第一篇：蘇寧經(jīng)營模式分析

蘇寧經(jīng)營模式分析

摘要

本文以時間為主線，用串聯(lián)、比較的方法，對蘇寧發(fā)展歷程的各個階段所采取的經(jīng)營模式進行深入研究，總結(jié)了蘇寧成功的經(jīng)驗和揭示了企業(yè)如何應(yīng)對變化，趁勢而為，通過經(jīng)營模式的創(chuàng)新來創(chuàng)建企業(yè)的競爭優(yōu)勢，給未來中國企業(yè)發(fā)展之路提供借鑒意義。

關(guān)鍵詞：蘇寧經(jīng)營模式 研究 啟示

前言：

中國改革開放30多年來重要的成果之一，就是在許多產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域涌現(xiàn)出一批享譽國內(nèi)外的成功企業(yè)。它們是中國企業(yè)的優(yōu)秀代表，是中國經(jīng)濟的脊梁、發(fā)動機，是推動中國經(jīng)濟社會發(fā)展的主導力量。蘇寧電器就是其中的一員。蘇寧是中國整個家電行業(yè)發(fā)展全程見證者，用20年時間從200平方米的空調(diào)銷售小店鋪，發(fā)展成為中國零售業(yè)的領(lǐng)導企業(yè)。本文通過對蘇寧經(jīng)營模式發(fā)展歷程研究，從各階段的經(jīng)營模式，發(fā)現(xiàn)消費者消費行為的轉(zhuǎn)變，指導企業(yè)未來發(fā)展之路，企業(yè)如何根據(jù)市場消費環(huán)境變化、經(jīng)濟環(huán)境變化、競爭變化、技術(shù)發(fā)展、企業(yè)發(fā)展需要來選擇或調(diào)整適合自己的經(jīng)營模式，保持企業(yè)的核心競爭力，創(chuàng)造企業(yè)的藍海領(lǐng)域。

正文：

本文從蘇寧創(chuàng)業(yè)之日為起點，以時間為線索，根據(jù)蘇寧的發(fā)展歷程將分三個階段深入分析它的經(jīng)營模式：

第一階段：20世紀90年代初-90年代中期；

20世紀90年代初，國內(nèi)市場上家電產(chǎn)品供不應(yīng)求，家電制造企業(yè)竭盡所能，從國外引進生產(chǎn)線，擴大產(chǎn)能。在家電產(chǎn)品供不應(yīng)求的狀態(tài)下，家電制造企業(yè)享受著高利潤，經(jīng)營粗放，更多的關(guān)注是家電產(chǎn)品的生產(chǎn)，不需要為市場操心，家電生產(chǎn)出來交給批發(fā)環(huán)節(jié)，渠道營銷也就到此為止。家用制造企業(yè)所謂的銷售，無非是平衡不同區(qū)域的產(chǎn)品供應(yīng)量，調(diào)整渠道政策。從嚴格意義上說，這仍然是計劃經(jīng)濟體制下以生產(chǎn)為導向的供應(yīng)，而不是充分競爭條件下以市場為導向的營銷。面對高利潤的誘惑，很多人加入銷售隊伍，導致商業(yè)流通環(huán)節(jié)增多，一些實力雄厚的批發(fā)企業(yè)開始進入不同的地區(qū)，構(gòu)建分銷網(wǎng)絡(luò)。

在此背景下，蘇寧于1990年12月26日成立。創(chuàng)業(yè)離不開市場，機會不在別處，而是隱藏在變化莫測的市場萬象里，需要創(chuàng)業(yè)者分析消費者內(nèi)心隱秘的需求，從而發(fā)現(xiàn)潛在需求，尋找市場機會，然后通過投資、經(jīng)營企業(yè)滿足市場需求。蘇寧創(chuàng)業(yè)成功取決于創(chuàng)始人張近東的膽識和智慧。

這時期，蘇寧選擇的經(jīng)營模式便有別于傳統(tǒng)的家電經(jīng)銷企業(yè)，傳統(tǒng)家電經(jīng)銷企業(yè)主要是百貨大樓，它們一般的商業(yè)模式是：綜合家電產(chǎn)品銷售模式，服務(wù)由生產(chǎn)廠家承擔，而蘇寧則采?。簡我划a(chǎn)品（空調(diào)）專營模式+關(guān)系營銷（與廠家的關(guān)系營銷，重點在于保證貨源）+服務(wù)營銷。在創(chuàng)業(yè)初期，蘇寧資金匱乏，不象傳統(tǒng)百貨大樓商家資金雄厚，由于廠家對產(chǎn)品供應(yīng)采取款到發(fā)貨的交易方式，蘇寧便采取了客戶先付款，等廠家空調(diào)到貨后再提貨的方式解決了部分資金困難，以這種方式完成了原始資本積累。在當時供不應(yīng)求的狀況下，與廠家的關(guān)系尤其重要，蘇寧除了通過私人感情投資建立關(guān)系外，創(chuàng)新了當時的商業(yè)模式，即“淡季訂貨，反季節(jié)打款”的模式，從而改寫了行業(yè)的游戲規(guī)則，構(gòu)建了新型的廠商合作共贏關(guān)系，改變了空調(diào)市場的競爭格局，確立了蘇寧與主要空調(diào)生產(chǎn)廠家的戰(zhàn)略合作關(guān)系。而服務(wù)營銷成為蘇寧創(chuàng)業(yè)初期重要的價值來源和最強大的競爭優(yōu)勢，并且通過服務(wù)營銷逐步創(chuàng)立了品牌信譽。與其他批發(fā)商不一樣，蘇寧自己組建了服務(wù)安裝隊伍，并采取了上門服務(wù)的開創(chuàng)性舉動，開啟了全國關(guān)于售后服務(wù)保障的先河。1993年時，蘇寧就有了超過300人的服務(wù)隊伍，專門做顧客的售后服務(wù)，在當時中國業(yè)內(nèi)可以說是前無古人。這一階段從營銷具體來說是“廠商合作，專業(yè)化服務(wù)，規(guī)模化經(jīng)營”，差異化的經(jīng)營模式說明了蘇寧在發(fā)展的初期已先人一步深入了解顧客的核心需求，意識到顧客購買的不是產(chǎn)品而是系統(tǒng)解決方案。超前的觀念確立了蘇寧領(lǐng)先的經(jīng)營模式，從而在競爭中后來居上，成功地從傳統(tǒng)競爭對手夾擊中突圍，確立了蘇寧在南京空調(diào)市場地位。

第二階段：20世紀90年代中期-90年代末；

隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，中國家電消費者開始希望得到更快捷、更貼近生活、更優(yōu)惠、更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，但這個時期的家電流通業(yè)無論是業(yè)態(tài)還是規(guī)模上，流通企業(yè)也無論是在硬件還是軟件上，顯然無法滿足這些需求的；而當時中國家電市場也從供不應(yīng)求逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楣┐笥谇?，從大件耐用消費品過渡到日常生活用品，從奢侈品逐步普及為必需品，對當時的多數(shù)廠家來說，也是無法適應(yīng)的。所以當時無論是消費者還是廠家，都在呼喚中國家電流通業(yè)的突破。

這一階段也是直營商專賣店興起的階段?？照{(diào)市場乃至家電市場正面臨著巨大的轉(zhuǎn)折，生產(chǎn)廠家以前只是關(guān)心生產(chǎn)，基本不用擔心銷售和市場，每一個環(huán)節(jié)的批發(fā)商和代理商都能在這種供不應(yīng)求的狀態(tài)下獲得比較滿意的利潤。而現(xiàn)在市場上供大于求，產(chǎn)品自然要接受市場更多方面的檢驗，質(zhì)量好、價格優(yōu)、信譽高的產(chǎn)品順勢占領(lǐng)了市場上的主導地位，而且更為重要的一點是利潤率急劇下降，激烈的競爭使生產(chǎn)商不能只專注于生產(chǎn)、不看市場變化。層層代理分銷的模式使得企業(yè)被隔離在銷售市場之外，遠離了市場的杠桿調(diào)節(jié)，對代理商和經(jīng)銷商形成了過度的依賴，經(jīng)銷商完全操縱了市場，廠商之間的利益矛盾凸顯出來。在這種情況下，許多廠家開始進行產(chǎn)銷模式的改革，提出了“控制終端、實現(xiàn)渠道扁平化”的思路和變革目標。因此，直營商開專賣店成為當時主要的渠道模式，原來處于上游供應(yīng)商地位的廠家直接開了自己的直營店，制造商甚至直言要掀起“砍大戶”行動。這對當時已成為名副其實的“大戶”的蘇寧提出了巨大的挑戰(zhàn)。在這此背景下，蘇寧經(jīng)過反復(fù)思考，超前預(yù)判，果斷選擇主動調(diào)整經(jīng)營模式以適應(yīng)變化：

一、利用空調(diào)行業(yè)混戰(zhàn)、新品牌不斷進入的時機，不斷開拓新的合作伙伴，維持其傳統(tǒng)的批發(fā)流通業(yè)務(wù)優(yōu)勢；二由“批發(fā)重心”回歸到“零售重心”，并開始進行連鎖經(jīng)營的探索；

三、從單一的空調(diào)經(jīng)營轉(zhuǎn)向綜合家電經(jīng)營。這個階段的商業(yè)模式是：品牌模式+服務(wù)模式+多元化商品經(jīng)營模式+零售模式。在這個階段，蘇寧在復(fù)雜的渠道競爭環(huán)境下，審時度勢，鞏固和確立自身優(yōu)勢，主動求變，而不是一昧地妥協(xié)或強硬對抗，以零售為重點、嘗試連鎖經(jīng)營都開創(chuàng)了行業(yè)的先例，保持了領(lǐng)先的商業(yè)模式。而此時的運營模式主要重點在于提升企業(yè)的管理水平，包括制度的完善、流程的梳理、服務(wù)標準的提高。

第三階段：20世紀90年代末-至今；

這個階段也是家電連鎖起步擴張、競爭洗牌階段。對于當時的國內(nèi)市場來講，企業(yè)的各類銷售渠道可謂是百花齊放，一般大型企業(yè)都會同時擁有專賣店、銷售公司、代理商、直營商、供銷商等渠道。但是開設(shè)專賣店、直營店的成本都很高，在2005年前后，家電連鎖業(yè)開始起步，2005年以后，看好這一行業(yè)的投資者紛紛介入，走上了跑馬圈地的擴張布局之路。這時候的市場競爭已由產(chǎn)品競

爭、價格競爭轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)競爭、消費者體驗競爭。這時，蘇寧采取的經(jīng)營模式為：

一、商業(yè)模式：品牌模式+全價值鏈模式（與供應(yīng)商新的合作模式、客戶系統(tǒng)解決方案模式）+電子商務(wù)模式+消費者體驗?zāi)Ｊ綖橹行?快速擴張連鎖模式+國際化+嘗試自營模式。所采取的幾個重要商業(yè)模式再一次引領(lǐng)行業(yè)：

在當時批發(fā)業(yè)務(wù)還盛行的時代，廠家封殺的非常時刻，蘇寧果斷放棄自己做批發(fā)的優(yōu)勢，轉(zhuǎn)向以零售連鎖模式，先行開始業(yè)界全新的業(yè)態(tài)模式，這不啻為一種偉大的變革，在滿足消費者個性化需求的同時，滿足了家電制造企業(yè)規(guī)模生產(chǎn)迅速分流、銷售產(chǎn)品的需要。

