，就算短時間內(nèi)此培訓(xùn)所針對的員工不能符合公司需求、為公司或企業(yè)發(fā)展提供動力，也不至于為公司或企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生過多的負能量。這就要求“人力資源戰(zhàn)略培訓(xùn)”必須是經(jīng)查長時間對培訓(xùn)內(nèi)容的篩選，所定的最佳培訓(xùn)資源。利用優(yōu)秀的資源針對性地進行培訓(xùn)，并對其效果動態(tài)跟蹤，才是戰(zhàn)略人力資源培訓(xùn)的重要價值。

4、人力資源戰(zhàn)略性薪酬設(shè)計與福利定制管理

企業(yè)或組織在不同程度上依賴薪酬待遇吸引和保有人力關(guān)鍵崗位資源。在此模塊中考慮戰(zhàn)略性設(shè)計，薪酬與福利設(shè)計必須相輔相成，互為補充才能實現(xiàn)其戰(zhàn)略性功能。沒有完全符合公司或企業(yè)的薪酬制度，也沒有完全符合公司或企業(yè)的福利制度，此二者只不過是在某一階段對公司或企業(yè)比較適合而已。想要從戰(zhàn)略方面考慮并實施薪酬與福利的近完美體系，必須充分考慮公司或企業(yè)總體戰(zhàn)略。以超前的意識創(chuàng)造吸引力、競爭力、同化力、感染力來實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，發(fā)揮戰(zhàn)略目標作用。如果說我們流動的人力資源是生長在某一種介質(zhì)上，那么薪酬和福利的戰(zhàn)略性規(guī)劃是對此介質(zhì)的最好塑造材料。

5、人力資源戰(zhàn)略性員工關(guān)系管理

此模塊迫近于上層建設(shè)，是企業(yè)或組織發(fā)展方向的基礎(chǔ)建設(shè)部分，因地因區(qū)而大有不同。從長遠戰(zhàn)略角度分析，只要公司條件允許，建立穩(wěn)定的員工關(guān)系，提升員工滿意度，不僅是企業(yè)中員工的需求，也是企業(yè)或組織塑造自身形象和彰顯企業(yè)價值的客觀手法，也只有這種手法最直接產(chǎn)生企業(yè)影響力。

6、人力資源戰(zhàn)略績效考核管理

績效考核發(fā)展至今已不完全是理論上或形而上學(xué)的東西，平時被籠統(tǒng)的在企業(yè)中以考核工具的形式所代替，各個指標的提取也不再約定俗成，而是充分利用考核工具對階段工作目標和戰(zhàn)略，在企業(yè)發(fā)展中的不同重要性來確定考核內(nèi)容。

沒有完不成的任務(wù)，只有不切合實際的考核，在所有激勵中更不是只有負激勵才能達到預(yù)期目的，正激勵在考核中有不可忽視的正面作用是新一代管理人員善用的考核手段。這種方式有利于企業(yè)在發(fā)展中最大限度地給員工發(fā)揮空間，實現(xiàn)戰(zhàn)略績效考核的雙贏。

還是那幾個模塊，更沒有新的工作內(nèi)容，只不過給前面或后面加上戰(zhàn)略性三個字，就產(chǎn)生了對相關(guān)工作的新要求，而此要求在以上闡述中無外乎幾個關(guān)鍵性：①前瞻性②目標導(dǎo)向性③系統(tǒng)性④關(guān)鍵引導(dǎo)性。

三、“人力資源戰(zhàn)略性管理”與一般人力或系統(tǒng)人力資源管理的異同。

在各模塊戰(zhàn)略性工作論述中已提到多了“戰(zhàn)略”兩個字需要注意的關(guān)鍵性要求，而傳統(tǒng)人力資源與戰(zhàn)略人力資源的區(qū)別除此之外，還有其因不同文化產(chǎn)生的不同效果，或不同效果導(dǎo)致的不同文化，戰(zhàn)略性人力資源是改變文化或塑造、沉淀文化的前提，傳統(tǒng)的人力資源是管理在文化方面更多的是尊循而非創(chuàng)新和變革。

當(dāng)今的企業(yè)或組織正是需要這種創(chuàng)新和變革來不斷適應(yīng)日益變化的市場和生存環(huán)境，來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標。這種變革和創(chuàng)新是戰(zhàn)略人力資源以“人”為本的具體表現(xiàn)。

四、戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略的精神

不是所有的戰(zhàn)略都必須花費昂貴的費用來維持，更不是非得燒錢來打基礎(chǔ)，相反，其戰(zhàn)略的正確性將導(dǎo)致成本的節(jié)約和資源的相對節(jié)約。人力資源的戰(zhàn)略定位更多的應(yīng)考慮自身制定的正確性、實事求是性，不索取或索取少而產(chǎn)生的良好的效果才是其存在的意義所在。

五、人力資源戰(zhàn)略的及時調(diào)整與可持續(xù)性

所有組織各和工具都是服務(wù)于企業(yè)目標的，即使企業(yè)的目標不變，作為工具或主導(dǎo)者自己都應(yīng)采取及時調(diào)整相關(guān)工作內(nèi)容和調(diào)整管理工具為原則，使之不間斷不脫節(jié)地發(fā)揮作用。

人力資源戰(zhàn)略管理的可持續(xù)性取決于頂層設(shè)計者對相關(guān)工具利用的信任度和熟識度，其中還摻雜著主要企業(yè)管理人員對人力資源各模塊工作的認可，而且關(guān)鍵的是實現(xiàn)以上各條的正面影響，就必須有專業(yè)的管理團隊，周密的管理制度和企業(yè)各部門的通力配合才能得以可持續(xù)性。

不可忽視的是此可持續(xù)性的持續(xù)性是企業(yè)或組織實現(xiàn)目標和成敗的重中之重。