第一篇：企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理需要注重相互的溝通距離

企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理需要注重相互的溝通距離

當(dāng)今世界是個(gè)團(tuán)隊(duì)合作的社會(huì)，工作團(tuán)隊(duì)已成為世界標(biāo)桿企業(yè)在組織設(shè)計(jì)上的主流趨勢(shì)就，企業(yè)亦如此。且莫說在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國(guó)家，工作團(tuán)隊(duì)已成為企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力的利器，即便是在國(guó)內(nèi)和一些經(jīng)濟(jì)不十分發(fā)達(dá)的地區(qū)，團(tuán)隊(duì)合作也越來越被人們重視。在許多招聘廣告上，“有團(tuán)隊(duì)精神”更成了必要條件?；赝麌?guó)內(nèi)企業(yè)，又該如何企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理好團(tuán)隊(duì)呢？

首先說個(gè)小故事：兩只困倦的刺猬，由于寒冷而擁在一起?？梢?yàn)楦髯陨砩隙奸L(zhǎng)著刺，緊挨在一起，就相互刺痛，但離開了一段距離，又冷得受不了，于是又互相往一起湊。就這樣幾經(jīng)折騰，兩只刺猬終于找到一個(gè)合適的距離：既能互相獲得對(duì)方的溫暖而又不致于被扎?！按题嚯x”的法則就是人際交往中的“心理距離效應(yīng)”。領(lǐng)導(dǎo)者要搞好工作，既要與下屬保持緊密的關(guān)系，又要保持適當(dāng)?shù)男睦砭嚯x。郝澤霖——實(shí)戰(zhàn)溝通專家。原西門子管理學(xué)院高級(jí)講師。10余年中外企業(yè)營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)經(jīng)歷，曾在中國(guó)人保、西門子、加多寶、大田、茹夢(mèng)等多家中外知名企業(yè)擔(dān)當(dāng)銷售總監(jiān)、營(yíng)銷總監(jiān)、大區(qū)經(jīng)理、高級(jí)講師等不同職位。

精通人格分析、各種溝通工具，尤其擅長(zhǎng)實(shí)戰(zhàn)溝通、識(shí)人術(shù)，能夠?qū)⑴嘤?xùn)方法落地，讓企業(yè)能夠順利實(shí)施。個(gè)人銷售經(jīng)驗(yàn)豐富，管理銷售團(tuán)隊(duì)數(shù)千人，培訓(xùn)學(xué)員上萬(wàn)人。現(xiàn)任天下伐謀咨詢高級(jí)合伙人，營(yíng)銷學(xué)院院長(zhǎng)。作為一個(gè)企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理，我們應(yīng)該共同努力，取長(zhǎng)補(bǔ)短，密切配合。但是作為團(tuán)隊(duì)的一員，同事之間應(yīng)該適當(dāng)?shù)乇３志嚯x，這樣既有利于政令暢通，也有利于相互配合工作。

1、要企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理好自己。

要成為一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)管理者，自己在各方面一定要做得最好，是團(tuán)隊(duì)的榜樣，要讓大家對(duì)你信服，要把優(yōu)良的工作作風(fēng)帶到團(tuán)隊(duì)中去，影響到每一位團(tuán)隊(duì)中的成員，作為一個(gè)精英團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)管理者要有海闊天空的胸襟，要有一個(gè)寬容的胸懷，給別人一次機(jī)會(huì)同時(shí)也是給自己一次機(jī)會(huì)，用真誠(chéng)去打動(dòng)每一位成員。把團(tuán)隊(duì)中的成員當(dāng)作是自己的兄弟姐妹一樣看待。

2、要在團(tuán)隊(duì)中建立好培訓(xùn)工作。

把優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)文化和工作技能，在實(shí)際工作中積累的經(jīng)驗(yàn)毫無保留的傳授給團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員，要知道，要想刀鋒利，首先要把刀磨快，而豐富的團(tuán)隊(duì)文化和工作技能培訓(xùn)，也是讓團(tuán)隊(duì)成員在工作中把個(gè)人能力發(fā)揮及至的最好方法。

3、在團(tuán)隊(duì)中培養(yǎng)良好嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)。

要每一個(gè)OP成員明白，團(tuán)隊(duì)管理工作是服務(wù)于聊友，而非高高在上，是為了鍛煉自己，而非娛樂他人，不是為了謀個(gè)一官半職去謀取權(quán)力滿足自己私人欲望，要端正好良好的工作態(tài)度，態(tài)度是成功的關(guān)鍵.4、人性化的企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理。

工作是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?，但是企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理者和成員之間是要有人性化的，正企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理要切身站在成員的立場(chǎng)上思考問題，想其之所想，憂其之所憂。及時(shí)的把他們的困難于以解決，協(xié)調(diào)好成員的工作情緒，以及建立好上下層之間的人際關(guān)系，讓成員感到這個(gè)團(tuán)隊(duì)是溫暖的是充滿活力的。

5、要讓每個(gè)成員明白團(tuán)隊(duì)工作的目標(biāo)。

掌握好如何高效率的完成工作目標(biāo)的方法，只有有了目標(biāo)才會(huì)有向目標(biāo)前進(jìn)的動(dòng)力。個(gè)人也要給自己訂出計(jì)劃目標(biāo)，這樣才能更加進(jìn)步提高。

第二篇：工作中需要相互溝通

工作中需要相互溝通

溝通是人與人之間交往的橋梁，在我們的工作中要注重溝通能力的培養(yǎng)，加強(qiáng)與領(lǐng)導(dǎo)、同事和相關(guān)部門之間的溝通。

溝通就是互相磋商的意思，也就是他人懂得自己的本意，自己明白他人的意思。只有與人達(dá)成了共識(shí)才可以有效地溝通，溝通是橋梁，是傳達(dá)、傾聽、協(xié)調(diào)。溝通雙方首先必須要相互信任，其次才是進(jìn)行交流，互相必須開放，坦誠(chéng)的溝通。不開放，不坦誠(chéng)的溝通，會(huì)使問題更加惡化。

領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)不知道從何下手、工作中的疑問自己百思不得其解、事情做了一次又一次還是效果不理想……或許很多人都有過類似的經(jīng)歷，其實(shí)，只要加強(qiáng)交流，這些狀況都可以得到不同程度的緩解。工作中遇到難題和困惑只是一味地一個(gè)人冥思苦想，這樣既耽誤時(shí)間又影響工作質(zhì)量，我們要學(xué)會(huì)溝通，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，填補(bǔ)自己的空缺。在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候向有經(jīng)驗(yàn)的同事請(qǐng)教、向有關(guān)部門咨詢相關(guān)政策，這些都能在很大程度上幫助我們理順?biāo)悸?，更好更快地完成手頭的工作。要充分認(rèn)識(shí)溝通的作用。溝通是順利開展工作的有效手段。多與領(lǐng)導(dǎo)溝通可以幫助我們領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)交辦工作的要求，有利于更好更快的完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作；多與同事溝通可以幫助我們學(xué)習(xí)更多行之有效的工作方法，有利于更順利的開展工作；多與相關(guān)部門溝通可以幫助我們了解相關(guān)政策，有利于我們?cè)诠ぷ髦杏械姆攀浮?/p>

