第一篇：商業(yè)銀行綜合經(jīng)營模式與策略分析

商業(yè)銀行綜合經(jīng)營模式與策略分析

摘 要： 作為國際銀行業(yè)發(fā)展主流模式的綜合化經(jīng)營，是我國商業(yè)銀行實現(xiàn)經(jīng)營模式戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵路徑。根據(jù)我國現(xiàn)階段的金融監(jiān)管環(huán)境，以及國內(nèi)銀行的經(jīng)營管理水平，金融控股公司是我國目前較為可取的模式。綜合經(jīng)營可以為銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)帶來協(xié)同效應(yīng)、多元化優(yōu)勢等戰(zhàn)略優(yōu)勢。在金融業(yè)全面開放的背景下，我國商業(yè)銀行必須拓寬業(yè)務(wù)范圍，加快向綜合經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，提高核心競爭力。

關(guān)鍵詞： 綜合化經(jīng)營，協(xié)同效應(yīng)，金融脫媒，銀行保險

隨著我國金融市場直接融資的快速發(fā)展和金融業(yè)的全面開放，“金融脫媒”現(xiàn)象日益嚴(yán)重，市場競爭日趨激烈，中資商業(yè)銀行面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。因此，實現(xiàn)經(jīng)營模式戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型已成為我國商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)實選擇。商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重點是向資本節(jié)約型經(jīng)營、收入多元化和差異化競爭等模式轉(zhuǎn)變，其中的關(guān)鍵是綜合化經(jīng)營。作為國際銀行業(yè)發(fā)展主流模式的綜合化經(jīng)營，不僅可以提高服務(wù)效率，還能有效地分散和降低經(jīng)營風(fēng)險，最終增加盈利。

一、我國商業(yè)銀行開展綜合經(jīng)營的模式選擇

從西方發(fā)達(dá)國家的實踐來看，綜合化經(jīng)營大體可分為兩種類型：一是以德國、瑞士、英國為代表的全能銀行制。該模式下，銀行可以全面經(jīng)營存貸款、證券買賣、保險銷售等業(yè)務(wù)。二是以美國、日本為代表的金融控股公司模式。該模式下，由金融機(jī)構(gòu)組建金融控股公司，通過并購或投資控股獨立的子公司分別從事銀行、證券、保險等業(yè)務(wù)。

隨著我國金融改革的不斷深化和金融業(yè)的逐步開放，為了謀求更好的生存與發(fā)展空間，近年來國內(nèi)一些

商業(yè)銀行開始突破分業(yè)經(jīng)營的界限，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟、金融控股公司等模式開展綜合化經(jīng)營的探索與實踐。從國內(nèi)實踐看，在分業(yè)監(jiān)管體制下，綜合化經(jīng)營的方式有以下幾種：一是淺層次的業(yè)務(wù)合作，如商業(yè)銀行與證券、基金、保險、信托共同開發(fā)綜合性產(chǎn)品并代理銷售；二是大型企業(yè)集團(tuán)組建控股公司，集團(tuán)本身不經(jīng)營金融業(yè)務(wù)，而由其控股的銀行、信托、證券、保險多個金融子公司分別經(jīng)營多種金融業(yè)務(wù)，如中信集團(tuán)、光大集團(tuán)、平安保險集團(tuán)模式；三是合資模式，如建行與摩根士丹利合資成立投資銀行－－中金公司；四是境外機(jī)構(gòu)并購，如工商銀行通過控股工銀亞洲（香港），并通過工銀亞洲控制太平保險，滲入投行和保險業(yè)，開展綜合化經(jīng)營；五是設(shè)立專業(yè)性公司如基金公司，進(jìn)入其他金融領(lǐng)域。這

些做法對于推動綜合化經(jīng)營的開展起到了積極的作用，但已不能滿足我國經(jīng)濟(jì)金融發(fā)展需要。

根據(jù)我國現(xiàn)階段的金融監(jiān)管環(huán)境，以及國內(nèi)銀行的經(jīng)營管理水平，金融控股公司是我國目前較為可取的模式。這種模式下的子公司事實上仍實施專業(yè)化經(jīng)營，而在集團(tuán)層面是“全能”的，這既沒有打破分業(yè)經(jīng)營的大原則，又可以達(dá)到綜合化經(jīng)營的實際效果，較大限度地減少了對我國當(dāng)前法律環(huán)境及監(jiān)管體制的沖擊。

關(guān)于我國金融控股公司的構(gòu)建途徑問題，可以在堅持市場原則的基礎(chǔ)上進(jìn)行多樣化的探索。就目前我國金融業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀而言，以商業(yè)銀行為主體進(jìn)行金融控股公司的構(gòu)建應(yīng)當(dāng)是我國金融控股公司發(fā)展的主要方向或現(xiàn)實選擇。也就是說，建立綜合性金融控股集團(tuán)，以商業(yè)銀行為母體或核心，證券公司、保險公司以及其他金融機(jī)構(gòu)應(yīng)以輔助角色進(jìn)入金融控股集團(tuán)。因為中國的金融企業(yè)，以商業(yè)銀行的資本實力、信譽、穩(wěn)健性、品牌、風(fēng)險管理機(jī)制等方面都較其他金融企業(yè)更為顯著。這一點，從國外金融控股集團(tuán)的案例也可以看出，國外金融集團(tuán)大都是以銀行為核心來組建的，如花旗集團(tuán)、瑞穗金融集團(tuán)、瑞士銀行集團(tuán)、匯豐集團(tuán)、荷蘭銀行集團(tuán)、德意志銀行集團(tuán)等國際有影響力的綜合性金融集團(tuán)，都是以商業(yè)銀行為核心進(jìn)行運轉(zhuǎn)的。

金融控股公司作為一種特殊的多元化經(jīng)營企業(yè)，不僅具有一般企業(yè)多元化經(jīng)營的基礎(chǔ)，而且由于金融業(yè)本身的一些

特性，比如各種業(yè)務(wù)、資源之間強(qiáng)烈的相關(guān)性，從而使得金融業(yè)能夠以更低的成本獲得協(xié)同效應(yīng)，獲得比一般企業(yè)多元化經(jīng)營更多的收益。而且金融業(yè)自古以來就有混業(yè)經(jīng)營的內(nèi)在沖動。金融控股公司在銷售渠道、信息資源共享，分散并降低風(fēng)險，節(jié)約管理成本，更充分地發(fā)揮品牌效應(yīng)，增強(qiáng)總體創(chuàng)新能力和競爭優(yōu)勢，綜合產(chǎn)品定價等多個方面潛力巨大。

二、商業(yè)銀行實現(xiàn)綜合經(jīng)營的近期策略

在金融業(yè)全面開放的背景下，我國商業(yè)銀行必須拓寬自身的業(yè)務(wù)范圍，加快向綜合經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，提高自身的核心競爭力。

（一）發(fā)展投資銀行業(yè)務(wù)

隨著資本市場業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，商業(yè)銀行傳統(tǒng)的以大中型客戶為貸款導(dǎo)向的信貸盈利模式受到直接沖擊，以承分銷為代表的投資銀行業(yè)務(wù)和資金投資業(yè)務(wù)將面臨巨大的發(fā)展空間，這不僅有利于增加商業(yè)銀行的中間業(yè)務(wù)收入和投資收益，還能改善當(dāng)前商業(yè)銀行以貸款利息收入為主的單一收入結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)商業(yè)銀行的競爭力和抗風(fēng)險能力。

商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)改變觀念，積極拓展資本市場業(yè)務(wù)，主動出擊投行業(yè)務(wù)。當(dāng)前可以開拓的業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括：

1、融資及財務(wù)顧問業(yè)務(wù)。依托銀團(tuán)貸款等結(jié)構(gòu)化項目融資業(yè)務(wù)，發(fā)展融資及財務(wù)顧問業(yè)務(wù)。通過參與政府主導(dǎo)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目融資，積極介入到政府財務(wù)顧問和大型國企財務(wù)顧問市場，利用

