第一篇：培訓(xùn)才是員工的最佳福利

培訓(xùn)才是員工的最佳福利

前些年，快捷酒店在員工福利方面明顯落后于星級酒店，也因此無法吸納和引進(jìn)高素質(zhì)優(yōu)秀人才。但是，近來隨著經(jīng)濟(jì)型酒店的快速發(fā)展，現(xiàn)在大家對員工福利的認(rèn)知與以往有所不同。今后的時代，教育將成為員工的最佳福利。員工的學(xué)習(xí)，成長和掌握相關(guān)技能才是真正的福利。

員工在酒店中有學(xué)習(xí)的機(jī)會，能夠激發(fā)員工想要學(xué)習(xí)的態(tài)度，給想要學(xué)習(xí)的員工充分學(xué)習(xí)的機(jī)會比增加休假更有效果。

在酒店內(nèi)部建立學(xué)習(xí)的風(fēng)氣和體制是十分重要，但這又不是花錢能夠解決的問題。培訓(xùn)與福利并不是對立的概念，員工更需要的是培訓(xùn)。

對于許多事情，快捷酒店做得到，星級酒店未必能做到，在靈活使用人才時，有錄用和活性化兩方便問題。在錄用人才時，快捷酒店無法與星級酒店相抗衡，但在員工激勵機(jī)制的活性化上，因為存在培訓(xùn)和考核兩方面的問題，星級酒店員工反而很難獲得評價。

以前的酒店都非常注重考核，怎樣找到優(yōu)秀人才雖然也是問題之一，但一旦錄用后，該如何加強(qiáng)培訓(xùn)才能回避員工辭職的風(fēng)險，這個問題并非只存在于快捷酒店，而是所有酒店的問題。

所謂考核時試圖在員工中“擇優(yōu)”也就是在酒店內(nèi)再度考核，決定員工合格與否。在這種情況下，員工是無法靜心去學(xué)習(xí)提高自我的。

如果是為了接受考核而工作，從根本上講是無法提高工作的積極性和能動性。人只有在摒棄干擾因素之后，為自己努力工作時，才能將潛能得到充分的發(fā)揮。如果僅是為了通過酒店的考核而工作，當(dāng)考核結(jié)束時，獲得優(yōu)秀成績的人就會有驕傲情緒，無法通過考核的人就會情緒消沉。

如果某一員工在接受教育前無法做成某件事，但在培訓(xùn)后他可以做到了，這種考核就可以使員工與過去相比較，看到自己的進(jìn)步，更能激發(fā)干勁心。

如果在缺乏培訓(xùn)的情況下加以考核，就會不斷地與別的員工產(chǎn)生競爭，進(jìn)而影響酒店的凝聚力。

說到福利就想起一位老總在喝酒時說的話，企業(yè)的福利越來越多，但總感到整體上是投入高于產(chǎn)出。的確如此，管理者都知道酒店要想做好，不能在員工福利上吝嗇，但真正把培訓(xùn)工作作為一種福利形式給予員工的并不多。

筆者以為，只有培訓(xùn)才是酒店恒久發(fā)展的原動力，它必將成為酒店福利體系中的重中之重。

第二篇：德邦物流：員工爽才是好福利

餐飲、快遞、加工制造，這些勞動力密集型傳統(tǒng)企業(yè)，員工年齡和學(xué)歷往往偏低，在充分競爭的今天，它們?nèi)绾巫畲笙薅劝l(fā)揮員工的熱情和創(chuàng)造力？這是傳統(tǒng)企業(yè)普遍面臨的難題，對于海底撈、德邦物流這些行業(yè)領(lǐng)先者來說，它們通過一系列符合自身特點(diǎn)的制度設(shè)計，部分解決了上述難題，在同業(yè)中從容領(lǐng)跑。

每到春節(jié)前后，物流企業(yè)都是最忙、最緊張的時候，訂單量雖然翻倍，但送達(dá)準(zhǔn)確率，以及人員緊張且流動量大的問題也很突出，歸根結(jié)底，還是人的問題。本案例將從員工激勵的角度，分析德邦物流如何化解行業(yè)性的難題。