要在溝通中學(xué)習(xí)進(jìn)步。溝通本身就是一個(gè)學(xué)習(xí)的過程，每個(gè)人的思維角度、處事方式不一樣，面對(duì)不同的工作我們需要不同的方法，很多時(shí)候用我們慣用的思維方式并不一定能全面的分析問題，我們要多與同事交流，集思廣益，探索好的方式方法，并且及時(shí)總結(jié)，爭(zhēng)取每次溝通都對(duì)我們有所幫助，讓我們有所進(jìn)步。

要在實(shí)踐中提高溝通能力。溝通是一門藝術(shù)，在與人溝通方面語(yǔ)言表達(dá)能力顯得尤為重要，怎樣才能找準(zhǔn)切入點(diǎn)、將自己的意思準(zhǔn)確的傳遞給別人，這是我們要解決的問題。很多時(shí)候措辭甚至是語(yǔ)調(diào)在溝通中都相當(dāng)重要，我們要多看有關(guān)的書籍、多留意別人與人交流的方式方法，多看、多聽、多學(xué)、多實(shí)踐才能全面提高我們的溝通能力。

物資供應(yīng)部：朱琳

第三篇：企業(yè)公共關(guān)系注重雙向溝通

企業(yè)公共關(guān)系注重雙向溝通、內(nèi)外結(jié)合

市場(chǎng)營(yíng)銷系 營(yíng)銷1001班 大力婷

眾所周知，公共關(guān)系是內(nèi)求團(tuán)結(jié)、外求發(fā)展的經(jīng)營(yíng)管理藝術(shù)。它運(yùn)用合理的原則和方法通過有計(jì)劃而持久的努力，協(xié)調(diào)和改善組織機(jī)構(gòu)的對(duì)內(nèi)對(duì)外關(guān)系，使本組織機(jī)構(gòu)的各項(xiàng)政策和活動(dòng)符合與廣大公眾的尋求，在公眾中樹立起良好形象，以謀求公眾對(duì)本組織機(jī)構(gòu)的了解、信任、好感和合作并獲得共同利益。企業(yè)在進(jìn)行公共關(guān)系活動(dòng)中，要注重做到雙向溝通、內(nèi)外結(jié)合。

首先，我們說，溝通按照是否進(jìn)行反饋，可分為單向溝通和雙向溝通。所謂單向溝通，即缺乏反饋的傳播溝通。很顯然，單向溝通具有不完全、不完善之處。隨著現(xiàn)代傳播溝通的發(fā)展，單向溝通明顯地表現(xiàn)出難以適應(yīng)現(xiàn)實(shí)需要的缺陷。對(duì)此進(jìn)行完善的結(jié)果便是雙向溝通應(yīng)運(yùn)而生。雙向溝通中，發(fā)送者和接受者兩者之間的位置不斷交換，且發(fā)送者是以協(xié)商和討論的姿態(tài)面對(duì)接受者，信息發(fā)出以后還需及時(shí)聽取反饋意見，必要時(shí)雙方可進(jìn)行多次重復(fù)商談，直到雙方共同明確和滿意為止，如交談、協(xié)商等。雙向溝通的優(yōu)點(diǎn)是溝通信息準(zhǔn)確性較高，接受者有反饋意見的機(jī)會(huì)，產(chǎn)生平等感和參與感，增加自信心和責(zé)任心，有助于建立雙方的感情。雙向溝通顯示出公共關(guān)系雙方社會(huì)組織與公眾之間在公開、公平、公正的前提下，相互依賴、相互協(xié)調(diào)的合理關(guān)系。

另外，從單向溝通與雙向溝通的比較中，我們可以看出，在這兩種溝通中溝通雙方的地位是不同的。在單向溝通中，社會(huì)組織與公眾關(guān)系不平等、不平衡。社會(huì)組織常常利用其高高在上的優(yōu)越地位與權(quán)力，采取強(qiáng)制的方式實(shí)施傳播。這很容易造成對(duì)公眾權(quán)利的無視與損害。公眾常常有苦難言，或干脆有苦不言，導(dǎo)致一種不公平、不合理、缺乏協(xié)調(diào)的傳播溝通局面。可是在雙向溝通中，社會(huì)組織與公眾的地位是平等的。公眾的權(quán)利受到更多的保護(hù)，其地位也大大提高。隨著社會(huì)的發(fā)展，社會(huì)組織原有的一些權(quán)力優(yōu)勢(shì)逐漸喪失。與此相反，公眾的地位在逐漸提高。為此，社會(huì)組織不得不矯正自己的位置，與公眾處于平等協(xié)商對(duì)話的地位上。這樣，社會(huì)組織與公眾就成了雙向溝通中的溝通主體與溝通客體。只有這樣，二著才能處于一種合理的關(guān)系中。在企業(yè)公共關(guān)系活動(dòng)中注重雙向溝通，更有利于企業(yè)的發(fā)展。例如：1999年6月初，比利時(shí)和法國(guó)的一些中小學(xué)生飲用美國(guó)飲料可口可樂，發(fā)生了中毒。一周后，比利時(shí)政府頒布禁令，禁止本國(guó)銷售可口可樂公司生產(chǎn)的各種品牌的飲料。已經(jīng)擁有113年歷史的可口可樂公司，遭受了歷史上鮮見的重大危機(jī)。

1999年6月17日，可口可樂公司首席執(zhí)行官依維斯特專程從美國(guó)趕到比利時(shí)首都布魯塞爾，在這里舉行記者招待會(huì)。后來的可口可樂公司的宣傳攻勢(shì)說明，記者招待會(huì)只是他們危機(jī)公關(guān)工作的一個(gè)序幕。記者招待會(huì)的第二天，也就是6月18日，依維斯特便在比利時(shí)的各家報(bào)紙上出現(xiàn)——由他簽名的致消費(fèi)者的公開信中，仔細(xì)解釋了事故的原因，信中還作出種種保證，并提出要向比利時(shí)每戶家庭贈(zèng)送一瓶可樂，以表示可口可樂公司的歉意。

與此同時(shí)，可口可樂公司宣布，將比利時(shí)國(guó)內(nèi)同期上市的可樂全部收回，盡快宣布調(diào)查化驗(yàn)結(jié)果，說明事故的影響范圍，并向消費(fèi)者退賠?？煽诳蓸饭具€表示要為所有中毒的顧客報(bào)銷醫(yī)療費(fèi)用?？煽诳蓸菲渌貐^(qū)的主管，如中國(guó)公司也宣布其產(chǎn)品與比利時(shí)事件無關(guān)，市場(chǎng)銷售正常，從而穩(wěn)定了事故地區(qū)外的人心，控制了危機(jī)的蔓延。

此外，可口可樂公司還設(shè)立了專線電話，并在因特網(wǎng)上為比利時(shí)的消費(fèi)者開設(shè)了專門網(wǎng)頁(yè)，回答消費(fèi)者提出的各種問題。比如，事故影響的范圍有多大，如何鑒別新出廠的可樂和受污染的可樂，如何獲得退賠等。隨著這一公關(guān)宣傳的深入和擴(kuò)展，可口可樂的形象開始逐步地恢復(fù)。在企業(yè)公關(guān)活動(dòng)中，真正實(shí)現(xiàn)了雙向溝通。

