第一篇：試論企業(yè)管理中的激勵機制

試論企業(yè)管理如何建立有效的激勵機制

【摘要】當(dāng)今社會人力資源的分配日趨市場化，人才競爭已成為企業(yè)間競爭的重要組成部分。如何才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地？無數(shù)成功企業(yè)的實踐告訴我們：人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的一種基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性資源，已成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的決定性因素。能否建立有效的、科學(xué)的人才激勵機制，防治人才流失，是企業(yè)管理中首先要解決的關(guān)鍵問題。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)管理 激勵機制 激勵方法

近年來，企業(yè)人力資源不再像過去那樣被看作是一種成本，而是作為一種重要的競爭資源越來越被廣大企業(yè)所重視，“員工激勵”、“人才激勵”作為開發(fā)和管理人力資源的一個重要手段，已被多數(shù)企業(yè)所接受，并在企業(yè)管理中得到廣泛運用。如何才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地？無數(shù)成功企業(yè)的實踐告訴我們：人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的一種基礎(chǔ)性和戰(zhàn)略性資源，已成為持續(xù)企業(yè)發(fā)展的決定性因素。能否建立有效的、科學(xué)的人才激勵機 制，防治人才流失，是企業(yè)管理中首先要解決的關(guān)鍵問題。

一、企業(yè)管理中為什么要引入激勵機制

1．有效的員工激勵，可以充分調(diào)動員工的工作積極性，提高企業(yè)經(jīng)營效率 建立科學(xué)合理的激勵機制，必將產(chǎn)生良性的企業(yè)管理效應(yīng)。企業(yè)的成功一靠人才，二靠機制，吸引人才、培養(yǎng)人才、使用人才、留住人才的前提是要有適合人才自身發(fā)展的環(huán)境和機制；企業(yè)有了好的激勵機制，才能培養(yǎng)和留住更多的人才，良鳥擇木而棲的效應(yīng)就會得到體現(xiàn)。隨之而來的是士為知己者死，員工的工作主動性、創(chuàng)造性、責(zé)任性、積極性得到充分發(fā)揮，企業(yè)管理者想要的結(jié)果才能水到渠成，企業(yè)的市場競爭能力就有了可靠的保證。我們常?？梢钥吹接行┎拍茏吭降膯T工的績效卻低于一些才能明顯不如自己的人?？梢姾玫目冃讲粌H取決于員工的個人能力，還取決于其激勵機制在企業(yè)中的有效發(fā)揮。以往國內(nèi)企業(yè)過分強調(diào)員工個人因素，認為工作效益完全取決于員工個人素質(zhì)。其實，這個觀點是非常片面的，員工個人績效與企業(yè)自身的激勵水平、管理機制有莫大的關(guān)系。-1-

員工能力再高，如果沒有工作積極性，也不可能有良好的業(yè)績表現(xiàn)。

2．有效的員工激勵，可以充分挖掘人的潛力，提高人力資源質(zhì)量

挖掘員工潛力在生產(chǎn)和管理過程中有著極為重要的作用。有句話說得好，人才是激勵出來的。其實在企業(yè)中有很多人才沒有被管理者發(fā)現(xiàn)，原因在于沒有發(fā)現(xiàn)人才的機制，伯樂和千里馬的道理用于今天的企業(yè)來說，不是沒有千里馬，而是沒有造就千里馬的激勵機制。美國哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，人的潛力只能發(fā)揮出20%—30%，如果受到充分的激勵，他們的能力可發(fā)揮80%—90%?？梢?，以調(diào)動人的積極性為主旨的激勵是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。企業(yè)管理中引入激勵機制不僅是企業(yè)現(xiàn)代化管理的重要內(nèi)容，更是迎接未來挑戰(zhàn)的手段。

二、完善企業(yè)的激勵機制要建立在員工需求的基礎(chǔ)之上

建立合乎員工需要的、適合企業(yè)管理要求的激勵機制，是企業(yè)管理過程中必須高度重視的問題。有效的員工激勵，必須建立在員工的個人需求上，員工為什么可以被激勵？怎樣的激勵才算是有效的激勵？弄清這些問題就必須了解什么是員工需求。所謂員工需求，指的是員工個體由于某種原因或需要，渴望達成或者得到某種重要東西，而這種東西的缺乏或被剝奪會使其產(chǎn)生緊張感的一種心理活動。

美國心理學(xué)家馬斯洛的需求層次論是現(xiàn)代管理激勵理論中最基本、最重要的理論。它把員工的需求從低到高分為五個層次，分別為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。不管是什么樣的人在眾多的需求中，有一種需求會對其行為起決定性作用，稱為優(yōu)勢需要。員工工作的動機正是為了達到某種或者同時幾種需求的滿足，尤其是優(yōu)勢需要的滿足。只有當(dāng)員工個人需求有了實現(xiàn)或者基本實現(xiàn)的可能性，員工才會有工作的動力和較高的積極性。

員工激勵之所以有效，原因就在于人們在事關(guān)自己切身利益的時候，會對事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會使其面臨的壓力變?yōu)閯恿Α?/p>

三、建立有效的、適時的評價體系是企業(yè)激勵機制有效運行的保障

有效的員工激勵，必須以科學(xué)的評價體系為保證。這里所指的評價體系包括

績效評估體系和對激勵手段有效性的評價。

客觀、公正的績效評價是對員工業(yè)績的充分肯定，是對員工進行能力評估、培訓(xùn)獎懲的依據(jù)。以員工業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，對員工進行再培養(yǎng)和適時的獎懲，幫助員工實現(xiàn)職業(yè)規(guī)劃的目標(biāo)，才能起到有效激勵員工的目的。而激勵的根本目的就是為了讓員工實現(xiàn)自身的目標(biāo)，在此過程中創(chuàng)造出高的績效水平。沒有一個有效的績效評價體系也就無法評判激勵的有效性。

隨著企業(yè)的發(fā)展和員工的成長，員工個人的需求也會隨之變化，從低層次向高層次過渡。通過對激勵手段的評價，可以隨時把握激勵方法的有效性和員工需求的變化，適時調(diào)整激勵政策，達成激勵員工的最佳效果。

四、企業(yè)管理中相關(guān)激勵方法選擇

現(xiàn)在，隨著大多數(shù)企業(yè)對企業(yè)人力資源管理的重視，有關(guān)員工激勵的措施和激勵的方法已經(jīng)逐步深入到企業(yè)的日常管理過程中，有的企業(yè)還有自己獨特的一套激勵方法，在普通員工和骨干員工中采用不同的激勵手段。常用的激勵方法有以幾種：

1．基于為員工提供合適的工作崗位

熱愛一項工作是做好這項工作的前提。為員工創(chuàng)造一份滿意的工作需要注意以下幾點：

(1)創(chuàng)建良好的工作環(huán)境。員工所處的工作環(huán)境是員工工作時隨時可以感受到的。良好的工作環(huán)境和氛圍，能充分調(diào)動員工的工作動能，保全來之不易的工作機會。若環(huán)境對員工的工作產(chǎn)生負面影響，員工會有持續(xù)的不滿。當(dāng)員工總感覺環(huán)境不適時，企業(yè)無論怎么激勵員工，其激勵的效果和對工作的滿意程度都會打質(zhì)扣。

(2)給予具有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)。調(diào)查表明，按部就班地工作會扼殺員工的創(chuàng)造性和積極性，員工在下意識的工作中會感覺到自己對工作的無聊，缺少應(yīng)有的工作激情。所以讓員工的工作豐富化是當(dāng)今企業(yè)對工作內(nèi)容設(shè)計的一個重點。如流水線上的工人，每天從事同樣的工作，較長時間后，積極性就會下降。如果適當(dāng)調(diào)整其工作內(nèi)容，采用輪崗或工作輪換等方式，就會再次提起他們對工作的興趣。另外，對一些高技術(shù)人才和管理人才，必須經(jīng)常設(shè)立新項目、新科題，激發(fā)他們內(nèi)在的工作潛能，享受挑戰(zhàn)成功的喜悅。

(3)提供更多具有選擇性的培訓(xùn)機會。在當(dāng)今知識經(jīng)濟時代，科學(xué)技術(shù)突飛猛進，新技術(shù)、新思想日新月異，人們對新知識的渴望日趨強烈。員工深知在知識經(jīng)濟時代猶如逆水行舟、不進則退，如果不及時補充新知識，掌握新技能，在競爭中就要遭淘汰。所以，員工需要更多的培訓(xùn)機會，以提高自身的知識水平、能力素質(zhì)，通過知識的更新和能力的提升，為實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展提供基礎(chǔ)和保證。針對員工的這一需要，建立符合職工需要、適應(yīng)市場競賽要求的培訓(xùn)體系就顯得十分必要了。

2．基于在企業(yè)內(nèi)部建立具有激勵性的薪酬和福利制度

員工進入企業(yè)工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物資報酬。在企業(yè)里，報酬的高低在某種程度上體現(xiàn)的是員工個人價值的高低。所以，合理的薪酬福利制度是有效激勵員工的前提。

(1)具有激勵性的薪酬政策制定。

薪酬制度有無激勵性，首先必須具有公平性和區(qū)別性。薪酬政策的公平性體現(xiàn)在有章可循、有據(jù)可依，政策不是體現(xiàn)某些管理者的特權(quán)，而是體現(xiàn)被全體員工所理解和接受，應(yīng)根據(jù)崗位價值、貢獻建立對等的薪酬層級，所以應(yīng)建立在崗位評價的基礎(chǔ)之上。薪酬政策區(qū)別性體現(xiàn)的是以功輪賞，依據(jù)崗位業(yè)績確定報酬多少，對有較大貢獻的員工，高的薪酬水平可以形成對外競爭優(yōu)勢，員工會有優(yōu)越感，認識到企業(yè)對自己的重視，有較高的工作積極性。但薪酬要適當(dāng)拉開層次，有層次才可以建立持久的動力。