而產(chǎn)業(yè)鏈和建立在此基礎(chǔ)上的整個價值鏈的綜合競爭力，決定了企業(yè)的競爭力。未來企業(yè)與企業(yè)的競爭不單是某個環(huán)節(jié)的競爭，單個產(chǎn)業(yè)銘環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢并不足以形成企業(yè)的最終優(yōu)勢，各個環(huán)節(jié)須協(xié)同效應(yīng)，而蘇寧再一次領(lǐng)先于行業(yè)提出和實施全價值鏈模式。

蘇寧自營模式，牽動了整個產(chǎn)業(yè)鏈的競合模式變革，蘇寧尋求自建銷售隊伍，旨在直接面對消費者，了解消費者對產(chǎn)品和服務(wù)的真實需求，蘇寧倡導采購變革，從包銷、定制到獨銷品牌，意味著蘇寧開始全面研究商品，未來蘇寧作為商品專家的身份，將與上游廠家一起提高產(chǎn)品研發(fā)與制造效率與精準度。蘇寧倡導回歸客戶導向，意在向產(chǎn)業(yè)鏈末端，重塑價值鏈。

二、運營模式：組織再造+信息化+標準化+提升后臺管理水平（物流等）+人才建設(shè)（含股權(quán)激勵）

在國內(nèi)主要同行通過資本運作模式瘋狂圈地，比開店速度、規(guī)模，以價格為主要競爭手段的大背景下，蘇寧選擇了差異化的競爭路徑，放棄了外延主導的擴張模式。以內(nèi)涵式增長為主，輔以外延式增長：以后臺建設(shè)為本，促進前臺擴張，把內(nèi)部優(yōu)勢外部化，以自己的專業(yè)、高效帶動和提升整個產(chǎn)業(yè)鏈的效率，以自我約束的商業(yè)行為把中國家電行業(yè)引向集約化競爭。

隨著企業(yè)的成長，尤其是瘋狂連鎖，蘇寧原來的業(yè)務(wù)流程、組織運行模式、人員配備已經(jīng)不能滿足新時代發(fā)展的需要，于是大規(guī)模的組織重組勢在必行。企業(yè)組織再造就是要改變企業(yè)在起步時代構(gòu)建的組織模式工，充分利用信息技術(shù)手段和現(xiàn)代管理觀念，建立符合信息時代要求的組織模式。組織機構(gòu)要服從于戰(zhàn)略。這一階段蘇寧的戰(zhàn)略定位于打造以服務(wù)為導向的連鎖全國網(wǎng)絡(luò)服務(wù)品牌，組織的目的就是通過強大的服務(wù)和管理支撐蘇寧全國連鎖戰(zhàn)略和服務(wù)戰(zhàn)略的運行。

信息化成為連鎖企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心競爭力。當外向增長到一定程度時候，就要轉(zhuǎn)向內(nèi)生增長和外向增長并重的階段，數(shù)量規(guī)模的擴張需要靠高效率的管理來支撐。信息化無疑是精細管理和提高服務(wù)水平上發(fā)揮重要作用。所以蘇寧從1994年就開始實施信息化管理，從早期的DOC系統(tǒng)到2000年推行ERP系統(tǒng)，到2005年開始實施SAP/ERP系統(tǒng)，2007年上線SAP-HR系統(tǒng)。

而采取股權(quán)激勵、分享財富的運營模式一方面是對員工的獎賞和鼓勵；另一方面是避免高層人才流動帶來的損失損失，培養(yǎng)高度的凝聚力，打造穩(wěn)定的管理層。對于人才的培養(yǎng)，蘇寧采取了自主培養(yǎng)、長期扶持的用人制度。從2003年開始實施“1200工程”，4050工程，保障了企業(yè)快速發(fā)展對人才的需求。

物流配送是零售企業(yè)的核心能力之一，現(xiàn)代化的家電連鎖一定要有現(xiàn)代化的物流基礎(chǔ)，因此，蘇寧在這個階段開始非常重視自己的物流基地及信息系統(tǒng)的建設(shè)，在2002年開始建立自己的智能配送中心。2003年起更進一步加大了對物流系統(tǒng)的改造，投入了更多資金建立物流配送中心，2005年開始第二代物流基地的規(guī)劃和建設(shè)。2009年開始第三代物流基地的規(guī)劃和建設(shè)。

結(jié)論：

隨著市場經(jīng)濟逐步發(fā)展和演化，這二十年消費者的消費觀念也發(fā)生了深刻的變化：從被動式接受商品到注重產(chǎn)品的價格、服務(wù)，到注重產(chǎn)品個性化、個人體驗，卓越企業(yè)的經(jīng)營模式之所以成功在于緊緊跟隨消費者變化的步伐。如果說企業(yè)以前的利潤來源于市場所占領(lǐng)的份額，那么現(xiàn)在企業(yè)的利潤來源于最佳的經(jīng)營模式。蘇寧之所以成功在于準確地預(yù)測每一階段的行業(yè)發(fā)展趨勢，趁勢而為，并敢于變革，引領(lǐng)行業(yè)經(jīng)營模式的變革，從而使自己屢屢走在同行的前面，與對手不是一個平臺上競爭，而是領(lǐng)先對手于一個平臺。然而成功的企業(yè)不只是領(lǐng)先的商業(yè)模式，最佳的經(jīng)營模式需要商業(yè)模式與運營模式的結(jié)合。商業(yè)模式與運營模式四種情況如下：

（附）

蘇寧在不斷與時俱進，調(diào)整自己的商業(yè)模式同時，抓住流通業(yè)的特點，長期以建設(shè)品牌為導向，一切以服務(wù)為中心，強化物流及信息化等后臺的建設(shè)，適時進行組織再造，始終保持運營模式與商業(yè)模式完美結(jié)合。

蘇寧的商業(yè)模式始終堅持：“服務(wù)于上游供應(yīng)商、服務(wù)于下游消費者，為他們創(chuàng)造真正的價值”觀念，從客戶的核心需求出發(fā)，整合企業(yè)，挖掘企業(yè)的資源，創(chuàng)造企業(yè)獨特的競爭力。

蘇寧成功的經(jīng)營模式也給我們以下啟示：

1、企業(yè)生存和發(fā)展的土壤來源于客戶，企業(yè)要牢固樹立“一切以客戶為中心”的市場觀念，要時時關(guān)注消費者的消費觀念變化，深入分析客戶的核心需求，挖掘企業(yè)獨特資源，打造企業(yè)最佳經(jīng)營模式。

2、要準確把握行業(yè)發(fā)展趨勢，提前進行變革，同時要有變革的決心。

3、品牌化是未來企業(yè)發(fā)展的趨勢。

對中國企業(yè)而言，目前中國經(jīng)濟發(fā)展已進入工業(yè)化中后期階段，世界經(jīng)濟呈現(xiàn)復(fù)雜性和多變性，經(jīng)濟的全球化，跨國企業(yè)強烈的沖擊，原來簡單的經(jīng)營模式已不能適應(yīng)，未來企業(yè)路在何方？在戰(zhàn)術(shù)同質(zhì)化、市場白熱化的階段，如何建立持續(xù)競爭的優(yōu)勢戰(zhàn)略，區(qū)隔對手，差異競爭，建立行業(yè)門檻，筑造企業(yè)防火墻？吉姆.柯斯林說”持久卓越的公司在恪守它們的核心價值觀和核心目標的同時,不斷轉(zhuǎn)換商業(yè)策略和運營模式,以適應(yīng)這個變幻莫測的世界，這就是發(fā)揚核心和促進發(fā)展的奇妙組合”。

通過本文對蘇寧經(jīng)營模式的分析，也許能提供借鑒意義。

參考文獻：

【1】 馮躍.張近東:超越沃爾瑪.北京:中國經(jīng)濟出版社,2010.【2】 成志明.蘇寧:背后的力量—創(chuàng)新營銷.北京:中信出版社,2011.【3】.張近東:管理日志

第二篇：蘇寧物流配送模式的分析

蘇寧長期以來一直堅持自建物流體系的配送模式，保證了物流配送的質(zhì)量，提高了企業(yè)的服務(wù)水平，以“在正確的時間把正確的貨物送到正確的地點” 為最終目標不斷為顧客提供優(yōu)質(zhì)快捷的物流配送服務(wù)。

蘇寧物流是圍繞營銷，成為供應(yīng)鏈的重要組成部分，物流的決策被納入營銷戰(zhàn)略 進行綜合管理，形成協(xié)調(diào)的競爭戰(zhàn)略，通過先進的物流信息系統(tǒng)、機械化作業(yè)平臺和有效整合的物流網(wǎng)絡(luò)，提供服務(wù)產(chǎn)品和物流解決方案。

物流是連鎖經(jīng)營的核心競爭力。蘇寧電器在全國建立了區(qū)域配送中心、城市配送中心、轉(zhuǎn)配點、全國三級物流網(wǎng)路體系，依托 WMS、DPS、TMS、GPS 等先進的信息系統(tǒng)，實現(xiàn)了長途配送、短途配送與零售配送到戶的一體化運作，平均配送半徑 200公里，日最大配送能力 80 多萬臺，并率先推行準時制送貨，24 小時送貨到戶。以“網(wǎng)絡(luò)集成化、作業(yè)機械化、管理信息化”為目標，蘇寧電器在全國大力建設(shè)以“作業(yè)機械化”、“管理信息化”為特征的第三代物流基地。第三代物流基地集物流配送中心、呼叫中心、培訓中心、后勤中心等于一體，支撐半徑 80-15公里零 售配送服務(wù)及每年 50-200 億元的商品周轉(zhuǎn)量，是蘇寧電器的大服務(wù)與大后方平臺。目前，蘇寧電器在杭州、北京、南京、沈陽、無錫、成都、合肥等地的物流基地己投入使用，到 2015 年將完成全國 60 個物流基地的布局。

1.配送模式

配送的主要模式有四種，分別為自營配送，第三方配送、共同配送和供應(yīng)商配送。(1)自營配送。自營配送是指企業(yè)配送的格格環(huán)節(jié)由企業(yè)自身籌建并組織管理，實現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部及外部貨物配送的模式。自營配送通常是由企業(yè)通過獨立組建配送中 心，實現(xiàn)各部門、廠店的商品供應(yīng)的配送模式。

(2)第三方配送。第三方物流配送是與自營配送相對的一種配送模式，也稱外包 配送，是指具有一定規(guī)模的、專業(yè)從事配送服務(wù)的第三方配送企業(yè)，利用其自身業(yè)務(wù) 和資產(chǎn)優(yōu)勢，承擔客戶在規(guī)定區(qū)域內(nèi)的配送業(yè)務(wù)。

(3)共同配送。共同配送也稱協(xié)同配送，指生產(chǎn)企業(yè)，商業(yè)企業(yè)或配送企業(yè)之間 為了提高配送效率以及實現(xiàn)配送合理化所建立的一種功能互補的配送合作。共同配送 可分為以貨主為主體的共同配送和以配送業(yè)務(wù)為主體的共同配送兩種方式。

(4)供應(yīng)商配送。供應(yīng)商配送模式是由供應(yīng)商直接進行商品配送，各連鎖門店向 供應(yīng)商發(fā)出訂單，由供應(yīng)商直接將連鎖零售企業(yè)采購的商品在指定的時間范圍內(nèi)送 到各個門店甚至上架的一種方式。

2.蘇寧配送模式

2.1 配送模式介紹

隨著家電零售商的逐步壯大，很多店面開始進入各個城市的核心商圈，而現(xiàn)場店 鋪是最好的商業(yè)資源，如蘇寧 1999 年開設(shè)的南京新街口店，店鋪 l平方米一天的租 金可以達到 3 元錢，而在其他地方只要 3 毛錢，在這樣好的地方準備一個倉庫顯得尤為浪費。于是蘇寧就改良了這個流程，率先推出了第一代的物流配送模式: 賣場不設(shè) 備品庫，而是在另外一個地方設(shè)立倉庫。貨賣出時也不在現(xiàn)場試機，顧客開好票只需 在家等著，不久配送車輛就會送貨上門。以往配送車輛送貨只為一個人送，而現(xiàn)在可 以集中起來為好幾個顧客送，以此降低成本。