銀團(tuán)貸款與證券承銷操作程序的相近特性，積累商業(yè)銀行在分業(yè)經(jīng)營體制下的承銷經(jīng)驗。

2、代理業(yè)務(wù)。利用

資金匯劃和清算系統(tǒng)代理券商結(jié)算是商業(yè)銀行依托健全網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢業(yè)務(wù)。同時，還可利用

機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢開展代理銷售證券、基金和保險產(chǎn)品與服務(wù)。

3、資產(chǎn)證券化。資產(chǎn)證券化業(yè)務(wù)歷來是商業(yè)銀行和投資銀行表現(xiàn)競爭與合作關(guān)系的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域，商業(yè)銀行利用

掌握著不良資產(chǎn)和優(yōu)質(zhì)住房按揭貸款資源的優(yōu)勢。通過不良資產(chǎn)和住房按揭貸款證券化，實現(xiàn)處置不良資產(chǎn)、盤活長期資產(chǎn)、提高資產(chǎn)流動性等經(jīng)營目標(biāo)，同時積累投行業(yè)務(wù)經(jīng)驗。

4、創(chuàng)業(yè)板市場業(yè)務(wù)。主要是針對具有核心技術(shù)優(yōu)勢和較好管理水平的高新技術(shù)企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)期進(jìn)行扶持、包裝、推介等一系列融資顧問服務(wù)。

（二）積極推進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新

綜合化經(jīng)營的著力點，就是以客戶需求為導(dǎo)向，通過為客戶提供不斷創(chuàng)新的綜合化金融產(chǎn)品，來提升商業(yè)銀行的綜合競爭力。

商業(yè)銀行不僅要在傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域如票據(jù)業(yè)務(wù)、消費信貸等方面不斷推出新的創(chuàng)新產(chǎn)品，而且要積極探索基金、企業(yè)年金、信托、資產(chǎn)證券化、企業(yè)短期融資券以及金融衍生產(chǎn)品等非銀行金融產(chǎn)品，為綜合化經(jīng)營的開展創(chuàng)造必要條件。在這方面，商業(yè)銀行應(yīng)該加強(qiáng)跨市場性產(chǎn)品的研發(fā)和交叉銷售。

（三）提高非利息收入業(yè)務(wù)的比例

近期商業(yè)銀行進(jìn)行全面的綜合經(jīng)營將面臨較大的體制風(fēng)險。但當(dāng)前商業(yè)銀行可以在不違反現(xiàn)有分業(yè)經(jīng)營制度框架的前提下，根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略和客戶的需要，選擇重點發(fā)展中間業(yè)務(wù)品種，加強(qiáng)相互之間以及商業(yè)銀行與非銀行金融機(jī)構(gòu)之間的業(yè)務(wù)合作，加大業(yè)務(wù)創(chuàng)新的力度，提高非利息收入的比例，推進(jìn)綜合化經(jīng)營。重點發(fā)展以下幾個方面的業(yè)務(wù)：一是由國債、中央銀行票據(jù)、政策性銀行債券等所組成的政府債券市場的規(guī)模不斷擴(kuò)大，成為商業(yè)銀行運用巨額資金的重要渠道；二是商業(yè)銀行有其他機(jī)構(gòu)所不具備的網(wǎng)點優(yōu)勢，是品種日益繁多的基金、政府債券、保險等金融產(chǎn)品的重要代銷渠道；三是證券市場機(jī)構(gòu)投資數(shù)量的增加、社會保障體制的改革和商業(yè)保險的發(fā)展將會使銀行在證券投資基金、QFII投資、社保資金、企業(yè)年金、保險資金等金融資產(chǎn)的托管方面發(fā)揮更大的作用；四是隨著利率市場化改革的推進(jìn)和匯率形成機(jī)制的改進(jìn)，防范利率風(fēng)險、匯率風(fēng)險和利用

利率、匯率波動進(jìn)行投資的衍生業(yè)務(wù)將有廣闊的發(fā)展空間；五是企業(yè)資金管理、投融資需求的高漲和購并活動的增加將推動商業(yè)銀行為企業(yè)提供的現(xiàn)金管理、財務(wù)顧問、信息咨詢等業(yè)務(wù)的發(fā)展。

（四）拓展個人銀行業(yè)務(wù)

國外發(fā)達(dá)國家的銀行個人銀行業(yè)務(wù)是在80年代前后逐步興起的，短短十幾年間，個人銀行業(yè)務(wù)得到迅猛發(fā)展。目前國際上許多

銀行個人金融業(yè)務(wù)的利潤已占利潤總額的30%～70%，成為最重要的利潤來源之一，如匯豐控股的個人金融服務(wù)、消費金融和私人銀行業(yè)務(wù)利潤貢獻(xiàn)占到60%以上。

拓展個人銀行業(yè)務(wù)關(guān)鍵是要求

商業(yè)銀行的一切工作必須以服務(wù)客戶為出發(fā)點，使其滲透到銀行工作的各個環(huán)節(jié)；樹立起市場觀念、客戶觀念和營銷觀念，增強(qiáng)“市場和客戶需要什么就生產(chǎn)什么”的理念，加強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新，向客戶提供全方位、多功能的金融服務(wù)，最大限度地提升客戶的滿意度，從而留住客戶，擴(kuò)大優(yōu)質(zhì)客戶群體。

（五）構(gòu)建金融機(jī)構(gòu)之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟

戰(zhàn)略聯(lián)盟是指企業(yè)之間為實現(xiàn)戰(zhàn)略目的而達(dá)成的長期合作安排。戰(zhàn)略聯(lián)盟有

合資企業(yè)式、功能協(xié)議式、股權(quán)參與式和寬框架協(xié)議等具體形式。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，各類金融機(jī)構(gòu)之間可以形成長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，從而獲得綜合經(jīng)營功能。此外，通過合作，還能夠更有效地利用

資源，減低成本和分享客戶基礎(chǔ)，從而擴(kuò)大各類金融機(jī)構(gòu)本身的地理、產(chǎn)品服務(wù)及客戶范圍。目前，中國人壽、平安、新華、太平人壽在內(nèi)的國內(nèi)各大保險公司已和十幾家商業(yè)銀行普遍建立了業(yè)務(wù)合作關(guān)系。這些都標(biāo)志著我國商業(yè)銀行與境內(nèi)外保險、證券公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的實質(zhì)性啟動，開創(chuàng)了我國金融業(yè)綜合經(jīng)營的新模式。

（六）加快綜合性金融控股集團(tuán)的組建進(jìn)程

所謂綜合性金融控股集團(tuán)，是指在同一控制權(quán)下，完全或主要在銀行業(yè)、證券業(yè)、保險業(yè)中至少兩個不同的金融行業(yè)大規(guī)模地提供服務(wù)的金融集團(tuán)公司。其優(yōu)點是：控股母公司能運用組合理論、協(xié)同理論和能力理論對子公司進(jìn)行戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和管理；子公司作為經(jīng)營實體獨立從事經(jīng)營活動，從而金融控股集團(tuán)在整體上可視為綜合性銀行，又能適應(yīng)分業(yè)管理的要求。

（七）加快人才的培養(yǎng)和儲備

人才是競爭的關(guān)鍵。國際上實行綜合化經(jīng)營較好的商業(yè)銀行，基本上都擁有一批適應(yīng)綜合化經(jīng)營的跨領(lǐng)域、復(fù)合型人才隊伍。與之相比，國內(nèi)商業(yè)銀行還存在很大差距。中國加入世貿(mào)組織后，隨著外資銀行的大舉進(jìn)入，國內(nèi)商業(yè)銀行將因人才不足在綜合化經(jīng)營的市場競爭中處于不利地位，同時也面臨著人才流失的危險。因此，商業(yè)銀行應(yīng)盡快著手，按照綜合化經(jīng)營的需要，超前制定人力資源規(guī)劃。一方面，選拔一批優(yōu)秀員工到國外綜合型商業(yè)銀行培訓(xùn)學(xué)習(xí)，培養(yǎng)一批既精通銀行、證券、保險、信托等各項金融業(yè)務(wù)又擁有法律、管理等多領(lǐng)域知識的復(fù)合型人才；另一方面，應(yīng)通過建立與國際接軌的薪酬和激勵制度，在國際金融人才市場上，引進(jìn)一些