(2)具有激勵性的福利項目確立。

福利制度是員工報酬的一種必要補充形式。良好的福利制度對吸引人才、強化員工凝聚力具有積極的促進作用。不同層次的員工、同一層次不同年齡的員工對福利的需要是多種多樣的，所以建立福利套餐制度，是滿足企業(yè)員工福利需求的有效途徑。各種保險、補助、帶薪假期、企業(yè)年金、期權(quán)、虛擬股分紅、子女上學(xué)補貼等多種福利形式，往往可以給予員工多種選擇，讓員工在選擇中得到滿

足。所以，采取彈性福利制度最能激發(fā)員工的積極性和對企業(yè)的忠誠度。

3．基于體現(xiàn)員工自身價值的企業(yè)文化

體現(xiàn)員工個人價值的管理是企業(yè)現(xiàn)代化管理的需要，是激勵員工的重要手段。企業(yè)要在實現(xiàn)員工價值的同時，實現(xiàn)自身的管理目標(biāo)，這是管理的最高境界。要實現(xiàn)這一境界必須從以下幾個方面入手。

(1)目標(biāo)激勵。依據(jù)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，建立與企業(yè)管理目標(biāo)一致的員工工作目標(biāo)，對員工本人將產(chǎn)生積極激勵的作用，因為目標(biāo)是員工奮斗的方向，完成目標(biāo)是員工自身價值的體現(xiàn)，是員工能力和業(yè)績的體現(xiàn)。目標(biāo)激勵的關(guān)鍵在于目標(biāo)的設(shè)定，必須符合員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)的總體目標(biāo)，所以設(shè)定切合實際的員工工作目標(biāo)才會產(chǎn)生激勵的效果。

(2)鼓勵競爭。在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造一個公平的競爭環(huán)境。在比較中競爭，在競爭中比較。要及時根據(jù)員工績效評價的結(jié)果作出區(qū)別對待的處理，對于企業(yè)中的優(yōu)秀員工，要從物質(zhì)和精神兩個方面加以鼓勵，給予他們更多的升遷機會和發(fā)展機會；對于企業(yè)中一般員工，要從他們的思想意識上加以引導(dǎo)和教育，通過適時的培訓(xùn)的指導(dǎo)，鼓勵他們迎頭趕上；對于不適合在企業(yè)里繼續(xù)工作的員工，應(yīng)堅決地淘汰，對其他員工起到警示作用。在企業(yè)內(nèi)提倡個人競爭，團隊競爭，時時想著激發(fā)員工的工作激情，可以使企業(yè)形成良好的競爭氛圍。

(3)營造良好的企業(yè)文化。企業(yè)文化的塑造已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)精神激勵的重要手段。實踐表明，有著良好文化的企業(yè)，人才的流失就會明顯低于那些不重視企業(yè)文化塑造的企業(yè)。當(dāng)企業(yè)的文化和員工的價值觀一致時，員工就會與企業(yè)融為一體。員工會為自己的企業(yè)感到驕傲，愿意為企業(yè)奉獻自己的智慧。

企業(yè)中常用的激勵方法有很多，但僅知道方法不行，關(guān)鍵是要讓激勵方法起到激勵作用，而要發(fā)揮激勵機制的作用，必須在正確的指導(dǎo)思想下進行。在企業(yè)管理的激勵過程中應(yīng)避免重激勵輕約束、激勵過程缺乏溝通、盲目激勵等現(xiàn)象。關(guān)于激勵機制作用的發(fā)揮，本文只對一般性問題進行了論述，而企業(yè)要想建立起自己的科學(xué)激勵體系，必須結(jié)合本企業(yè)的實際進行探討。

參考文獻：

[1]斯蒂芬.羅賓斯《組織行為學(xué)》中國人民大學(xué)出版社，1997年

[2]林榮瑞《管理技術(shù)》廈門大學(xué)出版社，2000年

[3]陳天祥《人力資源管理》中山大學(xué)出版社，2001年

第二篇：淺談企業(yè)管理激勵機制

淺談企業(yè)管理激勵機制

摘 要：激勵用于企業(yè)管理，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來，充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則，使員工努力去完成任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。對不同的群體施用不同的激勵措施和激勵策略，進而制定出企業(yè)整體激勵機制，以調(diào)動企業(yè)各類人才的積極性與創(chuàng)造性。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理激勵機制

管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)。人力資源管理是運用最科學(xué)的手段，調(diào)動人的積極性。激勵這個概念用于企業(yè)管理，正是指激發(fā)員工的工作動機，用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標(biāo)?？梢哉f，激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。

一、物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合物質(zhì)激勵是激勵的主要模式。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因，物質(zhì)激勵也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費不少，而預(yù)期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。例如有些企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神。人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，企業(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來，才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。在二者的結(jié)合上要注意以下幾個方面：

(一)創(chuàng)建適合企業(yè)特點的企業(yè)文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人。只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，因此用員工認可的文化來管理，可以為企業(yè)的長遠發(fā)展提供動力。

(二)制定精確、公平的激勵機制。激勵制度首先體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認可的制度，并且把這個制度公布出來，嚴格執(zhí)行，長期堅持；其次要和考核制度結(jié)合起來，激發(fā)員工的競爭意識，使外部的推動力轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是制定制度要體現(xiàn)科學(xué)性，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。

(三)多種激勵機制綜合運用。企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換工作以增加員工的新奇感，賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)的歸屬感、認同感，進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。榮譽激勵的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用，例如美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當(dāng)公司員工完成他的任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標(biāo)，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。

事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)到進一步發(fā)展。

二、充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則

企業(yè)在制定激勵機制時，應(yīng)根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系。

(一)制定激勵機制應(yīng)因地制宜實事求是。激勵的目的是為了提高員工的積極性，影響工作積極性的主要因素有工作陸質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境等，這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生的影響也不同，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異。例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足。例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

(二)對不同類型的員工采取不同的激勵措施。企業(yè)只有把各類員工的積極性都調(diào)動起來，依靠全體員工的共同努力才能實現(xiàn)其生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)。在實際工作中，對企業(yè)不同類型的員工，在調(diào)動他們積極性上必須采取不同的激勵措施。按照從事職業(yè)的不同性質(zhì)，可將企業(yè)員工劃分為管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和生產(chǎn)一線人員三種類型。

管理人員文化層次高、綜合素質(zhì)好、社交能力強、思維敏銳，工作上有一定的創(chuàng)造力和開拓精神，是企業(yè)的中堅力量。這類人員十分重視自身發(fā)展及自己的管理思想能否實現(xiàn)，其需求層次決定了對他們的激勵措施：一是職務(wù)的提升，即對個人工作成績的肯定和社會地位的提高，滿足其對自身發(fā)展的需求；二是擴大職責(zé)范圍，對其信任和重用，激發(fā)他們干好本職工作的責(zé)任感，以滿足其對信任的需求；三是進行職位交流，拓寬員工知識面，激活組織活力，以滿足他們對開拓創(chuàng)新的需求；四是實施基層鍛煉，增強他們擁有本崗位的榮耀感，使其感受到現(xiàn)有崗位來之不易，達到激發(fā)積極性的目的。

專業(yè)技術(shù)人員肯學(xué)習(xí)、愛鉆研，工作踏實，具有較強的成就感，有繼續(xù)深造的愿望，對企業(yè)的培訓(xùn)及施展自己才華的機制十分重視。對他們的激勵措施：一要營造良好的用人環(huán)境，用優(yōu)厚待遇留住人才，同時還要建立健全激發(fā)專業(yè)技術(shù)人，員科技公關(guān)、技術(shù)創(chuàng)新的各項制度；二要了解他們的疾苦，為他們排憂解難，做他們的知心朋友，讓專業(yè)技術(shù)人員參與企業(yè)決策，傾聽并尊重他們的意見，為他們提供必要的深造機會；三是提升其專業(yè)技術(shù)職務(wù)，將科研成果、發(fā)明創(chuàng)造、學(xué)術(shù)報告等作為對專業(yè)技術(shù)人員職務(wù)提升前的考核內(nèi)容，進行量化評價，符合條件的被晉升高一級專業(yè)技術(shù)職務(wù)。

生產(chǎn)一線的人員文化層次低，工作內(nèi)容具體單一，體力勞動所占比重大，工作環(huán)境相對差。他們講實惠，期望領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心。對他們的激勵措施一是制定工作目標(biāo)，目標(biāo)的最終實現(xiàn)預(yù)示著企業(yè)效益的提高和個人收益的增加。要幫助和指導(dǎo)他們制定出分步實施，并與企業(yè)目標(biāo)相一致的工作目標(biāo)；二是選樹模范人物為學(xué)習(xí)的榜樣以引導(dǎo)一線工作人員的行為達到組織目標(biāo)所期望的方向；三是遇到困難，管理人員要身先士卒，要求別人做到的自己首先做到；四是改善勞動條件，搞好勞動保護，增強員工的安全感，以達到激勵員工積極性的目的；五是加強對員工的培訓(xùn)，提高員工自身素質(zhì)。

企業(yè)管理由原來的粗放式管理走向規(guī)范化管理，一系列科學(xué)的管理系統(tǒng)、制度方法被建立起來，成為企業(yè)對“人”管理的一種手段；另一方面，一種更趨“知識型”、“文化型”的柔性

管理也愈來愈被重視，其中“激勵管理”已成為有效的管理方式。企業(yè)成長的不同階段需要不同的激勵方式，對下屬進行心理分析、能力分析及人性分析，將下屬分為幾個不同的群體，對不同的群體施用不同的激勵措施和激勵策略，進而制定出企業(yè)整體激勵機制，最終實現(xiàn)使企業(yè)與員工的綜合價值最大化。

摘要：隨著全球信息化的發(fā)展，信息科技越來越溶入企業(yè)管理的研究方向中，信息在企業(yè)管理中所起的作用越來越明顯。企業(yè)管理的一個重頭戲那就是把握信息，贏得未來。在這被西方國家稱為后工業(yè)時代的信息化社會中，對企業(yè)管理的考驗越來越嚴峻，如何管理好企業(yè)內(nèi)部信息，如何掌握競爭對手信息都變的非常重要，都是企業(yè)在發(fā)展過程中必須要掌握的管理因素。對企業(yè)管理的要求也變得越來越實時化，只有規(guī)范合理的管理才能在激烈的市場競爭大潮中破浪前行。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理 信息技術(shù) 企業(yè)創(chuàng)新 企業(yè)制度