蘇寧推出這一模式不久，所有的家電連鎖企業(yè)都照此運作，成為一個新的行業(yè)標 準并一直延續(xù)。隨著近年來家電連鎖行業(yè)的高速發(fā)展，蘇寧已經(jīng)完成了一級城市布局 并進入了部分二三級城市，構(gòu)成了全國性的連鎖網(wǎng)絡(luò)，并按照連鎖最初規(guī)劃在全國

多個城市搭建了物流配送網(wǎng)絡(luò)，但這種分散式的、純?nèi)斯な降奈锪髂Ｊ剿a(chǎn)生的 成本也越來越多地擠占著家電零售行業(yè)本已微薄的利潤空間。

由此，蘇寧在考察國外發(fā)達國家的物流模式后，借助日益發(fā)展的信息技術(shù)，又率 先提出了蘊涵信息化購物、科技化管理、數(shù)字化配送等內(nèi)容在內(nèi)的第二代家電物流模 式。第二代物流基地建成后給蘇寧節(jié)約了大量的物流成本，以杭州基地為例，大約節(jié) 省一半的物流成本。據(jù)悉，杭州 基地占地 50 畝，其中純倉儲面積約 10000平方米，總投資數(shù)達千萬元。

蘇寧電器是中國 3C(家電、電腦、通訊)家電連鎖零售企業(yè)的領(lǐng)先者，一直堅持“專業(yè)自營” 的服務(wù)方針。以連鎖店服務(wù)為基石，每進入一個地級以上城市，蘇寧都配套建設(shè)了物流配送中心、售后服務(wù)中心和客戶服務(wù)中心，為消費者提供方便快捷的零售配送服務(wù)，全面專業(yè)的電器安裝維 修保養(yǎng)服務(wù)，熱情周到的咨詢受理回訪服務(wù)，蘇寧電器竭誠為消費者提供全程專業(yè)化的陽光服務(wù)。

當然，蘇寧的物流配送同樣堅持“自建物流體系”，蘇寧電器大張旗鼓地采購了200輛輕卡，宣布自建物流體系。之后，送貨的及時率有了很大提高，不及時率由原來的千分之八左右降為現(xiàn)在的千分之二。同時，管理成本費用也有大幅度降低。陳經(jīng)理介紹說：“目前，蘇寧北京配送中心有自備車輛40輛。在旺季，配送中心會隨時根據(jù)需求狀況隨時增減外包車輛?！?/p>

2.2 配送模式特點

(1)時效性，必須快速及時地響應(yīng)顧客的需求。

(2)方便性，家電配送作為一項增值服務(wù)，必須最大限度地滿足客戶要求，為顧客提 供便捷的服務(wù)。(3)溝通性，家電配送屬于物流末端服務(wù)，直接與顧客接觸，必須進行積極有效地溝通。

(4)安全性，必須將貨物完好無損地送達到指定地點，防止產(chǎn)品在搬運、運輸過程中 損壞，避免給企業(yè)和消費者帶來不必要的麻煩。

(5)經(jīng)濟性，做物流必須要分析成本，以合理的成本為顧客提供最滿意的服務(wù)，家電 配送也不例外，物流活動集中、集中采購、集中儲存和統(tǒng)一配送，以此降低經(jīng)營成本。

(6)季節(jié)性，家電銷售季節(jié)差異明顯。比如說空調(diào)，其銷售旺季在每年的 4-7 月之間，在高溫季節(jié)的銷售高峰時日出庫量比淡季多十余倍，形成鮮明對比。家電產(chǎn)品的“假日經(jīng)濟” 特點也很突出。以彩電為例，在“金九銀十”(指 9、10 月)和春節(jié)前后，彩 電的銷售會猛增，隨之而來的是消費者對快速物流配送的需求。

2.3 優(yōu)點

（1）致力于自身物流的建設(shè)，從企業(yè)長遠發(fā)展來看，更符合戰(zhàn)略性發(fā)展。（2）企業(yè)規(guī)模擴大，自身物流所降低的成本明顯。

（3）自身物流管理更適合在企業(yè)內(nèi)部資金鏈和產(chǎn)業(yè)鏈上體現(xiàn)，給企業(yè)固定資產(chǎn)部提供最準確的信息參考。（4）送貨及時率有了很大提高。（5）管理成本費用大幅度降低。

2.4 缺點

（1）增加了企業(yè)投資負擔，削弱了企業(yè)抵御市場風險的能力。（2）企業(yè)配送效率低下，管理難于控制。

（3）規(guī)模有限，物流配送的專業(yè)化程度非常低，成本較高。（4）無法進行準確的效益評估。

2.5 改進

(1)蘇寧長期以來一直堅持自建物流體系的配送模式，保證了物流配送的質(zhì)量，提高了企業(yè)的服務(wù)水平。但是自營配送模式的成本相對較高，蘇寧可根據(jù)實際情況結(jié) 合些第三方配送，或成立蘇寧自己的物流公司，承接斜其他企業(yè)的物流配送，獲取利潤，將自己的物流配送做大做強。

(2)目前，蘇寧在全國擁有 3 個物流基地，93 個配送中心，196 個配送點，在全 國形成了長途配送到市、短途配送到店、零售配送到戶的三級體系一體化運作模式，蘇寧在全國近百個城市建立的物流配送基地總倉儲面積已經(jīng)達到了 80 萬平米，倉儲總量達到了 400 萬臺/套，單日;最高零售配送量突破 50 萬臺/套，而隨著杭州、北京、南京、成都等一系列第二代物流基地的建成投入使用，蘇寧的 “彈藥庫” 無疑將更加 充實。加強對物流配送中心的規(guī)劃和管理也是蘇寧的一項重要任務(wù)。

(3)蘇寧配送模式已經(jīng)建成，還要做好的就是與上游制造業(yè)、下游消費者和橫向 合作，銜接好供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)物流配送過程，提高配送效率。

(4)配送做為物流的末端服務(wù)，蘇寧的配送能力強是毋庸置疑的，它的配送不經(jīng) 僅僅是給顧客送貨，還給顧客上門安裝等售后服務(wù)，所以蘇寧可在加強配送的效率的 同時，也不斷加強配送的服務(wù)質(zhì)量管理。

(5)在配送的系統(tǒng)管理上和配送人才的素質(zhì)和技術(shù)管理上也是蘇寧不可忽視的一項任務(wù)，好的配送團隊才能有高效率和高質(zhì)量的服務(wù)。

(6)蘇寧還應(yīng)對配送信息技術(shù)進行提高。蘇寧總部與 26 個分公司、各分公司與門 店、物流中心之間通過 ERP 系統(tǒng)連接，商品進、銷、存儲數(shù)據(jù)可以時時在線查詢。蘇寧銷售的商品通過 ERP 系統(tǒng)傳送到配送中心，再由中心給客人進行配送，在資源上實現(xiàn)了共享。

第三篇：蘇寧配送模式

《倉儲與配送管理》課程論文

蘇寧電器的配送模式

一、企業(yè)概況

蘇寧電器是中國3C(家電、電腦、通訊)家電連鎖零售企業(yè)的領(lǐng)先者，一直堅持“專業(yè)自營”的服務(wù)方針。以連鎖店服務(wù)為基石，每進入一個地級以上城市，蘇寧都配套建設(shè)了物流配送中心、售后服務(wù)中心和客戶服務(wù)中心，為消費者提供方便快捷的零售配送服務(wù)，全面專業(yè)電器安裝維修保養(yǎng)服務(wù)，熱情周到的咨詢受理回訪服務(wù)，蘇寧電器竭誠為消費者提供全程專業(yè)化的陽光服務(wù)。當然，蘇寧的物流配送同樣堅持“自建物流體系”，尤其是近幾年蘇寧連鎖化征程，大規(guī)模的連鎖店增加的邊際成本，使得我們需要探索更好的提高效率并減少配送成本的措施。

二、企業(yè)物流配送模式

根據(jù)提供物流服務(wù)的主體, 一般將其運作模式分為以下四類:(1)自營配送模式是指企業(yè)物流配送的各個環(huán)節(jié)由企業(yè)本身籌建并組織管理, 實現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部和外部貨物配送的模式。

(2)供應(yīng)商配送模式是由供應(yīng)商直接進行商品配送, 各連鎖門店向供應(yīng)商發(fā)出訂單, 由供應(yīng)商直接將連鎖零售企業(yè)采購的商品在指定的時間范圍內(nèi)送到各個門店甚至上架的一種方式。

(3)共同化配送是多家連鎖企業(yè)為實現(xiàn)整體的物流配送合理化, 以互惠互利為原則, 共同出資建立配送中心, 并由出資方共同經(jīng)營管理, 為所有出資企業(yè)提供統(tǒng)一配送服務(wù)的一種協(xié)作型物流模式。

(4)第三方物流模式是連鎖零售企業(yè)將其物流配送業(yè)務(wù)部分或者全部委托給專業(yè)的物流企業(yè)來運營的一種運作模式。

三、企業(yè)物流配送模式的影響因素

物流配送是連鎖企業(yè)的核心, 需要設(shè)計一套科學、完整、能夠從全方位、多角度反映連鎖企業(yè)物流配送模式的指標體系。

1成本因素

配送成本是連鎖零售企業(yè)在選擇配送模式時必須要考慮的核心要素。一般認為包括:(1)配送作業(yè)成本: 指某種物流配送模式下的配送作業(yè)導致的直接成本。包括庫存成本、訂單處理成本、裝卸搬運成本、包裝加工成本、運輸成本等。

(2)投資成本: 指某種配送模式下連鎖企業(yè)需要付出的投資成本。包括投資資金和投資的設(shè)備、設(shè)施等資源。對于自營配送模式來說, 其投資成本就是用來建設(shè)配送中心的資金和用于購買各種設(shè)備的資金。對于共同配送來說, 其投資成本是連鎖企業(yè)用于配送的各種設(shè)施設(shè)備成本。對于選擇供應(yīng)商直接配送、第三方物流配送或者第三方物流企業(yè)聯(lián)盟配送來說,基本不存在投資成本。

(3)投資風險: 指投資某種物流運作模式必須承擔的各類風險, 如技術(shù)的過早更新?lián)Q代造成技術(shù)提前貶值, 設(shè)備掉價等。

(4)與企業(yè)資源配置產(chǎn)生的組合效益: 企業(yè)資源配置包括對資金、設(shè)備、人力、信息等的配置規(guī)模、配置結(jié)構(gòu)和配置方式等。不同的物流運作模式在現(xiàn)有企業(yè)資源配置下, 會產(chǎn)生不同效益。服務(wù)因素

連鎖企業(yè)物流的基本服務(wù)指企業(yè)在運輸、配送、儲存、搬運、流通加工、包裝以及相關(guān)的信息處理等基本物流活動中, 為顧客所提供的服務(wù)承諾。隨著競爭的加大, 配送服務(wù)水平的好壞已直接關(guān)系到連鎖企業(yè)自身的競爭力的優(yōu)劣。衡量物流基本服務(wù)的指標主要包括:(1)可得性,指當連鎖企業(yè)門店及相關(guān)顧客需要商品時所擁有的供貨能力。它可用以下三個方面來衡量: ①缺貨頻率,指在一定時期內(nèi)缺貨的概率, 可以反映連鎖企業(yè)實現(xiàn)其基本服務(wù)承諾的狀況。②供應(yīng)比率, 指顧客需求的滿足程度, 主要用于衡量缺貨的程度或影響的大小。③訂貨完成率, 指己完成訂單數(shù)量(實際交貨數(shù)量)占已訂貨數(shù)量的百分比。

