第一篇：對(duì)商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制發(fā)展的思考

客戶經(jīng)理制是商業(yè)銀行為滿足客戶多種需求，提高收益能力，運(yùn)用現(xiàn)代營銷手段，整合銀行內(nèi)外資源，以利潤為目的，以客戶為中心，以營銷為手段而建立的高效的服務(wù)創(chuàng)新機(jī)制，體現(xiàn)了現(xiàn)代商業(yè)銀行的經(jīng)營理念并被國際銀行界廣泛采用。

近年來，隨著我國商業(yè)銀行爭(zhēng)奪國內(nèi)金融市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，客戶經(jīng)理制作為適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)需要而推行的一種全新的金融模式，越來越得到各家商業(yè)銀行普遍青睞，已經(jīng)成為各家商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)質(zhì)客戶、營銷銀行產(chǎn)品和服務(wù)，提高經(jīng)營效益的一種營銷管理體系逐步推廣開來。各家商業(yè)銀行自推行客戶經(jīng)理制度以來，進(jìn)行了多方面大膽的探索。

一、我國商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制的現(xiàn)狀和內(nèi)涵

（一）我國商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制的現(xiàn)狀

我國商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制度是商業(yè)銀行經(jīng)營發(fā)展的必然要求。在我國，各國有商業(yè)銀行的部分業(yè)務(wù)崗位早就形成了客戶經(jīng)理的雛形，原來各專業(yè)銀行的信貸外勤、儲(chǔ)蓄外勤以及再后來出現(xiàn)的會(huì)計(jì)結(jié)算外勤、公存業(yè)務(wù)員等等，在嚴(yán)格意義上講都具備了部分客戶經(jīng)理的特征，如具有相對(duì)獨(dú)立的工作能力，較強(qiáng)的專業(yè)業(yè)務(wù)知識(shí)，良好的社會(huì)活動(dòng)能力和相對(duì)超前的服務(wù)意識(shí)。這在當(dāng)時(shí)的環(huán)境條件下為國有商業(yè)銀行的對(duì)外聯(lián)系、組織存款等作出了很大的貢獻(xiàn)。

由于國有商業(yè)銀行在體制上存在著種種限制，經(jīng)營上條塊分割，專業(yè)領(lǐng)域相對(duì)封閉等原因，而難以在整體上形成合力，缺乏全面突破能力。外勤業(yè)務(wù)人員又沒有相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)權(quán)力，缺乏激勵(lì)機(jī)制等，使國有商業(yè)銀行專職客戶經(jīng)理難以誕生。

但是，國有商業(yè)銀行在此基礎(chǔ)上還是培養(yǎng)和儲(chǔ)備了一大批優(yōu)秀的外勤人才，包括現(xiàn)在在國有商業(yè)銀行和其他股份制商業(yè)銀行重要崗位上任職的中上層管理干部，許多都是經(jīng)過外勤崗位鍛煉以后，能力得到了體現(xiàn)，才逐步走上領(lǐng)導(dǎo)崗位的。因此，客戶經(jīng)理制度在我國還是有一定基礎(chǔ)的。

進(jìn)入二十一世紀(jì)，特別是我國加入wto以后，內(nèi)因外因迫使國有商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變?cè)械慕?jīng)營理念、經(jīng)營機(jī)制和經(jīng)營方式。客戶經(jīng)理制度作為西方商業(yè)銀行一種成功的經(jīng)營模式，已逐漸被國有商業(yè)銀行所接受，中國銀行、中國建設(shè)銀行相繼于1997、1998年實(shí)行了客戶經(jīng)理制；中國工商銀行、中國農(nóng)業(yè)銀行加大了研究和推行客戶經(jīng)理制的力度；光大銀行、華夏銀行等其他商業(yè)銀行也都在研究客戶經(jīng)理制，并逐步開始施行。雖然，我國目前的國有商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制度正處于一種初期發(fā)展階段，尚屬于探索期，客戶經(jīng)理制度還缺乏必要的組織保障和制度保障，國有商業(yè)銀行的經(jīng)營機(jī)制和組織結(jié)構(gòu)制約了客戶經(jīng)理制度的發(fā)展，客戶經(jīng)理的主觀能動(dòng)性尚未得到完全發(fā)揮，有的規(guī)章制度制訂的是否妥當(dāng)還有待時(shí)間的考驗(yàn)。但國有商業(yè)銀行對(duì)客戶經(jīng)理制度實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行了廣泛的理論探討和研究，為客戶經(jīng)理制度在我國金融業(yè)的存在和發(fā)展提供了許多理論依據(jù)。

（二）我國商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制的內(nèi)涵

實(shí)施客戶經(jīng)理制的實(shí)質(zhì)和根本目的，就是一切從客戶和市場(chǎng)的需求出發(fā)，建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以客戶為中心、以增強(qiáng)營銷能力為動(dòng)力的全行聯(lián)動(dòng)的市場(chǎng)營銷服務(wù)機(jī)制，通過培植一個(gè)龐大、穩(wěn)定的優(yōu)質(zhì)客戶群體，實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行效益最大化。從西方商業(yè)銀行實(shí)施客戶經(jīng)理制的歷史經(jīng)驗(yàn)來看，真正的客戶經(jīng)理制必須包含以下幾種核心理念：1.客戶導(dǎo)向理念；2.營銷一體化理念；3.核心客戶綜合開發(fā)理念；4.個(gè)性化產(chǎn)品和服務(wù)理念；5.金融服務(wù)創(chuàng)新理念；6.深化金融服務(wù)技術(shù)內(nèi)涵理念

二、商業(yè)銀行實(shí)行客戶經(jīng)理制的四大動(dòng)力

推行客戶經(jīng)理制既是構(gòu)建“以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以客戶為中心、以效益為目標(biāo)”的現(xiàn)代商業(yè)銀行運(yùn)行機(jī)制的要求，也是建立全方位、多層次市場(chǎng)營銷體系的現(xiàn)實(shí)選擇。

（一）實(shí)行客戶經(jīng)理制是銀行客戶關(guān)系變化的要求

我國成為wto成員后，商業(yè)銀行面臨的壓力，不僅有來自外資銀行的潛在競(jìng)爭(zhēng)壓力，而且還有客戶對(duì)銀行的現(xiàn)實(shí)需求壓力。目前，最重大、最緊迫的壓力就是后者，尤其是高端客戶對(duì)國內(nèi)商業(yè)銀行的現(xiàn)實(shí)需求壓力。如果認(rèn)為目前國內(nèi)對(duì)外資銀行的開放是分區(qū)域、分階段、分業(yè)務(wù)的話，國內(nèi)商業(yè)銀行為迎接挑戰(zhàn)應(yīng)還有一定的緩沖余地，那么客戶的多元化需求無疑是最直接、最現(xiàn)實(shí)、最迫切的壓力了。這是因?yàn)闈M足客戶尤其是高端客戶的多元化需求的銀行是可以替換的，具體表現(xiàn)為其對(duì)某一家銀行的依賴性減弱和忠誠度下降，尤其是在充分競(jìng)爭(zhēng)的同業(yè)市場(chǎng)環(huán)境中更是如此；另一方面，客戶對(duì)銀行業(yè)務(wù)和產(chǎn)品需求也日新月異，越來越向多元化、差異化為特征的異質(zhì)市場(chǎng)發(fā)展，而商業(yè)銀行傳統(tǒng)的“我有什么、你買什么”均質(zhì)市場(chǎng)的服務(wù)體制已經(jīng)不適應(yīng)客戶的需求了。高端客戶的需求壓力已經(jīng)形成了咄咄逼人的市場(chǎng)倒逼，要求銀行建立和穩(wěn)固良好的銀行客戶關(guān)系，真正做到滿足客戶需求優(yōu)于閉門制造產(chǎn)品后的推銷。在這種情況下，建立和發(fā)展客戶經(jīng)理制顯得尤為急迫。

（二）推行客戶經(jīng)理制是增強(qiáng)商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)力、提升服務(wù)的要求

商業(yè)銀行傳統(tǒng)的客戶服務(wù)方式是“多面對(duì)一點(diǎn)”的分散型，即同一客

和辦法，基本熟悉企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)知識(shí)和法律知識(shí)，掌握一定的外匯、結(jié)算、出納、儲(chǔ)蓄、信用卡、理財(cái)?shù)茹y行業(yè)務(wù)知識(shí)，能進(jìn)行基本的計(jì)算機(jī)操作，從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)知識(shí)到金融產(chǎn)品創(chuàng)新，從單純的業(yè)務(wù)技能到獨(dú)擋一面綜合素質(zhì)的提高。在銀行內(nèi)部實(shí)行崗位輪換制,以適應(yīng)動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)行為對(duì)人才一專多能、才智結(jié)構(gòu)復(fù)合的多維要求，還可以把業(yè)務(wù)骨干送往大專院校、大企業(yè)、大集團(tuán)培訓(xùn)，及時(shí)補(bǔ)充和豐富理論及實(shí)踐知識(shí)，不斷提高理論和實(shí)際操作水平，促其快速成長(zhǎng)。通過多層次多方位加強(qiáng)培訓(xùn)，為銀行培養(yǎng)造就一批實(shí)干的高精尖人才。

第二篇：對(duì)商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制發(fā)展的思考

客戶經(jīng)理制是商業(yè)銀行為滿足客戶多種需求，提高收益能力，運(yùn)用現(xiàn)代營銷手段，整合銀行內(nèi)外資源，以利潤為目的，以客戶為中心，以營銷為手段而建立的高效的服務(wù)創(chuàng)新機(jī)制，體現(xiàn)了現(xiàn)代商業(yè)銀行的經(jīng)營理念并被國際銀行界廣泛采用。近年來，隨著我國商業(yè)銀行爭(zhēng)奪國內(nèi)金融市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，客戶經(jīng)理制作為適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)需要而推行的一種全新的金融模式，越來越得

到各家商業(yè)銀行普遍青睞，已經(jīng)成為各家商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)質(zhì)客戶、營銷銀行產(chǎn)品和服務(wù)，提高經(jīng)營效益的一種營銷管理體系逐步推廣開來。各家商業(yè)銀行自推行客戶經(jīng)理制度以來，進(jìn)行了多方面大膽的探索。

一、我國商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制的現(xiàn)狀和內(nèi)涵

（一）我國商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制的現(xiàn)狀

我國商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制度是商業(yè)銀行經(jīng)營發(fā)展的必然要求。在我國，各國有商業(yè)銀行的部分業(yè)務(wù)崗位早就形成了客戶經(jīng)理的雛形，原來各專業(yè)銀行的信貸外勤、儲(chǔ)蓄外勤以及再后來出現(xiàn)的會(huì)計(jì)結(jié)算外勤、公存業(yè)務(wù)員等等，在嚴(yán)格意義上講都具備了部分客戶經(jīng)理的特征，如具有相對(duì)獨(dú)立的工作能力，較強(qiáng)的專業(yè)業(yè)務(wù)知識(shí)，良好的社會(huì)活動(dòng)能力和相對(duì)超前的服務(wù)意識(shí)。這在當(dāng)時(shí)的環(huán)境條件下為國有商業(yè)銀行的對(duì)外聯(lián)系、組織存款等作出了很大的貢獻(xiàn)。