0 引言

企業(yè)管理技術(shù)受信息技術(shù)的帶動及沖擊和而不斷發(fā)生著變化，管理理念不斷創(chuàng)新，管理環(huán)境也日新月異。理論、事物和思想也在不斷更新。在這樣特殊的背景下，我國企業(yè)管理一定要轉(zhuǎn)變管理創(chuàng)新的思路及理念，具體轉(zhuǎn)變措施觀念創(chuàng)新

觀念創(chuàng)新在企業(yè)管理創(chuàng)新體系中屬一關(guān)鍵點，企業(yè)若要追求管理創(chuàng)新，首先應(yīng)創(chuàng)新管理觀念。管理者應(yīng)該多學(xué)習(xí)目前企業(yè)管理的新理念，多觀察新事物，打破傳統(tǒng)觀念的束縛，把思想融入全球企業(yè)管理創(chuàng)新系統(tǒng)中。因此，應(yīng)在思想上樹立以下觀念。

1.1 樹立“信息第一位”思想。全球步入信息高速公路時代，唯有不斷更新企業(yè)信息，才能對企業(yè)的核心理念和思想正確的把握。

1.2 樹立“能力為本”思想。高速發(fā)展的信息時代要求企業(yè)一定要具備快速應(yīng)變的能力，企業(yè)的發(fā)展模式一定要從過去的以物為本轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的以能力為本。

1.3 樹立“企業(yè)倫理”思想。在過去的工業(yè)經(jīng)濟時代，最大限度的獲取利潤是企業(yè)的首要目的，忽視了企業(yè)倫理。企業(yè)利潤的增長多是以對環(huán)境的破壞為前提，造成了產(chǎn)生很多負面影響，這就與企業(yè)管理的原則及根本相背離，若要創(chuàng)新企業(yè)的管理，一定要樹立倫理思想，重視道德建設(shè)和信譽形象，以確保企業(yè)健康的發(fā)展。方式創(chuàng)新 1 促進企業(yè)從傳統(tǒng)的管理轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔⒒墓芾?，實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新管理的基礎(chǔ)條件就是信息化的發(fā)展，加強企業(yè)信息化建設(shè)是企業(yè)創(chuàng)新必須要面對和解決的課題，因此，企業(yè)一定要轉(zhuǎn)變思想意識，加大建設(shè)企業(yè)信息化的創(chuàng)新力度，優(yōu)化企業(yè)資源，以更好的獲取經(jīng)濟利益。2 注重企業(yè)彈性柔性和諧管理思想。企業(yè)的管理不只是簡單的采取強制的辦法“管”，而是必須用創(chuàng)新的辦法，對員工的心理進行研究和分析，激發(fā)員工的創(chuàng)造性及積極性。而且企業(yè)屬一有組織的大家庭，和諧的氛圍有助于企業(yè)的發(fā)展，因此，企業(yè)的管理一定要秉承和諧的思想，各成員團結(jié)協(xié)作，以提升管理效率，增加企業(yè)利潤。3 注重轉(zhuǎn)變企業(yè)組織運營的方式。目前，企業(yè)內(nèi)部資源已經(jīng)無法滿足企業(yè)的發(fā)展要求，企業(yè)的管理方式、業(yè)務(wù)交流等應(yīng)該摒棄地域環(huán)境的限制，注重團隊及外部力量的協(xié)作，集中各方面的力量贏取企業(yè)競爭的主動權(quán)，對企業(yè)內(nèi)部和外部資源應(yīng)該充分把握及利用，有效的整合這兩方面的資源，使其互相補充，這樣才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中占據(jù)有力的位置，獲得競爭主動權(quán)。此外，若要創(chuàng)新企業(yè)管理，還需打破組織上的局限性，在企業(yè)發(fā)展過程中，多和外界保持溝通及交流十分重要。因此，信息時代創(chuàng)新企業(yè)管理的一個趨勢就是打破企業(yè)內(nèi)部的局限性。4 企業(yè)營銷模式的網(wǎng)絡(luò)化創(chuàng)新思想。進行企業(yè)管理運營時至關(guān)重要的一個環(huán)節(jié)要屬企業(yè)營銷。企業(yè)生存及發(fā)展的生命線就是營銷。傳統(tǒng)的企業(yè)營銷模式中，過長的分銷渠道導(dǎo)致信息反饋的速度太慢，企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化營銷模式一定要建立起來，以打破這種傳統(tǒng)營銷模式的束縛，提升企業(yè)的營銷及信息反饋的速度，同時也有利于轉(zhuǎn)變企業(yè)的營銷模式。過去一般均采用的一對一營銷模式，無形中加大了企業(yè)的運營成本，增加了企業(yè)的運營負擔(dān)。當(dāng)今，互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展，并廣泛應(yīng)用于各個行業(yè)，同時也為企業(yè)提供了網(wǎng)絡(luò)化營銷的渠道，企業(yè)產(chǎn)品消化也加快了，從而實現(xiàn)了一對多的營銷模式，節(jié)省了企業(yè)營銷的成本，為企業(yè)帶來可觀的經(jīng)濟利潤。在網(wǎng)

絡(luò)平臺上，企業(yè)還能與消費者近距離的交流，生產(chǎn)適合不同消費人群的產(chǎn)品，還可進行個性化營銷。利用網(wǎng)絡(luò)平臺，企業(yè)能夠更廣泛的宣傳自己的產(chǎn)品的同時，還可有效的收集信息資源及客戶資源，企業(yè)可以充分利用網(wǎng)絡(luò)平臺實現(xiàn)管理的創(chuàng)新。實現(xiàn)制度創(chuàng)新的企業(yè)管理

企業(yè)的規(guī)范準(zhǔn)則就是企業(yè)制度，它包括企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)制度、內(nèi)部管理制度、運營模式制度及經(jīng)濟管理制度等。若要使企業(yè)保持活力，企業(yè)制度建設(shè)力度一定要加強，努力創(chuàng)新企業(yè)制度和完成制度的改革。企業(yè)制度在信息化的大潮中，要面臨的考驗很多，信息的變化屬于瞬時性的，企業(yè)制度唯有與信息發(fā)展相適應(yīng)，改革、創(chuàng)新才能與信息化社會對企業(yè)的要求相適應(yīng)，如果企業(yè)要創(chuàng)新制度管理，必須對好企業(yè)定位進行細致的研究和分析。企業(yè)一定要調(diào)整傳統(tǒng)的分工，從而和不斷變化的企業(yè)需求相適應(yīng)，通過信息管理制度的建立，提升企業(yè)的管理水平，以達到更為規(guī)范企業(yè)的管理，實現(xiàn)信息化的管理模式。此外，因為知識體系會隨信息的變更而不斷更新，知識結(jié)構(gòu)也會隨之不斷地調(diào)整，企業(yè)需及時組織學(xué)習(xí)及培訓(xùn)，完善企業(yè)制度，唯有創(chuàng)新了企業(yè)管理制度，才能為企業(yè)發(fā)展提供智力保證及支持。同時，分配制度合理可行也是創(chuàng)新企業(yè)其他制度的保證及基礎(chǔ)，所以對于制度的創(chuàng)新，企業(yè)需強化改進分配制度。

總而言之，創(chuàng)新我國企業(yè)管理的必須要轉(zhuǎn)變思路，創(chuàng)造條件，以和信息社會的變化相適應(yīng)，從而真正轉(zhuǎn)變企業(yè)管理的思想，營造良好的企業(yè)管理氛圍，使先進的企業(yè)管理理念真正服務(wù)于現(xiàn)代企業(yè)。企業(yè)管理的創(chuàng)新的道路很長，它和企業(yè)的未來發(fā)展有緊密的聯(lián)系，要求企業(yè)的必須保持清晰的管理思路，結(jié)合目前的內(nèi)、外部環(huán)境。只有對內(nèi)、外部環(huán)境進行準(zhǔn)確的分析，才能完善企業(yè)的管理制度，從而建立企業(yè)的信息平臺及網(wǎng)絡(luò)平臺，真正做到創(chuàng)新企業(yè)的制度，最后走出一條嶄新的企業(yè)創(chuàng)新之路，才能更好的實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部外部的發(fā)展。企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)新之路就是企業(yè)的成功之路，創(chuàng)新是一個企業(yè)文化內(nèi)涵建設(shè)的動力，有了創(chuàng)新企業(yè)就會更加充滿活力和生機，創(chuàng)新才能讓企業(yè)真正具有核心競爭力，有了競爭力的企業(yè)才能真正在這個社會中站穩(wěn)腳跟，才能真正擁有未來和發(fā)展。一個企業(yè)把握了創(chuàng)新之路的方向盤，就等于擁有開創(chuàng)未來的指南針，創(chuàng)新就等于給企業(yè)指明了發(fā)展的方向，讓企業(yè)在茫茫商海中找到自己的航標(biāo)，找準(zhǔn)自己的位置，這樣的未來才是最重要的，這樣的航線才是最正確的。只有這樣才能擁有一個真正的未來之路，企業(yè)的明天才能會在創(chuàng)新方略的指引下走的更遠走的更穩(wěn)。

