第一篇：人力資源戰(zhàn)略管理的七大著力點（推薦）

隨著知識經(jīng)濟的推進及近年來

一、建設(shè)特色企業(yè)文化，以文化之道御人力資源管理之術(shù)

近年來，以風(fēng)起云涌為表象、以水土不服為夙命的人力資源管理的西洋化革命可謂是此起彼伏。我們斥巨資引進來的這些時尚的管理工具之所以難以發(fā)揮其應(yīng)有的魔力，縱然與急于求成的國人只學(xué)“外殼”、不求“精髓”的壞毛病有關(guān)，但其根本的原因還在于，我國的企業(yè)缺乏可以讓這些先進管理模式生根發(fā)芽的“文化土壤”。換句話說，西方先進的管理科學(xué)難以同中國優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化融會貫通是當(dāng)前我國企業(yè)人力資源

二、建立人力資源入股機制，加快人力資源的資本化進程

知識經(jīng)濟時代，智力資本在與

三、組建梯度人才隊伍，提升扁平化組織的運作效率

為縮減溝通時滯，全面提升組織對市場的應(yīng)變能力，絕大部分企業(yè)都采用了扁平化的組織結(jié)構(gòu)(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)。從溝通效率的角度來看，扁平化的組織結(jié)構(gòu)的確比金字塔型的組織結(jié)構(gòu)高出許多，但令我們感到失望的是，這種通過把員工安置在同一個辦公室的作法并不是打造超強競爭力團隊的靈丹妙藥，人不能盡其才、才不能盡其用、人才流失等問題依然困擾著眾多企業(yè)。探根尋源，其癥結(jié)在于我們沒有采用金字塔型的梯度人才隊伍配置，致使扁平化組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性不能得以充分顯示。

一般來說，企業(yè)內(nèi)的工作可分為三類：戰(zhàn)略決策、組織協(xié)調(diào)、技能操作。要確保企業(yè)這個有機體的良性運作，必須使這三類工作及時、緊密地協(xié)調(diào)。扁平化的組織結(jié)構(gòu)雖然為實現(xiàn)這三類工作的高效互動提供了一個平臺，但溝通及時并不能解決這三類工作本身的效率問題。要確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的準(zhǔn)確無誤，必須具備精通戰(zhàn)略規(guī)劃的“塔尖”人才；要處理好公司各項具體的事務(wù)性工作，必須有技術(shù)能力過硬、操作能力強的“塔基”人才作保障；而要實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略向具體工作的順利過渡，必須靠擅長協(xié)調(diào)管理的“塔身”人才進行精心組織。只有切實提高這三類工作本身的質(zhì)量，才能保證三者之間的扁平化溝通是真正順暢高效的。

四、樹立尊賢使能的用人理念，挖掘各類人才的最大潛能

管理思想本無先進與落后之分，只有適用與不適用的差別。要激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，最大限度地挖掘人才的潛能，就必須對人才進行合理的分類，爾后根據(jù)人才的不同特征有針對性地采取適當(dāng)?shù)墓芾矸绞脚c激勵手段。人才不僅有層次上的高低之分，而且有“務(wù)虛”與“務(wù)實”之分。在這方面，孟子“尊賢使能”的管理思想值得借鑒。孟子將形形色色的人才分為兩大類：一類是道德情操特優(yōu)、權(quán)略機變略遜的“賢者”；另一類是聲譽名望稍遜、韜略權(quán)謀老練嫻熟的“能者”。前者是“務(wù)虛主義”的思想家，后者是“務(wù)實主義”的實干家。對于企業(yè)的發(fā)展與壯大來說，這兩類人才都是不可或缺的。管理者如若不能將這兩類人才區(qū)別開來，并分別施以不同的管理策略，則他們各自的優(yōu)勢和潛能就不能得以充分展現(xiàn)，長此以往，必定會導(dǎo)致優(yōu)秀人才的流失。所以，要實現(xiàn)人盡其才、才盡其用，不僅要組建梯度人才隊伍，而且還必須樹立“尊賢使能”的用人理念。具體來說，對于“賢者”，應(yīng)發(fā)揮其“招牌”作用，讓他們以無與倫比的道德魅力感化整個團隊，激發(fā)員工的工作熱情；對待“能者”，應(yīng)委以干實事的權(quán)限，充分發(fā)揮其辦事能力強、應(yīng)變功夫深的特殊優(yōu)勢。

五、端正考評觀念，使員工由“精心做人”轉(zhuǎn)向“努力做事”

在人力資源管理中，績效考評的地位無疑是舉足輕重的，甚至可以說，績效考評的質(zhì)量制約著人力資源管理的水平。為了糾正我國傳統(tǒng)的上級對下屬的一維評價考察不全面的弊端，使績效考核更加客觀、公平、公正，近年來我國很多企業(yè)都不惜一切代價(包括編制問卷調(diào)查、收集和處理龐雜信息的貨幣成本和時間成本)引進了國外流行的多維考評方法，如360度績效考評等。但遺憾的是，我們并沒有領(lǐng)會這些先進考評手段的“精髓”，而是想當(dāng)然地認為多視角的考察一定可以彌補一維考察中信息不足的缺陷，經(jīng)過大面積的問卷調(diào)查得到的考評分數(shù)也一定與員工的實際工作表現(xiàn)基本（或完全）吻合。正是基于這種思想，考評分數(shù)變成了發(fā)放員工工資的重要（或唯一）依據(jù)。但在以制定薪酬方案為導(dǎo)向的狹隘考評觀念指導(dǎo)下，加之考評中戰(zhàn)略規(guī)劃的欠缺與我國特有的企業(yè)文化（主要是“和為貴”的儒家思想）的制約，實際上決定考評分數(shù)的主要因素是人際關(guān)系的好壞而不是工作績效的高低。毫無疑問，當(dāng)考評分數(shù)而非實際工作成績決定工資多少時，員工必然會將大把的精力由提高工作績效轉(zhuǎn)移到千方百計地撈取評價分數(shù)上來。這樣，員工為了在考評中多撈“分數(shù)”，紛紛由“努力做事”轉(zhuǎn)向“精心做人”，企業(yè)出現(xiàn)上下一團和氣、整體績效下滑的怪現(xiàn)象。而要扭轉(zhuǎn)這樣局面，單憑復(fù)制或嫁接時尚的考評方法是遠遠不夠的，必須端正考評觀念，建立以提高員工個人工作績效、疏通員工職業(yè)生涯發(fā)展道路為導(dǎo)向的考評體系，唯有如此才能促使員工從“精心做人”轉(zhuǎn)向“努力做事”，最終使企業(yè)的整體績效得以不斷提升。

六、塑造學(xué)習(xí)型企業(yè)，實現(xiàn)管理者角色的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

在科技日新月異的今天，企業(yè)唯一持久的競爭優(yōu)勢是有能力比競爭對手學(xué)得更快。所以，如何培育學(xué)習(xí)型員工、塑造學(xué)習(xí)型企業(yè)應(yīng)當(dāng)成為人力資源戰(zhàn)略管理的一個重要方面。作為企業(yè)制度創(chuàng)新主要推動者和組織者的人力資源管理者，應(yīng)當(dāng)以身作則，努力實現(xiàn)角色的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，由行政權(quán)力型轉(zhuǎn)向服務(wù)支持型，爭做學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)，以實際行動為員工做出表率，重塑企業(yè)的學(xué)習(xí)文化，培養(yǎng)組織的學(xué)習(xí)習(xí)慣，營造全員學(xué)習(xí)的氛圍。進一步來說，人力資源管理者要想勝任自己的工作，帶領(lǐng)知識型員工攻克企業(yè)發(fā)展面臨的各類難題，必須將最大限度地開發(fā)人力資源的價值作為其工作的核心，并緊緊圍繞這個中心，積極扮演好企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的設(shè)計師、企業(yè)變革與創(chuàng)新的推動者、知識型人才的激勵開發(fā)商、員工職業(yè)生涯的指導(dǎo)師和利益代言人等多重角色。另外，人力資源管理者還應(yīng)積極倡導(dǎo)與