由于國有商業(yè)銀行在體制上存在著種種限制，經(jīng)營上條塊分割，專業(yè)領(lǐng)域相對(duì)封閉等原因，而難以在整體上形成合力，缺乏全面突破能力。外勤業(yè)務(wù)人員又沒有相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)權(quán)力，缺乏激勵(lì)機(jī)制等，使國有商業(yè)銀行專職客戶經(jīng)理難以誕生。

但是，國有商業(yè)銀行在此基礎(chǔ)上還是培養(yǎng)和儲(chǔ)備了一大批優(yōu)秀的外勤人才，包括現(xiàn)在在國有商業(yè)銀行和其他股份制商業(yè)銀行重要崗位上任職的中上層管理干部，許多都是經(jīng)過外勤崗位鍛煉以后，能力得到了體現(xiàn)，才逐步走上領(lǐng)導(dǎo)崗位的。因此，客戶經(jīng)理制度在我國還是有一定基礎(chǔ)的。

進(jìn)入二十一世紀(jì)，特別是我國加入wto以后，內(nèi)因外因迫使國有商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變?cè)械慕?jīng)營理念、經(jīng)營機(jī)制和經(jīng)營方式。客戶經(jīng)理制度作為西方商業(yè)銀行一種成功的經(jīng)營模式，已逐漸被國有商業(yè)銀行所接受，中國銀行、中國建設(shè)銀行相繼于1997、1998年實(shí)行了客戶經(jīng)理制；中國工商銀行、中國農(nóng)業(yè)銀行加大了研究和推行客戶經(jīng)理制的力度；光大銀行、華夏銀行等其他商業(yè)銀行也都在研究客戶經(jīng)理制，并逐步開始施行。雖然，我國目前的國有商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制度正處于一種初期發(fā)展階段，尚屬于探索期，客戶經(jīng)理制度還缺乏必要的組織保障和制度保障，國有商業(yè)銀行的經(jīng)營機(jī)制和組織結(jié)構(gòu)制約了客戶經(jīng)理制度的發(fā)展，客戶經(jīng)理的主觀能動(dòng)性尚未得到完全發(fā)揮，有的規(guī)章制度制訂的是否妥當(dāng)還有待時(shí)間的考驗(yàn)。但國有商業(yè)銀行對(duì)客戶經(jīng)理制度實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行了廣泛的理論探討和研究，為客戶經(jīng)理制度在我國金融業(yè)的存在和發(fā)展提供了許多理論依據(jù)。

（二）我國商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制的內(nèi)涵

實(shí)施客戶經(jīng)理制的實(shí)質(zhì)和根本目的，就是一切從客戶和市場(chǎng)的需求出發(fā)，建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以客戶為中心、以增強(qiáng)營銷能力為動(dòng)力的全行聯(lián)動(dòng)的市場(chǎng)營銷服務(wù)機(jī)制，通過培植一個(gè)龐大、穩(wěn)定的優(yōu)質(zhì)客戶群體，實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行效益最大化。從西方商業(yè)銀行實(shí)施客戶經(jīng)理制的歷史經(jīng)驗(yàn)來看，真正的客戶經(jīng)理制必須包含以下幾種核心理念：1.客戶導(dǎo)向理念；2.營銷一體化理念；3.核心客戶綜合開發(fā)理念；4.個(gè)性化產(chǎn)品和服務(wù)理念；5.金融服務(wù)創(chuàng)新理念；6.深化金融服務(wù)技術(shù)內(nèi)涵理念

二、商業(yè)銀行實(shí)行客戶經(jīng)理制的四大動(dòng)力

推行客戶經(jīng)理制既是構(gòu)建“以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以客戶為中心、以效益為目標(biāo)”的現(xiàn)代商業(yè)銀行運(yùn)行機(jī)制的要求，也是建立全方位、多層次市場(chǎng)營銷體系的現(xiàn)實(shí)選擇。

（一）實(shí)行客戶經(jīng)理制是銀行客戶關(guān)系變化的要求

我國成為wto成員后，商業(yè)銀行面臨的壓力，不僅有來自外資銀行的潛在競(jìng)爭(zhēng)壓力，而且還有客戶對(duì)銀行的現(xiàn)實(shí)需求壓力。目前，最重大、最緊迫的壓力就是后者，尤其是高端客戶對(duì)國內(nèi)商業(yè)銀行的現(xiàn)實(shí)需求壓力。如果認(rèn)為目前國內(nèi)對(duì)外資銀行的開放是分區(qū)域、分階段、分業(yè)務(wù)的話，國內(nèi)商業(yè)銀行為迎接挑戰(zhàn)應(yīng)還有一定的緩沖余地，那么客戶的多元化需求無疑是最直接、最現(xiàn)實(shí)、最迫切的壓力了。這是因?yàn)闈M足客戶尤其是高端客戶的多元化需求的銀行是可以替換的，具體表現(xiàn)為其對(duì)某一家銀行的依賴性減弱和忠誠度下降，尤其是在充分競(jìng)爭(zhēng)的同業(yè)市場(chǎng)環(huán)境中更是如此；另一方面，客戶對(duì)銀行業(yè)務(wù)和產(chǎn)品需求也日新月異，越來越向多元化、差異化為特征的異質(zhì)市場(chǎng)發(fā)展，而商業(yè)銀行傳統(tǒng)的“我有什么、你買什么”均質(zhì)市場(chǎng)的服務(wù)體制已經(jīng)不適應(yīng)客戶的需求了。高端客戶的需求壓力已經(jīng)形成了咄咄逼人的市場(chǎng)倒逼，要求銀行建立和穩(wěn)固良好的銀行客戶關(guān)系，真正做到滿足客戶需求優(yōu)于閉門制造產(chǎn)品后的推銷。在這種情況下，建立和發(fā)展客戶經(jīng)理制顯得尤為急迫。

（二）推行客戶經(jīng)理制是增強(qiáng)商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)力、提升服務(wù)的要求

商業(yè)

銀行傳統(tǒng)的客戶服務(wù)方式是“多面對(duì)一點(diǎn)”的分散型，即同一客戶的不同業(yè)務(wù)需要與銀行不同的部門聯(lián)系。這種模式既不利于內(nèi)部效率提高，又不利于提高客戶的滿意度，更不利于銀行及時(shí)、全面掌握客戶信息，很難適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和客戶發(fā)展的需要。因此，建立以市場(chǎng)為中心的客戶經(jīng)理制能有效地將“多面對(duì)一點(diǎn)”的松散模式轉(zhuǎn)化為“一點(diǎn)對(duì)多面”的集約化經(jīng)營模式，從而達(dá)

到整合內(nèi)部資源、降低內(nèi)耗、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力和提升服務(wù)水平的目的。

（三）推行客戶經(jīng)理制是商業(yè)銀行建立科學(xué)營銷體系的要求

長(zhǎng)期以來，國內(nèi)商業(yè)銀行還未完全建立和健全市場(chǎng)營銷體系，業(yè)務(wù)、職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置主要按產(chǎn)品和專業(yè)劃分，而按產(chǎn)品劃分的自上而下的決策、運(yùn)營、管理模式又進(jìn)一步強(qiáng)化了職能分割、業(yè)務(wù)分離的狀況，各部門只能分別向客戶提供單一的金融產(chǎn)品，造成了部門之間的分割管理與客戶日益增強(qiáng)的多元化金融服務(wù)需求之間產(chǎn)生越來越強(qiáng)烈的沖突，導(dǎo)致客戶關(guān)系管理滯后，競(jìng)爭(zhēng)力削弱。建立客戶經(jīng)理制能夠突破制度性、機(jī)制性障礙，發(fā)揮整體功能，拓展市場(chǎng)領(lǐng)域，優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化客戶服務(wù)，全面開發(fā)和營銷金融產(chǎn)品。

（四）推廣客戶經(jīng)理制是與國際金融接軌的需要

目前，金融市場(chǎng)逐步開放，外資銀行已大規(guī)模地涌入我國與中資銀行搶奪市場(chǎng)，我們?cè)絹碓角宄匾庾R(shí)到國內(nèi)銀行與國際先進(jìn)銀行間的差距不僅僅表現(xiàn)在產(chǎn)品和風(fēng)險(xiǎn)防范上。在營銷理念，營銷人員和營銷技術(shù)上的差距更加巨大。發(fā)達(dá)國家商業(yè)銀行普遍實(shí)行客戶經(jīng)理制度。以客戶、行業(yè)、地區(qū)和產(chǎn)品為線索的網(wǎng)狀矩陣式的組織和經(jīng)營架構(gòu)使他們將營銷資源集中起來，按客戶類型和金融需求進(jìn)行排布，以最大限度地適應(yīng)市場(chǎng)變化，基本形成前臺(tái)營銷、中間風(fēng)險(xiǎn)控制和后臺(tái)產(chǎn)品處理三大序列。前不久，花旗銀行上海分行宣稱，月儲(chǔ)蓄存款余額達(dá)10萬美元以上的儲(chǔ)戶就可以獲得專業(yè)的理財(cái)咨詢。如果不能及時(shí)學(xué)習(xí)借鑒外資銀行的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，我國的商業(yè)銀行就難以與國際一流銀行爭(zhēng)高下。

三、目前商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制出現(xiàn)的主要問題及原因分析

（一）商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制出現(xiàn)的主要問題

由于商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制在我國實(shí)施時(shí)間不長(zhǎng)，存在許多方面的不足，使得客戶經(jīng)理制在執(zhí)行中存在較多的風(fēng)險(xiǎn)，主要有以下幾方面：

1.道德風(fēng)險(xiǎn)，即與客戶經(jīng)理的職業(yè)道德相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。由于客戶經(jīng)理對(duì)外代表銀行進(jìn)行業(yè)務(wù)營銷和客戶維系，其營銷和維系的客戶比較固定，一般是幾個(gè)或多個(gè)優(yōu)質(zhì)客戶，長(zhǎng)期代表某家銀行與這些客戶打交道，因而客戶經(jīng)理與其所服務(wù)的客戶之間建立了一種十分密切的關(guān)系，經(jīng)過長(zhǎng)期的交往，企業(yè)對(duì)客戶經(jīng)理往往充滿信任，同時(shí)，客戶經(jīng)理與企業(yè)部分管理人員之間將會(huì)建立起較為牽固的友情關(guān)系或利害關(guān)系。如果某個(gè)客戶經(jīng)理的職業(yè)道德差而銀行又未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)，就存在較大的風(fēng)險(xiǎn)。