優(yōu)秀的復(fù)合型金融骨干。

（八）建立綜合化經(jīng)營的信息技術(shù)平臺

先進(jìn)的信息技術(shù)平臺，是實施綜合化經(jīng)營的技術(shù)保障。目前，商業(yè)銀行現(xiàn)有的信息系統(tǒng)都是在分業(yè)經(jīng)營框架下建立起來的，綜合化經(jīng)營后，原有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)、風(fēng)險管理系統(tǒng)、客戶關(guān)系系統(tǒng)已經(jīng)無法滿足多元化業(yè)務(wù)需求和風(fēng)險控制的要求。

因此，要實現(xiàn)綜合化經(jīng)營，必須盡快著手更新或升級現(xiàn)有的信息技術(shù)系統(tǒng)，建立起多元化的業(yè)務(wù)管理和風(fēng)險控制系統(tǒng)、復(fù)合型產(chǎn)品創(chuàng)新和銷售的信息技術(shù)平臺以及滿足客戶多樣化需求的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。這一點對今后實行控股模式的金融控股公司更為重要。

第二篇：農(nóng)資經(jīng)營模式及策略

經(jīng)營模式及策略

富駿農(nóng)資的經(jīng)營模式為：

農(nóng)資超市＋渠道分銷＋配送中心＋增值服務(wù)＋加盟連鎖網(wǎng)點。

實行“六統(tǒng)一”服務(wù)，即統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一標(biāo)識、統(tǒng)一經(jīng)營、統(tǒng)一服務(wù)、統(tǒng)一價格。銷售渠道為：①農(nóng)資超市直接銷售；②本縣分銷商銷售；③加盟網(wǎng)點直接銷售。

農(nóng)資項目的經(jīng)營模式首先建立在以“農(nóng)資超市和農(nóng)資配送中心”為核心的采購供應(yīng)、批量銷售、渠道分銷、配送體系基礎(chǔ)上。在此基礎(chǔ)上，建立完善“測土配方施肥服務(wù)中心、農(nóng)資質(zhì)量檢測中心、農(nóng)業(yè)科技服務(wù)中心、農(nóng)戶金融服務(wù)中心”等四大主要服務(wù)功能，之后再進(jìn)一步建立“農(nóng)產(chǎn)品購銷交易服務(wù)”的輔助功能，逐步實現(xiàn)“農(nóng)資和農(nóng)產(chǎn)品雙向流通”運營方式。

通過“農(nóng)資超市和農(nóng)資配送中心”實現(xiàn)批量銷售、看樣訂貨、預(yù)約訂貨、電話訂貨，實行配送上門，開通農(nóng)資下鄉(xiāng)的“快車道”和“直通車”，實行高效快捷供應(yīng)配送服務(wù)。

⑴ 農(nóng)資超市功能：

－批量銷售功能。倉儲開放式陳列產(chǎn)品，明示標(biāo)識，現(xiàn)場選購、現(xiàn)場批量銷售。實現(xiàn)信息化的超市管理系統(tǒng)運作。主要農(nóng)資產(chǎn)品包括肥料系列（包括化肥、氮磷鉀肥系列、復(fù)合肥、生物肥系列）、農(nóng)藥系列、生物農(nóng)藥系列、種子系列、植保系列、農(nóng)膜系列、農(nóng)機(jī)農(nóng)具及農(nóng)用設(shè)備設(shè)施、其它配套農(nóng)資產(chǎn)品系列等3000多個品種。

－展示和訂貨功能。農(nóng)資超市3000多個農(nóng)資品種，既是銷售產(chǎn)品，又是產(chǎn)品展示和作為訂貨樣品。通過農(nóng)資超市展示樣品，實現(xiàn)提供看樣訂貨、預(yù)約訂貨、電話訂貨的訂貨服務(wù)功能。

－信息服務(wù)功能。運用超市信息化系統(tǒng)收集、整理、分析農(nóng)資產(chǎn)品供、銷、存信息，定期印發(fā)農(nóng)資產(chǎn)、供、銷信息，為農(nóng)戶和專業(yè)戶提供農(nóng)資消費選購指南。

⑵ 農(nóng)資配送中心功能：

－采購功能。配送中心匯集農(nóng)資超市、各加盟網(wǎng)點門店、以及分銷渠道的產(chǎn)品需求計劃，并結(jié)合庫存和市場供應(yīng)情況，制定采購計劃，向供應(yīng)商統(tǒng)一采購。

－分銷功能。與各分銷渠道商、種植大戶、各網(wǎng)點門店簽訂供銷合同，落實訂貨計劃，組織分銷供應(yīng)。

－配送調(diào)運功能。根據(jù)農(nóng)資超市、各分銷渠道商、種植大戶、各網(wǎng)點門店的要貨計劃，進(jìn)行統(tǒng)一配貨送貨、統(tǒng)一調(diào)運。

－分裝功能。根據(jù)各分銷渠道商、各網(wǎng)點門店的銷售要求，對肥料等農(nóng)資產(chǎn)品進(jìn)行分裝，以滿足各分銷渠道商、各網(wǎng)點門店的銷售要求。

－儲存功能。應(yīng)季農(nóng)資的儲存、正常銷售農(nóng)資的儲備庫存。

－信息采集功能。配送中心連接采購和銷售的中心環(huán)節(jié)，是整個農(nóng)資供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)中心，因此，配送中心也是農(nóng)資的信息中心，承擔(dān)著農(nóng)資經(jīng)營的信息采集功能。

⑶ 服務(wù)中心功能：

－測土配方施肥服務(wù)中心功能。采取與縣農(nóng)業(yè)技術(shù)部門合作方式，配套測土配方設(shè)備和技術(shù)人員，推廣測土配方施肥，為農(nóng)戶提供測土配方施肥服務(wù)，幫助農(nóng)戶更好地科學(xué)、合理、高效用肥。

－農(nóng)資質(zhì)量檢測中心功能。建立產(chǎn)品采購質(zhì)量監(jiān)控制度，建立產(chǎn)品抽檢制度，配套檢測設(shè)備和人員，并與技術(shù)監(jiān)督部門和工商管理部門協(xié)作，定期檢測農(nóng)資產(chǎn)品質(zhì)量情況。向用戶承諾“假一賠十”的質(zhì)量保證。

－農(nóng)業(yè)科技服務(wù)中心功能。建立信息、技術(shù)服務(wù)平臺，與全國主要農(nóng)業(yè)科技以及農(nóng)資廠商建立長期合作關(guān)系，為農(nóng)民提供政策咨詢服務(wù)、農(nóng)業(yè)技術(shù)服務(wù)、農(nóng)資產(chǎn)品價格信息服務(wù)等。

－農(nóng)戶金融服務(wù)中心功能。與縣信用合作聯(lián)社、市主要信用擔(dān)保

公司建立合作關(guān)系，為農(nóng)戶、種植專業(yè)戶、分銷商提供購銷信用擔(dān)保和資金支持的金融服務(wù)，實現(xiàn)“農(nóng)資＋金融”的服務(wù)模式。

⑷ 農(nóng)產(chǎn)品購銷交易服務(wù)輔助功能：

在做好農(nóng)資主營業(yè)務(wù)的同時，利用農(nóng)資營銷網(wǎng)絡(luò)資源以及農(nóng)戶資源優(yōu)勢，建立農(nóng)產(chǎn)品購銷交易服務(wù)平臺，為農(nóng)戶和農(nóng)產(chǎn)品購銷商家提供農(nóng)產(chǎn)品購銷交易中介服務(wù)，逐步實現(xiàn)“農(nóng)資和農(nóng)產(chǎn)品雙向流通”運營方式。