雙向溝通的重要性不言而喻，然而正是這種大家都知道的事情，卻又常常被人們忽視。沒有良好的溝通，就沒有成功的企業(yè)。我們不僅要注重企業(yè)與外部的溝通，也要注重企業(yè)內(nèi)部之間的溝通，在企業(yè)公共關(guān)系活動(dòng)中真正做到雙向溝通、內(nèi)外結(jié)合。企業(yè)內(nèi)部良好的溝通文化可以使所有員工真實(shí)地感受到溝通的快樂和績(jī)效。加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的溝通管理，既可以使管理層工作更加輕松，也可以使普通員工大幅度提高工作績(jī)效，同時(shí)還可以增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力，因此我們每個(gè)人都應(yīng)該從戰(zhàn)略意義上重視雙向溝通、內(nèi)外結(jié)合。

美國(guó)沃爾瑪公司總裁薩姆·沃爾頓曾說過：“如果你必須將沃爾瑪管理體制濃縮成一種思想，那可能就是溝通。因?yàn)樗俏覀兂晒Φ恼嬲P(guān)鍵之一?！蔽譅柆敼究偛吭O(shè)在美國(guó)阿肯色州本頓維爾市，公司的行政管理人員每周花費(fèi)大部分時(shí)間飛往各地的商店，通報(bào)公司所有業(yè)務(wù)情況，讓所有員工共同掌握沃爾瑪公司的業(yè)務(wù)指標(biāo)。在任何一個(gè)沃爾瑪商店里，都定時(shí)公布該店的利潤(rùn)、進(jìn)貨、銷售和減價(jià)的情況，并且不只是向經(jīng)理及其助理們公布，也向每個(gè)員工、計(jì)時(shí)工和兼職雇員公布各種信息，鼓勵(lì)他們爭(zhēng)取更好的成績(jī)。

沃爾瑪公司的股東大會(huì)是全美最大的股東大會(huì)，每次大會(huì)公司都盡可能讓更多的商店經(jīng)理和員工參加，讓他們看到公司全貌，做到心中有數(shù)。薩姆·沃爾頓在每次股東大會(huì)結(jié)束后，都和妻子邀請(qǐng)所有出席會(huì)議的員工約2500人到自己的家里舉辦野餐會(huì)，在野餐會(huì)上與眾多員工聊天，大家一起暢所欲言，討論公司的現(xiàn)在和未來。為保持整個(gè)組織信息渠道的通暢，他們還與各工作團(tuán)隊(duì)成員全面注重收集中工的想法和意見，通常還帶領(lǐng)所有人參加“沃爾瑪公司聯(lián)歡會(huì)”等。

薩姆·沃爾頓認(rèn)為讓員工們了解公司業(yè)務(wù)進(jìn)展情況，與員工共享信息，是讓員工最大限度地干好其本職工作的重要途徑，是與員工溝通和聯(lián)絡(luò)感情的核心。而沃而瑪通過與員工很好的溝通，使員工產(chǎn)生責(zé)任感和參與感，意識(shí)到自己的工作在公司的重要性，感覺自己得到了公司的尊重和信任，積極主動(dòng)地努力爭(zhēng)取更好的成績(jī)。

在企業(yè)的運(yùn)行中，要注重加強(qiáng)部門之間的關(guān)系協(xié)調(diào)，注重信息的溝通?？梢圆扇÷毠ご髸?huì)、文件傳達(dá)與情況通報(bào)、個(gè)別談話、內(nèi)部刊物、座談會(huì)、茶話會(huì)、建議制度等諸多形式實(shí)現(xiàn)充分的信息交流，以達(dá)到相互理解、信任與合作的目的，讓員工等內(nèi)部公眾了解企業(yè)發(fā)展中的各種情況，以便鼓舞士氣取得諒解與支持。也可以通過各種傳播媒介和溝通方法，如舉辦展覽會(huì)，技術(shù)交流會(huì)等，新聞報(bào)道、記者專訪、專題通訊等方式，充分開展宣傳活動(dòng)，讓有關(guān)的外部公眾及時(shí)、充分了解對(duì)企業(yè)有利的有關(guān)信息，以獲得公眾的好感和認(rèn)同，樹立良好的企業(yè)形象。公共關(guān)系雙向溝通、內(nèi)外結(jié)合必將為企業(yè)的健康發(fā)展提供不可或缺的保障和推動(dòng)力。

第四篇：IT項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)溝通管理

服務(wù)型系統(tǒng)集成項(xiàng)目，特別是在金融IT服務(wù)領(lǐng)域里，由于客戶方也擁有著自己的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，客戶的軟件項(xiàng)目通常不直接將項(xiàng)目整體交由集成商控制，而是購(gòu)買系統(tǒng)集成供應(yīng)商的服務(wù)。如此一來，甲方就占據(jù)著絕對(duì)的強(qiáng)勢(shì)地位，項(xiàng)目的計(jì)劃、進(jìn)度與開發(fā)的方方面面均由甲方統(tǒng)一控制和管理，從而公司項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)便承擔(dān)更少的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。但與此同時(shí)由于其職能結(jié)構(gòu)的混合性，帶來了一些與自主管理項(xiàng)目不同的、更具有挑戰(zhàn)性的問題，作為公司方的項(xiàng)目經(jīng)理必需能夠很好地處理這些挑戰(zhàn)性的問題，例如：溝通，資源協(xié)調(diào)，進(jìn)度協(xié)調(diào)，成本控制以及風(fēng)險(xiǎn)控制等等。

該服務(wù)型的團(tuán)隊(duì)混合組織結(jié)構(gòu)與職能式的組織結(jié)構(gòu)有諸多類似，在職能式的組織結(jié)構(gòu)中，其項(xiàng)目性質(zhì)的活動(dòng)優(yōu)先級(jí)一般都不能夠與部門的職能活動(dòng)相比。類似地，一個(gè)項(xiàng)目成員，即要聽從項(xiàng)目經(jīng)理的安排完成項(xiàng)目任務(wù)，也要遵照甲方的領(lǐng)導(dǎo)，合理安排日常工作。項(xiàng)目經(jīng)理在這種組織結(jié)構(gòu)里，權(quán)力相對(duì)比較少，更多的時(shí)候只能擔(dān)任“項(xiàng)目協(xié)調(diào)員”的角色。那么服務(wù)型的混合組織結(jié)構(gòu)里項(xiàng)目經(jīng)理該如何利用自己有限的資源達(dá)到項(xiàng)目的成功實(shí)施呢？這是本篇我們要探討的一個(gè)問題。

在項(xiàng)目的開展過程中，可能經(jīng)常出現(xiàn)下列的情況：

?項(xiàng)目整體由甲方控制，甲方在名義上承擔(dān)大部分風(fēng)險(xiǎn)，但實(shí)際上在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)集成商需要替甲方“背黑鍋”。

?項(xiàng)目經(jīng)理處于較尷尬的地位，團(tuán)隊(duì)成員的意見或要求難以得到解決。項(xiàng)目經(jīng)理圈子 項(xiàng)目經(jīng)理圈子