2.素質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)，即與客戶經(jīng)理的個(gè)人素質(zhì)有關(guān)?？蛻艚?jīng)理是銀行業(yè)務(wù)的直接營銷人員，如信貸客戶經(jīng)理一般還是信貸業(yè)務(wù)直接調(diào)查人員，因此客戶經(jīng)理的政策水平、業(yè)務(wù)水平、調(diào)查能力、分析判斷能力等個(gè)人素質(zhì)的高低決定著某些銀行業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的高低。如信貸客戶經(jīng)理，如果對(duì)信貸政策、產(chǎn)業(yè)政策了解不夠、貸前調(diào)查不夠深入透徹、分析判斷能力不強(qiáng)，那么就會(huì)給信貸資金帶來風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)樵诎l(fā)放貸款時(shí)，往往客戶經(jīng)理（兼信貸調(diào)查崗的職責(zé)）的調(diào)查結(jié)論對(duì)貸款的發(fā)放起到?jīng)Q定性作用，如客戶經(jīng)理調(diào)查不全或?qū)τ嘘P(guān)政策了解不透，可能會(huì)讓領(lǐng)導(dǎo)層作出錯(cuò)誤決策，從而形成風(fēng)險(xiǎn)。

3.形象風(fēng)險(xiǎn)。由于客戶經(jīng)理對(duì)外代表銀行進(jìn)行業(yè)務(wù)營銷和客戶維系，并直接面對(duì)客戶，對(duì)外代表一個(gè)商業(yè)銀行的形象。如果客戶經(jīng)理在與客戶交往過程中存在以權(quán)謀私、怠慢客戶、言行粗俗等影響銀行形象和銀企關(guān)系的行為，會(huì)給銀行帶來客戶流失風(fēng)險(xiǎn)。

4.操作風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施客戶經(jīng)理制度之后，銀行經(jīng)營管理體系被重組，原來的部門設(shè)置和職能分工被打破，新的機(jī)構(gòu)設(shè)置和部門分工會(huì)帶來一個(gè)時(shí)期的混亂，突出的表現(xiàn)就是營銷部門內(nèi)部缺乏明晰的業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)線路，報(bào)告和負(fù)責(zé)體系紊亂，營銷部門與產(chǎn)品部門及風(fēng)險(xiǎn)控制部門之間的運(yùn)轉(zhuǎn)不暢，相互推諉扯皮的事情時(shí)有發(fā)生，出現(xiàn)若干管理真空，容易出現(xiàn)業(yè)務(wù)操作上的風(fēng)險(xiǎn)。

5.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。由于客戶經(jīng)理代表銀行對(duì)外交往，一般擁有一定的營銷經(jīng)費(fèi)，而各行對(duì)客戶經(jīng)理費(fèi)用的管理還不完善、不成熟，對(duì)客戶經(jīng)理采買營銷禮品及宴請(qǐng)客戶的管理機(jī)制不完善，對(duì)客戶經(jīng)理公關(guān)費(fèi)用管理不到位，存在客戶經(jīng)理利用公款大吃大喝、公款私用等財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

6.挖轉(zhuǎn)風(fēng)險(xiǎn)?？蛻艚?jīng)理是各行的營銷精英，與優(yōu)質(zhì)客戶關(guān)系十分密切，也是他行挖轉(zhuǎn)人才的重點(diǎn)對(duì)象。如一個(gè)客戶經(jīng)理與某一大客戶關(guān)系十分密切，而這個(gè)客戶經(jīng)理又被他行挖走，則該客戶也可能隨之轉(zhuǎn)戶，造成客戶流失風(fēng)險(xiǎn)。

（二）商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制的問題分析

1.相關(guān)制度不夠健全。目前關(guān)于客戶經(jīng)理管理的有關(guān)制度不健全，對(duì)客戶經(jīng)理的制約機(jī)制不完善。實(shí)施客戶經(jīng)理制必須要有完善的管理機(jī)制相約束，通過建立和完善管理機(jī)制來確?？蛻艚?jīng)理制的實(shí)施，目前商業(yè)銀行在客戶經(jīng)理管理機(jī)制方面不健全、不完善，使基層行在管理客戶經(jīng)理方面無“法”可依，無規(guī)可循，客戶經(jīng)理的行為主要靠自我約束，從而容易產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)。

2.整體素質(zhì)有待提高?？蛻艚?jīng)理制的核心問題就是要培養(yǎng)和造就一支綜合素質(zhì)高、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、善營銷、能公關(guān)的客戶經(jīng)理隊(duì)伍，這也是關(guān)系到能否發(fā)揮客戶經(jīng)理制這一體制優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵所在。但是由于客戶經(jīng)理是銀行內(nèi)部人力資源的重新整合產(chǎn)生的，部分客戶經(jīng)理仍然帶有原專業(yè)、原部門的烙印，所選拔的部分客戶經(jīng)理綜合素質(zhì)的不理想，不僅使得客戶經(jīng)理在對(duì)外營銷和開拓中捉襟見肘，而且也使業(yè)務(wù)營銷增加風(fēng)險(xiǎn)。

3.監(jiān)督機(jī)制未能跟上。在銀行的營銷體制中，客戶經(jīng)理就相當(dāng)于銀行與客戶的橋梁。目前的管理體制給予客戶經(jīng)理很大的靈活性和活動(dòng)空間，監(jiān)督機(jī)制落后容易使這種“一手托兩家”的機(jī)制產(chǎn)生信息失真和監(jiān)督失靈，而同時(shí)在某些方面客戶經(jīng)理個(gè)人利益和部門、銀行之間還存在著一定程度的矛盾，如果監(jiān)督機(jī)制跟不上，有可能導(dǎo)致銀行交易成本和交易風(fēng)險(xiǎn)加大。

4.營銷定位不夠明確。實(shí)施客戶經(jīng)理制度之后，銀行整個(gè)內(nèi)部資源被重新整合，客戶經(jīng)理或整合到單一部門或分散到相關(guān)部門，因此也帶來了客戶經(jīng)理與本部門、部門與部門分工和配合問題。雖然在對(duì)外營銷中客戶經(jīng)理代表銀行整體，但在內(nèi)部的具體業(yè)務(wù)流程中客戶經(jīng)理只能依照現(xiàn)有的框架代表相關(guān)部門，容易產(chǎn)生報(bào)告和負(fù)責(zé)體系紊亂，部門協(xié)調(diào)、運(yùn)轉(zhuǎn)不暢，甚至導(dǎo)致相互推諉扯皮，容易產(chǎn)生業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

5.考核機(jī)制不夠科學(xué)。目前，對(duì)客戶經(jīng)理的考核基本上是采用單個(gè)指標(biāo)的量化考核，例如存款、貸款和中間業(yè)務(wù)數(shù)量，在這種考核體系中，客戶經(jīng)理關(guān)注指標(biāo)的數(shù)量甚于指標(biāo)的質(zhì)量，因此出現(xiàn)了為完成任務(wù)而忽視了成本和風(fēng)險(xiǎn)的現(xiàn)象，這種粗放式的考核不僅不能有效地反映出客戶經(jīng)理的工作業(yè)績(jī)，而且在一定程度上也加大了銀行成本支出和造成風(fēng)險(xiǎn)問題。

四、現(xiàn)階段實(shí)施客戶經(jīng)理制的對(duì)策建議

（一）轉(zhuǎn)變觀念，正確把握客戶經(jīng)理制度的科學(xué)內(nèi)涵

客戶經(jīng)理制作為商業(yè)銀行的一種制度創(chuàng)新，是穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)客戶群體的基礎(chǔ)。尊重客戶、以客戶為中心，主動(dòng)為客戶服務(wù)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下對(duì)商業(yè)銀行的基本要求。因此正確把握客戶經(jīng)理制度的科學(xué)內(nèi)涵，實(shí)施客戶經(jīng)理制度是真正體現(xiàn)以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以客戶為中心的服務(wù)理念，變客戶圍著銀行轉(zhuǎn)為銀行圍著客戶轉(zhuǎn)的關(guān)鍵。

（二）整合流程，實(shí)現(xiàn)銀行運(yùn)作機(jī)制再造

從客戶的需要看，銀行傳統(tǒng)的職能分工人為分割了業(yè)務(wù)流程，方便銀行自身的內(nèi)部管理而忽視了滿足客戶的需要。為此，應(yīng)對(duì)銀行傳統(tǒng)的工作結(jié)構(gòu)和工作方法從根本上進(jìn)行重新思考和設(shè)計(jì)。應(yīng)根據(jù)客戶需求將分散在各個(gè)職能部門的工作，按照最有利于顧客價(jià)值創(chuàng)造的營運(yùn)流程重新組裝，從而建立以客戶為中心的流程組織，以期在客戶滿意、成本、質(zhì)量和對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度方面有較大突破，從而獲得銀行的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。重新整合業(yè)務(wù)流程，特別強(qiáng)調(diào)一些業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)應(yīng)盡量采取并行方式，提高效率。同時(shí)在設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程時(shí)還應(yīng)區(qū)分不同客戶和不同場(chǎng)合，在業(yè)務(wù)處理上應(yīng)有靈活性，而不是一概以標(biāo)準(zhǔn)化的流程來應(yīng)付多樣化的消費(fèi)者。銀行通過整合業(yè)務(wù)流程管理再造業(yè)務(wù)的綜合化，對(duì)外將同一客戶的各項(xiàng)金融服務(wù)統(tǒng)一由一個(gè)部門受理，同一客戶的所有業(yè)務(wù)聯(lián)系統(tǒng)一由客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)提供制度保障，使得客戶經(jīng)理有條件專門負(fù)責(zé)與客戶的溝通、客戶的調(diào)查和客戶的開拓以及替客戶協(xié)調(diào)銀行后臺(tái)各部門的關(guān)系。

內(nèi)部組織與協(xié)調(diào)機(jī)制的改革，必須把組織結(jié)構(gòu)、人員、系統(tǒng)、工作程序及資訊科技等結(jié)合起來，推動(dòng)在整個(gè)機(jī)構(gòu)里都能體現(xiàn)到以客戶為本的經(jīng)營管理策略，為實(shí)施客戶經(jīng)理制提供必要的機(jī)制保障和生存空間。