農(nóng)資產(chǎn)品策略：

⑴ 一線農(nóng)資商品(I類)：公司直接代理的知名品牌廠家直銷農(nóng)資產(chǎn)品、國內(nèi)省一級農(nóng)資經(jīng)營商的農(nóng)資產(chǎn)品。在品類上，包括緊銷化肥、農(nóng)藥、進(jìn)口農(nóng)資產(chǎn)品等。這類產(chǎn)品是公司的主打優(yōu)勢產(chǎn)品，由公司直接銷售至終端用戶，占公司經(jīng)營主要的利潤收入，并具有較大的利潤操作空間。

⑵ 二線農(nóng)資產(chǎn)品(II類)：公司直接經(jīng)銷的廠家直銷農(nóng)資產(chǎn)品、國內(nèi)省、市農(nóng)資經(jīng)營商的農(nóng)資產(chǎn)品。這類產(chǎn)品是徐聞市場比較暢銷、農(nóng)戶普遍常用的農(nóng)資產(chǎn)品，屬公司爭取較大市場份額的產(chǎn)品，利潤操作空間適中，農(nóng)資超市自銷，以及各分銷商和各加盟門店銷售，并給予各分銷商和各加盟門店較大的利潤空間。

⑶ 三線農(nóng)資產(chǎn)品(III類)：這類產(chǎn)品為緊跟型、推廣型和特定型的農(nóng)資產(chǎn)品。緊跟型產(chǎn)品是具有市場潛力、但近期銷量不大、將來成為公司競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品；推廣型產(chǎn)品屬于市場推廣的綠色、科技類的農(nóng)資新產(chǎn)品；特定型產(chǎn)品屬于用量少但緊缺、或者用戶特定的農(nóng)資產(chǎn)品。緊跟型、推廣型和特定型的農(nóng)資產(chǎn)品采取代銷方式與廠家或省、市農(nóng)資經(jīng)營商合作，進(jìn)場費、廣告費和推廣費由廠商直接投入。

⑷ 四線農(nóng)資產(chǎn)品(IV類)：這類產(chǎn)品為代購產(chǎn)品，根據(jù)各分銷商、各加盟門店、大戶提出的指定訂購產(chǎn)品計劃，代為采購供貨。

第三篇：城市商業(yè)銀行經(jīng)營模式探索

城市商業(yè)銀行經(jīng)營模式探索

從1995年組建第一批城市商業(yè)銀行開始，到1999年末，全國城市商業(yè)銀行已經(jīng)增加到90家。為了提高綜合競爭能力，每一家城市商業(yè)銀行建立之后，都在經(jīng)營模式上進(jìn)行了積極的探索。主要分為兩個階段，即建行初期的艱難探索和日漸成熟的主動探索，前者是不得以而為之，后者則是進(jìn)取型的創(chuàng)新探索。

一、發(fā)展初期的艱難探索

城市商業(yè)銀行建立之初，面臨著非常嚴(yán)峻的內(nèi)部形勢。一方面從各家信用社翻牌過來的支行，仍然擁有較大的自主權(quán)，且對總行制定的各項管理制度有一定的抵觸情緒。另一方面，總行在開展工作中既缺乏權(quán)威性，又缺乏雄厚的資金支持。在這種比較嚴(yán)峻的形勢下，不可能實現(xiàn)防范信用社金融風(fēng)險和支持地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展的建行初衷。于是，結(jié)合其他各項改革措施，在確保平穩(wěn)過渡的前提下，許多城市商業(yè)銀行在經(jīng)營模式上進(jìn)行了一些艱難但非常必要的探索。

1、營運資金適度集中。為了充分發(fā)揮城市商業(yè)銀行建立之后的規(guī)模優(yōu)勢，營運資金適度集中是非常必要的。各家銀行重點采取了如下措施進(jìn)行資金的適度集中：一是建立二級準(zhǔn)備金制度，按照存款規(guī)模的一定比例支行向總行繳存準(zhǔn)備金；二是鼓勵支行閑置資金上存總行；三是通過聯(lián)合貸款等形式，將支行資金相對集中后投向優(yōu)勢項目，提高資金使用效率。事實證明，建行之初果斷采取的營運資金適度集中的戰(zhàn)略性措施是非常英明非常正確的。由于資金適度集中，使許多城市商業(yè)銀行很好地抓住了1996年和1997年國債市場異?；鸨碾y得機(jī)遇，無論是國債696品種、796品種還是實物券，都提供了非常豐厚的利潤來源。高收益的國債投資有效減緩了之后幾年利差不斷縮小對商業(yè)銀行資金營運的沖擊。

2、經(jīng)營權(quán)限適度集中。不論是從調(diào)整和理順總行與支行關(guān)系的角度考慮，還是從防范風(fēng)險的角度考慮，經(jīng)營權(quán)限的適度集中都是非常必要的。當(dāng)然，為了盡可能減少改革過程中的阻力和振蕩，許多城市商業(yè)銀行對經(jīng)營權(quán)限的調(diào)整是逐步進(jìn)行的。一是對支行資金流向進(jìn)行調(diào)控。規(guī)定支行在購買國債時只能通過總行渠道來進(jìn)行，而不能再從其他銀行購買。這一規(guī)定從全行角度看，增加了整體收益，降低了資金成本。二是對支行資金運用權(quán)限進(jìn)行調(diào)整。在各地融資中心相繼撤消之后，要求各支行不得再從事資金拆借業(yè)務(wù)，資金頭寸的調(diào)劑由總行統(tǒng)一運作。三是對支行的貸款權(quán)限進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。根據(jù)管理需要，逐步縮小了支行的貸款權(quán)限。一方面對于風(fēng)險較大的信用貸款等品種，不再允許支行直接經(jīng)營，另一方面對支行貸款最高金額進(jìn)行控制。特別是在人民銀行出臺有關(guān)規(guī)定之后，直轄市城市商業(yè)銀行支行的貸款權(quán)限縮小到100萬元以內(nèi)，副省級城市及省會城市商業(yè)銀行支行的貸款權(quán)限縮小到50萬元以內(nèi)。對于部分資產(chǎn)質(zhì)量太差的支行，完全取消了貸款權(quán)。配合經(jīng)營權(quán)限的調(diào)整，在人事管理、費用支配等方面也進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整和改革。

3、風(fēng)險控制適度集中。建立城市商業(yè)銀行的一個重要目的，就是為了消除當(dāng)時信用合作社

普遍存在的金融風(fēng)險問題。城市商業(yè)銀行建立初期，防范和化解金融風(fēng)險的任務(wù)非常艱巨。城市商業(yè)銀行組建后，一方面加快了不良資產(chǎn)清收工作，另一方面在內(nèi)控制度建設(shè)方面做了大量的工作。城市信用合作社時期出現(xiàn)大量問題，一個重要的原因就是內(nèi)控制度不健全。所以許多城市商業(yè)銀行在建設(shè)內(nèi)控機(jī)制、防范風(fēng)險方面進(jìn)行了非?？少F的探索。一是完善各項規(guī)章制度，使支行在日常業(yè)務(wù)經(jīng)營中，有章可循，有法可依。同時，根據(jù)具體情況的變化，及時組織人員對已經(jīng)頒發(fā)的制度辦法進(jìn)行有效性甄別，終止無效制度。這些規(guī)章制度的制訂和完善對規(guī)范全行業(yè)務(wù)操作，理順一級法人經(jīng)營體系，有效防范和控制經(jīng)營風(fēng)險等都起到了十分重要的作用，初步在全行范圍內(nèi)確立起守規(guī)經(jīng)營、守法經(jīng)營、全行一盤棋的經(jīng)營思路。二是建立內(nèi)控組織體系。內(nèi)控機(jī)制的良好運作，客觀上要求有一個職責(zé)明確、高效運轉(zhuǎn)的組織機(jī)構(gòu)體系。經(jīng)過不斷的探索和努力，以稽核部、事后監(jiān)督部為主，其他業(yè)務(wù)部室為輔的內(nèi)控組織體系初步建立起來。三是按照人民銀行對內(nèi)控工作要求，建立以“三道防線”為核心內(nèi)容的內(nèi)控運行機(jī)制。第一道控制防線設(shè)在業(yè)務(wù)操作環(huán)節(jié)，第二道防線由各業(yè)務(wù)管理部室負(fù)責(zé)，第三道防線由稽核部門負(fù)責(zé)。