參考文獻：

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第三篇：高科技企業(yè)管理中的激勵機制初探

高科技企業(yè)員工管理中的激勵機制初探

高科技企業(yè)相對于傳統(tǒng)企業(yè)來說是一種知識、技術(shù)和人才密集型，并以追求創(chuàng)新為其經(jīng)營內(nèi)容的企業(yè)群體，也可以說是由迅猛發(fā)展的現(xiàn)代科技、風(fēng)險投資和人力資本三要素結(jié)合而生成的新型企業(yè)類型。高科技企業(yè)的員工群體因為其知識層次高、學(xué)術(shù)功底厚、思維開放性強而在高校中占有重要地位，對員工的管理也普遍受到企業(yè)高層的重視。社團的發(fā)展受到各方面的普遍重視。在企業(yè)發(fā)展過程中發(fā)展中，如果能針對其員工特點建立科學(xué)合理的激勵機制，激發(fā)和調(diào)動他們學(xué)習(xí)和工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性，對于提高員工的綜合素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力和企業(yè)的的整體經(jīng)營水平都有極其重要的作用。

激勵是人類永恒的主題，是調(diào)動人們工作積極性和創(chuàng)新精神的源泉，是社會發(fā)展的內(nèi)在動力。只要存在著一定的人群，也就有激勵在或強或弱地起作用。哈佛大學(xué)教授威廉.詹姆斯的研究表明：按時計酬的員工只需發(fā)揮20％－30％的能力就可以保住飯碗，若有充分激勵，其能力可發(fā)揮到80％－90％。所以，只有通過激勵激發(fā)人的潛能，才能大大提高人的行為績效。從心理學(xué)的角度來講，激勵是為了激發(fā)人的需要和動機，使之產(chǎn)生一種內(nèi)在動力，朝著所期望的目標(biāo)前進的心理過程。人類的行為過程存在如下模式：激勵——需要——動機——行為——目標(biāo)。激勵與人的需要、動機、行為相關(guān)，其目的是為了激發(fā)人的動機和行為，以實現(xiàn)組織的目標(biāo)。激勵就是用不同的方式來刺激人的心理和生理，使之產(chǎn)生需要，進而形成動機，產(chǎn)生指向目標(biāo)的行為。

激勵被引入管理學(xué)當(dāng)中，則賦予它新的含義。管理學(xué)中一般認為激勵是一種精神力量或狀態(tài)，起著加強、激發(fā)和推動的作用，并且指導(dǎo)和引導(dǎo)行為指向目標(biāo)。管理中的激勵不僅要研究某種動機是如何產(chǎn)生的，同時要研究如何促使被管理的對象產(chǎn)生某種特定的動機，如何引導(dǎo)他盡其最大努力為實現(xiàn)某一目標(biāo)而奮斗。激勵被視作一種重要的管理方法，目的就在于結(jié)合人力，運用技術(shù)，達到既有統(tǒng)一意志，又有個人舒暢，從而達到組織目標(biāo)的實現(xiàn)。每一個員工都有獲得成功的需要，希望個人的素質(zhì)、業(yè)務(wù)、體能等各個方面超出一般水平并得到他人的認可，充分運用這些特性對員工進行目標(biāo)激勵能取得良好的效果。激勵也是一門科學(xué)和藝術(shù)，明確的激勵目標(biāo)與合理的激勵方式相統(tǒng)一，才能達

到預(yù)期的激勵效果。激勵是現(xiàn)代管理中最重要、最基本，也是最困難的職能，這是由管理的本質(zhì)特點決定的。

對高科技企業(yè)來說，其的激勵必然要求解決四個基本問題：了解員工的需求是什么(什么對員工是重要的)；用它去交換什么（把滿足員工的需求與激勵目標(biāo)的確立相聯(lián)系）；企業(yè)所期望的行為是什么（激勵應(yīng)該產(chǎn)生什么樣的效果）；如何使員工的行為達到預(yù)期的效果（激勵方式的選擇）。遵循這條思路，高科技企業(yè)員工管理中的激勵模式可以分為以下幾類：

目標(biāo)激勵。所謂目標(biāo)激勵是指管理者設(shè)定具體目標(biāo)，從而使被管理者的積極性受到引導(dǎo)和調(diào)動的手段。人與動物的根本區(qū)別就是人的行動具有目標(biāo)性。一種目標(biāo)一旦確立，就會對人的行為產(chǎn)生巨大的激勵作用。根據(jù)美國心理學(xué)家佛隆(V·H·Vroom)的期望理論，人總是渴求滿足一定的需要和達到一定的目標(biāo)，這個目標(biāo)反過來對于激發(fā)一個人的動機具有一定的影響，而這個激發(fā)力量的大小取決于日標(biāo)價值(效價)和期望概率(期望值)的乘積，用公式表示為：激發(fā)力量=效價×期望值。該公式可以說明，如果被管理者把某種目標(biāo)的價值看得越大，估計能實現(xiàn)的概率越高，那么該目標(biāo)的激發(fā)動機就越強烈，煥發(fā)的內(nèi)部力量也就越大。反之，如果期望的概率低或目標(biāo)價值太小，則目標(biāo)的激發(fā)力量也小。在管理活動中，善于運用目標(biāo)激勵，對企業(yè)員工設(shè)立遠大的目標(biāo)，對于激發(fā)員工群體積極投入到企業(yè)經(jīng)營中去非常重要。

理想激勵。理想激勵是通過教育和影響等方式，使被激勵者樹立遠大理想，并為實現(xiàn)理想而自覺努力和不懈奮斗。按照馬斯洛的需求層次理論，人的需求分為生理需求、對安全感的需求、對歸屬感的需求、對尊重的需求、對實現(xiàn)個人價值的需求，層次由低到高。而人在這五種需求上，并不是嚴格遞增的，往往會超越層次的局限，即在較低需求沒有得到充分滿足的情況下，產(chǎn)生對較高層次的需求。人們都有成功的需要，希望不斷取得事業(yè)的進步，而成功的一個重要標(biāo)志之一就是實現(xiàn)規(guī)劃的目標(biāo)。每一個高科技企業(yè)在其運轉(zhuǎn)過程之中肯定有其自身的目標(biāo)，而管理者可以通過對企業(yè)具體情況的全面把握，形成自身的發(fā)展思路和核心價值觀，從而使員工和企業(yè)一起樹立遠大的理想。

榜樣激勵也是一種有效的激勵方式。榜樣激勵，是指人們從榜樣中吸取精神力量，指通過樹立先進典型、榜樣示范，使人受到啟發(fā)和感染，從而達到激

勵效果。榜樣是根據(jù)人們善于模仿的心理特點而樹立起來的學(xué)習(xí)旗幟和樣板，具有一定的可比性，能夠激起人們感情上的共鳴。一個組織的有序運轉(zhuǎn)和良好運行，離不開榜樣的先鋒模范作用。高科技企業(yè)管理也不例外。管理者可以通過樹立榜樣，向其員工灌輸先進的思想意識和卓越的行為理念，從而對其起到正面的激勵效果。榜樣激勵由來已久，它也可以說是一種最樸素的激勵方式，但其效果相當(dāng)明顯。在應(yīng)用榜樣激勵時，要嚴防激勵過度。這是因為，按照經(jīng)濟學(xué)的效用遞減規(guī)律，收入達到一定水平，再通過提高收入來激勵就非常困難，此時員工就會更多考慮維持現(xiàn)狀、規(guī)避自身風(fēng)險等問題；或者對員工激勵過多，榮譽的光環(huán)太甚，容易被沖昏頭腦，造成決策失誤。而有的員工為了避免高位決策失誤給自身帶來的風(fēng)險而又喪失開拓進取的動力，滿足于現(xiàn)狀，喪失了許多企業(yè)發(fā)展的機會。由此可見，激勵過度同樣會削弱激勵機制的最終效果。

成就激勵。成就作為人的一種基本需求，是許多動機和行為的基礎(chǔ)。根據(jù)行為科學(xué)理論，只有尚未滿足的需要才有激勵作用，已經(jīng)滿足的需要只能提供滿意感。需要本身并不能激勵員工，對滿足需要的期望才真正具有激勵作用。成就激勵也是如此。對工作成果的個人貢獻體驗和優(yōu)勢體驗的大小，決定著成就需要滿足程度的大小。成就激勵不是來源于員工成就需要已經(jīng)滿足了多少，而是來源于人們對滿足自己成就需要的期望。即，每個人都期望因工作成果中凝結(jié)的個人貢獻較多而得到更大的滿足，每個人都期望因自己比別人取得更好的工作成就而獲得更大的滿足，正是這樣一種期望，使得員工總想取得更好的工作成就。而且，這種期望越強烈，員工受到的激勵就越大。人們面臨期望和挑戰(zhàn)，往往能激發(fā)起斗志，煥發(fā)潛能，為取得成功而付出不懈的努力。企業(yè)管理者在管理實踐活動中，賦予員工以挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)，激發(fā)其成就欲，從而可以起到良好的激勵效果。因此，在管理中，想辦法提高員工對工作成就的期望，就成為對員工進行成就激勵的重要途徑。

競爭激勵。達爾文在他的進化論中提出了“物競天擇，適者生存”的著名論斷。在這一自然法則的作用下，誰舉步不前，不思進取，就會被社會無情地淘汰，國家、民族、個人無一例外。在一個有活力的企業(yè)里，處處都存在著競爭，沒有競爭就沒有發(fā)展。但是如何激發(fā)并恰當(dāng)?shù)匾龑?dǎo)競爭又是企業(yè)管理的一

個關(guān)鍵所在。從實踐來看，各種激勵措施萬變不離其宗，統(tǒng)統(tǒng)可歸結(jié)為“競爭”。當(dāng)高科技企業(yè)為不知如何激勵員工而傷腦筋時，不妨回過頭來從根源做起，適當(dāng)?shù)丶ぐl(fā)并引導(dǎo)競爭逐步建立起特征鮮明的企業(yè)文化。所以在高科技企業(yè)管理激勵機制構(gòu)建中，競爭激勵不可或缺。通過競爭可以對員工產(chǎn)生不甘落后和趕超先進的動力，進而使企業(yè)充滿活力。因為競爭能夠激發(fā)其潛能，出現(xiàn)超常狀態(tài)，使人的聰明才智充分地發(fā)揮起來。