?項(xiàng)目經(jīng)理趨向于技術(shù)專家的角色，埋頭于自己手上的工作，而無暇顧及到項(xiàng)目及團(tuán)隊(duì)，導(dǎo)致“后知后覺”現(xiàn)象發(fā)生。

?團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)，甲方項(xiàng)目經(jīng)理通常會(huì)直接管理團(tuán)隊(duì)成員，而被架空的公司項(xiàng)目經(jīng)理仍必須跟蹤和監(jiān)控項(xiàng)目，因此團(tuán)隊(duì)成員必須同時(shí)向兩頭匯報(bào)工作。項(xiàng)目經(jīng)理圈子

?團(tuán)隊(duì)成員來自于公司，但公司職能領(lǐng)導(dǎo)很少給予駐外項(xiàng)目成員基本的關(guān)懷（如舉辦活動(dòng)、職業(yè)規(guī)劃、培訓(xùn)等），而項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力空間較小，難以實(shí)質(zhì)性地開展該項(xiàng)工作。

服務(wù)型的混合組織結(jié)構(gòu)里，項(xiàng)目經(jīng)理可能除了需要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行協(xié)調(diào)外，還有自己項(xiàng)目外的工作需要按時(shí)開展，也就是說，他/她的日常工作不僅僅是進(jìn)行著項(xiàng)目管理就可以了。因此，對(duì)于我們的項(xiàng)目經(jīng)理，除了要是公司某項(xiàng)目業(yè)務(wù)上的精英或?qū)＜彝?，他還必需要有高的個(gè)人素質(zhì)，有必要的項(xiàng)目管理能力。而相對(duì)項(xiàng)目管理來講，項(xiàng)目管理過程中，我們看重的不是他的專業(yè)技能，我們更需要項(xiàng)目經(jīng)理有充分的溝通和協(xié)調(diào)能力，因?yàn)橐粋€(gè)項(xiàng)目經(jīng)理有70%-90%的時(shí)間是用來溝通與協(xié)調(diào)的。然而在服務(wù)型的混合組織結(jié)構(gòu)里，我們的項(xiàng)目經(jīng)理必定是公司的專家或精英，項(xiàng)目的管理與溝通能力可能不是公司特別看重的。這是他所面臨的第一個(gè)需要解決的矛盾。

項(xiàng)目管理本來就不易，服務(wù)型的混合組織結(jié)構(gòu)里的項(xiàng)目管理更加不容易。以下，我將個(gè)人認(rèn)為服務(wù)型的混合組織結(jié)構(gòu)里項(xiàng)目管理的團(tuán)隊(duì)管理與溝通方法提出來與大家探討。

一、人員管理

項(xiàng)目經(jīng)理圈子

一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，就像一支足球隊(duì)，是一個(gè)文化實(shí)體。而項(xiàng)目開發(fā)，就像是一場(chǎng)足球賽，是一個(gè)文件事件。你的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目開始時(shí)、過程中以及項(xiàng)目結(jié)束時(shí)看待項(xiàng)目的方式在很大程度上影響著項(xiàng)目的成功與否。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)如何從個(gè)人和集體的角度來看待它本身，也同樣影響著項(xiàng)目的成敗。項(xiàng)目管理論壇

項(xiàng)目經(jīng)理必須把促進(jìn)每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的進(jìn)步作為自己的一個(gè)長(zhǎng)期目標(biāo)。因此，我認(rèn)為對(duì)一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理最準(zhǔn)確的一項(xiàng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)就是看他是否使那些加入到本項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)成員有所進(jìn)步。

然而，領(lǐng)導(dǎo)不同于管理。領(lǐng)導(dǎo)就是引導(dǎo)人們付出額外的努力、承擔(dān)義務(wù)以及得到他們的支持的能力，而這些人本來是沒有義務(wù)做這些事情的。而管理更多的是側(cè)重于權(quán)力的使用，過多的使用權(quán)力將會(huì)在很大程度上影響團(tuán)隊(duì)的士氣和戰(zhàn)斗力。因此，要想得到一個(gè)具有高凝聚力的團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該在以下幾個(gè)方面多加重視：

?項(xiàng)目文化管理

理解組織文化。組織文化嚴(yán)重影響著項(xiàng)目文化。如果團(tuán)隊(duì)成員對(duì)管理缺乏信任、不執(zhí)行軟件過程、或把進(jìn)度表看成是純粹虛構(gòu)的，在這樣的環(huán)境下，項(xiàng)目經(jīng)理想使項(xiàng)目變得健壯就必須付出艱辛的努力。因此，在形成軟件項(xiàng)目文化氛圍的過程中，第一步是了解組織文化，請(qǐng)給自己提出以下問題：

n在這個(gè)組織中,項(xiàng)目通常經(jīng)歷一個(gè)怎樣的過程？

n項(xiàng)目通常都獲得成功了嗎？成功意味著什么？

n團(tuán)隊(duì)成員們是怎么看待該項(xiàng)目的？

n組員們對(duì)組織的過程、項(xiàng)目進(jìn)度表、測(cè)量、管理者、領(lǐng)導(dǎo)和其它的項(xiàng)目因素有多大的信心？

了解每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員。了解成員的學(xué)歷背景、有過多少和什么類型的項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)歷、出生于哪個(gè)年代、具有什么樣的個(gè)性特征和私人生活以及從專業(yè)和個(gè)人方面看該成員實(shí)力和缺點(diǎn)是什么？在了解了這些成員的背景之后，才能更好地將團(tuán)隊(duì)成員相互搭配起來更好的工作。項(xiàng)目管理培訓(xùn)

將文化和工程角色同人相匹配。而且要如同管理技術(shù)問題一樣來監(jiān)控和管理團(tuán)隊(duì)文化。

?如何管理優(yōu)秀的人

n在不進(jìn)行微管理的情況下獲得可見性。

n評(píng)價(jià)過程和產(chǎn)品，而不是人。

n協(xié)調(diào)，而不是操縱。

n使用你的知識(shí)，而不是你的權(quán)力和地位。

n采用引導(dǎo)而不是控制的方式對(duì)人進(jìn)行管理。

n將重點(diǎn)放在項(xiàng)目和人的需要，而不是你作為經(jīng)理的權(quán)力。

?使優(yōu)秀的人更優(yōu)秀

n使專業(yè)發(fā)展成為一個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)。

n認(rèn)清長(zhǎng)期專業(yè)發(fā)展目標(biāo)和短期專業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

n讓每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員確定個(gè)人進(jìn)步目標(biāo)。

n讓團(tuán)隊(duì)成員跟蹤他們的個(gè)人時(shí)間。

?領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)秀的人 項(xiàng)目管理培訓(xùn)

n對(duì)自己和團(tuán)隊(duì)有信心。

n領(lǐng)導(dǎo)者不是沒有錯(cuò)誤的。出錯(cuò)了要承擔(dān)責(zé)任，同時(shí)將重點(diǎn)放在糾正行動(dòng)上。

n樹立領(lǐng)導(dǎo)榜樣。向團(tuán)隊(duì)展示你對(duì)自己和團(tuán)隊(duì)有什么期望。

n利用團(tuán)隊(duì)的全部智慧。要知道你無法全憑自己來使項(xiàng)目取得成功。

n按時(shí)完成你分內(nèi)的工作。

n不要將朋友的關(guān)系與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系搞混。這會(huì)影響你在關(guān)鍵時(shí)間的威信。