七、締結(jié)心里契約，由“以薪換心”轉(zhuǎn)向“以心換心”

高額薪金作為對知識型員工付出的高質(zhì)量勞動的一種回報方式是合情合理的，但如果企業(yè)據(jù)此就認定員工的忠誠度與企業(yè)所支付的工資水平成正比的話，那就大錯特錯了。根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，工資屬于保健因素，而非激勵因素。低工資會引起員工的不滿，但高額薪金對激發(fā)員工的創(chuàng)造激情來說也沒有多大的正面激勵作用，幻想“以薪換心”更是幼稚可笑。要知道，人才忠誠之心僅僅隸屬于自己終生所追求的事業(yè)而非金錢或某個具體的公司。企業(yè)要想留住人才之心，必須肯在知識型員工的職業(yè)生涯規(guī)劃上下苦功夫，以實現(xiàn)企業(yè)贏利與人才發(fā)展的“雙贏”為目的，設(shè)身處地地為人才的個人發(fā)展著想，不遺余力地為人才的自我實現(xiàn)搭建更加寬闊的舞臺。具體來說，就是要與員工締結(jié)心里契約，加強與員工的雙向溝通，廢棄“暴力權(quán)威型”的管理方式，堅持“以情促管”，盡力克服企業(yè)制度管人“手腳”不管人“心”的缺陷，幫助知識型員工疏通人際關(guān)系，開辟宣泄個人情感的通道，以寬廣而溫暖的胸懷包容知識型員工的失敗和不足，唯此方能真正實現(xiàn)“以心換心”。

第二篇：民營企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理探討

民營企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理探討

摘 要： 隨著全球化經(jīng)濟時代的來臨，民營企業(yè)面臨的競爭日益激烈，其長期健康持續(xù)發(fā)展受到嚴重威脅，而影響民營企業(yè)發(fā)展最重要的因素是人才的培養(yǎng)。論文通過對民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀進行分析，從建構(gòu)民營企業(yè)核心能力的角度出發(fā)，提出民營企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃，希望為民營企業(yè)的發(fā)展提供一定的理論指導(dǎo)。

關(guān)鍵詞： 民營企業(yè)； 核心能力； 人力資源戰(zhàn)略管理

一、引 言

民營企業(yè)作為我國市場經(jīng)濟的重要補充，對現(xiàn)代經(jīng)濟的影響日益增強。我國經(jīng)濟增長和充分就業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)均離不開我國民營企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。但是目前我國民營企業(yè)的發(fā)展卻仍然存在著管理水平不高、體制不健全、技術(shù)創(chuàng)新水平偏低等諸多阻礙企業(yè)長期發(fā)展的問題，這些問題歸根結(jié)底是由民營企業(yè)人才的嚴重匱乏，人力資源管理水平低下造成的。

企業(yè)的核心能力是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的能量之源，而核心能力的構(gòu)建、維持和提高都離不開企業(yè)的知識和文化載體—員工，筆者依托企業(yè)核心能力理論，為民營企業(yè)建立人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，從而能為民營企業(yè)在市場上獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢提供一定的理論參考。

二、企業(yè)核心能力內(nèi)涵的界定目前關(guān)于企業(yè)核心能力的內(nèi)涵界定，理論界還沒有統(tǒng)一的定論。國外比較具有代表性的理論觀點主要有以下幾種觀點和 Hamel 是較早提出核心能力含義和內(nèi)涵的學(xué)者，他們認為企業(yè)的核心能力是不同技能與技術(shù)的整合，但是并沒有對各種能力進行分解，比較籠統(tǒng)。

等學(xué)者在前面學(xué)者的基礎(chǔ)上將核心能力的內(nèi)涵界定為各種資產(chǎn)與技能的協(xié)調(diào)配置，并對資產(chǎn)和技能進行了細分，大致分為卓越資產(chǎn)、認知能力、程序與常規(guī)、組織結(jié)構(gòu)、行為與文化等。

等學(xué)者認為核心能力的構(gòu)建不僅來自于企業(yè)內(nèi)部各種能力的組合，他通過將核心能力分解為用戶洞察力、產(chǎn)品技術(shù)能力、制造工藝能力、組織能力等將核心能力的影響因素通過產(chǎn)品這個平臺與企業(yè)外部的利益相關(guān)者聯(lián)系起來。

雖然各位學(xué)者的研究角度不同，但不難看出，各位學(xué)者都認為核心能力的構(gòu)建不是來源于企業(yè)某一部分技術(shù)和能力，而是來自多方面能力的動態(tài)組合和協(xié)調(diào)。國內(nèi)王毅、陳勁、許慶瑞等學(xué)者在對核心能力主要理論歸納和總結(jié)后，提出了核心能力的能力層次系統(tǒng)概念。把核心能力分為經(jīng)營環(huán)境、企業(yè)、學(xué)科、技術(shù)、產(chǎn)品、產(chǎn)品核心子系統(tǒng)等六個層次。經(jīng)營環(huán)境層次能力可以簡稱環(huán)境能力，就是對環(huán)境的認知與反應(yīng)能力，積極利用政府、供應(yīng)商、用戶、競爭對手、替代品生產(chǎn)商、大學(xué)、研究所，與它們進行有效合作，營造良好的企業(yè)生態(tài)環(huán)境的能力。企業(yè)層次的能力包括戰(zhàn)略管理能力、管理意識、核心人才管理能力、企業(yè)研究開發(fā)能力、制造能力、營銷能力、創(chuàng)新資金投入能力等。學(xué)科層次的能力就是在各相關(guān)學(xué)科方面的能力以及整合這些學(xué)科的能力。技術(shù)層次的能力就是在各相關(guān)技術(shù)方面的能力以及整合這些技術(shù)流與相關(guān)技能的能力。產(chǎn)品層次的能力就是關(guān)于各產(chǎn)品子系統(tǒng)和產(chǎn)品整體構(gòu)架的知識，以及把相關(guān)學(xué)科、技術(shù)、技能融合到產(chǎn)品與產(chǎn)品子系統(tǒng)之中的能力。產(chǎn)品子系統(tǒng)層次的能力就是關(guān)于各產(chǎn)品元件和產(chǎn)品子系統(tǒng)整體構(gòu)架的知識，以及把相關(guān)學(xué)科、技術(shù)、技能融合到產(chǎn)品元件與產(chǎn)品子系統(tǒng)之中的能力。

核心能力層次系統(tǒng)模型較為全面的反映了企業(yè)核心能力組成部分。企業(yè)核心

能力的六個層次系統(tǒng)，每一個層次系統(tǒng)的具體實施都需要知識的載體—人才發(fā)揮巨大作用。沒有人才，沒有對人才制訂出具體的戰(zhàn)略規(guī)劃，整個核心能力的構(gòu)建就無從談起。所以，依托核心能力理論構(gòu)建人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是民營企業(yè)在市場競爭中取得一席之地，獲取競爭優(yōu)勢的重要途徑。