在高科技企業(yè)員工管理激勵機制的構(gòu)建中，要把握好四個原則。

激勵的科學(xué)性。目標(biāo)的設(shè)立要有科學(xué)性，即所設(shè)立的目標(biāo)是可望又可及的。對于處于不同水平的員工要設(shè)立有針對性的目標(biāo)，鼓勵他們主動投入到工作中去。這就要求激勵要有一定的層次性。目標(biāo)過大，會使其感到無所適從，遙不可及。對其激勵應(yīng)該做到分步實施，層次分明。首先給其設(shè)立一個總的發(fā)展目標(biāo)，然后在總目標(biāo)的框架下設(shè)立若干子目標(biāo)，各子目標(biāo)也可以進行進一步的分解，以便于操作和實現(xiàn)。根據(jù)企業(yè)員工的不同類別，不同階段，設(shè)置長期目標(biāo)與階段性目標(biāo)。同時激勵應(yīng)該有針對性。在實施目標(biāo)激勵時必須考慮受激勵者的個別差異。員工群體層次、類別各不相同，激勵手段和方法就要有不同的針對性，做到有的放矢。

激勵的匹配性。目前我國的高科技企業(yè)中，存在的委托代理危機最主要源于激勵不足。風(fēng)險與報酬的嚴重脫節(jié)，是目前高科技企業(yè)中普遍存在的問題。企業(yè)管理層對企業(yè)的經(jīng)營決策和日常運作負主要責(zé)任，因而承擔(dān)著主要的風(fēng)險，企業(yè)經(jīng)營的失敗，往往主要歸咎于經(jīng)營管理者個人的失敗。所以，根據(jù)報酬與風(fēng)險匹配的原則，管理者的高風(fēng)險必然要求以高的報酬相匹配，否則就必然帶來效率的損失。激勵的匹配性在于切實貫徹報酬與風(fēng)險匹配的原則，使員工從內(nèi)部產(chǎn)生動力，主動加強自我激勵，實現(xiàn)激勵的最佳方式與效果。

激勵的公平性。美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯研究認為，當(dāng)一個人感覺到他投入工作的努力與由此獲得的報酬比例與他感覺到的其他人的投入與報酬的比例相等時，他就會感到公平，否則就會感到不公平。只要公平就能激勵人，而不公平就會挫傷人的積極性。在構(gòu)建激勵機制時，一方面要體現(xiàn)公平原則，視具體情況具體分析，使員工能夠感受到公平理念。另一方面，在進行各種評比、晉升中，進一步提高透明性和公開性，做到“公開、公平、公正”?？傊?，在企業(yè)

管理中，要創(chuàng)造一種公平的競爭環(huán)境，使員工們在企業(yè)經(jīng)營活動中不斷進取拼搏，從而提高企業(yè)管理的綜合水平。

激勵的針對性。激勵機制要創(chuàng)造，不要簡單地加以模仿。管理者可以參照其他組織的做法，尋求靈感。但是，最好的激勵機制應(yīng)該是最符合自己公司實際情況的激勵機制。因此，它是一個組織中全體成員參與創(chuàng)造的過程。雖然高級主管的意見至關(guān)重要，但更多創(chuàng)新的機制都是在實踐中不斷摸索創(chuàng)造的。要允許組織機制不斷進化。一個創(chuàng)新的激勵機制在實際的運用當(dāng)中，可能會產(chǎn)生各種意想不到的負面效果而需加以修正。即使是一開始就運作得很完美，也需不斷地加以改進。

總之，一個有效的高科技企業(yè)管理激勵機制，必須是建立在符合客觀實際和人們的心理和行為活動客觀規(guī)律基礎(chǔ)之上的，必定是既提供了良好的工作條件，又創(chuàng)造了和諧的工作氛圍。激勵機制能夠給予其工作成績公平的報酬和獎勵，增強其成績感和榮譽感，培養(yǎng)員工群體自主執(zhí)行各自職務(wù)的責(zé)任感，提高其工作的主動性和創(chuàng)造性。

（作者單位：北京航空航天大學(xué)公共管理學(xué)院）

第四篇：企業(yè)管理中激勵機制的應(yīng)用探析

石家莊經(jīng)濟學(xué)院商學(xué)院本科生學(xué)年論文（調(diào)查報告）

企業(yè)管理中激勵機制的應(yīng)用探析

引言 激勵是企業(yè)提高人力資本利用效率的有效途徑，構(gòu)建科學(xué)的整體激勵機制是現(xiàn)代企業(yè)的必然選擇，企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而發(fā)展他們的創(chuàng)造力和工作效率。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的方式和目標(biāo)結(jié)合起來，改變思維模式，建立起有企業(yè)特色、時代特色和適合員工需求的激勵體系。把激勵機制真正作為一個系統(tǒng)來運作

在激勵體系建立之前，管理者首先要明確企業(yè)自身的價值標(biāo)準(zhǔn)和發(fā)展目標(biāo)，并以此作為激勵體系建立的依據(jù)。激勵機制不應(yīng)僅僅的作為管理下屬、提高下屬工作績效的手段，同樣，企業(yè)的所有者和管理者都應(yīng)該被納入整個系統(tǒng)，從而全面的發(fā)揮激勵機制的作用。

1.1 保障企業(yè)所有者的產(chǎn)權(quán)收益

通過強調(diào)產(chǎn)權(quán)持有人對企業(yè)利益的索取權(quán)和控制權(quán)而實現(xiàn)對所有者的激勵。

企業(yè)所有者對企業(yè)的所有權(quán)以產(chǎn)權(quán)的形式受到保護，通過產(chǎn)權(quán)收益而享有包括剩余索取和剩余控制權(quán)在內(nèi)的一組權(quán)利。并且他們承擔(dān)著最大的不確定性。中級所有者不享受企業(yè)的薪金分配，其惟一的收益來自企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的剩余利潤。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營好時，其是最大的受益者，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營不善時，又是最大的受損者。股權(quán)高度分散的現(xiàn)代企業(yè)，在資本市場高流動性的條件下，企業(yè)所有者并不是一個非常穩(wěn)定的群體，經(jīng)常不能獨立而一致性地占據(jù)企業(yè)的主體地位。這一切，在所有者內(nèi)部對于所有者的個體而言，不得不經(jīng)常在“舉手投票”無效的情況下，“用腳投票”，即賣掉股票走人。也正是因為這樣，使企業(yè)所有者在一定程度上也成了企業(yè)激勵的對象。對這一階層激勵機制的目的是保持其對企業(yè)投資保有濃厚的興趣，并積極參與企業(yè)的管理與監(jiān)督。

首先，產(chǎn)權(quán)收益不再以簡單的現(xiàn)金或?qū)嵨镔Y本的投入數(shù)量來確定，人力資源的概念和理論使企業(yè)所有者或產(chǎn)權(quán)持有人憑借其技術(shù)、經(jīng)驗和實物資本等獲得產(chǎn)權(quán)成為了可能。這種對企業(yè)所有者的人力資本定價，并賦予產(chǎn)權(quán)的過程本身就是一個有效激勵的過程。當(dāng)然在實際執(zhí)行過程中，有一些是直接的資本授予，更多的是運用現(xiàn)代企業(yè)激勵設(shè)計的創(chuàng)新手段，如針對所有者的“股票期權(quán)”(Executive Stock Option，ESO)、“激勵期權(quán)”(Incentive Stock Option，ISO)；當(dāng)然，企業(yè)股權(quán)的越來越分散使得普通員工可以持有企業(yè)股份，針對他們的“員工持股計劃”(Employee Stock Ownership Plan，ESOP)以及中高層管理者的融資收購(management-buyout，MBO)等手段，其根本目的是使企業(yè)與相關(guān)利益群體的聯(lián)系變得更加緊密，所以，保障企業(yè)產(chǎn)權(quán)持有者的產(chǎn)權(quán)收益就是建立與應(yīng)用激勵機制應(yīng)該把握的一個基礎(chǔ)。

1.2 調(diào)整企業(yè)中高層管理者薪酬結(jié)構(gòu)并明確權(quán)責(zé)關(guān)系

應(yīng)用薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整對企業(yè)中高層管理者進行激勵，使其的行為真正符合企業(yè)利益要求和責(zé)任義務(wù)，盡可能降低代理成本與提高管理水平。

1.2.1 合理薪酬結(jié)構(gòu)，加強中長期激勵

我國企業(yè)管理者薪酬一般采取“工資加獎金”形式，屬于短期激勵的范疇。根據(jù)一項我國上市公司高管薪酬狀況的調(diào)查，近半數(shù)的CEO們并不擁有自己經(jīng)營公司的股票，而且公司高管的基本薪酬幾乎占到了其薪酬總額的85%，短期激勵為15%，長期激勵比例則非常小。而在美國，高管的基本薪酬占其薪酬總額的32%，短期激勵（紅利）占17%，長期激勵（股權(quán)）占總額的51%。

提高長期激勵在薪資中的比重，能夠有效地激發(fā)管理者的長期努力的動機，形成長期的積極行為，自覺主動地為公司的長遠發(fā)展出主意、想辦法、負責(zé)任，同時能長期自覺地約束自己的行為，提高各級的管理水平，真正以自己的管理權(quán)力對企業(yè)經(jīng)營狀況負責(zé)。

1.2.2 提高薪酬水平與企業(yè)經(jīng)營績效關(guān)聯(lián)度

不少企業(yè)有這樣一種現(xiàn)狀：一方面，業(yè)績優(yōu)秀的經(jīng)理人不一定能獲得高收入；另一方面，有不少業(yè)績低劣的經(jīng)理人卻獲得了高收入。上市公司“高管年薪的增長遠高于業(yè)績增長”的現(xiàn)象已經(jīng)是公開的秘密。

此外，近年來虧損或經(jīng)營不善的公司中，因虧損而減少高管報酬的案例卻極其少見，反而是在股東收益下降的同時，高管的報酬大幅度增加。2008年，中國平安“一把手”馬明哲決定年薪分文不取，這個事件的直接原因就是之前一年中國平安業(yè)績下滑，而作為高層管理者卻大幅提高了年薪水平。所以，正因為企業(yè)經(jīng)營績效與管理者的管理水平是絲絲相關(guān)的，才更要依據(jù)經(jīng)營績效水平對管理者的薪酬水平進行評定，這種長效的掛鉤也正是企業(yè)中高層管理者需要的激勵機制。