二、減少團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的無效溝通

在項(xiàng)目開展過程中，幾乎所有的項(xiàng)目都會(huì)存在這樣的情況：客戶在檢查項(xiàng)目階段成果時(shí)，指出曾經(jīng)要求的某個(gè)產(chǎn)品特性沒有包含在其中，并且抱怨說早就以口頭的方式反映給了項(xiàng)目組的成員，糟糕的是作為項(xiàng)目經(jīng)理的你卻一無所知，而那位成員解釋說把這點(diǎn)忘記了；或者，你手下的程序員在設(shè)計(jì)評(píng)審時(shí)描述了他所負(fù)責(zé)的模塊架構(gòu)，然而軟件開發(fā)出來后，你發(fā)現(xiàn)這和你所理解的結(jié)構(gòu)大相徑庭……

在項(xiàng)目中，溝通更是不可忽視。項(xiàng)目經(jīng)理最重要的工作之一就是溝通，通?；ㄔ谶@方面的時(shí)間應(yīng)該占到全部工作的70%-90%。良好的交流才能獲取足夠的信息、發(fā)現(xiàn)潛在的問題、控制好項(xiàng)目的各個(gè)方面。

項(xiàng)目溝通計(jì)劃是項(xiàng)目整體計(jì)劃中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被忽視。很多項(xiàng)

目中沒有完整的溝通計(jì)劃，導(dǎo)致溝通非常混亂。有的項(xiàng)目溝通也還有效，但完全依靠客戶關(guān)系或以前的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，或者說完全靠項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人能力的高低。然而，嚴(yán)格說來，一種高效的體系不應(yīng)該只在大腦中存在，也不應(yīng)該僅僅依靠口頭傳授，落實(shí)到規(guī)范的計(jì)劃編制中很有必要。因而，在項(xiàng)目初始階段也應(yīng)該包含溝通計(jì)劃。

應(yīng)遵循盡早溝通、主動(dòng)溝通兩個(gè)原則。盡早溝通要求項(xiàng)目經(jīng)理要有前瞻性，定期和項(xiàng)目成員建立溝通，不僅容易發(fā)現(xiàn)當(dāng)前存在的問題，很多潛在問題也能暴露出來。在項(xiàng)目中出現(xiàn)問題并不可怕，可怕的是問題沒被發(fā)現(xiàn)。溝通得越晚，暴露得越遲，帶來的損失越大。

保持暢通的溝通渠道。溝通看似簡(jiǎn)單，實(shí)際很復(fù)雜。這種復(fù)雜性表現(xiàn)在很多方面，比如說，當(dāng)溝通的人數(shù)增加時(shí)，溝通渠道急劇增加，這使相互溝通帶來困難。典型的問題是“過濾”，也就是信息丟失。產(chǎn)生過濾的原因很多，比如語(yǔ)言、文化、語(yǔ)義、知識(shí)、信息內(nèi)容、道德規(guī)范、名譽(yù)、權(quán)利、組織狀態(tài)等等，經(jīng)常碰到由于工作背景不同而在溝通過程中對(duì)某一問題的理解產(chǎn)生差異。如果要想最大程度保障溝通順暢，當(dāng)信息在媒介中傳播時(shí)要盡力避免各種各樣的干擾，使得信息在傳遞中保持原始狀態(tài)。信息發(fā)送出去并接收到之后，雙方必須對(duì)理解情況做檢查和反饋，確保溝通的正確性。

如果結(jié)合項(xiàng)目，那么項(xiàng)目經(jīng)理在溝通管理計(jì)劃中應(yīng)該根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際明確雙方認(rèn)可的溝通渠道，比如與用戶之間通過正式的報(bào)告溝通，與項(xiàng)目成員之間通過電子郵件溝通；建立溝通反饋機(jī)制，任何溝通都要保證到位，沒有偏差，并且定期檢查項(xiàng)目溝通情況，不斷加以調(diào)整。這樣順暢、有效的溝通就不再是一個(gè)難題。

另外，項(xiàng)目組內(nèi)部溝通不是越多越好，你會(huì)發(fā)現(xiàn)當(dāng)內(nèi)部的溝通時(shí)間沒有規(guī)律或是溝通時(shí)間過長(zhǎng)，這樣其實(shí)也會(huì)嚴(yán)重影響項(xiàng)目成員的開發(fā)進(jìn)度，但溝通又是必不可少。這需要由項(xiàng)目經(jīng)理結(jié)合實(shí)際情況來把握好度，一般來說，是通過定期如開會(huì)議來完成統(tǒng)一溝通。如：例會(huì)。

三、與客戶溝通

項(xiàng)目經(jīng)理的溝通包括項(xiàng)目組內(nèi)部的溝通和項(xiàng)目組外部的溝通；而項(xiàng)目組外部溝通中，與客戶的溝通尤為關(guān)鍵，因?yàn)樗诤艽蟪潭壬蠜Q定了項(xiàng)目的成敗。

然而，面對(duì)各種性格特征和知識(shí)背景的客戶，如何做到與客戶的有效溝通，最終有利于項(xiàng)目？這恐怕是對(duì)大多數(shù)技術(shù)人員背景出身的項(xiàng)目經(jīng)理一個(gè)不小的挑戰(zhàn)。

現(xiàn)在，集成商在絕大多數(shù)的SI項(xiàng)目中基本上都處于一種不利的地位，在這樣的環(huán)境和形勢(shì)下開展項(xiàng)目開發(fā)工作，其項(xiàng)目經(jīng)理必須注意一些與客戶溝通的技巧。以下是我總結(jié)的一些溝通注意點(diǎn)：

?應(yīng)當(dāng)謙虛禮讓，要控制“據(jù)理力爭(zhēng)”

項(xiàng)目經(jīng)理一定要注意尊敬客戶。與客戶溝通時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理需要有良好的態(tài)度和謙虛的心態(tài)，溝通時(shí)語(yǔ)氣要禮貌柔和，讓客戶感覺到您不但是一位了不起的專家而且是一位修養(yǎng)高尚的人，這樣更容易贏得客戶的配合和理解。

如果項(xiàng)目經(jīng)理以自己是專家、技術(shù)能手自居，認(rèn)為自己的見解或做法比客戶高明而喜歡和客

戶辯論或“據(jù)理力爭(zhēng)”，這是非常有害的。因?yàn)槲覀兪冀K需要明白，我們是去解決問題、去把項(xiàng)目做好，而不是去和客戶比能力、比見識(shí)，如果執(zhí)意“據(jù)理力爭(zhēng)”，很可能會(huì)讓客戶反感而對(duì)日后的合作不利，最終影響到項(xiàng)目的成功。

當(dāng)然，忌“據(jù)理力爭(zhēng)”，并不是說我們不需要向客戶表達(dá)我們的看法和觀點(diǎn)，只是需要我們注意表達(dá)的方式和方法。

