第一篇：“非品牌戰(zhàn)略”的八大戰(zhàn)略

“非品牌戰(zhàn)略”的八大戰(zhàn)略

責(zé)任編輯：曉麗

作者/編者：韋桂華

類別：文摘

日期：2002-11-1

41992年以前，格蘭仕僅只是一家以生產(chǎn)羽絨制品為主的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。1993年格蘭仕開始進(jìn)軍小家電，并將微波爐選為主攻方向，試產(chǎn)微波爐1萬臺。到2001年，格蘭仕微波爐的國內(nèi)市場占有率達(dá)70%以上，大大超過了國際產(chǎn)業(yè)、學(xué)術(shù)界確定的壟斷線(30%)。

不僅如此，憑借“規(guī)模優(yōu)勢→成本優(yōu)勢→價格優(yōu)勢→市場優(yōu)勢→銷量優(yōu)勢→規(guī)模優(yōu)勢”的格蘭仕，還將微波爐覆蓋到歐、美、亞、非、大洋等五大洲的100多個國家和地區(qū)，現(xiàn)在已占?xì)W洲市場的40%，南美市場的60%，非洲市場的70%，東南亞市場的60%，全球市場占有率已突破35%，成為全球規(guī)模最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)。格蘭仕的生產(chǎn)規(guī)模已使其為微波爐市場筑起了一道難以逾越的價格壁壘。

令國內(nèi)中國企業(yè)更為驚訝的是，格蘭仕的定位，不僅要打造一個“國際品牌”，更“要做世界的家電生產(chǎn)車間”。因此在國際市場，更多格蘭仕制造的微波爐并沒有打上“格蘭仕”的品牌。也就是說，格蘭仕走了一條既“做工廠”又“做品牌”的道路：在國內(nèi)市場，以“成本”與“技術(shù)”為武器，全力打造格蘭仕“低價格高品位”形象，贏得了國內(nèi)市場壟斷經(jīng)營的地位；在國際市場，超越先期為跨國公司簡單OEM生產(chǎn)的作法，將這些跨國公司的生產(chǎn)線搬過來，實現(xiàn)對全球家電制造生產(chǎn)力的整合，使格蘭仕融入全球產(chǎn)業(yè)鏈的分工，成為全球產(chǎn)業(yè)鏈中的一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)。國務(wù)院發(fā)展研究中心陳淮評價說，格蘭仕對“做工廠”和“做品牌”的巧妙結(jié)合，實際上是對工業(yè)化發(fā)展客觀要求和市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展客觀要求的巧妙結(jié)合，社會化大生產(chǎn)與充分發(fā)揮自身優(yōu)勢的巧妙結(jié)合。

格蘭仕何以做大？一言蔽之，品牌戰(zhàn)略運用準(zhǔn)確，市場定位腳踏實地。我們的中國企業(yè)也不妨回過頭來重新審視自己的品牌戰(zhàn)略，走出弱勢，贏得市場。放棄品牌戰(zhàn)略

中國企業(yè)創(chuàng)業(yè)起步很艱難，在產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場開拓上都得投入很大的精力和財力。創(chuàng)品牌同樣是一項需要耗費大量人力、物力和財力的長期艱苦勞動。一些企業(yè)不顧自身的實際，一味爭創(chuàng)名牌，適得其反、得不償失，品牌如“流星”一般，加速了企業(yè)的滅亡。因此，中國企業(yè)不妨選擇放棄品牌戰(zhàn)略，以價格優(yōu)勢構(gòu)筑自己的市場地位。

適合放棄品牌戰(zhàn)略的中小型企業(yè)一是從事機(jī)構(gòu)制造、中間部件制造的企業(yè)，難以形成“產(chǎn)品差別”，用戶對產(chǎn)品的品牌要求并不高；二是質(zhì)量難以統(tǒng)一保證和衡量，或消費者對質(zhì)量要求不高，無需進(jìn)行特別的辨認(rèn)企業(yè)，如電力、礦石、鐵、坯等；三是人們?nèi)粘Ｉ钪薪?jīng)從事常接觸的商品，不需要特別的專業(yè)知識就能夠辨別真假、好壞，如衣服、食品、飲料等。

我國消費者的主體仍是廣大的工薪階層和農(nóng)民，物美價廉的商品則是他們的首要選擇。實施放棄品牌戰(zhàn)略的企業(yè)，往往會受到他們的歡迎。因為這些企業(yè)產(chǎn)品售價低廉，據(jù)資料分析，同樣質(zhì)量的商品，采取放棄品牌戰(zhàn)略的企業(yè)可降低售價20%-40%，通過大批量生產(chǎn)，薄利多銷，同樣也能為企業(yè)贏較好的經(jīng)濟(jì)效益。溫州相當(dāng)部分的企業(yè)，采取放棄品牌戰(zhàn)略獲得成功就是最好的佐證。

應(yīng)當(dāng)看到，放棄品牌本身就是一種品牌策略，它不是要企業(yè)永遠(yuǎn)拋開品牌，更不是對品牌的否定，而是要中國企業(yè)先將遠(yuǎn)大的夢想暫時放在一邊，踏踏實實把自己做大做強(qiáng)，以積蓄可以實現(xiàn)自己夢想的力量。

貼牌打工戰(zhàn)略

走進(jìn)商場，你可能會選擇到一款國際名牌皮鞋、一件世界著名品牌西服，甚至一臺功能、造型俱佳的名牌音響，可你是否想到，這可能就是中國沿海地區(qū)的某個中國企業(yè)制造的？這種接受國際或國內(nèi)知名品牌的委托，為他們制造合同規(guī)定的產(chǎn)品，并打上委托方的品牌，也就是“貼牌打工戰(zhàn)略”。說白了，就是要甘于為大品牌打工，愿意為他人作嫁衣，通過大批量生產(chǎn)積累相應(yīng)的“打工資本”。在國際市場上把這種運作方式稱為OEM，是一項十分流行而又行之有效的生產(chǎn)組織形式。我國最早開展“貼牌打工”戰(zhàn)略的是服裝業(yè)、制鞋業(yè)，現(xiàn)在已經(jīng)擴(kuò)展到IT業(yè)，成為一股席卷中國的熱潮。

應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，在現(xiàn)階段“貼牌打工戰(zhàn)略”對眾多的中國企業(yè)非常行之有效。一來，“貼牌打工”可使閑置生產(chǎn)能力得到充分利用，設(shè)備折舊得以實現(xiàn)，單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本下降，職工收入有所保障；二來，“貼牌打工”可以了解、熟悉和掌握先進(jìn)技術(shù)，加快設(shè)備更新速度，推進(jìn)企業(yè)技術(shù)進(jìn)步，提高企業(yè)的技術(shù)含量；三來，“貼牌打工”可以促進(jìn)職工業(yè)務(wù)技能的提高，利于技術(shù)專家、技術(shù)職工的培養(yǎng)；四來，“貼牌打工”能夠讓企業(yè)接受最新的管理理念和管理方法，促進(jìn)企業(yè)整體運行素質(zhì)的提高；五來，“貼牌打工”可以有效防范市場風(fēng)險，克服盲目生產(chǎn)導(dǎo)致庫存積壓的現(xiàn)象。六來，“貼牌打工”可以為今后自創(chuàng)品牌集聚資本、市場、技術(shù)等眾多有形和無形的優(yōu)勢。以家電業(yè)為例，據(jù)國外一家權(quán)威咨詢公司研究預(yù)測，到2005年前后，國內(nèi)綜合家電品牌將不會超過5個。也就是說將會有更多的家電企業(yè)不得不走上“OEM打工”的道路。

可以這么說，即使再過10年、20年、100年，“貼牌打工”都會作為社會化大生產(chǎn)的一種重要分工協(xié)作方式長期存在下去，并隨著經(jīng)濟(jì)全球化、知識化、信息化的出現(xiàn)，在更大范圍、更高層次上展開。

品牌共享戰(zhàn)略

所謂品牌共享戰(zhàn)略，就是若干家企業(yè)共同使用同一品牌，組成一個品牌聯(lián)合體。通過品牌共享，中國企業(yè)可以突破企業(yè)規(guī)模小、資金力量薄弱、產(chǎn)品類型單一的限制，集零為整，為品牌宣傳和擴(kuò)大知名度創(chuàng)造條件?！肮蚕怼笔瞧放乒蚕響?zhàn)略的基點和核心，這種共享，不僅有著品牌價值的共享，還有著銷售渠道、客戶資源的共享等，除此之外，共享品牌還有著無償性、平等性、互利性、共創(chuàng)性、多樣性等特點。

但實施品牌共享戰(zhàn)略的企業(yè)，不是隨意的、無條件的，它必須要基于其所生產(chǎn)產(chǎn)品的某種相關(guān)性。比如，以嬰兒系列產(chǎn)品為中心，生產(chǎn)嬰兒尿布、嬰兒服飾、嬰兒護(hù)理品、嬰兒玩具等產(chǎn)品的中國企業(yè)形成品牌聯(lián)合體共用一個品牌。在安慶，縣域內(nèi)綠色食品品牌統(tǒng)一打“慶安牌”，建立品牌共享的運作機(jī)制，不斷向市場推出新穎別致、防偽獨特、富有感染力和吸引力的產(chǎn)品?！敖鹆！眲t是典型的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)與生產(chǎn)廠家的共享品牌，它在中國白酒行業(yè)下滑階段創(chuàng)造了一個奇跡。當(dāng)然，品牌共享戰(zhàn)略也具有一定的負(fù)面影響。譬如品牌聯(lián)合體內(nèi)單個企業(yè)的產(chǎn)品延伸和業(yè)務(wù)擴(kuò)展會受到限制，品牌下某一產(chǎn)品的質(zhì)量因素會對其他產(chǎn)品形成“株連”等。因此，實施品牌共享戰(zhàn)略，必須要制定詳細(xì)的運作規(guī)則，否則會隨著品牌的發(fā)展，出現(xiàn)難以控制的局面。

