第一篇：北京D信通科技有限公司員工流失問題研究

北京D信通科技有限公司員工流失問題研究

摘 要：針對(duì)北京D通信科技有限公司離職率偏高的問題進(jìn)行研究，試圖運(yùn)用企業(yè)管理、人力資源管理及市場調(diào)研方面的知志，揭示出該企業(yè)人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重不僅與人才缺乏的宏觀環(huán)境有關(guān)，也與組織特性密切相關(guān)。

關(guān)鍵詞：離職率；主動(dòng)離職；人才流失

一、D公司背景及人員狀況

（一）公司架構(gòu)

2007年上半年的統(tǒng)計(jì)結(jié)果，公司平均在職人數(shù)314人，其中運(yùn)營中心46人，產(chǎn)品中心156人，營銷中心70人，其他42人。從人員教育結(jié)構(gòu)上分析，本科學(xué)歷的員工占74％，碩士及博士占24％，其他占2％。從人員工作職責(zé)類型分析，研發(fā)人員占總?cè)藬?shù)的約54％，從這種人員結(jié)構(gòu)來看，D公司員工具有知志型員工的基本特征。

（二）公司離職率狀況

根據(jù)D公司2007年上半年的離職記錄，以組織架構(gòu)中的運(yùn)營中心、產(chǎn)品中心和營銷中心的離職數(shù)據(jù)作為本次分析的依據(jù)。下表是2007年上半年三大中心人員數(shù)量、離職人數(shù)、離職率、主被動(dòng)離職率、試用期內(nèi)離職率、一年內(nèi)和超過一年的正式員工離職率及入職率的相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果（三大中心以外的其他員工沒計(jì)算在內(nèi)）。

1.公司員工離職率明顯高于企業(yè)合理流動(dòng)率

根據(jù)表1的數(shù)據(jù)顯示，D公司三大中心上半年離職率39.52％，其中產(chǎn)品中心的離職率為33.43％、營銷中心的離職率為38.57％、運(yùn)營中心離職率為68.92％。運(yùn)營中心離職率最高，位居三大中心離職率榜首。根據(jù)IT行業(yè)內(nèi)的通常的離職數(shù)據(jù)，當(dāng)一個(gè)公司年離職率達(dá)到15％時(shí)，就已經(jīng)為企業(yè)敲響警鐘。因此D公司的離職率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出15％的比例比，尤其對(duì)運(yùn)營中心更是如此。

2.科研技術(shù)人員離職比重較大

公司從人員結(jié)構(gòu)上看，研發(fā)人員數(shù)量比例較大，占公司所有員工總數(shù)的54％。盡管行政管理類人員和銷售類人員離職率較高，但從離職的絕對(duì)數(shù)來看，科研人員離職人數(shù)占離職總?cè)藬?shù)當(dāng)中46.84％。

二、D公司員工離職原因剖析

（一）運(yùn)營中心

2007年全年運(yùn)營中心離職人數(shù)56人。一年中人力資源部經(jīng)理更換三任、財(cái)務(wù)部經(jīng)理更

換三任、商務(wù)部經(jīng)理更換兩任。隨之，普通崗位員工基本更換一遍，整個(gè)中心年資一年以上的員工不過10人。這種大的反差突出表現(xiàn)為三個(gè)方面的原因：第一，公司老板對(duì)該中心職能類管理的忽視是導(dǎo)致該中心員工離職的根本性原因。第二，管理者能力弱是導(dǎo)致下屬員工離職的主要原因。處于該階段的企業(yè)，公司的壓力已經(jīng)從原來的市場壓力轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)管理的壓力，管理類的職能在公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)過程中逐漸起到主導(dǎo)的作用。部門的管理者是企業(yè)上級(jí)和下級(jí)之間溝通的橋梁，作為家族成員的管理者很難做好兩者之間的平衡，他們往往代表著企業(yè)主的利益，也同樣忽視對(duì)下屬員工的關(guān)懷。在所更替的部門經(jīng)理當(dāng)中也有不乏因?yàn)楣芾砟芰Σ粡?qiáng)而被辭退的。因?yàn)楣芾碚吣芰θ?，作為中層員工的多項(xiàng)職能法完成，涉及到工作的具體細(xì)節(jié)無法給下屬做出正確的指導(dǎo)，這給下屬員工的工作帶來很大的困難，很多員工也因?yàn)閷?duì)上級(jí)不滿，或看不見職業(yè)發(fā)展希望而產(chǎn)生離職傾向。第三，組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置不合理。在運(yùn)營中心的組織架構(gòu)突出表現(xiàn)在層級(jí)較多，從部門助理、業(yè)務(wù)主管、部門經(jīng)理（人力資源部和商務(wù)部設(shè)有總監(jiān)崗位）、直至運(yùn)營心總經(jīng)理五個(gè)層級(jí)。因?yàn)榧瘷?quán)的管理機(jī)制，工作中的大事小事必須經(jīng)由各個(gè)崗位的所有上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審批方可。舉例來說，一個(gè)員工的入職，人力資源部助理要面對(duì)該中心至少三位領(lǐng)導(dǎo)的簽字，外加其它業(yè)務(wù)部的經(jīng)理，一張入職的審批單上將要留下至少六個(gè)管理者的審批。這種組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置導(dǎo)致工作效率極為低下，員工重復(fù)著無意義的勞動(dòng)，造成公司內(nèi)耗嚴(yán)重。對(duì)員工個(gè)人而言，在工作中缺乏成就感，缺乏自我發(fā)揮的空間。

（二）營銷中心

該中心員工離職突出主要表現(xiàn)在缺乏合理的激勵(lì)機(jī)制，一些離職的銷售人員對(duì)薪酬激勵(lì)表現(xiàn)出極度的不滿情緒。該中心采取月薪+年底獎(jiǎng)金的薪酬方案，在銷售的激勵(lì)方案中明確規(guī)定銷售人員罰款細(xì)則，比如未收回貨款罰款比例、合同期拖延罰款比例等，對(duì)員工獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)定幾乎沒有。

在公司品牌尚未在市場中形成一定影響之前，公司良好的銷售激勵(lì)機(jī)制歷來是鼓舞員工士氣的有效方法和手段，我們不能是一味的贊揚(yáng)之聲，但過分的苛責(zé)只能挫敗員工的積極性和整體的團(tuán)隊(duì)士氣，最終導(dǎo)致員工離開企業(yè)。

（三）產(chǎn)品中心

產(chǎn)品中心員工離職與IT行業(yè)大環(huán)境背景有很大的關(guān)系。IT人才荒所指的更多是研發(fā)技術(shù)崗位的人員，企業(yè)內(nèi)部的員工稍有不如意或合適的機(jī)會(huì)就會(huì)產(chǎn)生離職的想法。此外該中心員工年齡普遍偏低，大部分員工的不超過26歲。D公司歷來有招聘應(yīng)屆畢業(yè)生的人才培養(yǎng)方案，從2005年起該部門每年都會(huì)招聘20名左右的畢業(yè)生補(bǔ)充技術(shù)研發(fā)隊(duì)伍。對(duì)于新畢業(yè)的學(xué)生來說，他們處于職業(yè)探索階段，職業(yè)穩(wěn)定性很低，很多學(xué)生工作不到一年就離開公司。

員工工作壓力大。產(chǎn)品中心員工是公司的骨干員工，公司的產(chǎn)品優(yōu)劣全部依靠的是他們的智力創(chuàng)造，他們的研發(fā)水平、技術(shù)能力在公司的發(fā)展過程中至關(guān)重要。一個(gè)項(xiàng)目是否可以實(shí)現(xiàn)銷售，一個(gè)軟件解決方案是否能實(shí)現(xiàn)盈利全靠這些技術(shù)精英的實(shí)現(xiàn)。腦力密集型的企業(yè)，從業(yè)者面臨著技術(shù)更新的壓力。他們往往非常在乎管理團(tuán)隊(duì)的研發(fā)水平和個(gè)人的技術(shù)提高。

專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)能力缺乏。員工隊(duì)伍的組成年輕化，技術(shù)能力強(qiáng)的員工比例失調(diào)，以老帶新的措施很難滿足大量新人的涌入。企業(yè)培訓(xùn)成本和制度更偏向于企業(yè)文化和管理，針對(duì)專

業(yè)技術(shù)的培訓(xùn)計(jì)劃相對(duì)較少普通的技術(shù)員工得到技能提升培訓(xùn)的機(jī)會(huì)很少。

因此，產(chǎn)品中心員工離職是宏觀環(huán)境、個(gè)人因素、職業(yè)性質(zhì)和企業(yè)因素共同作用的結(jié)果。

三、人才流失控制辦法

（一）控制人才流失從人才招聘做起

招聘人才，實(shí)質(zhì)上就是企業(yè)外部的人才進(jìn)入企業(yè)的第一道關(guān)口。這一道關(guān)口是否把好，即能否留用合適的人才，不僅關(guān)系到留用的人自身，而且還會(huì)影響到其他人才是否能留住。

優(yōu)化招聘流程，組建合格優(yōu)秀面試官團(tuán)隊(duì)。通常的企業(yè)中，面試官對(duì)求職候選人擁有否定和肯定的權(quán)利，把控企業(yè)進(jìn)人的質(zhì)量，除了在流程上可以一定程度上減少錯(cuò)誤招聘比率。面試官在面試過程中對(duì)求職者信度和效度的把控也至關(guān)重要。因此，公司應(yīng)培養(yǎng)一只合格優(yōu)秀的面試官團(tuán)隊(duì)，把控企業(yè)人才的流入。

（二）骨干員工加速培養(yǎng)計(jì)劃

在D公司離職分析中可見中層經(jīng)理隊(duì)伍不僅管理能力弱，而且非常不穩(wěn)定，通過骨干員工培養(yǎng)計(jì)劃確保公司中高層團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定發(fā)展。

