第一篇：上海電氣集團(tuán)的戰(zhàn)略及運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略分析

上海電氣集團(tuán)的戰(zhàn)略及運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略分析

上海電氣集團(tuán)致力于發(fā)展電力設(shè)備、機(jī)電一體化、環(huán)保和重工業(yè)等業(yè)務(wù)。其公司的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略是通過(guò)提升技術(shù)能力、擴(kuò)展產(chǎn)品、增加生產(chǎn)能力、集中各業(yè)務(wù)板塊及吸納優(yōu)秀人才來(lái)增強(qiáng)集團(tuán)的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。

該公司深入開(kāi)展技術(shù)創(chuàng)新，堅(jiān)持自主創(chuàng)新戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)管理和產(chǎn)品共同提高，為公司創(chuàng)造更大的價(jià)值。

在電力設(shè)備方面，該公司力爭(zhēng)在高壓輸電設(shè)備領(lǐng)域取得突破，進(jìn)而成為在輸電業(yè)中具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商；在機(jī)電一體化方面，力求繼續(xù)保持國(guó)內(nèi)前茅的市場(chǎng)地位，成為面向全球的供應(yīng)商；在環(huán)保方面，重點(diǎn)發(fā)展太陽(yáng)能光伏電池產(chǎn)業(yè)，培育環(huán)保工程總承包能力，擴(kuò)大環(huán)保工程業(yè)務(wù)范圍，太陽(yáng)能光伏電池產(chǎn)業(yè)要在技術(shù)、工程應(yīng)用等方面取得重大突破。

為此，上海電氣集團(tuán)采取了三項(xiàng)措施，確保公司的戰(zhàn)略目標(biāo)能實(shí)現(xiàn)。首先，堅(jiān)持兩個(gè)“立足點(diǎn)”，做強(qiáng)做大產(chǎn)業(yè)。一是堅(jiān)持“新體制機(jī)制、新技術(shù)裝備”。按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求，建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)。積極推進(jìn)公司層面的體制機(jī)制創(chuàng)新，用新技術(shù)新裝備提升產(chǎn)業(yè)能級(jí)，實(shí)現(xiàn)技術(shù)聚焦，做強(qiáng)產(chǎn)業(yè)。二是堅(jiān)持大項(xiàng)目、大基地、大發(fā)展，通過(guò)大項(xiàng)目突破，帶動(dòng)大基地建設(shè)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)大發(fā)展。

其次，強(qiáng)化集團(tuán)三大控制力，優(yōu)化集團(tuán)運(yùn)營(yíng)體系建設(shè)。強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向的控制力，自上而下地制定產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)聚集；強(qiáng)化科技創(chuàng)新的控制力，搶占產(chǎn)業(yè)發(fā)展制高點(diǎn)，加強(qiáng)科技創(chuàng)新統(tǒng)籌，發(fā)揮主導(dǎo)作用；強(qiáng)化集團(tuán)資產(chǎn)的控制力，從預(yù)算、投資、資產(chǎn)處置等全方位加強(qiáng)資產(chǎn)的控制力。

最后，采取四項(xiàng)舉措，提升集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力。一是推進(jìn)自主創(chuàng)新，實(shí)施科技創(chuàng)新戰(zhàn)略。以集團(tuán)中央研究院為核心，集團(tuán)所屬的企業(yè)技術(shù)中心為基礎(chǔ)，全力突破阻礙裝備制造業(yè)發(fā)展的瓶頸，爭(zhēng)取取得更多的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)技術(shù)。二是推進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈延伸，積極拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。依托裝備制造業(yè)自身優(yōu)勢(shì)，積極發(fā)展生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)，壯大工程業(yè)務(wù)，提高工程系統(tǒng)集成能力，擴(kuò)展新的盈利空間。三是優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局，實(shí)施產(chǎn)業(yè)聚焦戰(zhàn)略。集中精力加強(qiáng)臨港裝備基地建設(shè)。四是加強(qiáng)合資并購(gòu)，實(shí)施“走出去”的戰(zhàn)略。把收購(gòu)國(guó)外有實(shí)力的專(zhuān)業(yè)化公司作為提升技術(shù)能級(jí)的手段之一。通過(guò)運(yùn)用資本手段實(shí)現(xiàn)集團(tuán)“引進(jìn)來(lái)”和“走出去”的產(chǎn)品戰(zhàn)略。

第二篇：運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略

運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)先級(jí)；公司戰(zhàn)略與職能領(lǐng)域戰(zhàn)略之間的關(guān)系

公司戰(zhàn)略是制定顧客驅(qū)動(dòng)的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，公司戰(zhàn)略使企業(yè)的總體目標(biāo)核心流程之間達(dá)到協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。公司戰(zhàn)略確定了公司將要服務(wù)的市場(chǎng)，以及公司要對(duì)商業(yè)和經(jīng)濟(jì)社會(huì)環(huán)境的變化所做出的響應(yīng)。它提供開(kāi)發(fā)企業(yè)以及核心流程所需的資源，明確了企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上將要采取的戰(zhàn)略。在公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，通過(guò)市場(chǎng)分析對(duì)公司的顧客進(jìn)行分類(lèi)，識(shí)別這些顧客的需求，并評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。要利用這些市場(chǎng)分析信息來(lái)確定面對(duì)內(nèi)部顧客以及外部顧客的流程的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)先級(jí)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)先，級(jí)可以幫助管理人員開(kāi)發(fā)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中所需要的服務(wù)或產(chǎn)品以及流程。

運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略將長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)決策和短期運(yùn)營(yíng)決策與公司戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)。明確未來(lái)所需經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，運(yùn)營(yíng)管理人員必須與其他職能領(lǐng)域的管理人員密切合作。運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)跨組織的各部門(mén)的重要性：

工程設(shè)計(jì)部門(mén)：對(duì)服務(wù)與產(chǎn)品以及創(chuàng)造這些服務(wù)與產(chǎn)品所需的流程進(jìn)行設(shè)計(jì)。財(cái)務(wù)部門(mén)：對(duì)各種備選的服務(wù)或產(chǎn)品設(shè)汁方案進(jìn)行財(cái)務(wù)分析。

管理信息系統(tǒng)部門(mén)：對(duì)提供全球范圍市場(chǎng)數(shù)據(jù)以及競(jìng)爭(zhēng)者信息的系統(tǒng)迸行設(shè)計(jì)。營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)：確定企業(yè)為了在市場(chǎng)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)而需要?jiǎng)?chuàng)造的服務(wù)或產(chǎn)品。

運(yùn)營(yíng)部門(mén)：確定最佳的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，對(duì)創(chuàng)造服務(wù)或產(chǎn)品的流程進(jìn)行管理，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的市場(chǎng)戰(zhàn)略。

公司戰(zhàn)略

公司戰(zhàn)略闡述企業(yè)將要從事的業(yè)務(wù)范圍，分析環(huán)境中出現(xiàn)的新機(jī)遇與威脅，明確所要達(dá)到的成長(zhǎng)目標(biāo)。公司戰(zhàn)略中還要考慮的是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略問(wèn)題，或者說(shuō)是一個(gè)企業(yè)如何使自己與競(jìng)爭(zhēng)者形成的問(wèn)題。其選擇可以包括：是創(chuàng)造標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)或產(chǎn)品還是客戶化的服務(wù)或產(chǎn)品，是基于成本優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)還是依靠快交付競(jìng)爭(zhēng)。公司戰(zhàn)略指出了公司的總體方向，提供了實(shí)施全部組織職能的指導(dǎo)框架。戰(zhàn)略思考

制定公司戰(zhàn)略涉及到三方面的考慮:, 1對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化進(jìn)行監(jiān)測(cè)并做出相應(yīng)的調(diào)整；

