第一篇：企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理原理與方法

企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理原理與方法

【關(guān)鍵詞】：團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)精神、組織結(jié)構(gòu)、跨部門功能小組,計劃和控制,學(xué)習(xí)溝通和激勵??

【正文】：

一、隊(duì)的組成及特點(diǎn)

（一）團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)的組成著名歌手付笛生有一首人們耳熟能詳?shù)母枨侗娙藙潣_大船》,唱出了團(tuán)隊(duì)管理在人們工作和勞動中的地位和作用。在現(xiàn)代企業(yè)管理中, 團(tuán)隊(duì)管理同樣具有十分重要的地位和作用。團(tuán)隊(duì)精神是企業(yè)真正的核心競爭力所在, 是企業(yè)的靈魂,缺乏“團(tuán)隊(duì)精神”的群體不過是烏合之眾,如同一盤散沙一般沒有任何凝聚力。

所謂團(tuán)隊(duì)，是由一群不同背景，不同技能及不同知識的人員組成的，通常人數(shù)不多，他們分別來自組織中的不同部門，為了某一特殊的任務(wù)而工作。團(tuán)隊(duì)中通常有一人為領(lǐng)導(dǎo)人，在團(tuán)隊(duì)存在期間，長期作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人，但所謂領(lǐng)導(dǎo)是按工作的邏輯而領(lǐng)導(dǎo)，并無主管與部屬之分。任何機(jī)構(gòu) 有不常見的臨時任務(wù)時，均曾采用過組成團(tuán)隊(duì)的方式。這種團(tuán)隊(duì)雖然是一種臨時組織，但團(tuán)隊(duì)組織本身，卻可能是長期的。團(tuán)隊(duì)的成員也許因任務(wù)的不同而有所不同，但團(tuán)隊(duì)組織的基礎(chǔ)卻可以保持不變。隨著任務(wù)變了，團(tuán)隊(duì)的成員可能變動，甚至同一成員可以歸屬于兩個以上的團(tuán)體。例如企業(yè)為了通過ISO國際標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量體系認(rèn)證而成立的由質(zhì)量部牽頭的跨部門工作小組，為了達(dá)到歐洲的環(huán)保ROHS要求而成立的由不同部門成員組成的綠色環(huán)保小組等。隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，各種知識、技術(shù)不斷推陳出新，競爭日趨緊張激烈，市場需求越來越多樣化。在很多情況下，單靠個人能力已很難處理各種錯綜復(fù)雜的關(guān)系，所有這些都要求企業(yè)人員組成團(tuán)隊(duì)加強(qiáng)溝通共同合作完成。但是，團(tuán)隊(duì)的規(guī)模和結(jié)構(gòu)的設(shè)計往往是困擾企業(yè)的大問題：團(tuán)隊(duì)成員過多，容易產(chǎn)生交流障礙，削弱團(tuán)隊(duì)凝聚力，降低團(tuán)隊(duì)決策效率，團(tuán)隊(duì)成員過少，則容易形成“一言堂”，決策失去客觀公正性；團(tuán)隊(duì)成員背景經(jīng)歷趨同，容易出現(xiàn)以偏概全的現(xiàn)象，但是如果團(tuán)隊(duì)成員的背景差異過大，容易造成不易溝通的現(xiàn)象?！稇?zhàn)略與經(jīng)營》雜志與南加利福尼亞大學(xué)下屬的組織效率研究中心共同組織了一個大型調(diào)查，重點(diǎn)考察全球66家領(lǐng)袖企業(yè)的團(tuán)隊(duì)組成。研究結(jié)果表明：團(tuán)隊(duì)的人數(shù)不宜過多，7－9人為最佳，并且組成人員應(yīng)具多樣性，即團(tuán)隊(duì)成員最好具備不同的資歷背景。這樣可以使團(tuán)隊(duì)成員在知識結(jié)構(gòu)上具有互補(bǔ)性。

（二）團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)

“管理人員的職責(zé)是需要全力實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo),因此管理組織的宗旨就是要確保管理人員盡到上述職責(zé)”(注釋1)。團(tuán)隊(duì)管理具有強(qiáng)大的威力,能使各個本來分散的個體和具有不同能力,不同個性的人組織成一個有共同目標(biāo)的相互協(xié)調(diào)的整體。這一團(tuán)隊(duì)管理的能力并不是他的所屬成員能力的簡單算術(shù)和,而是不論從數(shù)量上還是從質(zhì)量上都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過原有成員能力的新的力量。就如同一根由無數(shù)細(xì)線組成的繩索,單根細(xì)線的承載量是有限的,但是一旦它們被擰成繩索,其承載力卻不可小視。但如果這一團(tuán)隊(duì)管理發(fā)揮得不好,反而會使成員力量發(fā)生內(nèi)耗。團(tuán)隊(duì)管理就是要具有不斷改善,不斷革新的精神,使每個人的才能不能停留在原有水平上,而是不斷的發(fā)展和增強(qiáng),從而起到1+1>2的效果。同時, 在團(tuán)隊(duì)里每個人都能知道整個團(tuán)隊(duì)的工作，因此也都能對整體負(fù)責(zé)。而且團(tuán)隊(duì)易于接受新觀點(diǎn)和新的工作方式，因此團(tuán)隊(duì)具有極大的適應(yīng)性。

前不久中國載人航天飛船神州六號的成功發(fā)射和返回，除了黨中央的英明領(lǐng)導(dǎo)和全國人民的大力支持外，更是神州飛船工作組成員團(tuán)結(jié)協(xié)作集體智慧的結(jié)晶，更充分說明了團(tuán)隊(duì)精神在復(fù)雜的系統(tǒng)工程中的作用，象載人航天的這樣龐大的系統(tǒng)工程，無論從火箭系統(tǒng)，飛船系統(tǒng)，發(fā)射場系統(tǒng)，通訊和數(shù)字傳輸系統(tǒng)，監(jiān)測系統(tǒng)，宇航員系統(tǒng), 返回場系統(tǒng)等任何一個環(huán)節(jié)，都是在整個團(tuán)隊(duì)精神的充分合作基礎(chǔ)上完成的，不難想象，如果其中任何一個環(huán)節(jié)出了問題，都會影響到整個任務(wù)的順利完成。

團(tuán)隊(duì)管理也有許多缺點(diǎn)，倘使團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人/小組組長不能確立明確的任務(wù)，就會降低團(tuán)隊(duì)的工作效率。團(tuán)隊(duì)工作有賴持續(xù)性地注意其管理，注意其成員之間的關(guān)系，注意其個人職務(wù)的分配，注意于

解釋，籌劃，溝通等，因此所有成員均須耗費(fèi)大部分精力，以維持業(yè)務(wù)的正常進(jìn)行.此外團(tuán)隊(duì)中的成員雖然人人都能了解整個團(tuán)隊(duì)的共同任務(wù)，卻不一定了解其基本的特定任務(wù)，而且團(tuán)隊(duì)經(jīng)常由于疏于自律和疏于負(fù)責(zé)而失敗，而且由于小組成員和小組領(lǐng)導(dǎo)之間不存在隸屬的組織關(guān)系，此種失敗率很高。因此團(tuán)隊(duì)的成功要求極高度的自律和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。這種自律和協(xié)作精神要求所有團(tuán)隊(duì)成員能顧大局,摒棄部門差異, 形成一個整體。

二、合理的組織結(jié)構(gòu)有利于發(fā)揮團(tuán)隊(duì)管理的作用

潭道明主編的《企業(yè)管理概論》中指出，“科學(xué)合理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，對于保證廠長/經(jīng)理集中統(tǒng)一地領(lǐng)導(dǎo)和發(fā)揮企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，對于充分發(fā)揮各部門的管理人員的積極性，高質(zhì)高效地完成各項(xiàng)工作任務(wù)，具有重要意義”。(注釋2)因此企業(yè)在設(shè)置組織結(jié)構(gòu)時，必須以企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)，并為貫徹實(shí)施和最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)，這是一般企業(yè)在設(shè)置企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的出發(fā)點(diǎn)和根本歸宿，也就是說無論組織結(jié)構(gòu)多么重要，終歸只是一種手段，而企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)才是目的，組織結(jié)構(gòu)是為它服務(wù)的，團(tuán)隊(duì)管理也是這樣，無論這個團(tuán)隊(duì)里小組成員的構(gòu)成成分或成員植物如何，其最終目的是為了實(shí)現(xiàn)這個特定團(tuán)隊(duì)的最終目標(biāo)?，F(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一般可分為直線型, 職能型, 直線-參謀型, 直線-職能型, 事業(yè)部型, 矩陣型, 多維立體型等組織結(jié)構(gòu)。這種不同形式的組織結(jié)構(gòu)，各有利弊，不能一概而論。不同的企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己具體情況采用不同的組織結(jié)構(gòu),不論采用哪種結(jié)構(gòu), 都應(yīng)該有利于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),利于發(fā)揮企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神?，F(xiàn)代企業(yè)往往向集團(tuán)化，國際化發(fā)展，而一個人的精力，能力和知識水平往往是有限的，這就要求充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)管理的作用，進(jìn)行集體管理，既有明確分工，又有充分協(xié)作，而且團(tuán)隊(duì)管理還可以避免企業(yè)由于某個人的變動發(fā)生管理脫節(jié)的現(xiàn)象。

因此在設(shè)置組織結(jié)構(gòu)時要注意以下幾點(diǎn):

（一）專業(yè)分工與協(xié)作相結(jié)合的原則

現(xiàn)代企業(yè)管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程,管理工作量大，專業(yè)性強(qiáng), 應(yīng)按照專業(yè)不同進(jìn)行不同分工，但是一項(xiàng)工作的完成往往涉及不同的專業(yè)科室。這就要求不同專業(yè)和科室之間充分合作發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神,協(xié)調(diào)配合。分工與協(xié)作是社會化大生產(chǎn)的客觀要求，不僅生產(chǎn)操作要有個分工協(xié)作，企業(yè)管理也要實(shí)行專業(yè)分工，各司其職有利于提高工作效率和工作質(zhì)量。有分工就必然需要協(xié)作。各項(xiàng)專業(yè)管理之間有著緊密的聯(lián)系，任何一項(xiàng)專業(yè)管理都離不開其它部門的配合，同時也滿足其它部門對自己專業(yè)管理新提出的業(yè)務(wù)要求，只有協(xié)作配合好發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神才能順利完成管理工作。我國許多企業(yè)，過分強(qiáng)調(diào)分工，結(jié)構(gòu)設(shè)置太多，結(jié)果造成一些事情很多科室都管又不管的現(xiàn)象，出了問題分不清哪個科室應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任，使生產(chǎn)經(jīng)營中的問題不能及時發(fā)現(xiàn)和處理，阻礙了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的順利進(jìn)行。這是因?yàn)椴块T之間缺乏一種團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，互相推諉，拖拉扯皮，辦事效率低。俄國作家克雷洛夫有一則寓言故事說的是天鵝，梭子魚和蝦想把停留在路上的小車?yán)?。他們每個人都使足了勁，累得直喘粗氣，可是小車一動也不動，這則寓言告訴我們，如果目標(biāo)不一致，勁不住一處使，即使每個人都很努力，卻達(dá)不到預(yù)期的效果，因?yàn)檫@不是一個有效的團(tuán)隊(duì)，缺乏團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。