(2)作業(yè)績效, 用以衡量從訂貨到入庫過程的作業(yè)完成狀況。①速度, 指從開始訂貨時起至商品裝運實際抵達時止的這段時間的長短。②一致性, 指連鎖企業(yè)在眾多的完成周期內(nèi)按時遞送的能力。③靈活性, 指連鎖企業(yè)處理門店及顧客異常需求的能力。

(3)可靠性, 指連鎖企業(yè)能否并且樂意迅速提供有關(guān)物流作業(yè)和門店訂貨狀況的精確信息。環(huán)境因素

(1)地區(qū)經(jīng)濟。地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展前景越看好,連鎖企業(yè)規(guī)模也有望擴大,恰當?shù)呐渌湍Ｊ侥軌蚓S持企業(yè)經(jīng)營目標期限內(nèi)利益的最優(yōu)化, 因此決策者會傾向能夠支撐未來連鎖企業(yè)發(fā)展目標的物流配送模式。

(2)政府政策。物流系統(tǒng)建設(shè)是一項長期艱巨的任務(wù),如果政府在一定時期給予某種配送模式一定的政策扶持, 如制__訂相應(yīng)的法規(guī)、貸款、稅收上的優(yōu)惠等, 那么對于有基本條件的連鎖企業(yè)來說, 就會傾向于選擇政府政策扶持的配送模式。

(3)地區(qū)物流網(wǎng)絡(luò)發(fā)展。地區(qū)物流市場發(fā)展的如何,物流市場是否規(guī)范,會影響到連鎖企業(yè)對物流配送模式的選擇。內(nèi)部因素

內(nèi)部因素分為商品特性和企業(yè)形態(tài)兩類:(1)商品特性。對于具有特殊配送要求的商品一般由供應(yīng)商配送,如玻璃、陶瓷等易碎品或生鮮、冷凍類商品等。對于運輸時間有嚴格要求,需要壓縮中間配送環(huán)節(jié)的商品,往往通過供應(yīng)商直接配送模式。

(2)企業(yè)形態(tài)。不同的連鎖企業(yè)形態(tài)對物流配送的需求是不一樣的。對于大型連鎖企業(yè),由于規(guī)模巨大,可采用供應(yīng)商直接配送;而便利店規(guī)模極小,但在一個地區(qū)內(nèi)分布廣泛且集中,采用自營或者共同配送比較理想。

四、蘇寧電器的配送模式

蘇寧長期以來一直堅持自建物流體系的配送模式，保證了物流配送的質(zhì)量，提高了企業(yè)的服務(wù)水平。

蘇寧擁有5000輛配送車的“快速反應(yīng)部隊”。按照以往的經(jīng)驗，蘇寧空調(diào)旺季全國日配送量超過20萬臺，加上其他的大件商品，最高日配送量可達近50萬臺。如此巨大的作業(yè)量，光靠3萬名服務(wù)員工顯然是不夠的，為此，蘇寧還建立了全國性的物流體系，自購車輛組成了有5000輛配送車的“快速反應(yīng)部隊”。這些配送車輛統(tǒng)一設(shè)計、統(tǒng)一形象，并配備了GPS全球定位系統(tǒng)，使消費者購買的每一臺空調(diào)都能安全及時地送貨上門。

蘇寧擁有遍布全國的100個“軍事基地”?！翱焖俜磻?yīng)部隊”的5000 輛配送車行駛在中國很多城市的大街小巷，而它們出入的起點和終點，正是遍布在全國的100個“軍事基地”——蘇寧物流配送中心。蘇寧在每個城市連鎖發(fā)展的第一步并不是開店，而是首先建立這個城市的物流配送中心或物流配送點，以提供快速便捷的倉儲配送服務(wù)。目前，蘇寧在全國擁有3個物流基地，93個配送中心，196個配送點，在全國形成了長途配送到市、短途配送到店、零售配送到戶的三級體系一體化運作模式，蘇寧在全國近百個城市建立的物流配送基地總倉儲面積已經(jīng)達到了80 萬平米，倉儲總量達到了400萬臺/套，單日最高零售配送量突破50萬臺/套，而隨著杭州、北京、南京、成都等一系列第二代物流基地的建成投入使用，蘇寧的“彈藥庫”無疑將更加充實。

2005 年3月份，蘇寧啟動了5315服務(wù)工程，要在全國建設(shè)500個服務(wù)網(wǎng)點、30個大型呼叫中心和15個第二代大型物流基地，從而建成覆蓋全國的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)平臺，同時蘇寧又通過了1509000質(zhì)量體系認證，確保蘇寧70000多名員工能夠按照統(tǒng)一的服務(wù)規(guī)范為消費者提供服務(wù)，從而也為整個家電行業(yè)的服務(wù)標準樹立了新的規(guī)范。按照目前的造價，建一個物流基地要耗資5000萬元，建一個客服中心就要耗資500 萬元，建一個服務(wù)網(wǎng)點要50萬元，“5315”全部建立起來，總耗資11.5億元，這還只是硬件，加上各種軟件投入，總耗資將近15億元。2009年作業(yè)規(guī)模突破500萬臺，并每年以30%以上的速度快速增長，現(xiàn)3000多家售后服務(wù)網(wǎng)點服務(wù)范圍可輻射到全國90%區(qū)域，囊括部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，全面實現(xiàn)“有電器銷售的地方就有蘇寧服務(wù)網(wǎng)絡(luò)配套建設(shè)”。另外，在運輸配送環(huán)節(jié)，蘇寧也并不是完全自己配送，比如在天津的配送業(yè)務(wù)就由天津郵政為其提供物流配送服務(wù)。

蘇寧的自建物流系統(tǒng)大大的提高了配送的效率，同時也增加了物流成本，明顯壓縮了家電市場的利潤。物流體系已經(jīng)建成，我們就要做好與上游制造業(yè)、下游消費者和橫向合作，銜接好供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)物流配送過程，不斷改進組織效率、系統(tǒng)管控、人才培養(yǎng)、文化凝聚等發(fā)展瓶頸，提高配送的效率，從而降低成本。在三、四級城市開拓市場時需要聯(lián)系當?shù)貙嶋H情況，有些地方的地方家電企業(yè)在當?shù)卣加兄匾匚?，我們需要很好的發(fā)揮當?shù)丶译姷氖袌鰞?yōu)勢，為其提供高效地物流配送。

五、影響蘇寧電器配送的關(guān)鍵因素

蘇寧從建立初期就投入相當大部分的資金進行自己物流中心的建設(shè)，多年來，一直在隨著自身經(jīng)濟實力的加強而不斷增加對物流的投入。可以說，蘇寧今天的成功與其走自有物流的戰(zhàn)略是分不開的。然而企業(yè)到底應(yīng)該采用自有物流還是第三方物流是一個十分復(fù)雜的決策。我們具體分析影響蘇寧物流配送模式的關(guān)鍵因素。

我們將物流配送對企業(yè)的影響程度和物流配送能力定義如下：物流配送對企業(yè)的影響程度（戰(zhàn)略重要性、利潤貢獻率、物流配送外包的風險）；物流配送能力（成本控制能力、風險控制能力、物流運營水平）。

物流對蘇寧的影響程度高。首先，作為一個家電連鎖零售企業(yè)，物流對蘇寧有十分重要的戰(zhàn)略地位。蘇寧店鋪內(nèi)賣的都是別人的品牌，其唯一的產(chǎn)品就是服務(wù)，若將服務(wù)也外包給別人去做，自己的核心競爭力就無從體現(xiàn)。蘇寧近年來的快速發(fā)展離不開服務(wù)的支持，經(jīng)過十幾年的苦心經(jīng)營，服務(wù)已經(jīng)成為蘇寧不折不扣的核心競爭力了。蘇寧的服務(wù)不僅僅是簡單地送貨、熱情的接待顧客，它包含了很多內(nèi)涵。

在蘇寧，服務(wù)分為兩個層面：一是為供應(yīng)商服務(wù)，為其產(chǎn)品提供銷售平臺，并為其“半成品”提供后續(xù)服務(wù)，如空調(diào)的送貨安裝、等離子電視的送貨安裝調(diào)試；二是為消費者服務(wù)，其中包括在送貨的同時為顧客提供的許多附加服務(wù)，大到為顧客提供家電消費咨詢、家電使用常識、保養(yǎng)常識，小到顧客的房間適合選擇什么樣的彩電、什么樣的空調(diào)。在這兩個服務(wù)層面中，物流都占有相當?shù)谋戎?。其次，物流對蘇寧的利潤貢獻不容忽視。眾所周知，像蘇寧這樣的大型家電連鎖零售企業(yè)很大程度上以低價打敗競爭對手，那么相應(yīng)的銷售利潤率也被壓低到不能再低，那么怎樣保證足夠大的利潤率呢？蘇寧的做法就是從物流中榨取利潤，雖然初期需要投入大量的固定成本，但后期的物流成本相對第三方物流而言將會非常非常的低，從而有了比較高的經(jīng)營效率，這也是蘇寧單店利潤能力高于蘇寧單店經(jīng)營能力的最主要的原因。

最后，物流在服務(wù)于企業(yè)內(nèi)部的同時，更是服務(wù)于顧客的有力手段。如果蘇寧把物流外包出去，那么對顧客的服務(wù)質(zhì)量將不能保障，從而形成很大的風險。

蘇寧對物流配送的能力強。首先，蘇寧電器的經(jīng)濟實力雄厚，為實施自有物流奠定了良好的基礎(chǔ)。其次，蘇寧從建立之初就堅持走自有物流的道路，積累了大量的資產(chǎn)和經(jīng)驗。從上世紀90年代開始，蘇寧一直在不懈的努力完善自身的物流系統(tǒng)。目前蘇寧的物流體系里包含3 個面向全國的物流中心、60多個區(qū)域物流配送中心以及各城市零售配送中心，覆蓋近30個省200個城市，日最高零售配送能力超過50萬臺。完全實現(xiàn)了電子化、信息化，進一步提升了物流系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)化，在國內(nèi)商業(yè)零售領(lǐng)域首屈一指。由上面的分析可以看出，選擇自有物流是蘇寧結(jié)合自身經(jīng)濟實力和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的明智之舉。

第四篇：蘇寧電器物流配送模式的分析

蘇寧電器物流配送模式的分析

近年來家電競爭日益激烈，在未來的市場競爭中，企業(yè)必須加強物流網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，以配送為中心，開展家電連鎖業(yè)務(wù)。配送中心作為物流系統(tǒng)的節(jié)點，在現(xiàn)代社會經(jīng)濟的發(fā)展壯大中扮演著重要的角色。

一、蘇寧電器物流配送的基本模式以及發(fā)展現(xiàn)狀

（一）蘇寧電器概況及基本模式

蘇寧電器1990年在南京創(chuàng)立，距今已經(jīng)有15個年頭，是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業(yè)的第一創(chuàng)立公司，是國家商務(wù)部重點培育的“全國15家大型商業(yè)企業(yè)集團”之一。蘇寧電器主要經(jīng)營的家電分別是彩電、冰箱、洗衣機、空調(diào)和數(shù)碼等家電產(chǎn)品。并建立了區(qū)域配送中心、城市配送中心、轉(zhuǎn)配點三級物流網(wǎng)絡(luò)，依托WMS、TMS等先進信息系統(tǒng)，實現(xiàn)了長途配送、短途調(diào)撥與零售配送到戶一體化運作，每日的最大配送能力為17萬臺套，能夠?qū)崿F(xiàn)24小時無間歇配送。雖然蘇寧電器以及取得了如此大的成功，但是物流配送環(huán)節(jié)存在的缺陷使得物流已經(jīng)成為了制約連鎖零售企業(yè)規(guī)模進一步擴大的障礙。