（三）統(tǒng)一管理，建立客戶經(jīng)理服務(wù)中心

根據(jù)市場(chǎng)分析和客戶分類，銀行內(nèi)部可以專設(shè)客戶經(jīng)理部門，進(jìn)行統(tǒng)一管理，使得客戶經(jīng)理能專注于產(chǎn)品宣傳營銷，專注于受理客戶提出的需求?？砂凑展竞蛡€(gè)人業(yè)務(wù)分為兩類客戶經(jīng)理，分別配備不同年齡、文化、知識(shí)等相應(yīng)社會(huì)背景和資源的素質(zhì)的人員。每一類客戶還可以按照業(yè)務(wù)特點(diǎn)、行業(yè)或產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)分，同類客戶可由一個(gè)客戶經(jīng)理管理，重要客戶可以專門配備客戶經(jīng)理或客戶經(jīng)理小組。打破客戶經(jīng)理設(shè)置“官本位”化，取消客戶經(jīng)理的行政級(jí)別，高級(jí)、中級(jí)和初級(jí)客戶經(jīng)理根據(jù)服務(wù)客戶需要設(shè)定，不再與行政級(jí)別相對(duì)應(yīng)，不再套用行政級(jí)別名稱。部門之間應(yīng)建立工作承諾制，使客戶經(jīng)理對(duì)跨部門的需求能及時(shí)處理。各專業(yè)部門在本專業(yè)范圍內(nèi)應(yīng)接受客戶經(jīng)理的委托和協(xié)調(diào)，指定人員辦理負(fù)責(zé)辦理客戶經(jīng)理委托事項(xiàng)。只要客戶提出的金融服務(wù)涉及銀行多個(gè)部門的，客戶經(jīng)理有權(quán)要求各部門予以業(yè)務(wù)協(xié)作。賦予客戶經(jīng)理業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)權(quán)，業(yè)務(wù)監(jiān)督權(quán)、業(yè)務(wù)辦理權(quán)、業(yè)務(wù)解釋權(quán)及費(fèi)用開支權(quán)。對(duì)重要客戶的客戶經(jīng)理授以更多的處理業(yè)務(wù)權(quán)限，如有權(quán)直接向行長(zhǎng)報(bào)告客戶的要求和動(dòng)向，特別是客戶提出的一些特殊性需求（如銀行尚未開辦的業(yè)務(wù)、超越權(quán)限的業(yè)務(wù)等），并將對(duì)客戶需求的處理意見代表銀行答復(fù)客戶?？蛻艚?jīng)理有責(zé)任向本部門和相關(guān)部門反饋市場(chǎng)信息、客戶動(dòng)向，為領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門制定經(jīng)營管理政策提供準(zhǔn)確可靠的依據(jù)。

（四）實(shí)施激勵(lì)，構(gòu)建市場(chǎng)化人才約束機(jī)制

建立商業(yè)銀行客戶經(jīng)理激勵(lì)約束機(jī)制的基本原則是：按照責(zé)、權(quán)、利相匹配的原則，將客戶經(jīng)理的收入與工作績(jī)效緊密掛鉤，合理拉開分配差距，克服平均主義，吸引高素質(zhì)人才，以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代商業(yè)銀行的發(fā)展目標(biāo)。在業(yè)績(jī)考核方面，一是依據(jù)貢獻(xiàn)度為核心的考核指標(biāo)評(píng)價(jià)體系，把各類客戶經(jīng)理的考核統(tǒng)一到一個(gè)平臺(tái)，即利潤之上，以解決客戶經(jīng)理設(shè)置、錄用、激勵(lì)、約束、評(píng)價(jià)、退出等一系列問題；二是要加大對(duì)客戶經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)營的授權(quán)力度，但要做到授權(quán)有限；三是要根據(jù)績(jī)效決定報(bào)酬。

（五）加強(qiáng)培訓(xùn)，全方位提高客戶經(jīng)理綜合素質(zhì)

客戶經(jīng)理是未來商業(yè)銀行的精英，但是目前的客戶經(jīng)理因著工作經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)結(jié)構(gòu)、分工機(jī)制等因素的制約，離真正能提供綜合化的服務(wù)還有一定的距離。所以應(yīng)加強(qiáng)客戶經(jīng)理綜合素質(zhì)的培訓(xùn)，造就一批不僅全面掌握銀行業(yè)務(wù)知識(shí)同時(shí)也熟捻市場(chǎng)營銷技巧的復(fù)合型的客戶經(jīng)理。通過培訓(xùn)和鼓勵(lì)員工自學(xué)，使其具有相當(dāng)學(xué)歷和資歷，了解有關(guān)的經(jīng)濟(jì)金融政策和產(chǎn)業(yè)政策，熟悉本外幣存貸款業(yè)務(wù)及相關(guān)制度和辦法，基本熟悉企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)知識(shí)和法律知識(shí)，掌握一定的外匯、結(jié)算、出納、儲(chǔ)蓄、信用卡、理財(cái)?shù)茹y行業(yè)務(wù)知識(shí)，能進(jìn)行基本的計(jì)算機(jī)操作，從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)知識(shí)到金融產(chǎn)品創(chuàng)新，從單純的業(yè)務(wù)技能到獨(dú)擋一面綜合素質(zhì)的提高。在銀行內(nèi)部實(shí)行崗位輪換制,以適應(yīng)動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)行為對(duì)人才一專多能、才智結(jié)構(gòu)復(fù)合的多維要求，還可以把業(yè)務(wù)骨干送往大專院校、大企業(yè)、大集團(tuán)培訓(xùn)，及時(shí)補(bǔ)充和豐富理論及實(shí)踐知識(shí)，不斷提高理論和實(shí)際操作水平，促其快速成長(zhǎng)。通過多層次多方位加強(qiáng)培訓(xùn)，為銀行培養(yǎng)造就一批實(shí)干的高精尖人才。

第三篇：對(duì)商業(yè)銀行客戶經(jīng)理人力資源管理的思考

隨著我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深化，加入WTO以后商業(yè)銀行外部經(jīng)營環(huán)境和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)將發(fā)生深刻變化。在客戶需求多元化的新形勢(shì)下，客戶經(jīng)理制作為金融企業(yè)為適應(yīng)客戶需求，將市場(chǎng)營銷理念引入金融市場(chǎng)，加強(qiáng)業(yè)務(wù)綜合營銷的一項(xiàng)重要舉措被我國商業(yè)銀行廣泛采用。

本文試圖通過對(duì)商業(yè)銀行現(xiàn)有的人力資源狀況和香港銀行客戶經(jīng)理組織架構(gòu)的分析，以期探索出商業(yè)銀行如何選用客戶經(jīng)理的途徑。

一、商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制人力資源的現(xiàn)狀

目前的商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)人員大都以大中專畢業(yè)生為主，人員結(jié)構(gòu)相對(duì)合理，人員素質(zhì)相對(duì)較高?？蛻艚?jīng)理制所體現(xiàn)的人力資源，不言而喻是客戶經(jīng)理?？蛻艚?jīng)理的整體素質(zhì)決定了客戶經(jīng)理制的穩(wěn)健運(yùn)行和預(yù)期效益。

（一）人員選拔上的誤區(qū)，體現(xiàn)了客戶經(jīng)理群體良莠不齊的現(xiàn)狀

（二）客戶經(jīng)理的管理真空，體現(xiàn)客戶經(jīng)理制監(jiān)督管理中的漏洞

（三）高薪背后的無奈，體現(xiàn)了銀行客戶經(jīng)理經(jīng)營理念的偏差

二、客戶經(jīng)理制對(duì)人力資源的要求

對(duì)于我國商業(yè)銀行實(shí)施客戶經(jīng)理制中出現(xiàn)的種種現(xiàn)象，我們?cè)诮窈蟮膶?shí)施與實(shí)踐中將如何改進(jìn)，我們應(yīng)該遵循客戶經(jīng)理制對(duì)人力資源的要求、應(yīng)該明確客戶經(jīng)理的級(jí)別和職責(zé)。

（一）客戶經(jīng)理制對(duì)人力資源要求的原則

1.客戶經(jīng)理制對(duì)人力資源要求的一般原則

商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制對(duì)人力資源要求的一般原則就是銀行管理與開發(fā)人力資源的共性，其主要內(nèi)容是：依據(jù)銀行經(jīng)營與管理的要求，提出人力資源的保證體系運(yùn)用的內(nèi)容及其模型，便于管理者在實(shí)際工作中加以比較和運(yùn)用。

（1）追求服務(wù)質(zhì)量。（2）社會(huì)道德。（3）信息溝通。（4）高效率工作。（5）相互信任。

2.客戶經(jīng)理制對(duì)人力資源要求的特殊原則

（1）人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化的原則：商業(yè)銀行的人才結(jié)構(gòu)主要包括專業(yè)結(jié)構(gòu)、能級(jí)結(jié)構(gòu)和智能結(jié)構(gòu)。專業(yè)結(jié)構(gòu)指所需的有關(guān)專業(yè)人才的構(gòu)成比例?？蛻艚?jīng)理之要求現(xiàn)代商業(yè)銀行專業(yè)人才結(jié)構(gòu)除了配置大量的金融財(cái)會(huì)人才外，還需要隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境、經(jīng)營環(huán)境的變化而進(jìn)行適時(shí)的調(diào)整；能級(jí)結(jié)構(gòu)是指各部門的高、中、低級(jí)三種不同專業(yè)能力的人才比例構(gòu)成，在具體配置時(shí)應(yīng)根據(jù)商業(yè)銀行的機(jī)構(gòu)層次、性質(zhì)任務(wù)、服務(wù)對(duì)象的規(guī)模層次劃定合理的比例；智能結(jié)構(gòu)是指不同智能類的金融人才的比例構(gòu)成。

（2）人力資源的外聘原則：對(duì)于一些大型的跨國公司或大型的企業(yè)集團(tuán)，如果銀行現(xiàn)有的人力資源無法滿足客戶的服務(wù)要求，銀行應(yīng)及時(shí)采取外聘原則。當(dāng)然該原則的運(yùn)用應(yīng)該是與客戶進(jìn)行充分的交流和溝通的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，在專業(yè)方面應(yīng)是了解和精通的專業(yè)人才。

（二）商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制對(duì)人力資源素質(zhì)結(jié)構(gòu)的要求

客戶經(jīng)理制是銀行企業(yè)組織中的新興系統(tǒng)，是銀行企業(yè)組織中的一個(gè)重要組成部分。銀行通過客戶經(jīng)理與客戶建立一個(gè)全面、明確、穩(wěn)定的服務(wù)對(duì)應(yīng)關(guān)系，把簡(jiǎn)單的柜臺(tái)服務(wù)延伸到市場(chǎng)中去為客戶提供高質(zhì)量、高效率、全方位的金融一體化服務(wù)?？蛻艚?jīng)理制的行為主體是客戶經(jīng)理人，構(gòu)成客戶經(jīng)理的人力資源的素質(zhì)的高低是客戶經(jīng)理制實(shí)施效果好壞的前提條件，客戶經(jīng)理的素質(zhì)包括：

1.智力素質(zhì)

2.能力素質(zhì)

3.心理素質(zhì)