（二）分工要適當(dāng)，不是越細(xì)越好

在設(shè)置不同組織結(jié)構(gòu)時，分工要適當(dāng)，不是越細(xì)越好，分工過細(xì)扯皮的事情就多，工作環(huán)節(jié)增加而引起工作流程延長，領(lǐng)導(dǎo)者因忙于協(xié)調(diào)組織中不同部門和成員的相互關(guān)系而難以集中精力抓大事，這勢必會削弱分工帶來的好處，眼科醫(yī)生不看耳疾這是合理分工，但左眼科醫(yī)生不看右眼疾就是分工過細(xì)，解決扯皮的事情關(guān)鍵是整個團(tuán)隊(duì)或成員要有團(tuán)隊(duì)精神，朝著共同的目標(biāo)努力。盡量避免扯皮和發(fā)生內(nèi)耗的情況.由于不同部門負(fù)責(zé)的職責(zé)側(cè)重點(diǎn)有所不同，產(chǎn)生不同的意識和立場是很正常的，關(guān)鍵是要在團(tuán)隊(duì)精神的指導(dǎo)下相互協(xié)調(diào)以完成總體目標(biāo)。

（三）必要時可設(shè)置跨部門職能工作小組, 充分發(fā)揮跨部門職能工作小組在發(fā)揮團(tuán)隊(duì)管理中的作用。

所謂跨部門職能工作小組就是由相關(guān)職能部門人員組成的, 為了完成特定的任務(wù)而成立的跨越部門之間的專門小組。小組成員具有雙重身份,既要向本部門主管匯報工作,又要向跨部門小組組長負(fù)責(zé)。

根據(jù)本人在外資企業(yè)多年的工作經(jīng)驗(yàn)，適當(dāng)?shù)爻闪⒁粋€跨部門工作小組，能夠很好地起到協(xié)調(diào)各職能部門的作用。以前該公司沒有專門的跨部門功能小組，各職能部門（如生產(chǎn)部、質(zhì)量部、銷售部、計劃部、技術(shù)部、設(shè)備部、采購部等），各司其職，在企業(yè)規(guī)模不是很大的情況下，運(yùn)行狀況還比較良好。但是隨著企業(yè)規(guī)模的不但擴(kuò)大，尤其在新產(chǎn)品更新速度不斷加快和一些比較重大的項(xiàng)目上，缺乏全盤的統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)，造成企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)困難。在本人的建議下，負(fù)責(zé)成立了另一個新部門: 項(xiàng)目部，專門負(fù)責(zé)一些新項(xiàng)目或一些重大項(xiàng)目的組織協(xié)調(diào)工作。當(dāng)有新項(xiàng)目時，項(xiàng)目部職員組織各職能部門職員或立一個跨部門功能小組，小組成員在向本部門主管負(fù)責(zé)/報告的同時要向小組組長（Team Leader）報告該項(xiàng)目所轄職能的進(jìn)展?fàn)顩r，直到項(xiàng)目完成，小組解散, 當(dāng)有新項(xiàng)目時重新組織新的跨部門功能小組, 不斷滾動?。這樣跨部門功能小組在Team Leader的協(xié)調(diào)下充分地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，提高了工作效率。

跨部門功能小組的表現(xiàn)形式在不同公司有可能有著不同的叫法，如Project manager/ Project Leader/ Program manager, Key customer manager?負(fù)責(zé)新產(chǎn)品新項(xiàng)目的引進(jìn)工作或負(fù)責(zé)一些重要客戶的內(nèi)部組織協(xié)調(diào)工作，以充分調(diào)動各職能部門的團(tuán)隊(duì)意識。有了專門的跨部門功能小組, 就有了加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神管理的基礎(chǔ), 從組織結(jié)構(gòu)上保證了團(tuán)隊(duì)精神的實(shí)現(xiàn), 但要充分發(fā)揮相關(guān)部門和小組成員的團(tuán)隊(duì)意識和能動性, 還應(yīng)該講究一定的方法和途徑。管理之道在于“借力”: “主管人員的基本職責(zé)在于確定要求下屬的完成目標(biāo)，定期檢查他們完成的進(jìn)度，以尋求方法協(xié)助他們有效地完成該目標(biāo)”(注釋3), 團(tuán)隊(duì)管理也是這樣。TEAM LEADER要將各職能部門成員組織起來，確定小組目標(biāo)，制定計劃，并按部門職能或小組成員特長進(jìn)行合理分工，并協(xié)調(diào)和監(jiān)督各小組成員的工作進(jìn)度, 朝著團(tuán)隊(duì)的既定目標(biāo)前進(jìn)。

三、有效地提高團(tuán)隊(duì)績效的方法

如何有效地實(shí)施團(tuán)隊(duì)管理提高團(tuán)隊(duì)的績效呢? 本人認(rèn)為應(yīng)該做好如下幾方面的工作:

（一）加強(qiáng)工作的計劃性

計劃就是對整個項(xiàng)目的進(jìn)展進(jìn)行總體規(guī)劃，從廣義上講，計劃包括制定計劃，執(zhí)行計劃和檢查計劃的執(zhí)行情況三個階段。就是要根據(jù)組織內(nèi)部的實(shí)際情況，權(quán)衡客觀需要的主觀可能性，通過科學(xué)預(yù)測，提出未來一定時期內(nèi)組織所要達(dá)到的目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法。也就是我們的通常所說的5W1H：要做什么（WHAT），為什么要做（WHY），確定何時要去做（WHEN），到何地去做（WHERE），由誰去做（WHO），以及如何去做（HOW）。制定計劃時應(yīng)注意計劃的全面性，合理性和可實(shí)施性，并注意能夠充分調(diào)動整個團(tuán)隊(duì)成員的積極性和創(chuàng)造性，做到目標(biāo)正確，分工具體，權(quán)責(zé)清楚。搞好計劃的前提條件是對計劃在實(shí)施過程中可能遇到的情況進(jìn)行合理預(yù)測并制定相對預(yù)案, 全面合理的計劃是整個項(xiàng)目能夠順利進(jìn)行的前提。制定出一份全面而合理的計劃，標(biāo)志著該項(xiàng)目已經(jīng)成功了一半。為了使計劃全面而合理，就要求在制定計劃時由整個小組成員充分討論協(xié)商，調(diào)動整個團(tuán)隊(duì)的積極性。計劃的全面性不僅包括計劃的內(nèi)容要含蓋整個項(xiàng)目的所有要點(diǎn)，而且還包括各項(xiàng)要素的負(fù)責(zé)人和完成時間，這樣就便于小組負(fù)責(zé)人跟蹤項(xiàng)目的具體進(jìn)展情況。計劃的可實(shí)施性是指計劃要符合實(shí)際，具有可行性, 不能只做表面文章,看起來好象非常詳實(shí), 實(shí)施起來卻無法進(jìn)行。常用的編寫項(xiàng)目計劃的形式有甘特圖表法（GANTT CHART）和 微軟公司項(xiàng)目計劃軟件MicroSoft project.。無論哪種方法，都包括項(xiàng)目進(jìn)行的內(nèi)容，負(fù)責(zé)人，目標(biāo)完成時間，實(shí)際進(jìn)展?fàn)顩r等基本內(nèi)容。

（二）加強(qiáng)隊(duì)團(tuán)隊(duì)的有效控制

團(tuán)隊(duì)活動是為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，目標(biāo)確定后就層層分解，落實(shí)到組織的各個單位甚至個人，主管人員怎樣才能知道這些單位和成員的工作是否有助于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)呢？這就需要控制工作?？刂疲–ONTROL）是對計劃的監(jiān)督，管理進(jìn)度的跟進(jìn)及改善，并適時地校正偏差，這種偏差包括計劃制定偏差和計劃執(zhí)行偏差，控制工作是指主管人員或小組組長對小組成員的工作進(jìn)行測量，衡量和評價，并采取相應(yīng)糾正措施的過程，因此控制包括三個基本步驟，擬定標(biāo)準(zhǔn)，衡量成效，糾正偏差。在制定計劃的過程中，即使經(jīng)過了小組成員的充分討論，進(jìn)行了比較周密和具體的安排，但在計劃執(zhí)行過程中，仍會出現(xiàn)一些人們預(yù)想不到的情況和矛盾，或是由于環(huán)境條件的變化需要進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。

因此必須及時監(jiān)督和檢查計劃的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)偏差進(jìn)行調(diào)節(jié)和校正，調(diào)節(jié)和校正偏差的目的是為了更好地執(zhí)行計劃。這時控制工作就起了執(zhí)行和完成計劃的保障作用，以及在管理體制中產(chǎn)生新的計劃，新的目標(biāo)，和新的控制標(biāo)準(zhǔn)的作用。通過控制工作能夠?yàn)樾〗M組長及全體成員提供有用的信息，使他們了解計劃的執(zhí)行進(jìn)程和執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差及偏差的大小，并據(jù)此分析偏差產(chǎn)生的原因：對于那些可控偏差通過組織結(jié)構(gòu)查究責(zé)任，予以糾正，對于那些不可控制的偏差，則立即修正計劃，使之符合實(shí)際。一位管理學(xué)家曾經(jīng)指出過：“在某種特殊情況下，一個復(fù)雜的計劃可能失常，控制系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)報告這些失常情況，它還應(yīng)當(dāng)含有足夠的靈活的要素以便在出現(xiàn)任何失常情況下都能保持對運(yùn)行過程的管理控制。” 無論是計劃的制定，執(zhí)行和控制過程都離不開小組成員的相互配合協(xié)調(diào)和理解，離不開團(tuán)隊(duì)精神，只有充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，才能使項(xiàng)目順利進(jìn)行。

因此, 在計劃的執(zhí)行過程中，應(yīng)定時且及時地更新計劃的執(zhí)行狀況，并通報給全體小組成員，使全體小組成員能夠了解到整個項(xiàng)目的進(jìn)展情況，這種狀況更新可以是以定期小組會議的形式進(jìn)行，充分調(diào)動小組成員的參予意識，集思廣義，盡其所能，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神在項(xiàng)目管理中的作用，這種定期更新針對不同的項(xiàng)目應(yīng)設(shè)定不同的頻次，對于緊急項(xiàng)目，應(yīng)該每天更新通報情況，對于短期項(xiàng)目應(yīng)該每周更新通報情況，對于中長期項(xiàng)目，應(yīng)該每月或每半個月更新通報進(jìn)展?fàn)顩r。管理控制的目的不僅要使整個團(tuán)體按照原定計劃維持起正?；顒樱詫?shí)現(xiàn)目標(biāo)而且還要力求使小組的活動有新前進(jìn)，有新創(chuàng)新，以達(dá)到新的高度，提出和實(shí)現(xiàn)新的目標(biāo)。

（三）加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的組織學(xué)習(xí)能力

作為一個管理人員,無論是企業(yè)的管理者,還是部門主管或跨部門功能小組組長,必須充分認(rèn)到學(xué)習(xí)在組織決定自己目標(biāo)是的作用.必須弄清楚自己需要智慧和這些智慧的源泉，必須調(diào)整學(xué)習(xí)以達(dá)到創(chuàng)新和變革的目的，必須了解打算進(jìn)行哪些活動和采取哪些措施才能完成項(xiàng)目達(dá)到目的。學(xué)習(xí)的方法和途徑是多種多樣的，隨著電子技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，幾乎所有的信息我們都可以從網(wǎng)上獲得。因此網(wǎng)絡(luò)是一種非常重要的獲取新知識的手段。另一個獲取信息和新知識的途徑就是從供應(yīng)商那里獲取相關(guān)信息。應(yīng)經(jīng)常虛心地向材料或設(shè)備供應(yīng)商學(xué)習(xí), 從他們那里獲取相關(guān)領(lǐng)域的最新技術(shù)動態(tài)，積極將這些新技術(shù)應(yīng)用到所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目中去，以提高項(xiàng)目的科技含量和競爭力。并有可能贏得時間和經(jīng)濟(jì)上的節(jié)約。