?多做換位思考，不要刻意說服對(duì)方

經(jīng)常會(huì)遇到客戶提出新的需求，為了盡量避免項(xiàng)目需求的變更，有些項(xiàng)目經(jīng)理往往急于從“自身”的利益出發(fā)，想方設(shè)法去說服客戶，這種做法實(shí)不可取。對(duì)客戶提出的需求，當(dāng)我們難以理解或接受時(shí)，不妨先換位思考，從客戶的角度去體會(huì)和分析客戶如此期望的理由，這樣更容易理解客戶提出的需求是否合理。如果分析的結(jié)果標(biāo)明客戶提出的需求是項(xiàng)目所不需要的，我們大可以從項(xiàng)目對(duì)客戶的價(jià)值的角度去引導(dǎo)客戶并最終讓客戶放棄；如果客戶提出的需求確實(shí)是項(xiàng)目所需要的，則我們可以通過執(zhí)行需求變更流程的方式去影響這些變更（結(jié)果可能是終止變更、無償變更或有償變更）。

?盡量為自己留有緩沖余地，不應(yīng)當(dāng)場(chǎng)回絕

經(jīng)驗(yàn)欠佳的項(xiàng)目經(jīng)理，在與客戶溝通時(shí)，總會(huì)不自覺地當(dāng)場(chǎng)給客戶一個(gè)“是”或“否”的結(jié)論，其實(shí)這種做法是欠妥的，特別是當(dāng)場(chǎng)回絕客戶則更不可取。因?yàn)檫@樣做，一方面可能會(huì)出現(xiàn)回復(fù)給客戶的結(jié)論不當(dāng)，另一方面也會(huì)讓客戶感覺到您不是在用心對(duì)待他們的需求。

當(dāng)客戶提出需求變更特別是一些我們認(rèn)為比較棘手的需求變更時(shí)，我們定不可當(dāng)場(chǎng)回絕客戶，正確的做法應(yīng)該是先把問題記錄下來，等進(jìn)行變更評(píng)估或報(bào)告上級(jí)批準(zhǔn)后再答復(fù)客戶，甚至可以請(qǐng)自己的上司與客戶溝通。這樣做既會(huì)讓這件事情得到一個(gè)比較妥善的解決，同時(shí)也會(huì)讓客戶感覺到您是一個(gè)做事穩(wěn)健的人、一個(gè)思維嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜?、一個(gè)對(duì)事負(fù)責(zé)的人，從而為以后的合作打好基礎(chǔ)。

?在溝通時(shí)應(yīng)該主題明確，而不是海闊天空

有些時(shí)候，我們可能需要和客戶溝通一些項(xiàng)目方面的問題或向客戶介紹、匯報(bào)項(xiàng)目情況，這時(shí)我們只需主題鮮明言簡(jiǎn)意賅地把主題講清楚就可以了，而不要去滔滔不絕談一些與主題無關(guān)的話題。因?yàn)檫@樣做一方面浪費(fèi)自己和客戶的時(shí)間，另一方面也可能導(dǎo)致該說的事情沒有說清楚。

?有任何問題應(yīng)該當(dāng)面溝通，不能在背后議論

在和客戶的溝通交往中，難免會(huì)出現(xiàn)一些彼此誤會(huì)甚至產(chǎn)生些許沖突的情況。如何處理這些問題？有些項(xiàng)目經(jīng)理礙于客戶是甲方因而不敢或不愿和他們當(dāng)面溝通，選擇了背后發(fā)牢騷或與朋友“傾訴”的方式。實(shí)際上，這種方式與事無益甚至?xí)?dǎo)致誤解加深或關(guān)系惡化，因?yàn)楸澈笞h論別人是對(duì)別人最大的不尊重，況且你的背后牢騷很可能會(huì)不脛而走傳到客戶的耳中。

良好的做法是，在適當(dāng)?shù)沫h(huán)境下采用適當(dāng)?shù)姆绞脚c客戶當(dāng)面坦誠(chéng)溝通，因?yàn)檫@樣做至少可以讓客戶清楚您對(duì)他的“不滿”,并且你很愿意去正面化解彼此之間存在的“不快”。這樣會(huì)使彼此

之間的關(guān)系良性化并最終解決問題。

總之，在服務(wù)型系統(tǒng)集成項(xiàng)目的項(xiàng)目管理活動(dòng)中，與一般的項(xiàng)目管理不同，它往往更側(cè)重于溝通和團(tuán)隊(duì)管理，而相對(duì)于進(jìn)度及范圍管理等方面的工作通常都由甲方項(xiàng)目管理者統(tǒng)一控制。因此，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部溝通和客戶溝通工作做得好壞與否，對(duì)公司項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在該項(xiàng)目中的話語(yǔ)權(quán)有著相當(dāng)大程度上的影響。

第五篇：淺談團(tuán)隊(duì)溝通管理.

淺談團(tuán)隊(duì)溝通管理

古語(yǔ)云：“馬，匹馬徘徊，萬(wàn)馬奔騰；人，單影單身難行，合群大成?！眻F(tuán)隊(duì)是由一些擁有互補(bǔ)技能，為了共同目標(biāo)而遵循共同方法和行為規(guī)則，相互承擔(dān)責(zé)任的人組成的群體。當(dāng)今企業(yè)的生存與發(fā)展更需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神和有效的溝通。美國(guó)著名未來學(xué)家約翰?賴斯比特說：“未來競(jìng)爭(zhēng)將是管理的競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)在于每個(gè)社會(huì)組織內(nèi)部成員之間及其與外部組織的有效管理溝通之上”。這表明有效的溝通管理已被視為企業(yè)持續(xù)發(fā)展、變革和再生的關(guān)鍵因素之一。每個(gè)公司都面臨具體的績(jī)效挑戰(zhàn)，團(tuán)隊(duì)是供最高管理層應(yīng)對(duì)這種挑戰(zhàn)的最實(shí)用和最有力的工具。