2、確定并開(kāi)發(fā)企業(yè)的核心能力；

3、開(kāi)發(fā)企業(yè)的核心流程。

環(huán)境分析企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境處在不斷的變化之中，任何組織都需要適應(yīng)這些變化。為了適應(yīng)環(huán)境，首先就要進(jìn)行環(huán)境分析，環(huán)境分祈是管理者對(duì)經(jīng)濟(jì)社會(huì)環(huán)境（包括行業(yè)環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境、以及社會(huì)環(huán)境）的趨勢(shì)進(jìn)行監(jiān)測(cè)的過(guò)程，通過(guò)這種過(guò)程可以了解潛在的機(jī)會(huì)或威脅。進(jìn)行.環(huán)境分析的一個(gè)重要原因就是為競(jìng)爭(zhēng)中走在前面。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能通過(guò)擴(kuò)大服務(wù)或產(chǎn)品系列范圍、提高質(zhì)量或降低成本而獲取優(yōu)勢(shì)。提供服務(wù)或產(chǎn)品替代品的市場(chǎng)新進(jìn)入者或競(jìng)爭(zhēng)者可能會(huì)對(duì)企業(yè)持續(xù)贏利的能力產(chǎn)生威脅。其他重要的環(huán)境因素還包括經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)、技術(shù)變革、政治環(huán)境、社會(huì)變革（如對(duì)待工作的態(tài)度）、重要資源的可獲得性以及顧客或供應(yīng)商的集體力量。

核心能力僅有好的管理技能是不足以克服環(huán)境變化所帶來(lái)的影響的。正因?yàn)槿绱?，在公可?zhàn)略中必須對(duì)環(huán)境問(wèn)習(xí)題加以考慮。企業(yè)通過(guò)利用其做得特別好的方面企業(yè)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)一而獲得成功。核心能力(core competency,)就是一個(gè)組織的管理層在制定戰(zhàn)備時(shí)所考慮的獨(dú)特資源和優(yōu)勢(shì)。核心能力了組織的整體知識(shí)，特別是有關(guān)如何協(xié)調(diào)多種流與如何事例多種技術(shù)的知識(shí)。這些能力包括以下各項(xiàng)內(nèi)容： 1.勞動(dòng)力。受到良好培訓(xùn)的柔性勞動(dòng)力使組織能夠及時(shí)響應(yīng)市場(chǎng)需求。這種能力在顧客直接與員工進(jìn)行接觸的服務(wù)型組織中尤為重要。

2.設(shè)施。擁有地點(diǎn)好的設(shè)施。廠丶是一個(gè)主要的優(yōu)勢(shì)，這是因?yàn)榻ㄔO(shè)一個(gè)新設(shè)攤需要很長(zhǎng)的周期。必須迅速完成向新服務(wù)或產(chǎn)品的擴(kuò)展。此外，能夠以不同批量水平來(lái)處理各種服務(wù)或產(chǎn)品的柔性設(shè)施也可以提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3.市場(chǎng)和財(cái)務(wù)技能。一個(gè)能夠容易地通過(guò)股票銷(xiāo)售吸納資金、在市場(chǎng)上銷(xiāo)售其服務(wù)或產(chǎn)品、使自己與市場(chǎng)上類(lèi)似服務(wù)或產(chǎn)品形成差異的組織是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。

4.系統(tǒng)與技術(shù)。具有信息系統(tǒng)專(zhuān)門(mén)知識(shí)的組織在像金融業(yè)這一類(lèi)數(shù)據(jù)及信息密集的行業(yè)中是具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。特別是像企業(yè)對(duì)消費(fèi)者與企業(yè)對(duì)企業(yè)信息系統(tǒng)這類(lèi)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)及其應(yīng)用方面的專(zhuān)門(mén)知識(shí)。擁有新技術(shù)人才也是一個(gè)巨大的優(yōu)勢(shì)。

核心流程：一個(gè)企業(yè)的核心能力決定了它的核心流程。四種核心流程：客戶關(guān)系流程、新服務(wù)/產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程、訂單履行流程以及供應(yīng)商關(guān)系流程。許多公司擁有所有這四種核心流程。

但是還有許多其他公司重點(diǎn)選擇其中的一部分流程作為其核心流程，以便更好地與企業(yè)的核心能力相匹配。重要的是：每一個(gè)企業(yè)必須對(duì)其核心能力進(jìn)行評(píng)估，然后將重點(diǎn)放在那些能夠提供最大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的流程上。全球化戰(zhàn)略。

全球化戰(zhàn)略可能包括購(gòu)買(mǎi)國(guó)外的零部件，應(yīng)對(duì)來(lái)自外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者的威脅，或者計(jì)劃采取某種方式進(jìn)入傳統(tǒng)國(guó)界之外的市場(chǎng)。戰(zhàn)略聯(lián)盟與境外選址就是兩種有效的全球化戰(zhàn)略。戰(zhàn)略聯(lián)盟

企業(yè)開(kāi)辟國(guó)外市場(chǎng)的一種方式是建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟是與其他企業(yè)的一種協(xié)議，可以有3種形式。

1、協(xié)作努力，這種形式通常在一家企業(yè)擁有核心能力，而另一家企業(yè)需要這種能力但不愿意（或者不能）重復(fù)建設(shè)時(shí)出現(xiàn)。這種情況在購(gòu)買(mǎi)——供應(yīng)關(guān)系中是很常見(jiàn)的。比如一家美國(guó)企業(yè)向國(guó)外制造商提供零部件。此外，這種形式的戰(zhàn)略聰明也可用于非傳統(tǒng)生產(chǎn)方式。

2、合資企業(yè)，兩家企業(yè)允諾通過(guò)合資企業(yè)共同創(chuàng)造某種服務(wù)或產(chǎn)品。這種方法常常被想進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的企業(yè)所用。

3，第三種戰(zhàn)略聯(lián)盟形式是技術(shù)授權(quán)，即一家企業(yè)將其服務(wù)或生產(chǎn)方法授權(quán)給另一家。企業(yè)可以通過(guò)授權(quán)來(lái)進(jìn)入國(guó)外的市場(chǎng)。

境外選址 進(jìn)入全球市場(chǎng)的另一種方式是在外國(guó)設(shè)置運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)。但管理者必須認(rèn)識(shí)到在國(guó)內(nèi)行之有效的東西在其他地方卻未必行得通。經(jīng)濟(jì)和政治環(huán)境或者顧客需要可能是十分不同的。為了獲得成功，公司戰(zhàn)略必須了解其他國(guó)家的顧客、偏好及基經(jīng)濟(jì)環(huán)境。

市場(chǎng)分析

無(wú)論是服務(wù)性企業(yè)還是制造性企業(yè)，想要成功的制定顧客驅(qū)動(dòng)的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，其中一個(gè)關(guān)鍵因素就是要了解顧客需要什么樣的服務(wù)或產(chǎn)品，以及如何比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地提供這些服務(wù)或產(chǎn)品。市場(chǎng)分析首先將企業(yè)的顧客進(jìn)行細(xì)分，然后識(shí)別每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的需要。

市場(chǎng)細(xì)分是識(shí)別顧客群的過(guò)程。這些顧客群有很多共同點(diǎn)，可以保證設(shè)計(jì)和提供的服務(wù)較多顧客所希望和需要的。一般來(lái)說(shuō)，為了識(shí)別細(xì)分市場(chǎng)，分析人員必須確定出能夠明顯區(qū)分每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的特征。然后可以設(shè)計(jì)合理的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃，并制定有效的操作策略以支持這種營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃。

一旦企業(yè)識(shí)別出了細(xì)分市場(chǎng)，就可以將顧客需要融入到服務(wù)或產(chǎn)品的設(shè)計(jì)以及生產(chǎn)流程之中。以下是可以用來(lái)確定細(xì)分市場(chǎng)的一些特征：

1人口統(tǒng)計(jì)學(xué)因素：通過(guò)年齡、收入、職業(yè)、受教育程度、以及地點(diǎn)可以對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行區(qū)分。2心理因素。愉快、害怕、創(chuàng)新、厭煩等因素可以用來(lái)細(xì)分市場(chǎng)。

3行業(yè)因素。顧客可能利用專(zhuān)門(mén)技術(shù)（如電子、機(jī)器人、微小通信等技術(shù)），使用某些材料（如橡膠、石油、木材）或加入特定的行業(yè)（如銀行、保健、汽車(chē)）。這些因素在企業(yè)的顧客用其產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)創(chuàng)造其他產(chǎn)品情況下。可用于市場(chǎng)細(xì)分。

曾經(jīng)有一段時(shí)間，管理者們將顧客當(dāng)成是同質(zhì)的大眾化市場(chǎng)。而現(xiàn)在管理者們則認(rèn)識(shí)到兩名顧客可能會(huì)出于完全不同的原因而使用同一種產(chǎn)品。因此，識(shí)別出每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的關(guān)鍵因素，是設(shè)計(jì)顧客驅(qū)動(dòng)的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)。需求評(píng)估