4.經(jīng)驗(yàn)水平

客戶經(jīng)理需要具有一定的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)積累，一般說來，客戶經(jīng)理的級(jí)別越高應(yīng)該對(duì)應(yīng)越高的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)?zāi)晗?，但?duì)于一些特殊行業(yè)大型合資項(xiàng)目、基礎(chǔ)建設(shè)項(xiàng)目而言，需要外聘專家擔(dān)任。

（三）按客戶經(jīng)理的素質(zhì)結(jié)構(gòu)劃分人力資源級(jí)別的要求

1.按主體經(jīng)營機(jī)構(gòu)劃分

按商業(yè)銀行的經(jīng)營主體劃分可分為：總行級(jí)客戶經(jīng)理、分行級(jí)客戶經(jīng)理、經(jīng)辦行客戶經(jīng)理。

（1）總行級(jí)客戶經(jīng)理：總行級(jí)客戶經(jīng)理面向的是行業(yè)或產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中全國性、集團(tuán)性的客戶群體，因此在人力資源的配置上對(duì)級(jí)別、素質(zhì)要求最高。其主要側(cè)重于對(duì)市場(chǎng)分析能力、客戶預(yù)測(cè)能力、客戶顧問能力和對(duì)相關(guān)產(chǎn)業(yè)、行業(yè)熟知程度等方面，對(duì)學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)水平的要求也相應(yīng)較高。

（2）分行級(jí)客戶經(jīng)理：分行級(jí)客戶經(jīng)理服務(wù)對(duì)象是地區(qū)性企業(yè)，其人力資源配置在級(jí)別和素質(zhì)上與總行級(jí)客戶經(jīng)理比較相對(duì)較低。其素質(zhì)權(quán)重也向?qū)嶋H業(yè)務(wù)操作能力素質(zhì)方向傾斜。

（3）經(jīng)辦行客戶經(jīng)理：經(jīng)辦行客戶經(jīng)理面對(duì)的是客戶較為具體的操作性需求，是金融產(chǎn)品的最終營銷者。其綜合素質(zhì)較低但更加側(cè)重公關(guān)能力和對(duì)銀行崗位知識(shí)的掌握。

2.按客戶經(jīng)理等級(jí)劃分

（1）資深級(jí)客戶經(jīng)理：資深級(jí)客戶經(jīng)理應(yīng)具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，熟練掌握一門外語，從事信貸、結(jié)算、資金計(jì)劃等相關(guān)業(yè)務(wù)工作十二年以上，從事過兩個(gè)以上的銀行專業(yè)工作崗位，或在高級(jí)客戶經(jīng)理的工作崗位上工作五年以上，有能力達(dá)到本級(jí)應(yīng)有的目標(biāo)業(yè)績(jī)，具有很高的風(fēng)險(xiǎn)防范和識(shí)別能力、業(yè)務(wù)開拓能力、客戶關(guān)系管理能力、組織和協(xié)調(diào)能力。

（2）高級(jí)客戶經(jīng)理：高級(jí)客戶經(jīng)理具有大學(xué)專科以上學(xué)歷，有一定的外語水平，從事信貸、結(jié)算、資金計(jì)劃等相關(guān)業(yè)務(wù)工作八年以上，從事過兩個(gè)以上的銀行專業(yè)工作崗位，或在中級(jí)客戶經(jīng)理的工作崗位上工作五年以上，有能力達(dá)到本級(jí)應(yīng)有的目標(biāo)業(yè)績(jī)，具有較高的風(fēng)險(xiǎn)防范和識(shí)別能力、業(yè)務(wù)開拓能力、客戶關(guān)系管理能力、組織和協(xié)調(diào)能力。

（3）客戶經(jīng)理（中級(jí)）：從事信貸、結(jié)算、資金計(jì)劃等相關(guān)業(yè)務(wù)工作五年以上，從事過兩個(gè)以上的銀行專業(yè)工作崗位，或在中級(jí)客戶經(jīng)理的工作崗位上工作五年以上，有能力達(dá)到本級(jí)應(yīng)有的目標(biāo)業(yè)績(jī)，具有一定的風(fēng)險(xiǎn)防范和識(shí)別能力、業(yè)務(wù)開拓能力、客戶關(guān)系管理能力、組織和協(xié)調(diào)能力。

（4）客戶經(jīng)理助理（初級(jí)）：實(shí)習(xí)期滿合格，有能力達(dá)到本級(jí)應(yīng)有的目標(biāo)業(yè)績(jī)，具有一定的風(fēng)險(xiǎn)防范和識(shí)別能力、業(yè)務(wù)開拓能力、客戶關(guān)系管理能力、組織和協(xié)調(diào)能力。

三、建立客戶經(jīng)理制人力資源的運(yùn)行制度

客戶經(jīng)理制作為一種新興的制度，在運(yùn)行和實(shí)施中不能照搬照抄國外的經(jīng)驗(yàn)，由于我國由中國特色的社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)有其特殊性，我國商業(yè)銀行的主體國有商業(yè)銀行也具有特殊的背景，有明顯的時(shí)代的烙印，因而不能等同視之。

在客戶經(jīng)理制的實(shí)施過程中針對(duì)人力資源的配置、管理、考核等諸多問題都是日后在客戶經(jīng)理制實(shí)施過程中應(yīng)該關(guān)注的問題。

（一）人力資源的規(guī)劃和調(diào)配

客戶經(jīng)理制需要通過合理的調(diào)配和規(guī)劃人力資源使其使用價(jià)值最大化，以期達(dá)到利潤最大化的目的。

1.人力資源的規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是分析商業(yè)銀行在不同的情況下的人力需求，使各部門有充足的人力資源，確保有適當(dāng)數(shù)量的合適人員，于某一時(shí)間內(nèi)擔(dān)任適當(dāng)?shù)穆殑?wù)，從而實(shí)現(xiàn)銀行的長(zhǎng)期或短期的目標(biāo)。

（1）人力資源的規(guī)劃是為了幫助并保留銀行所需的適量的人才隊(duì)伍；

（2）預(yù)先做好人力替換安排，以避免因管理者退休或發(fā)生意外而引起的經(jīng)營或繼承問題；

（3）幫助員工改進(jìn)個(gè)人的工作技巧，最大限度地發(fā)揮其潛在的能力，滿足員工個(gè)人的成就感。

（4）配合銀行的其他政策及營運(yùn)計(jì)劃，提高員工長(zhǎng)期的工作效率和勞動(dòng)生產(chǎn)力。

2.人力資源的調(diào)配

作為銀行而言，除了要了解分析銀行內(nèi)部的人力資源的供求狀況外，還要檢查員工的能力是否得到了充分的發(fā)揮和利用，其能力是否適合工作要求。人力資源的調(diào)配就是促進(jìn)人與事的配合，充分開發(fā)人力資源。

（1）人員的調(diào)配是人盡其才的手段，人的才能各異，只有把人放在最適合的崗位、職位上，人才能發(fā)揮出自己的潛能。

（2）人員的調(diào)配是激勵(lì)員工的有效手段，人員的調(diào)配包括職務(wù)的升降和平行調(diào)動(dòng)，由于內(nèi)在的激勵(lì)作用和面對(duì)新工作環(huán)境、工作內(nèi)容的變化，可以使人產(chǎn)生應(yīng)付挑戰(zhàn)的亢奮，從而提高工作積極性，利于挖掘潛能。

（3）人員的調(diào)配是實(shí)施人才資源計(jì)劃的重要途徑，通過調(diào)配，架構(gòu)人力資源結(jié)構(gòu)，使之趨于合理，提高人力資源開發(fā)水平和人力資源使用效益。

（二）客戶經(jīng)理制人力資源的崗位管理

客戶經(jīng)理是聯(lián)結(jié)銀行和客戶的橋梁和紐帶，客戶經(jīng)理制的運(yùn)行的穩(wěn)定性直接影響商業(yè)銀行的營銷水平。銀行需要通過制度來保證組織的相對(duì)穩(wěn)定性，在有條不紊的運(yùn)行中產(chǎn)生良好的功能和較高的效率。

1.客戶經(jīng)理的上崗管理

（1）資格審查制度：對(duì)各級(jí)客戶經(jīng)理的準(zhǔn)入資格及審查認(rèn)定的方法、步驟進(jìn)行規(guī)定。

（2）競(jìng)爭(zhēng)上崗制度：通過引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，選拔優(yōu)秀人才，帶動(dòng)人力資源的整體素質(zhì)的提高。

（3）上崗培訓(xùn)制度：客戶經(jīng)理聘用前必須經(jīng)過崗前培訓(xùn)，崗前培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)重點(diǎn)放在基本技能的培訓(xùn)上。應(yīng)包括：金融基礎(chǔ)理論、企業(yè)財(cái)務(wù)制度、銀行基礎(chǔ)知識(shí)等，同時(shí)對(duì)培訓(xùn)的結(jié)果進(jìn)行考核，對(duì)于不合格的人員重新培訓(xùn)或?qū)嵭刑蕴?/p>

2.客戶經(jīng)理在崗管理

（1）職業(yè)道德和行為規(guī)范要求：通過不斷的提高客戶經(jīng)理的道德修養(yǎng)，加強(qiáng)職業(yè)行為規(guī)范化管理，是指樹立良好的職業(yè)形象和社會(huì)形象。

（2）依法對(duì)開展的業(yè)務(wù)進(jìn)行管理：客戶經(jīng)理代表的是銀行的形象，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)客戶經(jīng)理的業(yè)務(wù)的合規(guī)性、合法性的監(jiān)督，避免因?yàn)閭€(gè)體性行為給銀行帶來負(fù)面的影響和損失。同時(shí)各級(jí)客戶經(jīng)理應(yīng)在銀行的授權(quán)范圍內(nèi)開展?fàn)I銷工作，在管理中應(yīng)避免個(gè)人越權(quán)行為帶來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

（3）保密制度：對(duì)客戶經(jīng)理在開展業(yè)務(wù)過程中銀行和客戶的商業(yè)秘密的保管要有明確的規(guī)定。

（4）在崗培訓(xùn)制度：根據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展、產(chǎn)品的創(chuàng)新和市場(chǎng)的變化，分階段對(duì)客戶經(jīng)理進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)，提高客戶經(jīng)理的服務(wù)和營銷水平，以不斷滿足客戶在服務(wù)內(nèi)容和層次上的需求。

（5）業(yè)績(jī)考核制度：分階段對(duì)客戶經(jīng)理的業(yè)績(jī)情況進(jìn)行考核，綜合評(píng)價(jià)客戶經(jīng)理的工作績(jī)效，并作為客戶經(jīng)理等級(jí)評(píng)定的重要依據(jù)。

（6）等級(jí)評(píng)定制度：對(duì)客戶經(jīng)理應(yīng)根據(jù)業(yè)績(jī)情況定期的對(duì)客戶經(jīng)理進(jìn)行等級(jí)評(píng)定。