目前蘇寧由最初的完全自營配送模式轉(zhuǎn)為自營物流與第三方物流相結(jié)合的模式，其實還是以自營配送模式為主，比例約占80%。自營配送模式是指企業(yè)物流配送的各個環(huán)節(jié)由企業(yè)本身籌建并組織管理,實現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部和外部貨物配送的模式。自營配送模式，能最大限度的滿足企業(yè)銷售服務(wù)的要求，為企業(yè)提供更靈活、更方便的配送需求，其服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)水平較高。但是這樣的配送模式，對物流資源的重復(fù)配置，造成很大的浪費。

（二）蘇寧電器物流配送的發(fā)展現(xiàn)狀

蘇寧的物流配送流程是以資金為工作中心的，對營銷、物流和采購等業(yè)務(wù)進行統(tǒng)一處理，在這個方式下，POS機的收款信息能立刻傳到配送中心，由配送中心發(fā)出配送指令，無論是蘇寧的自有車輛，還是向外租賃的車輛，在完成一項訂單前，都要到大廳領(lǐng)取出庫單，再去提貨、送貨，待完成后，到信息大廳核銷此訂單后才算完成。

蘇寧已經(jīng)擁有配送車輛自備40輛，在銷售好的季節(jié)，配送中心會根據(jù)不同需求隨時增減外包車輛以避免車輛的浪費。蘇寧電器配送的方式有兩種：一是給各門店配送，按照各門店的訂貨信息，由配送中心按訂單進行配貨、補貨；二是直接給顧客配送，顧客蘇寧任何一家門店購買電器后，門店將根據(jù)客戶提供的信息傳遞給配送中心，配送中心接到信息后再根據(jù)所在的地情況一一將物品送往顧客那里。

（三）蘇寧電器配送的特點

蘇寧家電有整體大規(guī)模的配送業(yè)務(wù)，蘇寧家電連鎖企業(yè)配送的特點有以下幾點。

1、時效性，按訂單進行配送，接到訂單后及時與商鋪取得聯(lián)系，確定時間并且取一個較為集中的時間段，盡可能在相對短的時間內(nèi)盡快將貨物送到顧客手中，及時反映客戶的需求。

2、溝通性，家電配送是直接與客戶聯(lián)系的配送服務(wù)末端，與客戶的聯(lián)系性非常強，比如確定客戶的送貨時間、送貨方式、送貨地點。也是表現(xiàn)蘇寧電器客戶服務(wù)態(tài)度和能力的重要方面。

3、方便性，家電配送作為一項增值性的服務(wù)，必須最大程度上滿足客戶的需求。在空間地域上，將蘇寧電器細分為旗艦店、數(shù)碼店、手機店、網(wǎng)上商店等不同的商店形式。使客戶的選擇更加便利，能更快的選擇出自己想要的商品。

4、季節(jié)性，不同的家電在不同的時節(jié)在市面上客戶的需求是不一樣的，例如：空調(diào)、電風扇在夏天的需求較大；電熱杯、電熱毯在冬天的需求較大。對不同產(chǎn)品需求量的不同會導致配送線路、配送管理以及配送人員各方面的改變。

5、安全性，安全性對各個業(yè)務(wù)都非常重要，在配送方面主要是將貨物完好無損的送到目的地，避免貨物在卸貨，搬運碰撞，避免帶給企業(yè)和顧客資金和時間上的損失。

6、經(jīng)濟性，經(jīng)濟性表現(xiàn)在配送方面也就是減少配送的開支，將配送成本降到最低。建立合理的計算系統(tǒng)，集中采購、倉儲、運輸?shù)葮I(yè)務(wù)，綜合全局來控制成本，同時保證服務(wù)質(zhì)量。

二、蘇寧電器的配送模式分析

蘇寧電器的配送模式可以分為三種類型：自營配送模式、共同配送模式、第三方配送模式等三種模式。

(一)自營配送模式

這種經(jīng)營模式是蘇寧電器根據(jù)自身的經(jīng)營特點、門店分布、配送數(shù)量從企業(yè)內(nèi)部出資建立的一個或幾個配送中心，由配送中心向全國各門店完成配送業(yè)務(wù)。自營配送也是蘇寧電器最主要的配送方式。這種自營的配送模式下各連鎖門店對配送業(yè)務(wù)直接進行管理和運作，并且各項配送業(yè)務(wù)是圍繞商品的銷售開展的，能過及時準確家電配送的信息。因為自主性較高，不必受其他企業(yè)和市場的控制，更加靈活方便。

但是因為是自營物流，企業(yè)需要花費大量的人力，資金投入到自營建設(shè)和運行中去，將會帶來大額的配送成本，難以發(fā)揮連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢，無法達到理想的規(guī)模效益。

（二）共同配送模式

這種配送模式是蘇寧電器與其他企業(yè)合作的共同建立的配送中心。這里的其他企業(yè)包括兩類。

1、其他業(yè)種的企業(yè)，包括運輸業(yè)、倉儲業(yè)、流通加工業(yè)等不同的行業(yè)，與這些企業(yè)合作形成一個完整的物流系統(tǒng)，縮短整個物流系統(tǒng)運作的時間損耗，提高企業(yè)效益。

2、其他的連鎖企業(yè)，主要是自己不具備建立配送中心的能力，與其他企業(yè)共同建立配送中心，從而實現(xiàn)共同配送，蘇寧店器如今已經(jīng)發(fā)展壯大，不再使用這樣的配送模式。

共同配送模式是目前比較節(jié)約資金的配送模式，蘇寧電器現(xiàn)在也再廣泛運用這種模式，積極的與其他行業(yè)取得合作。

（三）第三方配這種配送模式

這種是指連鎖企業(yè)不建立自己的配送中心，而是以簽訂合同的形式將將各連鎖店的集貨、送貨等業(yè)務(wù)委托給專門從事該項業(yè)務(wù)的社會化配送中心來承擔。這里的專業(yè)化配送中心是獨立的專業(yè)的社會化配送中心，不隸屬于任何一家連鎖企業(yè)。蘇寧電器雖然有自己自營配送中心，但是對于較遠、分送地較散和設(shè)施要求較高的還需委托第三方配送。

三、蘇寧電器物流配送模式存在的問題

蘇寧電器發(fā)展壯大之后一直以自營配送為中心，不斷的加大投入建立自己的物流配送中心。與此同時參與共同配送和第三方配送方式。這與蘇寧“提高客戶滿意度，進而增加長期利潤”的理念是分不開的。值得稱贊的是自蘇寧自營物流以來很大程度上掌握企業(yè)管理的控制權(quán)，降低了交易成本，提高自身企業(yè)品牌價值，樹立了企業(yè)形象，但是在這之后也存在負面效應(yīng)。

（一）自建物流配送中心增加了蘇寧投資負擔

1、蘇寧電器為了自營物流，必須投入大量的人力、物力以及資金用于倉庫設(shè)備，運輸設(shè)備，蘇寧建立一個物流基地費用高達十億元，不論蘇寧資金有多么強大，投入這么一大筆資金依然會導致蘇寧在未來幾年內(nèi)資金的緊張。近幾年，投入了120億的資金到配送中心的建設(shè)中，這必然會導致對其他重要環(huán)節(jié)的資金投入減少，一定程度上削弱了企業(yè)的市場競爭能力。

2、另一方面，蘇寧除了自建物流外還需要投入資金到其他配送業(yè)務(wù)中去，彌補自營配送業(yè)務(wù)的不足。這筆開銷一方面會影響到自營物流的建設(shè)，另一方面會導致蘇寧總的資金緊張。

（二）企業(yè)內(nèi)部物流運營存在風險和企業(yè)規(guī)模小

針對自營物流的而言，自建物流配送中心在業(yè)務(wù)上必然存在風險，總結(jié)為 以下幾個方面

1、倉儲貨物的風險，靜止存放的風險，裝卸搬運過程的風險（1）貨物存放在倉庫可能有發(fā)霉、受潮，損壞、被盜竊的風險，從而造成貨物預(yù)期交貨或者無法交貨的情況。

（2）在裝卸過程中會由于車輛選擇不合適、設(shè)備損壞、人工疏忽造成貨物部分損壞或者全部損壞。

2、人員風險

（1）公司員工將企業(yè)內(nèi)部的機密信息泄露，造成企業(yè)利益受損。

（2）企業(yè)花眾多時間、資金培養(yǎng)的專業(yè)配送人員在蘇寧工作一段時間后離開本公司，企業(yè)又將重新培養(yǎng)或外聘，這又加重自營配送的負擔。

3、車輛風險

（1）由于是自營配送，蘇寧必須要有自己的運輸車輛，車輛的保修、損壞都

要本公司承擔。

(2)車輛上路可能存在碰撞欄桿、其他車輛和路人的風險，這些費用也都是自己承擔的。

（三）配送中心選址不科學

1、目前，蘇寧選擇配送中心地址上，由于缺乏對選址地點的認識，只是單純的考慮倉儲租金的高低，沒有結(jié)合配送成本、配送效率和服務(wù)質(zhì)量來具體分析，從表面看倉儲資金投資減少了，但是實際上由于倉庫位置比較偏僻，配送路程加長了很多，配送的難度在一定程度上也增加了，客戶的數(shù)量比較少，利潤減少、成本增加。

2、另一方面，蘇寧配送中心選址的盲目性還表現(xiàn)在沒有及時更新選址地信息，造成預(yù)定的計劃不完善，在選址前沒有綜合考慮周圍商鋪、居民小區(qū)以及空地的具體情況，造成配送中心確定之后無法正常的運轉(zhuǎn)。

（四）配送中心建設(shè)不規(guī)范

由于配送中心建設(shè)的不規(guī)范，蘇寧電器零售企業(yè)的配送中心至今沒有滿足需要的固定車位和標準的裝卸平臺，這就使得出庫效率低下，又容易造成商品損壞，更嚴重的是在進出貨的高峰，容易造成混亂，后果不堪設(shè)想。貨物進入配送中心后，要求對貨物進行驗收入、備貨、配送安排、送貨等一系列操作，如果物流設(shè)施的技術(shù)和設(shè)備沒有及時維修或者比較陳舊，而且配送中心的建設(shè)規(guī)模沒有根據(jù)商品流動量做科學性的評估，就會造成了配送中心閑置浪費或者可容納的庫存不能滿足其需求，造成浪費。

（五）人才設(shè)施建設(shè)不健全

1、由于我國物流引進的時間不長，對于物流人才的培養(yǎng)并不是十分成熟，大多物流從業(yè)人員數(shù)都是從沒有太大聯(lián)系的行業(yè)和專業(yè)轉(zhuǎn)行而來，專業(yè)和熟練程度小。人才的缺失很難滿足專業(yè)配送人才的需求，企業(yè)自身不得不花費大量的時間和資金在人才的培養(yǎng)上，耗時耗力。

2、除了人才缺失外，物流基礎(chǔ)設(shè)施不健全，大多比較簡單，自動化信息化的設(shè)施少，很多地方因為沒有完整配套以及自動化的物流基礎(chǔ)設(shè)施，因為沒有完善的設(shè)施，蘇寧電器的配送業(yè)務(wù)也很難就當?shù)亻_展，也就不得不使原本簡單的配送活動開展采用求遠的方法，變得耗時耗力。同時因為沒有健全信息化的物流設(shè)