市場(chǎng)分析的第二步是迸行需求評(píng)估，所謂需求評(píng)估就是識(shí)別每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的需求，并對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者應(yīng)對(duì)這些需求的情況進(jìn)行評(píng)估。當(dāng)進(jìn)行了需求評(píng)估之后，企業(yè)就可以使自己與競(jìng)爭(zhēng)者之間形成差異。需求評(píng)估應(yīng)包括顧客所需服務(wù)或產(chǎn)品的顯性或隱性的屬性和特征。每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)都有自己的市場(chǎng)需求，這些需求與服務(wù)或產(chǎn)品的流程，或者所要求的屬性有關(guān)。對(duì)市場(chǎng)需求可以進(jìn)行以下分類(lèi)： 新服務(wù)或新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程

公司戰(zhàn)略與關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)管理決策之間的聯(lián)系

有效流程設(shè)計(jì)中的主要決策

第三篇：華為集團(tuán)戰(zhàn)略分析

企業(yè)戰(zhàn)略管理論文

工商管理

探測(cè)制導(dǎo)與控制技術(shù)

華為集團(tuán)戰(zhàn)略分析

一

公司基本概況

華為是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商，圍繞客戶的需求持續(xù)創(chuàng)新，與合作伙伴開(kāi)放合作，在電信網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、消費(fèi)者和云計(jì)算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢(shì)。華為致力于為電信運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)和消費(fèi)者等提供有競(jìng)爭(zhēng)力的 ICT 解決方案和服務(wù)，持續(xù)提升客戶體驗(yàn)，為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于170 多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，服務(wù)全球1/3的人口。華為公司以豐富人們的溝通和生活為愿景，運(yùn)用信息與通信領(lǐng)域?qū)I(yè)經(jīng)驗(yàn)，消除數(shù)字鴻溝，讓人人享有寬帶。為應(yīng)對(duì)全球氣候變化挑戰(zhàn)，華為通過(guò)領(lǐng)先的綠色解決方案，幫助客戶及其他行業(yè)降低能源消耗和二氧化碳排放，創(chuàng)造最佳的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和環(huán)境效益。

回顧華為創(chuàng)立之初，沒(méi)有可以依賴的技術(shù)、人才、資源，全體華為人始終以客戶第一、積極進(jìn)取、創(chuàng)新求實(shí)的信念，依靠艱苦奮斗、不屈不撓的精神，度過(guò)了發(fā)展中所面臨的超乎想象的困難和挑戰(zhàn)，贏得了全球越來(lái)越多客戶和合作伙伴的信賴。

二

外部環(huán)境分析

政治方面：我國(guó)現(xiàn)在仍處于并將長(zhǎng)期處于社會(huì)主義初級(jí)階段，生產(chǎn)力不夠發(fā)達(dá)，城鄉(xiāng)區(qū)域發(fā)展不平衡，自主創(chuàng)新能力不強(qiáng)，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)不合理和粗放型增長(zhǎng)方式還沒(méi)有根本改變資源、環(huán)境和就業(yè)的壓力較大收入分配中的矛盾突出，涉及群眾切身利益的不少問(wèn)題亟待解決，特別是制約經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的體制機(jī)制問(wèn)題還比較多。可持續(xù)發(fā)展的局面有待進(jìn)一步形成。

法律方面：我國(guó)已于2008年8月1日起正式施行《中華人民共和國(guó)反壟斷法》這表明了我國(guó)將加大對(duì)壟斷和不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)等破壞市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)行為的監(jiān)管力度，其必將對(duì)國(guó)家整個(gè)經(jīng)濟(jì)生活和所有的經(jīng)濟(jì)部門(mén)，乃至對(duì)所有企業(yè)的市場(chǎng)行為都產(chǎn)生了重要的影響。同其他國(guó)家一樣我國(guó)的電信行業(yè)本身具有天然的壟斷特點(diǎn)和長(zhǎng)期發(fā)展的特性，因此《反壟斷法》的實(shí)施必將對(duì)我國(guó)電信行業(yè)產(chǎn)生非常重大的影響。2

此外，反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)法以及大量的技術(shù)法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)相繼出臺(tái)不斷完善中國(guó)的法律環(huán)境。

經(jīng)濟(jì)環(huán)境：國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)全球一體化趨勢(shì)加快，通信技術(shù)的飛速進(jìn)展成為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要推動(dòng)因素，各個(gè)國(guó)家都把通信產(chǎn)業(yè)的發(fā)展作為帶動(dòng)本國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的“火車(chē)頭”。通信產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展促使了經(jīng)濟(jì)模式的改變通信成本的下降為經(jīng)濟(jì)全球化的加速創(chuàng)造了有利條件。經(jīng)濟(jì)全球化帶來(lái)的全球通信的，大量需求促進(jìn)了通信全球化趨勢(shì)。經(jīng)濟(jì)全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的結(jié)果。十二五規(guī)劃下的國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境十二五規(guī)劃建議中明確要求十二五期間“經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整取得重大進(jìn)展”改變?cè)械慕?jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式將對(duì)我國(guó)維持30年的高增長(zhǎng)提出挑戰(zhàn)，經(jīng)濟(jì)潛在增長(zhǎng)速度將出現(xiàn)下降。國(guó)際經(jīng)驗(yàn)表明，與投資拉動(dòng)型經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)相比，消費(fèi)拉動(dòng)型經(jīng)濟(jì)增速相對(duì)較慢未來(lái)我國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)橹饕上M(fèi)推動(dòng)后，經(jīng)濟(jì)增速自然也就不可能保持原有的高水平。全球以及我國(guó)通信業(yè)未來(lái)幾年發(fā)展趨勢(shì)預(yù)測(cè)進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，全球一體化趨勢(shì)加快通信技術(shù)的飛速進(jìn)展成為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要推動(dòng)因素各個(gè)國(guó)家都把通信產(chǎn)業(yè)的發(fā)展作為帶動(dòng)本國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的“火車(chē)頭”。通信產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展促使了經(jīng)濟(jì)模式的改變通信成本的下降為經(jīng)濟(jì)全球化的加速創(chuàng)造了有利條件。經(jīng)濟(jì)全球化帶來(lái)的全球通信的大量需求促進(jìn)了通信全球化趨勢(shì)。經(jīng)濟(jì)全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的結(jié)果。在我國(guó)，通信行業(yè)規(guī)劃與國(guó)家總體發(fā)展戰(zhàn)略和整體規(guī)劃相銜接，突出通信業(yè)如何落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀、調(diào)整經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式的思想。我國(guó)工信部在拉動(dòng)內(nèi)需的基礎(chǔ)上，還負(fù)責(zé)優(yōu)化中國(guó)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的重任，用信息化帶動(dòng)工業(yè)化的發(fā)展成為優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵契機(jī)通信、信息化、IT 技術(shù)等對(duì)于提升產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，提升工業(yè)制造業(yè)的管理水平，拓寬通信能力提升信息化服務(wù)水準(zhǔn)等都將起到幫助作用。而從通信產(chǎn)業(yè)這個(gè)子行業(yè)來(lái)看，新技術(shù)引入有利于優(yōu)化競(jìng)爭(zhēng)格局調(diào)動(dòng)自主創(chuàng)新積極性，對(duì)電信運(yùn)營(yíng)業(yè)、電信服務(wù)業(yè)、以及電信制造業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)力上的提升都將起到跨時(shí)代的作用。

技術(shù)環(huán)境：隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，信息技術(shù)使信息傳遞更快、更便捷促進(jìn)了全球經(jīng)濟(jì)協(xié)調(diào)機(jī)制的形成。世界經(jīng)濟(jì)總量的增長(zhǎng)大多是由科技進(jìn)步推動(dòng)的。隨著商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新速度的快慢和科技含量的大小決定了企業(yè)的盛衰成

敗。代表性的通信技術(shù)主要有光纖通信、數(shù)據(jù)通信、移動(dòng)通信、智能網(wǎng)技術(shù)從全球通信技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，各類(lèi)通信方式形成了相互滲透，相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)，同時(shí)隨著信息技術(shù)的不斷迅猛發(fā)展數(shù)據(jù)化、寬帶化、光纖化和無(wú)線化已經(jīng)成為通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的主流發(fā)展趨勢(shì)。