1996年創(chuàng)立的德邦物流，是本土物流企業(yè)一個從草根到大鱷的代表，沒有任何背景，白手起家，靠多年摸爬滾打，如今已有3萬多員工，年銷售額超過50億元。在物流企業(yè)中，德邦的體量已算很龐大，日吞吐量3萬噸，覆蓋國內(nèi)550個城市，有2700多個直營網(wǎng)點(diǎn)，自營車輛5200多輛。

在技術(shù)含量和門檻不高的物流業(yè)，德邦多項經(jīng)營指標(biāo)，都遠(yuǎn)超全球物流巨頭TNT控股的天地華宇。這被行內(nèi)人看作一個不小的奇跡，究其原因，從勞動密集型企業(yè)最核心的“人”來看，無非幾個問題，即怎么招人留人，降低人員流動率，用怎樣的方法激勵他們，還有就是如何保證他們高效工作。

用人策略決定怎么激勵

物流是個很古老的行業(yè)，過去的鏢局，干的就是這個行當(dāng)。電商崛起對現(xiàn)代物流刺激很大，發(fā)展很快，但真正懂得現(xiàn)代物流運(yùn)營和物流管理的人才非常少，在德邦物流董事長崔維星心頭，用人是最重要的問題之一。是立足自己培養(yǎng)？還是從外面招聘？不同的選擇，其薪酬和福利策略也將不同。

德邦選擇了自己培養(yǎng)這個相對漫長的方式，這也能體現(xiàn)崔維星著眼長遠(yuǎn)的思維習(xí)慣，他說：“用長跑的理念來經(jīng)營人生、經(jīng)營公司，才有資格坐在這里，雖然公司已經(jīng)從4個人發(fā)展到了3萬人，但我認(rèn)為萬米長跑的25圈才跑了三五圈，好戲還在后面?！?/p>

所以，從2004年起，德邦開始從高校大規(guī)模招聘應(yīng)屆畢業(yè)生，單在2011年，德邦就招聘了2000多名大學(xué)生、200多名研究生。特別是家境不太好、能吃苦耐勞的優(yōu)秀大學(xué)生，這個選人的側(cè)重點(diǎn)，在德邦激勵設(shè)計中，還會被重點(diǎn)考慮。如何招人并非本文的重點(diǎn)，我們將重點(diǎn)討論德邦如何激勵他們。

激勵就要讓員工“爽”

如果立足于內(nèi)部培養(yǎng)，接下來的問題就是，如何讓員工迅速成長，并且盡心盡力為公司服務(wù)，德邦的做法可概括為“圍繞爽字做文章，讓員工high起來”。

相比那些互聯(lián)網(wǎng)公司新奇特的福利設(shè)置和激勵手段，德邦的體系初看不顯山不露水、平淡無奇，但深入則會發(fā)現(xiàn)，環(huán)環(huán)相扣。特別是福利制度的背景，是崔維星內(nèi)心深處想讓員工在德邦“爽”起來的一貫思路。

2012年德邦調(diào)整組織架構(gòu)，我們問崔維星，這次組織架構(gòu)調(diào)整的目標(biāo)是什么，要注意些什么問題。出乎意料的是，他的回答不是組織架構(gòu)要如何支撐戰(zhàn)略，如何解決公司運(yùn)營中因架構(gòu)不合理所帶來的協(xié)調(diào)不暢等問題，而是“讓大家都爽，特別是讓受組織架構(gòu)調(diào)整影響的人爽”。

那么，德邦到底怎么讓員工爽呢？

福利爽。德邦的福利充分體現(xiàn)了人情味兒和人性化。比如“親情1+1”：德邦每月寄200元給員工家屬，費(fèi)用由公司和員工各擔(dān)一半；“家庭全程無憂”：員工從結(jié)婚到生小孩，直到孩子上幼兒園、小學(xué)、初中、高中和大學(xué)，公司每年都給予一定補(bǔ)助；“集體婚禮”：德邦每年為員工組織一次大型的集體婚禮活動，員工層級不同，花費(fèi)也不同。2011年總監(jiān)級以上層級的集體婚禮，在馬爾代夫舉行，每對夫婦的花費(fèi)在2萬元以上，費(fèi)用全部由德邦承擔(dān)。其他福利設(shè)置詳見表1。