（7）崗位交流制度：在不影響業(yè)務(wù)正常開展的情況下，按照業(yè)務(wù)發(fā)展的需要及等級(jí)評(píng)定的情況對(duì)客戶經(jīng)理進(jìn)行適當(dāng)?shù)慕涣鳌?/p>

3.客戶經(jīng)理的離崗制度

（1）淘汰制度：對(duì)經(jīng)工作績(jī)效綜合評(píng)價(jià)認(rèn)定不合格的客戶經(jīng)理實(shí)行淘汰，取消其客戶經(jīng)理的資格。

（2）離崗審計(jì)制度：對(duì)調(diào)離客戶經(jīng)理崗位的人員進(jìn)行離崗審計(jì)。經(jīng)審計(jì)發(fā)現(xiàn)有違法、法規(guī)行為的，按有關(guān)規(guī)定進(jìn)行處理。

（三）客戶經(jīng)理制人力資源的考核管理

建立健全客戶經(jīng)理制的人事管理制度，是加強(qiáng)客戶經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)，提高客戶經(jīng)理整體素質(zhì)的一項(xiàng)重要工作。通過日?？己?、定期考核、晉升考核、新的客戶經(jīng)理的招收考核等制度的建立發(fā)現(xiàn)人才、合理使用人才、優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)、提高客戶經(jīng)理水平，從而最大限度地提高銀行的盈利水平。

人力資源考核的內(nèi)容：

（1）品德：品德是客戶經(jīng)理的政治思想素質(zhì)、道德素質(zhì)和心理素質(zhì)。品德是一個(gè)人的靈魂，它決定一個(gè)人的行為。

（2）能力：能力是客戶經(jīng)理的認(rèn)識(shí)世界、改造世界的本領(lǐng)，包括客戶經(jīng)理的動(dòng)手操作能力、認(rèn)知能力、思維能力、研究能力、創(chuàng)新能力、表達(dá)能力等。

（3）勤奮：勤奮是指客戶經(jīng)理的勤奮敬業(yè)精神，是客戶經(jīng)理的工作積極性、創(chuàng)造性、主動(dòng)性、紀(jì)律性和出勤率等，客戶經(jīng)理制要求客戶經(jīng)理在工作中投入全部的體力、智力和全部的感情。

（4）績(jī)效：績(jī)效是指客戶經(jīng)理的工作業(yè)績(jī)，包括工作完成的數(shù)量、質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。對(duì)客戶經(jīng)理的考核過程中應(yīng)對(duì)效益作為考核的重點(diǎn)。

綜上所述，客戶經(jīng)理制的實(shí)施可能將對(duì)原有的分配機(jī)制、會(huì)計(jì)制度等方面也形成較大的沖擊，在人力資源的重新配置上也可能會(huì)帶來客戶經(jīng)理費(fèi)用的列支、獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)等諸多問題。由于我國銀行業(yè)的市場(chǎng)化進(jìn)程還不是很高，市場(chǎng)整體還不太規(guī)范，客戶經(jīng)理制作為“舶來品”在我國銀行業(yè)應(yīng)用才剛剛起步，在實(shí)踐過程中總會(huì)出現(xiàn)這樣或那樣的問題，但隨著市場(chǎng)化進(jìn)程的加快，機(jī)制的不斷完善，客觀地按照客戶經(jīng)理制對(duì)人力資源的要求辦事，相信我國的銀行業(yè)會(huì)走出客戶經(jīng)理制下用人的“怪圈”，摸索出一條適合我國銀行業(yè)發(fā)展的道路。

第四篇：比較中外商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制之差異

比較中外商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制之差異

建設(shè)銀行江蘇省分行營業(yè)部

劉劍平

近兩年來，我國各商業(yè)銀行都普遍開始效仿國外商業(yè)銀行,在本行內(nèi)推行和實(shí)施客戶經(jīng)理制，并對(duì)擔(dān)任客戶經(jīng)理的員工寄期于極大的希望。然而從目前的現(xiàn)狀而言，絕大多數(shù)基層行還沒能使客戶經(jīng)理制發(fā)揮出最大的整合效應(yīng)。國外商業(yè)銀行的客戶經(jīng)理制與我國商業(yè)銀行的客戶經(jīng)理制似乎“葉徙相似、其味不同”，國外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)與模式在我一些基層行中難有用武之地，此“舶來品”給人大有“橘逾淮而北為枳”之感覺。所以然者何？筆者認(rèn)為此乃經(jīng)營理念差異使然。

差異之根源

客戶經(jīng)理制是一種以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶為中心，以效益為目的，以人才為橋梁，為客戶提供全面、綜合、高質(zhì)量服務(wù)，保證銀行資產(chǎn)質(zhì)量?jī)?yōu)化，保證信貸風(fēng)險(xiǎn)的有效防范，保證銀行效益最大化的內(nèi)部管理體制和運(yùn)行機(jī)制。這就是推行客戶經(jīng)理制的基本理念，其中反映了商業(yè)銀行所形成的對(duì)市場(chǎng)環(huán)境、客戶需求、內(nèi)部管理方式等問題的最基本理解和最堅(jiān)定的信念。然而事實(shí)上正是因?yàn)槲覈虡I(yè)銀行對(duì)這一基本理念沒有從根本上予以接受，在實(shí)施過程中必然會(huì)產(chǎn)生一系列的運(yùn)行沖突。

首先是經(jīng)營管理體制的沖突。我國商業(yè)銀行的管理體制基本上是以直線職能制為主、以事業(yè)部制為輔的結(jié)構(gòu)，而客戶經(jīng)理制是一種矩 陣式管理體制的思路和實(shí)行方法的結(jié)果。國外商業(yè)銀行推行客戶經(jīng)理制是從銀行內(nèi)部管理體制上的根本轉(zhuǎn)變，而我國商業(yè)銀行在推行客戶經(jīng)理制時(shí)，在理念上僅僅視為銀行內(nèi)部對(duì)原有信貸崗位員工管理方法的改良，甚至多數(shù)基層行只是將原有的信貸員改稱為客戶經(jīng)理，充其量再對(duì)其加大一些指標(biāo)考核力度和壓力，除此之外再無別的實(shí)質(zhì)性內(nèi)容。

其次是經(jīng)營運(yùn)行機(jī)制的沖突?？蛻艚?jīng)理對(duì)外代表銀行、對(duì)內(nèi)代表客戶，這一理念旨在拉近銀行與市場(chǎng)、與客戶的距離，這就要求銀行的經(jīng)營運(yùn)行機(jī)制必須適應(yīng)市場(chǎng)特點(diǎn)，客戶經(jīng)理營銷行為應(yīng)以客戶的需求為中心。國外商業(yè)銀行通常根據(jù)本行的客戶群細(xì)分情況，建立以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)，設(shè)立不同業(yè)務(wù)管理部門，由客戶業(yè)務(wù)管理部門組織協(xié)調(diào)本行各個(gè)產(chǎn)品業(yè)務(wù)部門及分支機(jī)構(gòu)，為各自相應(yīng)行業(yè)的客戶提供全方位的“一條龍”服務(wù)，從而在最大程度上滿足不同行業(yè)各個(gè)客戶各自獨(dú)特的消費(fèi)需求。而我國商業(yè)銀行沒有從經(jīng)營機(jī)制上進(jìn)行根本的變化，銀行內(nèi)部沒有建立起完整的業(yè)務(wù)營銷支持系統(tǒng)，以致于客戶經(jīng)理市場(chǎng)營銷的內(nèi)部環(huán)境沒能得到很好的改變，致使客戶經(jīng)理們?cè)趯?duì)外采集到客戶一攬子需求后卻得不到后臺(tái)產(chǎn)品職能部門的業(yè)務(wù)支撐。

第三是經(jīng)營目標(biāo)的沖突?？蛻艚?jīng)理應(yīng)是商業(yè)銀行綜合業(yè)務(wù)的營銷者，而不應(yīng)是單一業(yè)務(wù)的推銷者，他們的行為價(jià)值取向是通過為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)、滿足客戶多層次需求來獲取利潤收益。國外商業(yè)銀行是以效益為最終的經(jīng)營目的，而國內(nèi)許多商業(yè)銀行（尤其是國有銀行）對(duì)此觀念較為淡薄，很多經(jīng)辦行在經(jīng)營管理實(shí)施過程中往往流露出好大喜功、片面追求發(fā)展規(guī)模的思維定勢(shì)，諸如“以存款論英雄”的觀念根深蒂固，常常不計(jì)高額成本而換得存款某一時(shí)點(diǎn)數(shù)的完成，以某個(gè)簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)予以認(rèn)可某一個(gè)客戶經(jīng)理的業(yè)績(jī)，并以此觀點(diǎn)來界定客戶經(jīng)理制運(yùn)行的實(shí)際效果，這顯然有違于客戶經(jīng)理制實(shí)質(zhì)內(nèi)涵。

綜上所述是中外商業(yè)銀行在推行客戶經(jīng)理制實(shí)踐中所存在差異的根源之所在。

差異之后果

一、工作職能差異

客戶經(jīng)理制的一個(gè)重要經(jīng)營理念是為客戶提供一攬子的銀行產(chǎn)品服務(wù)。國外商業(yè)銀行中的客戶經(jīng)理是各類業(yè)務(wù)的主要經(jīng)營者，對(duì)其所服務(wù)的客戶享有與其相應(yīng)等級(jí)匹配的、不受行政干預(yù)的金融業(yè)務(wù)推薦權(quán)和處理權(quán)、獨(dú)立的客戶調(diào)查和公正評(píng)價(jià)權(quán)、優(yōu)質(zhì)客戶綜合讓利的營銷方案建議權(quán)，根據(jù)一定的授權(quán)權(quán)限作為銀行代表，擁有和客戶的業(yè)務(wù)談判權(quán)，其業(yè)務(wù)處理的權(quán)限是根據(jù)客戶經(jīng)理的等級(jí)而劃分的，尤其是高等級(jí)的客戶經(jīng)理有權(quán)參加銀行領(lǐng)導(dǎo)召開的經(jīng)營業(yè)務(wù)工作會(huì)議，并能發(fā)表自己的看法，甚至還可以參與決策。而我國各商業(yè)銀行中客戶經(jīng)理基本上不是各類業(yè)務(wù)的主要經(jīng)營者，而只是相關(guān)業(yè)務(wù)的操作者或經(jīng)辦者，許多業(yè)務(wù)（尤其是信貸業(yè)務(wù)）都是受命于支行領(lǐng)導(dǎo)，雖然客戶經(jīng)理是最貼近市場(chǎng)和客戶的銀行員工，但他們的營銷動(dòng)因和意向則通常取決于領(lǐng)導(dǎo)營銷理念的影響，市場(chǎng)營銷主觀動(dòng)因因素較弱。一 方面由于經(jīng)營運(yùn)行機(jī)制的不健全、不合理，我們的客戶經(jīng)理從客戶那里采集需求后，許多營銷方案和服務(wù)承諾往往難以得到后臺(tái)有關(guān)產(chǎn)品部門的及時(shí)支持，后臺(tái)支撐乏力，配套服務(wù)不及時(shí)到位，經(jīng)常會(huì)使一些優(yōu)質(zhì)客戶得而復(fù)失；另一方面多數(shù)銀行是在以吸存攬儲(chǔ)為目的而制定相關(guān)的客戶經(jīng)理管理辦法，寄予客戶經(jīng)理制能擴(kuò)大本行對(duì)于客戶資金需求的實(shí)現(xiàn)，而不是全面提高銀行的綜合產(chǎn)品營銷能力和經(jīng)營水平，客戶經(jīng)理的工作職能和權(quán)限沒能得到應(yīng)有的延伸，客戶經(jīng)理制沒能發(fā)揮應(yīng)有的職能。