1.建立有效的激勵(lì)機(jī)制

用有效的激勵(lì)機(jī)制引導(dǎo)員工勤努力、防懈怠。公司高管要及時(shí)對(duì)骨干員工所完成的工作進(jìn)行信息反饋。對(duì)取得的成就，包括對(duì)既定目標(biāo)的推進(jìn)這樣的貢獻(xiàn)都加以認(rèn)同和賞志，同時(shí)指出繼續(xù)努力和改進(jìn)的方向，以鼓舞士氣。對(duì)成績優(yōu)異者，還根據(jù)公司的規(guī)章制度給予適當(dāng)?shù)臉s譽(yù)，如“明星員工”、“優(yōu)秀干部”等。對(duì)表現(xiàn)不符合公司要求的關(guān)鍵崗位員工，應(yīng)采用“遞進(jìn)式’’的方法進(jìn)行處罰，對(duì)能力不符合崗位要求的關(guān)鍵崗位員工實(shí)行調(diào)崗，建立能者上，庸者下的用人體制。

2.防范關(guān)鍵崗位員工離職

無論在品牌、管理規(guī)范化、培訓(xùn)和員工福利等方面，D都很難與大型跨國企業(yè)相比，吸引人才的劣勢(shì)顯而易見。但人才，特別是領(lǐng)頭羊式的優(yōu)秀人才的作用對(duì)企業(yè)往往更具有決定性。企業(yè)要抓住關(guān)鍵，避免關(guān)鍵員工的離職。

D公司中高級(jí)崗位員工的快速流動(dòng)，潛伏著巨大的人事地震的危險(xiǎn)。若一名關(guān)鍵崗位人員離職，勢(shì)必造成下屬及周圍員工的心態(tài)浮動(dòng)，不謹(jǐn)慎的處理類似事情的，企業(yè)將會(huì)隨之有大量員工離職，引起人事地震，D公司必須用特殊政策吸引員工。以合約的形式約定在一定期限內(nèi)提供關(guān)鍵員工個(gè)性化的福利解決方案，滿足不同人員的個(gè)性化需求。通過保護(hù)和鼓勵(lì)他們，也能調(diào)動(dòng)企業(yè)80％的非關(guān)鍵員工的積極性和創(chuàng)造性，促使他們逐步向20％的企業(yè)精英過渡，進(jìn)而提升整個(gè)企業(yè)人員素質(zhì)。

3.發(fā)現(xiàn)潛在骨干員工

通常我們認(rèn)為培訓(xùn)的主要目的是提高員工的能力，進(jìn)而提高生產(chǎn)力。此外，培訓(xùn)更加重要的一個(gè)作用是發(fā)現(xiàn)潛在的骨干員工。通過對(duì)學(xué)習(xí)者的觀察、考核、培訓(xùn)結(jié)果的反饋，公司很容易發(fā)現(xiàn)具備潛力的后備骨干員工力量。在這個(gè)“人才荒”形勢(shì)下，通過這種方式尋找人才，對(duì)快速培養(yǎng)企業(yè)自身的后備團(tuán)隊(duì)，解決人才匱乏之憂，不失為一良策。

4.職業(yè)生涯設(shè)計(jì)

為骨干員工制定“職業(yè)階梯計(jì)劃”，尤其是關(guān)鍵崗位員工。詳細(xì)列出關(guān)鍵人才從進(jìn)入企業(yè)開始，一級(jí)一級(jí)向上發(fā)展的所有職業(yè)階梯并與關(guān)鍵人才共同努力，促進(jìn)其個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。這可以大大提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠度，讓他們感覺到自己在這樣的企業(yè)呆著有奔頭，就會(huì)在本企業(yè)安心工作，并努力發(fā)揮最大潛能。

（三）塑造核心團(tuán)隊(duì)文化

D公司很大程度上是老板文化，因?yàn)槔习宓墓芾盹L(fēng)格形成了核心團(tuán)隊(duì)文化，進(jìn)而影響到全員的文化。打造企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)的文化顯得非常重要。正確定義企業(yè)管理者的角色。企業(yè)管理者首先要做到“用人不疑、疑人不用”給人才相應(yīng)的自主權(quán)，為其開展工作創(chuàng)造良好的條件，對(duì)員工工作中產(chǎn)生的問題及時(shí)地、積極地予以協(xié)調(diào)解決。而不是武斷地發(fā)號(hào)施令或事必躬親，更不能出了問題推卸責(zé)任、指責(zé)他人。企業(yè)管理者與員工、員工與員工之間相互信任才能使企業(yè)留住人才為其所用保持企業(yè)的活力和高效。

我們應(yīng)塑造一種積極的文化氛圍，引導(dǎo)員工熱愛企業(yè)。無論是企業(yè)老板還是企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)成員，我們倡導(dǎo)贊賞、包容個(gè)性、仔細(xì)傾聽、相互尊重、承擔(dān)責(zé)任的行事風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工取得的成績表示認(rèn)可，對(duì)員工保持一扇敞開的大門，少爭榮譽(yù)，學(xué)會(huì)傾聽員工的心聲。

第二篇：公司員工流失問題分析（推薦）

公司員工流失問題分析

一般來說，員工的流動(dòng)率應(yīng)該控制在5%范圍內(nèi)，在這個(gè)范圍內(nèi)，員工的流動(dòng)對(duì)公司的負(fù)面影響不大，但是超過5%就意味著公司在某個(gè)方面存在問題，就會(huì)給公司的發(fā)展帶來障礙。

所謂員工流失是指組織不愿意而員工個(gè)人卻愿意的自愿流出。這種流出方式對(duì)企業(yè)來講是被動(dòng)的，組織不希望出現(xiàn)的員工流出往往給企業(yè)帶來特殊的損失。員工辭職是員工的權(quán)利，但由于對(duì)企業(yè)有害，企業(yè)一般要設(shè)法控制和挽留，至少要避免這種現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。員工流失從各個(gè)方面危害到公司的生存和發(fā)展，所以在以后的工作中應(yīng)該引起足夠的重視。員工流失的成本

一、員工流失的直接成本：

1.員工招聘成本主要包括：招聘準(zhǔn)備工作，篩選簡歷，面試成本，錄用準(zhǔn)備成本，辦理錄用手續(xù)等成本。

2.培訓(xùn)成本主要包括：崗前培訓(xùn)準(zhǔn)備，培訓(xùn)資料，培訓(xùn)管理成本等。

3.內(nèi)部員工填補(bǔ)空缺成本主要包括：內(nèi)部員工填補(bǔ)空缺成本，需要額外加班的成本，主管人員協(xié)調(diào)完成空缺崗位工作的成本等。

4.新員工適應(yīng)工作崗位期間所付出的成本。員工到一個(gè)新的工作崗位上，要有一個(gè)適應(yīng)期，而在這個(gè)期間，公司仍需支付工資，這無疑增大了公司成本。

二、員工流失的間接成本：

1.人員流失使團(tuán)隊(duì)士氣渙散的成本

員工離職會(huì)引起的其他員工多米諾骨牌式離職，因?yàn)閱T工離職之前會(huì)有一個(gè)考慮和斟酌的過程，在此期間，員工不可避免地要找同事進(jìn)行商量，從而影響到其他員工的心理。據(jù)有關(guān)機(jī)構(gòu)估算，一個(gè)員工離職會(huì)引起大約3個(gè)員工產(chǎn)生離職的想法，照此計(jì)算的話，如果企業(yè)員工離職率為10%，則有10%×3=30%的企業(yè)員工正在找工作；如果員工離職率為20%，則有20%×3=60%的企業(yè)員工正在找工作。試想企業(yè)員工整天都在忙于找工作并處于觀望迷惘狀態(tài)，那么這種現(xiàn)象給企業(yè)造成的損失成本將會(huì)有多大?

2.人員流失造成企業(yè)后備力量不足的成本

頻繁的人員流動(dòng)，使企業(yè)今后在選拔中層管理人員時(shí)面臨后繼缺人的困境，進(jìn)而使企業(yè)如果從中層中選拔高級(jí)人才，會(huì)出現(xiàn)無法從內(nèi)部填充中層崗位空缺，出現(xiàn)人才斷層的現(xiàn)象，影響到企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)。

3.人員流失造成企業(yè)核心機(jī)密泄露的成本

這些核心機(jī)密泄露包括技術(shù)的泄密、客戶資源的流失、經(jīng)營管理思想的再利用等等。如果這些離職員工帶走的資料和信息流入到競爭對(duì)手，后果將更加嚴(yán)重，可能直接威脅到公司的生存。

4.人員流失造成企業(yè)聲譽(yù)被破壞的成本

如果一個(gè)企業(yè)的員工流動(dòng)頻繁，一方面，離開企業(yè)的員工，自然會(huì)對(duì)企業(yè)存在的問題有些自我的評(píng)價(jià)，并且大多數(shù)是對(duì)企業(yè)負(fù)面的評(píng)價(jià)；另一方面，企業(yè)內(nèi)外人員會(huì)對(duì)企業(yè)的這種現(xiàn)象有些猜忌和傳言。這些評(píng)價(jià)、猜忌和傳言會(huì)逐漸破壞企業(yè)名聲。人們?cè)谶x擇加入企業(yè)時(shí)，總能會(huì)打聽到關(guān)于企業(yè)的一些情況，這使企業(yè)面臨著很難再次招聘到合適人才的尷尬局面。如此巨大的、甚至是不可估量的各種人員流失成本，或許真的有很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還未意識(shí)到人員流失成本這個(gè)問題，或許有很多企業(yè)高層管理人員已經(jīng)意識(shí)到了人員流失給企業(yè)造成的損失，但苦不堪言。如何解決這個(gè)問題，已經(jīng)成為很多企業(yè)關(guān)心的問題。

第三篇：有限公司員工入股研究

有限責(zé)任公司員工入股若干問題研究

文臧云 律師

問題

一、關(guān)于員工入股后不做股權(quán)變更工商登記的問題。

（一）、該問題實(shí)際上為隱名股東在我國的合法性問題。

（1）、隱名股東在我國公司法上沒有明確的法律依據(jù)。相反，我國法律明確規(guī)定了公司股權(quán)變更后，必須做相應(yīng)的變更登記。

《公司法》第三十三條規(guī)定：“有限責(zé)任公司應(yīng)當(dāng)臵備股東名冊(cè)，記載下列事項(xiàng)：

（一）股東的姓名或者名稱及住所；

（二）股東的出資額；

（三）出資證明書編號(hào)。記載于股東名冊(cè)的股東，可以依股東名冊(cè)主張行使股東權(quán)利。公司應(yīng)當(dāng)將股東的姓名或者名稱及其出資額向公司登記機(jī)關(guān)登記；登記事項(xiàng)發(fā)生變更的，應(yīng)當(dāng)辦理變更登記。未經(jīng)登記或者變更登記的，不得對(duì)抗第三人?！?/p>