三、民營企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀民營企業(yè)多是一人創(chuàng)辦起來的，到最后往往演變成整個家族的企業(yè)，從高層到低層各個層次上的管理者和非管理者都有一定程度上的血緣和地緣關(guān)系。這種人力資源模式在某種程度上可以在企業(yè)成立初期承擔(dān)共患難的角色，促進企業(yè)的發(fā)展，但是隨著民營企業(yè)的發(fā)展壯大，這種人力資源組成和管理模式的弊端就不斷凸現(xiàn)隼礎(chǔ)Ｄ殼捌淙肆ψ試垂芾砟Ｊ降奈侍庵饕性諞韻錄父齜矯嫫笠導(dǎo)胰狽θ肆ψ試垂芾硪饈?。这詮恼嗰营俭覍?dǎo)倚「患窗駁男睦硐窒蟆Ｕ饈歉燦謚泄澄幕械納畈憒蔚募壑倒郟貝匆嫡咦ㄗ⒂諮矍暗睦笫保銜厥油蹲嗜肆ψ試垂芾砭褪竊黽悠笠檔某殺荊笠狄簿兔揮諧ぴ斗⒄溝拿蝸牒投

人力資源制度不科學(xué)、缺乏有效的監(jiān)督機制。民營企業(yè)的人力資源組成呈現(xiàn)出這樣一種特點，越往高層，管理者之間的血緣關(guān)系越近，越往低層，這種血緣關(guān)系越淡。從而造成企業(yè)的規(guī)范制度對企業(yè)高層沒有約束作用，而對基層員工才存在明顯的約束作用。

人力資源管理只流于表面。許多民營企業(yè)家也明白企業(yè)的長期發(fā)展需要補充新鮮血液，需要具備管理專業(yè)知識的高級人才。在人才招聘的過程中，也開始重視學(xué)歷和能力等因素。但是一旦這些人才被招聘到企業(yè)當(dāng)中，卻得不到應(yīng)該得到的重視，反而處處受到企業(yè)家族管理人員的壓制，從而造成企業(yè)人才的不斷流失。據(jù)資料顯示，民營企業(yè)中高層次管理和科研技術(shù)人才的工齡平均為 2 ～3 年，最短的只有 2 個月。

人力資源管理水平的提升并不是一朝一夕的事情，民營企業(yè)如果真的想把企業(yè)做大做強，就必須及早儲備和培養(yǎng)人才，制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。

四、構(gòu)建民營企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃層次系統(tǒng)圖 1 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃民營企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施離不開高校這個人才平臺，基于企業(yè)的核心能力理論，筆者把人力資源組成劃分為公關(guān)人才、營銷人才、工商管理人才、技術(shù)人才、財務(wù)管理人才（見圖 1）。各類型人才在企業(yè)中發(fā)揮作用的部分和權(quán)重均有所不同。公關(guān)人才對企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境有著敏銳的洞察力和觀察力。能夠清晰地描述出企業(yè)在整個社會環(huán)境中所處有利和不利環(huán)境。這是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境能力層次的要求。能夠在政府政策、顧客、競爭者、供應(yīng)商策略變化中分辨出對企業(yè)整體運行有利的因素，并能對不利因素進行合理規(guī)避。公關(guān)人才對人才整體分析和解決問題的能力提出較高的要求。

營銷人才能在一系列營銷計劃中不斷洞悉市場需求的變化，塑造產(chǎn)品的品牌，并為企業(yè)產(chǎn)品和營銷方式的創(chuàng)新不懈努力。這既是核心能力層次系統(tǒng)中企業(yè)層次的要求，也是把知識不斷內(nèi)化為產(chǎn)品價值的要求。

工商管理人才是所有人才中最重要的人才，也是現(xiàn)代企業(yè)中所需的高級人才。他具備最廣泛的知識基礎(chǔ)。對企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境、產(chǎn)品品牌的塑造、文化的提升以及技術(shù)和管理方式的創(chuàng)新都能貢獻一份自己的力量，他具有不斷學(xué)習(xí)和汲取新知識的欲望，并且能夠不斷的把自己所學(xué)到的知識內(nèi)化為企業(yè)價值。工商管理人才是企業(yè)核心能力系統(tǒng)所需知識載體的集中體現(xiàn)。

技術(shù)人才和財務(wù)管理人才是分管產(chǎn)品技術(shù)和企業(yè)財務(wù)狀況兩大區(qū)域的人才，他們是核心能力層次系統(tǒng)中技術(shù)層次能力的體現(xiàn)。

上述幾類人才其素質(zhì)優(yōu)勢都各有側(cè)重，但是企業(yè)的競爭優(yōu)勢需要不斷的完善和補充新的知識和技術(shù)，也就是企業(yè)內(nèi)部和從外界吸收的各種知識需要不斷流動，這也就需要企業(yè)各類人才進行不斷的溝通和交流。從而實現(xiàn)企業(yè)知識的不斷更新整合和創(chuàng)新能力的提高。

在民營企業(yè)的人力資源儲備系統(tǒng)不斷完備的同時，企業(yè)還需要制定相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略管理規(guī)劃，具體步驟如下民營企業(yè)依據(jù)企業(yè)自身的特點，并對現(xiàn)有企業(yè)人力資源管理狀況進行分析和整理，依托建立企業(yè)核心能力的理論根據(jù)，總結(jié)企業(yè)長期發(fā)展過程中所欠缺的企業(yè)人才。

與民營企業(yè)所在地或者所在地附近的高校建立長期合作關(guān)系，并對人才資源的需求狀況和培養(yǎng)狀況進行雙向交流。與此同時，與高校專業(yè)學(xué)生進行面對面交流，建立民營企業(yè)的品牌，并為學(xué)生的學(xué)習(xí)指明方向。

民營企業(yè)現(xiàn)有企業(yè)員工整體素質(zhì)的提高，包括企業(yè)家自身的科學(xué)文化素質(zhì)。從基層到高層對管理者進行分類，對于無法勝任的管理者降級，對于具有潛力的管理者給予去高校進一步培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的機會，使之真正成長為企業(yè)的高級人才。對各個層次的管理者進行職業(yè)生涯規(guī)劃，而各個層次的管理者進一步對本部門的員工做職業(yè)生涯規(guī)劃。

改革現(xiàn)有的人力資源管理制度，努力打破現(xiàn)有血緣關(guān)系所形成的公私不分格局。建立有效地監(jiān)督管理機制，完善績效考核制度。一是為每位員工建立日?？冃Э己擞涗洐n案。根據(jù)不同的工作性質(zhì)確定不同的工作定額，每月或每季度定期考核，根據(jù)其工作任務(wù)的完成情況、出勤情況、工作態(tài)度、工作業(yè)績等綜合評定后給出相應(yīng)的評定等級，作為其定崗、晉升、獎懲的依據(jù)。二是建立特殊事項記錄檔案。記錄那些在企業(yè)出現(xiàn)危機的關(guān)鍵時刻，能夠做出準(zhǔn)確判斷，積極進言獻

策幫助企業(yè)度過難關(guān)的優(yōu)秀人才，將以上考核記錄及時反饋給員工本人和提供給機關(guān)管理人員，既可以督促員工更加努力地為企業(yè)的生存發(fā)展做貢獻，也為企業(yè)及時地發(fā)現(xiàn)人才提供了便利。