二、人員構(gòu)成差異

客戶經(jīng)理群體構(gòu)成是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它包括選聘、調(diào)配、培養(yǎng)、訓(xùn)練、考評(píng)等工作程序。國外商業(yè)銀行對(duì)客戶經(jīng)理的招聘較為理性，既注重招聘者的學(xué)歷，又注重其實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，并根據(jù)每個(gè)客戶經(jīng)理的工作業(yè)績(jī)、才能和資歷的不同進(jìn)行分級(jí)管理。而國內(nèi)商業(yè)銀行對(duì)客戶經(jīng)理隊(duì)伍構(gòu)成認(rèn)識(shí)則存在著兩種誤區(qū)，一是不經(jīng)任何考試將原有的信貸員全部轉(zhuǎn)入客戶經(jīng)理隊(duì)伍；二是僅憑單一的書面知識(shí)考試成績(jī)?yōu)檎衅笚l件，致使許多高分低能者入圍后不能勝任工作。這些都使現(xiàn)有的客戶經(jīng)理隊(duì)伍素質(zhì)不夠全面和理想，難以擔(dān)當(dāng)客戶經(jīng)理應(yīng)有的責(zé)職。

國外許多商業(yè)銀行客戶經(jīng)理必須是大學(xué)本科畢業(yè)生，必須要有三年以上的工作經(jīng)驗(yàn)，并需取得金融工程師職稱，客戶經(jīng)理部門的負(fù)責(zé)人必須具有碩士學(xué)位、業(yè)績(jī)優(yōu)異的人擔(dān)任。而我國絕大多數(shù)基層行真正直接面對(duì)客戶從事業(yè)務(wù)營銷工作的人員，從數(shù)量上看，其人數(shù)比例 一般只占全行員工總?cè)藬?shù)的3%—5%，有的個(gè)別基層經(jīng)辦行的比例可能還要低；從質(zhì)量上看，本科以上學(xué)歷的人數(shù)一般只占25%左右，多數(shù)客戶經(jīng)理缺少全面綜合的經(jīng)營業(yè)務(wù)知識(shí)和技能；

三、人才培訓(xùn)差異

客戶經(jīng)理是商業(yè)銀行經(jīng)營活動(dòng)成敗不可缺少的關(guān)鍵性“人才資源”，客戶經(jīng)理的培訓(xùn)工作是商業(yè)銀行人力資源管理工作的重要組成部分。培訓(xùn)是一種系統(tǒng)地獲取知識(shí)、技能、規(guī)則和態(tài)度的有組織的活動(dòng)，是企業(yè)要求其員工能在較短期限內(nèi)將學(xué)習(xí)到的相關(guān)知識(shí)能及時(shí)地應(yīng)用到工作中去，這也是商業(yè)銀行提高客戶經(jīng)理綜合素質(zhì)不可缺少的形式和手段。在管理發(fā)達(dá)國家中，各類企業(yè)或組織團(tuán)體的行政開支中有三分之一到一半用于員工的在職教育和培訓(xùn)，足見他們對(duì)在職員工教育和培訓(xùn)的重視。國外商業(yè)銀行對(duì)客戶經(jīng)理人才的培訓(xùn)要求極其嚴(yán)格，除了在崗自學(xué)外，人力資源管理部門還要根據(jù)每個(gè)人的特點(diǎn)，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)讓其參加各種類型的脫產(chǎn)培訓(xùn)，培訓(xùn)期間的學(xué)習(xí)成績(jī)與全年的業(yè)績(jī)考核相應(yīng)掛鉤。在我國，人們對(duì)人才的鑒定往往過多地依據(jù)過去時(shí)的學(xué)歷文憑證書，多數(shù)商業(yè)銀行在崗培訓(xùn)多數(shù)也只局限于應(yīng)知應(yīng)會(huì)的專業(yè)業(yè)務(wù)知識(shí)，缺少個(gè)性化培訓(xùn)的設(shè)計(jì)方案和綜合素質(zhì)的培訓(xùn)規(guī)劃。

四、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估差異

推行客戶經(jīng)理制旨在增強(qiáng)商業(yè)銀行經(jīng)營的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，因此考核客戶經(jīng)理的主要業(yè)績(jī)就應(yīng)該是“客戶利潤指標(biāo)”，國外商業(yè)銀行一般要求客戶經(jīng)理們每年為本行增長(zhǎng)15%的利潤指標(biāo)，以利潤指標(biāo)為考核基 礎(chǔ)，有利于全面發(fā)揮客戶經(jīng)理的業(yè)務(wù)潛能，能強(qiáng)化客戶經(jīng)理市場(chǎng)營銷觀念。而我國大多數(shù)商業(yè)銀行對(duì)客戶經(jīng)理的業(yè)績(jī)考核，只是單純地體現(xiàn)在存款業(yè)務(wù)方面的業(yè)績(jī)，而客戶經(jīng)理在滿足客戶多方位多層次需求的業(yè)績(jī)卻很少被認(rèn)可和重視，現(xiàn)有固定的考核規(guī)則往往沒能將具有不同特長(zhǎng)客戶經(jīng)理的貢獻(xiàn)納入到考核體系中來，這種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系顯然有違于商業(yè)銀行的經(jīng)營目標(biāo)和客戶經(jīng)理制的基本理念。久而久之對(duì)客戶經(jīng)理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估失去了其原本的功能，事實(shí)上在優(yōu)質(zhì)客戶資源分配不公正的前提下，現(xiàn)有業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估管理只是對(duì)一部分客戶經(jīng)理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估成為報(bào)喜不報(bào)憂的過程，而對(duì)大多數(shù)客戶經(jīng)理卻缺乏應(yīng)有的、合理的、有效的激勵(lì)。

五、報(bào)酬體系差異

合理公平的報(bào)酬體系是激發(fā)客戶經(jīng)理發(fā)奮向上、勇于開拓的有效和必要措施。由于國外商業(yè)銀行的客戶經(jīng)理在銀行內(nèi)部通常被定為高級(jí)行員，所以其享受的報(bào)酬待遇要高于其他一般的行員。而我國商業(yè)銀行內(nèi)擔(dān)任的客戶經(jīng)理工作的員工通常僅視為“工作分工不同”，同其他崗位上的員工沒有一定的分配差距，甚至有的客戶經(jīng)理當(dāng)年因沒能完成高指標(biāo)的存款任務(wù)，實(shí)際收入水平還會(huì)低于其他一般員工，由于報(bào)酬體系的不完善，故難以有效地提高在崗的客戶經(jīng)理綜合業(yè)務(wù)績(jī)效。

差異之啟示

其一，理念認(rèn)識(shí)的偏差就不可能有正確的實(shí)踐行為，因此我們要 強(qiáng)化對(duì)客戶經(jīng)理制理念的認(rèn)識(shí)，突破舊的管理模式框框，我們應(yīng)該克服和摒棄原來固有的思維定勢(shì)，要從多維的角度來審視客戶經(jīng)理管理的實(shí)踐活動(dòng)。一方面，我們不能依舊固執(zhí)著官本位的思維觀念，即狹隘地認(rèn)為凡能者都得成為領(lǐng)導(dǎo)，凡領(lǐng)導(dǎo)則都是無所不能、無事不通的圣人。在我們中間確有精通行政管理和業(yè)務(wù)營銷的領(lǐng)導(dǎo)，但就整體而言“全才”畢竟是少數(shù)，尤其是在當(dāng)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的情況下，行政管理和業(yè)務(wù)發(fā)展兩方面都要做得很出色，對(duì)多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者來說確實(shí)不是一件容易的事。如果我們通過客戶經(jīng)理制的實(shí)施，將行政管理和業(yè)務(wù)營銷的“主事權(quán)”適當(dāng)分離，讓一部分有管理之才的人走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，行使行政管理和公共關(guān)系方面的職能，而讓另一部分有營銷特長(zhǎng)的人，專司市場(chǎng)營銷職能，做到兩類人才各盡所能、各司其職，這將大大有利于現(xiàn)代化商業(yè)銀行經(jīng)營運(yùn)作。同時(shí)這也是為不同人才晉級(jí)渠道的分離提供可能性，可以使商業(yè)銀行能更有效地培養(yǎng)和造就一大批不同的人才，并能極大地減少業(yè)務(wù)營銷人才的流失。另一方面，目前我國商業(yè)銀行現(xiàn)有管理體制雖然還不能作根本的變革，但我們?cè)诳蛻艚?jīng)理的管理方面可以適時(shí)地引入矩陣型的管理思路，即客戶經(jīng)理在行政方面接受基層行領(lǐng)導(dǎo)的管理，在業(yè)務(wù)方面以縱向匯報(bào)為主，對(duì)于客戶的需求和市場(chǎng)機(jī)會(huì)擇別，可與分行一級(jí)客戶經(jīng)理管理部門和其它產(chǎn)品業(yè)務(wù)管理部門直接溝通，這樣可以提高客戶經(jīng)理們的市場(chǎng)反映能力和營銷效率。在客戶經(jīng)理的業(yè)績(jī)考核方面，可實(shí)施支行以存款考核為主，從局部方面兼顧現(xiàn)有的考核體系，分行以綜合效益收入考核為主，從整體方面考慮每個(gè)客戶經(jīng)理對(duì)全行的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)。其二，我們必須認(rèn)可客戶經(jīng)理是商業(yè)銀行的復(fù)合型人才，因?yàn)樗麄兗鏀?shù)種業(yè)務(wù)職能于一身，必須具備其他業(yè)務(wù)工作崗位員工尚未具備的綜合素質(zhì)，所以客戶經(jīng)理不僅是一個(gè)“工作分工不同”的普通員工，而且他們也應(yīng)該是商業(yè)銀行的一個(gè)高級(jí)職員，如果不從理論上給予準(zhǔn)確的定位，就難以使客戶經(jīng)理制在實(shí)際意義上的實(shí)施。因此，我們可根據(jù)每個(gè)銀行的實(shí)際情況，創(chuàng)建一個(gè)完整的客戶經(jīng)理管理體系，加大對(duì)客戶經(jīng)理隊(duì)伍的管理力度。同時(shí)在這個(gè)管理體系中應(yīng)該設(shè)有不同的管理層次，其中包括：一是聘用等級(jí)層次，即根據(jù)每個(gè)客戶經(jīng)理的學(xué)歷、資歷、能力和業(yè)績(jī)動(dòng)態(tài)地進(jìn)行不同的等級(jí)評(píng)定，能者上、平者下、庸者退；二是培訓(xùn)需求層次，對(duì)客戶經(jīng)理的素質(zhì)要求是銀行業(yè)務(wù)“萬事通”，但素質(zhì)的培養(yǎng)是一個(gè)漸進(jìn)的過程，銀行應(yīng)針對(duì)不同等級(jí)的客戶經(jīng)理進(jìn)行由初級(jí)到高級(jí)的個(gè)性化、規(guī)范化的培訓(xùn)；三是業(yè)務(wù)權(quán)限層次，各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)有一定的權(quán)限界定，客戶經(jīng)理的業(yè)務(wù)“主事權(quán)”也應(yīng)根據(jù)其等級(jí)不同而對(duì)應(yīng)；四是報(bào)酬分配層次，對(duì)客戶經(jīng)理應(yīng)按照工作態(tài)度、工作能力、工作實(shí)績(jī)和素質(zhì)提高等四要素設(shè)臵合理的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)不同級(jí)別的客戶經(jīng)理應(yīng)有固定的工資收入差距，對(duì)即時(shí)創(chuàng)造不同業(yè)績(jī)的客戶經(jīng)理給予不同的獎(jiǎng)金分配。