分散品牌戰(zhàn)略

在深圳，有一個海馬家居，還有一個香江家居，它們常在同一條街上開門市，產(chǎn)品檔次、價格幾乎差不多，常有顧客去香江看家居，一旦價格談不攏，往往是一跺腳跑到海馬買了；同樣，顧客在海馬也有此種狀況。幾年以后，深圳人才明白，香江海馬是一家，一個公司的兩個品牌。這種同一企業(yè)、同一產(chǎn)品、同一定位，甚至同一市場，采用不同品牌在市場上銷售，這種策略就是品牌分散化策略。品牌分散化策略何以取得成功？因為它充分發(fā)揮了中國企業(yè)靈活變通與低成本的優(yōu)勢，化解了企業(yè)初創(chuàng)時的風(fēng)險。一是區(qū)域營銷優(yōu)勢得以充分發(fā)揮。中國企業(yè)由于眾多因素制約，難以構(gòu)筑全國性市場地位，但在某一個特定的區(qū)域，較容易建立自己的品牌優(yōu)勢，形成一定的銷售市場；二是易于口碑傳播。小區(qū)域行銷能使品牌口碑廣為流傳，擴(kuò)大市場影響，還減少了宣傳費用，提升了成本領(lǐng)先優(yōu)勢；三是分散化品牌戰(zhàn)略往往采取品牌使用權(quán)轉(zhuǎn)讓方式經(jīng)營，巨大的利潤空間能夠吸引一流的經(jīng)銷商加盟，共同打造成區(qū)域性名牌；四是在品牌設(shè)計上，能夠努力讓產(chǎn)品與消費者之間的距離最短。某酸梅膏生產(chǎn)企業(yè)在武漢打的品牌，用的廣告詞是“酸酸甜甜、清涼無限”；在上海推出另一個品牌時，口號卻是“向家庭供應(yīng)酸梅湯原料”，主要賣原料，讓消費者自己回家去勾兌。因為在上海，人人都知道酸梅湯，也愛喝酸梅湯，這樣又省去了打廣告的費用。

自創(chuàng)品牌戰(zhàn)略

必須承認(rèn)，我國的許多知名品牌，也是隨著企業(yè)的壯大而成長的。中國皮鞋行業(yè)第一品牌“森達(dá)”，領(lǐng)帶行業(yè)“金利來”品牌，都是品牌跟隨企業(yè)成長，自創(chuàng)品牌成功的典例。中國企業(yè)無論采取怎樣的品牌戰(zhàn)略，都必須要樹立強(qiáng)烈的品牌意識。

如何自創(chuàng)品牌，中國企業(yè)要注意把握自創(chuàng)品牌的三種“巧力”。一是“借”。向中華民族博大精深的文化“借”。如“紅豆”、“娃哈哈”、“瀏陽河”等；二是“搶”。以敏銳的眼光發(fā)現(xiàn)可能成為未來有價值品牌的東西，抓緊搶注。如“哈利?波特”、“米盧”、“泰坦尼克”等；三是“口傳”。中國企業(yè)要充分發(fā)揮口碑的力量，在一個地區(qū)打響品牌。

當(dāng)然，中國企業(yè)自創(chuàng)品牌，需要具有前瞻眼光、文化內(nèi)涵和國際化意識，注意品牌附加值的創(chuàng)造和積累，克服品牌命名時的先天不足。SONY在50年代只是一個替人家生產(chǎn)電子晶體管的小企業(yè)，但在積累，蓄勢之后，SONY應(yīng)運而生，并最終成為一個國際化品牌。

葉茂中先生曾打過一個恰當(dāng)?shù)谋扔鳎∑髽I(yè)的發(fā)展猶如一次長途旅行，啟程的是產(chǎn)品，抵達(dá)終點站的是下個完整的品牌，關(guān)鍵就是在于你選擇的路線和到達(dá)的方式！

貼牌與創(chuàng)牌并行戰(zhàn)略

根據(jù)自身的實際，針對不同的目標(biāo)市場采取不同的品牌戰(zhàn)略，使貼牌和創(chuàng)牌相得益彰就是貼牌與創(chuàng)牌并行戰(zhàn)略。格蘭仕、長虹、小天鵝、澳柯瑪?shù)燃译娭放谱叩木褪沁@條路。

格蘭仕、長虹、小天鵝、澳柯瑪?shù)膶嵺`證明，做品牌與做OEM并不矛盾，通過OEM，企業(yè)可以變“競爭”為“競和”，既可以向外方學(xué)習(xí)經(jīng)驗、技術(shù)和管理，為鍛造自己的品牌爭取時間，以支持企業(yè)的長期利益，還可以快速實現(xiàn)品牌的低成本擴(kuò)張，從而達(dá)到雙贏的目的。

必須看到，當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)采取這一戰(zhàn)略的大多是大型企業(yè)。中國企業(yè)由于自身條件的限制，要想將“貼牌”和“創(chuàng)牌”并行，絕非容易，必須慎之又慎。虛擬品牌戰(zhàn)略

眾所周知，聞名世界的耐克公司，是全球最大的運動鞋品牌商，它沒有生產(chǎn)廠房，也沒有完整地生產(chǎn)過一雙鞋。其憑借公司的資源，專攻設(shè)計和行銷，然后坐著飛機(jī)來往于世界各地，把設(shè)計好的樣品和圖紙OEM給勞動力成本較低國家的企業(yè)，最后驗收產(chǎn)品，貼上“耐克”的商標(biāo)，銷售到各地市場。

走進(jìn)華聯(lián)超市，你可以發(fā)現(xiàn)，從針線包、螺絲電線、文具用品、水暖配件到護(hù)手霜，你能找到許多以“華聯(lián)超市”為品牌的系列組合袋裝小商品。這些商品當(dāng)然不是華聯(lián)超市自己生產(chǎn)的，其針線包來自江蘇一家不知名的企業(yè)，而護(hù)手霜則產(chǎn)自上海高姿化妝品公司。耐克、華聯(lián)超市的這一做法，其實就是虛擬品牌戰(zhàn)略。這兩年活躍在中國中高檔童裝市場的美國“米奇妙”、“史努比”，日本的“巴布豆”??其經(jīng)營模式也基本上是虛擬化經(jīng)營。

所謂虛擬品牌戰(zhàn)略，就是自己擁有一個品牌和品牌整合的概念，圍繞其核心即品牌概念，通過一個完整的思路去駕馭每一個環(huán)節(jié)，帶動更多的社會資源來參

與?？梢赃@么說，在中國加入WTO后的今天，將會有更多的中國企業(yè)實行虛擬品牌戰(zhàn)略，將有限資金集中到品牌經(jīng)營和產(chǎn)品設(shè)計上，以求迅速提升品牌的市場影響力和競爭力。恒基偉業(yè)公司在看好掌上電腦的市場前景后，整合了一批生產(chǎn)掌上電腦的中國企業(yè)，利用自己的渠道和網(wǎng)絡(luò)，推出“商務(wù)通”這個品牌并一舉搶占了國內(nèi)掌上電腦最大的市場份額。最近，在國內(nèi)制鞋業(yè)，“七匹狼”也打出了虛擬品牌的旗號。

品牌租借戰(zhàn)略

既然有些品牌可以實行虛擬經(jīng)營，這同樣也為中國企業(yè)提供了商機(jī)——租借品牌。利用自己在國內(nèi)市場的一些優(yōu)勢，如勞動力成本、經(jīng)銷渠道、客戶資源等，租借某一國際品牌，使自身優(yōu)勢與國際品牌巧妙結(jié)合起來，借國際品牌的影響力迅速拓展銷售市場，擴(kuò)大自身的規(guī)模和實力，同時也幫助國際品牌登陸中國市場。中威公司，就租賃了美國迪士尼公司的米奇妙、史努比、米奇小隊友、卡通天地、芝麻街等品牌，租期為15年，在國內(nèi)市場獲得了巨大成功，可謂省錢又省力、贏利又得市。

盡管未來的經(jīng)濟(jì)，將更多地由大企業(yè)、大品牌來主宰，但中國企業(yè)依然有著強(qiáng)勁的發(fā)展?jié)摿?。在世界服裝名牌論壇上，美國PA咨詢集團(tuán)公司常務(wù)顧問朱迪思·巴尼特女士曾明確指出：品牌化是一場馬拉松，而不是短距離疾跑。

在未來競爭中，中國企業(yè)究竟應(yīng)選擇什么樣的品牌戰(zhàn)略，不同的企業(yè)有不同的回答，同一個企業(yè)在不同的時期甚至針對不同的市場也有不同的選擇。但中國企業(yè)在任何時候都必須要恪守的是：市場就是品牌。產(chǎn)品在工廠里生產(chǎn)，品牌在消費者的頭腦中產(chǎn)生，要牢牢盯緊消費者、買家和市場。只有贏得了市場，占領(lǐng)了消費者的頭腦才能真正形成中國企業(yè)自己的品牌。

來源：《成功營銷》

第二篇：淺析杉杉集團(tuán)多元化戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略報告

淺析杉杉集團(tuán)戰(zhàn)略報告

目錄

1.前言

1.1杉杉集團(tuán)

1.2報告簡述

2.杉杉的戰(zhàn)略制定環(huán)境分析

2.1企業(yè)外部環(huán)境分析

2.2企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

3.杉杉戰(zhàn)略淺析

3.1多元化戰(zhàn)略

3.2品牌戰(zhàn)略

3.3企業(yè)模式的轉(zhuǎn)變

3.4企業(yè)資本投資

4.戰(zhàn)略評價報告分析

5.報告合理有效做出評價

6.報告總體分析

6.1報告的優(yōu)點

6.2報告的不足

7.總結(jié)

1.前言

1.1杉杉

杉杉企業(yè)是以資本為紐帶組合而成的多產(chǎn)業(yè)的大型企業(yè)集群，是由杉杉投資控股有限公

司名下的全資、控股、參股和無形資產(chǎn)（品牌）托權(quán)管理的所有企業(yè)依法組成的企業(yè)共同體。

1989年，在中國服裝界品牌時代即將到來的時候，杉杉品牌的創(chuàng)始人和締造者鄭永剛

發(fā)出“創(chuàng)中國西服第一品牌”的誓言，率先實施品牌發(fā)展戰(zhàn)略，1990年提出無形資產(chǎn)經(jīng)營理念，1992年構(gòu)建起當(dāng)時全國最龐大最完整的市場銷售體系，1994年斥巨資全面導(dǎo)入企業(yè)形象識別系統(tǒng)（CIS）,1996年成為中國服裝業(yè)第一家上市公司，1998年建成國際一流水準(zhǔn)的服裝生產(chǎn)基地，1999年按國際最優(yōu)營銷模式進(jìn)行特許經(jīng)營的改革。杉杉品牌從無到有，從小到大，迅速成為中國消費者最喜愛的服裝品牌，享譽天下。

1999年初，杉杉集團(tuán)總部由寧波搬遷至上海浦東，經(jīng)過5年的運作和調(diào)整，形成了以投資控股運作為主體的現(xiàn)代化、國際化集團(tuán)管理模式，依托上海人才、信息、市場等功能優(yōu)勢，完成了對服裝主業(yè)多品牌、國際化運作模式的改革。