尤其是對于新項(xiàng)目的管理，由于整個事物對于小組成員來說都是新生的，因此應(yīng)該通過多種渠道來獲取信息集思廣義，調(diào)動整個團(tuán)隊(duì)的智慧。為了證明對某項(xiàng)學(xué)習(xí)投入大量時間和資金是正確的。為了贏得對學(xué)習(xí)的持續(xù)不斷地支持，我們一定要有富有意義的成果。學(xué)習(xí)主導(dǎo)者要使學(xué)習(xí)與本小組的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，并要以達(dá)到工作目標(biāo)的結(jié)果來證明這一點(diǎn)，離開有效的學(xué)習(xí)要想達(dá)到目的是不可能的?！缎〗M的智慧》的作者之一道格拉斯·米密斯經(jīng)常把自己的智慧用于使學(xué)習(xí)變?yōu)橛行涡袆印Ｋf過：“人們發(fā)現(xiàn)自己越是接近真正的工作挑戰(zhàn)，而且這一挑戰(zhàn)又關(guān)系到自身，自己的組織和利益持有者時，他們總是會更努力地工作，用各中辦法來對付挑戰(zhàn)，同時也會更勤奮地進(jìn)行學(xué)習(xí)。中共中央政治局常委，會定期地組織集體學(xué)習(xí)，來提高領(lǐng)導(dǎo)能力和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，作為黨和國家的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)尚且需要通過學(xué)習(xí)來提高和豐富他們的團(tuán)隊(duì)工作效率，何況我們這些普通工作者乎？

（四）加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員間的溝通

溝通是指信息交流的過程，是指將某一信息傳遞給客體或?qū)ο?，以期得客體或?qū)ο笞鞒鱿鄳?yīng)反映的過程，如果將信息傳遞給了對方，但對方并沒有相應(yīng)的反應(yīng)，則是溝而不通，溝通是一個雙向性的過程,在企業(yè)管理和團(tuán)隊(duì)管理中具有十分重要的作用。通用汽車公司前總經(jīng)理英飛說: “我始終認(rèn)為人的因素是企業(yè)成功的關(guān)鍵所在。根據(jù)我40年的管理經(jīng)驗(yàn), 我發(fā)現(xiàn)所有問題歸根到底都是溝通的問題.”凱斯特朗電子公司總裁利維說: “溝通就是奉獻(xiàn)愛心”。

加強(qiáng)溝通，開誠布公。顯然，較大差異的學(xué)術(shù)背景、性格特征和工作經(jīng)歷等因素先天決定了團(tuán)隊(duì)成員在決策時不可避免會產(chǎn)生一定的矛盾和沖突，因此調(diào)和這些矛盾和沖突的最有效方法，就是鼓勵組織內(nèi)部自由地溝通和討論，集思廣益。

溝通有上下級之間的溝通,同級成員間的信息溝通,企業(yè)同客戶之間的信息溝通.適時的信息溝通有利于小組成員相互了解工作的進(jìn)展?fàn)顩r,消除誤會,還可以相互為對方提供有價值的信息情報,避免重復(fù)操作或走彎路,從而找到解決問題的最佳途徑。一名稱職的管理者（或小組組長）意味著創(chuàng)造一

種環(huán)境和文化氛圍，鼓勵下屬和小組成員好好工作，協(xié)調(diào)相關(guān)人員的關(guān)系，消除不利于合作的緊張氣氛。

由于組織中所有成員的知識經(jīng)驗(yàn)或職位工種的不同，對同一消息可能有不同的理解和看法，因此我們在進(jìn)行溝通時應(yīng)力求表達(dá)清楚，傳遞準(zhǔn)確，避免盲目下結(jié)論而誤導(dǎo)對方，以提高溝通的效果，提高效率，有實(shí)驗(yàn)表明，信息每傳遞一次要損失信息的30%，職工只記得他接收到的信息的50%，領(lǐng)導(dǎo)只記得60%，因此應(yīng)盡量避免信息在傳遞過程中的損失，以提高溝通效率，有調(diào)查表明，由于缺乏有效的溝通誤解或誤會而造成的工作效率低下，重復(fù)性工作或扯皮推諉現(xiàn)象的60%以上，由此可以看出溝通在提高團(tuán)隊(duì)工作效率中的地位。同時在溝通的過程中應(yīng)盡量消除對方（尤其是下級）的顧慮，做到坦誠相待。

加強(qiáng)溝通的方式有很多，通常我們采用較多的有談心，座談會，工作匯報，定期小組會議等?；蚶矛F(xiàn)代通訊信息技術(shù)進(jìn)行遠(yuǎn)程電話會議或利用電子郵件將信息適時地發(fā)布給所有小組成員，以使所有成員對項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r的了解程度保持同步，上述方法是比較正式的溝通方法，還有些非正式的溝通方法，如聊天等也非常有效。適時而有效的溝通有利于我們順利地完成小組目標(biāo)。在和他人交談時，可能碰到對方咄咄逼人、脾氣火爆，如果任由爭辯激烈的話，溝通將會毫無成果，因此在溝通時應(yīng)掌握適當(dāng)?shù)募记?

1、傾聽談話。過激的反應(yīng)并不是我們想要的最終結(jié)果，對方如果有過激言論時，你可以暫時保持沉默，傾聽他的講話，仔細(xì)分析他所說的話，考慮怎么來回應(yīng)他。

2、反應(yīng)不反抗。溝通時，不管對方的反應(yīng)如何，我們盡量保持清醒的意識、平和的心態(tài)、禮貌和親切的態(tài)度，不隨意使用對抗性的語言，打斷別人的談話。在聽完對方的講話后，提出自己的疑問，并且明確地表達(dá)自己的觀點(diǎn)。

3、明了對方意圖。對方的意圖、信仰和關(guān)注的事情，這些都隱藏在激烈言辭的背后。通過詢問對方“你是否關(guān)心某某事情？你最關(guān)心的事情是什么？”之類的問題，不僅轉(zhuǎn)變了談話的內(nèi)容，也可以洞悉對方的真實(shí)想法，繼而把談話拉到正題上來，掌握談話的主動權(quán)。

4、說明溝通目的。平息爭辯的一個方法是，表明自己的談話態(tài)度，例如，“我認(rèn)為這次談話的目的不是爭論，而是互相交流想法，對談?wù)摰氖虑樽龀鰶Q定?！?/p>

5、延期交流。如果不能將談話拉回正軌，最好建議延期再溝通，讓雙方都能稍稍冷靜。

6、表達(dá)謝意。不管雙方的交流是否有成效，都要向?qū)Ψ秸\實(shí)、積極的交流表示感謝，這也是為下一次的溝通打好基礎(chǔ)。

（五）采取必要的激勵措施

激勵是指管理人員促進(jìn)誘導(dǎo)小組成員形成動機(jī)，并引導(dǎo)行為指向目標(biāo)的活動過程。由于人們一般是跟隨那些他們認(rèn)為有助于達(dá)到個人目標(biāo)的人，因此管理人員應(yīng)了解什么最能激勵下級，以及這些因素如何發(fā)揮作用，并把這些認(rèn)識體現(xiàn)在管理活動中。

許多管理學(xué)家，心理學(xué)家和社會學(xué)家們從不同角度研究了如何激勵人的問題，并提出了相應(yīng)的激勵方法，其中最著名的是美國心理學(xué)家亞伯拉罕.馬斯洛的需求層次理論，他認(rèn)為人類的需求是以層次的形式出現(xiàn)的，由低級的需求開始逐級發(fā)展到高級需求，他認(rèn)為，當(dāng)一組需求得到滿足時，這組需求就不再成為激勵因素了。他將個人的需求分五個層次，生理的需求，安定或安全的需求，社交和愛情需求，自尊和受人尊重的需求，以及自我實(shí)現(xiàn)的需求。因此為了激發(fā)小組成員的團(tuán)隊(duì)意識，有利于加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)管理，必須針對小組成員的不同需求層次進(jìn)行適當(dāng)?shù)募?，對他們進(jìn)行適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)鼓勵或精神鼓勵，其中讓他們能夠?qū)崿F(xiàn)自我價值即有充分的成就感是對他們最大的激勵。

正因?yàn)椴煌说男枨髮哟问遣煌?，我們?yīng)該針對不同人群采取不同的激勵方法，對于級別較低的人群如操作工等低收入群體，物質(zhì)獎勵能極大地提高他們的工作積極性，因此我們可以給予一定的物質(zhì)和經(jīng)濟(jì)獎勵。從而起到獎一而激勵一百的效果，對于中級別的工作群體，如工程師他們最希望的是職務(wù)的提升和自我價值的實(shí)現(xiàn)，則應(yīng)該對其中的姣姣者給予升職的機(jī)會。對于級別較高的企業(yè)管理者，金錢和地位已不是他們最希望的（除非數(shù)目巨大），他們需要的是自我價值的實(shí)現(xiàn)，因此應(yīng)該盡可能大地發(fā)揮他們的價值，授之以權(quán)，讓他們放手去干一番事業(yè)。因此恰當(dāng)?shù)募畲胧?，有利于充分調(diào)動所有小組成員 的積極性，提高團(tuán)隊(duì)的整體工作效率和戰(zhàn)斗力。

美國南北戰(zhàn)爭期間亞伯拉罕.林肯認(rèn)為他做了一件最偉大的事情，他精心設(shè)計了一份贏得人類心靈的文件“解放宣言”，上面寫著“所有過去被奴役的人，從現(xiàn)在開始將獲得自己”。林肯的文件使所有受奴役，被監(jiān)管及束縛的人們無條件解放出來，從壓制下獲得自由，從而激勵了他們無限的勞動熱情。管理工作就是要找出人們不能做好工作的癥結(jié)所在，然后糾正它。多數(shù)情況下意味著讓那些做真正工作的人能耐擺脫陳規(guī)。

解放小組成員的思想，放手讓他們?nèi)スぷ?，授之以?quán)，是對他們工作的最好激勵手段，這種放權(quán)有可能會讓某個小組成員犯錯誤，但是這種失敗意味著向成功更邁近了一步，電腦制造商惠普公司從建立之日起就鼓勵創(chuàng)新冒險和允許光榮的失敗，在公司原則中有一項(xiàng)被稱作“H-P”方法:“我們保留犯錯誤的權(quán)利”，允許小組成員做他們想做的事情，能夠充分地調(diào)動小組成員的積極性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮小組成員的團(tuán)隊(duì)意識，為了更好地完成這項(xiàng)工作任務(wù)，他們會想方設(shè)法地去嘗試，去尋找解決問題的最佳途徑?？偛吭O(shè)在西雅圖的百貨連鎖商店諾特斯斯朗公司有一條規(guī)則：“在所有場合運(yùn)用你的判斷力?！边@是該公司唯一的一條政策條例，恰恰就是這句話使他們在銷售和服務(wù)方面都處于領(lǐng)先地位。由此可見, 適當(dāng)?shù)募畲胧訌?qiáng)企業(yè)管理,提高團(tuán)隊(duì)工作效率方面有著十分重要的作用。

不同企業(yè)的實(shí)際情況各不相同，因此企業(yè)文化也不相同, 應(yīng)根據(jù)不同情況采起不同的激勵手段。本人經(jīng)過長期相關(guān)研究，有以下幾個小建議：

1、建立團(tuán)隊(duì)協(xié)作機(jī)制。賦予團(tuán)隊(duì)一定的自主決策權(quán)，促進(jìn)員工互相學(xué)習(xí)、協(xié)作的精神。

2、建議輪崗制。這種輪崗的工作方式可能會造成工作的混亂，聽上去確實(shí)不是一個好主意，不過倒是可以作為建議提供給員工選擇，如果愿意接受挑戰(zhàn)的他們勇于選擇了這個方式，那么就充分信任他們吧。他們會給你一份優(yōu)秀的成績單的！

3、建設(shè)流暢的工作成績反饋機(jī)制。良好地工作成績反饋機(jī)制，不僅滿足員工的心理訴求，而且還是對他們今后工作改善和提高的最好幫助。

4、鼓勵員工參與決策的積極性。員工如果也能有機(jī)會參與到?jīng)Q策過程，那么他們將會具有更強(qiáng)烈的責(zé)任心、更積極的工作態(tài)度及更高漲的工作熱情。