參考文獻［1］陳 勁，王 毅。國外核心能力研究評述［J］?？蒲泄芾?，2008，20，（5）:13 －18.［2］王 毅，陳 勁。企業(yè)核心能力： 理論溯源與邏輯結(jié)構(gòu)剖析［J］。管理科學(xué)學(xué)報，2000，3，（3）:25 －30.［3］劉鳳姣。我國民營企業(yè)文化建設(shè)的現(xiàn)狀分析［J］。益陽職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報，2006，（3）:78 －82.［4］鄭 奎。淺析民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及對策［J］。

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第三篇：論人力資源戰(zhàn)略管理

國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定 人力資源管理師論文（國家職業(yè)資格二級）

論文題目：人力資源戰(zhàn)略管理

姓名：尹鵬

身份證號：***3160319

論人力資源戰(zhàn)略管理

------尹鵬

引：

人力資源戰(zhàn)略管理雛形產(chǎn)生于上世紀80年代，1981年《人力資源管理：一個戰(zhàn)略》一文中詳細分析了人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的密切關(guān)系，三年后《管理人力資本》一書的出版標(biāo)志人力資源管理向企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略靠近，此書中大部分篇幅是闡述人力資源作為企業(yè)發(fā)展的核心資源之一，是如何在企業(yè)戰(zhàn)略中發(fā)揮作用，體現(xiàn)價值，從而牽動其他系列動作為企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)貢獻能量的。

一、人力資源戰(zhàn)略管理的特性

1、前瞻性：

人力資源戰(zhàn)略管理是企業(yè)或組織在建設(shè)初期最重要的工作之一，是頂屋設(shè)計的重要組成部分，其前瞻性雖然在實際操作中不能顯現(xiàn)，但是客觀目標(biāo)要求人力資源配臵必須先行。一個好的企業(yè)或有前景的組織如果不能在人力資源上相對具備前瞻性，那么其他工作是絕對滯后的。從而影響企業(yè)或組織目標(biāo)的實現(xiàn)導(dǎo)致失敗。

2、目標(biāo)導(dǎo)向性：

人力資源戰(zhàn)略管理是基于企業(yè)或組織目標(biāo)制定的，包括但不限于架構(gòu)的戰(zhàn)略設(shè)臵，人員素質(zhì)的戰(zhàn)略要求，組織提升的戰(zhàn)略安排。薪酬與福利體系的超前規(guī)劃及績效管理工具的戰(zhàn)略造用，都是由企業(yè)或組織的目標(biāo)決定的，“適合性”是目標(biāo)導(dǎo)向的原則，不可假大空，更不可淺易簡。

3、系統(tǒng)性：

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，沒有獨立運行的戰(zhàn)略構(gòu)想，同樣不存在獨立運行的人力資源，作為企業(yè)或組織最重要的資源之一，人力資源各模塊的工作更顯其系統(tǒng)性和不可分拆性，也正是人力資源工作系統(tǒng)的有序地開展，才能使公司各方面的建設(shè)系統(tǒng)地有序地開展，企業(yè)的發(fā)展可能不是人本位的，但企業(yè)是必須是人力資源本位的。

4、關(guān)鍵引導(dǎo)性

人力資源配臵與規(guī)劃是在相對成本控制，相對管理幅度，相關(guān)利益最大化的前提下進行戰(zhàn)略部署的，是所有工作的基礎(chǔ)性工作，正是因為所有工作都是“人”

來完成的，人員的關(guān)鍵素質(zhì)將在工作成果中體現(xiàn)的淋漓盡致，正如馬云所說：“給我一個100分的項目，不如給我一個60分的團隊”，可見人力資源戰(zhàn)略管理之一的團隊建設(shè)是企業(yè)或組織成敗的關(guān)鍵，也是導(dǎo)致最終結(jié)果的關(guān)鍵原因。

二、人力資源戰(zhàn)略管理模塊

1、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃管理

作為模塊之一的人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展過程中人力資源各項工作的開端，一個好的規(guī)劃，不僅能產(chǎn)生出科學(xué)、實際的企業(yè)組織架構(gòu)，還能使企業(yè)協(xié)調(diào)運行起來。而運行平穩(wěn)的關(guān)鍵正是組織架構(gòu)設(shè)臵合理的體現(xiàn)。

2、人力資源戰(zhàn)略招聘管理

合理的架構(gòu)在為招聘工作指明方向的同時能使負責(zé)招聘的工作人員對招聘任務(wù)有最清晰合理性的認識，在招聘工作中可以根據(jù)架構(gòu)設(shè)臵來測定各崗位人員相關(guān)素質(zhì)所必須具備的要求，進一步完善所需要的人應(yīng)具備什么樣的技能和應(yīng)為什么樣的風(fēng)格，在錄用時才能為公司所需，備公司所用。

3、人力資源戰(zhàn)略培訓(xùn)管理

沒有哪個企業(yè)所招的人員百分之百符合公司發(fā)展需求，但任何企業(yè)的“人力資源培訓(xùn)”都須以此為目標(biāo)對員工進行培訓(xùn)，就算短時間內(nèi)此培訓(xùn)所針對的員工不能符合公司需求、為公司或企業(yè)發(fā)展提供動力，也不至于為公司或企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生過多的負能量。這就要求“人力資源戰(zhàn)略培訓(xùn)”必須是經(jīng)查長時間對培訓(xùn)內(nèi)容的篩選，所定的最佳培訓(xùn)資源。利用優(yōu)秀的資源針對性地進行培訓(xùn)，并對其效果動態(tài)跟蹤，才是戰(zhàn)略人力資源培訓(xùn)的重要價值。

4、人力資源戰(zhàn)略性薪酬設(shè)計與福利定制管理

企業(yè)或組織在不同程度上依賴薪酬待遇吸引和保有人力關(guān)鍵崗位資源。在此模塊中考慮戰(zhàn)略性設(shè)計，薪酬與福利設(shè)計必須相輔相成，互為補充才能實現(xiàn)其戰(zhàn)略性功能。沒有完全符合公司或企業(yè)的薪酬制度，也沒有完全符合公司或企業(yè)的福利制度，此二者只不過是在某一階段對公司或企業(yè)比較適合而已。想要從戰(zhàn)略方面考慮并實施薪酬與福利的近完美體系，必須充分考慮公司或企業(yè)總體戰(zhàn)略。以超前的意識創(chuàng)造吸引力、競爭力、同化力、感染力來實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，發(fā)揮戰(zhàn)略目標(biāo)作用。如果說我們流動的人力資源是生長在某一種介質(zhì)上，那么薪酬和福利的戰(zhàn)略性規(guī)劃是對此介質(zhì)的最好塑造材料。

5、人力資源戰(zhàn)略性員工關(guān)系管理

此模塊迫近于上層建設(shè)，是企業(yè)或組織發(fā)展方向的基礎(chǔ)建設(shè)部分，因地因區(qū)而大有不同。從長遠戰(zhàn)略角度分析，只要公司條件允許，建立穩(wěn)定的員工關(guān)系，提升員工滿意度，不僅是企業(yè)中員工的需求，也是企業(yè)或組織塑造自身形象和彰顯企業(yè)價值的客觀手法，也只有這種手法最直接產(chǎn)生企業(yè)影響力。

6、人力資源戰(zhàn)略績效考核管理

績效考核發(fā)展至今已不完全是理論上或形而上學(xué)的東西，平時被籠統(tǒng)的在企業(yè)中以考核工具的形式所代替，各個指標(biāo)的提取也不再約定俗成，而是充分利用考核工具對階段工作目標(biāo)和戰(zhàn)略，在企業(yè)發(fā)展中的不同重要性來確定考核內(nèi)容。