2004年，杉杉企業(yè)新的發(fā)展格局形成，杉杉“化蛹為蝶”，正式拉開了服裝、科技、投資三大板塊多元化發(fā)展的強(qiáng)勁勢頭，一個在多元化中融匯專業(yè)化特色的“杉杉企業(yè)”橫空出世。

1.2報告簡述

報告：《中國·杉杉集團(tuán)有限公司2003－2010年發(fā)展戰(zhàn)略報告》（2003年6月上海）內(nèi)容：本報告為咨詢公司項目組關(guān)于杉杉集團(tuán)有限公司（以下簡稱杉杉集團(tuán)）2003－2010年發(fā)展戰(zhàn)略的研究報告，報告內(nèi)容包括環(huán)境分析、發(fā)展目標(biāo)、產(chǎn)業(yè)選擇與發(fā)展、資本經(jīng)營及戰(zhàn)略實施、保證與評價體系建設(shè)等。（具體內(nèi)容詳見《中國·杉杉集團(tuán)有限公司2003－2010年發(fā)展戰(zhàn)略報告》）

2.杉杉的戰(zhàn)略制定環(huán)境分析

2.1企業(yè)外部環(huán)境分析

該戰(zhàn)略制定于2003年，從宏觀經(jīng)濟(jì)來分析：03年中國進(jìn)入第六個宏觀經(jīng)濟(jì)刺激政策，經(jīng)濟(jì)穩(wěn)步發(fā)展，由于前年的入世，中國進(jìn)出口經(jīng)濟(jì)快速增長，外來投資業(yè)迅速增加，國內(nèi)市場經(jīng)濟(jì)趨勢活躍。目前，國內(nèi)農(nóng)業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，工業(yè)生產(chǎn)明顯出現(xiàn)加速狀態(tài)，工業(yè)增長呈現(xiàn)穩(wěn)定而強(qiáng)勁的增長態(tài)勢。隨著外來投資的增加，中國成了對外商直接投資最有吸引力的國家。中國的市場經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)一個活躍的增長勢頭。

中國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)穩(wěn)定增長，具有強(qiáng)勁的原動力。不管是在投資還是消費上都出現(xiàn)增長的趨勢，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們生活水平的提高，人們對生活質(zhì)量的追求，對開放經(jīng)濟(jì)的認(rèn)可，隨著GDP的增長，消費也會隨之增加，從而帶來廣闊的市場機(jī)會。

除了市場經(jīng)濟(jì)的良好狀態(tài)，還有政府的宏觀政策。政府在著力解決“三農(nóng)”問題，加快城市化進(jìn)程，城市化進(jìn)程的加快，在未來10年甚至更久的將來，會不斷的增加市場需求，也會不斷的增加機(jī)會，企業(yè)應(yīng)該把握住這個黃金時期。目前中國政府正從以下幾個方面大力推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級并且在相關(guān)政策上予以扶持：用高新技術(shù)和先進(jìn)適用技術(shù)改造提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)；發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，以信息化帶動工業(yè)化；加強(qiáng)水利、交通、能源等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)；加快發(fā)展服務(wù)業(yè)。中國政府目前正采取多種措施發(fā)展各級各類教育，尤其把加快普及義務(wù)教育和掃除青壯年文盲作為重中之重，以形成高素質(zhì)勞動力和高水平人才成長的廣闊空間，把人口壓力變?yōu)榘l(fā)展經(jīng)濟(jì)和參與國際競爭的動力，以科技、信息和知識促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長。為企業(yè)發(fā)展提供了大量的優(yōu)秀人才。另一方面，這段時期，我國將大力整頓和規(guī)范市場經(jīng)濟(jì)秩序，中國政府正著手建立健全社會信用制度，進(jìn)一步發(fā)展市場體系，規(guī)范市場經(jīng)濟(jì)秩序，為經(jīng)濟(jì)發(fā) 展提供良好的運行環(huán)境。政府經(jīng)濟(jì)職能的轉(zhuǎn)變和管理體制改革，推進(jìn)金融改革，強(qiáng)化貨幣政策。為支持消費結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)提升的產(chǎn)業(yè)，主要是信息產(chǎn)業(yè)（裝備業(yè)與服務(wù)業(yè)）、住宅 業(yè)、醫(yī)藥業(yè)、汽車業(yè)、服務(wù)業(yè)等產(chǎn)業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造更好政策的環(huán)境。

國際市場經(jīng)濟(jì)給企業(yè)提供了一個國際貿(mào)易的平臺，經(jīng)濟(jì)全球化推動了企業(yè)的發(fā)展，有助于給企業(yè)提供動力更好的和國際接軌，提高自身水平，站在國際貿(mào)易的舞臺上。企業(yè)自創(chuàng)

品牌，提高產(chǎn)品質(zhì)量，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提高自身競爭力，優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)產(chǎn)品服務(wù)差異化，贏得國際市場是企業(yè)在將來發(fā)展中要想做大做強(qiáng)所擁有的條件也是要實現(xiàn)的。

2.2企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

從企業(yè)自身來說，杉杉集團(tuán)已初步構(gòu)架起自己的產(chǎn)業(yè)體系，但這個體系在結(jié)構(gòu)上存在缺陷。杉杉集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)體系結(jié)構(gòu)特征表現(xiàn)為：單一（只有一項第一層面業(yè)務(wù)），弱二（第二層面業(yè)務(wù)還沒有完全形成），多三（第三層面業(yè)務(wù)點多面廣），這種產(chǎn)業(yè)格局對杉杉集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，缺乏較強(qiáng)的支撐力。從組織現(xiàn)狀來看，杉杉集團(tuán)光靠產(chǎn)業(yè)經(jīng)營已不能充分發(fā)揮其資源優(yōu)勢，杉杉集團(tuán)產(chǎn)業(yè)除服裝板塊外，科技產(chǎn)業(yè)還處于培育期，投資還處于實驗、試點 期，集團(tuán)公司還必須承擔(dān)其戰(zhàn)略指導(dǎo)和協(xié)調(diào)發(fā)展的任務(wù)。資本運作還依賴于產(chǎn)業(yè)經(jīng)營對企業(yè)品牌的提升，依賴于產(chǎn)業(yè)經(jīng)營對資本融通的支持。

杉杉集團(tuán)之所以有今天這樣的發(fā)展，要歸功于創(chuàng)新，是創(chuàng)新給杉杉帶來了機(jī)會和市場。十年的時間，創(chuàng)造了“十二個服裝行業(yè)第一”的輝煌業(yè)績。杉杉的這種創(chuàng)新精神是企業(yè)本身的一種資產(chǎn)，是杉杉競爭力的所在，所以，杉杉集團(tuán)本身擁有良好的實力來實施多元化戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略。

3.杉杉戰(zhàn)略淺析

3.1多元化戰(zhàn)略

眾所周知，杉杉做的最成功的是服裝，屬于領(lǐng)軍企業(yè)，但是，服裝行業(yè)屬于競爭性行業(yè)，沒有壟斷，各品牌自身有自己的消費群體。服裝行業(yè)是個性化行業(yè)，與汽車、石油、化工不一樣不可能做到無限大。那么企業(yè)是不是就該實現(xiàn)多元化戰(zhàn)略，來來滿足企業(yè)自身發(fā)展的要求呢。多元化也是一個企業(yè)做大做強(qiáng)的必經(jīng)之路，不是每個企業(yè)都要多元化，但是，要想利用自身的優(yōu)勢，充足的資源配置，把企業(yè)做大，發(fā)展成大企業(yè)，就必須走多元化的道路。多元化有很多優(yōu)點，分散經(jīng)營風(fēng)險，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，穩(wěn)定企業(yè)收益，充分發(fā)揮企業(yè)潛力，擴(kuò)大企業(yè)的市場權(quán)力，培育新的企業(yè)增長點等。

在戰(zhàn)略報告中，有提到杉杉實施多元化的有利條件和不利條件，充分分析了，杉杉集團(tuán)走多元化路線的必要性和可能性。服裝業(yè)在總量上面臨飽和！杉杉要尋找新的企業(yè)生長點。所以就要走多元化道路，在這次報告中，通過合理的分析，找到了合適的發(fā)展方向來實施多元化的歷程是很正確的。

3.2品牌戰(zhàn)略

在多元化的戰(zhàn)略下，杉杉還要走品牌化道路，這也是所有大企業(yè)都應(yīng)該走的路線，杉杉尋求的品牌戰(zhàn)略像李寧，卻和李寧有所不通，杉杉走的是多品牌多渠道的品牌路線，而不僅限于單一的幾個品牌。杉杉集團(tuán)應(yīng)實施“多品牌、國際化”戰(zhàn)略，以產(chǎn)品為核心、以品牌經(jīng)營為根本，努力拓展時尚產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，進(jìn)一步加強(qiáng)國際合作，致力于成為國內(nèi)時尚產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)袖企業(yè)。只有多品牌戰(zhàn)略才是適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略。原因在于各種品牌戰(zhàn)略都有它自己特定的適用范圍。因為單一品牌戰(zhàn)略適用于目標(biāo)消費群體劃分不太明顯的產(chǎn)品，而且產(chǎn)品最好是同一個大類的一個產(chǎn)品群。杉杉集團(tuán)將成為一個大的國際性品牌平臺，將為品牌經(jīng)營者和管理者提供充分的機(jī)會和空間，計劃用2～3年的時間整合國內(nèi)外數(shù)個優(yōu)勢的品牌集群。

杉杉公司從10年前負(fù)債累累、瀕臨倒閉的地方小廠，到今天擁有國內(nèi)服裝業(yè)第一品牌，總資產(chǎn)達(dá)26億元，名列國務(wù)院520家重點建設(shè)企業(yè)排行榜的中國服裝業(yè)巨子；從借6萬元做中國的第一個服裝廣告，到率先提出實施名牌戰(zhàn)略；從首先提出無形資產(chǎn)經(jīng)營理念，到導(dǎo)入CIS，不知不覺，“杉杉”品牌之路已走過了14年。

3.3企業(yè)模式的轉(zhuǎn)變

原來杉杉服裝采用的是“產(chǎn)供銷”縱向一體化的經(jīng)營模式，目前重新定位杉杉服裝的核心優(yōu)勢后，確立了品牌經(jīng)營戰(zhàn)略。具體來說，這種橫向一體化的變革方式就是杉杉把自己的服裝加工廠管理權(quán)交給別人，成立產(chǎn)業(yè)公司獨立核算；將原來斥巨資建立的分公司網(wǎng)絡(luò)完全打破，代以外部的特許加盟銷售體系；剝離了生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)的集團(tuán)總部，將管理精力集中在品牌經(jīng)營上。雖然業(yè)界對杉杉在品牌運作方面成功與否還未有定論，但一度被視為異類的“杉杉模式”，在今天的服裝業(yè)已得到了廣泛的承認(rèn)，越來越多的服裝品牌正在跟隨。實施業(yè)務(wù)外包后企業(yè)成本下降，庫存減少、核心業(yè)務(wù)的加強(qiáng)，從而強(qiáng)化了它的競爭優(yōu)勢。但是，凡事有弊也有利，企業(yè)將原來掌握在自己手中的某些非核心業(yè)務(wù)外包出去，多多少少可能會有些風(fēng)險，這是事實。