《公司登記條例》第三十五條規(guī)定：“有限責(zé)任公司股東轉(zhuǎn)讓股權(quán)的，應(yīng)當(dāng)自轉(zhuǎn)讓股權(quán)之日起30日內(nèi)申請(qǐng)變更登記，并應(yīng)當(dāng)提交新股東的主體資格證明或者自然人身份證明。限責(zé)任公司的自然人股東死亡后，其合法繼承人繼承股東資格的，公司應(yīng)當(dāng)依照前款規(guī)定申請(qǐng)變更登記。有限責(zé)任公司的股東或者股份有限公司的發(fā)起人改變姓名或者名稱的，應(yīng)當(dāng)自改變姓名或者名稱之日起30日內(nèi)申請(qǐng)變更登記?！?/p>

所以，隱名股東在我國不具有“法律明確規(guī)定的依據(jù)”。

（2）、在我國目前的司法實(shí)務(wù)界，對(duì)于隱名股東的合法性認(rèn)定問題存在爭議。主要是兩種立場：

一、現(xiàn)行法律并未明確禁止隱名股

東，在司法實(shí)踐中應(yīng)有條件的承認(rèn)其股東地位；

二、隱名股東并非法律意義上的股東，不應(yīng)確認(rèn)其股東資格。

從不同裁判機(jī)關(guān)的判例中發(fā)現(xiàn)，兩種立場目前都還存在，并無統(tǒng)一的認(rèn)定和裁判尺度。最高法院至今也未出臺(tái)相應(yīng)的司法解釋。

（二）、公司設(shè)立隱名股東可能存在的風(fēng)險(xiǎn)。

（1）、行政法律責(zé)任：《公司登記條例》第七十三條規(guī)定：“公司登記事項(xiàng)發(fā)生變更時(shí)，未依照本條例規(guī)定辦理有關(guān)變更登記的，由公司登記機(jī)關(guān)責(zé)令限期登記；逾期不登記的，處以1萬元以上10萬元以下的罰款?！?公司新增員工股東，屬于股權(quán)登記事項(xiàng)的變更，依法應(yīng)進(jìn)行變更登記。否則，將有可能承擔(dān)上述行政處罰。

（2）、民事法律責(zé)任：由于我國某些裁判機(jī)關(guān)對(duì)隱名股東不予認(rèn)可，則一旦隱名股東和顯名股東發(fā)生糾紛，在裁判機(jī)關(guān)裁判時(shí)，則存在隱名股東資格被否認(rèn)，隱名股東相應(yīng)的入股款須返還的風(fēng)險(xiǎn)。該風(fēng)險(xiǎn)可能源于公司經(jīng)營不善，員工要求退股而導(dǎo)致發(fā)生糾紛。

（三）、關(guān)于民事法律風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避。

現(xiàn)實(shí)中，某些公司出于特定的原因和目的，不愿意進(jìn)行股權(quán)登記。而是堅(jiān)持設(shè)臵隱名股東，那么這些公司須按照目前司法實(shí)務(wù)界承認(rèn)隱名股東資格的相關(guān)條件來運(yùn)作。主要是：不違法其他強(qiáng)制性法律、法規(guī)的規(guī)定，隱名股東實(shí)際上履行了股東義務(wù)、行使了股東權(quán)利等。公司在進(jìn)行上述制度設(shè)計(jì)和運(yùn)作時(shí)，最好請(qǐng)專業(yè)律師介入。

問題

二、關(guān)于新增員工股東的法律程序

（一）不增加注冊(cè)資本的情況下：

1、履行股權(quán)轉(zhuǎn)讓的前臵程序。

2、原股東與新員工股東簽訂股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議。

3、履行股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議。（上述步驟中的法律問題，請(qǐng)參見本人文章《股權(quán)轉(zhuǎn)讓：法律風(fēng)險(xiǎn)知多少》）

4、新股東與原股東簽訂委托持股協(xié)議（如不設(shè)臵隱名股東則無須改程序，而是進(jìn)行工商登記。）

（二）增加注冊(cè)資本的情況下：

1、新員工股東向原股東交付投資款。

2、新股東與原股東簽訂委托持股協(xié)議。

3、以原股東的名義向公司投資，增加注冊(cè)資本。

如不設(shè)臵隱名股東，則新員工股東直接向公司投資，公司做注冊(cè)資本增加的變更登記即可。

問題

三、其他需主要的法律問題

1、根據(jù)公司法的規(guī)定，有限責(zé)任公司股東應(yīng)為50人以下，故員工入股時(shí)須控制人數(shù)。員工入股后的總股東人數(shù)不能超過50人。

2、根據(jù)目前司法實(shí)務(wù)的判例，隱名股東不得以非貨幣出資。在此，如果員工入股而又不體現(xiàn)于工商登記上，則員工必須以貨幣出資，而不能像現(xiàn)名股東一樣，可以知識(shí)產(chǎn)權(quán)等非貨幣出資。

第四篇：公司員工流失問題分析及對(duì)策建議

公司員工流失問題分析及對(duì)策建議

員工流失一般概念與公司員工流失現(xiàn)狀

所謂員工流失是指組織不愿意而員工個(gè)人卻愿意的自愿流出。這種流出方式對(duì)企業(yè)來講是被動(dòng)的，組織不希望出現(xiàn)的員工流出往往給企業(yè)帶來特殊的損失。員工辭職是員工的權(quán)利，但由于對(duì)企業(yè)有害，企業(yè)一般要設(shè)法控制和挽留，至少要避免這種現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。按照員工與企業(yè)之間的隸屬關(guān)系來劃分，一種流失是員工與企業(yè)徹底脫離工資關(guān)系或者說員工與企業(yè)脫離任何法律承認(rèn)的契約關(guān)系的過程，如辭職、自動(dòng)離職；另一種流失是指員工雖然未與企業(yè)結(jié)束契約關(guān)系，但客觀上已經(jīng)構(gòu)成離開企業(yè)的事實(shí)的行為過程，如主動(dòng)型在職失業(yè)。其中前兩種在公司存在相對(duì)普遍，這種流失狀態(tài)既增加了人力資源部門的工作量度，也加大了生產(chǎn)部門的管理難度，不利于公司進(jìn)行有效的品質(zhì)管控，不利于生產(chǎn)技術(shù)熟練積累，進(jìn)而影響公司生產(chǎn)效能。員工流失從各個(gè)方面危害到公司的生存和發(fā)展，所以在以后的工作中應(yīng)該引起足夠的重視。

一般來講員工流失具有以下三個(gè)特點(diǎn)，即群體性、時(shí)段性和趨利性。

1.群體性。員工流失往往發(fā)生在以下這些人員群體：新興行業(yè)需求量大的，思維活躍的，專業(yè)不對(duì)口的，對(duì)企業(yè)不滿的，業(yè)務(wù)管理精英，對(duì)未來職業(yè)生涯不明晰的，認(rèn)為受到不公平待遇和人際關(guān)系不好的。2.時(shí)段性。員工流失的時(shí)間是有規(guī)律的，一般說來，薪水結(jié)算及獎(jiǎng)金分配后，春節(jié)過后，學(xué)歷層次提高后，職稱提高或者個(gè)人流動(dòng)資本進(jìn)一步提高后，最容易發(fā)生員工流失。員工是企業(yè)最寶貴的資源之一這一理念應(yīng)該落到實(shí)處，空喊口號(hào)沒有實(shí)際意義?？梢钥紤]結(jié)存部分獎(jiǎng)金用于開年上班發(fā)放的方式解決這一問題。

3.趨利性。員工流失總是趨向于個(gè)人利益和個(gè)人目標(biāo)。這些員工可分為追求物質(zhì)型、追求環(huán)境型和追求穩(wěn)定型。廣大進(jìn)城務(wù)工的農(nóng)民工目標(biāo)比較明確，追求物質(zhì)利益表現(xiàn)明顯，而這一批人也能吃苦耐勞，自愿加班，便于管理。這類人群只要提供相對(duì)有競爭力的薪酬待遇就能留住。而對(duì)于有一定學(xué)歷或者專業(yè)技能的員工來說，追求良好的工作環(huán)境，融洽的工作氛圍和可預(yù)期的職業(yè)前景都是重要的個(gè)人目標(biāo)。這類員工往往思維活躍，敢于創(chuàng)新，雖然在務(wù)實(shí)肯干方面可能存在一些問題，只要能統(tǒng)一于被認(rèn)可的有強(qiáng)大感召力的企業(yè)文化，就能發(fā)揮出巨大的能量。員工流失的原因

企業(yè)對(duì)于員工的流失應(yīng)該承擔(dān)主要責(zé)任。絕大多數(shù)人是不喜歡變化的，所以絕大多數(shù)的員工，在一個(gè)企業(yè)工作過一段時(shí)間以后，如果沒有什么特別的原因，一般不會(huì)考慮更換工作，所以員工流失總是有原因的，雖然員工流失的原因是多方面的，既有當(dāng)前社會(huì)文化背景的因素，也有員工的個(gè)人道德素質(zhì)的因素，但是作為企業(yè)這個(gè)主體，對(duì)員工的流失有著更多的責(zé)任。