在德邦，培訓(xùn)既是人才培養(yǎng)戰(zhàn)略的重要一環(huán)，也是一項重要福利。德邦也非常舍得投入，專門成立了德邦學(xué)院，員工從入職到每一次晉升，都需要經(jīng)過學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。在培訓(xùn)中伴隨測評，獲得班級前50%的才有資格晉升。如果從晉升來看，德邦做得相當(dāng)公平，我們曾經(jīng)做過一次大規(guī)模的無記名問卷調(diào)查，95%以上員工認(rèn)為晉升靠的是能力和業(yè)績，而不是關(guān)系。在一家3萬多人的企業(yè)，能做到這點(diǎn)實屬不易。

晉升爽。德邦員工的晉升速度，在業(yè)內(nèi)出了名的快，在這個員工幾萬人的企業(yè)，人力資源部負(fù)責(zé)人居然是在公司工作還不滿三年的應(yīng)屆碩士，綜合管理部負(fù)責(zé)人也不過本科畢業(yè)五年。通常情況下，大學(xué)生干滿一年即可升任經(jīng)理，經(jīng)理干滿兩年即可升任高級經(jīng)理。但從薪酬來看，德邦的薪資水平在業(yè)內(nèi)并不具有競爭力，并且層級越高，薪資競爭力就越差—德邦副總裁的薪酬，大約在市場水準(zhǔn)的25分位線左右。

所以說，薪酬不是留住人才的最重要因素，在薪酬競爭力不強(qiáng)的情況下，德邦總監(jiān)以上管理人員離職率為零。為何能留住人才呢？員工的滿意度為何遠(yuǎn)高于同行？這，就是德邦激勵設(shè)計的奧妙所在。

圍繞面子文化和家文化做福利

“圍繞爽字做文章，讓員工high起來”，激勵實踐效果很明顯，有兩個數(shù)據(jù)可以證明：一是2011年德邦員工滿意度高達(dá)78%，遠(yuǎn)高于IBM[微博]、中國移動[微博]等頂著最佳雇主頭銜的企業(yè)；二是2011年德邦的員工離職率不及競爭對手的1/3，總監(jiān)及以上管理人員離職率近乎為零。

為什么這套思路和體系這么管用？關(guān)鍵在于，德邦吃透了中國文化，一個是面子文化，一個是家文化。

前文提到了，德邦校招時喜歡挑選家庭條件不好的學(xué)生，那些寒門學(xué)子大都有這樣幾個特點(diǎn)：家庭條件不太好，上進(jìn)心強(qiáng)，吃苦耐勞，不熱衷也不擅于搞人際關(guān)系，他們有改變自己和家族命運(yùn)的強(qiáng)烈動機(jī)。

因此，他們更看重雇主幾點(diǎn)：企業(yè)發(fā)展前景好、自己有發(fā)展空間；晉升靠業(yè)績和能力，自己努力就能掌控命運(yùn)；公司能給他和家人面子。“能同時做到這三點(diǎn)的公司，員工誰都搶不走?！比肆＜胰缡窃u價。德邦的激勵體系恰好全做到了。

在此，我們著重講講，德邦是如何給足員工面子的。主要體現(xiàn)在兩個層面，一是親情1+1計劃，即每個月給父母寄200元錢，每月200元對很多人非常不敏感，但在農(nóng)村卻不是一筆小數(shù)目。一位德邦員工告訴《經(jīng)理人》，他的父母逢人就說小孩找了個好單位，說德邦又大又好。這種情況下，員工還會、還敢打歪主意跳槽嗎？

其二，是給一定層級以上的員工配商務(wù)車，級別越高，車的檔次越高，部門負(fù)責(zé)人配的是五六十萬的豪華車，還有打高爾夫的福利。想想大學(xué)畢業(yè)沒幾年，就開上豪車，打上高爾夫，指揮成百上千的手下干活，過年過節(jié)，還可以開著豪車“衣錦還鄉(xiāng)”，這種生活是他們在畢業(yè)之前做夢都不敢想的，但如今在德邦變成了現(xiàn)實，這讓他們在人前非常有面子。所謂面子文化，說白一點(diǎn)，就是大家都愛面子，以至于死要面子活受罪。德邦的激勵體系還體現(xiàn)了重要的一點(diǎn)，即家文化，是員工希望能從公司得到家的溫暖和關(guān)懷，而公司則希望得到員工的無私奉獻(xiàn)和全力付出。這種文化雖然不會以明文標(biāo)出，但卻是中國人心理的底層密碼，解開并將這層密碼變成激勵體系，就能打造執(zhí)行力強(qiáng)的高績效組織。