企業(yè)發(fā)展既是量的增加，更是質(zhì)的變化。因此，需要謀略，對企業(yè)發(fā)展的整體性、長期性，基本性的謀略就是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)科學(xué)發(fā)展的靈魂與綱領(lǐng)。當(dāng)今，我國企業(yè)在參與國際競爭中首先要準(zhǔn)確定位，明確發(fā)展的方向目標(biāo)，要立足主業(yè)的同時，還要做到投資多元化，產(chǎn)業(yè)經(jīng)營專業(yè)化。

3.4企業(yè)資本投資

產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的結(jié)合是國內(nèi)大型控股公司的發(fā)展趨勢。杉杉不能只把目光放在服裝行業(yè)上，應(yīng)該把目光放得更長遠(yuǎn)，從戰(zhàn)略報告上也可以看出這一點。杉杉可以把目光放在高新材料、生物技術(shù)、高科技術(shù)行業(yè)，以及金融行業(yè)等。

報告中指出，杉杉應(yīng)該適時的退出蕪湖萃取項目，由于杉杉集團(tuán)既沒有萃取產(chǎn)業(yè)鏈的上游產(chǎn)業(yè)，也沒有涉足醫(yī)藥、食品等下游產(chǎn)業(yè)，單純作為來料加工企業(yè)，原料來源與生產(chǎn)規(guī)模相比明顯不足，運行成本太高。二氧化碳萃取項目在很長一段時間都是吞噬集團(tuán)現(xiàn)金流的“陷進(jìn)”，勢必嚴(yán)重?fù)p耗集團(tuán)有限的資源。

4.戰(zhàn)略評價報告分析

杉杉開始了全新的變革，“把附加利潤留給自己”，仿佛另類的模式好像開創(chuàng)了行業(yè)的外包先河，確立了此刻的品牌戰(zhàn)略管理模式。盡管業(yè)界仍持懷疑的目光，對其未來也未能有定論。但是，我們認(rèn)為這一變革一定是與時俱進(jìn)的，而且為杉杉提升競爭力有極大的幫助，問題的關(guān)鍵，是要看杉杉能否有效的建立起真正的品牌運營模式及有效的以客戶為中心的經(jīng)營管理系統(tǒng)。杉杉集團(tuán)正在通過業(yè)務(wù)外包和價值鏈競爭優(yōu)勢的重塑來實現(xiàn)從強(qiáng)勢企業(yè)向行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)型。杉杉集團(tuán)明白品牌營銷是行業(yè)利潤最豐厚也是競爭最關(guān)鍵的價值鏈環(huán)節(jié)，而制造環(huán)節(jié)和銷售網(wǎng)絡(luò)環(huán)節(jié)的利潤和影響力相對要小一些，所以毅然而然的將過去自己最擅長的制造環(huán)節(jié)外包，將銷售網(wǎng)絡(luò)外包，集中力量在品牌營銷環(huán)節(jié)。如果杉杉集團(tuán)依然固守在制造環(huán)節(jié)，那么杉杉集團(tuán)充其量只能是服裝行業(yè)中一個強(qiáng)勢企業(yè)而已，不太可能成為行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)之一。杉杉集團(tuán)正是一直以資本和品牌為紐帶，全力推進(jìn)國際化多品牌戰(zhàn)略。在這份報告中，杉杉具體的制定了未來發(fā)展的一個方向，并詳細(xì)的說明了戰(zhàn)略實施過程中的管理，實操。合理地把企業(yè)的戰(zhàn)略從制定到實施，再到最后的考核評價的過程，以簡潔的書面形式展示出來，使這個報告對企業(yè)更加有價值。

5.報告合理有效做出評價

在報告中，對戰(zhàn)略的一個實施考核評價，計算和評估都有詳細(xì)的介紹。作為一個完美的戰(zhàn)略報告，這份報告的評價部分詳細(xì)的介紹了戰(zhàn)略實施的一個評價標(biāo)準(zhǔn)。若戰(zhàn)略實施效果與預(yù)期目標(biāo)之間出現(xiàn)大的偏差，或者環(huán)境發(fā)生重大變化，需要分析戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整的必要性，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。制定一個水平，通過戰(zhàn)略實施與此水平的對比來評價實施效果。

報告還做了一個部門職能分析，各部門職能評價，以及戰(zhàn)略實施的評價流程，這是很必要的。在占領(lǐng)實施過程中，每個季度都該對企業(yè)各部門各領(lǐng)域進(jìn)行考核評價，來分析戰(zhàn)略實施的成效。

6.報告總體分析

6.1報告的優(yōu)點

①該報告合理的分析了杉杉集團(tuán)有限公司03年到10年發(fā)展新戰(zhàn)略的環(huán)境；

②報告中能夠抓住機(jī)會，把握住大的市場環(huán)境，又結(jié)合企業(yè)本身的有力資源來制定戰(zhàn)略； ③在這個報告中擬寫的戰(zhàn)略有明確的目標(biāo)，通過合理的分析制定企業(yè)的一個發(fā)展方向； ④報告結(jié)合企業(yè)本身，制定了幾個戰(zhàn)略投資方向，并提到了把對企業(yè)不利的項目退出； ⑤合理分析了企業(yè)的資本以及投資形式，包括資金的來去方向以及投資的項目優(yōu)劣； ⑥報告給戰(zhàn)略擬寫了一個詳細(xì)的戰(zhàn)略管理和控制，再到考核評價的過程；

⑦在戰(zhàn)略報告的最后附有戰(zhàn)略報告分析會的一個改進(jìn)單；

6.2報告的不足

①報告中戰(zhàn)略提到多元化發(fā)展，這就存在一個組織分化的問題，但是報告并沒有給出不同的產(chǎn)業(yè)該有企業(yè)哪個部門來負(fù)責(zé)和更進(jìn)的問題；

②報告中忽略了一個問題就是杉杉本身就是以服裝起家的，并擁有多個品牌，那么企業(yè)該如何有效的整合戰(zhàn)略中的新產(chǎn)業(yè)與企業(yè)最基本的服裝之間的一個產(chǎn)業(yè)聯(lián)系，因為服裝畢竟是杉杉的最大的資本來源；

③戰(zhàn)略只提到了一個多元化，多品牌化，更加專業(yè)化的戰(zhàn)略，并沒有規(guī)劃出企業(yè)在未來多少年內(nèi)要達(dá)到一個什么樣的程度；

④這個戰(zhàn)略報告沒有詳細(xì)到多元化戰(zhàn)略的提出，各產(chǎn)業(yè)的商圈規(guī)劃的一個確定及發(fā)展范圍，怎么去擴(kuò)張，怎么把業(yè)務(wù)做大；

7.總結(jié)

通過對杉杉戰(zhàn)略報告的初步研究和分析，本人個人覺得對于杉杉,第一，杉杉產(chǎn)業(yè)多元化要做好，要注意處理主業(yè)服裝和其他產(chǎn)業(yè)的關(guān)系，不要主次不分，更不要削弱主業(yè)品牌定位，而應(yīng)該強(qiáng)化品牌建設(shè)；第二，多元化戰(zhàn)略要成功，必須以每個產(chǎn)業(yè)都專業(yè)化為前提，產(chǎn)業(yè)不專業(yè)，多元化就容易成為多災(zāi)化，企業(yè)當(dāng)然需要有新增長點，但具體點要做慎重和有把握的選擇；第三，外部一體化的難度在于如何做好資源整合工作，協(xié)調(diào)好上下游關(guān)系，在供應(yīng)鏈管理和CRM上要狠下大功夫；第四，在品牌管理上，要形成高水平的專業(yè)能力。杉杉這一轉(zhuǎn)變不僅是形式的轉(zhuǎn)換，而是經(jīng)營模式的變化，這一變化不僅僅體現(xiàn)在市場上，更重要的是企業(yè)整個經(jīng)營團(tuán)隊的理解和觀念上的轉(zhuǎn)變，并達(dá)成共識，這樣才能形成合力。另外，經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變，勢必導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營資源的重新分配，經(jīng)營系統(tǒng)和流程的重組和再造。如果，杉杉在這一變革中，不能及時建立以客戶為中心的營運模式，其品牌的運作就會變成空中樓閣。

目前，杉杉企業(yè)已經(jīng)以單一的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)升為控股公司，控股公司主要負(fù)責(zé)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、投資決策、人力資源、制度創(chuàng)新和文化建設(shè)。服裝、科技、投資三大行業(yè)集團(tuán)對各自板塊實行行業(yè)管理，其中服裝集團(tuán)作為國內(nèi)的龍頭骨干企業(yè)，通過對經(jīng)營體制的改革，從原來產(chǎn)供銷一條龍的傳統(tǒng)模式升級為國際通行的訂單制，實現(xiàn)零庫存。與此同時，杉杉跟法國、意大利、日本、美國等一些著名品牌的企業(yè)合資合作，實施了國際化、多品牌的戰(zhàn)略。說明企業(yè)的多元化戰(zhàn)略和品牌化戰(zhàn)略是正確的。要想做好做大一個企業(yè)，無疑必將經(jīng)歷從小到大，從單一到多元，從批量到高質(zhì)量的一個過程。

第三篇：關(guān)于非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的探討

課程論文 課程名稱 戰(zhàn)略管理 學(xué)年學(xué)期 2012-2013學(xué)年第1學(xué)期

學(xué)生姓名 盈雷明

學(xué) 號

105210440006

專業(yè)班級 10214111 指導(dǎo)老師 薛建改

對非相關(guān)多元化的探討 【摘要】 企業(yè)發(fā)展壯大后，非相關(guān)多元化發(fā)展便成為一個揮之不去的話題。有的企業(yè)成就于非相關(guān)多元化發(fā)展之路，也有的企業(yè)被非相關(guān)多元化所拖垮。企業(yè)走向非相關(guān)多元化發(fā)展的理由多種多樣，關(guān)鍵是如何把握非相關(guān)多元化發(fā)展過程。把握好了就是美味大餐，把握不好，將落入陷阱。