1.薪酬分配模式落后。應(yīng)該說，這是人員流失的很重要的原因。顯然，薪酬待遇問題是員工決定是否離職時(shí)所要考慮的首要因素，薪酬待遇高，可以抵消其它很多方面的不足。上個(gè)星期召開的員工代表會(huì)議上，員工提的最多的就是薪酬問題。具體表現(xiàn)為全勤獎(jiǎng)不能放在基本工資里面，應(yīng)該單獨(dú)設(shè)立；遲到早退兩次即扣完全部全勤獎(jiǎng)也不合理；加班工資發(fā)放不到位等問題反映強(qiáng)烈。針對(duì)員工反映這一系列問題，公司可以考慮對(duì)線路板行業(yè)我司周邊工廠進(jìn)行一次比較全面的薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)查，結(jié)合我司現(xiàn)階段生產(chǎn)能力和市場銷售狀況綜合考慮，再拿出一個(gè)可行的改善方案。提供有競爭力的薪酬待遇，留住并招攬對(duì)公司發(fā)展有促進(jìn)作用的優(yōu)秀人才是公司長遠(yuǎn)發(fā)展必不可少的策略之一。

2.缺乏良好的企業(yè)文化及氛圍。良好的企業(yè)文化和氛圍，可以給員工提供一個(gè)比較愉快、舒心的工作環(huán)境，可以構(gòu)建一個(gè)比較和諧的人際關(guān)系，進(jìn)而會(huì)讓員工對(duì)這個(gè)環(huán)境產(chǎn)生留戀心理，反之，如果一個(gè)公司內(nèi)部人際關(guān)系緊張，公司整體缺乏一個(gè)積極向上的氛圍，也會(huì)影響到員工的精神狀態(tài)和理想追求，進(jìn)而產(chǎn)生離職的念頭。

一般來說企業(yè)文化的受眾多為有一定學(xué)歷的或者有一定職業(yè)理想的員工，在一般加工工廠員工文化水平普遍偏低的情況下，企業(yè)文化管理確實(shí)很難落到實(shí)處。就我們公司現(xiàn)在的狀況來說，企業(yè)文化管理的推行很有難度。廣大普通員工甚至不知道什么是的企業(yè)文化，為什么要了解并融入企業(yè)文化，怎么樣融入企業(yè)文化。對(duì)于企業(yè)文化幾乎是采取了一種不關(guān)心不理會(huì)不參與的“三不”政策。而公司一些中高層管理者也難有能知悉企業(yè)文化內(nèi)涵和重要性的，大多采取的是一種有無皆可的漠視態(tài)度，更談不上用企業(yè)文化來形成企業(yè)戰(zhàn)斗力了。針對(duì)這一情況，首先公司掌門人應(yīng)該高度重視起來，制定切實(shí)可行的管理方案，任用公司內(nèi)部合適人選積極推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)（內(nèi)部選人熟悉情況，便于結(jié)合公司實(shí)際，且具有操作上的可持續(xù)性）。切實(shí)讓企業(yè)文化這一管理利器更好地為公司發(fā)展服務(wù)。

3.選用人才不當(dāng)。一是任人唯親，而非任人唯賢。這是民營企業(yè)最為常見的現(xiàn)象。民營企業(yè)往往是家族企業(yè)，他們常常將重要的職位交給自己的家族成員，而這樣出于親屬關(guān)系的選擇，往往意味著效率低下和冗員，而低下的效率和冗員又會(huì)使有才能的人對(duì)企業(yè)產(chǎn)生失望，從而選擇離開。二是選用人才的失誤。在聘用和甄選人才上，未將最適合的人才聘用或是被選用的人才職業(yè)道德(或品德)不佳，這也是導(dǎo)致員工日后離開企業(yè)的原因之一。公司現(xiàn)在尚未成立專門的人力資源部門，暫時(shí)是由行政部兼管。但隨著公司的發(fā)展壯大，人力需求的增多，尤其是合適的高素質(zhì)人才需求的增多，一個(gè)專業(yè)的選材部門就顯得尤為重要。專業(yè)的選材部門除可以為公司發(fā)展提供可持續(xù)的人才資源，還可以在一開始就將不適合公司企業(yè)文化的應(yīng)聘者拒之門外，從而規(guī)避用人風(fēng)險(xiǎn)和減少員工流失。

4.不注重員工的發(fā)展與培訓(xùn)。一個(gè)有上進(jìn)心的員工，在努力工作的同時(shí)，常常會(huì)審視自己所從事的工作的發(fā)展前景，如果企業(yè)不能夠給員工提供一個(gè)良好的發(fā)展前景，員工就會(huì)考慮作出新的選擇。很多企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，薪酬待遇和工作環(huán)境都比不上對(duì)手企業(yè)，但他能夠吸引和留住一批忠實(shí)員工，靠的就是掌門人給廣大員工勾畫出來的美好藍(lán)圖?，F(xiàn)在商業(yè)上的競爭歸根結(jié)底是優(yōu)秀人才的競爭，一個(gè)關(guān)鍵人才的得失可能直接導(dǎo)致企業(yè)的興衰。對(duì)于企業(yè)員工的持續(xù)培訓(xùn)必然為企業(yè)發(fā)展提供強(qiáng)勁的動(dòng)力。企業(yè)培訓(xùn)一方面提高了員工的專業(yè)技能，另一方面也增強(qiáng)了企業(yè)凝聚力。員工流失的成本

一、員工流失的直接成本：

1.員工招聘成本主要包括：招聘準(zhǔn)備工作，篩選簡歷，面試成本，錄用準(zhǔn)備成本，辦理錄用手續(xù)等成本。

2.培訓(xùn)成本主要包括：崗前培訓(xùn)準(zhǔn)備，培訓(xùn)資料，培訓(xùn)管理成本等。

3.內(nèi)部員工填補(bǔ)空缺成本主要包括：內(nèi)部員工填補(bǔ)空缺成本，需要額外加班的成本，主管人員協(xié)調(diào)完成空缺崗位工作的成本等。

4.新員工適應(yīng)工作崗位期間所付出的成本。員工到一個(gè)新的工作崗位上，要有一個(gè)適應(yīng)期，而在這個(gè)期間，公司仍需支付工資，這無疑增大了公司成本。

按照目前當(dāng)?shù)氐臉?biāo)準(zhǔn)保守估計(jì)的話，一個(gè)員工工作半年即辭職的將給公司帶來的直接經(jīng)濟(jì)損失也在萬元以上，而工作時(shí)間越長的員工離職給公司帶來的損失也越大。

二、員工流失的間接成本： 1.人員流失使團(tuán)隊(duì)士氣渙散的成本

員工離職會(huì)引起的其他員工多米諾骨牌式離職，因?yàn)閱T工離職之前會(huì)有一個(gè)考慮和斟酌的過程，在此期間，員工不可避免地要找同事進(jìn)行商量，從而影響到其他員工的心理。據(jù)有關(guān)機(jī)構(gòu)估算，一個(gè)員工離職會(huì)引起大約3個(gè)員工產(chǎn)生離職的想法，照此計(jì)算的話，如果企業(yè)員工離職率為10%，則有10%*3=30%的企業(yè)員工正在找工作；如果員工離職率為20%，則有20%*3=60%的企業(yè)員工正在找工作。試想企業(yè)員工整天都在忙于找工作并處于觀望迷惘狀態(tài)，那么這種現(xiàn)象給企業(yè)造成的損失成本將會(huì)有多大? 2.人員流失造成企業(yè)后備力量不足的成本

頻繁的人員流動(dòng)，使企業(yè)今后在選拔中層管理人員時(shí)面臨后繼缺人的困境，進(jìn)而使企業(yè)如果從中層中選拔高級(jí)人才，會(huì)出現(xiàn)無法從內(nèi)部填充中層崗位空缺，出現(xiàn)人才斷層的現(xiàn)象，影響到企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)。

3.人員流失造成企業(yè)核心機(jī)密泄露的成本

這些核心機(jī)密泄露包括技術(shù)的泄密、客戶資源的流失、經(jīng)營管理思想的再利用等等。如果這些離職員工帶走的資料和信息流入到競爭對(duì)手，后果將更加嚴(yán)重，可能直接威脅到公司的生存。比如，一個(gè)關(guān)鍵技術(shù)職位上人員流失的同時(shí)也帶走了關(guān)鍵技術(shù)，這個(gè)關(guān)鍵技術(shù)就是企業(yè)的核心競爭力，這樣很可能會(huì)使企業(yè)一蹶不振。

4.人員流失造成企業(yè)聲譽(yù)被破壞的成本

如果一個(gè)企業(yè)的員工流動(dòng)頻繁，一方面，離開企業(yè)的員工，自然會(huì)對(duì)企業(yè)存在的問題有些自我的評(píng)價(jià)，并且大多數(shù)是對(duì)企業(yè)負(fù)面的評(píng)價(jià)；另一方面，企業(yè)內(nèi)外人員會(huì)對(duì)企業(yè)的這種現(xiàn)象有些猜忌和傳言。這些評(píng)價(jià)、猜忌和傳言會(huì)逐漸破壞企業(yè)名聲。人們?cè)谶x擇加入企業(yè)時(shí)，總能會(huì)打聽到關(guān)于企業(yè)的一些情況，這使企業(yè)面臨著很難再次招聘到合適人才的尷尬局面。

如此巨大的、甚至是不可估量的各種人員流失成本，或許真的有很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還未意識(shí)到人員流失成本這個(gè)問題，或許有很多企業(yè)高層管理人員已經(jīng)意識(shí)到了人員流失給企業(yè)造成的損失，但苦不堪言。如何解決這個(gè)問題，已經(jīng)成為很多企業(yè)關(guān)心的問題。相信在我們公司已經(jīng)引起了足夠的重視，這也是提報(bào)這篇文章的目的之一。減少員工流失的對(duì)策

企業(yè)的發(fā)展要靠全體員工的共同努力，員工的流失給企業(yè)的發(fā)展帶來了巨大的負(fù)面影響，因此企業(yè)在發(fā)展中必須根據(jù)自己的特點(diǎn)制定措施，穩(wěn)定人才，留住人才，用好人才。具體來說，企業(yè)要從以下幾個(gè)方面做好工作：