德邦的福利還不錯，為什么員工工資不高些呢？表面上看，搞福利如集體婚禮和親情1+1不但要花錢，而且還操心，把這些錢直接變成工資，員工看得見、摸得著，省時省事，多好，但實際不然，德邦這么做，有非常高明的考慮。

德邦的中高層管理人員，大多是內(nèi)部培養(yǎng)，以坐火箭的速度提拔起來的。如果按照市場薪資水平，他們將拿到很高的工資，但這樣會害了年輕管理人員，因為快速提拔也有弊端，是不得已的非常之法，他們的實際能力和崗位任職要求之間，還有相當(dāng)大差距，給超出其能力和貢獻(xiàn)的高工資，和拔苗助長差不多，會給員工一個錯覺，覺得自己很厲害。在德邦看來，把員工高配在比他能力高的崗位上，本身就是給他們最大和最好的福利。

事實上，我們一直強(qiáng)調(diào)，以福利為主的激勵體系，應(yīng)該受到老板的高度重視，因為激勵制度的好壞，和激勵對象及企業(yè)文化高度相關(guān)。把Google的管理制度搬到富士康，一定會很快毀了這家卓越企業(yè)，反之亦然。在設(shè)計激勵體系時，關(guān)鍵不在有多少專業(yè)知識，而在企業(yè)內(nèi)心是不是真想讓員工“爽”。

第三篇：員工薪酬福利管理培訓(xùn)

員工薪酬福利管理培訓(xùn)

講師：譚小芳

助理：***

官網(wǎng)

培訓(xùn)時間：2天

培訓(xùn)地點(diǎn)：客戶自定

培訓(xùn)對象：企業(yè)中高層管理者

培訓(xùn)背景：

——?dú)g迎進(jìn)入著名企管專家譚小芳老師的《員工薪酬福利管理培訓(xùn)》部分講程，此培訓(xùn)使學(xué)員們領(lǐng)悟到:員工薪酬管理、員工福利管理與員工薪酬福利管理的法律法規(guī)知識、理論與實踐操作框架體系，以適應(yīng)員工薪酬福利管理崗位的實際工作需要。

培訓(xùn)大綱：

譚小芳老師的《員工薪酬福利管理培訓(xùn)》部分程主要內(nèi)容概括：

第1講 員工薪酬管理概論

1.1 員工薪酬概述

1.2 員工薪酬管理概述

1.3 員工薪酬管理的歷史沿革及發(fā)展趨勢

第2講 員工薪酬管理的原則和基本程序

2.1 員工薪酬管理的原則及政策

2.2 員工薪酬管理的基本程序

第3講 員工薪酬制度設(shè)計的原則和方法

3.1 員工薪酬制度設(shè)計的原則

3.2 員工薪酬制度設(shè)計的方法

第4講 員工工資制度

4.1 結(jié)構(gòu)工資制

4.2 崗位技能工資制

4.3 崗位薪點(diǎn)工資制

4.4 技術(shù)等級工資制

4.5 崗位等級工資制

4.6 職能等級工資制

4.7 提成工資制

4.8 談判工資制

第5講 員工獎金和津貼

5.1 員工獎金

5.2 員工津貼

第6講 員 工 福 利

6.1 員工福利的含義及效用

6.2 法定員工福利

6.3 企業(yè)員工福利

第7講 員工福利管理

7.1 員工福利管理概述

7.2 員工福利制度設(shè)計

7.3 員工福利計劃制定

第8講 員工薪酬福利統(tǒng)計及計算工具 1

8.1 員工薪酬福利統(tǒng)計

8.2 員工薪酬福利計算

8.3 員工薪酬福利統(tǒng)計工具

第9講 特殊員工的薪酬福利管理

9.1 基層管理人員的薪酬福利管理

9.2 專業(yè)技術(shù)人員的薪酬福利管理

9.3 銷售人員的薪酬福利管理

9.4 鐘點(diǎn)工的薪酬福利模式

第10講 薪酬福利管理法規(guī)10.1 薪酬管理法規(guī)知識

10.2 福利管理法規(guī)知識

10.3 個人所得稅法知識

員工薪酬福利管理培訓(xùn)總結(jié)