一、溝通與團(tuán)隊(duì)績(jī)效的關(guān)系

（一）從波特－勞勒模型對(duì)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)看溝通的作用。怎樣才能使團(tuán)隊(duì)獲得高績(jī)效呢？當(dāng)然是激勵(lì)。而激勵(lì)在團(tuán)隊(duì)內(nèi)首先表現(xiàn)出的范疇包括與員工交談、向員工提供績(jī)效反饋，以及對(duì)員工的授權(quán)。波特－勞勒模型提供了組織中激勵(lì)的一般模式的分析框架，如圖1所示：（1）努力的程度將會(huì)導(dǎo)致一個(gè)客觀的結(jié)果——績(jī)效；（2）員工完成了績(jī)效后，組織將會(huì)對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)，進(jìn)而分發(fā)報(bào)酬。在這里，報(bào)酬一般會(huì)有內(nèi)在、外在之分，內(nèi)在的報(bào)酬一般是指自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)、歸屬感等，外在的報(bào)酬是指工資、獎(jiǎng)金等；（3）績(jī)效完成后，員工的心理對(duì)報(bào)酬也會(huì)有一個(gè)預(yù)期，即為認(rèn)知報(bào)酬；（4）一旦這種預(yù)期報(bào)酬與實(shí)際報(bào)酬有偏差時(shí)，將會(huì)引發(fā)員工對(duì)公平的感知，即影響員工的滿意度；（5）滿意度直接強(qiáng)化或修正員工的下一輪努力水平。由波特－勞勒模型，我們可以看出：正如真正的溝通是信息的理解，而非信息的發(fā)送一樣，真正起激勵(lì)作用的應(yīng)該是員工對(duì)工作價(jià)值和報(bào)酬的感知和理解，而這種員工的理解與認(rèn)知?jiǎng)t依賴于管理溝通的良好實(shí)現(xiàn)。在員工努力完成績(jī)效的過程中，管理層與員工溝通內(nèi)容可以涉及工作設(shè)計(jì)、工作內(nèi)容多樣化、工作輪換、靈活的工作日等，這些可供選擇的當(dāng)下比較流行的工作方式可以滿足日益多樣化的員工需求。但應(yīng)注意這些備選方案必須在管理者與員工溝通并達(dá)成一致后，才會(huì)顯示出其效益；報(bào)酬的設(shè)計(jì)也應(yīng)摒棄過去的“薪水和福利體制”，應(yīng)重新構(gòu)思，必須讓雇員在其中扮演重要角色，與團(tuán)隊(duì)成員溝通后，了解員工的想法和需求，根據(jù)員工的具體情況，為團(tuán)隊(duì)成員量身定制薪酬方案，兼顧內(nèi)外報(bào)酬，無疑會(huì)提高團(tuán)隊(duì)士氣與團(tuán)隊(duì)凝聚力。必須指出，這種自助式薪酬應(yīng)以團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)為基礎(chǔ)來設(shè)計(jì)，以強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效目標(biāo)；另一方面，對(duì)報(bào)酬公平性的認(rèn)知直接來源于員工的心理契約，如果員工感覺到不公平，則認(rèn)為是管理者對(duì)心理契約的違反。歸因理論分析顯示：?jiǎn)T工認(rèn)為對(duì)契約的違反，是管理者故意的，還是由于管理者與員工缺乏溝通而造成的理解不一致，將會(huì)導(dǎo)致截然不同的后果。而有效溝通能夠消除不公平感，增加滿意度。

（二）從喬哈里窗對(duì)減少自我盲點(diǎn)分析看溝通的作用。喬哈里窗提供了一種團(tuán)隊(duì)成員如何溝通的視角，是一種動(dòng)態(tài)的分析。如圖

2、圖3所示，溝通使相互之間的信息得到滲透，團(tuán)隊(duì)成員由于相互了解而相互信任，友誼的建立又加深了溝通，逐漸，公開的自我將變大，而隱藏的我則變小。由于自我盲點(diǎn)的客觀存在，也必須通過溝通，借助于團(tuán)隊(duì)其他成員提供的信息，修正自己未知的盲點(diǎn)。溝通的中心在于融洽關(guān)系，融洽關(guān)系的技巧在于使語(yǔ)言與非語(yǔ)言相一致，融洽關(guān)系的技巧意味著使他人在溝通中感到輕松自如，在談話中感到舒適，因而更可能公開自我。認(rèn)識(shí)和語(yǔ)言形式的一致提供了一種獲得融洽關(guān)系的方法。20世紀(jì)八十年代中期，在美國(guó)產(chǎn)生了一個(gè)“走動(dòng)式管理（MBWA）”的術(shù)語(yǔ)，即管理者走出自己的辦公室，與員工一起進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)的溝通與交流。管理者好好地利用這一機(jī)會(huì)，就能看得更多、聽得更多，了解許多自己不知道的情況，從而減少自我盲點(diǎn)。溝通因?yàn)槿诤狭藞F(tuán)隊(duì)多樣化員工的見解，整合了非一致性信息，在這種彼此思想的碰撞當(dāng)中，煥發(fā)出員工無窮的熱情與靈感，激發(fā)員工對(duì)更高績(jī)效目標(biāo)的追求。

自我盲點(diǎn)的減少使員工對(duì)自己的能力重新認(rèn)識(shí)，這就構(gòu)成了授權(quán)的基礎(chǔ)。員工通過溝通，對(duì)自我有了更為客觀的認(rèn)識(shí)，增強(qiáng)了信心，在工作的過程中希望對(duì)自己真正關(guān)心的團(tuán)隊(duì)績(jī)效、決策施以影響，并希望可支配范圍更大，必然產(chǎn)生一種內(nèi)在的需求——分享權(quán)力，獲取更大權(quán)力以在工作中有更大選擇度，自由發(fā)揮自己的創(chuàng)造性，從工作本身得到滿足。員工的高度自我管理意識(shí)又要求領(lǐng)導(dǎo)方式的相適應(yīng)。美國(guó)俄亥俄州立大學(xué)心理學(xué)家卡曼創(chuàng)造的三度空間的領(lǐng)導(dǎo)效率模型表明，當(dāng)被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟程度達(dá)到相當(dāng)高的階段時(shí)，采取授權(quán)式效果最好。所謂員工高成熟度就是指員工的自我管理意識(shí)和主觀能動(dòng)性的充分發(fā)揮。此時(shí)，與合適領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)接的員工，必然會(huì)產(chǎn)生最佳的工作效果。

二、溝通在團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程中的作用

我們知道團(tuán)隊(duì)建設(shè)將經(jīng)過5個(gè)階段順序形成建立：形成、震蕩、規(guī)范化、履行職責(zé)、中止。在形成和震蕩階段，溝通、交流使具有各種能力的團(tuán)隊(duì)成員從不熟悉到相繼熟悉，從不了解到逐漸了解；同時(shí)，由于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的差異，工作行為方式的個(gè)體間不一致，權(quán)利的再分配等問題，組織中緊張、沖突隨之產(chǎn)生。如何化團(tuán)隊(duì)中緊張為和諧，使團(tuán)隊(duì)順利進(jìn)入規(guī)范化？溝通必將起著舉足輕重的作用。在團(tuán)隊(duì)中，沖突不可避免，沖突又可分為建設(shè)性和破壞性的。作為管理者，成功解決沖突的目的應(yīng)是使沖突有意義：通過與爭(zhēng)執(zhí)者面談、溝通，全面掌握信息以理解沖突的性質(zhì)，據(jù)此采取相應(yīng)的策略，求大同、存小異，并使同樣性質(zhì)的沖突不再出現(xiàn)，同時(shí)加強(qiáng)了工作關(guān)系。員工之間的交流與溝通，使員工在相互熟悉、了解的過程中建立起友誼和相互信任、相互依賴，并一致認(rèn)為合作比競(jìng)爭(zhēng)更加重要，對(duì)工作的責(zé)任感增強(qiáng)，這時(shí)更多不同的見解是基于共同的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)；對(duì)各種不同意見的發(fā)表，應(yīng)該在團(tuán)隊(duì)中創(chuàng)造鼓勵(lì)性的溝通氛圍，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，從而促進(jìn)團(tuán)體智力的開發(fā)。與管理層溝通，使團(tuán)隊(duì)成員對(duì)整個(gè)任務(wù)有一個(gè)宏觀把握，通過一段時(shí)間的交流，也使管理者增加對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的信任，促使其授權(quán)，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性，激發(fā)學(xué)習(xí)熱情。履行職責(zé)階段，漸趨成熟的溝通、交流和共同學(xué)習(xí)已經(jīng)使績(jī)效目標(biāo)達(dá)成了高度的一致，團(tuán)隊(duì)成員有明確的方向感，成員也已經(jīng)有明晰的角色定位，并對(duì)這個(gè)定位有深刻的理解。這個(gè)階段應(yīng)是團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀成型階段。相互之間的共同學(xué)習(xí)、交流，團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通基本上已趨于默契，尤其表現(xiàn)為工作中的“手談”。此時(shí)，溝通已上升了一個(gè)層次，是對(duì)團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀的修正與固化，而這種固化的價(jià)值觀，即團(tuán)隊(duì)精神，反過來又會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員有內(nèi)在的激勵(lì)，即員工會(huì)把實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)后獲得的成就感當(dāng)作一種自我實(shí)現(xiàn)。