一、建立良好的選人和用人制度。企業(yè)需要在招聘人員的時(shí)候，就注意選擇道德素養(yǎng)比較高的員工，對(duì)于那些一年換一個(gè)公司甚至幾個(gè)公司的員工，務(wù)必要謹(jǐn)慎錄用。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)選擇那些潛力、價(jià)值觀與公司制度和文化相一致,能夠維護(hù)公司聲譽(yù)并完善公司品格的人。每個(gè)公司還應(yīng)根據(jù)自身的特點(diǎn)選擇合適的人，就像埃德華茲公司的首席執(zhí)行官所說：“我們要有個(gè)性的人,和我們同心同德,與公司文化協(xié)調(diào)一致,我們要的是白頭偕老,像一樁美滿的婚姻一樣?！睂?duì)于我個(gè)人，我也在這里表個(gè)態(tài)，在來神洲之前我也是經(jīng)過了慎重考慮的，啟發(fā)于常換工作的人難有成就，而成功源于堅(jiān)持；感動(dòng)于公司老板對(duì)于人才的珍視，一而再再而三的仔細(xì)斟酌；憧憬于公司的美好未來。

二、創(chuàng)新薪酬的分配模式。在任何企業(yè)，薪酬都是一個(gè)有效的激勵(lì)手段，薪酬不僅是雇員獲取物質(zhì)及休閑需要的手段，還能滿足人們自我肯定的需要。因此，制定有效的報(bào)酬系統(tǒng)，可以降低成本，提高效率，增強(qiáng)企業(yè)招聘時(shí)的吸引力。針對(duì)不同層次和類型的員工，國內(nèi)外已有了一些較成熟的薪酬發(fā)放理論及實(shí)踐，如期權(quán)、紅利、股權(quán)發(fā)放、員工持股等方法。應(yīng)該看到，無論哪種模式，都需要貫徹這樣的一個(gè)原則：為公司作出的貢獻(xiàn)越大，其得到的實(shí)際報(bào)酬就要越高，又想馬兒跑得好又想馬兒不吃草的情況是不存在的。依據(jù)這樣的原則，公司可以根據(jù)自己的情況，改善自己薪酬的分配模式。超產(chǎn)獎(jiǎng)這一方式的運(yùn)用也是一個(gè)較好的嘗試，在獲得成功檢驗(yàn)之后可以作為一項(xiàng)長期的制度確定下來。前面提到的年終分紅或者叫做新春紅包也可以在一定程度上緩減員工流失的狀況。管理人員按比例投入購買公司設(shè)備既可以減輕公司資金壓力，提高管理人員收益性分配，也可以增強(qiáng)管理人員的主人翁心態(tài)，強(qiáng)化管理人員責(zé)任心和工作積極性。隨著公司的進(jìn)一步發(fā)展壯大，我們甚至可以運(yùn)用期權(quán)分配，股權(quán)發(fā)放和員工持股的激勵(lì)方法。這些方法已經(jīng)在無數(shù)大公司的發(fā)展歷程中得到證明，我相信這華彩一幕也必定會(huì)在我們公司盛大上演。

三、構(gòu)建公平公正的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。公平是每個(gè)員工都希望企業(yè)具備的基本特點(diǎn)之一，公平可以使員工踏實(shí)工作，相信付出多少就會(huì)有多少回報(bào)，相信自身價(jià)值在企業(yè)能有公正的評(píng)價(jià)，相信所有員工都能站在同一起跑線上。企業(yè)必須從以下幾個(gè)方面做到公平：

1.報(bào)酬系統(tǒng)的公平。要制定有利于調(diào)動(dòng)和保護(hù)大多數(shù)人積極性的政策，充分體現(xiàn)按勞分配為主，效率優(yōu)先、兼顧公平的分配原則，突出投入產(chǎn)出的效率原則。同時(shí)，正激勵(lì)手段的使用應(yīng)多于作為負(fù)激勵(lì)手段的懲罰，獎(jiǎng)罰分明以及重獎(jiǎng)有突出貢獻(xiàn)者。我司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)員制度一定程度上損害了公司報(bào)酬系統(tǒng)的公平公正，一方面公司業(yè)務(wù)員實(shí)際偏高的地位不利于公司整體管理體制的運(yùn)行，另一方面公司給予業(yè)務(wù)員的優(yōu)厚待遇也一定程度上挫傷了其他員工的積極性，同時(shí)這種一勞永逸的分配方式實(shí)際上也不利于業(yè)務(wù)員本身業(yè)績的可持續(xù)發(fā)展，建議公司綜合考慮各方面因素做出適當(dāng)調(diào)整。業(yè)務(wù)員更應(yīng)積極改善自身素質(zhì)，竭誠做事，低調(diào)做人，理解公司優(yōu)厚政策待遇的良苦用心，感恩公司給予的各項(xiàng)回報(bào)和榮譽(yù)，用更好的業(yè)績打消部分員工的質(zhì)疑，用更好的業(yè)績回報(bào)公司的信任。

2.績效考核的公平。要運(yùn)用科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)和方法，對(duì)員工的績效進(jìn)行定期考評(píng)。制定科學(xué)合理的績效考核辦法和考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工的實(shí)際工作進(jìn)行定性考核和定量測(cè)定，并做到真實(shí)具體。對(duì)每個(gè)員工進(jìn)行客觀公正的評(píng)判，建立各種監(jiān)督機(jī)制，以保證考核工作的公正和公開。通過深入各個(gè)部門的學(xué)習(xí)調(diào)研，深刻地感覺到公司現(xiàn)在的各項(xiàng)考核基本流于形式，未能起到導(dǎo)向、約束和促進(jìn)作用?？梢载?zé)成人力資源部門制定可行方案，切實(shí)推進(jìn)。

3.選拔機(jī)會(huì)的公平。為了使各種人才脫穎而出，在員工的選拔任用上，應(yīng)做到文憑和水平兼顧、專業(yè)和專長兼顧、現(xiàn)有能力與潛在能力兼顧。把員工放在同一起跑線上去考核，為各類人員提供公平的競爭舞臺(tái)。結(jié)合我司實(shí)際情況，具體可以考慮在主管至少在組長一級(jí)任用一批有學(xué)識(shí)有專長有理想的年輕員工，定期培訓(xùn)，長期培養(yǎng)。使其在領(lǐng)會(huì)和傳達(dá)公司戰(zhàn)略意圖，執(zhí)行公司各項(xiàng)任務(wù)方面起到模范作用，為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展提供持續(xù)可靠的原動(dòng)力。

當(dāng)然，公平還體現(xiàn)在企業(yè)管理的其他方面，企業(yè)管理若能在各方面都做到公平與公正，將大大提高員工的滿意度，激發(fā)他們內(nèi)心深處的潛能，從而為企業(yè)不遺余力地奉獻(xiàn)才智。

四、創(chuàng)建以人為本的企業(yè)文化。一個(gè)企業(yè)要想得到長久的發(fā)展,必須確立“人高于一切”的價(jià)值觀。整個(gè)企業(yè)高層必須有一種意識(shí),即人是最重要的資產(chǎn),員工們是值得信任的,需要被尊重和參與工作決策。當(dāng)人得到充分信任時(shí)，往往能較高水平地發(fā)揮才能，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的效益。如果從企業(yè)的高層管理者到每一個(gè)員工都樹立了一個(gè)共同的愿景，形成了共有的企業(yè)核心價(jià)值觀念、價(jià)值取向等外在表現(xiàn)形式，那么這會(huì)在企業(yè)的發(fā)展過程中得以延續(xù)，使企業(yè)保持良好的競爭態(tài)勢(shì)。我們的企業(yè)文化規(guī)劃是比較明確的，但現(xiàn)有企業(yè)文化管理中存在的問題也是客觀的。現(xiàn)有企業(yè)文化管理虛而不實(shí)，有文不行等問題可以通過訂立企業(yè)基本法，推動(dòng)持續(xù)的定期培訓(xùn)，發(fā)行企業(yè)內(nèi)部刊物，開展各項(xiàng)有益的員工活動(dòng)等方式得到解決。其中企業(yè)立法是主導(dǎo)綱領(lǐng)，員工培訓(xùn)是基本策略，內(nèi)刊發(fā)行作用直接高效，員工活動(dòng)影響廣泛深入。

五、拓展員工的職業(yè)生涯，為員工的發(fā)展提供方向。開展職業(yè)生涯管理，可以使員工尤其是知識(shí)型員工看到自己在企業(yè)中的發(fā)展道路，而不致于為自己目前所處的地位和未來的發(fā)展感到迷茫，從而有助于降低員工的流失率。企業(yè)不僅要為員工提供與其貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬，還要在充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展愿望的基礎(chǔ)上，制定出系統(tǒng)、科學(xué)、動(dòng)態(tài)的員工生涯規(guī)劃，有效地為員工提供多個(gè)發(fā)展渠道和學(xué)習(xí)深造的機(jī)會(huì)，設(shè)置多條平等競爭的升遷階梯，使員工切實(shí)感到自己在企業(yè)有實(shí)現(xiàn)理想和抱負(fù)的希望。通過團(tuán)結(jié)一批核心員工，以點(diǎn)帶面促進(jìn)全體員工形成以勞為樂、以廠為家、榮辱與共的價(jià)值觀念。如何減少員工流失給企業(yè)帶來的危害

員工的正常流動(dòng)無疑會(huì)給社會(huì)經(jīng)濟(jì)帶來增加企業(yè)活力、激勵(lì)人才競爭、促進(jìn)人力資源合理配置等方面的積極影響，但同時(shí)，就企業(yè)來說，人才的流失、員工忠誠的下降，又會(huì)給經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)形象造成重大的損失，有時(shí)甚至?xí)a(chǎn)生災(zāi)難性的后果。一般來說，員工的流動(dòng)率應(yīng)該控制在5%范圍內(nèi)，在這個(gè)范圍內(nèi)，員工的流動(dòng)對(duì)公司的負(fù)面影響不大，但是超過5%就意味著公司在某個(gè)方面存在問題，就會(huì)給公司的發(fā)展帶來障礙。