1.3 提高員工需要的滿足程度

1.3.1 依據(jù)性格特征安排工作、職務(wù)

每個人都有自己的性格特質(zhì)，分為多血質(zhì)、膽汁質(zhì)、粘液質(zhì)、抑郁質(zhì)等。有的人安靜，另一些人則活躍；一些人而相信自己能主宰環(huán)境，而另一些人則認為自己成功與否主要取決于環(huán)境的影響；一些人喜歡高風(fēng)險的具有挑戰(zhàn)性的工作，而另一些人則是風(fēng)險規(guī)避者。員工的個性各不相同，他們從事的工作也應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別。與員工個人相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。對于旅游公司員工來說，喜歡穩(wěn)定、程序化工作的傳統(tǒng)型員工適宜干會計、出納員等工作，而充滿自信、進取心強的現(xiàn)代性員工則適宜讓他們擔(dān)任旅行社銷售經(jīng)理、外聯(lián)經(jīng)理等職務(wù)。因才施用才是工作內(nèi)容安排的重點。

1.3.2 設(shè)置目標(biāo)激勵

為員工設(shè)定一個明確的工作目標(biāo)，通常會使員工創(chuàng)造出更高的績效。目標(biāo)會使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵他們更加努力地工作。在員工取得階段性成果的時候，管理者還應(yīng)當(dāng)把成果反饋給員工。反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有益于他們在完成階段性目標(biāo)之后進一步提高他們的目標(biāo)。

提出的目標(biāo)一定要是明確的。比如，“本月銷售收入要比上月有所增長”這樣的目標(biāo)就不如“本月銷售收入要比上月增長10％”這樣的目標(biāo)更有激勵作用。同時，目標(biāo)要具有挑戰(zhàn)性，但同時又必須使員工認為這是可以達到的。實踐表明，無論目標(biāo)客觀上是否可以達到，只要員工主觀認為目標(biāo)不可達到，他們努力的程度就會降低。目標(biāo)設(shè)定應(yīng)當(dāng)像樹上的蘋果那樣，站在地下摘不到，但只要跳起來就能摘到。

1.3.3 完成既定目標(biāo)的獎勵

馬戲團里的海豚每完成一個動作，就會獲得一份自己喜歡的食物。這是訓(xùn)獸員訓(xùn)練動物的訣竅所在。人也一樣，如果員工完成某個目標(biāo)而受到獎勵，他在今后就會更加努力地重復(fù)這種行為。這就是強化，對于一名長期遲到30分鐘以上的員工，如果這次他只遲到20分鐘，管理者就應(yīng)當(dāng)對此進行贊賞，以強化他的進步行為。為什么遲到了20分鐘還要贊賞他呢？很簡單，因為她進步了。

管理者應(yīng)增加獎勵的透明度，對受嘉獎的員工進行公示。這種行為將在員工中產(chǎn)生激勵作用。以獎勵為代表的正激勵的效果要遠遠大于以懲罰為代表的負激勵。

1.3.4 針對不同的員工進行不同的獎勵

人的需求包括生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五個層次。當(dāng)一種需求得到滿足之后，員工就會轉(zhuǎn)向其它需求。由于每個員工的需求各不相同，對某個人有效的獎勵措施可能對其他人就沒有效果。

應(yīng)當(dāng)針對員工的差異對他們進行個別化的獎勵。有的員工可能更希望得到更高的工資，而另一些人也許并不在乎工資，而希望有自由的休假時間。而對一些本就工資高的員工，增加工資的吸引力就不如授予他“優(yōu)秀員工”的吸引力更大，因為這樣可以使他覺得自己享有地位和受到尊重。

1.3.5 激勵機制一定要兼顧公平

管理者在設(shè)計薪酬體系的時候，依據(jù)員工的經(jīng)驗、能力、努力程度應(yīng)當(dāng)獲得公平的評價。只有公平的激勵機制才能激發(fā)員工的工作熱情。使得員工通過對橫向的和縱向的比較不會產(chǎn)生不公平的情緒，也更利于激發(fā)員工進取的熱情。建立激勵機制的開放性、層次性

激勵機制是一個開放的系統(tǒng)，隨著時代、環(huán)境、市場形式、企業(yè)經(jīng)營運作的變化而不斷的變化。

這首先表現(xiàn)在在不同時期需要不同的激勵機制。以海爾集團為例，對于80年代第一代海爾人主要注意培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足；而進入21世紀(jì)以后，新一代的海爾人對物質(zhì)要求更為強烈，并有很強的自我意識，從這些特點出發(fā)，制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點，激勵方式劃出多條跑道：例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心于現(xiàn)在的工作崗位，而不是煞費苦心、一門心思地往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展，他們也不會再認為只有當(dāng)官才能體現(xiàn)價值，做一名成功的科學(xué)技術(shù)、設(shè)計和銷售人員等等同樣可以實現(xiàn)自身的價值。只有這樣他們才會把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的效益和工作業(yè)績。建立多層次激勵機制，才能使員工真正能夠安心在最適合他的崗位上工作，施展才華。

其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清是合理的還是不合理的，是主要的還是次要的，是現(xiàn)在可以滿足的還是今后努力才能達到的。激勵的形式并不是一成不變的，但最主要的是各個企業(yè)要采用適合本企業(yè)本行業(yè)發(fā)展的激勵方式，企業(yè)要以開放的姿態(tài)，以

靈活的手段應(yīng)用于不同層次的激勵中，才能達到激勵的最佳效果。建立激勵機制的整體性

3.1 內(nèi)部激勵的全員性

應(yīng)根據(jù)不同的部門，不同的崗位，不同的級別，上至高層管理者，中層管理者，下至普通管理人員，技術(shù)人員，一線員工等，都應(yīng)有針對性地制訂出相應(yīng)的激勵機制，體現(xiàn)出每個員工的責(zé)任和勞動價值。從而起到激發(fā)先進，鞭策后進的作用，有利于形成人才培養(yǎng)的環(huán)境，有利于企業(yè)員工素質(zhì)的整體提升。

3.2 培育優(yōu)秀的企業(yè)文化

隨著現(xiàn)代精神文明程度的提高，精神需求也不斷增加，并會在一定的程序上起到支配作用、主導(dǎo)作用，因此必須注重企業(yè)文明的建設(shè)，創(chuàng)造出一種條件公開、政策透明、機會均等、人際關(guān)系和諧、工作環(huán)境溫馨，增強企業(yè)的和諧度和凝聚力的生動局面。一個擁有獨特企業(yè)文化的企業(yè)，將會大大提升企業(yè)的知名度和廣大員工無盡的創(chuàng)造力和向心力。

企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)激勵機制的重要內(nèi)容，建立具有互助、友愛和合作精神的企業(yè)文化，可以增強企業(yè)的凝聚力，形成良好的企業(yè)發(fā)展環(huán)境，使員工具有歸屬感、使命感，愿意為企業(yè)奉獻自己的一切，從而為企業(yè)的長遠發(fā)展提供源源不斷的動力。因此，建立具有互助、友愛和合作精神的企業(yè)文化，是企業(yè)開發(fā)人力資源的重要途徑，也是企業(yè)激勵員工，使每個人的才能朝著有利于企業(yè)目標(biāo)的方向發(fā)展的有效措施。以人為本應(yīng)用激勵機制

知識是最重要的生產(chǎn)要素，而人是知識最重要的開發(fā)者和載體，也是知識轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，因而在應(yīng)用激勵機制的過程中，必須以人為本。

4.1 人的潛力是無窮的人的潛力是無窮的，如何挖掘人的潛力，最大限度的發(fā)揮其積極性與主觀能動性，這是每個管理者苦苦思索與追求的。在實現(xiàn)這一目標(biāo)時，應(yīng)用的最多的，就是激勵機制。在實施激勵的過程中，采取較為普遍的方式與手段是根據(jù)績效,給員工以相應(yīng)的獎金、高工資、晉升、培訓(xùn)深造、福利等，以此來喚起員工的工作熱情和創(chuàng)新精神。的確，高工資、高獎金、晉升機會、培訓(xùn)、優(yōu)厚的福利，對于有足夠經(jīng)濟實力、并且能有效操作這一機制的機構(gòu)與企業(yè)來說，是一副有效激發(fā)員工奮發(fā)向上的興奮劑。但如果在企業(yè)發(fā)展的初期、或一些不具備經(jīng)濟實力的單位，又如何進行激勵呢？信任和尊重就是最好的激勵方式，當(dāng)管理者真正的尊重員工，放權(quán)于下屬，并時時的給與建議和鼓勵的時候，人的潛力就會不斷的被激發(fā)。

4.2 重視并鼓勵員工發(fā)展

員工和企業(yè)是利益共同體，通過最大限度地滿足員工的需求來激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性，通過員工對自身價值和愿望的實現(xiàn)來實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)和任務(wù)，通過員工自身的發(fā)展和素質(zhì)的全面提高來促進企業(yè)的發(fā)展，通過促進員工之間的溝通、合作以及員工之間和諧關(guān)系的建立來營造良好的企業(yè)氛圍，從而增強企業(yè)的凝聚力。因此，在企業(yè)激勵框架的構(gòu)建中，要始終堅持以人為本，要以調(diào)動人的積極性、開發(fā)人的潛能、促進人的全面發(fā)展為落腳點，這就要求企業(yè)在制定激勵制度時，在了解企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、國內(nèi)外經(jīng)濟形勢和企業(yè)員工實際情況的基礎(chǔ)上，沖破現(xiàn)有的思維定勢，開拓創(chuàng)新，一切以人為根本，建立和應(yīng)用適合人的全面發(fā)展的激勵制度。