經(jīng)過三年左右的艱難探索和不懈努力，包括北京市商業(yè)銀行在內(nèi)的早期成立的大多數(shù)城市商業(yè)銀行在各方面的關(guān)系已經(jīng)基本理順，初步具備了進(jìn)行新的創(chuàng)新性探索的基礎(chǔ)。同時，由于金融市場競爭形勢的變化，城市商業(yè)銀行也不得不在經(jīng)營模式上進(jìn)行更加積極的創(chuàng)新和探索。

二、日漸成熟的主動探索

隨著城市商業(yè)銀行的發(fā)展逐步走向正軌，城市商業(yè)銀行已經(jīng)有能力和精力開展主動性的創(chuàng)新和探索，這種探索已經(jīng)明確地帶有與國內(nèi)外金融業(yè)相同或相似的基本特征。具體來看，對經(jīng)營模式的探索主要集中在以下五個方面：

1、存貸合一的資金運營模式。城市商業(yè)銀行成立后，為了迅速改善從業(yè)人員素質(zhì)，提高綜合競爭力，普遍采取了大規(guī)模引進(jìn)人才的戰(zhàn)略措施。這些人才以從專業(yè)銀行引進(jìn)居多，因而采取與專業(yè)銀行相類似的資金運營模式就成為一種非?，F(xiàn)實的選擇。事實上也確是如此，一方面在機(jī)構(gòu)設(shè)置上建立了資金計劃部、信貸部等存貸經(jīng)營完全分開的業(yè)務(wù)職能部室，另一方面在資金籌措和使用上，也基本上遵循相互分開的經(jīng)營觀念。這種經(jīng)營模式對城市商業(yè)銀行資金運營迅速走向正規(guī)化起到了重要作用，但是隨著市場競爭形勢的不斷變化，這種比較傳統(tǒng)的資金運營模式在效率上已經(jīng)不能適應(yīng)客戶的需要，在效益上已經(jīng)不能適應(yīng)銀行管理的需要。因此，實行存貸合一的運營模式就成為一種必然的選擇。存款和貸款主要有一個綜合性職能部門來統(tǒng)一管理和負(fù)責(zé)后，存貸各自為政的現(xiàn)象不復(fù)存在。存貸合一后使銀行的運作不再完全按照內(nèi)部運行規(guī)律來進(jìn)行，而是充分考慮到客戶的綜合性需求，并使銀行的服務(wù)水平有一個顯著的改善和提高，從而更有益于城市商業(yè)銀行參與金融同業(yè)競爭。

2、審貸分離的貸款經(jīng)營管理模式。審貸分離是貸款管理的一項重要原則，但是如何分離，如何兼顧風(fēng)險防范與經(jīng)營效率是一個需要不斷探索的問題。城市商業(yè)銀行成立后，一般由信貸部統(tǒng)一負(fù)責(zé)信貸工作，貸款調(diào)查、貸款審查和貸款檢查都由一個部門來進(jìn)行，因此審貸分離實際上只是在同一部門不同崗位的分工不同，真正意義上的審貸分離并沒有完全做到，因而就為信貸風(fēng)險的產(chǎn)生提供了制度上的缺陷和可能。為了更好地控制信貸風(fēng)險，使城市商業(yè)銀行的信貸工作更加符合現(xiàn)代化商業(yè)銀行經(jīng)營管理和內(nèi)部控制的要求，搞好審貸分離工作就顯得尤為重要。城市商業(yè)銀行在貸款管理改革的實踐中，一方面建立了跨部門的全行性審貸

委員會，行使貸款最高審查權(quán)限；另一方面將信貸部改組為主要履行貸款審查職能的信貸管理部，同時由公司業(yè)務(wù)和個人業(yè)務(wù)部統(tǒng)一負(fù)責(zé)存款的籌集和貸款的發(fā)放工作。這樣，審貸分離的貸款管理模式開始真正有效地建立起來。

3、本外幣一體化的貨幣經(jīng)營模式。大多數(shù)銀行在經(jīng)營外幣業(yè)務(wù)時，一般都設(shè)立了專門的國際業(yè)務(wù)部，主要從事與外匯有關(guān)的各類業(yè)務(wù)。這種本外幣相分離的經(jīng)營模式，基本上適應(yīng)了銀行經(jīng)營管理需要，是一種較為普遍的貨幣經(jīng)營模式。一方面外幣業(yè)務(wù)需要熟悉外語和外匯管理制度的較高素質(zhì)的銀行職員，這方面的人才對許多銀行來說都是相對缺乏的；另一方面，由于我國長期實行嚴(yán)格的外匯管制政策，將本外幣業(yè)務(wù)相分離也是非常必要的。但是，隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化步伐的加快，我國經(jīng)濟(jì)對外依存度越來越高，企業(yè)希望銀行能夠提供本外幣一體化金融服務(wù)的需求越來越迫切，同時銀行也需要從本外幣一體化經(jīng)營的實踐中來培養(yǎng)人才、積累經(jīng)驗和提高工作效率，從而使國內(nèi)銀行更加適應(yīng)加入WTO后即將面臨的嚴(yán)峻形勢。因此，本外幣一體化已經(jīng)成為國內(nèi)銀行必須采取的經(jīng)營模式和必須努力的方向。城市商業(yè)銀行作為金融界的一支新軍，在這方面的改革中自然會進(jìn)行積極而有益的探索。一是在推廣綜合柜員制時，強(qiáng)調(diào)要會出儲、本外幣一柜清，在前臺實現(xiàn)本外幣一體化的金融服務(wù)；二是在資金交易中，實現(xiàn)人民幣與外幣的統(tǒng)一運作，統(tǒng)籌安排；三是在基礎(chǔ)性的存貸款業(yè)務(wù)中，實現(xiàn)本外幣的融合和一體化經(jīng)營。

4、以客戶為中心的部門經(jīng)營模式。九十年代中后期，隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步完善和發(fā)展，在許多經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域出現(xiàn)了買方經(jīng)濟(jì)的市場結(jié)構(gòu)。從金融市場的形勢發(fā)展看，由于金融機(jī)構(gòu)不斷增加，買方經(jīng)濟(jì)也初露端倪。在這種經(jīng)濟(jì)和金融背景下，銀行的經(jīng)營理念也在發(fā)生悄悄的變化。以前，銀行普遍以自我為中心來設(shè)置業(yè)務(wù)部門和開展業(yè)務(wù)經(jīng)營，銀行因為擁有資金處置權(quán)，認(rèn)為可以奇貨可居，一般來說主動開拓業(yè)務(wù)的積極性幾乎沒有。這時的銀行更象一個機(jī)關(guān)，而不是真正意義上的金融企業(yè)。因此，銀行主要根據(jù)內(nèi)部管理需要來設(shè)置相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門，客戶在與銀行來往時，常常一筆業(yè)務(wù)需要與很多業(yè)務(wù)部門來打交道，客戶即使有不滿情緒，也是敢怒不敢言，因為銀行與客戶交往中居于相對主導(dǎo)性的地位。隨著銀行間競爭程度的不斷加劇，銀行的經(jīng)營觀念也不得不進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和轉(zhuǎn)變。城市商業(yè)銀行剛成立時，大多根據(jù)內(nèi)部管理需要，設(shè)立資金計劃部、信貸部、財會部等業(yè)務(wù)部門，每個部門針對的客戶可能基本相同但履行的職能有一定差異。但是，在觀念調(diào)整之后，出于為客戶提供更加優(yōu)質(zhì)金融服務(wù)的需要，設(shè)立了根據(jù)客戶特點劃分的業(yè)務(wù)部門，如公司金融部和個人金融部，銀行業(yè)務(wù)部門在經(jīng)營中也主要圍繞客戶的金融需求來進(jìn)行，包括設(shè)計金融產(chǎn)品、提供財務(wù)顧問、進(jìn)行理財咨詢等各類金融服務(wù)。特別是客戶經(jīng)理制的試點和推廣，使銀行以客戶為中心的部門設(shè)置與經(jīng)營模式得到了最充分的體現(xiàn)。