關(guān)鍵詞：非相關(guān)多元化 多元化 核心競爭力 規(guī)模效益

一、非相關(guān)多元化戰(zhàn)略含義及優(yōu)劣勢 1.1非相關(guān)多元化戰(zhàn)略 非相關(guān)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)增加新的、與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)營戰(zhàn)略，又稱混合型多元化戰(zhàn)略或復(fù)合多元化戰(zhàn)略等，即企業(yè)所開拓的新業(yè)務(wù)與原有的產(chǎn)品、市場都沒有相關(guān)之處，所需要的生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營方法、銷售渠道等必須重新取得。例如，冰箱與生物產(chǎn)品是兩個完全不相關(guān)的產(chǎn)品，因此既從事冰箱又從事生物產(chǎn)品生產(chǎn)的企業(yè)屬于非相關(guān)多元化經(jīng)營。又如，美國通用電氣公司20世紀(jì)80年代收購了美國業(yè)主再保險公司和美國無線電公司，從而從單純的工業(yè)生產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入金融服務(wù)業(yè)和電視廣播行業(yè)，這就屬于非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。

1.2非相關(guān)多元化優(yōu)劣勢分析 1.2.1.非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢（1）分散經(jīng)營風(fēng)險。即“不把所有的雞蛋放在同一個籃子里”。企業(yè)可以通過向不同的行業(yè)滲透和向不同的市場提供產(chǎn)品與服務(wù)，來分散企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。與相關(guān)多元化相比，這是更好的分散經(jīng)營風(fēng)險的方法，因為公司的投資可以分散在有著完全不同的技術(shù)、競爭力量、市場特征和顧客群體的業(yè)務(wù)之中。（2）能夠使企業(yè)迅速地利用各種市場機(jī)會，向著更有效的行業(yè)轉(zhuǎn)移，以改善企業(yè)的整體盈利能力和靈活性。

（3）拓展企業(yè)成長發(fā)展空間。由于技術(shù)進(jìn)步的影響，導(dǎo)致一批以新材料、新能源、新技術(shù)、新工藝為特征的新興產(chǎn)業(yè)的出現(xiàn)，這既為企業(yè)向的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域發(fā)展提供了機(jī)會，也為企業(yè)實行多樣化經(jīng)營提供了豐富的物質(zhì)基礎(chǔ)。企業(yè)可以通過多樣化發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)入高增長、高效益、高附加值的新型行業(yè)，以減輕在現(xiàn)有產(chǎn)品市場上的競爭壓力。

1.2.2非相關(guān)多元化競爭戰(zhàn)略的劣勢

（1）企業(yè)資源分散。任何一個企業(yè)哪怕是像海爾這樣的巨型企業(yè)所擁有的資源也總是有限的。多元化發(fā)展必定導(dǎo)致企業(yè)將有限的資源分散于每一個發(fā)展的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而使每一個欲發(fā)展的領(lǐng)域都難以得到充足的資源支持，有時甚至無法維持在某一領(lǐng)域中的最低投資規(guī)模要求和最低維持要求，結(jié)果在相關(guān)的專業(yè)化經(jīng)營的對手競爭中失去優(yōu)勢。從這個意義上來說，多樣化戰(zhàn)略有時不僅不能規(guī)避還有可能加大企業(yè)失敗的風(fēng)險。

（2）管理難度加大。由于企業(yè)在不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域經(jīng)營，不可避免的要面對多種多樣的產(chǎn)品與市場，這些產(chǎn)品在生產(chǎn)工藝、技術(shù)開發(fā)、營銷手段上可能不盡相同，這些市場在開發(fā)、滲透、擴(kuò)張等方面也都可能有明顯的區(qū)別，要管理好它們難度顯著增加。此外多元化經(jīng)營企業(yè)內(nèi)部管理的復(fù)雜化還表現(xiàn)在對不同業(yè)務(wù)單位的業(yè)績評價、集權(quán)與分權(quán)的界定以及不同業(yè)務(wù)單位間的作等。（3）營運費用增加。當(dāng)一個原先在單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域運營的企業(yè)準(zhǔn)備進(jìn)入另一個或多個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域時，必然要增加運營費用，主要包括學(xué)習(xí)費用、設(shè)備與技術(shù)的購置費用，以及市場營銷方面的費用等。在這種情況下，就會產(chǎn)生一個問題：企業(yè)是否有足夠的資金來維持費用的增加，特別是當(dāng)這些經(jīng)營領(lǐng)域暫時還無法提供凈現(xiàn)金流量時，是否會對企業(yè)的正常經(jīng)營造成巨大的沖擊？很顯然，這是一種很嚴(yán)重的風(fēng)險根源。因此，企業(yè)在選擇非相關(guān)多元化戰(zhàn)略時，要謹(jǐn)慎行事，切記盲目。許多事實說明，如果多元化戰(zhàn)略決策不當(dāng)或?qū)嵤┎涣Γ粌H會導(dǎo)致新業(yè)務(wù)的失敗，還可能影響已有業(yè)務(wù)的發(fā)展甚至殃及整個企業(yè)的前途。近年來，我國多元化經(jīng)營失敗的例證很多，巨人集團(tuán)總裁史玉柱反省其失敗的四大失誤之一，就是盲目追求非相關(guān)多元化經(jīng)營。巨人大廈的建設(shè)導(dǎo)致財務(wù)危機(jī)，幾乎拖垮了整個公司。廣州太陽神公司的戰(zhàn)略一直是“以縱向發(fā)展為主，以橫向發(fā)展為輔”，即以保健品發(fā)展為主，多元化發(fā)展為輔。但1993年開始，太陽神改企業(yè)原有的戰(zhàn)略為“縱向發(fā)展與橫向發(fā)展齊頭并進(jìn)”，一年內(nèi)上了包括石油、房地產(chǎn)、化妝品、電腦、酒店等在內(nèi)的20個項目，結(jié)果遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)期效果，企業(yè)蒙受損失。

1998年，海爾以家電廠商的身份開始進(jìn)軍PC領(lǐng)域，在海爾集團(tuán)計算機(jī)事業(yè)部下專門成立了海爾電腦有限公司、海爾3C連鎖有限公司和軟件有限公司負(fù)責(zé)經(jīng)營海爾電腦。此后三年，雖銷售量持續(xù)上升，但總體卻一直虧損。2001年年底，海爾集團(tuán)放棄電腦制造，將生產(chǎn)線并入彩電車間，該請臺灣兩家廠商做OEM.。幾乎同時，北京、成都等地的海爾電腦開始斷貨，海爾電腦各地辦事處關(guān)閉，海爾電腦開始進(jìn)入冰河期。三年下來，海爾集團(tuán)在電腦業(yè)務(wù)上總計虧損超過2億元。二、企業(yè)實施非相關(guān)多元化戰(zhàn)略趨勢以及原因分析

2.1企業(yè)實施非相關(guān)多元化戰(zhàn)略趨勢 盡管企業(yè)非相關(guān)多元化經(jīng)營存在巨大的成本耗損，也面臨著資金分散、主營業(yè)務(wù)不突出、核心競爭力難以形成等諸多困難。但我國企業(yè)發(fā)展過程中卻依然存在非相關(guān)多元化經(jīng)營偏好和傾向。我國改革開放之初，企業(yè)已呈多元化發(fā)展態(tài)勢，到20世紀(jì)90年代末期，多元化經(jīng)營形成高潮。在21世紀(jì)多元化經(jīng)營趨勢在某種程度有所減弱，但數(shù)據(jù)表明，目前我國已有95.2%的企業(yè)集團(tuán)不只經(jīng)營一種產(chǎn)品或服務(wù)，有的涉足的行業(yè)多達(dá)十幾個，其中60.8%企業(yè)進(jìn)行了非相關(guān)多元化經(jīng)營。以廣東省1998年數(shù)據(jù)為例，50家工業(yè)企業(yè)集團(tuán)，平均總資產(chǎn)達(dá)32億，但一級子公司達(dá)27個，所跨行業(yè)范圍14個，幾乎所有公司都進(jìn)入房地產(chǎn)、金融等產(chǎn)業(yè)。有不少企業(yè)甚至沒有經(jīng)過相關(guān)多元化過度就直接進(jìn)入非相關(guān)多元化中，例如在看到江中集團(tuán)進(jìn)入房地產(chǎn)試水成功之后，2006年匯仁集團(tuán)由制藥行業(yè)直接進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)。

2.2企業(yè)實施非相關(guān)多元化的原因分析 在全球企業(yè)經(jīng)營日益走向?qū)I(yè)化今天，我國許多企業(yè)仍然熱衷多元化經(jīng)營，存在著多方面的原因。1.以“價格雙軌制”為特征短缺經(jīng)濟(jì)時代，刺激企業(yè)采用非相關(guān)多元化的戰(zhàn)略模式 我國是一個發(fā)展中的社會主義國家，正經(jīng)歷由計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)制度轉(zhuǎn)型，我國市場經(jīng)濟(jì)體制改革沿著價格雙軌制向市場價格單軌制不斷轉(zhuǎn)化，社會供求也由非均衡逐漸走向均衡。改革開放之初，部分具有超前意識的企業(yè)家推行多元化戰(zhàn)略，把經(jīng)營范圍逐步擴(kuò)展到其他領(lǐng)域，并且?guī)缀鯚o一例外地取得了成功。原因之一是，當(dāng)時是短缺經(jīng)濟(jì)時代市場空間很大；原因之二是，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營以擴(kuò)大規(guī)模，提高產(chǎn)能為核心，市場競爭體系尚未真正建立起來，絕大多數(shù)行業(yè)競爭疲軟，行業(yè)壁壘尚未形成，這些都為新成員或新產(chǎn)品的進(jìn)入提供了契機(jī)。2.區(qū)域地方保護(hù)性行為，幫助實施非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)獲取暴利 隨著社會主義市場體制不斷建立，短缺經(jīng)濟(jì)在絕大多數(shù)領(lǐng)域基本結(jié)束。在此情況下，絕大多數(shù)企業(yè)處于微利甚至無利、虧損經(jīng)營。近些年，多元化經(jīng)營所導(dǎo)致企業(yè)失敗率的大幅度提高，就證明了這個道理。自我國在財政體制上實行了財政分權(quán)和行政分權(quán)，擴(kuò)大了地方的行政權(quán)力，本地區(qū)企業(yè)經(jīng)營的好壞，也直接影響到地方財政收入的高低。當(dāng)本地區(qū)的企業(yè)競爭乏力，經(jīng)濟(jì)效益下降，政府和部門往往用行政命令，排斥、限制、阻礙外地或者部門外企業(yè)的進(jìn)入。毫無疑問，地方保護(hù)行為，致使市場非均衡發(fā)展。地區(qū)封鎖的表現(xiàn)可歸納為兩大類：一是限制外地商品進(jìn)入本地市場，二是限制本地商品、原材料及技術(shù)