5、鼓勵員工的創(chuàng)造力。為員工搭建一個能展示他們能力的舞臺，創(chuàng)建一個員工勇敢分享新想法的工作氛圍，并對員工的創(chuàng)新給予一定的支持力度。

6、采取有效的績效評估體系。

傳統(tǒng)的績效評估體系和績效管理只關(guān)注個人績效如何，而不去考慮個人績效與團(tuán)隊(duì)績效更好地進(jìn)行結(jié)合。造成這種狀況的原因多種多樣，包括評估不及時，各方意見不能真實(shí)反映實(shí)際情況，評估含糊不清，易摻入情感因素，忽略了被評估人的績效給他人帶來的影響等。成功的公司在績效管理方面已經(jīng)不再限定于只注重個人的績效，而是進(jìn)行了改進(jìn)---進(jìn)行實(shí)時交流、更加注重整體表現(xiàn)。這樣的交流能讓員工個人了解團(tuán)隊(duì)合作是何等的重要，個人需要進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境和業(yè)務(wù)需要。

總而言之，要充分調(diào)動整個小組成員的團(tuán)隊(duì)意識，加強(qiáng)協(xié)作，相互理解和支持，形成合力組成一個有效的團(tuán)隊(duì)，一個有競爭力的團(tuán)隊(duì)，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神在整個小組以致整個企業(yè)中的作用，為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和企業(yè)的最終經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)。團(tuán)隊(duì)精神是企業(yè)抵達(dá)成功彼岸的基石。

第二篇：淺談企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理

淺談企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理

企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)是一個順應(yīng)時代發(fā)展的新課題。國內(nèi)外強(qiáng)勢企業(yè)紛紛把加強(qiáng)員工團(tuán)隊(duì)建設(shè)當(dāng)作企業(yè)文化的一個重要內(nèi)容。在當(dāng)前市場競爭日趨激烈的情況下，加強(qiáng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，打造過硬員工團(tuán)隊(duì)，對于企業(yè)大力拓展市場空間，增強(qiáng)核心競爭力，具有十分重要的意義。

團(tuán)隊(duì)是指相互信任、相互支持、目標(biāo)一致、技能互補(bǔ)的人群為完成某一任務(wù)而組成的一種十分默契的合作關(guān)系，有效團(tuán)隊(duì)是組織獲得成功的切實(shí)保障；一個成功的團(tuán)隊(duì)一般具有以下特征：目標(biāo)明確、責(zé)任清楚、暢所欲言、共同決策、全體參與、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、團(tuán)隊(duì)成功至上，強(qiáng)調(diào)集體績效，作用往往是積極的；而有意識地在組織中開發(fā)有效工作小組，就是團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

要締造一個優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，首先就要明確一個基本的問題，那就是一個優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)具備怎樣的素質(zhì)，著名的管理專家余世維教授認(rèn)為，要衡量一個團(tuán)隊(duì)是否優(yōu)秀，關(guān)鍵要看該團(tuán)隊(duì)是否具備三個要素：主動性、思考能力和合作性 以及三個條件：優(yōu)秀的核心、制度完善、團(tuán)隊(duì)文化。

團(tuán)隊(duì)首先是個集體。由“集體利益高于一切”這個被普遍認(rèn)可的價值取向，自然而然地可以衍生出“團(tuán)隊(duì)利益高于一切”這個“論斷”。但在團(tuán)隊(duì)里如果過分推崇和強(qiáng)調(diào)“團(tuán)隊(duì)利益高于一切”，可能會導(dǎo)致兩方面的弊端：一方面是極易滋生小團(tuán)體主義。團(tuán)隊(duì)利益對其成員而言是整體利益，而對整個企業(yè)來說，又是局部利益。過分強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)利益，處處從維護(hù)團(tuán)隊(duì)自身利益的角度出發(fā)常常會打破企業(yè)內(nèi)部固有的利益均衡，侵害其他團(tuán)隊(duì)乃至企業(yè)整體的利益，從而造成團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)與企業(yè)之間的價值目標(biāo)錯位，最終影響到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

另一方面，過分強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)利益容易導(dǎo)致個體的應(yīng)得利益被忽視和踐踏。如果一味只強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)利益，就會出現(xiàn)“假維護(hù)團(tuán)隊(duì)利益之名，行損害個體利益之實(shí)”的情況。作為團(tuán)隊(duì)的組成部分，如果個體的應(yīng)得利益長期被漠視甚至侵害，那么他們的積極性和創(chuàng)造性無疑會遭受重創(chuàng)，從而影響到整個團(tuán)隊(duì)的競爭力和戰(zhàn)斗力的發(fā)揮，團(tuán)隊(duì)的總體利益也會因此受損。

有人認(rèn)為，講團(tuán)隊(duì)精神，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部就不能搞競爭，這種觀點(diǎn)肯定是錯誤的。在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部引入競爭機(jī)制，有利于打破大鍋飯。

如果一個團(tuán)隊(duì)內(nèi)部沒有競爭，在開始的時候，團(tuán)隊(duì)成員也許會憑著一股激情努力工作，但時間一長，他會發(fā)現(xiàn)無論是干多干少，干好干壞，結(jié)果都一樣，那么他的熱情就會減退，在失望、消沉后最終也會選擇“做一天和尚撞一天鐘”的方式來混日子。這其實(shí)是一種披上團(tuán)隊(duì)外衣的大鍋飯。通過引入競爭機(jī)制，實(shí)行賞勤罰懶，賞優(yōu)罰劣，打破這種看似平等實(shí)為壓制的利益格局，團(tuán)隊(duì)成員的主動性、創(chuàng)造性才會得到充分的發(fā)揮，團(tuán)隊(duì)才能長期保持活力。

不少企業(yè)在團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程中，過于追求團(tuán)隊(duì)的親和力和人情味，認(rèn)為“團(tuán)隊(duì)之內(nèi)皆兄弟”，而嚴(yán)明的團(tuán)隊(duì)紀(jì)律是有礙團(tuán)結(jié)的。這就直接導(dǎo)致了管理制度的不完善，或雖有制度但執(zhí)行不力，形同虛設(shè)。紀(jì)律是勝利的保證，只有做到令行禁止，團(tuán)隊(duì)才會戰(zhàn)無不勝。三國時期諸葛亮揮淚斬馬謖的故事就是一個典型的例子。馬謖與諸葛亮于公于私關(guān)系都很好，但馬謖丟失了戰(zhàn)略要地街亭，諸葛亮最后還是按律將其斬首，維護(hù)了軍心的穩(wěn)定

嚴(yán)明的紀(jì)律不僅是維護(hù)團(tuán)隊(duì)整體利益的需要，在保護(hù)團(tuán)隊(duì)成員的根本利益方面也有著積極意義。比如說某個成員沒能按期保質(zhì)地完成某項(xiàng)工作或者是違反了某項(xiàng)具體的規(guī)定，但他并沒有受到相應(yīng)的處罰，或是處罰根本無關(guān)痛癢，這就會使這個成員產(chǎn)生一種“其實(shí)也沒有什么大不了”的錯覺，久而久之，貽患無窮。如果他從一開始就受到嚴(yán)明紀(jì)律的約束，及時糾正錯誤的認(rèn)識，那么對團(tuán)隊(duì)對他個人都是有益的。很多企業(yè)認(rèn)為，培育團(tuán)隊(duì)精神，就是要求團(tuán)隊(duì)的每個成員都要犧牲小我，換取大我，放棄個性，追求趨同，否則就有違團(tuán)隊(duì)精神，就是個人主義在作祟。

誠然，團(tuán)隊(duì)精神的核心在于協(xié)同合作，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合力，注重整體優(yōu)勢，遠(yuǎn)離個人英雄主義，但追求趨同的結(jié)果必然導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員的個性創(chuàng)造和個性發(fā)揮被扭曲和湮沒。而沒有個性，就意味著沒有創(chuàng)造，這樣的團(tuán)隊(duì)只有簡單復(fù)制功能，而不具備持續(xù)創(chuàng)新能力。

其實(shí)，團(tuán)隊(duì)不僅是人的集合，更是能量的結(jié)合。團(tuán)隊(duì)精神的實(shí)質(zhì)不是要團(tuán)隊(duì)成員犧牲自我去完成一項(xiàng)工作，而是要充分利用和發(fā)揮團(tuán)隊(duì)所有成員的個體優(yōu)勢去做好這項(xiàng)工作

團(tuán)隊(duì)的綜合競爭力來自于對團(tuán)隊(duì)成員專長的合理配置。只有營造一種適宜的氛圍：不斷地鼓勵和刺激團(tuán)隊(duì)成員充分展現(xiàn)自我，最大程度地發(fā)揮個體潛能，團(tuán)隊(duì)才會迸發(fā)出如原子裂變般的能量。

一.仔細(xì)伶聽,坦誠溝通

如何形成有力的團(tuán)隊(duì)文化，促成共同價值觀的形成，調(diào)動個人的活力和熱忱，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，培養(yǎng)成員對團(tuán)隊(duì)的認(rèn)同感、歸屬感、一體感，營造成員間互相合作、互相幫助、互敬互愛、關(guān)心集體、努力奉獻(xiàn)的氛圍，仔細(xì)聆聽，坦誠溝通是一個有效的工作方法。

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部營造一種開放坦誠的溝通氣氛，使員工之間能夠充分溝通意見，每個員工不僅能自由地發(fā)表個人的意見，還能傾聽和接受其他員工的意見，通過相互溝通，消除隔閡，增進(jìn)了解。

任何組織模式都需要以領(lǐng)導(dǎo)為核心。領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)之間的區(qū)別是領(lǐng)導(dǎo)可以創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，帶領(lǐng)大家走向成功。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人需要良好的協(xié)調(diào)管理能力、業(yè)務(wù)能力、團(tuán)隊(duì)建設(shè)意識。

團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的工作風(fēng)格將決定團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。在這里，我主要強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)的工作溝通水平和團(tuán)隊(duì)文化的建設(shè)。無論從事什么工作，工作中的樂趣是最重要的，它可以讓人最大可能地發(fā)揮潛能，這是公司與個人雙贏的結(jié)果。

二.打破傳統(tǒng),勇于創(chuàng)新

管理就是創(chuàng)新，企業(yè)管理過程中創(chuàng)新無限。在鋼結(jié)構(gòu)公司過去的幾年，我們總結(jié)了公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和當(dāng)時的市場情況，果斷決定進(jìn)入以外資為主的差異化市場，度過了鋼結(jié)構(gòu)公司現(xiàn)金流長期不足的危機(jī)和核電鋼結(jié)構(gòu)尚未開始的業(yè)務(wù)淡季，并根據(jù)建設(shè)公司的戰(zhàn)略決策，及時介入核電領(lǐng)域。既保存了公司鋼結(jié)構(gòu)的基本力量，又對目前核電的鋼結(jié)構(gòu)工程輸送了有生力量，使公司的資源得到了更加合理的配置。

三.個人應(yīng)與團(tuán)隊(duì)共同進(jìn)步

一個優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，應(yīng)給隊(duì)員提供個人的發(fā)展平臺。合理的人員流動，是非常必要的。一個優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)是個人與團(tuán)隊(duì)共同進(jìn)步，個人在團(tuán)隊(duì)工作中，應(yīng)把自己的職業(yè)規(guī)劃跟團(tuán)隊(duì)業(yè)績相結(jié)合。

你可曾想到大雁為什么在空中飛翔的時候要排成V字形？原來是在雁群中大雁飛行的速度比大雁單飛要高出70%。處于V字形尖端的大雁任務(wù)最艱巨，需要承受最大的空氣阻力的，因此領(lǐng)頭的大雁每隔幾分鐘都會輪換，這樣雁群就會長距離的飛行而不用休息。雁群的尾部的大雁最輕松，強(qiáng)壯的大雁都是把年幼而又病殘，年老的大雁排到最后的。大雁飛行的故事告訴我們：只有共同的愿望才能夠使得團(tuán)隊(duì)的成員知道自己明確的角色和任務(wù)，從而真正組成一個高效的群體，把工作上相互聯(lián)系，相互依存的人們團(tuán)結(jié)起來，使之能夠產(chǎn)生1+1>2的合力，更有效地達(dá)成個人、部門和組織的目標(biāo)。