第四篇：員工培訓(xùn)如何達(dá)到最佳效果

員工培訓(xùn)如何達(dá)到最佳效果

文/浙江新昌農(nóng)商銀行王衛(wèi)東

近年來，銀行根據(jù)自身特點(diǎn)，開展了多種學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，希望通過培訓(xùn)提高員工營銷技能、主動服務(wù)理念，但有時培訓(xùn)效果卻很難盡如人意。筆者以一線經(jīng)驗帶你深剖原因，以及如何做能夠達(dá)到培訓(xùn)效果。

培訓(xùn)效果不盡人意，筆者認(rèn)為主要有以下三點(diǎn)主要原因：

一是對銀行營銷難度認(rèn)識不足。銀行業(yè)銷售出去的，往往并不是看得見摸得著的實物(除了貴金屬以外)，所以客戶經(jīng)理銷售更多的是銷售觀念、銷售預(yù)期、銷售承諾、銷售自己，但目前銀行業(yè)的營銷處于起步階段，買賣雙方對上門營銷方式尚未普遍接受，同時雙方存在信任壁壘，導(dǎo)致無形商品的營銷難度居高不下。金融市場上同質(zhì)化嚴(yán)重，能被客戶廣泛認(rèn)可、爭相購買的產(chǎn)品幾乎絕跡了，所以，銷售和求人等同、找朋友幫忙完成任務(wù)、欠著人情等觀念盛行。

二是員工的觀念需內(nèi)心改變?！罢l也無法說服他人改變，不論動之以情或曉之以理，我們都不能替他改變”，所有的外力能夠起到的刺激作用都只是一時的，真正能讓你持久動力的，是內(nèi)心的聲音。催一催動一動，不催不動，被動狀態(tài)普遍存在，積極主動的營銷理念樹立尚需時間。

三是培訓(xùn)的時機(jī)、內(nèi)容和持續(xù)性有待提高。隨著銀行戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的調(diào)整，向零售銀行轉(zhuǎn)型，需要對員工進(jìn)行外拓營銷能力重點(diǎn)培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容要符合員工自身需要，能幫助員工解決營銷中的實際問題。特別是培訓(xùn)課程缺少系統(tǒng)性，未能真正落到實處，化技巧為實踐。那如何做才能達(dá)成培訓(xùn)效果?筆者以為抓好以下幾個方面：

一是定目標(biāo)。銀行內(nèi)部培訓(xùn)往往存在重培訓(xùn)輕結(jié)果的現(xiàn)象，培訓(xùn)結(jié)束后缺乏對培訓(xùn)對象進(jìn)行必要的考核，因此員工在學(xué)習(xí)時缺少壓力，效果大打折扣，需在培訓(xùn)后定下目標(biāo)來實踐。但培訓(xùn)目標(biāo)不易太難和太高，而要先選擇員工最熟悉、最認(rèn)可的產(chǎn)品，讓員工能出單、有單出、再循序漸進(jìn)。目標(biāo)的設(shè)定，要遵循“可量化、可達(dá)成、有挑戰(zhàn)、有時限”這四個標(biāo)準(zhǔn)，如果在培訓(xùn)后讓員工的步子邁得太大，就會導(dǎo)致學(xué)員對培訓(xùn)的內(nèi)容產(chǎn)生懷疑，進(jìn)而懷疑自身的能力，也就談不上什么意愿了。所以，培訓(xùn)起步階段宜確定適當(dāng)目標(biāo)，鞏固培訓(xùn)效果。

二是促堅持。培訓(xùn)上課解決的是“是否做”和“如何做”，但“能不能做好”和“能不能出效果”就要靠支行負(fù)責(zé)人的日常督促和引導(dǎo)了。如果一次營銷培訓(xùn)之后，員工回到自己的崗位，但支行負(fù)責(zé)人沒有關(guān)心此次的培訓(xùn)內(nèi)容，也沒有針對培訓(xùn)中提到的方法，為他創(chuàng)造實踐的機(jī)會，試問培訓(xùn)效果如何得到鞏固和體現(xiàn)?員工本身也有自動自發(fā)的覺悟，可在人的惰性及考核壓力的驅(qū)使下，光靠個人覺悟又能撐多久?所以一個支行的員工技能和心態(tài)如何，直接反應(yīng)了支行負(fù)責(zé)人的管理和輔導(dǎo)能力。培訓(xùn)時的技巧和方法，畢竟是講師的，“紙上得來總覺淺”，學(xué)員在實踐時，失敗和挫折不可避免。因此，當(dāng)營銷負(fù)面情緒出現(xiàn)時，對培訓(xùn)和營銷的內(nèi)容產(chǎn)生懷疑，是能夠理解的。這個時候，學(xué)員就需要激勵，更加需要領(lǐng)導(dǎo)的鼓勵。