結(jié)論 激勵理論在市場經(jīng)濟條件下的應(yīng)用尤為重要，因為企業(yè)的效率決定著企業(yè)的市場競爭力，而對于員工的激勵則是提高企業(yè)生產(chǎn)效率最為重要和最為行之有效的方法。選擇好、運用好適合自身的員工激勵方式是每個企業(yè)都要面對的，至于我國企業(yè)要選擇激勵體系，除了注意上述問題外，創(chuàng)新也是很重要的，結(jié)合自己的實際創(chuàng)造出適合中國企業(yè)的激勵體制是必由之路。

致謝

參考文獻

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第五篇：論民營企業(yè)管理中的激勵機制創(chuàng)新

論民營企業(yè)管理中的激勵機制創(chuàng)新

[摘 要] 激勵作為現(xiàn)代企業(yè)管理的方式和手段，其地位在企業(yè)管理中越來越突出。當(dāng)前，相當(dāng)一部分民營企業(yè)正處于由原始創(chuàng)業(yè)向“二次創(chuàng)業(yè)”發(fā)展的過渡期中，由于激勵機制不健全，嚴重影響著民營企業(yè)的發(fā)展。本文論述了民營企業(yè)管理中激勵機制創(chuàng)新的必要性，提出了從產(chǎn)權(quán)激勵、發(fā)展與權(quán)力激勵和文化激勵入手創(chuàng)新與完善民營企業(yè)激勵機制的對策。

[關(guān)鍵詞] 民營企業(yè)；激勵機制；創(chuàng)新對策

企業(yè)管理的中心問題是人的管理，現(xiàn)代企業(yè)越來越傾向于樹立以人為本的價值導(dǎo)向，以有效實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。企業(yè)管理的演變經(jīng)歷了經(jīng)驗管理和科學(xué)管理二個標(biāo)志性的階段后，便出現(xiàn)了五彩紛呈的管理流派，但其中占主流的是以人為本的文化管理。文化管理的中心問題是重視激勵機制，重視企業(yè)文化建設(shè)。激勵作為現(xiàn)代企業(yè)管理的方式和手段，其地位在企業(yè)管理中越來越突出，一個企業(yè)激勵機制的好壞將直接反映出企業(yè)管理水平的高低。

激勵問題不僅為企業(yè)所重視，也為理論界所關(guān)注，在理論界，人們對激勵問題的研究是從兩個不同的思路展開的，一是在經(jīng)驗總結(jié)和科學(xué)歸納的基礎(chǔ)上形成的管理學(xué)激勵理論；二是在人的理性假設(shè)基礎(chǔ)上，通過嚴密的邏輯推理和數(shù)學(xué)模型而獲得的經(jīng)濟學(xué)激勵理論。隨著企業(yè)管理的不斷演變，企業(yè)管理中的激勵機制在不斷創(chuàng)新，激勵理論也在不斷創(chuàng)新。

從復(fù)雜科學(xué)的觀點來看，企業(yè)是由所有者、經(jīng)營者、專業(yè)人員、工人等有智能的單元組成的。這些單元之間存在著廣泛而緊密的聯(lián)系，他們之間相互影響會產(chǎn)生一種自組織作用，形成企業(yè)的層次結(jié)構(gòu)及功能結(jié)構(gòu)，并成為影響企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在因素，而企業(yè)的外部環(huán)境會對企業(yè)的發(fā)展造成種種有利和不利的影響，這里面，關(guān)鍵的因素還是人，人是企業(yè)的根本，對人的激勵是企業(yè)管理的關(guān)鍵問題。

從我國企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r來看，過去企業(yè)講精神激勵的多，講物質(zhì)激勵的少，進入上世紀(jì)80年代后，企業(yè)的激勵又轉(zhuǎn)向偏重于物質(zhì)激勵，經(jīng)濟方面的激勵成為目前企業(yè)激勵的主要方式。相對于過去計劃經(jīng)濟時代的激勵方式，現(xiàn)在大多數(shù)的中國企業(yè)都在這方面有了深刻的變化，激勵的方式也能基本把握員工的需求變化。但是，全球化經(jīng)濟的發(fā)展態(tài)勢，和中國入世給中國企業(yè)的企業(yè)管理帶來了全新的課題，如何在復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境下仰仗員工積極性的發(fā)揮而實現(xiàn)突破，已成為企業(yè)認真研究的問題。單純的以經(jīng)濟激勵為主的激勵方式面臨著成本高企甚至管理失效的問題，人的欲望的無止境、人的逐利性和金錢拜物教對雇員的影響嚴重地困擾著許多企業(yè)管理者。今天，企業(yè)管理者需要用全新的思維和寬廣的視野去研究激勵問題，并把它運用于管理實踐，也就是說，今天我們既有必要從理論上去探討激勵方式的創(chuàng)新問題，也有必要從實踐中不斷創(chuàng)新企業(yè)激勵機制，提升企業(yè)的管理水平。

一、民營企業(yè)管理中激勵機制創(chuàng)新的必要性

社會在不斷發(fā)展，人們的認識和需求也隨著時間的推移、環(huán)境的變動、條件的改變而變化。因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)時代的特征、企業(yè)的環(huán)境和條件，創(chuàng)新激勵機制，及時準(zhǔn)確地運用激勵機制，把握激勵時機，提高人的積極性，將有利于企業(yè)管理，有利于企業(yè)實

現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，有利于企業(yè)的生存和發(fā)展。

改革開放以來，我們的企業(yè)改革基本是從建立激勵制度入手的。民營企業(yè)是我國市場經(jīng)濟中的一個非常重要的市場主體，在國民經(jīng)濟中占有越來越大的比重，成為我國經(jīng)濟發(fā)展新的增長點。但是由于民營企業(yè)正處于由原始創(chuàng)業(yè)向“二次創(chuàng)業(yè)”發(fā)展的過渡期，民營企業(yè)的激勵機制不健全，嚴重影響著民營企業(yè)積極作用的發(fā)揮。民營企業(yè)激勵機制的主要缺陷在于：

(一)重視物質(zhì)激勵而忽視精神激勵。當(dāng)前，我國民營企業(yè)的管理水平仍然停留在傳統(tǒng)的管理模式上，沒有超出泰羅的“胡蘿卜加大棒”的“科學(xué)管理”水平，許多民營企業(yè)經(jīng)營者仍然把員工當(dāng)作“經(jīng)濟人”來看待，缺乏與員工的感情交流，單純地、簡單地通過物質(zhì)利益的滿足對員工進行激勵，忽視了對員工的精神激勵，這是其激勵機制的一大缺陷。

在有些民營企業(yè)中，即使物質(zhì)利益的激勵，也由于民營企業(yè)主的失信而難以實現(xiàn)，民營企業(yè)主故意克扣員工應(yīng)得的工資，員工的合法權(quán)益得不到保護。

(二)對員工激勵的隨意性(任意性)或非制度性。在有些民營企業(yè)中根本就沒有企業(yè)管理的獎懲制度，管理者憑個人的好惡和倫理道德隨意地對員工進行獎懲，經(jīng)常是獎得輕而罰得重，承諾多而兌現(xiàn)少，沒有一個明確的標(biāo)準(zhǔn)，在有些企業(yè)中，雖有獎懲制度，但由于民營企業(yè)家族制管理，家族成員與非家族成員在同一制度面前存在著明顯的差異，人為因素很重，非家族成員時常有一種“外人”的感覺。由此便產(chǎn)生了許多令創(chuàng)業(yè)者感到棘手的員工“跳槽”、帶走客戶、盜竊財物、破壞設(shè)備、向競爭對手泄露或出賣企業(yè)商業(yè)秘密以及創(chuàng)業(yè)伙伴另立門戶等短期、惡性競爭行為。在民營企業(yè)中，員工普遍有“打短工”意識，他們對企業(yè)沒有歸屬感。

(三)企業(yè)決策的專制性。目前我國大多數(shù)民營企業(yè)的決策、管理實行的是以家族主義為基礎(chǔ)的家長制式的管理，民營企業(yè)的家長——創(chuàng)業(yè)者一言九鼎，專制獨裁，對員工積極的、合理的建議置若罔聞，嚴重地挫傷了員工參與管理的積極性，難以滿足其參與管理、自我價值實現(xiàn)的欲望和要求。

(四)對員工懲罰的殘酷性、非法性。激勵和約束是一對矛盾，激勵機制同時也是約束機制。目前有些民營企業(yè)制定的企業(yè)組織行為目標(biāo)經(jīng)常是要求員工超法定工作時間才能完成，對完不成目標(biāo)或任務(wù)的員工的懲罰也具有殘酷性甚至非法性。不僅有對員工的經(jīng)濟利益的制裁，而且還有人身傷害、人格侮辱等現(xiàn)象。

筆者認為，民營企業(yè)必須創(chuàng)新企業(yè)管理中的激勵機制。具體而論，企業(yè)管理中激勵機制創(chuàng)新的必要性主要體現(xiàn)在以下3個方面。

(一)激勵機制創(chuàng)新是調(diào)動員工生產(chǎn)積極性和創(chuàng)造性，端正員工生產(chǎn)行為，增強企業(yè)內(nèi)聚力的重要手段。企業(yè)活力的源泉在于企業(yè)員工生產(chǎn)積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮和企業(yè)內(nèi)聚力的增強，作為企業(yè)的管理者，必須把如何調(diào)動員工生產(chǎn)積極性和創(chuàng)造性，增強企業(yè)內(nèi)聚力作為管理的首要目標(biāo)。現(xiàn)代企業(yè)管理理論認為，企業(yè)管理的核心是以人為本。企業(yè)管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新以及企業(yè)可持續(xù)發(fā)展等都是建立在企業(yè)員工生產(chǎn)積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮和企業(yè)內(nèi)聚力增強的基礎(chǔ)上。俗話說“士為知己者死，女為悅己者容”。士之死或女之容都是以“知己”或“悅己”為前提的。若將其借用到企業(yè)管理上，便可理解為：如果企業(yè)對員工不“知己”或“悅己”——滿足員工的各種需求，員工就不可能對企業(yè)產(chǎn)生“死”或“容”——盡自己最大的努力去實現(xiàn)企業(yè)組織行為目標(biāo)，企業(yè)的內(nèi)聚力逐漸衰弱，離心力逐漸增強，其結(jié)果是員工的“跳槽”，企業(yè)的破產(chǎn)。