小組成員：林時鉆 姚婉君 李勤

第三篇：《管理學(xué)原理與方法》

《管理學(xué)原理與方法》（周三多·復(fù)旦社·05四版）

朱光紅筆記

一、概念題

1．管理；P31：管理是社會組織中，為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，以人為中心進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動。2．決策；P60：所謂決策，是指組織或個人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。

3．指揮P207：是主客人員指明下實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和途徑。

4．組織P136：即按照一定目的和程序組成的一種權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)（或角色結(jié)構(gòu)）。（管理學(xué)上的組織）

5．激勵P229：是指主管人員促進(jìn)、誘導(dǎo)下形成動機(jī)，并引導(dǎo)行為指向目標(biāo)的活動過程。6．效益P4：效益是有效產(chǎn)出與其投入之間的一種比例關(guān)系，可從社會和經(jīng)濟(jì)這兩個不同的角度去考察分為社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。

7．集權(quán)P169：集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。8．分權(quán)P169：分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散。

9．計劃工作P110：就是根據(jù)組織內(nèi)外部的實(shí)際情況，權(quán)衡客觀需要的主管可能，通過科學(xué)地預(yù)測，提出在未來一定時期內(nèi)組織所要達(dá)到的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法。

10．領(lǐng)導(dǎo)P206：就是指指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和管理部下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。

11．溝通P250：是指可理解的信息或思想在兩個或兩個以上人群中的傳遞或交換的過程。12．計量決策法P69：是建立在數(shù)學(xué)工具基礎(chǔ)上的決策方法，它的核心是把決策的變量與變量、變量與目標(biāo)之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)式表示出來，建立數(shù)學(xué)模型，然后根據(jù)決策條件，通過計算求得答案。

13．目標(biāo)管理P124：為了充分發(fā)揮不同組織成員在計劃執(zhí)行中的作用，協(xié)調(diào)這些組織成員的努力，必須把組織任務(wù)轉(zhuǎn)化為總目標(biāo)，并根據(jù)目標(biāo)活動及組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)分解為各個部門和層次的分目標(biāo)，組織的各級管理人員根據(jù)分目標(biāo)的要求對下層的工作進(jìn)行指導(dǎo)和控制。14．企業(yè)文化的要素P192：如果從最能體現(xiàn)組織文化特征的內(nèi)涵來看，組織文化的基本要素包括：組織精神；組織價值觀；組織形象。

15．協(xié)調(diào)P10：為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)對企業(yè)內(nèi)部關(guān)系及外部關(guān)系和活動調(diào)整和諧。

16．系統(tǒng)P51：是指由若干相互聯(lián)系、相互作用的部分組成，在一定環(huán)境中具有特定功能的有機(jī)整體。

17．風(fēng)險型決策P87：風(fēng)險性決策主要用于人們對未來有一定程度認(rèn)識、但又不能肯定的情況的一種科學(xué)決策方法。

18．組織變革P177：是指由于環(huán)境的變化使得企業(yè)原有的組織系統(tǒng)，包括組織結(jié)構(gòu)、職權(quán)層次、指揮和信息系統(tǒng)不再合適，企業(yè)為求得生存而在組織技術(shù)、結(jié)構(gòu)、人員等方面做出的變化。

19．非正式組織P171：由于情感、觀念或價值取向相近或者一致，形成的群體漸漸趨向固定的非正式群體。

20．沖突P256：是指由于某種差異而引起的抵觸、爭執(zhí)或爭斗的對立狀態(tài)。

21．戰(zhàn)略P66：是一個組織為全冇實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而對主攻方面以及資源進(jìn)行布置的總綱。

22．控制P266：是主管人員對下屬的工作成效進(jìn)行測量、衡量和評價，并采取相應(yīng)糾正措施的過程。

23．創(chuàng)新P54：是淘汰舊的東西創(chuàng)造新的東西它是一切事物向前發(fā)展的根本動力，是事物內(nèi)部新的進(jìn)步因素通過矛盾斗爭戰(zhàn)勝舊的落后因素，最終發(fā)展成為新事物的過程。

24．零基預(yù)算P291：把組織的計劃分為由目標(biāo)、業(yè)務(wù)和所需要的資源等組成的幾個“分計劃”，然后以零開始計算每個分計劃的費(fèi)用。優(yōu)點(diǎn)：迫使主管人員生新安排每個分計劃，可 1 以從整體出發(fā)，連同新計劃及其費(fèi)用一起來考察所確定的計劃及其費(fèi)用。25．創(chuàng)新過程P10：尋找機(jī)會、提出構(gòu)思、迅速行動、忍而堅持。

26．組織文化P190：是指組織在長期的實(shí)踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團(tuán)體意識、行為規(guī)范化和思維模式的總和。27．管理幅度P143：主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督下屬的數(shù)量。

28．管理層次P143：管理層次是指縱向的組織環(huán)節(jié)是各級行政指揮機(jī)構(gòu)。管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。它與組織規(guī)模成正比，即組織規(guī)模越大，包括的成員越多，則層次越多；在組織規(guī)模已定的條件下，它與管理幅度成反比，即主管直接控制的下屬越多，管理層次越少，相反，管理幅度減少，管理層次增加。

二、簡答題

1．組織變革的一般過程P177；有計劃的組織變革過程包括打破平衡、進(jìn)行變革和消除抵制三個階段。

2．霍桑實(shí)驗(yàn)的主要內(nèi)容，及其在管理學(xué)發(fā)展中的地位P41：人群關(guān)系論的代表人物梅奧參加1927年至1932年在芝加哥西方電氣公司霍桑工廠進(jìn)行的試驗(yàn)工作，目的是要找出工作條件對生產(chǎn)效率的影響，以尋求提高勞動生產(chǎn)率的途徑，研究分為四個階段：工場照明試驗(yàn)；繼電器裝配實(shí)試驗(yàn)；大規(guī)模的訪問與普查；電話線圈裝配下試驗(yàn)。霍桑實(shí)驗(yàn)得出四個主要結(jié)論：企業(yè)的職業(yè)是“社會人”；滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣；企業(yè)中實(shí)際存在著一種“非正式組織”；企業(yè)應(yīng)采用新型的領(lǐng)導(dǎo)方式。

關(guān)于在管理學(xué)中地位的說明：行為科學(xué)是一個獨(dú)立的研究領(lǐng)域，既不同于管理學(xué)，但同管理學(xué)的研究內(nèi)容和方面卻又互相滲透。行為科學(xué)研究基本上可分為兩個時期：前期的研究稱為人際關(guān)系學(xué)說，從霍桑試驗(yàn)開始：后期是1947年首次提出“行為科學(xué)”這一名稱，1953年正式定名為行為科學(xué)。60年代，為了避免廣義的行為科學(xué)相混淆，出現(xiàn)了“組織行為學(xué)”這一名稱，專指管理學(xué)中的行為科學(xué)。

3．決策特點(diǎn)P69：目標(biāo)性；可行性；選擇性；滿意性；過程性；動態(tài)性。

4．組織設(shè)計的基本原則P137：因事設(shè)職與人設(shè)職相結(jié)合的原則；命令統(tǒng)一的原則；

5．系統(tǒng)的觀點(diǎn)P49：系統(tǒng)原理的要點(diǎn)包括：整體性原理，這是指系統(tǒng)要素之間相互關(guān)系及要素系統(tǒng)之間的關(guān)系以體為主進(jìn)行協(xié)調(diào)，局部服從整體，使整體效果為最優(yōu)；動態(tài)性原理系統(tǒng)不僅作為一個功能實(shí)體而存在，而且作為一種運(yùn)動而存在。開放性原理，任何有機(jī)系統(tǒng)都是耗散結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，系統(tǒng)與外界不斷交流物質(zhì)、能量和信息，才能維持其生命。環(huán)境適應(yīng)性原理，如果系統(tǒng)與環(huán)境進(jìn)行物質(zhì)、能量和信息的交流，能夠保持最佳適應(yīng)狀態(tài)，則是說明這是一個有活力的理想系統(tǒng)。綜合性原理，就是把系統(tǒng)的各部分方面和各種因素聯(lián)系起來，考察其中的共同性和規(guī)律性。

6．控制工作的步驟及重要性P272：控制的過程都包括三個基本環(huán)節(jié)的工作：

一、確立標(biāo)準(zhǔn)（確定控制對象；選擇控制重點(diǎn)；制定控制的方法；）；

二、衡量工作成效（通過衡量成績，檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性；確定適宜的衡量頻度；建立信息反饋系統(tǒng)；）；

三、糾正偏差（找出偏差產(chǎn)生的主要原因；確定糾偏措施的實(shí)施對象；選擇恰當(dāng)?shù)募m偏措施；）

控制工作的重要性可以從兩個方面來理解：一方面，任何組織、任何活動都需要進(jìn)行控制；另一方面，控制工作在管理的五個職能中所處的地位及其相互關(guān)系，控制工作通過糾正偏差的行動與其它四個職能緊密地結(jié)合在一起，使管理過程形成了一個相對封閉的系統(tǒng)。7．集權(quán)和分權(quán)的影響因素P168：決策的代價；政策的一致性要求；規(guī)模問題；組織形成的歷史；管理哲學(xué)；主管人員的數(shù)量與管理水平；控制技術(shù)及手段是否完善；分散化的績效；組織的動態(tài)特性與職權(quán)的穩(wěn)定性；環(huán)境影響。

8．簡述計劃工作的意義P108：彌補(bǔ)不肯定性和變化帶來的問題；有利于管理人員把注意力 集中于目標(biāo)；有利于更經(jīng)濟(jì)地進(jìn)行管理；有利于控制。

9．雙因素理論P(yáng)233：雙因素理論是美國心理學(xué)家赫茲伯格于1959年提出來的。他認(rèn)為影響職工積極性的因素可分為兩類：保健因素和激勵因素。所謂保健因素，就是那些造成職工不滿的因素，它們的改善能夠解除職工的不滿，但不能使職工感到滿意并激發(fā)起職工的積極性。它們主要有企業(yè)的政策、行政管理、工資發(fā)放、勞動保護(hù)、工作監(jiān)督以及各種人事關(guān)系處理等。由于它們只帶有預(yù)防性，只起維持工作現(xiàn)狀的作用，也被稱為“維持因素”。

所謂激勵因素，就是那些使職工感到滿意的因素，惟有它們的改善才能讓職工感到滿意，給職工以較高的激勵，調(diào)動積極性，提高勞動生產(chǎn)效率。它們主要有工作表現(xiàn)機(jī)會、工作本身的樂趣、工作上的成就感、對未來發(fā)展的期望、職務(wù)上的責(zé)任感等等。雙因素理論是針對滿足的目標(biāo)而言的。保健因素是滿足人的外部條件的要求；激勵因素是滿足人們對工作本身的要求。前者為間接滿足，可以使人受到內(nèi)在激勵；后者為直接滿足，可以使人受到內(nèi)在激勵。因此，雙因素理論認(rèn)為，要調(diào)動人的積極性，就要在“滿足”二字上下工夫。

10．有效管理幅度的影響因素P143：主要有工作能力：工作內(nèi)容和性質(zhì)；工作條件；工作環(huán)境。

11．完整溝通的環(huán)節(jié)P251：發(fā)送者需要向接收者傳送信息或者需要接受者提供信息發(fā)送者將這些信息譯成接受者能夠理解的一系列符號；將上述符號傳遞給接受者；接受者接受這些符號；接受者將這些符號譯為特定含義的信息：接受者理解信息的內(nèi)容；發(fā)送者通過反饋來了解他想傳遞的信息是否被對方準(zhǔn)確無識地接受。