沒有完不成的任務(wù)，只有不切合實際的考核，在所有激勵中更不是只有負激勵才能達到預(yù)期目的，正激勵在考核中有不可忽視的正面作用是新一代管理人員善用的考核手段。這種方式有利于企業(yè)在發(fā)展中最大限度地給員工發(fā)揮空間，實現(xiàn)戰(zhàn)略績效考核的雙贏。

還是那幾個模塊，更沒有新的工作內(nèi)容，只不過給前面或后面加上戰(zhàn)略性三個字，就產(chǎn)生了對相關(guān)工作的新要求，而此要求在以上闡述中無外乎幾個關(guān)鍵性：①前瞻性②目標(biāo)導(dǎo)向性③系統(tǒng)性④關(guān)鍵引導(dǎo)性。

三、“人力資源戰(zhàn)略性管理”與一般人力或系統(tǒng)人力資源管理的異同。

在各模塊戰(zhàn)略性工作論述中已提到多了“戰(zhàn)略”兩個字需要注意的關(guān)鍵性要求，而傳統(tǒng)人力資源與戰(zhàn)略人力資源的區(qū)別除此之外，還有其因不同文化產(chǎn)生的不同效果，或不同效果導(dǎo)致的不同文化，戰(zhàn)略性人力資源是改變文化或塑造、沉淀文化的前提，傳統(tǒng)的人力資源是管理在文化方面更多的是尊循而非創(chuàng)新和變革。

當(dāng)今的企業(yè)或組織正是需要這種創(chuàng)新和變革來不斷適應(yīng)日益變化的市場和生存環(huán)境，來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)。這種變革和創(chuàng)新是戰(zhàn)略人力資源以“人”為本的具體表現(xiàn)。

四、戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略的精神

不是所有的戰(zhàn)略都必須花費昂貴的費用來維持，更不是非得燒錢來打基礎(chǔ)，相反，其戰(zhàn)略的正確性將導(dǎo)致成本的節(jié)約和資源的相對節(jié)約。人力資源的戰(zhàn)略定位更多的應(yīng)考慮自身制定的正確性、實事求是性，不索取或索取少而產(chǎn)生的良好的效果才是其存在的意義所在。

五、人力資源戰(zhàn)略的及時調(diào)整與可持續(xù)性

所有組織各和工具都是服務(wù)于企業(yè)目標(biāo)的，即使企業(yè)的目標(biāo)不變，作為工具或主導(dǎo)者自己都應(yīng)采取及時調(diào)整相關(guān)工作內(nèi)容和調(diào)整管理工具為原則，使之不間斷不脫節(jié)地發(fā)揮作用。

人力資源戰(zhàn)略管理的可持續(xù)性取決于頂層設(shè)計者對相關(guān)工具利用的信任度和熟識度，其中還摻雜著主要企業(yè)管理人員對人力資源各模塊工作的認可，而且關(guān)鍵的是實現(xiàn)以上各條的正面影響，就必須有專業(yè)的管理團隊，周密的管理制度和企業(yè)各部門的通力配合才能得以可持續(xù)性。

不可忽視的是此可持續(xù)性的持續(xù)性是企業(yè)或組織實現(xiàn)目標(biāo)和成敗的重中之重。

第四篇：人力資源戰(zhàn)略

人力資源戰(zhàn)略就是指企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境分析，在制定企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的人力資源管理目標(biāo)，并通過各種人力資源管理職能活動來實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和人力資源管理目標(biāo)的過程。

人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的核心，是企業(yè)人力資源部門工作的指導(dǎo)方針。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為了提升競爭優(yōu)勢而制定的長遠目標(biāo)，以及與目標(biāo)相適應(yīng)的行為計劃。只有當(dāng)人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配時，才能充分發(fā)揮人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的重要作用，提高企業(yè)的組織績效，提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

他們將戰(zhàn)略人力資源管理分成幾個不同的部分：人力資源管理哲學(xué)、政策、項目、實踐和過程，認為每個部分都是一種“戰(zhàn)略性的人力資源管理活動”，同時又是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。沃爾里奇則提出人力資源管理“戰(zhàn)略性角色”的概念，認為當(dāng)代人力資源管理已經(jīng)從傳統(tǒng)的“成本中心”變成企業(yè)的“利潤中心”。在這種轉(zhuǎn)變過程中，人力資源管理的角色也處于不斷的轉(zhuǎn)型中，正經(jīng)歷由傳統(tǒng)的“職能事務(wù)性”向“職能戰(zhàn)略性”的轉(zhuǎn)變。

人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)的戰(zhàn)略需要有系統(tǒng)地聯(lián)系，表現(xiàn)在以下幾點：

企業(yè)的戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的相互依存的：第一，企業(yè)戰(zhàn)略是制定人力資源戰(zhàn)略的前提和基礎(chǔ)。第二，人力資源戰(zhàn)略為企業(yè)戰(zhàn)略的制定提供必要的信息。人力資源戰(zhàn)略在為企業(yè)決策提供內(nèi)部信息方面，主要提供人力資源的供需狀況、素質(zhì)、工作績效與改進、培訓(xùn)與開發(fā)的效果等相關(guān)的人力資源信息。而在為企業(yè)決策提供外部信息方面，主要提供勞動力供給狀況、競爭對手所采用的激勵方式或薪酬體系以及關(guān)于勞動關(guān)系管理的法律法規(guī)等相關(guān)信息。第三，人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的有效保障。如：面對日益激烈的競爭市場，培訓(xùn)企業(yè)所需的人才；在企業(yè)的兼并重組等企業(yè)變革中，保留核心員工；在企業(yè)中創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和工作氛圍，培養(yǎng)員工的團隊合作精神，促進員工的個人發(fā)展和自我實現(xiàn)等。

企業(yè)人力資源戰(zhàn)略應(yīng)該與企業(yè)戰(zhàn)略的相互匹配：第一，將人力資源與商業(yè)需求策略聯(lián)系起來。邁克爾·波特在其《競爭戰(zhàn)略》一書中指出，一個企業(yè)在市場競爭中生存發(fā)展的關(guān)鍵在于其產(chǎn)品和服務(wù)的“獨特性”和“顧客價值”，二者缺一不可。企業(yè)為了在市場競爭中取得競爭優(yōu)勢，必須根據(jù)企業(yè)自身的實際狀況采取不同的經(jīng)營戰(zhàn)略，并采用與之相配合的人力資源戰(zhàn)略。第二，企業(yè)人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的匹配。在現(xiàn)實管理過程中，企業(yè)戰(zhàn)略是動態(tài)發(fā)展的，它會隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化、企業(yè)目標(biāo)的改變而不斷發(fā)展變化。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略對人力資源管理中的人員招聘、績效考核、薪酬管理等方面有著重要的影響作用，因此，人力資源戰(zhàn)略應(yīng)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相配合，針對不同的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，采取不同的人力資源戰(zhàn)略，只有這樣，才能實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。