(二)激勵機制創(chuàng)新是極大提高員工素質(zhì)的有效途徑。知識經(jīng)濟是以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟形式，企業(yè)是知識經(jīng)濟的主體。知識經(jīng)濟對企業(yè)人力資源的開發(fā)和管理提出了更高的要求。同樣，它對企業(yè)員工的綜合素質(zhì)和能力也提出了更高的要求。企業(yè)激勵機制是以

員工實現(xiàn)一定的企業(yè)組織行為目標(biāo)為前提的，而企業(yè)組織行為目標(biāo)的變化是以企業(yè)創(chuàng)新為前提的梯級變化。每一個目標(biāo)的設(shè)定都會對員工的知識和技術(shù)能力產(chǎn)生更新、更高的要求。而員工在利益追求動力的激勵下，必然會自覺地、積極地通過企業(yè)或社會提供的各種途徑來提高自己的綜合素質(zhì)，以適應(yīng)企業(yè)組織行為目標(biāo)變化的要求。

(三)激勵機制創(chuàng)新是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保證。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展是為了實現(xiàn)企業(yè)的長久發(fā)展，企業(yè)必須放棄危及其生存和發(fā)展的經(jīng)營方式，通過制度創(chuàng)新，實行科學(xué)管理，積極營造良好的社會經(jīng)營環(huán)境，樹立良好的社會形象，逐步形成企業(yè)核心競爭力，保證企業(yè)的長期發(fā)展。企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展要有一個相對穩(wěn)定的人力資源環(huán)境，減少熟練工人的“跳槽”，更應(yīng)該留住企業(yè)自己投資培養(yǎng)出來的技術(shù)、管理骨干和人才，既要事業(yè)留人，也要待遇留人，更要感情留人。因此，在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中激勵機制創(chuàng)新是非常重要的。

二、民營企業(yè)激勵機制創(chuàng)新與完善的對策

民營企業(yè)要從以下3個方面進行激勵機制的創(chuàng)新與完善：1.產(chǎn)權(quán)激勵。產(chǎn)權(quán)激勵是最重要的激勵。在市場經(jīng)濟體制下，激勵手段有精神的和物質(zhì)的，但主要手段是物質(zhì)利益的激勵。因為市場經(jīng)濟運行有一個理論假設(shè)，人是“經(jīng)濟人”。所謂“經(jīng)濟人”是指以利益為動機從事經(jīng)濟活動的人。在良好的法律、制度和道德規(guī)范條件下，經(jīng)濟人對個人利益的追求會推動社會經(jīng)濟的發(fā)展。因此，一個正確有效的激勵機制必定是以利益為導(dǎo)向的機制。在微軟公司，一個員工工作18個月后，就可以獲得認股權(quán)的25%的股票，每兩年還要配發(fā)新的認股權(quán)，員工還可以用不超過10%的工資額以85折優(yōu)惠價格購買股票。這種報酬制度，對員工有長久的吸引力。清華大學(xué)以年薪10萬美元聘任一批“講學(xué)教授”，吸引國外一流大學(xué)的著名教授或國際公認的知名學(xué)者來校講學(xué)。與之相對照，我們有些單位對人才資源沒有堅持以利益為導(dǎo)向，領(lǐng)導(dǎo)者不是去認真地研究各項激勵政策和機制，放棄以利益去調(diào)動員工的工作主動性和創(chuàng)造性，而是以危機管理為導(dǎo)向，成天忙于應(yīng)付、處理各類具體的問題，將自己置于被動的地位。

2.發(fā)展與權(quán)力激勵。人的需要不僅僅局限在物質(zhì)層次上，人同時有精神和發(fā)展的需要。如果一個單位在為員工提供較高報酬的同時，重視對員工的培訓(xùn)，積極開掘員工的潛力，努力地塑造良好的人際氛圍，這個單位一定能不斷地吸引和留住優(yōu)秀人才。無論是哪個國家或哪個民族的人，“情感”是人與人聯(lián)系的重要紐帶，是增強凝聚力的一個重要因素。只有當(dāng)員工感到自己被尊重和重視了，他們的積極性才能高漲，才愿意歸屬組織。人們努力工作，為的不只是賺錢，而是希望在工作中成長，期待在工作中得到肯定，盼望透過工作實現(xiàn)自我，發(fā)揮影響力。在我國聯(lián)想集團，有一個“小馬拉大車”的用人理論，尊重人就得委以重任，你有十分之才，交給十二分的重擔(dān)，不管你才大才小，你都能獲得略大于自身能力的舞臺。小馬拉大車，使“小馬”感受到組織的信任，自然會不斷地追求進步。在市場經(jīng)濟條件下，忽視對員工發(fā)展和權(quán)力的激勵，一切都想用錢來解決問題，結(jié)果同樣會傷害員工的積極性。

3.文化激勵。文化是指一個組織的共同價值觀和行為規(guī)范。一個組織的文化，是由領(lǐng)導(dǎo)人倡導(dǎo)、在人們長期實踐過程中形成的員工的自覺行為。文化是一個組織的無形資產(chǎn)，它的激勵作用在于凝聚力和導(dǎo)向力。世界上凡是優(yōu)秀的組織都十分重視文化建設(shè)和文化激勵，其文化的共同點之一，即倡導(dǎo)業(yè)績?yōu)橄取⑵降葘Υ龁T工的文化精神。在同一組織內(nèi)，無論誰的職位有何不同，只要誰對組織的發(fā)展做出貢獻，誰的貢獻大，誰就應(yīng)該多得。

在具體操作中，民營企業(yè)可以采取以下對策：

首先，企業(yè)管理應(yīng)堅持“物質(zhì)和精神相結(jié)合、制度化和柔性化相結(jié)合與民主集中制”三原則。在現(xiàn)代社會中，隨著社會生產(chǎn)力的發(fā)展和物質(zhì)財富的不斷豐富，單靠物質(zhì)利益已經(jīng)難以體現(xiàn)人生的價值，人們的需求更注意精神方面。因此，民營企業(yè)激勵機制必須將物質(zhì)利益激勵和精神激勵有機地結(jié)合起來。企業(yè)管理者必須尊重員工的人格和尊嚴，主動與員工進行感情、思想交流，有意識培養(yǎng)員工的企業(yè)榮譽感、事業(yè)心成就感，使他們享受在本企業(yè)工作的快樂。

建立有效的、明確的獎懲制度。制度面前所有員工應(yīng)一視同仁，嚴格按照制度管理，做到言而有信。同時，應(yīng)該注重情感式的柔性管理方法，不能死搬硬套制度。對于有些特殊情況，應(yīng)區(qū)別對待，在堅持制度的同時，管理要有人情味。

在企業(yè)管理中要堅持民主集中制。國外許多企業(yè)都鼓勵員工參與企業(yè)的決策活動，把他們當(dāng)作企業(yè)發(fā)展的重要推動力。這一經(jīng)驗值得民營企業(yè)借鑒。作為一個企業(yè)家，不能把員工簡單地看作單純的生產(chǎn)者。任何人都有其獨特的方面，企業(yè)的創(chuàng)新離不開所有員工的積極參與。管理學(xué)理論認為，沒有無用的員工，只有無用的管理者。因此，民營企業(yè)必須改革家長制的管理方式，任人唯賢，集思廣益，充分發(fā)揮廣大員工的聰明才智。只有實行民主管理，理順員工職務(wù)晉級渠道，通過員工積極參與決策，才能將蘊藏于員工之中的智慧充分地發(fā)揮和運用。

其次，加強民營企業(yè)文化建設(shè)。我國民營企業(yè)歷來對企業(yè)文化不重視，這與其激勵機制的缺陷是相關(guān)的。民營企業(yè)進一步的發(fā)展要求其必須重視企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化是指企業(yè)長期形成的共同理想、價值觀、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和企業(yè)形象等的總和。企業(yè)文化的形成，是企業(yè)家積極倡導(dǎo)、注重培養(yǎng)的結(jié)果。企業(yè)文化建設(shè)強調(diào)尊重人、理解人、關(guān)心人和培養(yǎng)人。它是企業(yè)管理的內(nèi)在要求和外部顯現(xiàn)。良好的企業(yè)文化可以使員工產(chǎn)生以廠為榮的自豪感，實現(xiàn)其人格的尊嚴和人生的價值，激勵企業(yè)員工的積極性和主動性，增強企業(yè)的凝聚力，樹立企業(yè)良好的社會形象，實現(xiàn)企業(yè)員工內(nèi)在的自我管理、自我控制和自我約束；人才的潛能也只有在“人人受重視，人人被尊重”的環(huán)境中才能充分發(fā)揮出來。這就要求企業(yè)管理者必須通過各種方法和渠道，運用道德、輿論等精神力量，努力營造一種人人相互尊重、相互支持、相互幫助又相互競爭的工作氛圍。在現(xiàn)代經(jīng)濟中，企業(yè)文化已經(jīng)成為衡量企業(yè)管理的一個重要標(biāo)準(zhǔn)。

再次，企業(yè)經(jīng)營要合法、誠信。合法化經(jīng)營是民營企業(yè)健康發(fā)展的主要標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的保證。民營企業(yè)合法經(jīng)營，才能使員工有工作的安全感，增強在該企業(yè)長期工作的信心，才會對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生責(zé)任感、自豪感，才會為企業(yè)的發(fā)展獻計獻策。許多民營企業(yè)在經(jīng)營過程中普遍存在著或多或少非法經(jīng)營的短期行為，它對企業(yè)的發(fā)展構(gòu)成了潛在的危險，這也是我國民營企業(yè)發(fā)展壽命較短的一個主要因素。因此，民營企業(yè)必須做到合法、誠信經(jīng)營，樹立良好的社會形象，營造良好的企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境。參考文獻：

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