12．科學(xué)的決策程序P71：研究現(xiàn)狀判斷改變的必要；明確組織的目標(biāo)；擬定方案；方案的比較與選擇。

13．期望理論P(yáng)235：弗魯姆的期望理論認(rèn)為：只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結(jié)果是，個人才會采取這一特定行為。根據(jù)這一理論，人們對待工作的態(tài)度取決于對下述三種聯(lián)系的判斷：努力；績效；獎賞。

14．傳統(tǒng)控制方法P266：管理人員除了利用現(xiàn)場巡視、監(jiān)督或分析下屬依循組織路線傳送的工作報告等手段進(jìn)行控制外，還經(jīng)常借助預(yù)算控制、比率分析、審計控制、盈虧控制以及網(wǎng)絡(luò)控制等方法。

15．正式組織和非正式組織的特點(diǎn)。

16．組織結(jié)構(gòu)類型及特點(diǎn)P171：組織結(jié)構(gòu)通常主要有以下幾種類型：

直線型組織。特點(diǎn)：組織中每一位主管人員對其直接下屬有直接職權(quán)；組織中每一個人只能向一位直接上級報告；主管人員在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對的職權(quán)或完全的職權(quán)。適用于那些沒有必要按職能實(shí)行專業(yè)化管理的小型組織，或應(yīng)用與現(xiàn)場作用管理。

直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)。特點(diǎn)：按照組織職能來劃分部門和設(shè)置機(jī)構(gòu)，實(shí)行專業(yè)分工，以加強(qiáng)專業(yè)管理；這種組織結(jié)構(gòu)把組織管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，一類是參謀部門和人員；實(shí)行高度集權(quán)。這種組織結(jié)構(gòu)對中小型組織比較適用。

直線參謀型組織結(jié)構(gòu)。特點(diǎn)：按照組織職能來劃分部門和設(shè)置機(jī)構(gòu)，實(shí)行專業(yè)分工，以加強(qiáng)專業(yè)管理；這種組織結(jié)構(gòu)把組織管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，一類是參謀部門和人員；實(shí)行高度集權(quán)。這種組織結(jié)構(gòu)對中小型組織比較適用。

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。分權(quán)的事業(yè)部制的管理原則是：集中政策，分散經(jīng)營；企業(yè)按產(chǎn)品、地區(qū)或經(jīng)營部門分別成立若干個事業(yè)部；各事業(yè)實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營，單獨(dú)核算；企業(yè)高層管理者保持人事決策、財務(wù)控制、規(guī)定價格幅度，以及監(jiān)督等大權(quán)，并利用利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。事業(yè)部適合大型的或跨國的企業(yè)公司。

矩陣結(jié)構(gòu)。是在組織結(jié)構(gòu)上，既有職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。靈活性、適應(yīng)性強(qiáng)；穩(wěn)定性較差。

17．一般控制與管理控制的異同點(diǎn)P269：

相同點(diǎn)：（1）同是一個信息反饋過程；（2）有兩個前提條件，即計劃指標(biāo)在控制工作中轉(zhuǎn)化為控制標(biāo)準(zhǔn)，有相應(yīng)的監(jiān)督者控制機(jī)構(gòu)和人員；（3）包含三個基本步驟：擬定標(biāo)準(zhǔn)、衡量成效、糾正偏差；（4）是一個有組織的系統(tǒng)，根據(jù)系統(tǒng)內(nèi)外變化而進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，不斷克服系統(tǒng)的不肯定型，使系統(tǒng)保持某種穩(wěn)定狀態(tài)。

兩者的不同點(diǎn)：（1）一般控制的實(shí)質(zhì)是一個簡單的信息反饋，它的糾正措施往往是即刻就付諸實(shí)施的；而在管理控制中，主管人員要計量實(shí)際的成效情況，并把它與標(biāo)準(zhǔn)相比較以及明確地分析出現(xiàn)的偏差及原因，并隨之作出必要的糾正。（2）一般控制的目的是設(shè)法使系統(tǒng)運(yùn)行產(chǎn)生偏差不超出允許范圍而維持活動在某一平衡點(diǎn)上；而管理控制的目的不僅要使一個組織按照原定計劃，維持其正?；顒樱詫?shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，而且還要力求使組織的活動有所前進(jìn)，有所創(chuàng)新，以達(dá)到新的高度，提出和實(shí)現(xiàn)新的目標(biāo)。

18．溝通的目的和作用P250：溝通的目的是促進(jìn)變革，即按有利于組織的方向左右組織的行動。溝通的作用：使組織中的人們認(rèn)清形勢；使決策更加合理和有效；穩(wěn)定職工思想，統(tǒng)一組織行動。

19．馬斯洛需要層次理論P(yáng)230：馬斯洛的需要層次理論有兩個基本論點(diǎn)：已經(jīng)得到滿足的需要不能越激勵作用；人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一個需要才出現(xiàn)。馬斯洛將需要分為五級：生理的需要；安全的需要；感情的需要；尊重的需要；自我實(shí)現(xiàn)的需要。

三、論述題

1．聯(lián)系實(shí)際，談?wù)劰芾碓谏鐣l(fā)展中的作用P1：管理的重要意義可以從三方面進(jìn)行闡明：首先，管理是促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的關(guān)鍵因素；其次，管理是提高一個組織和社會經(jīng)濟(jì)效益的重要手段；再次，管理對促進(jìn)社會的發(fā)展、提高社會的生活質(zhì)量有著重要的意義。

2．如果理解“管理者不要去做別人能做的事，而只做尋些必須由自己來做的事”P14、16、47：重點(diǎn)圍繞著領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)來談。領(lǐng)導(dǎo)的本職工作方面。決策藝術(shù)方面：在非程序化（或非常規(guī)化）的決策過程中，主管人員的主管決策技能起著重要的作用。

3．試述領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)及其內(nèi)容P15：參考要點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的概念：就是富有創(chuàng)造性的領(lǐng)導(dǎo)方法的體現(xiàn)。內(nèi)容：履行職能的藝術(shù)，主要包括溝通聯(lián)絡(luò)、激勵和指導(dǎo)的藝術(shù)；決策藝術(shù)、授權(quán)藝術(shù)、用人藝術(shù)等；提高領(lǐng)導(dǎo)工作有效性的藝術(shù)。除此內(nèi)容外，還包括正確安排自己的工作和時間，處理好各方面關(guān)系，以及吸引職工參加管理等。

4．試論述麥格雷戈人性假設(shè)理論的內(nèi)容及與管理方式的關(guān)系。P214：麥格雷戈于1957年提出X理論和Y理論。X理論認(rèn)為人的本性惡，必須使用壓力以至威迫的管理方式；Y理論認(rèn)為相反，要創(chuàng)造環(huán)境發(fā)揮人的潛能實(shí)現(xiàn)組織和個人的目標(biāo)。

四、選擇題

1．下列因素中，哪個不屬于企業(yè)制定決策時應(yīng)考慮的外部環(huán)境因素？ A．宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀態(tài)；B行業(yè)競爭狀況C新擬定的金融法規(guī)D人口普查

2．泰羅曾推行過一種職能制的組織機(jī)構(gòu)，即各職部門都可以給生產(chǎn)車間下達(dá)指令，然而最后這種組織以失敗而告終。究其原因是該種職能組織機(jī)構(gòu)違背了： A一元領(lǐng)導(dǎo)原則B機(jī)構(gòu)精干原則C責(zé)權(quán)一致原則D例外原則 3．康佳集團(tuán)“康樂人生，佳品紛呈”的口號，著重體現(xiàn)出康佳：

A卓越的廣告才能B企業(yè)的責(zé)任感C對社會的責(zé)任感D追求利潤的方式 4．股份有限公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)是： A董事會B監(jiān)事會C股東大會D工會 5．下列哪一項(xiàng)不屬于影響企業(yè)間競爭力的因素：A資金實(shí)力B營銷能力C資源占有D法律法規(guī)

6．在下屬種類公司中，不具有法人資格的是：

A有限責(zé)任公司B股份有限公司C分公司D子公司 7．我國目前深化國有企業(yè)改革的思路是：

A確立企業(yè)自主權(quán)B轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制C制度創(chuàng)新D放權(quán)讓利 8．在發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟(jì)國家中，企業(yè)數(shù)量最多的是：

A業(yè)主制企業(yè)和合伙制企業(yè)B有限責(zé)任C股份有限公司D股份兩合公司 9．在用盈虧平衡分析企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益時，一般不用的指標(biāo)是： A產(chǎn)品成本B銷售額C投資額D利潤 10．以任務(wù)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式的特點(diǎn)是：

A通常可以帶來較高的經(jīng)濟(jì)效益B能夠提高組織成員的滿意程度C能夠增進(jìn)組織成員的團(tuán)結(jié)D．能夠使組織成員的目標(biāo)與組織的目標(biāo)一致

11．一些成功的企業(yè)強(qiáng)調(diào)不應(yīng)輕易外聘管理人員，而注重內(nèi)部的培養(yǎng)和提升有若干原因，除了：

A內(nèi)部提升節(jié)省企業(yè)的資金和精力B內(nèi)部提升制度有利于給第個員工帶來升遷希望 C內(nèi)部提升可保證選聘工作的不明確幾天D被提升啫可迅速展開工作 12．在下列決策方法中，屬于確定性決策方法是：

A盈虧平衡分析法B決策樹汪C極大極小損益值法D極小極大后悔值法 13．把生產(chǎn)要素按照計劃提出申請的各項(xiàng)目標(biāo)和任務(wù)的要求結(jié)合成為一個整體，把計劃工作中制定的行動方案落實(shí)到每一個環(huán)節(jié)和崗位，以確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這是管理的： A計劃職能B組織職能C領(lǐng)導(dǎo)職能D控制職能 14．在下述哪種情況下，管理幅度應(yīng)該較小？

A下屬工作的相似性較大B計劃較完善C所處管理層次較高的主管人員D掌握先進(jìn)的信息手段

15．組織設(shè)計中最為重要的基礎(chǔ)工作是：

A部門劃分B職務(wù)設(shè)計與分析C人員的激勵D組織目標(biāo)的分解 16．正式組織的活動以成本和效率為主要標(biāo)準(zhǔn)，其基本特征是： A自發(fā)性B內(nèi)聚性C不穩(wěn)定性D正規(guī)性

17．在信息傳遞的過程中，構(gòu)成信息雙向溝通的重要一步是： A傳遞B接收C譯碼D反饋

18．組織成員的滿意程度最低的信息的溝通方式是： A鏈?zhǔn)綔贤˙環(huán)式溝通C輪式溝通D全通道溝通

19．對于一個以自我實(shí)現(xiàn)需要占據(jù)主導(dǎo)地位的職工來說，最有效的激勵措施是： A提高工資B改善工作環(huán)境C頒發(fā)獎狀D委以重任 20．某商場經(jīng)理為了提高商場的服務(wù)質(zhì)量，聘請有關(guān)專家在售貨現(xiàn)場對銷售人員的售貨進(jìn)行指導(dǎo)，這是一種：

A現(xiàn)場控制B預(yù)先控制C事后控制D前饋控制

（完）

朱光紅筆記12/8/04

第四篇：管理學(xué)原理與方法

管理學(xué)原理與方法

一、名詞解釋

1、管理：是管理者為了有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)、個人發(fā)展和社會責(zé)任，運(yùn)用管理職能進(jìn)行協(xié)調(diào)的過程。

2、泰羅制：泰羅在20世紀(jì)初創(chuàng)建了科學(xué)管理理論體系，泰羅及其他同期先行者的理論和

實(shí)踐構(gòu)成了泰羅制，泰羅制著重解決的是用科學(xué)的方法提高生產(chǎn)現(xiàn)場的生產(chǎn)效率問題。

3、Y理論：這個理論認(rèn)為人性是善是勤奮的，所以管理者要為員工提供良好的工作環(huán)境。

4、超Y理論：由洛爾施等提供，該理論認(rèn)為X、Y理論沒有優(yōu)劣之分，要根據(jù)工作任務(wù)員工素質(zhì)來確定應(yīng)該運(yùn)用何種理論。