第五篇：人力資源戰(zhàn)略

1.2.1 人力資源戰(zhàn)略的定義及分類

美國人力資源管理學(xué)者舒勒和沃克認為，人力資源戰(zhàn)略是程序和活動的集合，它通過人力資源部門和直線管理部門的努力來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并以此來提高企業(yè)目前和未來的績效及維持企業(yè)競爭優(yōu)勢。人力資源戰(zhàn)略包括三個層次。戰(zhàn)略層次:著眼點是企業(yè)的整體效益和長遠利益，它重視企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境分析，充分考慮員工的愿望，在企業(yè)運營中處于決策地位。該層次活動在企業(yè)管理中處于高層，其相關(guān)活動包括:指定人力資源戰(zhàn)略的目標(biāo)和總體規(guī)劃。戰(zhàn)術(shù)層次:重點從決策層轉(zhuǎn)移到具體政策的指定上，在這一層次，人力資源戰(zhàn)略的目標(biāo)和總體規(guī)劃將細化為一系列實施措施，如設(shè)計招聘程序、績效考核計劃等，其中任何一項措施都應(yīng)遵循戰(zhàn)略層次制定的綱要和方向。操作層次:這一層次人力資源管理人員直接與產(chǎn)品生產(chǎn)者或提供具體服務(wù)的基層人員接觸，實施管理層次的具體的內(nèi)容。同時，應(yīng)對人力資源戰(zhàn)略的實施過程進行控制、監(jiān)督、分析、評價，并找出不足的方面給予適當(dāng)調(diào)整，以確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

根據(jù)美國康乃爾大學(xué)的研究，人力資源戰(zhàn)略可分為三種：誘引戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和參與戰(zhàn)略。

（1）誘引戰(zhàn)略

這種戰(zhàn)略主要通過豐厚的薪酬去引誘和培養(yǎng)人才，從而形成一支穩(wěn)定的高素質(zhì)的員工隊伍。常用的薪酬制度包括利潤分享計劃、獎勵政策、績效獎酬、附加福利等。由于薪酬較高，人工成本勢必增加。為了控制人工成本，企業(yè)在實行高薪酬的誘引戰(zhàn)略時，往往要嚴格控制員工數(shù)量，所吸引的也通常是技能高度專業(yè)化的員工，招聘和培訓(xùn)的費用相對較低，管理上則采取以單純利益交換為基礎(chǔ)的嚴密的科學(xué)管理模式。

（2）投資戰(zhàn)略

這種戰(zhàn)略主要是通過聘用數(shù)量較多的員工，形成一個備用人才庫，以提高企業(yè)的靈活性，并儲備多種專業(yè)技能人才。這種戰(zhàn)略注重員工的開發(fā)和培訓(xùn)，注意培育良好的勞動關(guān)系。在這方面，管理人員擔(dān)負了較重的責(zé)任，確保員工得到所需的資源、培訓(xùn)和支持。采取投資戰(zhàn)略的企業(yè)目的是要與員工建立長期的工作關(guān)系，故企業(yè)十分重視員工，視員工為投資對象，使員工感到有較高的工作保障。

（3）參與戰(zhàn)略

這種戰(zhàn)略謀求員工有較大的決策參與機會和權(quán)力，使員工在工作中友自主權(quán)，管理人員更像教練一樣為員工提供必要的咨詢和幫助。采取這種戰(zhàn)略的戰(zhàn)略的企業(yè)很注重團隊建設(shè)、自我管理和授權(quán)管理。企業(yè)在對員工的培訓(xùn)上也比較重視員工的溝通技巧、解決問題的方法、團隊工作等。

史戴斯和頓菲認為人力資源戰(zhàn)略可能因企業(yè)變革的程度不同而采取四種戰(zhàn)略: 家長式戰(zhàn)略、發(fā)展式戰(zhàn)略、任務(wù)式戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略(表1-1)。

（1）家長式人力資源戰(zhàn)略

這種人力資源主要運用于避免變革，尋求穩(wěn)定的企業(yè)，主要特點:集中控制人事的管理、強調(diào)秩序和一致性、硬性的內(nèi)部任免制度、重視操作與監(jiān)督、人力資源管理的基礎(chǔ)是獎懲和協(xié)議、注重規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)和方法。

（2）發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略

當(dāng)企業(yè)處于一個不斷變化和發(fā)展的經(jīng)營環(huán)境時，為適應(yīng)環(huán)境的變化和發(fā)展，企業(yè)采用漸進式的變革和發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略，其主要特點:注重發(fā)展個人和團隊、盡量從內(nèi)部招募、大規(guī)模的發(fā)展和培訓(xùn)計劃、運用“內(nèi)在激勵”多于“外在激勵”、優(yōu)先考慮企業(yè)的總體發(fā)展、強調(diào)企業(yè)的整體文化、重視績效管理。

（3）任務(wù)式人力資源戰(zhàn)略

這種企業(yè)面對的是局部變革，戰(zhàn)略的制定是采取自上而下的指令方式。這種單位在戰(zhàn)略推行上有較大的自主權(quán)，但要對本單位的效益負責(zé)，采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)依賴于有效的管理制度，主要特點:非常注意業(yè)績和績效管理、強調(diào)人力資源規(guī)劃、工作再計劃和工作常規(guī)檢查、注意物質(zhì)獎勵、同時進行企業(yè)內(nèi)部和外部的招聘、開展正規(guī)的技能培訓(xùn)、有正規(guī)程序處理勞動關(guān)系和問題、重視戰(zhàn)略事業(yè)單位的組織文化。

（4）轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略

當(dāng)企業(yè)已完全不能再適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境而陷入危機時，全面變革急不可待，企業(yè)在這種緊急情況下沒有時間讓員工較大范圍地參與決策，徹底的變革有可能觸及相當(dāng)一部分員工的利益而不可能得到員工的普遍支持，企業(yè)只能采取強制高壓式的管理方法，包括企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和人事的重大改變，創(chuàng)立新的結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)和文化。主要特點:企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行重大變革、職務(wù)進行全面調(diào)整、進行裁員、調(diào)整員工隊伍的結(jié)構(gòu)、縮減開支、從外招聘骨干人員、對內(nèi)部人員進行團隊訓(xùn)練，建立新的“理念”和“文化”、建立適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的新的人力資源系統(tǒng)和機制。

（1）企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略

“戰(zhàn)略”一詞與企業(yè)經(jīng)營聯(lián)系在一起并得到廣泛應(yīng)用的時間并不長，“戰(zhàn)略”一詞來源于希臘字“strategy”，其含義是“將軍指揮軍隊的藝術(shù)”。美國著名戰(zhàn)略管理學(xué)家喬爾·羅斯(Joel Ross)和邁克爾·卡米(Michael kami)說:“沒有戰(zhàn)略企業(yè)就像一艘沒有舵的船一樣只會在原地轉(zhuǎn)圈，又像個流浪漢一樣無家可歸”。企業(yè)戰(zhàn)略一詞得到廣泛應(yīng)用是自1965年美國經(jīng)濟學(xué)家安索夫(H.L Ansoff)著《企業(yè)戰(zhàn)略論》一書問世后，企業(yè)經(jīng)營學(xué)中才開始用“企業(yè)戰(zhàn)略”一詞，而且從那時起，“戰(zhàn)略”一詞還廣泛應(yīng)用于社會、經(jīng)濟、文化、教育和科技等領(lǐng)域。

企業(yè)戰(zhàn)略按企業(yè)經(jīng)營管理活動可以分為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略、銷售戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略等。人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)職能部門戰(zhàn)略之一，是為了保證企業(yè)總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)在人力資源方面采用的戰(zhàn)略。它確定了一個企業(yè)為了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)將如何進行人員管理，是為管理變化而制定的一種方向性的行動計劃。它提供了一種通過人力資源管理獲得和保持競爭優(yōu)勢的企業(yè)行動思路，即在變化的環(huán)境中將重點放在對人的管理上。同時，人力資源戰(zhàn)略為管理人員就重點次序、活動、時間以及資源分配等開展討論并達成一致提供了依據(jù)，有助于確定、調(diào)動和指引所有的人力資源活動都圍繞企業(yè)具有最直接影響的問題展開。