三、通過溝通使團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)行的措施

團(tuán)隊(duì)運(yùn)行是否高效可由三個(gè)方面衡量：一是團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品及營(yíng)銷具有競(jìng)爭(zhēng)力；二是團(tuán)隊(duì)成員熱情高漲，可以自由地去創(chuàng)新和施展自己的才能；三是團(tuán)隊(duì)成員樂于合作，并勇于參與團(tuán)隊(duì)各方面的變革。通過溝通使團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)行的措施包括：

（一）雙向溝通，促使員工對(duì)團(tuán)隊(duì)確定的目標(biāo)和任務(wù)達(dá)成共識(shí)。團(tuán)隊(duì)管理者要對(duì)成員進(jìn)行任務(wù)陳述和目標(biāo)陳述，告知成員“我們的業(yè)務(wù)（任務(wù)）是什么？”和“我們要成為什么？”同時(shí)聽取成員對(duì)任務(wù)和目標(biāo)的意見、建議后，及時(shí)進(jìn)行研究，并將原陳述的任務(wù)和目標(biāo)做出修改和完善。修改和完善后，再次對(duì)成員進(jìn)行任務(wù)陳述和目標(biāo)陳述。通過這樣的雙向溝通，團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)任務(wù)和目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，使團(tuán)隊(duì)目標(biāo)更能反映成員利益和管理者利益的一致性，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效。

（二）跨部門溝通，激勵(lì)部門間、團(tuán)隊(duì)間緊密合作。通過目標(biāo)激勵(lì)，將企業(yè)預(yù)期目標(biāo)的“不確定性”變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)及成員任務(wù)的確定性，把企業(yè)的目標(biāo)細(xì)分給團(tuán)隊(duì)和成員，使團(tuán)隊(duì)的每個(gè)崗位成員都意識(shí)到，實(shí)現(xiàn)本部門和本崗位的目標(biāo)，與團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)是不可分割的，必須努力做好本職工作，為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)確定的共同目標(biāo)作貢獻(xiàn)。這樣，就會(huì)激勵(lì)每個(gè)團(tuán)隊(duì)和崗位員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而密切合作。

（三）多樣化溝通，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)員工的凝聚力。團(tuán)隊(duì)的凝聚力是企業(yè)的重要財(cái)富。凝聚力強(qiáng)，表明團(tuán)隊(duì)對(duì)成員的吸引力強(qiáng)，讓成員感受到“團(tuán)隊(duì)是我的，我是團(tuán)隊(duì)的”。增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力需要多樣化的方式：首先，上下級(jí)之間應(yīng)該實(shí)現(xiàn)等距離溝通，即團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)成員要保持一視同仁的態(tài)度，不添加個(gè)人喜好，否則，溝通一定會(huì)產(chǎn)生相當(dāng)多的副作用：獲得上司寵愛者自是心花怒放，但與此同時(shí)，其余的成員便產(chǎn)生對(duì)抗、猜疑和放棄溝通的消極情緒，溝通工作就會(huì)遭遇很大的抵抗力。其次，成員之間的溝通要給予提倡和支持。成員之間在合作中發(fā)生矛盾、產(chǎn)生意見是常有的事，關(guān)鍵是采取何種態(tài)度來處理相互間的不同意見，最好的方法就是溝通，也就是將自己的觀點(diǎn)主動(dòng)與對(duì)方交流。第三，采用群體思維的決策方法。在團(tuán)隊(duì)的決策過程中，傾聽來自成員各方面的意見是十分重要的。從決策的科學(xué)化和民主化意義上說，尤其要聽取不同的意見，讓成員將“不滿”說出來。第四，要重視成員間的相互信任。信任是溝通的基礎(chǔ)，團(tuán)隊(duì)成員之間的有效溝通需要相互尊重和信任來支撐，這種信任需要團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)內(nèi)營(yíng)造誠(chéng)信的氛圍。團(tuán)隊(duì)所作的上述溝通努力，貫穿于團(tuán)隊(duì)上層與下層間、部門與部門間、員工與員工間，只有通過這種努力，才能真正使團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

四、結(jié)束語(yǔ)

成功團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出不但包括高績(jī)效目標(biāo)，而且還有團(tuán)隊(duì)成員的滿意度。團(tuán)隊(duì)工作實(shí)際上代表了一套價(jià)值觀：不斷幫助每個(gè)成員持續(xù)改進(jìn)績(jī)效；成員相互依賴地工作并能聯(lián)合為績(jī)效目標(biāo)負(fù)責(zé)；團(tuán)隊(duì)的有效性取決于成員如何一道工作；團(tuán)隊(duì)成員具有與別人一道工作的歸屬感。溝通貫穿團(tuán)隊(duì)建設(shè)的全過程。組建團(tuán)隊(duì)時(shí)必須挑選成員，然后整合多樣性、管理沖突，達(dá)成目標(biāo)的一致以及員工的互相認(rèn)同，最終形成團(tuán)隊(duì)特有的一套價(jià)值觀。這些無一不需要溝通。團(tuán)隊(duì)成功的兩大輔助性要素是高層的支持、團(tuán)隊(duì)員工的培訓(xùn)。取得決策層實(shí)質(zhì)性的支持和引導(dǎo)，將會(huì)事半功倍。向上的溝通能幫助一個(gè)團(tuán)隊(duì)把他們的目標(biāo)與最高管理層的目標(biāo)結(jié)合起來，識(shí)別可靠、有效的高層保證，能確保公司高層在公司出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目變動(dòng)時(shí)或人事變動(dòng)時(shí)，不至于影響團(tuán)隊(duì)的運(yùn)行。與決策層溝通也能識(shí)別威脅，并能夠有效、及時(shí)地避免，也為團(tuán)隊(duì)的順利發(fā)展創(chuàng)造了良好環(huán)境。團(tuán)隊(duì)成員因?yàn)椴町愋?，不是每個(gè)人都認(rèn)為從工作中能夠得到自我滿足，有的人只希望按部就班。這時(shí)候，就必須對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，使之適應(yīng)團(tuán)隊(duì)環(huán)境。這種培訓(xùn)其實(shí)仍就是通過溝通、交流，使團(tuán)隊(duì)員工學(xué)習(xí)在團(tuán)隊(duì)中工作所需要的技能、合作方式?！?/p>