華為行業(yè)環(huán)境分析：五力模型根據(jù)波特的觀點(diǎn)，處于產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)取決于該產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘。就電訊產(chǎn)品市場(chǎng)而言，華為公司由于較早地進(jìn)入該市場(chǎng)，因此建立了較高的市場(chǎng)知名度，培養(yǎng)了顧客對(duì)華為品牌較高的忠誠(chéng)度，這使華為可以在一定程度上避免新進(jìn)入者的競(jìng)爭(zhēng)。此外，電訊產(chǎn)品市場(chǎng)需要大量的投資和成熟的分銷(xiāo)渠道，在這兩方面華為也取得了一定的優(yōu)勢(shì)，對(duì)于新進(jìn)入者而言，這構(gòu)成了一種進(jìn)入壁壘。特別重要的是華為經(jīng)過(guò)多年的大力發(fā)展，在企業(yè)規(guī)模不斷壯大可以通過(guò)達(dá)到可比規(guī)?；蚨嘣?jīng)營(yíng)使企業(yè)的生產(chǎn)成本得以分?jǐn)?，取得?guī)模經(jīng)濟(jì)的效益。

一、進(jìn)入威脅政府政策對(duì)于產(chǎn)業(yè)以及產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)都有重大影響。由于中央政府近年來(lái)，對(duì)電訊產(chǎn)業(yè)的支持不斷加大，所以華為在這方面可能面臨較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)。進(jìn)而要求華為不斷加大科研力度推進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新

二、行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)就國(guó)內(nèi)電訊產(chǎn)業(yè)來(lái)看，華為公司面對(duì)著大唐、中興等幾個(gè)老對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)，而這幾個(gè)公司由于處于產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位可以對(duì)市場(chǎng)價(jià)格產(chǎn)生較大的影響，在產(chǎn)業(yè)中建立秩序起到一種協(xié)調(diào)作用。相比而言，國(guó)外實(shí)力雄厚企業(yè)的進(jìn)入更可能對(duì)產(chǎn)業(yè)中的所有企業(yè)產(chǎn)生較大的競(jìng)爭(zhēng)。除此之外一些與華為有著極深淵源的新興企業(yè)，尤其是當(dāng)初從華為分出去的子公司發(fā)展而成的個(gè)性十足的中小企業(yè)對(duì)華為的盈利、銷(xiāo)售和成本控制有很強(qiáng)的影響。由于電訊產(chǎn)品市場(chǎng)的迅猛增長(zhǎng)相對(duì)可觀的利潤(rùn)會(huì)鼓勵(lì)新進(jìn)入者和產(chǎn)業(yè)中的現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)對(duì)華為形成很大的競(jìng)爭(zhēng)。

三、替代威脅按照波特的觀點(diǎn)替代品設(shè)置了產(chǎn)業(yè)中公司可謀取的定價(jià)上限，從而限制了一個(gè)產(chǎn)業(yè)的潛在收益。對(duì)于華為而言，雖然已經(jīng)處于產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，仍然需要注意現(xiàn)有和潛在的替代品的競(jìng)爭(zhēng)。特別地，對(duì)于可以改善現(xiàn)有產(chǎn)品品質(zhì)和具有較高性價(jià)比的產(chǎn)品有高度重視，再者如果替代品是由盈利很高的產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的，將更具有競(jìng)爭(zhēng)力。就此而言，華為應(yīng)該加大產(chǎn)品研發(fā)力度提高產(chǎn)品技術(shù)含量使產(chǎn)品更具競(jìng)爭(zhēng)性。

四、客戶價(jià)格談判能力波特指出，進(jìn)行大批量和集中購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的客戶購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品花費(fèi)占其成本相當(dāng)大部分?jǐn)?shù)額的客戶產(chǎn)品質(zhì)量對(duì)客戶產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)有重大影響的客戶，具有很強(qiáng)的價(jià)格談判能力，這種能力對(duì)企業(yè)的盈利

水平和成本控制能力都有重大的影響，從而降低企業(yè)利潤(rùn)。從實(shí)際情況看來(lái)華為面對(duì)的這種競(jìng)爭(zhēng)力是巨大的從其和歐洲電信運(yùn)營(yíng)商沃達(dá)豐合作這一案例表明華為為了取得這一訂單而接受了沃達(dá)豐長(zhǎng)達(dá)一年的覆蓋公司所有業(yè)務(wù)部門(mén)的考核評(píng)價(jià)。此外，一些批發(fā)商和零售商也具有很強(qiáng)的價(jià)格談判能力，對(duì)企業(yè)有較大的影響。

五、供應(yīng)商價(jià)格談判能力供應(yīng)商具有較強(qiáng)的價(jià)格談判能力，這種能力同樣對(duì)企業(yè)的盈利水平和成本控制能力都有重大的影響，從而降低企業(yè)利潤(rùn)。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)華為公司提供諸如集成電路板、計(jì)算處理器等通訊設(shè)備核心產(chǎn)品的供應(yīng)商對(duì)華為而言具有很強(qiáng)的價(jià)格談判能力。在此特別指出勞動(dòng)力作為一種特殊供應(yīng)商對(duì)企業(yè)盈利和成本控制也具有舉足輕重的作用，另外事實(shí)表明，高技人才、管理人才和營(yíng)銷(xiāo)人才是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中短缺的幾類(lèi)人才，這些勞動(dòng)力的供應(yīng)對(duì)企業(yè)具有重大的戰(zhàn)略影響。雖然華為在爭(zhēng)奪人才方面以其較為成熟的招聘培訓(xùn)制度在國(guó)內(nèi)同類(lèi)企業(yè)中稍占優(yōu)勢(shì)，但面對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尤其是外資企業(yè)更加激烈的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)，華為在這方面也面臨著較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)。綜上所述根據(jù)“五力模型”對(duì)華為公司的簡(jiǎn)要分析可以看出在面對(duì)進(jìn)入威脅、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)和替代威脅方面，華為相對(duì)于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言具有優(yōu)勢(shì)在面對(duì)客戶價(jià)格談判能力和供應(yīng)商價(jià)格談判能力方面華為處于劣勢(shì)，面臨巨大的競(jìng)爭(zhēng)?？偟膩?lái)說(shuō)，華為面臨的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)是較為樂(lè)觀的，隨著產(chǎn)業(yè)的進(jìn)一步增長(zhǎng)和成熟，公司仍然有較大的成長(zhǎng)空間和盈利空間。

三

華為內(nèi)部環(huán)境

企業(yè)資源：華為擁有通信設(shè)備制造業(yè)界最為全面的產(chǎn)品線，能提供業(yè)界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務(wù)消除了不同設(shè)備間的兼容性問(wèn)題，不但提高了設(shè)備利用率，也節(jié)省了調(diào)試時(shí)間為用戶創(chuàng)造了價(jià)值。

企業(yè)能力:華為全球有48%的員工從事研發(fā)工作,每年將不低于10%的銷(xiāo)售額作為研發(fā)投入這些保證了公司的技術(shù)領(lǐng)先和儲(chǔ)備，同時(shí)，由于華為人力資源成本比發(fā)達(dá)國(guó)家低，產(chǎn)品較之便宜很多。華為在國(guó)際通信運(yùn)營(yíng)商中已逐漸樹(shù)立一個(gè)性價(jià)比高、快速響應(yīng)的形象。

營(yíng)銷(xiāo)能力：公司重視營(yíng)銷(xiāo)，營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)人員比重達(dá)33%，國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)健全。33個(gè)辦事 處，35個(gè)用戶服務(wù)中心，營(yíng)銷(xiāo)人員人海戰(zhàn)術(shù)明顯，營(yíng)銷(xiāo)成本高。

生產(chǎn)能力：現(xiàn)代化生產(chǎn)基地產(chǎn)能有保障按訂單生產(chǎn)模式生產(chǎn)，積壓少但對(duì)管理要求較高生產(chǎn)人員比重低，約占總比重21%。