人力資源戰(zhàn)略就是說明與人有關(guān)的企業(yè)問題的方向性規(guī)劃，它們是由管理人員以與其他戰(zhàn)略相同的方式指定和推行的職能管理戰(zhàn)略。同企業(yè)其他戰(zhàn)略一樣人力資源戰(zhàn)略也包括四個階段，即人力資源環(huán)境分析、人力資源戰(zhàn)略制定、人力資源戰(zhàn)略實施和人力資源戰(zhàn)略控制與評估。

人力資源戰(zhàn)略的側(cè)重點在于:如何貫徹企業(yè)的宗旨;人力資源的機會與威脅分析;人力資源內(nèi)在條件分析;企業(yè)發(fā)展的總體目標(biāo)與要求;確定人力資源戰(zhàn)略的重點、戰(zhàn)略階段和主要戰(zhàn)略措施。

人力資源戰(zhàn)略與總體戰(zhàn)略的區(qū)別是:

①總體戰(zhàn)略是有關(guān)企業(yè)全局發(fā)展的、整體性的、長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，它對整個企業(yè)的長期發(fā)展會產(chǎn)生深遠的影響;而人力資源戰(zhàn)略則著眼于企業(yè)中人力資源局部性的戰(zhàn)略問題，它所影響的只是企業(yè)人力資源的問題，并且只能在一定程度上影響總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

②總體戰(zhàn)略形成的主要參與者是企業(yè)的高層管理者，而人力資源戰(zhàn)略形成的參與者則主要是人力資源管理部門的經(jīng)理。

（2）人力資源管理理論的發(fā)展

“人力資源”的概念是由當(dāng)代著名的管理學(xué)家彼得·德魯克(Peter·Drucke)于1954年在其《管理的實踐》一書中提出的，他指出:“和其他所有資源相比較而言，唯一的區(qū)別就是管理的對象是人”，他認為人力資源擁有當(dāng)前其他資源所沒有的素質(zhì)，即“協(xié)調(diào)能力、融合能力、判斷能力和想象力”。彼得·德魯克關(guān)于“人力資源”概念的提出，標(biāo)志著傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變。

舒勒(Schuler)認為:人力資源管理是采用一系列管理活動來保證對人力資源進行有效的管理，其目的是為了實現(xiàn)個人、社會和企業(yè)的利益。

德斯勒(Dessler)認為:人力資源管理是人事管理的一個新的名稱，是為了完成管理工作中涉及人或人事方面的任務(wù)所需要掌握的各種概念和技術(shù)。

英國管理主義學(xué)派代表者斯托瑞提出，人力資源管理是用來顯示管理人合法性的一種不同的方法，而不是作為工具或手段的人力資源管理。

對于戰(zhàn)略性人力資源管理，《人力資源管理:一個戰(zhàn)略觀》(Devam Fambrum&Tichy，1981)一文是戰(zhàn)略性人力資源管理研究領(lǐng)域誕生的重要里程碑，它標(biāo)志著將延續(xù)多年的普通人力資源管理提升到戰(zhàn)略的高度。在 20 世紀 80 年代以來，關(guān)于戰(zhàn)略性人力資源管理的研究層出不窮：1994年，Lada & wilson認為，人力資源管理系統(tǒng)依賴于組織內(nèi)部獨特的背景，系統(tǒng)內(nèi)部各種管理手段相互作用，相互補充，對企業(yè)績效的作用有著很強的因果關(guān)系模糊性，因此，不同組織的人力資源管理模式難以借鑒。wright等學(xué)者區(qū)分了人力資源和人力資源管理系統(tǒng)之間的區(qū)別，認為人力資源管理能輕易地被其他企業(yè)所模仿和復(fù)制，并不構(gòu)成競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，只有人力資源才有可能成為競爭優(yōu)勢的資源。

1996年，管理學(xué)術(shù)雜志(Academy of Management Journal)和產(chǎn)業(yè)關(guān)系雜志(Industrial Relations)以及1997年的國際人力資源管理雜志(International Journal Human Resource Management)將戰(zhàn)略管理領(lǐng)域以管理為基礎(chǔ)的觀點采納和引入到人力資源管理領(lǐng)域，為人力資源戰(zhàn)略的發(fā)展提供了理論依據(jù)和實證思路。1998年，Barney &Wright認為只有既提供價值且稀缺、又難以模仿的資源才能形成持久的競爭優(yōu)勢，并且只有當(dāng)企業(yè)有組織地開發(fā)和維護這種資源時，競爭優(yōu)

勢才能得以保持。人力資源具有以上特征，因此它最有可能成為持續(xù)性的競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性資源。

1999年，LePak & Sneu依賴以資源為基礎(chǔ)的觀點發(fā)展出一種人力資源戰(zhàn)略性機構(gòu)理論，其主要觀點是:認為組織內(nèi)部每個員工人力資本的獨特性和戰(zhàn)略價值有很大的不同，并且把二者分別作為橫、縱坐標(biāo)發(fā)展成一個矩陣來說明每種不同的人力資本所對應(yīng)的不同的雇傭關(guān)系以及管理手段。

到目前為止，國內(nèi)外學(xué)術(shù)界對于什么是戰(zhàn)略性人力資源管理而言，并沒有統(tǒng)一的界定，但其含義卻較為明確，具體包括:①將人力資源看著是獲取競爭優(yōu)勢的首要資源;②強調(diào)通過人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃及具體實踐，可以達到獲取競爭優(yōu)勢的人力資源配置;③強調(diào)獲取競爭優(yōu)勢的人力資源配置，能夠與企業(yè)總體戰(zhàn)略垂直匹配，并能在內(nèi)部其他職能戰(zhàn)略間水平匹配;④強調(diào)所有的人力資源活動皆為一個目的，即達到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

對于人力資源戰(zhàn)略，James W·Walker認為:企業(yè)都面臨著一個基本的人力資源問題:組織如何能保證擁有適當(dāng)類別和數(shù)量的人員，并將他們適當(dāng)?shù)亟M織起來，對他們實施有效地管理，滿足企業(yè)的要求;制定并實施人力資源戰(zhàn)略，就是根據(jù)變化的環(huán)境分析組織的人力資源需求并為滿足這些需求而設(shè)計出必要的活動并加以實施。