其三，我們應(yīng)該牢固地樹立客戶經(jīng)理為客戶、銀行內(nèi)部后臺(tái)業(yè)務(wù)部門為客戶經(jīng)理的服務(wù)理念，建立起一整套的二線支持一線的業(yè)務(wù)運(yùn)行機(jī)制，我們?cè)谶M(jìn)一步完善客戶經(jīng)理制的同時(shí)，應(yīng)盡快相應(yīng)地推行產(chǎn)品經(jīng)理制和項(xiàng)目經(jīng)理制，形成上下聯(lián)動(dòng)的服務(wù)體系，為客戶經(jīng)理的市場(chǎng)營銷提供有力的產(chǎn)品業(yè)務(wù)支撐，提高銀行的整體市場(chǎng)營銷功效。其四，客戶經(jīng)理隊(duì)伍的綜合素質(zhì)有待于不斷提高，現(xiàn)在許多客戶經(jīng)理業(yè)務(wù)技能單一，無法滿足客戶的綜合需求，甚至有的客戶經(jīng)理公關(guān)技能低下，不會(huì)揣磨客戶的心理，難以與客戶進(jìn)行正常的信息溝通。作為每一位在崗的客戶經(jīng)理不能以目前銀行的激勵(lì)措施不到位為理由，而對(duì)工作缺乏主動(dòng)性和積極性，必須清醒地認(rèn)識(shí)到現(xiàn)在倘若不抓緊充實(shí)和磨練自己，那么有可能銀行的客戶經(jīng)理制完善之日也是你將被競(jìng)爭(zhēng)淘汰之時(shí)。

總而言之，在經(jīng)濟(jì)環(huán)境、文化背景、管理水平、員工素質(zhì)等方面，中外商業(yè)銀行之間目前還存在著相當(dāng)大的差距，但是，我們沒有理由不接受已被西方發(fā)達(dá)國家商業(yè)銀行在經(jīng)營實(shí)踐中所形成而認(rèn)可的客戶經(jīng)理制理念。隨著我國商業(yè)銀行領(lǐng)域改革的逐步深入和國際業(yè)務(wù)的發(fā)展，我國商業(yè)銀行的管理理念會(huì)不斷得到更新，這種差異將逐步消除，客戶經(jīng)理制的推行的條件將會(huì)不斷地成熟。在某一階段內(nèi)最好的并不一定是最適宜可行的，但只要是最好的就應(yīng)該最終將它實(shí)施之?？蛻艚?jīng)理制對(duì)我國商業(yè)銀行來說還是個(gè)新生事物，我們?cè)谕菩械倪^程中，必然會(huì)與過去的某些觀念和機(jī)制相沖突，而這些沖突不應(yīng)該成為我們推行客戶經(jīng)理制不可逾越的障礙。我們應(yīng)該大膽地探索，不斷地充實(shí)和完善我國商業(yè)銀行推行客戶經(jīng)理制的實(shí)踐，在我國眾多的商業(yè)銀行中，誰能在現(xiàn)有的市場(chǎng)環(huán)境中注重精心培育客戶經(jīng)理隊(duì)伍這棵幼苗，誰能首先打造出客戶經(jīng)理這一響亮的品牌，那么誰就能占得市場(chǎng)營銷的主動(dòng)權(quán)，誰就能首先看到收益的花蕾和碩果。

二○○一年八月十八日

第五篇：香港商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制架構(gòu)設(shè)置

香港商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制架構(gòu)設(shè)置

一、分類

1、以地區(qū)分類

香港銀行十年前每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)都有客戶經(jīng)理（部份網(wǎng)點(diǎn)只有2——3個(gè)客戶經(jīng)理），結(jié)果出了一些問題。現(xiàn)在發(fā)生了一些結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變：客戶經(jīng)理架構(gòu)設(shè)置最流行以地區(qū)分類，將客戶經(jīng)理資源分區(qū)域集中，整個(gè)香港分為6——7個(gè)區(qū)域，每個(gè)區(qū)域建立一個(gè)客戶經(jīng)理區(qū)域中心，并由這些銀行的香港地區(qū)總部直接管理，取代以前每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)都有客戶經(jīng)理的做法。

值得注意的是：客戶經(jīng)理區(qū)域中心并不是在現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)之外另起爐灶單獨(dú)設(shè)立，而是設(shè)立在現(xiàn)有的重點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)。

有利之處：有利于資源集中拓展客戶；

不利之處：客戶感到不夠方便。

2、以行業(yè)分類

以行業(yè)分類一般適用于較高的銀行經(jīng)營管理層次。如匯豐銀行（香港）總部就是采用這種架構(gòu)。

有利之處：客戶經(jīng)理特別了解和熟悉所分管行業(yè)的客戶，可對(duì)客戶的需求在第一時(shí)間作出反應(yīng)，為客戶提供貼身服務(wù)，對(duì)開拓所分管行業(yè)的客戶特別有效。

不利之處：只適用于銀行經(jīng)營的中高層次，否則運(yùn)作成本較高。

3、按生意額分類

香港銀行一般按營業(yè)額劃分，將營業(yè)額在3億港元以上的劃為大型企業(yè)。大型企業(yè)直接歸總部管理，中小型企業(yè)則成立地區(qū)中小型企業(yè)中心分片管理。大型企業(yè)對(duì)銀行客戶經(jīng)理的工作技巧和能力要求較高，一般需配備2名有十年以上經(jīng)驗(yàn)的資深客戶經(jīng)理。

之所以要配備2名資深客戶經(jīng)理，是為了避免其中1名客戶經(jīng)理離職后將大客戶一并帶走。對(duì)對(duì)中小企業(yè)則配備一般水平的客戶經(jīng)理。

有利之處：有利于對(duì)大客戶的對(duì)等營銷。

不利之處：若大型企業(yè)離總部較遠(yuǎn)，則很不方便。當(dāng)然，也可以視具體情況進(jìn)行變通，如成立獨(dú)立的小組對(duì)離總部較遠(yuǎn)的大型企業(yè)進(jìn)行單獨(dú)管理。

4、以產(chǎn)品種類分類

香港的房地產(chǎn)按揭業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，銀行為此聘請(qǐng)一些24小時(shí)可聯(lián)系的客戶經(jīng)理，這些客戶經(jīng)理實(shí)際上進(jìn)一步強(qiáng)化了其推銷員角色，他們只負(fù)責(zé)將聯(lián)系到的客戶直接提供給產(chǎn)品部門，不負(fù)責(zé)具體操作。東亞銀行總部已實(shí)行此模式。

二、客戶經(jīng)理部門與其它部門之關(guān)系

需要注意的是，客戶經(jīng)理間（包括組長(zhǎng)和組員間）只是名稱上的差異，并無行政關(guān)系上的差異，只有客戶經(jīng)理部門主管才是一個(gè)行政職務(wù)，對(duì)客戶經(jīng)理（包括組長(zhǎng)和組員）有行政管理權(quán)?？蛻舴?wù)支援小組則提供秘書、通融額度、實(shí)物配搭等服務(wù)，以減輕客戶經(jīng)理的工作。

一般而言，客戶服務(wù)支援小組一個(gè)工作人員服務(wù)2——3個(gè)客戶經(jīng)理，每個(gè)客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)約100個(gè)客戶。

客戶部門與審信部門間的矛盾是必需的、正常的、天生的。如何不影響業(yè)務(wù)發(fā)展是一大技巧，需由行長(zhǎng)出面協(xié)調(diào)溝通，力求做到公平有道。這在西方稱之為矛盾管理（conflict management）.三、職別

需要注意的是：外資行客戶經(jīng)理一般有兩套職別標(biāo)準(zhǔn)，即對(duì)外和對(duì)內(nèi)的職別標(biāo)準(zhǔn)，且內(nèi)外職別標(biāo)準(zhǔn)有別?；竟べY只與內(nèi)部職別掛鉤。對(duì)外職別提升可以不加薪，因?yàn)橥赓Y行的對(duì)外職別（Re-title）,只是代表銀行對(duì)外的形象，不代表一定會(huì)加薪。

外資行客戶經(jīng)理職別序列為：助理客戶主任——客戶主任——助理客戶經(jīng)理——客戶經(jīng)理——高級(jí)客戶經(jīng)理——客戶經(jīng)理主管?？蛻艚?jīng)理最低要有助理客戶主任銜頭，不能是文員，向上每提升一級(jí)需2——3年時(shí)間，但要升至高級(jí)客戶經(jīng)理和客戶經(jīng)理主管位置，則很難說。

如香港銀行業(yè)客戶經(jīng)理名片上的頭銜與其實(shí)際職務(wù)和薪酬就沒有必然聯(lián)系。香港美資銀行客戶經(jīng)理一入行對(duì)外頭銜就是助理副總裁（AVP）、然后每過1——2年對(duì)外頭銜升一次，依次是助理副總裁、副總裁（VP）、高級(jí)副總裁（SVP）、執(zhí)行副總裁（EVP），這中間其實(shí)只有執(zhí)行副總裁真正算一個(gè)管用的對(duì)外職銜。