5、相對集中和統(tǒng)一的業(yè)務(wù)處理模式。應(yīng)當(dāng)說，城市商業(yè)銀行的建立為業(yè)務(wù)集中提供了很好的組織和管理基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)處理的相對集中將會使城市商業(yè)銀行有可能獲取更大的規(guī)模效益。事實上，城市商業(yè)銀行建立之后，由于資金的相對集中使用，已經(jīng)產(chǎn)生了非常明顯的效益和影響。同時，城市商業(yè)銀行建立之后，普遍進(jìn)行了業(yè)務(wù)綜合聯(lián)網(wǎng)工作，如北京市商業(yè)銀行在1998年實現(xiàn)了儲蓄和對公業(yè)務(wù)的全行聯(lián)網(wǎng)運行。綜合業(yè)務(wù)計算機(jī)聯(lián)網(wǎng)的完成，為城市商業(yè)銀行進(jìn)行新的業(yè)務(wù)探索奠定了較好的物質(zhì)和技術(shù)基礎(chǔ)。一方面借助網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，開發(fā)了一大批代理業(yè)務(wù)，如代收手機(jī)話費、代收有線電視費、代收上網(wǎng)費等幾十種業(yè)務(wù)。另一方面則償試更新和更有創(chuàng)造性的探索。例如北京市商業(yè)銀行在2000年上半年，建立了全行性的會計核算中心，將以前分散在各支行的清算業(yè)務(wù)、核算業(yè)務(wù)、提入票據(jù)業(yè)務(wù)、會計信息等業(yè)務(wù)集中起來由核算中心統(tǒng)一進(jìn)行和完成。這種相對集中和統(tǒng)一的業(yè)務(wù)處理模式，從一定程度說代表

了我國銀行業(yè)未來發(fā)展的方向。從改革實踐上看，由于實現(xiàn)了業(yè)務(wù)處理的適度集中，一方面提高了會計信息的真實性，使支行會計信息失真的可能性降低到最小適度；另一方面由于適度集中，使規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢體現(xiàn)出來，大大減少了會計工作人員數(shù)量，同時還有效提高了會計工作效率，使銀行的勞動成本顯著降低。以前，每個支行都要配備大量的會計人員，建立核算中心后，由于支行工作量銳減，從而工作人員的需求量呈下降趨勢。盡管核算中心人員增加了，但從全行整體看，人員總需求卻是明顯下降了。因此，業(yè)務(wù)處理的相對集中將是一個不斷逆轉(zhuǎn)的發(fā)展趨勢。

當(dāng)然，需要指出的是，城市商業(yè)銀行在經(jīng)營模式上的探索只是整個中國金融業(yè)不斷進(jìn)取和探索的一個縮影。只要城市商業(yè)銀行永不停下探索和創(chuàng)新的腳步，城市商業(yè)銀行就將永遠(yuǎn)是中國金融業(yè)一個重要的生力軍。同時，由于城市商業(yè)銀行在歷史基礎(chǔ)、面臨問題等方面具有很強(qiáng)的相似性，因而城市商業(yè)銀行相互之間的合作就顯得非常迫切和非常必要，可以說加強(qiáng)城市商業(yè)銀行之間的經(jīng)驗交流是當(dāng)前非常緊迫的一件事情。

第四篇：商業(yè)銀行的綜合經(jīng)營實踐

商業(yè)銀行的綜合經(jīng)營實踐

2013年04月15日16:32 來源：

綜合經(jīng)營已逐漸成為全球金融業(yè)特別是商業(yè)銀行發(fā)展的重要趨勢。綜合經(jīng)營是銀行、證券、保險等金融產(chǎn)品和服務(wù)的組合，而任何金融資產(chǎn)均帶有不同的風(fēng)險與收益特征，因此綜合經(jīng)營本質(zhì)上就是不同類型資產(chǎn)的風(fēng)險與收益組合。20多年來，我國商業(yè)銀行也走過了從混業(yè)到分業(yè)、再到綜合經(jīng)營的探索之路。伴隨著綜合化經(jīng)營的步步推進(jìn)，多家商業(yè)銀行持有多個業(yè)務(wù)類型的金融牌照，一批“航母型”金融集團(tuán)逐漸浮出水面，其中交通銀行擁有證券、基金、保險、信托等6種金融牌照，是我國銀行界最早踏上綜合經(jīng)營之路的。從我國銀行業(yè)發(fā)展來看，監(jiān)管體系的逐步完善為銀行業(yè)綜合經(jīng)營奠定了制度基礎(chǔ)；同時，我國商業(yè)銀行面臨著外部競爭、金融脫媒、新資本協(xié)議的實施、利率市場化等錯綜復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境和嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，面臨著客戶需求多元化、綜合化、個性化的內(nèi)在要求，商業(yè)銀行綜合經(jīng)營的要求和動力日益增強(qiáng)，深化綜合經(jīng)營已成為我國商業(yè)銀行尋求發(fā)展新路徑的現(xiàn)實選擇。從實踐來看，商業(yè)銀行通過開展綜合經(jīng)營，改善了業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)了不同行業(yè)的盈利互補，一定程度上降低了對利差收入的依賴，增強(qiáng)了可持續(xù)發(fā)展能力。同時，在綜合經(jīng)營的條件下，金融機(jī)構(gòu)擁有一個覆蓋證券、保險、基金、信托和租賃等多類非銀行金融業(yè)的平臺，可以提供各類客戶所需要的產(chǎn)品，能夠進(jìn)行較為有效的交叉營銷、合作營銷和成本管理，從而降低整體經(jīng)營成本，更好地滿足客戶需求。