員工的流失對(duì)于企業(yè)來說是不可避免的，對(duì)于已經(jīng)要發(fā)生的員工離職，企業(yè)所能做的工作就是盡可能的減少員工離職給工作帶來的負(fù)面影響。離職并不意味著背叛。企業(yè)對(duì)于員工的離職，要有一個(gè)正確的態(tài)度，目前很多企業(yè)認(rèn)為員工離職就是一種背叛，基于這種觀點(diǎn)，企業(yè)對(duì)于離職的員工常常采取一種敵對(duì)的態(tài)度，實(shí)際上，這種做法是極為錯(cuò)誤的，它將在以下幾個(gè)方面進(jìn)一步加大員工離職給企業(yè)帶來的危害：

1、不利于離職員工和繼任員工之間的工作交接。任何一個(gè)員工，在企業(yè)工作一段時(shí)間以后，對(duì)于其所從事的工作總是有一些自己的感悟和理解，而這些東西對(duì)于繼任者會(huì)有很好的幫助作用，如果出現(xiàn)敵對(duì)的情緒的話，必然帶來員工的不滿情緒，于是在交接工作時(shí)，離職的員工就會(huì)采取一種被動(dòng)的、消極的態(tài)度，僅僅進(jìn)行一些表面上的交接工作，這顯然不利于繼任者迅速地進(jìn)入工作狀態(tài)。

2、加大員工離職后對(duì)企業(yè)的負(fù)面評(píng)價(jià)。對(duì)于已經(jīng)對(duì)公司不滿的離職員工來說，這種敵對(duì)的情緒會(huì)進(jìn)一步加大其不滿，對(duì)于一些修養(yǎng)較高的員工來說，在以后提及該企業(yè)的時(shí)候可能不會(huì)說什么有損企業(yè)聲譽(yù)的話，但是對(duì)于很多員工來說，會(huì)說些什么就是可想而知了。長此以往，企業(yè)的社會(huì)聲譽(yù)就會(huì)受到嚴(yán)重影響。

3、如果矛盾激化的話，還有可能給企業(yè)帶來訴訟。目前的很多企業(yè)在勞動(dòng)用工方面都存在著違法的地方，如果激化矛盾，離職的員工就可能一氣之下，將企業(yè)告上法庭，給企業(yè)的發(fā)展帶來不必要的麻煩。

為了減少員工流失給企業(yè)帶來的危害，企業(yè)管理者需要端正態(tài)度，正確面對(duì)員工離職。企業(yè)管理者要有大的氣度，不要把離職的員工作為敵人對(duì)待，只有具備這個(gè)態(tài)度，才能最大限度的減少損失。

基于這種處理的原則，企業(yè)需要做好以下幾個(gè)方面的工作：

一、和離職員工進(jìn)行一次誠懇地對(duì)話，了解一下員工離職的真正原因，并真誠的請(qǐng)員工給公司提一些意見和建議。這樣做的好處既可以有效地削弱員工對(duì)公司的不滿情緒，還可以從離職的員工那里得到一些平時(shí)得不到的信息，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在管理中存在的問題和缺陷。對(duì)于一個(gè)即將離職的員工來說，他可以比較大膽的說出平時(shí)不愿意說的事情，這些東西往往直接的擊中企業(yè)管理的弊端，對(duì)于完善管理不無裨益。至于由誰來進(jìn)行這次對(duì)話，建議由企業(yè)的管理者直接進(jìn)行最好。

二、請(qǐng)員工妥善處理好工作交接事宜。一般來說，如果沒有敵對(duì)情緒或者敵對(duì)情緒被淡化以后，絕大多數(shù)員工能夠認(rèn)真地交接好工作，甚至“扶上馬，送一程”，這顯然對(duì)于工作的正常延續(xù)具有極大的幫助。

三、為離職的員工組織一次歡送活動(dòng)或贈(zèng)送一件小禮物，這個(gè)儀式可大可小，規(guī)格可高可低，禮物可輕可重，但是其效果都是非常好的，中國有句古話“千里送鵝毛，禮輕情意重”。對(duì)于一個(gè)重情重義的企業(yè)，既是在以前的工作中存在著不滿情緒，也會(huì)在這樣的一個(gè)儀式中化解掉了。

通過以上幾個(gè)方面的工作，基本上可以將員工離職帶來的損失降低到最低點(diǎn)，而且可以給其他員工展現(xiàn)公司溫情、大度、以人為本的形象，對(duì)于穩(wěn)定員工隊(duì)伍、提高公司的凝聚力大有好處。總結(jié)

以上所述，試圖從什么是員工流失，為什么會(huì)有員工流失，為什么要控制員工流失，怎么樣控制員工流失，怎么樣減少不可控的員工流失給公司帶來的損失這五個(gè)方面對(duì)公司員工流失問題進(jìn)行了分析，希望能對(duì)公司解決這一問題有所助益。

第五篇：公司員工流失問題分析及對(duì)策建議

公司員工流失問題分析及對(duì)策建議

所謂員工流失是指組織不愿意而員工個(gè)人卻愿意的自愿流出。這種流出方式對(duì)企業(yè)來講是被動(dòng)的，組織不希望出現(xiàn)的員工流出往往給企業(yè)帶來特殊的損失。員工辭職是員工的權(quán)利，但由于對(duì)企業(yè)有害，企業(yè)一般要設(shè)法控制和挽留，至少要避免這種現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。按照員工與企業(yè)之間的隸屬關(guān)系來劃分，一種流失是員工與企業(yè)徹底脫離工資關(guān)系或者說員工與企業(yè)脫離任何法律承認(rèn)的契約關(guān)系的過程，如辭職、自動(dòng)離職；另一種流失是指員工雖然未與企業(yè)結(jié)束契約關(guān)系，但客觀上已經(jīng)構(gòu)成離開企業(yè)的事實(shí)的行為過程，如主動(dòng)型在職失業(yè)。其中前兩種在翔宇公司存在相對(duì)普遍，這種流失狀態(tài)既增加了人力資源部門的工作量度，也加大了生產(chǎn)部門的管理難度，不利于公司進(jìn)行有效的品質(zhì)管控，不利于生產(chǎn)技術(shù)熟練積累，進(jìn)而影響公司生產(chǎn)效能。員工流失從各個(gè)方面危害到公司的生存和發(fā)展，所以在以后的工作中應(yīng)該引起足夠的重視。

一般來講員工流失具有以下三個(gè)特點(diǎn)，即群體性、時(shí)段性和趨利性。

1．群體性 員工流失往往發(fā)生在以下這些人員群體：新興行業(yè)需求量大的，思維活躍的，專業(yè)不對(duì)口的，對(duì)企業(yè)不滿的，業(yè)務(wù)管理精英，對(duì)未來職業(yè)生涯不明晰的，認(rèn)為受到不公平待遇和人際關(guān)系不好的。而部分員工對(duì)于現(xiàn)狀的不滿以及對(duì)于找到下家的毫無顧慮更加劇了員工的主動(dòng)性流失。

2．時(shí)段性 員工流失的時(shí)間是有規(guī)律的，一般說來，薪水結(jié)算及獎(jiǎng)金分配后，春節(jié)過后，學(xué)歷層次提高后，職稱提高或者個(gè)人流動(dòng)資本進(jìn)一步提高后，最容易發(fā)生員工流失。臨近年關(guān)甚是如此。員工是企業(yè)最寶貴的資源之一這一理念應(yīng)該落到實(shí)處，空喊口號(hào)沒有實(shí)際意義?？梢钥紤]結(jié)存部分獎(jiǎng)金用于開年上班發(fā)放的方式解決這一問題。

3．趨利性 員工流失總是趨向于個(gè)人利益和個(gè)人目標(biāo)。這些員工可分為追求物質(zhì)型、追求環(huán)境型和追求穩(wěn)定型。廣大進(jìn)城務(wù)工的農(nóng)民工目標(biāo)比較明確，追求物質(zhì)利益表現(xiàn)明顯，而這一批人也能吃苦耐勞，自愿加班，便于管理。這類人群只要提供相對(duì)有競爭力的薪酬待遇就能留住。而對(duì)于有一定學(xué)歷或者專業(yè)技能的員工來說，追求良好的工作環(huán)境，融洽的工作氛圍和可預(yù)期的職業(yè)前景都是重要的個(gè)人目標(biāo)。這類員工往往思維活躍，敢于創(chuàng)新，雖然在務(wù)實(shí)肯干方面可能存在一些問題，只要能統(tǒng)一于被認(rèn)可的有強(qiáng)大感召力的企業(yè)文化，就能發(fā)揮出巨大的能量。員工流失的原因，未將最適合的人才聘用或是被選用的人才職業(yè)道德(或品德)不佳，這也是導(dǎo)致員工日后離開企業(yè)的原因之一。公司現(xiàn)在尚未成立專門的人力資源部門，暫時(shí)是由行政部兼管。但隨著公司的發(fā)展壯大，人力需求的增多，尤其是合適的高素質(zhì)人才需求的增多，一個(gè)專業(yè)的選材部門就顯得尤為重要。專業(yè)的選材部門除可以為公司發(fā)展提供可持續(xù)的人才資源，還可以在一開始就將不適合公司企業(yè)文化的應(yīng)聘者拒之門外，從而規(guī)避用人風(fēng)險(xiǎn)和減少員工流失。4．不注重員工的發(fā)展與培訓(xùn)。一個(gè)有上進(jìn)心的員工，在努力工作的同時(shí)，常常會(huì)審視自己所從事的工作的發(fā)展前景，如果企業(yè)不能夠給員工提供一個(gè)良好的發(fā)展前景，員工就會(huì)考慮作出新的選擇。很多企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，薪酬待遇和工作環(huán)境都比不上對(duì)手企業(yè)，但他能夠吸引和留住一批忠實(shí)員工，靠的就是掌門人給廣大員工勾畫出來的美好藍(lán)圖。華為在08交換機(jī)研發(fā)成功之前，曾一度徘徊在破產(chǎn)邊緣。創(chuàng)業(yè)時(shí)期的華為人下至衛(wèi)生保潔員，上至總裁任正非同吃同住同勞動(dòng)。正是任正非這種艱苦創(chuàng)業(yè)團(tuán)結(jié)拼搏的精神使得最初的華為人愿意相信那個(gè)所謂的明天。企業(yè)培訓(xùn)是提高企業(yè)戰(zhàn)斗力的又一把利刃，世界500強(qiáng)企業(yè)每年投入到員工培訓(xùn)的費(fèi)用無一例外的占到公司收入的很大比重?，F(xiàn)在商業(yè)上的競爭歸根結(jié)底是優(yōu)秀人才的競爭，一個(gè)關(guān)鍵人才的得失可能直接導(dǎo)致企業(yè)的興衰。對(duì)于企業(yè)員工的持續(xù)培訓(xùn)必然為企業(yè)發(fā)展提供強(qiáng)勁的動(dòng)力。企業(yè)培訓(xùn)一方面提高了員工的專業(yè)技能，另一方面也增強(qiáng)了企業(yè)凝聚力。