堅持，是營銷人員成功與否的重要因素。在一次培訓(xùn)過后，不管學(xué)到的技能是否效果明顯，都要鼓勵員工持續(xù)使用下去，并在使用中不斷完善。路遙才知馬力，時間長了，效果也自然就會出來。培訓(xùn)課上講師提供技巧和經(jīng)驗，支行負(fù)責(zé)人提供實踐和氛圍，兩者結(jié)合，培訓(xùn)效果才能產(chǎn)生理想的化學(xué)效應(yīng)。三是常分享。說出來，尤其是把自己的經(jīng)驗和成就說出來，本身就是一種莫大的激勵。對分享人來說，這是一種榮譽(yù)，一種肯定。而對聽眾來說，這也是繼續(xù)的學(xué)習(xí)和交流。技能，其實就是不斷的實踐后總結(jié)的經(jīng)驗和教訓(xùn)，顯然不是靠培訓(xùn)課就能解決的，但一次培訓(xùn)可以是實踐的引導(dǎo)和起點(diǎn)。每天晨會內(nèi)容空洞、流于形式的時候，應(yīng)該思考的是，有價值、有意義的分享，把營銷心得作為晨會的重點(diǎn)。

四是轉(zhuǎn)觀念。要轉(zhuǎn)變干多干少干好干壞一個樣的觀念，現(xiàn)在的薪酬制度，以業(yè)績拿報酬已成為員工收入分配的主導(dǎo)原則;要轉(zhuǎn)變?yōu)闋I銷產(chǎn)品而營銷產(chǎn)品的觀念，三流銷售買產(chǎn)品，二流銷售買服務(wù)，一流銷售買自己，銷售產(chǎn)品必須先營銷自己，讓客戶在接受銀行產(chǎn)品之前，首先信任你，每當(dāng)客戶需要金融服務(wù)時，自然想到的是你;轉(zhuǎn)變營銷單一產(chǎn)品的觀念，營銷必須從營銷單一產(chǎn)品到交叉營銷，要根據(jù)客戶的實際和需求，為其提供量身定做的綜合金融服務(wù)方案;要改變被動任務(wù)的觀念，改變催一催動一動，不催不動的被動狀態(tài)，樹立積極主動的營銷理念。培訓(xùn)不是“上堂課”，在培訓(xùn)課解決員工意愿問題、技巧問題的同時，真正落實對員工進(jìn)行持續(xù)的追蹤和輔導(dǎo)，堅持地實踐、分享和培養(yǎng)，兩者有機(jī)結(jié)合，才能達(dá)到培訓(xùn)預(yù)期效果。

第五篇：老板和員工的關(guān)系,什么樣才是最佳狀態(tài)？(老板必看)