施，往往會造成物流信息更新知曉緩慢，難以跟上現(xiàn)在高速信息變更的步伐，沒有第一手信息也就失去了市場競爭力。

三、蘇寧電器物流配送模式的優(yōu)化措施

（一）發(fā)展共同配送，控制配送成本，以減少蘇寧投資負擔

蘇寧電器可以利用發(fā)展共同配送，即與其他企業(yè)合作的形式，來實現(xiàn)整體的物流配送合理，彌補自身的不足。將互惠互利作為工作的原則,共同出資建立配送中心,并且和出資方共同經(jīng)營配送中心,減少資金和經(jīng)營的負擔，這是為蘇寧電器提供外來支持的一種協(xié)作式物流模式。蘇寧電器實行共同配送不僅可以達到配送作業(yè)的經(jīng)濟規(guī)模，降低配送成本，提高配送服務(wù)質(zhì)量，可以更快將貨物送到顧客手中，提高物流作業(yè)效率，而且可以提升物流合理化程度，實現(xiàn)社會物流資源的共享、互補，達到資源充分有效利用的效果。蘇寧電器要控制配送成本需要做到

1、建立專業(yè)配送中心，進行貨物統(tǒng)一配送；

2、制定合理的配送路線，分別將各門店到配送中心的路線按具體情況進行優(yōu)化；

3、進行合理的車輛配載。實行輕重配載配裝，既能使車輛滿載，又能充分利用車輛的有效體積，降低運輸費用，提高運輸效率；

4、利用現(xiàn)代化的信息網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)來控制和降低物流配送成本。利用信息系統(tǒng)進行貨品掃描、貨品跟蹤等過程。

（二）建立完善的管理制度，合理的運用現(xiàn)代化信息技術(shù)

蘇寧應(yīng)該建立完善的管理制度，加強貨物裝卸操作人員的專業(yè)培訓，嚴禁違規(guī)操作情況的發(fā)生。加強車輛設(shè)備的維護和保修工作，發(fā)現(xiàn)有異常情況要立即維修，尤其是防護的擋板、液壓升降系統(tǒng)等安全設(shè)備的維護保養(yǎng)應(yīng)當特別主要?，F(xiàn)如今蘇寧的配送采用將自主經(jīng)營和外包相互結(jié)合的兩種配送模式，使用第三方物流配送作為意外情況的補助，重點應(yīng)用與信息技術(shù)，包含WPS（倉庫管理軟件）和TMS（運輸管理軟件）。這樣一來，倉庫的自動化程度提高了，配送的效率業(yè)就提高了。

蘇寧物流配送采用了信息管理技術(shù)，很大程度提高了客戶服務(wù)水平和運營績效。但是，使用信息化和自動化的倉庫成本也隨之提高，高于人工成本。對于零

售業(yè)正確態(tài)度，不是以為的追求自動化發(fā)展，而是結(jié)合自身的實際情況做出符合要求的對策。

(三)科學選址

蘇寧電器的配送中心選在何處能使物流總成本最低，要結(jié)合蘇寧電器給客戶的配送量分布、交通狀況、車輛需求情況、服務(wù)承諾時間、人員分布、倉儲成本、配送運價等多個因素進行綜合考慮，對蘇寧電器的物流系統(tǒng)進行各個方面進行綜合的分析，以及其地形條件、地質(zhì)條件、客戶分布、服務(wù)水平、物流費用、公共設(shè)施狀況、地區(qū)或城市規(guī)劃以及人力資源等。通過建立合理的配送網(wǎng)點，可以達到降低物流總成本、提高配送效率、改善顧客服務(wù)質(zhì)量等的效果。同時要強調(diào)的是陪送中心選址的信息必須及時更新，確保掌握的是一手的信息。

（四）對配送中心進行合理規(guī)劃和建設(shè)

蘇寧電器的配送中心的建設(shè)要結(jié)合其所銷售的商品，進行對配送中心合理規(guī)劃，降低物流成本，減少庫存，提高顧客服務(wù)水平，縮短物流作業(yè)周期，整合上下游通路環(huán)境，通過合理安排貨位來提升貨品周轉(zhuǎn)率，提高企業(yè)的物流服務(wù)競爭力。如我們所知，家電產(chǎn)品帶有較大的季節(jié)性，產(chǎn)品需求的浮動性大，所以對庫存管理要求比較高，為了迎合市場的要求的更換速度、準確及時掌握客戶需求、加快存貨周轉(zhuǎn)、避免呆滯存貨，這就要求家電物流企業(yè)信息系統(tǒng)具有更高的開放性和反應(yīng)能力，與客戶的供應(yīng)鏈系統(tǒng)更好的銜接，實現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同、網(wǎng)絡(luò)銷售的快速發(fā)展。

四、結(jié)論

蘇寧電器作為中國零售行業(yè)的領(lǐng)軍者，它的發(fā)展對其他企業(yè)壯大有重要的帶動作用。盡管蘇寧電器在物流配送中存在著一些問題，但它在家電行業(yè)的發(fā)展是卓越的，今后還有很大的市場空間。家電連鎖業(yè)自身的利潤在不斷提升，降低企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營成本已成為未來發(fā)展的必要之路，物流配送環(huán)節(jié)是重要的一環(huán)。展望未來蘇寧電器的發(fā)展，信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)在未來物流配送中非常重要，這方面研究應(yīng)該是未來配送方面的一個重點。每一家家電企業(yè)都要建立完善的信息平臺，信息平臺可以有效的鏈接供應(yīng)連，省去不必要的中間環(huán)節(jié)，大大減少家電配送成本。

第五篇：淺談蘇寧電器經(jīng)營現(xiàn)狀

零售作業(yè)

(家電連鎖企業(yè)的領(lǐng)導者——蘇寧電器)

摘要

蘇寧電器1990年創(chuàng)立于中國南京，是中國3C（家電、IT、消費類電子）家電連鎖零售企業(yè)的領(lǐng)先者，中國最大的商業(yè)零售企業(yè)，名列中國民營企業(yè)前三強、中國企業(yè)500強第51位。短短的20多年蘇寧電器取得如此驚人的成就與其獨特的競爭戰(zhàn)略、正確的擴張戰(zhàn)略、合理的經(jīng)營管理模式息息相關(guān)。當然一家企業(yè)在運行過程中總會存在一些問題，本就主要對蘇寧電器的零售業(yè)態(tài)、競爭戰(zhàn)略、擴張戰(zhàn)略以及經(jīng)營管理來進行分析研究，對其存在的問題提出解決方法。

關(guān)鍵詞：蘇寧電器 零售業(yè)態(tài) 競爭戰(zhàn)略 擴張戰(zhàn)略 經(jīng)營管理

目錄

摘要................................................................................................................................I

一、公司簡介及零售業(yè)態(tài)...........................................................................................1

二、蘇寧競爭戰(zhàn)略.......................................................................................................1

（一）成功轉(zhuǎn)型消費類電子零售商..............................................................................................................1

（二）打造持續(xù)競爭優(yōu)勢................................................................................................................................2

（三）反季節(jié)打款規(guī)則創(chuàng)新戰(zhàn)略...................................................................................................................2

（四）服務(wù)是蘇寧唯一的產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略.................................................................................................3

（五）協(xié)同競爭全方位系統(tǒng)化競爭戰(zhàn)略.....................................................................................................3

三、蘇寧的擴張戰(zhàn)略...................................................................................................4

（一）率先走上連鎖經(jīng)營之路模式的擴張戰(zhàn)略........................................................................................4

（二）“1200工程”人力資源創(chuàng)新戰(zhàn)略.........................................................................................................4

（三）價值并購漸進海外國際化經(jīng)營的橋頭堡戰(zhàn)略...............................................................................5

（四）海外擴張戰(zhàn)略——四個階段..............................................................................................................5

四、蘇寧的經(jīng)營管理現(xiàn)狀...........................................................................................5

（一）經(jīng)營管理制度.........................................................................................................................................5

（二）、蘇寧的經(jīng)營策略................................................................................................................................6

五、蘇寧經(jīng)營中存在的問題及解決方案...................................................................8

（一）經(jīng)營中出現(xiàn)的問題................................................................................................................................8

（二）解決方法..................................................................................................................................................9

結(jié)束語..........................................................................................................................10 參考文獻......................................................................................................................10

一、公司簡介及零售業(yè)態(tài)

蘇寧電器連鎖集團始創(chuàng)于1990年，歷經(jīng)十余年的努力拼搏，蘇寧已發(fā)展成為銷售規(guī)模120多億、上繳稅收4億元、員工2萬余名、連鎖企業(yè)遍及全國24個省市地區(qū)的大型零售連鎖企業(yè)集團。先后獲得中國最具影響力十大企業(yè)之

一、全國民營企業(yè)8強、全國連鎖企業(yè)7強、中國商業(yè)企業(yè)名牌企業(yè)、江蘇省著名服務(wù)商標等殊榮。

自1995年起，蘇寧率先在中國家電流通領(lǐng)域嘗試連鎖經(jīng)營的模式。在江蘇省內(nèi)及北京、上海、廣州、重慶、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直營和特許形式建立了數(shù)百家連鎖店。自2000年蘇寧確立了以綜合電器升級，連鎖擴張?zhí)崴贋閼?zhàn)略的二次創(chuàng)業(yè)階段。2003年在南京山西路開設(shè)18000平方米的專業(yè)自營旗艦店堪稱亞洲電器單體店之首，意味著蘇寧電器從空調(diào)專營到綜合家電經(jīng)營，再到信息家電拓展的第三次騰飛。在經(jīng)營品類上，蘇寧在做大做強傳統(tǒng)家電的同時，大力培育信息家電；在連鎖網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上，蘇寧堅持以時間換空間、數(shù)量決定質(zhì)量，快速建設(shè)蘇寧在全國的連鎖網(wǎng)絡(luò)。

蘇寧電器連鎖在管理、投資和經(jīng)營等方面不斷進行著深刻的企業(yè)變革。投資戰(zhàn)略以電器流通為基礎(chǔ)，延伸至地產(chǎn)開發(fā)、實業(yè)制造、金融資本運作、應(yīng)用軟件開發(fā)、系統(tǒng)集成、電子商務(wù)等領(lǐng)域；經(jīng)營戰(zhàn)略以連鎖擴張為基礎(chǔ)，延伸至全國性的直營連鎖、合資連鎖以及特許連鎖網(wǎng)絡(luò)建設(shè)；企業(yè)經(jīng)營和內(nèi)部管理全面啟用基于INTRANET的企業(yè)資源管理系統(tǒng)和基于INTERNET的供應(yīng)商、連鎖企業(yè)、分銷客戶以及終端用戶的電子商務(wù)系統(tǒng)。

二、蘇寧競爭戰(zhàn)略

（一）成功轉(zhuǎn)型消費類電子零售商

1.從國外家電產(chǎn)品的發(fā)展趨勢來看，消費類電子代表了家電的發(fā)展方向。蘇寧及時抓住這一契機從傳統(tǒng)的家電轉(zhuǎn)型為3C消費類電子零售商。

2.經(jīng)營模式拓展－3C＋旗艦店和數(shù)字蘇寧的啟航。新的消費結(jié)構(gòu)和與之相適應(yīng)的技術(shù)是一個行業(yè)發(fā)生變革的兩大力量，而決定變革速度的則是新的渠道模

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式。與3C產(chǎn)品技術(shù)日益成熟不協(xié)調(diào)的是，中國消費類電子產(chǎn)品順應(yīng)商品結(jié)構(gòu)向3C消費類品的分銷渠道尚在初級階段。電子的轉(zhuǎn)型，蘇寧在店態(tài)上又進行了創(chuàng)新性的調(diào)整。