流向外地市場。許多政府會有較強(qiáng)烈傾向支持當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，限制或妨礙其他地方企業(yè)參與本地競爭的行為，導(dǎo)致區(qū)域性優(yōu)勢存在。由此導(dǎo)致的結(jié)果就是許多地方較知名的企業(yè)紛紛實施非相關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略涉入當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)、金融產(chǎn)業(yè)，以充分區(qū)域性優(yōu)勢，使企業(yè)利益最大化。

三、企業(yè)實行非相關(guān)多元化應(yīng)注意的事項

3.1以掌握產(chǎn)業(yè)核心技術(shù)為戰(zhàn)略核心,確保企業(yè)的核心競爭力不受削弱。

穩(wěn)定而具有相對優(yōu)勢的主營業(yè)務(wù)，是企業(yè)利潤的主要源泉和企業(yè)生存的基礎(chǔ)企業(yè)應(yīng)該通過保持和擴(kuò)大企業(yè)自己所熟悉和擅長的主營業(yè)務(wù)，盡力擴(kuò)大市場占有率以求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益最大化，要把增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力作為第一目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上兼顧“一元化”與“多元化”。世界上優(yōu)秀的企業(yè)，在經(jīng)營領(lǐng)域的選擇上，都首先確立了自己的核心業(yè)務(wù)，并以此為基礎(chǔ)，考慮多元化經(jīng)營。緊緊圍繞自己的核心業(yè)務(wù)，以與原核心業(yè)務(wù)有關(guān)的一些特殊的技術(shù)、條件、管理或者資源為基礎(chǔ)，不斷推出新產(chǎn)品，使看好的市場越做越大。因此，可以得出一個結(jié)論：即搞一些“多元化”經(jīng)營(這是實現(xiàn)適應(yīng)環(huán)境變化的一個基礎(chǔ))，又通過核心競爭力經(jīng)營自己精通的主營業(yè)務(wù)的企業(yè)，對環(huán)境變化的適應(yīng)和引導(dǎo)具有更大的力量，能夠取得很好的發(fā)展效果。例如，格力堅持技術(shù)自主創(chuàng)新，在產(chǎn)品研發(fā)投入上資金不設(shè)置上限，堅持產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)的生命不動搖，良好的產(chǎn)品質(zhì)量提升了格力品牌的影響力，同時贏得消費者信賴，鞏固了在消費者心中的地位。企業(yè)要想獲得長久的發(fā)展，就需要加快產(chǎn)業(yè)的技術(shù)發(fā)展，推動戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)真正掌握關(guān)鍵的、核心的、不可模仿的、不可替代的技術(shù)，進(jìn)而形成產(chǎn)業(yè)自身獨具競爭優(yōu)勢的核心競爭力。企業(yè)在開始采用多元化發(fā)展戰(zhàn)略時，需要主營業(yè)務(wù)提供雄厚實力和穩(wěn)定保障來支持，這不僅僅是企業(yè)多元化發(fā)展的前提，更是企業(yè)避免因多元化的風(fēng)險而遭受滅頂之災(zāi)的客觀要求。如果主營業(yè)務(wù)已經(jīng)陷人困境，欲用多元化使企業(yè)擺脫困境，企業(yè)不僅缺乏足夠的資源在新領(lǐng)域內(nèi)建立新的優(yōu)勢，甚至還會使原來的經(jīng)營領(lǐng)域受到連累而危及到企業(yè)的生存。

3.2科學(xué)選擇非相關(guān)多元化經(jīng)營的進(jìn)入領(lǐng)域 一是要對新進(jìn)入經(jīng)營領(lǐng)域發(fā)展前景進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測。企業(yè)開拓新領(lǐng)域要力爭進(jìn)入到處于投入期或成長期的行業(yè)或產(chǎn)品中去，避免進(jìn)入成熟期或衰退期的行業(yè)及產(chǎn)品中。這是由于競爭能力、發(fā)展?jié)摿托袠I(yè)壁壘所決定的。二是科學(xué)預(yù)測企業(yè)原有資源的運用效果。企業(yè)進(jìn)入非相關(guān)多元化經(jīng)營階段，應(yīng)當(dāng)充分利用本企業(yè)的資源，包括資金、技術(shù)、人力、品牌、市場策略等方面的資源，這就需要企業(yè)對本身所具有的資源有正確的認(rèn)識。三是所選擇的經(jīng)營領(lǐng)域應(yīng)有利于企業(yè)核心競爭力的轉(zhuǎn)移。對于已經(jīng)具備核心競爭力的企業(yè)而言，選擇非相關(guān)多元化經(jīng)營領(lǐng)域不能過多過濫，必須致力于尋找自身核心競爭力可以發(fā)揮作用的經(jīng)營領(lǐng)域，而不應(yīng)該去涉足核心競爭難以作用的經(jīng)營領(lǐng)域。企業(yè)非相關(guān)多元化

發(fā)展要從企業(yè)的核心能力出發(fā)，向外輻射，延伸企業(yè)的競爭優(yōu)勢，取得競爭地位。四是要避免“大而全，小而全”低水平重復(fù)建設(shè)。各地區(qū)，各行業(yè)普遍盯著少數(shù)熱門的產(chǎn)品和行業(yè)，發(fā)展多種經(jīng)營。有些企業(yè)除主業(yè)之外，從房地產(chǎn)到金融證券，從工業(yè)到農(nóng)業(yè)，甚至打一槍換一個地方。這種多元化經(jīng)營得到了一些眼前利益，卻不利于企業(yè)做大。五是在選擇經(jīng)營領(lǐng)域時要避免盲目的非相關(guān)多元化?，F(xiàn)實中，部分企業(yè)在選擇進(jìn)入領(lǐng)域時不加科學(xué)的分析研究，搞過度的非相關(guān)多元化，致使企業(yè)的戰(zhàn)線拉得過長，力量過于分散，造成控制能力減弱。

3.3要注意規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效應(yīng) 一定的企業(yè)規(guī)模是實行非相關(guān)多元化經(jīng)營的前提條件。企業(yè)規(guī)模大，就能享受到規(guī)模經(jīng)濟(jì)利益，從事多種經(jīng)營。中國企業(yè)現(xiàn)在最缺的是集中度。除了少數(shù)領(lǐng)域與世界先進(jìn)水平可一爭高下，絕大多數(shù)領(lǐng)域，尤其是生產(chǎn)領(lǐng)域，規(guī)模與世界先進(jìn)水平相比實在小得可憐。盡管這樣，國內(nèi)一些大企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略上卻不能從自身優(yōu)勢、特點出發(fā)，對未來形勢缺乏冷靜思考和總體把握，對市場、行業(yè)技術(shù)信息收集分析不足，最終使企業(yè)陷入困境。

3.4注意非相關(guān)多元化經(jīng)營中的文化整合 眾所周知，文化是企業(yè)經(jīng)營中最基本的組成部分，從廣域的層面上講，文化解釋并影響著企業(yè)運作的所有方面。經(jīng)營多元化之后，往往會因為業(yè)務(wù)性質(zhì)的差異而出現(xiàn)文化上的差異和沖突，如果無法通過有效的措施使文化上達(dá)到融合，可能會因“內(nèi)耗”導(dǎo)致兩敗俱傷。海王是個典型的例子，海王原本想通過收購巨能鈣達(dá)到保健品和藥品的全面布局。然而由于文化的沖突，結(jié)果不僅巨能鈣一落千丈，連海王也自身不保。因此文化整合對于多元化之后整個企業(yè)集團(tuán)能否真正地協(xié)調(diào)運作有著關(guān)鍵的影響。海爾就深明此道，在收購每一個企業(yè)之后，總會首先對其進(jìn)行海爾文化的復(fù)制移植，文化整合不完成，是絕對不會進(jìn)行下一步工作的，所以得到了良好的收效。在文化整合過程中，應(yīng)深入分析文化差異形成的歷史背景，客觀地判斷其優(yōu)劣利弊，判明文化融合的可能性。然后在此基礎(chǔ)上，吸收雙方文化的優(yōu)點同時擯棄其缺點，從而形成一種優(yōu)秀的有利于企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的文化，并實際穩(wěn)妥地推行，使之達(dá)到真正的融合狀態(tài)。四 結(jié)束語 個人認(rèn)為，實現(xiàn)非相關(guān)多元化的規(guī)模經(jīng)營，理應(yīng)作為企業(yè)投資定位的首選。中小企業(yè)應(yīng)專注于核心業(yè)務(wù)和重點業(yè)務(wù)，不應(yīng)為追求規(guī)模而投資那些連自己也搞不明白的項目。若主營業(yè)

務(wù)能賺錢，就不應(yīng)急于擴(kuò)張、盲目投資，而應(yīng)將追求和培育企業(yè)核心競爭力作為戰(zhàn)略的著眼點。眾所周知，企業(yè)的核心競爭力源于獨特的產(chǎn)品與技術(shù)、周到而細(xì)心的服務(wù)、知名的品牌、規(guī)范的管理與制度安排、健全的營銷網(wǎng)絡(luò)以及獨到的企業(yè)文化理念。企業(yè)要培育核心競爭力，就必須剝離那些不盈利、與主營業(yè)務(wù)不相適應(yīng)的非核心業(yè)務(wù)，并將主要資源都集中到核心業(yè)務(wù)上來，即使涉足一些其他業(yè)務(wù)，也是為核心業(yè)務(wù)服務(wù)的。同時要保證資源投入與業(yè)務(wù)重點相匹配，追求規(guī)模效益、低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和品牌效應(yīng)，以技術(shù)求生存，以知識與戰(zhàn)略儲備規(guī)避風(fēng)險，加強(qiáng)現(xiàn)金流、存貨和財務(wù)風(fēng)險等關(guān)鍵控制點的管理和控制。企業(yè)在成長的過程中總是機(jī)遇與風(fēng)險并存。中國已有一定基礎(chǔ)的企業(yè)要想從優(yōu)秀到卓越，獲得永續(xù)發(fā)展，非相關(guān)多元化始終是一個繞不開的話題。但要切記，非相關(guān)多元化一定要以核心能力為依托，同時在非相關(guān)多元化的過程中繼續(xù)發(fā)展核心能力。另外，選擇非相關(guān)多元化經(jīng)營的時機(jī)和節(jié)奏一定要把握好，注意避開非相關(guān)多元化的陷阱。