老板和員工的關(guān)系，什么樣才是最佳狀態(tài)？（老板必看）

眾所周知，歷來老板和員工的關(guān)系都是非常復(fù)雜，兩者關(guān)系雖建立在一紙契約（勞動合同）之上，但仍然不乏相愛相殺的狀況發(fā)生。

老板一心追求企業(yè)利益的最大化，而員工則追求自己勞動價值的最優(yōu)化，因此老板總說“我希望員工做出成績了我再給最大報酬。”，而員工又說“等老板給出最優(yōu)待遇了我再努力工作?！边@種狀態(tài)實在尷尬，到底是老板先給最高工資還是員工先做最優(yōu)成績？當(dāng)兩者無法磨合的時候，老板和員工雙方必定會起沖突，很簡單，當(dāng)沖突加劇之時，企業(yè)的發(fā)展便會嚴(yán)重受到影響，最常見的結(jié)果則是兩敗俱傷。因此，如何正確處理好老板和員工之間的關(guān)系成為了現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的重要問題。關(guān)于這個話題，筆者認(rèn)為，以下三種關(guān)系，是老板和員工的關(guān)系達(dá)到最佳的狀態(tài)。溫暖彼此的親人關(guān)系 現(xiàn)實的社會里沒有多少企業(yè)把員工當(dāng)家人，也很少有員工把企業(yè)當(dāng)自己家。因此，當(dāng)企業(yè)困難時許多員工并不是和企業(yè)一起渡過難關(guān)，而是選擇辭職走人。這說到底，就是老板和員工的關(guān)系沒有處理好。企業(yè)對員工沒有感情，員工自然對企業(yè)沒有了忠誠度。反之，企業(yè)如果給員工一個屬于“家”的歸屬感，員工又怎會棄他而去？這些都是有例可循的。還記得一年一度的國產(chǎn)災(zāi)難片--“春運(yùn)”嗎？每年時間一到，準(zhǔn)時在全國各地上演。在外地打工的每個人都在這時懷揣著一顆躁動不安的心，“想回家，票難買；錯高峰，假請不來?！蹦陱?fù)一年，總是一票難求。而曾在溫嶺，就有一位鞋廠的老板自掏腰包給員工買機(jī)票回家。此事轟動一時，老板對此卻回答得十分平淡樸實：“這是公司對辛勤工作一年的員工的回饋，本來就是應(yīng)該做的事?！钡拇_，一張從溫州到江西的機(jī)票價值只有七八百元，這對于一位大boss來講，的確不算什么，但是在他眼里看似簡單的舉動卻在當(dāng)時暖哭了鞋廠里的所有員工。他們說道：“去年過年時，老板給我們老家的父母都包了紅包，今年又登記了我們的地址，說要給我們買點(diǎn)年貨寄過去。這么好的公司，明年我們肯定還會回來！”有人說“最涼不過人心，而最暖的也是人心。”年關(guān)之際，也是很多企業(yè)人才流失的時候，很多員工拿了年終獎明年就不來了這些都已經(jīng)成為了正?，F(xiàn)象。但這位老板打從心里關(guān)心員工，用實際行動溫暖到每一位員工的內(nèi)心深處，對方也自然愿意留下來為他工作。老板愿意提供“暖心”，員工自然愿意付出“衷心”，老板你只有把企業(yè)建立成為員工的溫暖港灣，員工才會與你風(fēng)雨同渡，同舟共濟(jì)。當(dāng)老板和員工成為風(fēng)雨同舟的一家人的時候，企業(yè)的凝聚力也就上來了。相互促進(jìn)的師生關(guān)系 在學(xué)校的時候，我們有學(xué)業(yè)成績可以記錄我們的學(xué)業(yè)成果，而走進(jìn)社會，我們又有了工作績效可以標(biāo)榜我們的人生輝煌，因此，企業(yè)對個人來說，是個人追求成功的平臺，更是很多人的繼續(xù)深造的社會大學(xué)，而老板在此期間則充當(dāng)著我們的人生導(dǎo)師一角色。剛出校園的時候，我們很多人都像一張A4紙，一頁空白，沒有任何實踐的我們來到了社會，進(jìn)入了公司，老板則開始充當(dāng)我們社會大學(xué)的老師，所謂“師者，傳道受業(yè)解惑也?！保习彘_始在工作上對我們循循善誘，教會我們一些工作上的技巧和本領(lǐng)。此時此刻，老板和員工的關(guān)系乃“師生關(guān)系?！比绾翁幚砗眠@種師生關(guān)系，老板起著關(guān)鍵作用?！皩W(xué)高為師，身正為范?！弊怨乓詠硎菐熡?xùn)，沒有“以身作則”的老師不配為老師，而同樣，沒有“以身作則”的老板不是好老板。老板你定義嚴(yán)格的考勤管理規(guī)章，請問你自己有做到不遲到不早退嗎？老板你定義嚴(yán)厲的績效考核制度，請問你自己有守規(guī)依章嗎？人們常說，最好的教育就是“以身作則”，老板，望你在要求員工的時候也同樣嚴(yán)于律己。古訓(xùn)曰“教不嚴(yán)，師之惰?！币虼藝?yán)師才能出高徒，在工作的過程中，每一位充當(dāng)導(dǎo)師角色的老板都承擔(dān)著教育的重任，老板應(yīng)該時刻秉承著“勿以善小而不為，勿以惡小而為之”的理念，在工作上對員工嚴(yán)格要求，小錯不縱容，大錯必嚴(yán)懲。我曾聽說過這樣一則故事，一名性格古怪的老板在招聘這方面特立獨(dú)行，招人B型血的不要，天蝎座的不要，女生眼睛不能太小，身材不能肥胖。嘿嘿~這典型的個人主義，但凡在她手下工作的員工，體重都不會太偏激，身材也都保養(yǎng)得當(dāng)。在她奇葩（嚴(yán)格）的要求下，一位身高158cm、體重132斤的女生在兩個月內(nèi)足足瘦了23斤，（23斤呀，你想像一下去菜市場買23斤豬肉有多少？）但這位女生離職不到一個月，很快體重又飆升了15斤。員工每每談及此啼笑皆非，雖然這是則笑話，但是正是驗證了“嚴(yán)師出高徒”那句真理，沒有那名老板的嚴(yán)厲施壓，員工就不會重視與日俱增的體重和日益變形的身材，沒有那名老板的變態(tài)要求，懶惰的員工哪會吧睡懶覺的時間用來晨起和鍛煉。說到師生關(guān)系，其實這也是一種相對的關(guān)系，并不是老板就是對的，而員工就永遠(yuǎn)是錯的。韓愈說過：“弟子不必不如師，師不必賢于弟子?！?，古往今來總有“青出于藍(lán)而勝于藍(lán)”的典范，一個具有辯證頭腦的老板（教師），總會善于正視這一點(diǎn)，也總會善于從優(yōu)秀的員工（學(xué)生）身上吸取各種營養(yǎng)，不斷地充實和豐富自己。