3.品牌優(yōu)勢增強－借助明星效應(yīng)提升。蘇寧品牌號召力為了有效提升蘇寧作為3C消費類電子零售商的品牌形象，蘇寧和兩大明星潘瑋柏和孫儷在南京正式簽署代言協(xié)議，成為首家使用明星代言的全國零售企業(yè)，這標志著家電零售行業(yè)全面走向以消費者為中心的品牌競爭格局家電連鎖行業(yè)。

（二）打造持續(xù)競爭優(yōu)勢

1.集約化管理的深入－第三個地區(qū)管理總部華南總部成立，由蘇寧廣州大區(qū)、深圳大區(qū)和南寧大區(qū)共同整合成立華南地區(qū)管理總部，這是公司繼華北地區(qū)管理總部、華東二區(qū)管理總部成立之后的第三個地區(qū)管理總部。這有利于蘇寧在連鎖規(guī)模急劇擴張的背景下，不斷 優(yōu)化管理體系，強化地區(qū)管理能力，以達到集約化經(jīng)營的最佳狀態(tài)。

2.提升與供應(yīng)商的關(guān)系－深層次的戰(zhàn)略合作陸續(xù)展開。蘇寧和英特爾、海爾建立了跨領(lǐng)域產(chǎn)業(yè)鏈全方位合作平臺，基本上形成了從技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品制造到市場銷售整個產(chǎn)業(yè)鏈中各個環(huán)節(jié)的具體合作，目的在于實現(xiàn)三方資源的最有效整合、優(yōu)勢互補和市場競爭力最大化。

3.低成本運營－信息化鋪路長期發(fā)展蘇寧協(xié)同辦公系統(tǒng)成功上線，這將成為公司所有管理人員日常集中辦公的管理平臺，該系統(tǒng)與SAP系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)緊密集成，含5個通用模塊和40多個業(yè)務(wù)模塊。

（三）反季節(jié)打款規(guī)則創(chuàng)新戰(zhàn)略

空調(diào)是季節(jié)性產(chǎn)品，這就給廠家和銷售商出了難題：淡季賣不出去，大量存貨導致資金緊張;而到了旺季，又因淡季生產(chǎn)不足導致貨源短缺。蘇寧每年在淡季都向工廠預(yù)付訂貨款，卻與廠商攜手，共進共退，蘇寧的預(yù)付金最高時達到1億元。

制定行業(yè)規(guī)則歷來是強者的專利，弱小者、后來者習慣上是學習、遵從和等待，不敢越雷池半步。然而，作為當時空調(diào)業(yè)的后來者、弱小者，張近東在強大

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競爭對手毫不知情的情況下，悄然更換了業(yè)內(nèi)游戲規(guī)則，與廠家建立了全新的合作模式，在不知不覺中把對手已有的競爭優(yōu)勢化為烏有。正是因為“淡季訂貨、反季節(jié)打款”這一業(yè)內(nèi)創(chuàng)新的模式，蘇寧在之后1993年爆發(fā)的那場轟動全國的“八大商場圍攻蘇寧”的經(jīng)典商戰(zhàn)中，才能夠脫穎而出。而且，從此將創(chuàng)新的基因，植入蘇寧的“體內(nèi)”。

（四）服務(wù)是蘇寧唯一的產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略

先做市場還是先做服務(wù)?當大多數(shù)人選擇先做市場、后做服務(wù)時，蘇寧卻選擇先做服務(wù)、后做市場。蘇寧每進駐一個城市，都是“店門未開，服務(wù)先行”進入社區(qū)為居民免費清洗油煙機、灶具，免費檢修空調(diào)，以真誠的服務(wù)，感動各地對蘇寧尚感陌生的顧客。蘇寧商標也因此成為國內(nèi)零售連鎖業(yè)第一個著名服務(wù)商標。蘇寧所到之處，服務(wù)都成為其最基本也是最重要的競爭優(yōu)勢，業(yè)內(nèi)無出其右者。

隨著蘇寧全國連鎖的推進，蘇寧“陽光服務(wù)”的快車一路從南京開到北京，又從上海開到西安，再從深圳開到烏魯木齊??蘇寧不只是連鎖店開到全國，而且也同步構(gòu)建了一張獨一無二的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

（五）協(xié)同競爭全方位系統(tǒng)化競爭戰(zhàn)略

企業(yè)是一個大系統(tǒng)，由眾多的子系統(tǒng)有機地結(jié)合組成。企業(yè)發(fā)展得如何，是否具有競爭力，不是由單個子系統(tǒng)的功能與狀態(tài)決定，而是由這些子系統(tǒng)的協(xié)同性決定。

2002年，蘇寧全面開層全國連鎖經(jīng)營建設(shè)，明確提出“四大終端：店面、售后、物流、客服”建設(shè)齊頭并進，互為支撐，協(xié)同發(fā)展。

2003年，當蘇寧連鎖面臨人才緊缺的瓶頸時，它立馬啟動以“1200工程”為代表的大規(guī)模定制化人才發(fā)展工程，形成獨具蘇寧特色的人才流水生產(chǎn)線。一批批高素質(zhì)人才被“生產(chǎn)”出來，充實到各系統(tǒng)。

2006年，當蘇寧的店面、經(jīng)營的品類、經(jīng)營地域快速擴張，導致管理的復(fù)雜性急劇增加時，蘇寧立馬啟動大規(guī)模信息化工程，用信息系統(tǒng)把人腦、人手解放出來，不僅提高了效率，還大大降低了運營中的風險，同時也使物流、售后、第3頁（共11頁）

人力資源、財務(wù)等多個系統(tǒng)的管理能力大大提高。

多系統(tǒng)的協(xié)調(diào)發(fā)展、協(xié)同效應(yīng)，使蘇寧具有了強大的綜合競爭力。正如張近東所言，蘇寧要在不同平臺上與競爭者競爭，而競爭平臺的提升與轉(zhuǎn)換恰恰對企業(yè)提出了更高的要求：必須具備綜合競爭力，否則將失去參賽資格，更別提優(yōu)勝了。

三、蘇寧的擴張戰(zhàn)略

（一）率先走上連鎖經(jīng)營之路模式的擴張戰(zhàn)略

如今，家電連鎖店已遍布中國的大中城市，并正向廣大的農(nóng)村市場進軍。如果要問中國家電連鎖的首創(chuàng)者是誰?可能普通消費者，包括許多業(yè)內(nèi)人士都不會想到是一直行事低調(diào)、不事張揚、埋頭發(fā)展的蘇寧。

面對“終端為王”的市場結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，張近東敏銳地發(fā)現(xiàn)，只有規(guī)?；_店才能適應(yīng)上游生產(chǎn)企業(yè)規(guī)模的擴張，也只有連鎖發(fā)展，才能滿足各地消費者的需求。于是蘇寧率先主動調(diào)整，改變經(jīng)營模式，適應(yīng)市場，一方面抓住空調(diào)行業(yè)混戰(zhàn)、新品牌不斷進入的時機，不斷開拓新的合作伙伴，維持其傳統(tǒng)的批發(fā)業(yè)務(wù)優(yōu)勢;另一方面，借鑒了歐美、日本家電連鎖企業(yè)的成功經(jīng)驗，結(jié)合中國國情和行業(yè)發(fā)展特點，重新為其駐外地辦事處定位，以批發(fā)業(yè)務(wù)為重心轉(zhuǎn)向以零售業(yè)務(wù)為重心，把一些辦事處轉(zhuǎn)變?yōu)樽庸?，在條件成熟的地方開設(shè)零售專業(yè)店，嘗試連鎖經(jīng)營，走連鎖專賣之路，做大做強零售業(yè)務(wù)。1996年2月，蘇寧召開了一次高層會議，張近東正式作出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型決策：從“批發(fā)重心”回歸“零售重心”，嘗試連鎖經(jīng)營。到2010年10月，蘇寧連鎖店數(shù)量達到1300家。

蘇寧率先進行的連鎖經(jīng)營，引發(fā)了中國家電流通業(yè)的變革，連鎖經(jīng)營成為整個行業(yè)發(fā)展的主流。

（二）“1200工程”人力資源創(chuàng)新戰(zhàn)略

連鎖經(jīng)營的核心就是“復(fù)制”自己的經(jīng)營管理模式，連鎖經(jīng)營能否成功，取決于“復(fù)制”是否走樣、“復(fù)制”速度的快慢、“復(fù)制” 成本的高低。而這其中，最為重要的，就是需要大批量、標準化、專業(yè)化的人才。蘇寧從2002年起，開始實施 “1200工程”，建立自己特有的“人才工廠”，一次引進1 200名大

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學生，通過人才定制化流水生產(chǎn)線，全面、系統(tǒng)、專業(yè)的培養(yǎng)，將他們打造成蘇寧連鎖事業(yè)的尖兵和人才集群。

（三）價值并購漸進海外國際化經(jīng)營的橋頭堡戰(zhàn)略

在擴張征途中，蘇寧連續(xù)果斷出手并購了日本的老牌家電連鎖企業(yè)LAOX和香港鐳射，通過并購LAOX和香港鐳射，建立這兩個海外窗口，探索國際家電零售模式和消費的發(fā)展趨勢，了解當?shù)匚幕?、法律、習俗等各種問題。這既可以為蘇寧未來開展大規(guī)模國際化經(jīng)營積累知識、經(jīng)驗和人才，也可以為國內(nèi)的連鎖發(fā)展提供現(xiàn)實可資學習借鑒的東西。”

（四）海外擴張戰(zhàn)略——四個階段

第一階段2011到2013年，我們將繼續(xù)鞏固在香港和日本的發(fā)展，預(yù)計到2013年香港達到50家，取得香港第一的行業(yè)地位，在日本市場，將立足LAOX的現(xiàn)有平臺，加速市場整合。

第二階段是2014年到2015年，我們將進駐印度尼西亞、馬來西亞，等東南亞市場。

第三階段，是在積累足夠多的海外運作市場以后，從2016年開始，我們將并購、合作、等手段，進軍歐美市場。

第四階段是2020年，蘇寧將力爭實現(xiàn)海外市長的應(yīng)收達到15%的占比。

四、蘇寧的經(jīng)營管理現(xiàn)狀

（一）經(jīng)營管理制度

20多年來，蘇寧連鎖發(fā)展取得了巨大成功，這種成功取決于商業(yè)管理上的創(chuàng)新和現(xiàn)代創(chuàng)新制度的建立與完善。如今蘇寧成為全國連鎖企業(yè)三強，中國家電連鎖的領(lǐng)跑者。

1.推行“四化”管理

通過十多年的發(fā)展，蘇寧電器形成了以大規(guī)模分銷、專業(yè)化作業(yè)與規(guī)?；芾頌閮?nèi)容的經(jīng)營管理核心思想，并在組織管理上形成了制度化、標準化、簡單化、第5頁（共11頁）

信息化“四化管理”。

2.建立特色組織架構(gòu)，支撐連鎖快速發(fā)展

蘇寧開始第二次創(chuàng)業(yè)。蘇寧組織變革構(gòu)成了蘇寧特色的“點---線---結(jié)合的矩陣式”組織管理架構(gòu)體系。

“點”就是分布在每個城市的四大作業(yè)終端?！熬€”就是按照專業(yè)職能劃分的上下一條線的垂直管理?！懊妗本褪且缘貐^(qū)為單位的統(tǒng)一監(jiān)督的大區(qū)管理體制。

3.首創(chuàng)終端服務(wù)體系，全面增強服務(wù)能力

2002年初，蘇寧首次提出“四大終端”建立了第一個標準化客戶服務(wù)中心，蘇寧四大終端服務(wù)體系“1+3模式”正式建立。連鎖店、物流配送中心、售后服務(wù)中心、客戶服務(wù)中心，這四大終端猶如四大車間一樣，依據(jù)服務(wù)作業(yè)鏈的分工，完成各自的任務(wù)。四大終端有總部各大管理中心的縱向支持、三級管理體系的橫相結(jié)合，構(gòu)成了蘇寧特色的組織管理架構(gòu)體系。