5、Z理論：該理論認(rèn)為企業(yè)對員工要長期雇傭，員工與雇主關(guān)系應(yīng)該融洽等等。

6、法律方法：是指國家根據(jù)廣大人民群眾的根本利益，通過各種法律、法令、條例和司法、仲裁工作，調(diào)整社會經(jīng)濟(jì)的總體活動和各企業(yè)、單位在微觀活動中所發(fā)生的各種關(guān)系，以保證和促進(jìn)社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的管理方法。

7、行政方法：是指依靠行政組織的權(quán)威，運(yùn)用命令、規(guī)定、指示、條例等行政手段，按照行政系統(tǒng)和層次，以權(quán)威和服從為前提，直接指揮下屬工作的管理方法。

8、決策：管理者識別并解決問題以及利用機(jī)會的過程。

9、目標(biāo)管理：是一種系統(tǒng)方法，在該系統(tǒng)中下屬和上級共同確定具體的績效目標(biāo)，定期檢查完成目標(biāo)進(jìn)展情況，并根據(jù)情況給與獎懲。

10、管理幅度：有限的直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量。

11、領(lǐng)導(dǎo)：就是指指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵部下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。

12、溝通：是指可理解的信息或思想在兩人或兩人以上的人群中傳遞或交換的過程，整個管理工作都與溝通有關(guān)。

13、控制：是為了保證企業(yè)計劃與實(shí)際作業(yè)動態(tài)適應(yīng)的管理職能?？刂乒ぷ鞯闹饕獌?nèi)容包括確立標(biāo)準(zhǔn)、衡量績效與糾正偏差。

14、經(jīng)濟(jì)方法：是根據(jù)客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律，運(yùn)用各種經(jīng)濟(jì)手段，調(diào)節(jié)各種不同主體之間的關(guān)系，以獲取較高的經(jīng)濟(jì)效益與社會效益的管理方法。

二、簡答題

1、管理的職能？

①決策

②組織

③領(lǐng)導(dǎo)

④控制

⑤創(chuàng)新

2、管理者必須具備的技能？

技術(shù)技能

人際技能

概念技能

3、責(zé)任原理的基本要點(diǎn)？ 1)明確每個人的職責(zé)。職責(zé)是整體賦予個體的責(zé)任，也是維護(hù)整體正常秩序的一種約束力。職責(zé)界限要清楚，職責(zé)中要包括橫向聯(lián)系的內(nèi)容，職責(zé)一定要落實(shí)到每個人。2)職位設(shè)計和權(quán)限委授要合理。一定的人對所管的一定的工作能否做到完全負(fù)責(zé)，基本取決于權(quán)限、利益和能力，且他們的關(guān)系應(yīng)遵守等邊三角形定理。

3)獎懲要分明、公正而及時。要建立健全組織的獎懲制度，使獎懲工作盡可能地規(guī)范化、制度化，是實(shí)現(xiàn)獎懲公正而及時的可靠保證。

4、追求效益的規(guī)律？

1)在實(shí)際工作中，管理效益的直接形態(tài)是通過經(jīng)濟(jì)效益而得到表現(xiàn)的；

2)影響管理效益的因素很多，其中主體管理思想正確與否占有相當(dāng)重要的地位； 3)追求局部效益必須與追求全局效益協(xié)調(diào)一致； 4)管理應(yīng)追求長期穩(wěn)定的高效益； 5)確立管理活動的效益觀。

5、影響管理道德的因素？

道德發(fā)展階段

個人特性

組織結(jié)構(gòu)

組織文化

問題強(qiáng)度

6、法律方法的特點(diǎn)？

嚴(yán)肅性

規(guī)范性

強(qiáng)制性

7、法律方法的正確運(yùn)用？

依法進(jìn)行管理；

各種方法配合運(yùn)用；

運(yùn)用法律武器維護(hù)自己的合法權(quán)益

8、行政方法的特點(diǎn)？

權(quán)威性

強(qiáng)制性

垂直性

具體性

無償性

9、行政方法的作用？

1)行政方法的運(yùn)用有利于組織內(nèi)部統(tǒng)一目標(biāo)、統(tǒng)一意志、統(tǒng)一行動，能夠迅速有力地貫徹上級的方針和政策，對全局活動實(shí)行有效的控制； 2)行政方法是實(shí)施其他各種管理方法的必要手段； 3)行政方法可以強(qiáng)化管理作用，便于發(fā)揮管理職能； 4)行政方法便于處理特殊問題。

10、經(jīng)濟(jì)方法的特點(diǎn)？

利益性

關(guān)聯(lián)性

靈活性

平等性

11、經(jīng)濟(jì)方法的正確應(yīng)用？

1)要注意將經(jīng)濟(jì)方法和教育等方法有機(jī)結(jié)合起來； 2)要注意經(jīng)濟(jì)方法的綜合運(yùn)用和不斷完善；

3)不要迷信重獎重罰的作用，防止以罰代管的傾向。

12、計劃的編制過程？

1）確定目標(biāo)

2）認(rèn)清現(xiàn)在 3）研究過去

4）預(yù)測并有效地確定計劃的重要前提條件 5）擬定和選擇可行性行動計劃

6）制訂主要計劃

7）制訂派生計劃

8）制訂預(yù)算，用預(yù)算使計劃數(shù)字化

13、影響管理幅度的因素？

1）主管和下屬的工作能力

2）工作的內(nèi)容和性質(zhì)

3）工作條件

4）工作環(huán)境

14、管理人員外部招聘的優(yōu)劣？ 優(yōu)點(diǎn)：1）被聘干部具有“外來優(yōu)勢”；

2）有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系；

3）能夠?yàn)榻M織帶來新鮮空氣。

局限性：1）外聘干部不熟悉組織的內(nèi)部情況，同時也缺乏一定的人事基礎(chǔ)，因此需要一定時期的適應(yīng)才能進(jìn)行有效的工作；

2）組織對應(yīng)聘者的情況不能深入了解；

3）外聘干部的最大局限性莫過于對內(nèi)部員工的打擊。

15、管理人員內(nèi)部提升的優(yōu)缺點(diǎn)？

優(yōu)點(diǎn)：1)利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動組織成員的積極性； 2)有利于吸引外部人才；

3)有利于保證選聘工作的正確性； 4)有利于使被聘者迅速展開工作。

弊端：1)引起同事的不滿；

2)可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象。

16、領(lǐng)導(dǎo)的作用？

1)指揮作用

2)協(xié)調(diào)作用

3)激勵作用

17、期望理論？

弗魯姆的期望理論認(rèn)為：只有當(dāng)人們預(yù)期達(dá)到某一行為能給個人帶來有吸引力的結(jié)果時，個人才會采取這一特定行為。人們對工作的態(tài)度取決于對下述三種聯(lián)系判斷：努力——績效的聯(lián)系；績效——獎賞的聯(lián)系；獎賞——個人目標(biāo)的聯(lián)系。

18、非正式溝通的特點(diǎn)？

1)信息交流速度較快；

2)信息比較準(zhǔn)確；

3)效率較高；

4)可以滿足員工的需要 5)有一定的片面性

19、有效控制的特征？

1)適時控制；

2)適度控制；

3)客觀控制；

4)彈性控制

三、判斷題

1、頭腦風(fēng)暴的四個原則：延緩判斷、追求數(shù)量、自由奔放、綜合提高

2、計劃與決策的關(guān)系：決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。在實(shí)際工作中，決策與計劃是相互滲透的，有時甚至是不可分割地交織在一起的。

3、SWOT分析：發(fā)揮優(yōu)勢，克服劣勢，利用機(jī)會，避免威脅

4、管理層次與組織規(guī)模成正比，規(guī)模已定的條件下，與管理幅度成反比例關(guān)系。

5、組織文化的結(jié)構(gòu)：潛層次、表層和顯現(xiàn)層。

6、管理信息的特征：價值的不確定性；內(nèi)容的可干擾性；形式和內(nèi)容的更替性。

四、論述題

1、需要層次理論的內(nèi)容和啟示？P71 馬斯洛的需要層次理論有兩個基本論點(diǎn):：一是人的需要取決于他已經(jīng)得到了什么，尚缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為。換言之，已得到滿足的需要不能起激勵作用。二是人的需要都有輕重層次，某一需要得到滿足后，另一個需要才出現(xiàn)。馬斯洛將需要分為五級：生理的需要——包括人體生理上的主要需要；安全需要——生理需要得到滿足之后產(chǎn)生的高一級的需要；感情和歸屬的需要——包括友誼、愛情、歸屬感等各方面的需要；尊重的需要——包括自尊和受別人尊敬；自我實(shí)現(xiàn)的需要——這是最高一級的需要。

啟示：1)人的需要是多層次、多元化的，在某人的某一時刻，或某一階段，任何一種需要，都可能是我們的主要需要。這其實(shí)是符合實(shí)際的，過去那種人生理想、目標(biāo)的單一化，其實(shí)是多么的教條和幼稚。人生的價值和意義是多種多樣的，并不要強(qiáng)分出高低來。就象那世間的花一樣，不論大小、什么形狀、什么顏色，只要你認(rèn)真地、盡情地開過一回，就好。

2）需要與滿足是一對矛盾，它遵從矛盾規(guī)律。矛盾有主要與次要之分，主要與次要矛盾又是相互可以轉(zhuǎn)化的，當(dāng)一個主要矛盾解決了，新的、原來是次要矛盾的，就上升為主要矛盾。

2、雙因素理論的內(nèi)容和啟示？P71 這是一種激勵模式理論，是美國心理學(xué)家赫茲伯格于1959年提出來的

保健因素，就是那些造成職工不滿的因素，當(dāng)保健因素低于一定水平時，會引起職工的不滿，當(dāng)?shù)玫礁纳坡毠さ牟粷M會消除，但保健因素對職工不起激勵的積極作用。主要有工作條件、工作安全、工資等。

激勵因素，就是那些使職工感到滿意的因素，當(dāng)這類因素具備時，可以起到明顯的激勵作用，當(dāng)這類因素不具備時，也不會造成職工的極大不滿。它們主要有工作表現(xiàn)機(jī)會、工作本身的樂趣、工作上的成就感等。

啟示：更多考慮人的社會性、情感性、心理性需要，充分重視人的成就欲與事業(yè)心在調(diào)動工作積極性中的作用。特別是隨著人民物質(zhì)生活條件的改善和文化素質(zhì)的普遍提高，這點(diǎn)將越來越重要。要盡可能防止激勵因素向保健因素的轉(zhuǎn)化所導(dǎo)致的激勵成本上升和激勵手段減少。

3、組織文化的概念、功能和特征？P382 概念：組織文化時組織在長期的實(shí)踐活動中所形成的并且為組織成員所認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團(tuán)體意識、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。主要特征：超個體的獨(dú)特性；

相當(dāng)穩(wěn)定性；

融合繼承性；

發(fā)展性。

功能：1）整合功能：通過建立認(rèn)同感和歸屬感，建立成員與組織的相互信任和依存關(guān)系，形成相當(dāng)穩(wěn)固的文化氛圍，凝成一種合力。

2）適應(yīng)功能：組織文化具有某種程度的強(qiáng)制性和改造性，其效用是幫助組織指導(dǎo)員工的日?；顒?，使其能快速適應(yīng)外部環(huán)境因素的變化。

3）導(dǎo)向功能：通過組織的共同價值觀不斷向個人價值觀滲透和內(nèi)化，使組織自動生成一套自我調(diào)控機(jī)制，以一種適應(yīng)性文化引導(dǎo)組織的行為和活動。4）發(fā)展功能：組織在不斷發(fā)展的過程中形成的文化沉淀會隨實(shí)踐的發(fā)展而不斷更新和優(yōu)化，推動組織文化從一個高度向另一個高度邁進(jìn)。