1.2.3 國內(nèi)研究現(xiàn)狀

（1）戰(zhàn)略研究現(xiàn)狀

“戰(zhàn)略”一詞，我國自古就有這一概念，是指戰(zhàn)爭全局的籌劃。孔子曰:“人無遠慮，必有近憂”。意思是說，人應(yīng)當(dāng)有長期打算，這“打算”實質(zhì)上就是戰(zhàn)略問題。例如“習(xí)起翦之兵書，用關(guān)張之戰(zhàn)略”(唐·鄭數(shù))、“當(dāng)時無戰(zhàn)略，此地即邊”(唐·唐適)、《孫子兵法》、《三國演義》等，便是世界著名的戰(zhàn)略杰作。毛澤東同志深刻論述了中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題，指出“戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭全局的規(guī)律性的東西”，“凡屬帶有要照顧各方面和各階段性質(zhì)的，都是戰(zhàn)爭的全局，研究帶全局性的戰(zhàn)爭指導(dǎo)規(guī)律，是戰(zhàn)略學(xué)的任務(wù)”。20世紀70年代末，我國一些經(jīng)濟學(xué)家開始將“戰(zhàn)略”一詞引入經(jīng)濟學(xué)。1981年，中國社會科學(xué)院等單位發(fā)起定期舉辦中國社會主義經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略問題研討會。1982年，黨的十二大在論述我國社會主義現(xiàn)代化時，正式使用了戰(zhàn)略一詞，并明確提出了我國到20世紀末的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略方針、戰(zhàn)略重點和一系列戰(zhàn)略措施。80年代以來，我國掀起一股“戰(zhàn)略熱”，各大中型企業(yè)也都在研究和制訂自己的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，其范圍之廣，人數(shù)之多，不僅在我國是空前的，在世界上也是罕見的。

國內(nèi)戰(zhàn)略研究專家對企業(yè)戰(zhàn)略的定義歸納為:企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為了適應(yīng)未來環(huán)境的變化，對生產(chǎn)經(jīng)營和持續(xù)與穩(wěn)定發(fā)展中重大問題進行的全局性、長遠性、綱領(lǐng)性的謀劃與決策。

總體來說，企業(yè)戰(zhàn)略是指為了實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，通過對外部環(huán)境和內(nèi)部條件全面分析而制定的較長時期的、總體性的謀劃。

（2）人力資源與人力資源管理

人力資源是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的勞動者的能力，即處在勞動年齡的，己直接投入建設(shè)和尚未投入建設(shè)的人口的能力。人力資源數(shù)量構(gòu)成人力的最基本的方面包括體力和智力。如果從現(xiàn)實的應(yīng)用形態(tài)來看，則包括體質(zhì)、智力、知識和技能四個方面。

人力資源作為一種特殊資源，具有如下特點:

①是創(chuàng)造價值和使用價值的源泉，是企業(yè)生存和發(fā)展的主體;

②人力資源具有能動性的特征;

③人力資源具有可開發(fā)性。

關(guān)于人力資源開發(fā)與管理，目前國內(nèi)學(xué)術(shù)界有很多種定義，但被人普遍接受的定義為:人力資源的開發(fā)與管理是指運用科學(xué)的方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進行合理的培訓(xùn)、組織與調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以實現(xiàn)組織目標(biāo)。

人力資源管理與開發(fā)的基本任務(wù)是吸引、保留、開發(fā)、激勵組織所需要的人力資源，其目的在于維系和提高生產(chǎn)力，促成組織目標(biāo)的實現(xiàn)，使組織得以生存和發(fā)展。

（3）傳統(tǒng)的人事管理和戰(zhàn)略性人力資源管理

現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理，是由傳統(tǒng)人事管理發(fā)展而來，深受經(jīng)濟發(fā)展、科技水平和國家法律及政府政策影響，人力資源管理是管理學(xué)中的一個重要的領(lǐng)域，也是企業(yè)管理的核心內(nèi)容。

人力資源管理作為對人力資源這種特殊的經(jīng)濟性和社會性資源進行管理而存在，已經(jīng)遠遠的超出了傳統(tǒng)的人事管理范疇，它的直接作用就是為了最有效地使用人力資源而制定各種計劃和方針政策，對其進行有效開發(fā)、合理利用和科學(xué)管理。對于戰(zhàn)略性人力資源管理，可以定義為:為了使組織能夠達到目標(biāo)，對人力資源各種部署和活動進行戰(zhàn)略化規(guī)劃和管理。戰(zhàn)略性人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略不可或缺的有機組成部分，包括了企業(yè)通過人來達到組織目標(biāo)的各個方面。戰(zhàn)略性人力資源管理將組織的注意力集中在:改變結(jié)構(gòu)和文化，組織效率和業(yè)績，特殊能力的開發(fā)以及管理變革，它的目的是通過確保組織獲取具有良好技能和知識的員工，使組織獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，從而形成組織的戰(zhàn)略能力。依靠人們實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和依靠核心人力資源去建立競爭優(yōu)勢。

戰(zhàn)略性人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理和人力資源管理的有機結(jié)合產(chǎn)物，是將企業(yè)戰(zhàn)略管理的有關(guān)理論和方法應(yīng)用到人力資源管理中，將傳統(tǒng)人事管理提升到發(fā)展戰(zhàn)略的高度。

戰(zhàn)略性人力資源管理的好壞由以下標(biāo)準(zhǔn)來衡量:

①高工作效率;

②高員工滿意度;

③適度的人力成本。

人力資源戰(zhàn)略管理的管理職能與傳統(tǒng)人事管理相比有了質(zhì)的飛躍，人力資源管理開始進入組織決策層，人力資源管理的規(guī)劃和策略與組織戰(zhàn)略相契合。“以人為中心”的“人本主義”管理思想得以體現(xiàn)，員工的自我價值和潛能被充分發(fā)揮，極大地激發(fā)了員工參與管理的積極性和主動性。

歸納人們對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的認識，結(jié)合我國企業(yè)的具體情況，我們把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略定義為:企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)在社會主義市場經(jīng)濟條件下，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定的發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達成目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃，它是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時又是制訂企業(yè)規(guī)劃和計劃的基礎(chǔ)。

目前，國內(nèi)外的研究結(jié)果表明，制定和實施人力資源戰(zhàn)略的過程實質(zhì)上是一個綜合性很強的管理過程，管理人員通過不斷推進的活動過程實施戰(zhàn)略，包括組織設(shè)

計、確定人員配置需求、配備人員、進行能力開發(fā)、提高工作績效、評價工作績效等。

哈弗大學(xué)的邁克爾·波特在《競爭戰(zhàn)略》（1980）一書中提出，一個企業(yè)在嚴酷的市場競爭中能否生存和發(fā)展的關(guān)鍵在于其產(chǎn)品的“獨特性”和“顧客價值”，若二者缺一，企業(yè)就很難在競爭中取得優(yōu)勢。為獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)可以根據(jù)自己的情況采取以下三大基本競爭戰(zhàn)略，主要為：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略、市場焦點戰(zhàn)略。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略類型主要分為：成長戰(zhàn)略、維持戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略和重組戰(zhàn)略。結(jié)合CN公司目前所處的發(fā)展階段和內(nèi)外部環(huán)境，公司的未來的發(fā)展戰(zhàn)略選擇了集中式成長戰(zhàn)略與縱向整合式成長戰(zhàn)略結(jié)合的方式，企業(yè)在區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的時代機遇下，不斷擴大市場，抓住發(fā)展機會，在現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的基礎(chǔ)上，精耕細作，并有計劃有步驟地，向企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的上下游產(chǎn)業(yè)延伸，逐步的涉入廣播通訊行業(yè)的內(nèi)容提供業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中的職能戰(zhàn)略中的一種，企業(yè)的任何戰(zhàn)略的目標(biāo)完成，都離不開其人力資源戰(zhàn)略的配合。人力資源戰(zhàn)略也必須與企業(yè)的基本競爭戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略等相互配合、相互支持，才可以發(fā)揮最大的效用。根據(jù)奎因的研究，企業(yè)的基本經(jīng)營戰(zhàn)略與企業(yè)文化戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略可以有下述配合方式（如表所示）

表3-4企業(yè)基本經(jīng)營戰(zhàn)略與企業(yè)文化戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的配合