（二）、蘇寧的經(jīng)營策略

1．定位策略

市場定位一：網(wǎng)絡(luò)布局細化管理 市場定位二：保持價格殺手的威力 市場定位三：買、送、修一包到底的服務(wù)

2．推廣策略

（1）蘇寧與湖南衛(wèi)視合作制作了一檔類型為故事性情感類談話節(jié)目-《蘇寧背后的事》主要有張丹丹、陳魯豫、何炅三大金牌主持人，邀請嘉賓為：明星、成功人士，由此在全國各地打響了自己的品牌。

（2）2007年實施明星代言人品牌策略，蘇寧選擇了潘瑋柏、孫儷作為形象代言人，使蘇寧的品牌走向年輕、時尚化。

（3）2010年蘇寧選擇了目前國內(nèi)最活躍的一線巨星，形象俊朗、陽光、健康，充滿活力，才藝出色，影迷覆蓋各年齡層次的黃曉明與近幾年發(fā)展非?？斓挠耙曅滦峭蹒蟮?，她富有活力，個性爽朗，自然樸實所以蘇寧選擇了“明丹”組合作為升級版的代言人。

（4）各大促銷活動

2011.10.28-10.30 蘇寧與中國人壽合作舉辦的蘇寧超低價團購夜在蕭山世

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貿(mào)廣場舉辦。

2011年11月蘇寧易購給網(wǎng)民上演了一場超級購物盛宴。有關(guān)媒體報道，當日在圖書頻道“0元購書”大獲成功之后，蘇寧易購隨即打出了“直降+送券+抽獎”的組合拳，1111件商品0元起售更是“0元購書”的升級版。這次的促銷使得蘇寧易購銷售額同比增長600%。

3.聯(lián)盟策略

以企業(yè)結(jié)盟為基礎(chǔ)，以回報消費者利益的驅(qū)動機制的一種新型營銷方式。國信華凌集團和蘇寧電器集團在北京發(fā)布的戰(zhàn)略聯(lián)盟消息，引起了社會的關(guān)注。兩者的聯(lián)盟，顯然能提高雙方的競爭力，有助于彼此迅速拓展市場的需要。對于蘇寧來說，國信華凌集團的良好產(chǎn)品有助于蘇寧迅速拓展外地市場和樹立口碑。

2011年8月19日，宏碁董事長王振堂攜宏碁電腦全球副總裁暨中國區(qū)執(zhí)行總經(jīng)理Oliver Ahrens等高管一行抵達南京，與蘇寧電器董事長張近東及營銷高層進行了深度會晤。雙方將攜手開拓中國市場，進一步鞏固戰(zhàn)略聯(lián)盟，全面深化戰(zhàn)略合作。

2011年11月10日，蘇寧宣布與IBM達成電子商務(wù)創(chuàng)新共同體全球戰(zhàn)略聯(lián)盟，雙方將在商業(yè)模式、開放平臺等方面進行深度合作。未來雙方還將在戰(zhàn)略創(chuàng)新、卓越運營、創(chuàng)新電子商務(wù)、云計算等多方面開展合作。

4．環(huán)保策略

2010年，蘇寧電器董事長張近東應(yīng)邀率團訪問韓國LG總部，拜會了LG集團會長具本茂，雙方計劃聯(lián)手在綠色技術(shù)普及、節(jié)能產(chǎn)品聯(lián)合研發(fā)、新品拓展引進等方面推動雙方綠色戰(zhàn)略在中國的加速實施，這也開啟了中國家電營銷史上價值消費、綠色營銷的新篇章。

蘇寧在節(jié)能低碳方面與LG達成的共識，蘇寧電器董事長張近東認為，2010年是國家綠色戰(zhàn)略啟動的關(guān)鍵年，各個行業(yè)和企業(yè)都必須制定相應(yīng)的規(guī)劃配合國家戰(zhàn)略的實施。此次與LG的合作有效整合了兩家企業(yè)的既有優(yōu)勢，會讓眾多的國內(nèi)消費者帶來更多低碳節(jié)能產(chǎn)品的體驗，在企業(yè)、消費者獲得效益的同時也將帶來更大的社會效益。

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五、蘇寧經(jīng)營中存在的問題及解決方案

（一）經(jīng)營中出現(xiàn)的問題

1.萬科經(jīng)過08年的反省，提出回到原點-消費者滿意；蘇寧雖然提出“服務(wù)是蘇寧的唯一產(chǎn)品，顧客滿意是蘇寧服務(wù)的終極目標”的服務(wù)理念，但實際上從最近蘇寧連續(xù)遭遇消費者投訴到我自己在蘇寧的兩次消費經(jīng)歷，“張近東很少到市場去巡視”，都可以明顯看出，蘇寧實際上并不關(guān)注客戶，蘇寧的服務(wù)意識和能力和國美有較大的差距。從蘇寧近期的廣告“成功來自背后的力量”以自我為中心、自滿躍然紙上，蘇寧成功了嗎？另外，2011年經(jīng)濟之聲《天天315》報道了有關(guān)蘇寧被指銷售欺詐的事件。據(jù)消費者稱蘇寧強制搭售電視底座，但此款電視機座是廠家附帶的。蘇寧賣場服務(wù)態(tài)度冷漠，出具的發(fā)票也不符合規(guī)定，這一系列問題引發(fā)了顧客的不滿，對蘇寧的服務(wù)質(zhì)量產(chǎn)生了質(zhì)疑。

2.公司的自我批判意識差，風險意識弱。公司一旦出現(xiàn)業(yè)績下滑的情況，首先強調(diào)不是自己的問題，而是廠家“惜產(chǎn)”“惜售”．在面對百思買的擴張則稱“還沒有時間考慮百思買，因為對方在中國的門店數(shù)量太少，只不過是“小貓”。另外，蘇寧多個賣場也曾貼著“黃光裕被帶走調(diào)查”的新聞。從以上這些事例我們不難看出，蘇寧在經(jīng)營中往往喜歡將問題的根源推給別人，以及認為同行的負面新聞是提高自身業(yè)績的方式之一。蘇寧在經(jīng)營中缺少對自我管理、策略漏洞的反省，忽視市場的風險性、競爭性。

3.在家電連鎖經(jīng)營的廣度和深度還很不夠的情況下，張已經(jīng)開始進入房地產(chǎn)業(yè)，其實多元化經(jīng)營不一定是壞事，但關(guān)鍵是看新進入行業(yè)的市場潛力和競爭情況。目前房地產(chǎn)業(yè)已經(jīng)明顯進入成本競爭和洗牌的階段；而更重要的是能不能找到能夠獨擋一面的人才，從“張每天工作15小時以上”可以看出，蘇寧人才的培養(yǎng)和使用上存在較大的問題，在這樣的情況下，這種擴張只會削弱張對蘇寧經(jīng)營的關(guān)注并影響蘇寧的發(fā)展。

4.2007年12月國家商務(wù)部出臺了《家電專業(yè)店經(jīng)營規(guī)范》，該《規(guī)范》公布后，蘇寧的執(zhí)行力遭到了質(zhì)疑。一直以來蘇寧的有關(guān)管理制度都得到大部分人的贊同，但執(zhí)行不到位卻阻礙了有關(guān)管理的有效實施。

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5.蘇寧電器零售中心沒有適量的固定車位和標準的裝卸平臺，不利于提高出庫效率，又易造成貨損。在進出貨高峰時，極易造成混亂。貨物進入配送中心后，要求對貨物的驗收入庫、庫內(nèi)保管、備貨、配送安排、送貨等都是自動化、高效率的。但事實上目前家電零售企業(yè)配送中心的裝卸搬運操作自動化、信息化程度低。物流設(shè)施的技術(shù)和設(shè)備比較陳舊，而且配送中心的建設(shè)規(guī)模沒有根據(jù)商品流量做科學性的估算，造成了閑置浪費或者可容納庫存不能滿足需要。

（二）解決方法

蘇寧可以從以下幾方面改善經(jīng)營中存在的問題。

1.顧客是上帝，顧客的滿意與蘇寧的利益是密不可分的。清華大學于春玲副教授曾以中國十家上市的家電企業(yè)為例，假設(shè)每個企業(yè)的顧客滿意度提高一個百分點，將會使總資產(chǎn)的報酬率提高1.24個百分點，意味著每年會增加5000萬純利潤。由此可見，顧客與企業(yè)利益之間有著不可分割的關(guān)系。所以蘇寧應(yīng)做好售后服務(wù)，形成顧客忠誠，改變近些年顧客對蘇寧服務(wù)方面的不滿這一現(xiàn)象。

2.公司出現(xiàn)了問題應(yīng)從自身找原因，再加以適當?shù)膶Σ哌M行糾正。針對問題提出合理有效的對策，提高解決方案的可行性。同時，加強執(zhí)行力度的實施，強化企業(yè)內(nèi)部的管理制度。公司內(nèi)部應(yīng)將工作落實到每個人的身上，加強員工的責任感和協(xié)作意識，從而提高效率。而且公司要不斷觀察競爭對手的最新動態(tài)，做到知己知彼，方能百戰(zhàn)百勝！

3.自有物流是蘇寧結(jié)合自身經(jīng)濟實力和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的選擇，這也是蘇寧物流方面選擇的明智之舉。因此，完全實現(xiàn)電子化、信息化，進一步提升物流系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)化對于蘇寧未來的發(fā)展有著深遠的意義。企業(yè)配送要以信息技術(shù)應(yīng)用為核心，向共同配送發(fā)展，加強網(wǎng)點建設(shè)。同時，加強配送企業(yè)與科研院所的合作，使理論研究和實際應(yīng)用相結(jié)合，使得物流發(fā)揮服務(wù)企業(yè)內(nèi)部和顧客的有力作用。

4.松下幸之助曾說過：“松下電器是制造人才的地方兼制造電器產(chǎn)品?！彼J為一個企業(yè)要想成功，人才的培養(yǎng)是關(guān)鍵，所以他將培養(yǎng)人才放在第一位。人才在企業(yè)的發(fā)展中有著舉足輕重的地位。同樣，我們可以分析出蘇寧的經(jīng)營管理中出現(xiàn)的問題，很大部分跟相關(guān)人才的培養(yǎng)有著密切的關(guān)系。缺乏相關(guān)的人才，也是蘇寧執(zhí)行不到位、員工服務(wù)意識差、業(yè)績下滑的重要原因之一。因此，蘇寧應(yīng)重視企業(yè)配送人才培養(yǎng)，實施人才戰(zhàn)略。提升員工專業(yè)能力，全面開展業(yè)務(wù)績

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效和領(lǐng)導力培訓。強化專業(yè)人才梯隊建設(shè)；完成培訓基地的改造與籌建，以提高企業(yè)的整體素質(zhì)。

結(jié)束語

通過此次的研究分析了解到了目前的零售行業(yè)的現(xiàn)狀，特別是我國的家電連鎖企業(yè)。以蘇寧為例深入了解到了一家企業(yè)的成長歷程，企業(yè)想在激烈市場中得以生存、發(fā)展以及成熟，必須要有自己獨特的競爭戰(zhàn)略，先進的經(jīng)營管理模式。在差異中尋找行業(yè)空隙從而成為自己的突破口。在解析蘇寧成功的背后也了解到了其中的缺陷，并在不足中獲得經(jīng)營總結(jié)。這次的作業(yè)拓寬了自己的視野，為日后走上職場會有很大的幫助。

參考文獻

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