管理能力：和工程實(shí)施的質(zhì)量，贏得快速、高質(zhì)量、低成本的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。生產(chǎn)管理先進(jìn)，國(guó)內(nèi)率先采用MRPII管理模式，但落實(shí)度不夠，人員流動(dòng)較大。華為的“狼性”文化強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)、奉獻(xiàn)、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、獲益與公平，更強(qiáng)調(diào)積極進(jìn)取以績(jī)效為導(dǎo)向。華為有著一套獨(dú)特的人力資源管理方法，包括新員工培訓(xùn)、員工考核方法、批評(píng)與自我批評(píng)，大字報(bào)口號(hào)等等，為華為保持其“狼性文化”、“奉獻(xiàn)精神”提供了保證。華為有一套完善的客戶參觀流程，把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做廣告的費(fèi)用拿來(lái)請(qǐng)客戶和供應(yīng)商參觀華為的產(chǎn)業(yè)園區(qū)，有針對(duì)性地聚焦客戶提升華為形象，增強(qiáng)客戶選擇華為的信心。先進(jìn)的生產(chǎn)工藝體系縮短了產(chǎn)品的生產(chǎn)周期提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。完整的供應(yīng)商認(rèn)證流程保證了產(chǎn)品

核心價(jià)值觀：開(kāi)放進(jìn)取、自我批判、團(tuán)隊(duì)合作、至誠(chéng)守信、艱苦奮斗成就客戶

四

SWOT分析

Strength ：

1、華為擁有通信設(shè)備制造業(yè)界最為全面的產(chǎn)品線，能提供業(yè)界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務(wù)，消除了不同設(shè)備間的兼容性問(wèn)題，不但提高了設(shè)備利用率，也節(jié)省了調(diào)試時(shí)間，為用戶創(chuàng)造了價(jià)值。

2、產(chǎn)品性價(jià)比高、交付快。華為全球有48%的員工從事研發(fā)工作，每年將不低于10%的銷(xiāo)售額作為研發(fā)投入，這些保證了公司的技術(shù)領(lǐng)先和儲(chǔ)備，同時(shí)，由于華為人力資源成本比發(fā)達(dá)國(guó)家低，產(chǎn)品較之便宜很多。華為在國(guó)際

通信運(yùn)營(yíng)商中已逐漸樹(shù)立一個(gè)性價(jià)比高、快速響應(yīng)的形象。

3、先進(jìn)的生產(chǎn)工藝體系縮短了產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。完整的供應(yīng)商認(rèn)證流程保證了產(chǎn)品和工程實(shí)施的質(zhì)量，贏得快速、高質(zhì)量、低成本的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

4、企業(yè)文化和執(zhí)行力。華為的“狼性”文化強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)、奉獻(xiàn)、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、獲益與公平，更強(qiáng)調(diào)積極進(jìn)取以績(jī)效為導(dǎo)向。華為有著一套獨(dú)特的人力資源管理方法，包括新員工培訓(xùn)、員工考核方法、批評(píng)與自我批評(píng)，大字報(bào)口號(hào)等等。為華為保持其“狼性文化”、“奉獻(xiàn)精神”提供了保證。

5、華為有一套完善的客戶

參觀流程，把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做廣告的費(fèi)用拿來(lái)請(qǐng)客戶和供應(yīng)商參觀華為的產(chǎn)業(yè)園區(qū)，有針對(duì)性地聚焦客戶提升華為形象增強(qiáng)客戶選擇華為的信心。

W eakness

1、品牌問(wèn)題。很多發(fā)達(dá)國(guó)家的人不信任“中國(guó)制造”的產(chǎn)品在他們看來(lái)中國(guó)貨是價(jià)廉質(zhì)差的代名詞，這個(gè)大環(huán)境對(duì)于華為電信設(shè)備的銷(xiāo)售很不利。此外“農(nóng)村包圍城市”的國(guó)際化戰(zhàn)略某種程度上犧牲了華為的品牌形象，不利于其品牌價(jià)值提升。

2、研發(fā)基礎(chǔ)環(huán)節(jié)薄弱，改進(jìn)型創(chuàng)新多，原創(chuàng)型創(chuàng)新少。華為雖連續(xù)數(shù)年成為中國(guó)申請(qǐng)專(zhuān)利最多的單位，但這眾多的專(zhuān)利中基本上沒(méi)有原創(chuàng)產(chǎn)品。通信設(shè)備制造行業(yè)中“三流企業(yè)賣(mài)產(chǎn)品、二流企業(yè)賣(mài)服務(wù)、一流企業(yè)賣(mài)標(biāo)準(zhǔn)”誰(shuí)占領(lǐng)了研發(fā)制高點(diǎn)，誰(shuí)就擁有更多的市場(chǎng)發(fā)言權(quán)。技術(shù)上的跟隨戰(zhàn)略，雖然減少了巨額投入基礎(chǔ)研究會(huì)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，但很難讓華為超越國(guó)際巨頭而成為真正的行業(yè)領(lǐng)袖。

3、營(yíng)銷(xiāo)模式。國(guó)際化初期，華為利用國(guó)內(nèi)派出的銷(xiāo)售隊(duì)伍采取與國(guó)內(nèi)相同的直接與電信

Opportunity

1、華為公司處在一個(gè)快速增長(zhǎng)、有著巨大市場(chǎng)的通信產(chǎn)業(yè)中，人們交流的需求與日俱增，電信設(shè)備制造行業(yè)有著豐厚的超額利潤(rùn)。再加上中國(guó)電信業(yè)的落后，設(shè)備提供能力的空白，使得國(guó)家把提升電信業(yè)的技術(shù)水平作為了發(fā)展重點(diǎn)。華為公司最初只是銷(xiāo)售程控交換機(jī)、賺取價(jià)差，但任正非在掘到第一桶金以后，敏銳地發(fā)現(xiàn)了這一行業(yè)的巨大潛力，投身通信設(shè)備的研發(fā)中去。憑著軍人背景的堅(jiān)忍不拔和國(guó)家的扶持政策，再加上改革開(kāi)放以來(lái)積累的財(cái)力物力和整個(gè)中國(guó)經(jīng)濟(jì)大幅度的增長(zhǎng)，可以說(shuō)華為的機(jī)遇是市場(chǎng)給的，但市場(chǎng)是要靠競(jìng)爭(zhēng)、靠實(shí)力去拼來(lái)的，所以說(shuō)機(jī)遇是留給有準(zhǔn)備的人的。

2、中國(guó)研發(fā)成本的低廉人力資源成本的低廉給華為帶來(lái)了巨大的成本優(yōu)勢(shì)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，華為研發(fā)部門(mén)的人均費(fèi)用為2.5萬(wàn)美元/年而歐洲企業(yè)研發(fā)部門(mén)的人均費(fèi)用大概為12萬(wàn)，15萬(wàn)美元/年，是華為的6倍。華為研發(fā)人員年均工作時(shí)間大約為2750小時(shí)，而歐洲研發(fā)人員年均工作時(shí)間大約1300—1400小時(shí)，人均投入時(shí)間之比為2∶1。因此，華為在產(chǎn)品響應(yīng)速度和客戶服務(wù)方面反應(yīng)較快，這是其能以弱勝?gòu)?qiáng)的核心優(yōu)勢(shì)。也成就了華為交付成本和交付效率在業(yè)界形成良好

口碑。

3、近十年來(lái)，發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展大不如前，物美價(jià)廉的“中國(guó)制造”產(chǎn)品大大走俏。而2008年由美國(guó)引發(fā)的金融海嘯更是導(dǎo)致歐美運(yùn)營(yíng)商節(jié)省開(kāi)支，使依賴于歐美市場(chǎng)的海外第一陣營(yíng)設(shè)備商業(yè)績(jī)大幅降低。在這個(gè)機(jī)遇下華為、中興脫穎而出，不但分享了亞太市場(chǎng)更是利用其“性價(jià)比”使得歐美市場(chǎng)份額進(jìn)一步提高。

4、中國(guó)政府給予了通信產(chǎn)業(yè)眾多扶持政策。華為是中國(guó)第一家通信行業(yè)的民營(yíng)企業(yè)，因此國(guó)家和政府給予華為的政策性支持起到了至關(guān)重要的作用。

Threats

1、來(lái)自通信行業(yè)的威脅。目前有種說(shuō)法，通信設(shè)備制造業(yè)已經(jīng)慢慢變成了夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，技術(shù)能力過(guò)剩、服務(wù)過(guò)剩和終端用戶固有消費(fèi)習(xí)慣的慣性使得電信運(yùn)營(yíng)商盈利能力的下降，這就必將影響設(shè)備制造商的收入和利潤(rùn)情況。

2、來(lái)自人民幣升值、通脹的壓力。華為公司目前的銷(xiāo)售收入超過(guò)75%來(lái)自海外如果，人民幣持續(xù)升值，必將削減華為的競(jìng)爭(zhēng)力。