員工流失的成本

一、員工流失的直接成本：

1．員工招聘成本主要包括：招聘準(zhǔn)備工作，篩選簡歷，面試成本，錄用準(zhǔn)備成本，辦理錄用手續(xù)等成本。

2．培訓(xùn)成本主要包括：崗前培訓(xùn)準(zhǔn)備，培訓(xùn)資料，培訓(xùn)管理成本等。

3．內(nèi)部員工填補(bǔ)空缺成本主要包括：內(nèi)部員工填補(bǔ)空缺成本，需要額外加班的成本，主管人員協(xié)調(diào)完成空缺崗位工作的成本等。

4．新員工適應(yīng)工作崗位期間所付出的成本。員工到一個(gè)新的工作崗位上，要有一個(gè)適應(yīng)期，而在這個(gè)期間，公司仍需支付工資，這無疑增大了公司成本。

二、員工流失的間接成本：

1．人員流失使團(tuán)隊(duì)士氣渙散的成本

員工離職會(huì)引起的其他員工多米諾骨牌式離職，因?yàn)閱T工離職之前會(huì)有一個(gè)考慮和斟酌的過程，在此期間，員工不可避免地要找同事進(jìn)行商量，從而影響到其他員工的心理。據(jù)有關(guān)機(jī)構(gòu)估算，一個(gè)員工離職會(huì)引起大約3個(gè)員工產(chǎn)生離職的想法，照此計(jì)算的話，如果企業(yè)員工離職率為10%，則有10%×3=30%的企業(yè)員工正在找工作；如果員工離職率為20%，則有20%×3=60%的企業(yè)員工正在找工作。試想企業(yè)員工整天都在忙于找工作并處于觀望迷惘狀態(tài)，那么這種現(xiàn)象給企業(yè)造成的損失成本將會(huì)有多大? 2．人員流失造成企業(yè)后備力量不足的成本

頻繁的人員流動(dòng)，使企業(yè)今后在選拔中層管理人員時(shí)面臨后繼缺人的困境，進(jìn)而使企業(yè)如果從中層中選拔高級(jí)人才，會(huì)出現(xiàn)無法從內(nèi)部填充中層崗位空缺，出現(xiàn)人才斷層的現(xiàn)象，影響到企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)。

3．人員流失造成企業(yè)核心機(jī)密泄露的成本 這些核心機(jī)密泄露包括技術(shù)的泄密、客戶資源的流失、經(jīng)營管理思想的再利用等等。如果這些離職員工帶走的資料和信息流入到競爭對(duì)手，后果將更加嚴(yán)重，可能直接威脅到公司的生存。比如，一個(gè)關(guān)鍵技術(shù)職位上人員流失的同時(shí)也帶走了關(guān)鍵技術(shù)，這個(gè)關(guān)鍵技術(shù)就是企業(yè)的核心競爭力，這樣很可能會(huì)使企業(yè)一蹶不振。

4．人員流失造成企業(yè)聲譽(yù)被破壞的成本

如果一個(gè)企業(yè)的員工流動(dòng)頻繁，一方面，離開企業(yè)的員工，自然會(huì)對(duì)企業(yè)存在的問題有些自我的評(píng)價(jià)，并且大多數(shù)是對(duì)企業(yè)負(fù)面的評(píng)價(jià)；另一方面，企業(yè)內(nèi)外人員會(huì)對(duì)企業(yè)的這種現(xiàn)象有些猜忌和傳言。這些評(píng)價(jià)、猜忌和傳言會(huì)逐漸破壞企業(yè)名聲。人們?cè)谶x擇加入企業(yè)時(shí)，總能會(huì)打聽到關(guān)于企業(yè)的一些情況，這使企業(yè)面臨著很難再次招聘到合適人才的尷尬局面。如此巨大的、甚至是不可估量的各種人員流失成本，或許真的有很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還未意識(shí)到人員流失成本這個(gè)問題，或許有很多企業(yè)高層管理人員已經(jīng)意識(shí)到了人員流失給企業(yè)造成的損失，但苦不堪言。如何解決這個(gè)問題，已經(jīng)成為很多企業(yè)關(guān)心的問題。

減少員工流失的對(duì)策 企業(yè)的發(fā)展要靠全體員工的共同努力，員工的流失給企業(yè)的發(fā)展帶來了巨大的負(fù)面影響，因此企業(yè)在發(fā)展中必須根據(jù)自己的特點(diǎn)制定措施，穩(wěn)定人才，留住人才，用好人才。具體來說，企業(yè)要從以下幾個(gè)方面做好工作：

一、建立良好的選人和用人制度 企業(yè)需要在招聘人員的時(shí)候，就注意選擇道德素養(yǎng)比較高的員工，對(duì)于那些一年換一個(gè)公司甚至幾個(gè)公司的員工，務(wù)必要謹(jǐn)慎錄用。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)選擇那些潛力、價(jià)值觀與公司制度和文化相一致,能夠維護(hù)公司聲譽(yù)并完善公司品格的人。每個(gè)公司還應(yīng)根據(jù)自身的特點(diǎn)選擇合適的人，就像埃德華茲公司的首席執(zhí)行官所說：“我們要有個(gè)性的人,和我們同心同德,與公司文化協(xié)調(diào)一致,我們要的是白頭偕老,像一樁美滿的婚姻一樣?！?/p>

二、創(chuàng)新薪酬的分配模式 在任何企業(yè)，薪酬都是一個(gè)有效的激勵(lì)手段，薪酬不僅是雇員獲取物質(zhì)及休閑需要的手段，還能滿足人們自我肯定的需要。因此，制定有效的報(bào)酬系統(tǒng)，可以降低成本，提高效率，增強(qiáng)企業(yè)招聘時(shí)的吸引力。針對(duì)不同層次和類型的員工，國內(nèi)外已有了一些較成熟的薪酬發(fā)放理論及實(shí)踐，如期權(quán)、紅利、股權(quán)發(fā)放、員工持股等方法。應(yīng)該看到，無論哪種模式，都需要貫徹這樣的一個(gè)原則：為公司作出的貢獻(xiàn)越大，其得到的實(shí)際報(bào)酬就要越高，又想馬兒跑得好又想馬兒不吃草的情況是不存在的。依據(jù)這樣的原則，公司可以根據(jù)自己的情況，改善自己薪酬的分配模式。超產(chǎn)獎(jiǎng)這一方式的運(yùn)用也是一個(gè)較好的嘗試，在獲得成功檢驗(yàn)之后可以作為一項(xiàng)長期的制度確定下來。前面提到的年終分紅或者叫做新春紅包也可以在一定程度上緩減員工流失的狀況。管理人員按比例投入購買公司設(shè)備既可以減輕公司資金壓力，提高管理人員收益性分配，也可以增強(qiáng)管理人員的主人翁心態(tài)，強(qiáng)化管理人員責(zé)任心和工作積極性。隨著公司的進(jìn)一步發(fā)展壯大，我們甚至可以運(yùn)用期權(quán)分配，股權(quán)發(fā)放和員工持股的激勵(lì)方法。這些方法已經(jīng)在無數(shù)大公司的發(fā)展歷程中得到證明。

三、構(gòu)建公平公正的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境 公平是每個(gè)員工都希望企業(yè)具備的基本特點(diǎn)之一，公平可以使員工踏實(shí)工作，相信付出多少就會(huì)有多少回報(bào)，相信自身價(jià)值在企業(yè)能有公正的評(píng)價(jià)，相信所有員工都能站在同一起跑線上。企業(yè)必須從以下幾個(gè)方面做到公平：

1.報(bào)酬系統(tǒng)的公平。要制定有利于調(diào)動(dòng)和保護(hù)大多數(shù)人積極性的政策，充分體現(xiàn)按勞分配為主，效率優(yōu)先、兼顧公平的分配原則，突出投入產(chǎn)出的效率原則。同時(shí)，正激勵(lì)手段的使用應(yīng)多于作為負(fù)激勵(lì)手段的懲罰，獎(jiǎng)罰分明以及重獎(jiǎng)有突出貢獻(xiàn)者。

2.績效考核的公平。要運(yùn)用科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)和方法，對(duì)員工的績效進(jìn)行定期考評(píng)。制定科學(xué)合理的績效考核辦法和考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工的實(shí)際工作進(jìn)行定性考核和定量測(cè)定，并做到真實(shí)具體。對(duì)每個(gè)員工進(jìn)行客觀公正的評(píng)判，建立各種監(jiān)督機(jī)制，以保證考核工作的公正和公開。通過深入各個(gè)部門的學(xué)習(xí)調(diào)研，深刻地感覺到公司現(xiàn)在的各項(xiàng)考核基本流于形式，未能起到導(dǎo)向、約束和促進(jìn)作用。可以責(zé)成人力資源部門（行政部暫代）制定可行方案，切實(shí)推進(jìn)。

3.選拔機(jī)會(huì)的公平。為了使各種人才脫穎而出，在員工的選拔任用上，應(yīng)做到文憑和水平兼顧、專業(yè)和專長兼顧、現(xiàn)有能力與潛在能力兼顧。把員工放在同一起跑線上去考核，為各類人員提供公平的競爭舞臺(tái)。

當(dāng)然，公平還體現(xiàn)在企業(yè)管理的其他方面，企業(yè)管理若能在各方面都做到公平與公正，將大大提高員工的滿意度，激發(fā)他們內(nèi)心深處的潛能，從而為企業(yè)不遺余力地奉獻(xiàn)才智。