【參考文獻(xiàn)】（1）余應(yīng)敏，“多元化戰(zhàn)略”是“餡餅”還是“陷阱”2009-03-13（2）張艷梅，現(xiàn)代企業(yè)教育，2007年第16期（3）劉力，多元化經(jīng)營及其對企業(yè)價值的影響[J].經(jīng)濟(jì)科學(xué),1997（4）李敬，多元化戰(zhàn)略[M].上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2002（5）魏杰，《戰(zhàn)略選擇》，中國發(fā)展出版社，2002年版。

第四篇：品牌戰(zhàn)略

“推進(jìn)中國品牌戰(zhàn)略實施”專題研討會(二)

2010年4月18上午9點至10點40，與會嘉賓就“推進(jìn)中國品牌戰(zhàn)略實施專題”（本次研討會分論壇三）進(jìn)行了熱烈的討論。本次分論壇研討會由西南政法大學(xué)知識產(chǎn)權(quán)研究中心主任張玉敏教授和中國社會科學(xué)院知識產(chǎn)權(quán)研究中心副研究員唐廣良主持，中華全國律師協(xié)會知識產(chǎn)權(quán)專業(yè)委員會執(zhí)委馬翔、韓國文化體育觀光部高級書記官趙紀(jì)徹、中南大學(xué)何煉紅教授和中國政法大學(xué)無形資產(chǎn)管理研究中心主任馮曉青教授，以各自的議題作了主題發(fā)言。

馬翔執(zhí)委發(fā)言的題目是“實施戰(zhàn)略品牌的重要課題—反淡化”。他認(rèn)為知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略最重要的課題是品牌戰(zhàn)略，推進(jìn)品牌戰(zhàn)略實施過程中的最大問題是馳名商標(biāo)淡化問題。他從“伊利”化妝品案、“百度”烤肉案、“聯(lián)想”啤酒案和429個“長城”商標(biāo)等引出了馳名商標(biāo)淡化問題。同時，他分析了馳名商標(biāo)淡化的原因，主要包括文化因素、中文商標(biāo)比英文商標(biāo)更容易被淡化、短視效應(yīng)和“傍名牌”等。其中，中國的馳名商標(biāo)很多是由任意詞構(gòu)成的，再加上企業(yè)有意“搭便車”，導(dǎo)致實踐中淡化現(xiàn)象非常嚴(yán)重。馬翔執(zhí)委認(rèn)為，馳名商標(biāo)的反淡化保護(hù)存在這法律依據(jù)不足、司法保護(hù)水平較低等問題，但馳名商標(biāo)的保護(hù)仍出現(xiàn)了“司法機(jī)關(guān)反淡化的曙光”。最后，他指出，品牌戰(zhàn)略的實施需要重視馳名商標(biāo)的反淡化保護(hù)。

趙紀(jì)徹的講話圍繞著韓國著作權(quán)法以及著作權(quán)保護(hù)政策展開。首先，他談到韓國的著作權(quán)保護(hù)法主要分為著作權(quán)權(quán)利者、利用者和傳播者三個領(lǐng)域，而今年的著作權(quán)保護(hù)政策主要側(cè)重于權(quán)利者的利益保護(hù)。接下來，他進(jìn)一步談到韓國網(wǎng)絡(luò)環(huán)境當(dāng)中著作權(quán)的發(fā)展，強(qiáng)調(diào)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)中韓在這方面的溝通與合作。最后，他提到了韓國國內(nèi)的多種著作權(quán)保護(hù)政策和方式，比如著作權(quán)警察，以及將著作權(quán)內(nèi)容加入到基礎(chǔ)教育當(dāng)中等。

中南大學(xué)何煉紅教授以“論我國重大經(jīng)濟(jì)活動知識產(chǎn)權(quán)審議機(jī)構(gòu)的建構(gòu)”的主題

進(jìn)行了發(fā)言，她就自己在實踐中遇到的問題和參加地方性立法過程中的思考成果與參會嘉賓們作了深入探討。首先，她對建立重大經(jīng)濟(jì)活動知識產(chǎn)權(quán)審議機(jī)構(gòu)的建立原因進(jìn)行了闡述，指出這一審議機(jī)制的建立源于現(xiàn)實的迫切需要，是我們國家自主創(chuàng)新的結(jié)果。之后，她從以下角度對如何建立和實行這一機(jī)制作了分析：第一，知識產(chǎn)權(quán)審議是一項為重大經(jīng)濟(jì)活動決策提供參考意見的公共服務(wù)；第二，審議的對象是主要以政府投資為主體、使用財政性資金的重大經(jīng)濟(jì)活動；第三，審議的主體應(yīng)是以各級政府的名義組建起來的審議委員會，同時建議組建知識產(chǎn)權(quán)審議專家?guī)欤坏谒?，審議的內(nèi)容是重大經(jīng)濟(jì)活動的知識產(chǎn)權(quán)問題；第五，需要建立一個具有可操作性的、以公務(wù)服務(wù)為定位的審議程序，其中，核心的問題是審議的方式和機(jī)制。最后，她也提到了審議的跟蹤監(jiān)督和責(zé)任承擔(dān)等問題。

馮曉青教授以“知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略推進(jìn)”為主題，就知識產(chǎn)權(quán)推進(jìn)的思路與措施、知識產(chǎn)權(quán)界在國家知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略推進(jìn)方面的歷史使命作了介紹。他認(rèn)為，應(yīng)依托國家戰(zhàn)略來總體推進(jìn)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略的實施，且要通過統(tǒng)籌運作的方式來構(gòu)建科學(xué)合理高效的國家知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略體系。他指出，知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略體系包括了國家、區(qū)域和企業(yè)三個層面的內(nèi)容，因而要對這些板塊進(jìn)行銜接，并重視知識產(chǎn)權(quán)國際性戰(zhàn)略、行業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略、企事業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略的建設(shè)。其后，他總結(jié)出建立知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略的評價機(jī)制是推進(jìn)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略的主要措施，并從知識產(chǎn)權(quán)的私權(quán)屬性與公共政策的平衡的角度對知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略的推進(jìn)作了分析。知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略的推進(jìn)應(yīng)立足于知識產(chǎn)權(quán)制度本身，同時還應(yīng)考慮在知識產(chǎn)權(quán)制度的外部進(jìn)行解決。最后，他提及到，加強(qiáng)知識產(chǎn)權(quán)經(jīng)營管理和人才培養(yǎng)是在推進(jìn)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略實施過程中應(yīng)注意的問題。并且，加強(qiáng)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略推進(jìn)研究、借鑒國外知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略的經(jīng)驗是值得知識產(chǎn)權(quán)界關(guān)注的研究課題。

在自由發(fā)言階段，唐廣良指出，本次商標(biāo)法的修訂不是因為外部的壓力，而是因為中國自身發(fā)展的需要，同時他還對商標(biāo)的內(nèi)涵、商標(biāo)權(quán)的保護(hù)、商標(biāo)權(quán)的產(chǎn)生基礎(chǔ)和商標(biāo)戰(zhàn)略實施等問題作了獨到的闡釋；部分與會嘉賓針對商標(biāo)法送審稿中的馳名商標(biāo)保護(hù)、地方著名商標(biāo)的概念和商標(biāo)法的保護(hù)目標(biāo)等問題作出了回應(yīng)；馬翔執(zhí)委認(rèn)為商標(biāo)法送審稿具有很強(qiáng)的部門法色彩和行政色彩；韓國代表則就文化產(chǎn)業(yè)發(fā)表了自己的意見，他認(rèn)為文化產(chǎn)業(yè)不是某一個國家可以完全做的，而是一個全球

化的過程；與會嘉賓與趙紀(jì)轍教授就韓國的“三振出局法”進(jìn)行了討論。

通訊員：陳超 孫慧平彭宏潔

攝影：陳超

第五篇：品牌戰(zhàn)略

論 企 業(yè) 品 牌 戰(zhàn) 略

眾所周知，當(dāng)今一切成功企業(yè)最終經(jīng)營的并非是“產(chǎn)品”而是“品牌”。成功企業(yè)利用“品牌”在消費者層面中建立了名聲和信譽，擴(kuò)大了產(chǎn)品對廣大受眾心理的影響，激發(fā)“名牌效應(yīng)”與不斷擴(kuò)展市場份額，提高產(chǎn)品市場占有率，以“品牌效應(yīng)”的高附加值獲取超過同類產(chǎn)品幾倍甚至幾十倍的巨大經(jīng)濟(jì)利益。

一、企業(yè)品牌的內(nèi)涵

所謂“品牌”實際上就是“企業(yè)品牌形象”的塑造和建立，一個企業(yè)品牌的樹立，總是要經(jīng)過產(chǎn)品和企業(yè)形象相互作用和相互統(tǒng)一的過程，品牌不僅代表了好產(chǎn)品、好技術(shù)、好服務(wù)、好名聲，而且代表了企業(yè)品牌的整體形象，好的企業(yè)聲望又更容易創(chuàng)造出新的品牌產(chǎn)品。品牌提升了企業(yè)有形和無形資產(chǎn)的價值，換句話說，品牌的確立滲透和貫穿了企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)形式所包含的所有價值。

品牌的建立實施不僅僅是一件具體的工作，而是協(xié)作單位全方位的配合協(xié)調(diào)，是生產(chǎn)的、營銷的、宣傳的、消費的各個環(huán)節(jié)的相互支持，同樣也是科技、服務(wù)、促銷、傳播、公關(guān)各方面因素的共同整合。當(dāng)這一切要素的有機(jī)結(jié)合才能創(chuàng)造出“名牌”或“品牌”。

首先，品牌具有標(biāo)識商品的功能，有利于產(chǎn)品參與市場競爭，對消費者購買商品起著導(dǎo)向作用。其次，有法律保護(hù)的商標(biāo)專用權(quán)，將有力遏制不法競爭者對本企業(yè)產(chǎn)品市場的侵蝕。第三，商譽好的商標(biāo)，有利于新產(chǎn)品進(jìn)入市場。第四，有利于提高產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)形象，保護(hù)消費者利益。名牌商品對顧客具有更強(qiáng)的吸引力，有利于提高市場占有率。

二、競爭中的企業(yè)品牌現(xiàn)狀

中國市場競爭經(jīng)過了一系列階段性發(fā)展，從20世紀(jì)70年代以來的“新時期”開始，經(jīng)過了商品無序的資源競爭與對商品質(zhì)量近于忽略的初級價格競爭，到80年代初、中期經(jīng)濟(jì)匱乏結(jié)束后的商品品質(zhì)的初級競爭，并在90年代初進(jìn)入了對進(jìn)口品牌產(chǎn)品的簡單追逐式的初級品牌競爭，消費者和經(jīng)營者的品牌意識開始形成。