3、來(lái)自同行競(jìng)爭(zhēng)的威脅。通過(guò)合并和并購(gòu)，電信設(shè)備制造商已經(jīng)漸漸形成競(jìng)爭(zhēng)集團(tuán)，但顯然華為被排除在外。來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的聯(lián)合打壓，如果華為準(zhǔn)備不足的話，是很有可能傷筋動(dòng)骨的。

4、來(lái)自某些歐美國(guó)家的政治壁壘。由于金融危機(jī)的出現(xiàn)，部分國(guó)家出臺(tái)相關(guān)行業(yè)的保護(hù)性政策。

五、戰(zhàn)略實(shí)施

１、基于客戶需求驅(qū)動(dòng)華為逐步建立起包括電信基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)與軟件、專(zhuān)業(yè)服務(wù)和終端四大業(yè)務(wù)領(lǐng)域在內(nèi)的端到端綜合優(yōu)勢(shì)致力于為客戶提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)幫助運(yùn)營(yíng)商改善收益(ARPU)、提升帶寬競(jìng)爭(zhēng)力(Bandwidth)和降低總擁有成本(Cost)實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功。

２、立足電信行業(yè)在相關(guān)行業(yè)實(shí)行橫向多元化發(fā)展。a)互聯(lián)網(wǎng)超越人口發(fā)展人物通訊b)云計(jì)算超越管道延伸網(wǎng)絡(luò)價(jià)值c)三網(wǎng)融合超越行業(yè)發(fā)展融合產(chǎn)業(yè)。３、通過(guò)兼并與收購(gòu)的手段調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)利用收購(gòu)?fù)黄瀑Q(mào)易壁壘、突破新的市場(chǎng)。４、持續(xù)部組織變革、流程重整根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)使之更有效、更有針對(duì)性。

５、加強(qiáng)在研發(fā)創(chuàng)新方面的投入資源向原創(chuàng)性創(chuàng)新傾斜。

６、戰(zhàn)略控制巨資投入研發(fā)，確保增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力華為一直貫徹“領(lǐng)先半步策略”避免研發(fā)人員只追求技術(shù)的新穎、先進(jìn)而缺乏市場(chǎng)敏感，華為一直堅(jiān)持研發(fā)戰(zhàn)略要從“技術(shù)驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆袌?chǎng)驅(qū)動(dòng)”規(guī)定每年必須有幾百個(gè)研發(fā)人員轉(zhuǎn)做市場(chǎng)，同時(shí)有一定比例的市場(chǎng)人員轉(zhuǎn)做研發(fā)。與此同時(shí)華為探索以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式。決策權(quán)前置讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策集團(tuán)戰(zhàn)略管控的立足點(diǎn)就是要對(duì)前線的市場(chǎng)信息有充分及時(shí)的了解和把握。華為則把它推向極致，要“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策”。后方配備的先進(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會(huì)時(shí)就能及時(shí)發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來(lái)指揮戰(zhàn)爭(zhēng)、擁兵自重。基層作戰(zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火。搭船出海全球合資我國(guó)政府鼓勵(lì)企業(yè)“走出去”很多企業(yè)也都做了國(guó)際化的勇敢嘗試比如聯(lián)想、TCL等。但是實(shí)事求是地講。這些以并購(gòu)為目標(biāo)和手段的國(guó)家化效果并不好，一方面引起了并購(gòu)對(duì)象所在國(guó)的高度敏感和猜忌，另一方面由于國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)和企業(yè)自身管理水平的不足，并購(gòu)后的整合和運(yùn)營(yíng)效果都并不理想。反倒是華為的“搭船出海全球合資”的國(guó)際化之路越走越歡。

愿景：豐富人們的溝通和生活。使命聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。繼續(xù)秉承“以客戶為中心”基于客戶需求逐步建立在電信網(wǎng)絡(luò)、全球服務(wù)和終端三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域的綜合優(yōu)勢(shì)，為客戶提供云、管、端產(chǎn)品和解決方案，幫助運(yùn)營(yíng)商改善收益(ARPU)、提升帶寬競(jìng)爭(zhēng)力(Bandwidth)和降低總擁有成本(Cost)實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功。低成本戰(zhàn)略華為的低成本戰(zhàn)略充分利用中國(guó)價(jià)格低廉而豐富的勞動(dòng)力資源和原材料成本。從而制造的產(chǎn)品物廉價(jià)美。

一、擁有較長(zhǎng)時(shí)間的成本價(jià)格優(yōu)勢(shì)

二、較低成本運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)

三、外購(gòu)資源投入成本較低

四、技術(shù)的進(jìn)步,進(jìn)一步減低生產(chǎn)成本

五、進(jìn)行流程再造

六

附注（華為不上市）

話說(shuō)2001年，華為在內(nèi)部專(zhuān)門(mén)成立了一個(gè)上市籌備小組，并且確定了“先私募引入戰(zhàn)略投資者，再整體上市”的總體思路。隨后，華為與IBM、摩托羅拉、英特爾、馬可尼、NEC等國(guó)際大公司進(jìn)行了廣泛的接觸，邀請(qǐng)他們?nèi)牍?。其中，華為與“老師”IBM的接觸最為深入。2001年5月，華為董事長(zhǎng)孫亞芳和具體負(fù)責(zé)引資工作的高級(jí)副總裁徐文偉曾經(jīng)專(zhuān)程飛赴美國(guó)會(huì)見(jiàn)當(dāng)時(shí)IBM的首席財(cái)務(wù)官約翰?喬依斯（JohnR.Joyce）。隨后，喬依斯指派了亞太區(qū)企業(yè)發(fā)展部總監(jiān)黎廣強(qiáng)前往深圳華為總部商談細(xì)節(jié)。華為打算通過(guò)增發(fā)30%新股的方式引入戰(zhàn)略投資者，也就是說(shuō)老股東不會(huì)套現(xiàn)，而是會(huì)將私募得來(lái)的資金留在華為來(lái)發(fā)展，這符合任正非看重長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的性格。但是，任正非開(kāi)出的其他條件卻非常奇怪：華為總共出讓不到30%的股份，卻要同時(shí)引入五六家戰(zhàn)略投資者，每家戰(zhàn)略投資者的股份比例不超過(guò)5%！這種條件顯然是IBM不能接受的，其他大佬同樣也都無(wú)法接受，他們又不是VC，占這么小的股份沒(méi)有什么意義，他們大多希望能夠獨(dú)家入股，或者能夠和華為組建合資公司。這個(gè)私募談判的過(guò)程一直持續(xù)了將近一年，來(lái)來(lái)往往的戰(zhàn)略投資者也談過(guò)了五六家，最后卻是無(wú)果而終。有關(guān)華為上市的細(xì)節(jié)大家可以看看吳建國(guó)和我合著的《華為的世界》。任正非又不是不懂資本運(yùn)作：更早的時(shí)候萬(wàn)科發(fā)行股票賣(mài)不出去的時(shí)候華為還曾經(jīng)友情贊助了一把并大獲其利，這些年來(lái)賣(mài)華為電器、賣(mài)華為3Com，無(wú)不顯示出他對(duì)資本市場(chǎng)的精通和對(duì)投資時(shí)機(jī)的良好把握。那么，既然知道這種條件根本不可能引來(lái)IBM這樣的“金鳳凰”，他又為什么要一直堅(jiān)持到底呢？望梅止渴、畫(huà)餅充饑。讓我們看看2001年的華為都發(fā)生了哪些大事：2000年8月任正非開(kāi)始在華為推動(dòng)“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”，他的本意是清楚冗員，卻不料包括李一男、黃耀旭在內(nèi)的一班精兵強(qiáng)將紛紛出走，一下子動(dòng)搖了華為的人心。還是在2001年，納斯達(dá)克股市暴跌，網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅，任正非發(fā)出了“華為的冬天已經(jīng)來(lái)臨”的呼喊。2001年，華為完成營(yíng)業(yè)額255億元，年增長(zhǎng)率從80%下滑到13.7%，第二年更是出現(xiàn)了歷史上的首次負(fù)增長(zhǎng)。因此，在這樣的一種大形勢(shì)下，大張旗鼓地啟動(dòng)上市，更多地是為了鼓舞士氣和穩(wěn)定人心。到了當(dāng)年10月，當(dāng)華為把旗下從事通信電源業(yè)務(wù)的華為電器以7.5億美元的高價(jià)賣(mài)出去之后，任正非果然不再提上市的事情了。前面啰啰嗦嗦說(shuō)了那么多，說(shuō)到底華為到底上不上市，關(guān)鍵還是要看任正非。那么，任正非又是如何看待上市的呢？我想，很多企業(yè)的創(chuàng)始人的心中都會(huì)有一個(gè)不能說(shuō)出來(lái)的秘 10