四、創(chuàng)建以人為本的企業(yè)文化 一個(gè)企業(yè)要想得到長久的發(fā)展,必須確立“人高于一切”的價(jià)值觀。整個(gè)企業(yè)高層必須有一種意識(shí),即人是最重要的資產(chǎn),員工們是值得信任的,需要被尊重和參與工作決策。當(dāng)人得到充分信任時(shí)，往往能較高水平地發(fā)揮才能，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的效益。如果從企業(yè)的高層管理者到每一個(gè)員工都樹立了一個(gè)共同的愿景，形成了共有的企業(yè)核心價(jià)值觀念、價(jià)值取向等外在表現(xiàn)形式，那么這會(huì)在企業(yè)的發(fā)展過程中得以延續(xù)，使企業(yè)保持良好的競爭態(tài)勢(shì)。

五、拓展員工的職業(yè)生涯，為員工的發(fā)展提供方向 開展職業(yè)生涯管理，可以使員工尤其是知識(shí)型員工看到自己在企業(yè)中的發(fā)展道路，而不致于為自己目前所處的地位和未來的發(fā)展感到迷茫，從而有助于降低員工的流失率。企業(yè)不僅要為員工提供與其貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬，還要在充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展愿望的基礎(chǔ)上，制定出系統(tǒng)、科學(xué)、動(dòng)態(tài)的員工生涯規(guī)劃，有效地為員工提供多個(gè)發(fā)展渠道和學(xué)習(xí)深造的機(jī)會(huì)，設(shè)置多條平等競爭的升遷階梯，使員工切實(shí)感到自己在企業(yè)有實(shí)現(xiàn)理想和抱負(fù)的希望。例如，惠普公司在因特網(wǎng)上為員工提供技能和需要自評(píng)工具，幫助員工制定詳細(xì)的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，這是該公司員工流失率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其主要競爭對(duì)手的一個(gè)重要原因。

如何減少員工流失給企業(yè)帶來的危害

員工的正常流動(dòng)無疑會(huì)給社會(huì)經(jīng)濟(jì)帶來增加企業(yè)活力、激勵(lì)人才競爭、促進(jìn)人力資源合理配置等方面的積極影響，但同時(shí)，就企業(yè)來說，人才的流失、員工忠誠的下降，又會(huì)給經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)形象造成重大的損失，有時(shí)甚至?xí)a(chǎn)生災(zāi)難性的后果。一般來說，員工的流動(dòng)率應(yīng)該控制在5%范圍內(nèi)，在這個(gè)范圍內(nèi)，員工的流動(dòng)對(duì)公司的負(fù)面影響不大，但是超過5%就意味著公司在某個(gè)方面存在問題，就會(huì)給公司的發(fā)展帶來障礙。員工的流失對(duì)于企業(yè)來說是不可避免的，對(duì)于已經(jīng)要發(fā)生的員工離職，企業(yè)所能做的工作就是盡可能的減少員工離職給工作帶來的負(fù)面影響。離職并不意味著背叛。企業(yè)對(duì)于員工的離職，要有一個(gè)正確的態(tài)度，目前很多企業(yè)認(rèn)為員工離職就是一種背叛，基于這種觀點(diǎn)，企業(yè)對(duì)于離職的員工常常采取一種敵對(duì)的態(tài)度，實(shí)際上，這種做法是極為錯(cuò)誤的，它將在以下幾個(gè)方面進(jìn)一步加大員工離職給企業(yè)帶來的危害：

1．不利于離職員工和繼任員工之間的工作交接。任何一個(gè)員工，在企業(yè)工作一段時(shí)間以后，對(duì)于其所從事的工作總是有一些自己的感悟和理解，而這些東西對(duì)于繼任者會(huì)有很好的幫助作用，如果出現(xiàn)敵對(duì)的情緒的話，必然帶來員工的不滿情緒，于是在交接工作時(shí)，離職的員工就會(huì)采取一種被動(dòng)的、消極的態(tài)度，僅僅進(jìn)行一些表面上的交接工作，這顯然不利于繼任者迅速地進(jìn)入工作狀態(tài)。

2．加大員工離職后對(duì)企業(yè)的負(fù)面評(píng)價(jià)。對(duì)于已經(jīng)對(duì)公司不滿的離職員工來說，這種敵對(duì)的情緒會(huì)進(jìn)一步加大其不滿，對(duì)于一些修養(yǎng)較高的員工來說，在以后提及該企業(yè)的時(shí)候可能不會(huì)說什么有損企業(yè)聲譽(yù)的話，但是對(duì)于很多員工來說，會(huì)說些什么就是可想而知了。長此以往，企業(yè)的社會(huì)聲譽(yù)就會(huì)受到嚴(yán)重影響。

3．如果矛盾激化的話，還有可能給企業(yè)帶來訴訟。目前的很多企業(yè)在勞動(dòng)用工方面都存在著違法的地方，如果激化矛盾，離職的員工就可能一氣之下，將企業(yè)告上法庭，給企業(yè)的發(fā)展帶來不必要的麻煩。

為了減少員工流失給企業(yè)帶來的危害，企業(yè)管理者需要端正態(tài)度，正確面對(duì)員工離職。企業(yè)管理者要有大的氣度，不要把離職的員工作為敵人對(duì)待，只有具備這個(gè)態(tài)度，才能最大限度的減少損失。

基于這種處理的原則，企業(yè)需要做好以下幾個(gè)方面的工作：

1．和離職員工進(jìn)行一次誠懇地對(duì)話，了解一下員工離職的真正原因，并真誠的請(qǐng)員工給公司提一些意見和建議。這樣做的好處既可以有效地削弱員工對(duì)公司的不滿情緒，還可以從離職的員工那里得到一些平時(shí)得不到的信息，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在管理中存在的問題和缺陷。對(duì)于一個(gè)即將離職的員工來說，他可以比較大膽的說出平時(shí)不愿意說的事情，這些東西往往直接的擊中企業(yè)管理的弊端，對(duì)于完善管理不無裨益。至于由誰來進(jìn)行這次對(duì)話，建議由企業(yè)的管理者直接進(jìn)行最好。

2．請(qǐng)員工妥善處理好工作交接事宜。一般來說，如果沒有敵對(duì)情緒或者敵對(duì)情緒被淡化以后，絕大多數(shù)員工能夠認(rèn)真地交接好工作，甚至“扶上馬，送一程”，這顯然對(duì)于工作的正常延續(xù)具有極大的幫助。

3．為離職的員工組織一次歡送活動(dòng)或贈(zèng)送一件小禮物，這個(gè)儀式可大可小，規(guī)格可高可低，禮物可輕可重，但是其效果都是非常好的，中國有句古話“千里送鵝毛，禮輕情意重”。對(duì)于一個(gè)重情重義的企業(yè)，既是在以前的工作中存在著不滿情緒，也會(huì)在這樣的一個(gè)儀式中化解掉了。

通過以上幾個(gè)方面的工作，基本上可以將員工離職帶來的損失降低到最低點(diǎn)，而且可以給其他員工展現(xiàn)公司溫情、大度、以人為本的形象，對(duì)于穩(wěn)定員工隊(duì)伍、提高公司的凝聚力大有好處。

以上所述，試圖從什么是員工流失，為什么會(huì)有員工流失，為什么要控制員工流失，怎么樣控制員工流失，怎么樣減少不可控的員工流失給公司帶來的損失這五個(gè)方面對(duì)公司員工流失問題進(jìn)行了分析，希望回答對(duì)您有所幫助！

企業(yè)對(duì)于員工的流失應(yīng)該承擔(dān)主要責(zé)任。絕大多數(shù)人是不喜歡變化的，所以絕大多數(shù)的員工，在一個(gè)企業(yè)工作過一段時(shí)間以后，如果沒有什么特別的原因，一般不會(huì)考慮更換工作，所以員工流失總是有原因的，雖然員工流失的原因是多方面的，既有當(dāng)前社會(huì)文化背景的因素，也有員工的個(gè)人道德素質(zhì)的因素，但是作為企業(yè)這個(gè)主體，對(duì)員工的流失有著更多的責(zé)任。

1．薪酬分配模式落后。應(yīng)該說，這是人員流失的很重要的原因。顯然，薪酬待遇問題是員工決定是否離職時(shí)所要考慮的首要因素，薪酬待遇高，可以抵消其它很多方面的不足。

2．缺乏良好的企業(yè)文化及氛圍。良好的企業(yè)文化和氛圍，可以給員工提供一個(gè)比較愉快、舒心的工作環(huán)境，可以構(gòu)建一個(gè)比較和諧的人際關(guān)系，進(jìn)而會(huì)讓員工對(duì)這個(gè)環(huán)境產(chǎn)生留戀心理，反之，如果一個(gè)公司內(nèi)部人際關(guān)系緊張，公司整體缺乏一個(gè)積極向上的氛圍，也會(huì)影響到員工的精神狀態(tài)和理想追求，進(jìn)而產(chǎn)生離職的念頭。一般來說企業(yè)文化的受眾多為有一定學(xué)歷的或者有一定職業(yè)理想的員工，在一般加工工廠員工文化水平普遍偏低的情況下，企業(yè)文化管理確實(shí)很難落到實(shí)處。針對(duì)這一情況，首先公司掌門人應(yīng)該高度重視起來，制定切實(shí)可行的管理方案，任用公司內(nèi)部合適人選積極推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)（內(nèi)部選人熟悉情況，便于結(jié)合公司實(shí)際，且具有操作上的可持續(xù)性）。切實(shí)讓企業(yè)文化這一管理利器更好地為公司發(fā)展服務(wù)。

3．選用人才不當(dāng)。一是任人唯親，而非任人唯賢。這是民營企業(yè)最為常見的現(xiàn)象。民營企業(yè)往往是家族企業(yè)，他們常常將重要的職位交給自己的家族成員，而這樣出于親屬關(guān)系的選擇，往往意味著效率低下和冗員，而低下的效率和冗員又會(huì)使有才能的人對(duì)企業(yè)產(chǎn)生失望，從而選擇離開。二是選用人才的失誤。在聘用和甄選人才上發(fā)生了誤差。在這里都可以看到