第五篇：機(jī)制改革商業(yè)銀行經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型與體制

機(jī)制改革商業(yè)銀行經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型與體制

【字體： 大中小】

時間:2010年05月10日作者:出處:金融時報

當(dāng)前,中國經(jīng)濟(jì)正在進(jìn)行經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變.在環(huán)境發(fā)生顯著變化和市場競爭日趨激烈的情況下,我國商業(yè)銀行也正在順應(yīng)形勢變化,謀劃經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型,試圖改變過度依賴資本占用高的批發(fā)性信貸業(yè)務(wù)的狀況.日前,交通銀行發(fā)展研究部副總經(jīng)理周昆平博士接受《理論前沿》周刊專訪,就此發(fā)表看法.他認(rèn)為:目前商業(yè)銀行的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型還只是表象的;下一階段,商業(yè)銀行經(jīng)營模式真正實現(xiàn)轉(zhuǎn)型必須進(jìn)行體制機(jī)制方面的配套改革.商業(yè)銀行依靠單一信貸業(yè)務(wù)發(fā)展的經(jīng)營模式難以為繼 記者:當(dāng)前,商業(yè)銀行都在力圖改變依靠單一信貸業(yè)務(wù)發(fā)展的傳統(tǒng)經(jīng)營模式,日益將視線轉(zhuǎn)向新的盈利模式.您認(rèn)為是哪些因素在推動著這一變化 周昆平:從外部發(fā)展環(huán)境看,有四個方面的影響因素:一是世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)入“后危機(jī)”時代后,由于新能源和低碳經(jīng)濟(jì)等許多關(guān)鍵技術(shù)難題并沒有真正得到解決,因此推動世界經(jīng)濟(jì)新一輪高速增長的動力不足,世界經(jīng)濟(jì)很可能進(jìn)入一個低增長的時代,這必將影響中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展.另一方面,中國經(jīng)濟(jì)還面臨著結(jié)構(gòu)調(diào)整的巨大壓力,因此未來中國經(jīng)濟(jì)保持高速增長存在著較大的壓力.而目前中國的經(jīng)濟(jì)增長模式還是信貸推動型模式,一旦經(jīng)濟(jì)放緩,信貸業(yè)務(wù)增長也將呈現(xiàn)同步放緩的勢頭.二是金融脫媒時代的到來,更多的優(yōu)質(zhì)大型企業(yè)更傾向于通過股票,債券,資產(chǎn)證券化等低成本的直接融資方式來籌集資金.此外,多層次資本市場的發(fā)展使有潛力的小企業(yè)可以通過創(chuàng)業(yè)板獲得資金支持,從而對商業(yè)銀行的優(yōu)質(zhì)客戶造成顯著的雙重沖擊.三是隨著信息技術(shù)革命迅猛發(fā)展,在一浪高過一浪的金融創(chuàng)新過程中,電子貨幣的出現(xiàn)對現(xiàn)行以紙幣為核心的支付體系帶來巨大的沖擊.網(wǎng)絡(luò)技術(shù)使得交易雙方的空間距離的重要性已經(jīng)越來越低,通過網(wǎng)絡(luò)直接交易的系統(tǒng)成本也越來越低,在理論上任何一個網(wǎng)絡(luò)技術(shù)公司都可以承擔(dān)這一任務(wù).傳統(tǒng)銀行將逐步喪失在資金來源方面的資本優(yōu)勢及資金運作方面的優(yōu)勢,這必將限制了傳統(tǒng)商業(yè)銀行信貸業(yè)務(wù)快速增長.四是商業(yè)銀行是我國貨幣政策傳導(dǎo)的重要主體,中央銀行可以運用存款準(zhǔn)備金,再貼現(xiàn),公開市場業(yè)務(wù),基準(zhǔn)利率,再貸款,信貸政策和匯率政策等多種貨幣政策工具,直接或間接影響商業(yè)銀行的信貸擴(kuò)張能力和投放節(jié)奏,調(diào)節(jié)貨幣供求以實現(xiàn)宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控目標(biāo).而所有這些舉措都會從不同方向影響商業(yè)銀行的經(jīng)營規(guī)模和成本,尤其是實施緊縮政策時會明顯限制商業(yè)銀行的信貸投放,影響商業(yè)銀行“以量補價”策略的實施,制約商業(yè)銀行靠利差增加收益.從內(nèi)部資源來看,資本是商業(yè)銀行信貸業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵瓶頸.金融危機(jī)發(fā)生以來,銀監(jiān)會逐步提高了銀行業(yè)的最低資本要求,并對核心資本補充和發(fā)行長期次級資本債務(wù)提出更高要求,資本充足率和核心資本充足率的標(biāo)準(zhǔn)實際上已經(jīng)提高到10%(大銀行好像已經(jīng)到了11%和11.5%)和7%.從“后危機(jī)”時代國際銀行業(yè)資本監(jiān)管的趨勢分析,我國銀行資本監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)的提高今后不但不會停止,還將繼續(xù)加強(qiáng).近年來,各商業(yè)銀行的資本充足率和核心資本充足率都出現(xiàn)了下降.一方面,信貸超常規(guī)激增迅速稀釋了商業(yè)銀行的資本金.另一方面,由于利差逐步收窄,使得商業(yè)銀行通過盈利留存補充資本的速度,遠(yuǎn)難匹配風(fēng)險加權(quán)資產(chǎn)的增速,商業(yè)銀行無法通過內(nèi)源資本遏制資本充足率的進(jìn)一步下降.此外,撥備覆蓋率的提高也擠占資本金,使得補充資本充足率的資金受到擠占,進(jìn)一步惡化了商業(yè)銀行資本充足狀況.新的發(fā)展環(huán)境和自身資源都說明了信貸業(yè)務(wù)將逐步萎縮,一般銀行存款對個人客戶的吸引力下降.因此,商業(yè)銀行不得不將視線轉(zhuǎn)向新的盈利模式.目前我國商業(yè)銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營模式狀況及存在的問題 記者:近幾年來,隨著金融改革開放的不斷深入,我國銀行業(yè)已經(jīng)發(fā)生了巨大變化,經(jīng)營轉(zhuǎn)型也在向縱深發(fā)展.您認(rèn)為在這一過程中,還有哪些現(xiàn)實問題需要引起我們關(guān)注 周昆平:我們應(yīng)該看到,一是我國商業(yè)銀行盈利的信貸依存度依然偏高,非信貸依存度仍顯不足.盡管2006~2008年,全國銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)中間業(yè)務(wù)年均增長55.2%,但占總收入的比重依然徘徊于10%左右,這中間還不排除一些商業(yè)銀行