互利共贏的合作關(guān)系

隨著時代的變遷，人類社會越來越浮夸，懂的感恩的人也越來越少。而無論是在社會中，還是在公司中，時刻懷揣感恩之心的人，都會比別人多一個機(jī)會。我也時常告誡自己“受人滴水之恩，定當(dāng)以涌泉相報”。作為員工的我們一定要常懷感恩之心，感恩公司提供平臺給我們施展，感恩老板提供機(jī)會給我們歷練。因為沒有平臺、沒有伯樂，再強(qiáng)的千里馬也會變得“英雄無用武之地”。我們一再地強(qiáng)調(diào)員工要有“感恩之心”，但是前幾天在世界浙商高峰論壇上，華為創(chuàng)始人任正非卻說了一句讓人印象深刻的話“如果員工感恩華為，我相信華為是做錯了，那一定是我(華為)給他多了”。這句話無疑是啪啪啪地打了很多老板的臉。的確，群狼時代，市場上的競爭已經(jīng)不是個體與個體之間的競爭，而是群體與群體之間的競爭，公司表面上是老板的，實則是大家的，只有員工們齊心協(xié)力與老板并肩作戰(zhàn)，才能為公司謀取最大利益，公司賺了，員工你才不會虧了。所以，摒棄雇主與被雇者的身份，從一個層面上講，老板和員工更應(yīng)該是互利共贏的合作伙伴關(guān)系。企業(yè)管理不是行善，給有價值的人應(yīng)有的待遇，激發(fā)他們工作的積極性，持續(xù)發(fā)揮價值。就像華為一樣，公司感謝員工創(chuàng)造價值，而員工則感謝公司給予了相對公平并顯得優(yōu)越的報酬。兩者相輔相成，建立在對等的合作關(guān)系上。我們倡導(dǎo)員工要有感恩的做人良知，但并不能一味強(qiáng)調(diào)員工單方面的感恩，身為老板，更應(yīng)該就事論事而不是感情用事，“沒有永恒的朋友，只有永恒的利益?！?，作為員工你不會因為感恩就無償加班加點(diǎn)，這對你不公平，身為老板，你不能因為員工感恩就對員工開后門、行特例，這對公司來說，不但培養(yǎng)不了人才更會留下庸才。老板和員工，只有建立在等價交換的前提下，才能并肩作戰(zhàn)達(dá)到強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的最佳狀態(tài)。所謂單絲不成線，孤木難成林，老板和員工的關(guān)系處理，需要大家的共同努力！加油！

本文作者：海碧（一位樂天派的90后寫手，總相信有一些文字可以寫進(jìn)你的內(nèi)心）