進(jìn)入新世紀(jì)，尤其在國際化企業(yè)邁入中國市場的影響下，特別是在WTO的國際經(jīng)濟(jì)形式的催生下，市場競爭狀態(tài)更趨復(fù)合化，最終進(jìn)入到了以品牌競爭為整合內(nèi)容的企業(yè)競爭，包容了產(chǎn)品、質(zhì)量、技術(shù)、價格、服務(wù)、管理、促銷、傳播、公關(guān)等環(huán)節(jié)的品牌競爭。

1、國內(nèi)企業(yè)品牌的建立

在經(jīng)歷了市場的殘酷無情與變化無常之后，無數(shù)個企業(yè)倒下了，也有無數(shù)個企業(yè)站起來，更有部分中國優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)入了品牌成長的快車道，他們的品牌已經(jīng)開始在消費者的心目中形成或深或淺、或大或小的積淀，這個期間較有代表性的企業(yè)有：海爾、海信、樂百氏、伊利、李寧、萬科??以廣告為例，2001年中國市場排名為前10位的企業(yè)，無以例外都是本地品牌，本土品牌已經(jīng)成為市場角逐的主角。

2002年7月，全球領(lǐng)先的研究公司AC尼爾森最新發(fā)布的“放眼中國市場”的報告顯示，作為世界最具活力的快速消費市場之一，中國的零售市場在2001年取得了8%的增長率；本土品牌成長迅速，并對國際生產(chǎn)商形成了巨大壓力，頻頻出現(xiàn)的個人護(hù)膚用品的前五位品牌排行榜中，舒蕾、大寶、小護(hù)士、雕牌等不僅家喻戶曉，而且在市場的份額上也超過了國外品牌。

2、國際企業(yè)品牌的滲入

中國市場經(jīng)濟(jì)改革開放20年，使國際化企業(yè)在中國站穩(wěn)了腳跟，從完全的西方品牌到東方文化模式與消費者形態(tài)的結(jié)合，許多國際品牌位居中國消費者所認(rèn)可的行業(yè)領(lǐng)袖地位，其市場操作和企業(yè)品牌策略的科學(xué)、完整和全面到位的執(zhí)行，使中國品牌自嘆不如。從家電類的索尼、松下、西門子到通訊類的摩托羅拉、諾基亞、三星，從飲料的可口可樂、百事可樂、統(tǒng)一到食品類的麥當(dāng)勞、肯德基，從洗滌類的寶潔公司到服飾類的耐克、皮爾卡丹，國際著名品牌已全面進(jìn)入中國消費市場并且位列品牌排序的尖端，并在經(jīng)濟(jì)全球一體化的背景下，將贏得更多的喝彩和經(jīng)濟(jì)收益。

3、品牌競爭是市場生存法則

中國市場的消費狀況，在經(jīng)歷了衣食溫飽之后，出現(xiàn)了購買力的相對不足現(xiàn)狀，市場的表現(xiàn)為相對的供大于求。幾乎每一類產(chǎn)品都存在著品牌多、生產(chǎn)多、積壓多的問題，誰能把商品賣出去，誰就能拯救一個企業(yè)，誰就能保護(hù)一個品牌。

從世界的范疇來看，企業(yè)生產(chǎn)資源的整合，生產(chǎn)規(guī)模和效益的進(jìn)一步提高，品牌的聚合和集中所運行的都是一個規(guī)律。在市場上，各類產(chǎn)品的品牌將進(jìn)一步集中，每類產(chǎn)品也只能存有幾個品牌，國內(nèi)企業(yè)要獲得生存的空間和價值，其市場競爭就要以品牌競爭為歸結(jié)點，并整合產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)、人才、價格、服務(wù)、管理、促銷等競爭手段。品牌競爭更是一個國際競爭的問題，只有建立在高品位、高層次上的競爭，才能擺脫那種僅僅靠資源、勞力作為資本的低層次的競爭中，真正進(jìn)入更多靠技術(shù)、策劃、管理、營銷、品牌戰(zhàn)略發(fā)展的企業(yè)良性循環(huán)之中。

品牌競爭，在今天已成為企業(yè)的“生存法規(guī)”。

三、鑄造企業(yè)品牌文化，推進(jìn)企業(yè)品牌戰(zhàn)略

企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭力的要素之一，而企業(yè)文化則是企業(yè)的內(nèi)涵和核心，是推動企業(yè)品牌發(fā)展強(qiáng)大的內(nèi)動力，從消費者的層面上看，品牌的認(rèn)可代表企業(yè)文化與市場的認(rèn)同，它給消費者以信心和安全感。一個品牌的高文化、高質(zhì)量的附加值背后，一定是極高的市場占有率。品牌文化不是空洞的口號，更不是“炒作”與“作秀”的文章。品牌文化以價值觀為核心，反映一個企業(yè)——品牌生產(chǎn)者的市場意識、質(zhì)量意識、促銷意識、服務(wù)意識、管理意識等等。品牌文化從另一角度理解可以是服務(wù)，服務(wù)是品牌建設(shè)與落實的最本質(zhì)的物化結(jié)果，離開了服務(wù)，品牌的大文化背景將無從談起。

當(dāng)前企業(yè)實施和推進(jìn)品牌戰(zhàn)略最主要的要做好以下幾個方面的工作：

1、要樹立強(qiáng)烈的品牌戰(zhàn)略意識

要通過學(xué)習(xí)和了解國內(nèi)與國際企業(yè)發(fā)展的形勢，審時度勢，及時抓住機(jī)遇，實施和推進(jìn)本企業(yè)的品牌戰(zhàn)略。深刻認(rèn)識實施品牌戰(zhàn)略是現(xiàn)階段爭奪市場份額，求得企業(yè)生存與發(fā)展的根本手段之一。樹立起強(qiáng)烈的品牌開發(fā)戰(zhàn)略意識，以高度的政治責(zé)任心和緊迫感實施和推進(jìn)本企業(yè)的品牌戰(zhàn)略。

2、選準(zhǔn)市場定位，確定戰(zhàn)略品牌

實施品牌戰(zhàn)略沒要從本企業(yè)的實際出發(fā)，開發(fā)的同質(zhì)化商品，要體現(xiàn)出異質(zhì)性。惟其這異質(zhì)性才是品牌開發(fā)的成功之處，關(guān)鍵所在。這一異質(zhì)性是要根據(jù)市場的消費需求來開發(fā)的。所有著名品牌正是開發(fā)到了這一在同類別產(chǎn)品中的異質(zhì)性才獲得成功的。這一異質(zhì)性就是跟著市場走。

3、運用資本經(jīng)營，加快開發(fā)速度

資本運作的形式是通過兼并、收購、轉(zhuǎn)讓、特許經(jīng)營、有償使用等方式，嫁接和引進(jìn)國際國內(nèi)現(xiàn)成的品牌。創(chuàng)立品牌是品牌發(fā)展的初級階段，經(jīng)營品牌則是品牌發(fā)展的高級階段。從美國商品品牌的發(fā)展過程來看，已經(jīng)歷經(jīng)了創(chuàng)立品牌—經(jīng)營品牌—買賣品牌的三部曲。我們不妨借鑒這個經(jīng)驗，實行品牌的資本經(jīng)營。到底是運用資本經(jīng)營去收購、兼并別人的品牌，還是將自己的品牌運用資本經(jīng)營轉(zhuǎn)讓、有償使用、特許經(jīng)營出去，這要從企業(yè)的具體情況來確定。這里要強(qiáng)調(diào)的是，要有資本經(jīng)營的理念，懂得買一個好的有市場的商品品牌，就等于買到了一個好的市場。時下，這種品牌資本運作經(jīng)營，在國際上已司空見慣，在國內(nèi)也已屢見不鮮。

4、利用信息網(wǎng)，實施組合經(jīng)營

品牌一經(jīng)開發(fā)，就要以最快的速度上網(wǎng)。因為現(xiàn)在是信息時代，通過高速信息公路，可以實現(xiàn)最快的組合經(jīng)營。其一，新開發(fā)的品牌迅速上網(wǎng)，不僅可以迅速進(jìn)入新品推進(jìn)的導(dǎo)入期，推廣營銷、拓展市場，還可大量節(jié)約必要的廣告宣傳投入，這種投入是開發(fā)任何一個新品所必需的，而且是巨大的。因為上了網(wǎng)，這一投入節(jié)約了，而市場卻開發(fā)出來了。而且是以最快的速度開發(fā)的。其二，新品信息上網(wǎng)，能以最廣闊的視野尋求到貿(mào)易伙伴。如果上了全球信息網(wǎng)絡(luò)，那這個視野就是全球性的。尋求到的貿(mào)易伙伴越多，那么，組合營銷的程度就越深，收效當(dāng)然也就越大。其三，隨著信息網(wǎng)的普及，網(wǎng)上購物將成為銷售的最佳渠道，而這又成為組合營銷最直接的組成部分。所以，實施品牌戰(zhàn)略，不可不運用信息網(wǎng)。

5、實施規(guī)?；?、集約化經(jīng)營

品牌戰(zhàn)略的本身就是一種規(guī)?；⒓s化經(jīng)營。首先要使開發(fā)的品牌進(jìn)一步延伸和擴(kuò)大，在實施品牌戰(zhàn)略中要實施規(guī)?；?、集約化經(jīng)營。依靠大集團(tuán)推進(jìn)新開發(fā)的品牌。這是指，如果企業(yè)自身是單體企業(yè)，那么新品一開發(fā)出來，在得到市場認(rèn)同的情況下，立即去投靠大型商業(yè)企業(yè)集團(tuán)，利用其資本雄厚、市場占有份額大，管理和營銷方面人才濟(jì)濟(jì)，把新開發(fā)的品牌在更廣闊的市場上，在消費的多層面上推出去。

品牌是企業(yè)整體素質(zhì)和競爭實力的突出表現(xiàn)及其物態(tài)轉(zhuǎn)化，構(gòu)建企業(yè)文化，實施企業(yè)品牌意識，實現(xiàn)從經(jīng)濟(jì)力到品牌力，從品牌力到經(jīng)濟(jì)力的兩個轉(zhuǎn)化。國內(nèi)企業(yè)品牌首先取決于企業(yè)決策者的品牌意識，企業(yè)決策者清晰、準(zhǔn)確、長遠(yuǎn)的品牌意識建立，便能生成和培養(yǎng)出一個能規(guī)劃品牌、操作品牌的隊伍，企業(yè)的品牌之路便能走得更遠(yuǎn)和走得更快。