密，那就是企業(yè)絕對(duì)不能脫離自己的控制。這種想法不只是任正非獨(dú)有的，其實(shí)每一家成功的民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)始人都有類(lèi)似的想法，像好利來(lái)的創(chuàng)始人羅紅也一直堅(jiān)持不上市，就是因?yàn)榕率?duì)公司的控制。有人說(shuō)我把股權(quán)設(shè)計(jì)得更復(fù)雜一些，或者我是大股東，不就沒(méi)問(wèn)題了嗎？其實(shí)那也沒(méi)法完全保證，因?yàn)槟阋鲜芯捅仨氁M(jìn)新的投資人，就必須答應(yīng)他們的一些條件，沒(méi)準(zhǔn)因?yàn)槟膫€(gè)不經(jīng)意的條款，作為創(chuàng)始人的你可能就失去了實(shí)際的控制權(quán)。你可能還是名義上的大股東，但是你實(shí)際上已經(jīng)不管事了，我想很多人都明白我說(shuō)的道理。其實(shí)，即使是在歐美也有很多這樣的企業(yè)家，他們?cè)谀硞€(gè)細(xì)分市場(chǎng)做得很牛，但是為了不失去對(duì)公司的控制，死活就是不上市，我們把這類(lèi)公司稱(chēng)作“小巨人”。即使是像福特這樣的上市公司，其控制權(quán)也一直掌握在福特家族的手中，福特公司的創(chuàng)始人亨利福特直到去世前兩年才離開(kāi)管理者的崗位。也正是為了保證對(duì)公司的控制，任正非曾經(jīng)在華為發(fā)動(dòng)了很多運(yùn)動(dòng)，從早期的市場(chǎng)部集體辭職到引入IPD、ISC，這些運(yùn)動(dòng)當(dāng)然能夠提升華為的整體管理水平，但是同時(shí)也能幫助任正非鞏固對(duì)華為的控制權(quán)。一位華為人和我聊起IPD的時(shí)候就突然冒出來(lái)一句，“IPD就是權(quán)力再分配”，它把原來(lái)掌握在李一男手中、能夠?qū)θA為的未來(lái)產(chǎn)生致命影響的技術(shù)決策權(quán)收回到了任正非的手中。因此，要保證對(duì)華為的實(shí)際控制權(quán)，整體上市對(duì)于任正非來(lái)說(shuō)就不是一個(gè)好主意，這是因?yàn)槿A為實(shí)行的是全員持股，股權(quán)非常分散，據(jù)說(shuō)任正非在華為的股權(quán)比例也只有1.1%，剩下98.9%的股份則屬于華為員工持股會(huì)。如果不上市的話，任正非就能夠通過(guò)某種制度安排，以員工持股會(huì)的方式對(duì)華為進(jìn)行控制。而要上市的話，就必須對(duì)這個(gè)員工持股會(huì)進(jìn)行徹底的梳理和披露，他就有失去控制權(quán)的可能。理解了這一點(diǎn)，大家也就能夠理解海爾為什么不上市了。有人會(huì)說(shuō)你糊涂呀，海爾不是早就在上交所上市了嗎，海爾不是還在有一家香港上市公司海爾電器嗎？可是我要反過(guò)來(lái)問(wèn)你，這兩家上市公司就能夠代表整個(gè)海爾集團(tuán)嗎？你把這兩家上市公司的營(yíng)收加起來(lái)，能夠得出海爾集團(tuán)2008年1220億元的全球營(yíng)業(yè)額嗎？海爾集團(tuán)是什么企業(yè)？集體企業(yè)，這是概念最為模糊的一種企業(yè)類(lèi)型，他的股東不是青島國(guó)資委，也不是張瑞敏，而是“集體”。因此，在這個(gè)“集體”問(wèn)題沒(méi)有解決之前，估計(jì)海爾集團(tuán)是不會(huì)整體上市的。相反，股權(quán)已經(jīng)明晰到個(gè)人，而且能夠保證創(chuàng)始人對(duì)公司控制權(quán)的公司往往急吼吼地爭(zhēng)著整體上市，比如東軟集團(tuán)。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，創(chuàng)始人的這種控制欲到 11

底好還是不好？我覺(jué)得關(guān)鍵還是要看創(chuàng)始人本身的能力。如果這位創(chuàng)始人能夠像任正非這樣，到了60多歲還能夠保持清醒的頭腦，還能夠發(fā)出“讓聽(tīng)到炮聲的人呼喚炮火!讓一線直接決策!”的吶喊，那么對(duì)于這家企業(yè)來(lái)說(shuō)就是幸事。

第四篇：蒙牛集團(tuán)戰(zhàn)略分析

蒙牛集團(tuán)戰(zhàn)略分析、建議 1 蒙牛集團(tuán)目前的行業(yè)地位 1.1簡(jiǎn)介

內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)（集團(tuán)）股份有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)蒙牛乳業(yè)集團(tuán)）成立于1999年初，總部設(shè)在中國(guó)乳都核心區(qū)——呼和浩特市和林格爾縣盛樂(lè)經(jīng)濟(jì)園區(qū)，擁有總資產(chǎn)超過(guò)100多億元，職工近3萬(wàn)人，乳制品年生產(chǎn)能力達(dá)600萬(wàn)噸。到目前為止，包括和林基地在內(nèi)，蒙牛乳業(yè)集團(tuán)已在全國(guó)156個(gè)省市區(qū)建立生產(chǎn)基地20多個(gè)，擁有液態(tài)奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列400多個(gè)品項(xiàng)，產(chǎn)品以其優(yōu)良的品質(zhì)覆蓋國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，并出口到美國(guó)、加拿大、蒙古、東南亞及港澳等國(guó)家和地區(qū)。1.2行業(yè)地位

? 居市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位，與伊利、光明三足鼎立。

? 常溫奶銷(xiāo)量居全球第一，液態(tài)奶銷(xiāo)量居全國(guó)第一，冰淇淋銷(xiāo)量居全國(guó)第一。? 歐洲荷蘭合作銀行2011全球奶業(yè)公司排名報(bào)告中蒙牛乳業(yè)集團(tuán)位列18位.? 產(chǎn)品基本覆蓋全國(guó)市場(chǎng)，并出口到美國(guó)、加拿大、蒙古、東南亞及港澳等國(guó)家和地區(qū)。? 在短短九年中，創(chuàng)造出了舉世矚目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇跡”。? 用短短10年時(shí)間，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入在全國(guó)乳制品企業(yè)中的排名由第1116位上升至第1位。2011年蒙牛集團(tuán)主營(yíng)收入達(dá)373.8億元，同比增長(zhǎng)23.5%，凈利潤(rùn)較去年增長(zhǎng)23.2%至95.9億元，業(yè)績(jī)持續(xù)保持穩(wěn)定增長(zhǎng)，整體呈現(xiàn)“質(zhì)量效益型”增長(zhǎng)模式。2從營(yíng)銷(xiāo)角度回顧蒙牛的崛起

蒙牛為什么能夠在幾千家乳品企業(yè)的殘酷競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出？蒙牛的一出出借勢(shì)營(yíng)銷(xiāo)是如何上演的，蒙牛的成功經(jīng)驗(yàn)給我們帶來(lái)什么？通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)蒙牛的營(yíng)銷(xiāo)策略、蒙牛的借勢(shì)營(yíng)銷(xiāo)可以分為三個(gè)階段，即借勢(shì)階段、蓄勢(shì)階段和造勢(shì)階段。2.1借勢(shì)階段

蒙牛公司在創(chuàng)業(yè)之初，面對(duì)種種的困難和競(jìng)爭(zhēng),如果單靠自身力量是無(wú)法應(yīng)付的。但蒙牛卻能很好把外部“勢(shì)”轉(zhuǎn)化為自己的力量，巧妙借用勢(shì)的作用，從而使企業(yè)經(jīng)營(yíng)達(dá)到事半功倍的效果。2.1.1虛擬聯(lián)合蒙牛起步