片面追求中間業(yè)務(wù)發(fā)展,將利息收入轉(zhuǎn)化為非利息收入的可能.二是盈利模式仍然相對單一,利潤綜合調(diào)控能力有限.由于高度依賴信貸,因而在存貸款利差收窄和銀行議價能力下降等不利因素下應(yīng)對能力下降.特別是2009年.銀行天量貸款并沒有帶來利潤的大增,市場人士普遍預(yù)計,2009年銀行業(yè)信貸以30%多的速度增長達(dá)到9.6萬億元,但在凈息差大幅收窄以及2008年利潤高基數(shù)的雙重作用下,業(yè)績普遍增速將放緩,“業(yè)績無特別亮點”已成業(yè)界普遍預(yù)期.據(jù)業(yè)界預(yù)計,2009年上市銀行平均凈利潤增幅在10%~18%之間.三是管理的個人資產(chǎn)中大部分仍然是儲蓄,目前,商業(yè)銀行管理的個人資產(chǎn)中,儲蓄占比超過80%,也顯示了商業(yè)銀行財富管理業(yè)務(wù)還處于萌芽階段.四是商業(yè)銀行綜合經(jīng)營的收入以及海外資產(chǎn)和收入占比依然較低,表明我國商業(yè)銀行綜合化,國際化還處于初級甚至起步階段.記者:我國商業(yè)銀行經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型確實還任重道遠(yuǎn).究其原因,除了金融市場仍需培育,制約商業(yè)銀行表外業(yè)務(wù)發(fā)展的法律,制度還需加以完善之外,商業(yè)銀行自身又有哪些做得不夠的地方 周昆平:商業(yè)銀行經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型的實質(zhì)是商業(yè)銀行業(yè)務(wù),利潤和價值增長的各種經(jīng)營要素投入及其組合方式的轉(zhuǎn)型,是商業(yè)銀行對外部資源,包括金融市場,業(yè)務(wù)領(lǐng)域,客戶價值取向的轉(zhuǎn)型;也是商業(yè)銀行對內(nèi)部資源,包括組織,財務(wù),渠道,運行,人才等資源的配套調(diào)整和轉(zhuǎn)型,以此來實現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張,盈利能力的提升和價值的增長.也就是說,外部環(huán)境是經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型的先決條件,但內(nèi)部資源配置是經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ),兩者缺一不可.因此,我國商業(yè)銀行經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型不僅僅是確定業(yè)務(wù)發(fā)展方向或者是客戶的定位,而是必須進(jìn)行體制機(jī)制等適應(yīng)性改革,進(jìn)行組織以及資源的調(diào)整,否則是無法實現(xiàn)根本性的轉(zhuǎn)型.而現(xiàn)實情況是,我國商業(yè)銀行經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型的體制機(jī)制還存在諸多亟待完善之處.比如,我國商業(yè)銀行仍然沿用“塊塊”的傳統(tǒng)管理模式,考核依然采用綜合考評制,考核項目繁多,盡管有“轉(zhuǎn)型分值”,但分值不重,有些可以忽略,在這種架構(gòu)和考核體制下,分行行長首要任務(wù)是抓“大分值”的傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù),更注重短期業(yè)績,轉(zhuǎn)型成為“長期的目標(biāo)”被高高掛起.近年來,雖然許多銀行成立了直營中心,但是這些中心基本上是產(chǎn)品研發(fā)或是管理為主的成本中心,不具體負(fù)責(zé)市場營銷,核心客戶和客戶經(jīng)理仍在分行.這種體制造成推動轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)的“權(quán),責(zé),利”仍然在分行,只要分行缺乏動力,轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)就很難真正開展.即使某些中心是“利潤中心”,如私人銀行中心,資金運作中心等,但往往在利益的分配上與分行的沒有理順,造成總行與分行“爭利”現(xiàn)象,挫傷了分行的積極性和主動性,制約了業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展.此外,在“塊塊”管理模式下,總行也難以駕馭注重短期利益,經(jīng)營目標(biāo)與總行相左的分行經(jīng)營行為.商業(yè)銀行經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型必須進(jìn)行體制機(jī)制的配套改革 記者:在您看來,商業(yè)銀行為了實現(xiàn)根本性的轉(zhuǎn)型,下一階段需要在體制機(jī)制方面進(jìn)行哪些配套改革呢 周昆平:首先,必須進(jìn)行組織架構(gòu)的調(diào)整.20世紀(jì)90年代以來,以客戶為中心,專業(yè)化,協(xié)同性的垂直型組織架構(gòu)在國際銀行業(yè)發(fā)展十分迅速,已經(jīng)成為全球銀行業(yè)組織架構(gòu)的主流模式,這種模式有力地支撐了國際商業(yè)銀行的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型.我國商業(yè)銀行盡管也認(rèn)識到條線經(jīng)營管理的好處,也在進(jìn)行局部的改良,但由于這種改良不是根本性的改變,必然產(chǎn)生“條”與“塊”不可調(diào)和的矛盾,使改革陷入進(jìn)退維谷的境地.因此,我國商業(yè)銀行必須進(jìn)行徹底體制機(jī)制改革,真正建立以客戶為中心,從總行到分行自上而下的,以專業(yè)化,協(xié)同性的垂直型管理的組織架構(gòu).只有這樣才能在組織上保證我國商業(yè)銀行經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型順利進(jìn)行.第二,需要進(jìn)行渠道的調(diào)整和運行模式的改革.目前,我國商業(yè)銀行的網(wǎng)點大多是操作型,注重操作的運行模式.網(wǎng)點是重要的營銷服務(wù)渠道,但在現(xiàn)行運行模式下,一方面,公司業(yè)務(wù),個人業(yè)務(wù)條線管理到網(wǎng)點層面就無法延伸到客戶端,對網(wǎng)點也就無法進(jìn)行專業(yè)化的管理,也無法對網(wǎng)點員工進(jìn)行專業(yè)分工和專業(yè)化的營銷服務(wù)指導(dǎo).另一方面,網(wǎng)點重操作,輕營銷服務(wù),網(wǎng)點面積大量被銀行擠占,銀行員工忙于處理居民開戶,存取款,代買基金,理財產(chǎn)品和保險產(chǎn)品等業(yè)務(wù),無暇真正了解客戶的需求,難以對個人客戶進(jìn)行分層分類的服務(wù),也就無法滿足客戶日益增長投資理財?shù)冉鹑诜?wù)的需求.因此,必須將網(wǎng)點運作方式進(jìn)行改革,通過業(yè)務(wù)流程的再造和持續(xù)優(yōu)化,將網(wǎng)點的操作性業(yè)務(wù)進(jìn)行集中處理,使網(wǎng)點從操作型向服務(wù)型轉(zhuǎn)變,將網(wǎng)點改

造成僅僅受理業(yè)務(wù),并為客戶提供金融解決方案的窗口.大量的操作性業(yè)務(wù)通過ATM機(jī),多媒體,網(wǎng)上銀行等讓客戶自己操作完成.第三,要建立與經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型相適應(yīng)的考核激勵機(jī)制.目前,我國商業(yè)銀行考核激勵機(jī)制仍需進(jìn)一步完善和改進(jìn).公司業(yè)務(wù)和個人業(yè)務(wù)的考核激勵大同小異,非銀行業(yè)務(wù)套用銀行業(yè)務(wù)的考核激勵機(jī)制,適應(yīng)個人業(yè)務(wù),非銀行業(yè)務(wù)的考核激勵機(jī)制缺乏,挫傷了從事轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)員工的積極性.因此,建立和完善市場化,商業(yè)化,按照業(yè)務(wù)特性的差異化的考核激勵機(jī)制是實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的重要手段.第四,建立和完善以利益驅(qū)動的部門間合作機(jī)制是經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型不可或缺的重要方面.隨著金融市場的不斷發(fā)展,客戶的金融需求正在發(fā)生深刻的變化,正在向多功能,綜合化和個性化方向發(fā)展.這些變化必然涉及到銀行內(nèi)部成員之間以及前臺條線之間,分支機(jī)構(gòu)之間的聯(lián)動,特別是產(chǎn)品開發(fā)的協(xié)作機(jī)制.目前,內(nèi)部成員之間的協(xié)作關(guān)系大多通過行政進(jìn)行協(xié)調(diào),成本高,效率低,成功率低,無法滿足快速變化市場的需要以及成本集約的要求.因此,必須建立交叉銷售和聯(lián)合聯(lián)動有效的,系統(tǒng)性的機(jī)制保障,改變目前仍然沿用的以行政為主導(dǎo)的利益協(xié)調(diào)機(jī)制狀況,建立利益共享,風(fēng)險共擔(dān)的部門之間的協(xié)作機(jī)制.第五,完善產(chǎn)品創(chuàng)新機(jī)制,加快金融產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新.強(qiáng)化金融創(chuàng)新是商業(yè)銀行經(jīng)營模式的制勝法寶,但目前商業(yè)銀行的創(chuàng)新仍然由后臺發(fā)起,產(chǎn)品體系仍然以傳統(tǒng)業(yè)務(wù)為主,產(chǎn)品創(chuàng)新規(guī)模小,技術(shù)含量和附加值低,時效性和針對性差.因此,必須建立以前臺為主導(dǎo)的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新體制和機(jī)制,要充分發(fā)揮產(chǎn)品經(jīng)理作為市場前端在創(chuàng)新中的源頭作用,使產(chǎn)品經(jīng)理成為新產(chǎn)品需求的收集者和提供者.要建立和完善以價值創(chuàng)造為主的產(chǎn)品和服務(wù)考核評價機(jī)制,始終保持產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新的動力和活力.判斷商業(yè)銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營模式是否需要轉(zhuǎn)型的主要依據(jù)是,原有的業(yè)務(wù)經(jīng)營模式是否適應(yīng)新形勢的需要,是否可以為商業(yè)銀行的持續(xù)發(fā)展和盈利能力提升提供新的動力.除此之外,一方面,還要建立以市場為導(dǎo)向的人力資源管理機(jī)制,就是要建立以市場為導(dǎo)向的人力資源管理機(jī)制,要建立分層級的激勵機(jī)制.另一方面,還要建立與經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型相適應(yīng)的風(fēng)險管理體系,加強(qiáng)風(fēng)險的內(nèi)控管理.總之,經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型是一項系統(tǒng)工程,需要商業(yè)銀行內(nèi)部進(jìn)行系統(tǒng)改造,這樣才能確保經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型取得成功.