5）持續(xù)功能：組織文化一經(jīng)形成便具有持續(xù)性，不會因組織戰(zhàn)略或領(lǐng)導(dǎo)層的人事變動而消失。

4、公平理論？P433 由美國心里學(xué)家亞當(dāng)斯于1960年代提出，也稱社會比較理論，通過橫向比較和縱向比較來判斷其所獲報酬的公平性。

橫向比較：就是將自己與別人相比較，來判斷自己所獲報酬的公平性，并據(jù)此做出反應(yīng)。Qp／Ip＝Qx／Ix Qx---自己對所獲報酬的感覺

Qx---自己對別人所獲報酬的感覺 Ip---自己對所投入量的感覺

Ix---自己對別人所投入量的感覺

投入量包括個人所受到的教育、能力、努力程度、時間等因素，報酬包括精神和物質(zhì)獎勵以及工作安排等因素。

“別人”包括本組織中的其他人以及別的組織中與自己能力相當(dāng)?shù)耐惾恕?/p>

如果Qp／Ip>Qx／Ix,說明此人得到了過高的報酬或付出的努力較少,這種情況下他有可能自覺增加投入量,但過一段時間,他就會高估自己的投入而對高報酬心安理得。

如果Qp／Ip

Qpl----自己過去所獲報酬 Ipp----自己目前的投入量

Ipl----自己過去的投入量

Qpp／Ipp＝Qpl／Ipl，此人認(rèn)為激勵措施基本公平，積極性和努力程度可能保持不變；

Qpp／Ipp>Qpl／Ipl,一般來講此人不會覺得所獲報酬過高,因?yàn)樗赡軙J(rèn)為自己的能力和經(jīng)驗(yàn)有了進(jìn)一步的提高,其工作積極性不會提高多少;

Qpp／Ipp

5、有效溝通的障礙及其克服？P452 障礙：在溝通的過程中，由于存在外界干擾以及其他種種因素，如下：

（一）個人因素。選擇性接受和溝通技巧上的差異。

1）選擇性接受，是指人們有選擇的接受與他們期望不一致的信息。

2）溝通技巧上的差異也影響著溝通的有效性。如一些人反應(yīng)較慢，理解問題較困難。

（二）人際因素。包括溝通雙方的相互信任、信息來源的可靠程度和發(fā)送者與接受者之間的相似程度。

（三）結(jié)構(gòu)因素。包括地位差別、信息傳遞鏈、團(tuán)體規(guī)模和空間約束四個方面。一個人在組織中的地位很大程度上取決于他的職位，地位的高低對溝通的方向和頻率有很大影響。

（四）技術(shù)因素。包括語言、非語言暗示、媒介的有效性和信息過量。克服：1）明了溝通的重要性，正確對待溝通；

2）要學(xué)會“聽”；

3）創(chuàng)造一個相互信任，有利于溝通的小環(huán)境；

4）縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保障信息的暢通無阻和完整性；

5）職工代表大會；

6）工作組；

7）加強(qiáng)平行溝通，促進(jìn)橫向交流； 8）利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行溝通 5

第五篇：管理學(xué)原理與方法

一、管理者的技能：技術(shù)技能、人際技能、概念技能

二、斯密關(guān)于勞動分工的觀點(diǎn)：

1、勞動分工可以使工人重復(fù)完成單項(xiàng)操作，從而提高勞動熟練程度，提高勞動效率。

2、勞動分工可以減少由于變換工作而損失的時間。

3、勞動分工可以使勞動簡化，使勞動者的注意力集中在一種特定的對象上，有利于創(chuàng)造新工具和改進(jìn)設(shè)備。

三、梅奧的霍桑試驗(yàn)：結(jié)論：生產(chǎn)效率不盡收物理的、生理的因素影響，而且受社會環(huán)境、社會心理的影響。主要觀點(diǎn)：

1、企業(yè)的職工是“社會人”。

2、滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵。

3、企業(yè)中實(shí)際存在著一種“非正式組織”。

4、企業(yè)應(yīng)采用新型的領(lǐng)導(dǎo)方法。

四、現(xiàn)代管理理論的基本特點(diǎn)：

五、企業(yè)社會責(zé)任的體現(xiàn)：

1、辦好企業(yè)，把企業(yè)做強(qiáng)、做大、做久。

2、企業(yè)一切經(jīng)營管理行為應(yīng)符合道德規(guī)范。

3、社區(qū)福利投資。

4、社會慈善事業(yè)。

5、自覺保護(hù)自然環(huán)境。

六、決策：管理者識別并解決問題以及利用機(jī)會的過程。（主體是管理者；本質(zhì)是一個過程，這一過程由多個步驟組成；目的是解決問題或/和利用機(jī)會）

七、決策的原則：決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。

八、決策的依據(jù)：管理者在決策時離不開信息。信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策水平。這要求管理者在決策之前以及決策過程中盡可能地通過多種渠道手機(jī)信息，作為決策的依據(jù)。但這并不是說管理者要不計成本的收集各方面的信息。管理者在決定收集什么樣的信息、收集多少信息以及從何處收集信息等問題時，要進(jìn)行成本-收益分析。只有在收集的信息所帶來的收益超過因此而付出的成本時，才應(yīng)該收集信息。

九、決策的類型：長期決策與短期決策；戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策；集體決策與個人決策；初始決策與追蹤決策；程序化決策與非程序化決策；確定型決策、風(fēng)險型決策與不確定型決策。

十、集體決策相對于個人決策的有點(diǎn)：

1、能更大范圍的匯總信息。

2、能擬定更多的備選方案。

3、能得到更多的認(rèn)同。

4、能更好地溝通。

5、能做出更好地決策等。

十一、初始決策是零起點(diǎn)決策，它是在有關(guān)活動尚未進(jìn)行從而環(huán)境未收到影響的情況下進(jìn)行的。隨著初始決策的實(shí)施，組織環(huán)境發(fā)生變化，這種情況下所進(jìn)行的決策就是追蹤決策。因此，追蹤決策是非零起點(diǎn)決策。

十二、程序化決策涉及的是例行問題，二非程序化決策涉及的是例外問題。

十三、計劃的性質(zhì)：

1、計劃工作是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)。

2、計劃工作是管理活動的基礎(chǔ)。

3、計劃工作具有普遍性和秩序性。

4、計劃工作要追求效率。

十四、目標(biāo)管理的基本思想：

1、企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2、目標(biāo)管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會同起來制定共同的目標(biāo)，確定彼此的成果責(zé)任，并以此向責(zé)任來作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自的貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則。

3、每個企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。

4、管理人員和工人是靠目標(biāo)來管理，由所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制。

5、企業(yè)管理人員對下級進(jìn)行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)。

十五、目標(biāo)的性質(zhì)：層次性、網(wǎng)絡(luò)性、多樣性、可考核性、可實(shí)現(xiàn)性、富有挑戰(zhàn)性、伴隨信息反饋性。

十六、目標(biāo)管理的過程：制定目標(biāo)；明確組織的作用；執(zhí)行目標(biāo)；成果評價；實(shí)行獎懲；制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)。

十七、組織變革的動因：外部環(huán)境因素：

1、整個宏觀社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化；

2、科技進(jìn)步的影響；

3、資源變化的影響；

4、競爭觀念的改變。內(nèi)部環(huán)境因素：

1、組織機(jī)構(gòu)適時調(diào)整的要求；

2、保障信息暢通的要求；

3、克服組織低效率的要求；

4、快速決策的要求；

5、提高組織整體管理水平的要求。

十八、組織變革的類型：

1、戰(zhàn)略性變革：指組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革。

2、結(jié)構(gòu)性變革：指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，并重新在組織中進(jìn)行權(quán)力和責(zé)任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作。

3、流程主導(dǎo)性變革：指組織緊密圍繞其關(guān)鍵目標(biāo)和核心能力，充分應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新構(gòu)造。

4、以人為中心的變革：組織中人的因素最為重要，組織如若不能改變?nèi)说挠^念和態(tài)度，組織變革就無從談起。

十九、組織變革的目標(biāo)：

1、使組織更具環(huán)境適應(yīng)性；

2、使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性；

3、使員工更具環(huán)境適應(yīng)性。

二十、組織變革的內(nèi)容：對人員、對技術(shù)與任務(wù)、對結(jié)構(gòu)的變革

二十一、消除組織變革阻力的管理對策：

1、客觀分析變革的推力和阻力的強(qiáng)弱；

2、創(chuàng)新組織文化；

3、創(chuàng)新策略方法和手段。二

十二、組織文化：組織文化是組織在長期的實(shí)踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團(tuán)體意識、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。

二十三、組織文化的主要特征：

1、超個體的獨(dú)特性；

2、相對穩(wěn)定性；

3、融合繼承性；

4、發(fā)展性。

二十四、期望理論：弗魯姆認(rèn)為，只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結(jié)果時，個人才會采取這一特定行為。根據(jù)這一理論，人們對待工作的態(tài)度取決于對下述三種聯(lián)系的判斷：

1、努力——績效的聯(lián)系；

2、績效——獎賞的聯(lián)系；

3、獎賞——個人目標(biāo)的聯(lián)系。期望理論的基礎(chǔ)是自我利益，它認(rèn)為每一員工都在尋求獲得最大的自我滿足。期望理論的核心是雙向期望，管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎賞。期望理論的員工判斷依據(jù)是員工個人的感覺，而與實(shí)際情況不相關(guān)。不管實(shí)際情況如何，只要員工以自己的感覺確認(rèn)自己經(jīng)過努力工作就能達(dá)到過要求的績效，達(dá)到績效后能得到具有吸引力的獎賞，他就會努力工作。

二十五、溝通的重要性：

1、溝通是協(xié)調(diào)各個體、各要素，使企業(yè)成為一個整體的凝聚劑。

2、溝通是領(lǐng)導(dǎo)者激勵下屬，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能的基本途徑。

3、溝通也是企業(yè)與外部環(huán)境建立聯(lián)系的橋梁。

二十六、控制的基本原理：

1、任何系統(tǒng)都是由因果關(guān)系連接在一起的元素的集合。

2、為了控制耦合系統(tǒng)的運(yùn)行，必須確定系統(tǒng)的控制標(biāo)準(zhǔn)。

3、可以通過對系統(tǒng)的調(diào)節(jié)來糾正系統(tǒng)輸出與標(biāo)準(zhǔn)值之間的偏差，從而實(shí)現(xiàn)對系統(tǒng)的控制。

二十七、控制的類型：

1、程序控制：特點(diǎn)是控制標(biāo)準(zhǔn)是時間的函數(shù)。

2、跟蹤控制：特點(diǎn)是控制標(biāo)準(zhǔn)是控制對象所跟蹤的先行量的函數(shù)。

3、自適應(yīng)控制：特點(diǎn)是沒有明確的先行量，控制標(biāo)準(zhǔn)時過去時刻已達(dá)狀態(tài)的函數(shù)。也就是所，控制標(biāo)準(zhǔn)是通過學(xué)習(xí)過去的經(jīng)驗(yàn)而建立起來的。

4、最佳控制：特點(diǎn)是控制標(biāo)準(zhǔn)由某一目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值構(gòu)成。

二十八、目標(biāo)控制可分為三類：

1、預(yù)先控制：是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動開始之前進(jìn)行的控制。

2、現(xiàn)場控制：又稱過程控制，是指企業(yè)經(jīng)營過程開始以后，對活動中得人和事進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。

3、成果控制：又稱事后控制，是指在一個時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動已經(jīng)結(jié)束以后，對本期的資源利用狀況及其結(jié)果進(jìn)行總結(jié)。包括財務(wù)分析、成本分析、質(zhì)量分析以及職工成績評定等內(nèi)容。