1999年，成立之初的蒙牛處于“無(wú)工廠、無(wú)奶源、無(wú)市場(chǎng)”的三無(wú)狀態(tài)。蒙牛提出了“先建市場(chǎng)，后建工廠”借勢(shì)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，把有限的資金用于市場(chǎng)的推廣中，然后把全國(guó)的工廠變成自己的加工車(chē)間，這些企業(yè)成為“蒙?！迸Ｄ痰恼Q生地。對(duì)這種合作模式，牛根生給它起了個(gè)名字，叫虛擬聯(lián)合。他的運(yùn)作方式是，只與對(duì)方合作，對(duì)其設(shè)備及人員進(jìn)行使用和支配，但不做資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移。企業(yè)所有的設(shè)備等都?xì)w企業(yè)所有，蒙牛只是利用這些資源，用自己的管理，自己的品牌，使得雙方互惠互利。在短短的幾個(gè)月里，蒙牛盤(pán)活了七八億元的資產(chǎn)，完成了一般企業(yè)幾年才能完成的擴(kuò)張。2.1.2甘當(dāng)老二麻痹對(duì)手 事實(shí)上，蒙牛和伊利已成為彼此最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。但蒙牛一開(kāi)始小心翼翼地避開(kāi)與伊利的直接競(jìng)爭(zhēng)．在雪糕包裝上打出“為民族工業(yè)爭(zhēng)氣，向伊利學(xué)習(xí)”的口號(hào)。牛根生提出：市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)締造了伊利和蒙牛。言下之意要做奶業(yè)大王，光一個(gè)伊利不行。為擴(kuò)大蒙牛品牌美譽(yù)度，蒙牛倡導(dǎo)與伊利共建“中國(guó)乳都”的形象概念。蒙牛認(rèn)為，在一個(gè)共同的市場(chǎng)胞體中，一損俱損，一榮俱榮。這些無(wú)不顯示出蒙牛的借勢(shì)營(yíng)銷(xiāo)的智慧。2.2蓄勢(shì)階段

對(duì)于一個(gè)小企業(yè)來(lái)說(shuō),要在市場(chǎng)上站住腳根,是一件很不容易的事。因?yàn)閺?qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是不允許別人進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)的，而小企業(yè)在自己力量小的時(shí)候，該采取什么戰(zhàn)略來(lái)應(yīng)對(duì)強(qiáng)大的對(duì)手呢？需要蓄勢(shì)。洪水的力量為什么那么大，就是因?yàn)樗嗖庞兴畡?shì)。假如是一杯水的話，力量就很小，不足以成勢(shì)。所以小企業(yè)面對(duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的時(shí)候,需要積累自己所擁有的勢(shì)，當(dāng)達(dá)到一定程度的時(shí)候爆發(fā)出來(lái)，讓對(duì)手措手不及。這也是蒙牛采取的策略。2.2.1攜手老大共創(chuàng)乳都

2001年6月，蒙牛公司攜手伊利以“我們共同的品牌——中國(guó)乳都”為主題，在呼和浩特市主要街道高密度地投放了公益燈箱廣告，將經(jīng)營(yíng)企業(yè)品牌與經(jīng)營(yíng)地區(qū)品牌有機(jī)地結(jié)合到一起。通過(guò)多種媒體的廣泛傳播，“中國(guó)乳都·呼和浩特”的概念已在國(guó)人心目中漸趨形成，蒙牛在為內(nèi)蒙古創(chuàng)造了一筆巨大的無(wú)形資產(chǎn)的同時(shí)，不僅巧妙地?cái)U(kuò)大了自己的知名度，更打消了伊利的戒心?！爸袊?guó)乳都”之光除了照亮伊利，就是照亮自己了。2.2.2借勢(shì)國(guó)際資本武裝

2002年3家著名的國(guó)際金融投資公司摩根士丹利、鼎輝、英聯(lián)共同向蒙牛投資2600萬(wàn)美元。蒙牛并不缺錢(qián)，此舉緣于做“世界?！钡拈L(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。外資的引入使蒙牛的法人治理結(jié)構(gòu)國(guó)際化，從而相應(yīng)提升蒙牛的經(jīng)營(yíng)管理水平，使其向國(guó)際水準(zhǔn)看齊。三家投資公司皆為實(shí)力不菲、知名度很高的國(guó)際財(cái)團(tuán)。作為專(zhuān)業(yè)化的國(guó)際投資公司，必須在國(guó)際資本市場(chǎng)上公布其交易信息，蒙牛因此縱身躍入了國(guó)際視野從而迅速擴(kuò)大在國(guó)際市場(chǎng)上的影響。蒙牛乳業(yè)在香港上市，摩根士丹利是兩家保薦人之一。

2.2.3贊助申奧初顯身手蒙牛打出了“一厘錢(qián)精神，千萬(wàn)元奉獻(xiàn)”的旗幟，意思是蒙牛在每袋牛奶、每根雪糕的銷(xiāo)售收入中各提取一厘錢(qián)，累計(jì)提取1000萬(wàn)元，分期分批捐給“奧組委”，這樣，蒙牛的公益行為就天衣無(wú)縫的與消費(fèi)者聯(lián)系在了一起，讓每個(gè)購(gòu)買(mǎi)蒙牛產(chǎn)品的消費(fèi)者感覺(jué)到為“申奧”做了貢獻(xiàn)，即體現(xiàn)了消費(fèi)者的個(gè)人價(jià)值，又升華了蒙牛品牌形象，可謂一箭雙雕。2.2.4抗擊非典獲取民心

2003年春天的中國(guó)卻充滿著“非典”的肆虐，而牛奶作為增強(qiáng)體質(zhì)、具有免疫力的營(yíng)養(yǎng)食品一下子成了緊俏貨，北京的乳品市場(chǎng)搶購(gòu)成風(fēng)。如果此時(shí)提升牛奶價(jià)格，人們不會(huì)計(jì)較，對(duì)看重銷(xiāo)售量和利潤(rùn)增長(zhǎng)的乳品企業(yè)無(wú)疑是絕好的機(jī)會(huì)。蒙牛抓住了機(jī)會(huì)，它不是提升價(jià)格，而是禁止經(jīng)銷(xiāo)商漲價(jià)，并且嚴(yán)厲規(guī)定違者開(kāi)除或者終止其經(jīng)銷(xiāo)權(quán)。此招為蒙牛的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展做了一個(gè)良好的基礎(chǔ)，利用“非典”事件讓消費(fèi)者對(duì)蒙牛品牌產(chǎn)生認(rèn)同感。事后證明，蒙牛的品牌形象歷經(jīng)“非典”之后確實(shí)得到了大幅度提升。2.3造勢(shì)階段

經(jīng)過(guò)了前期的蓄勢(shì)之后，蒙牛的推廣進(jìn)入了造勢(shì)階段。俗話說(shuō)的好：無(wú)風(fēng)不起浪。當(dāng)一個(gè)企業(yè)想宣傳自己的品牌或者促銷(xiāo)產(chǎn)品的時(shí)候，不妨采用造勢(shì)的方法。2.3.1借助神五造勢(shì)騰飛 2003年“神舟五號(hào)”飛船載人航天，這在我國(guó)發(fā)展史上是開(kāi)天辟地的大事，是中國(guó)期盼已久的事情，國(guó)內(nèi)外的媒體都在競(jìng)相關(guān)注著“神五”。如果將“神五”與營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)行捆綁，并且將其壟斷，無(wú)疑是一次空前絕后的機(jī)會(huì)。誰(shuí)率先擁有這個(gè)資源，誰(shuí)就搶占了制高點(diǎn)，蒙牛又做到了。2.3.2奪央視標(biāo)王顯雄心

2003年11月，中央電視臺(tái)一年一度的黃金段位廣告招標(biāo)大會(huì)在北京舉拍，來(lái)自全國(guó)各地的100多家企業(yè)負(fù)責(zé)人和代表在梅地亞賓館較量起來(lái)。最終，蒙牛以3.1億元的巨額投入成為央視標(biāo)王。當(dāng)蒙牛產(chǎn)品從內(nèi)蒙古賣(mài)到海南島的時(shí)候，這只有中央電視臺(tái)才能辦到。2.3.3超女造勢(shì)唱響全國(guó)

2005年，蒙牛以絕對(duì)多數(shù)票當(dāng)選了本次評(píng)選的“2005最佳營(yíng)銷(xiāo)之星”，這個(gè)結(jié)果并不意外。因?yàn)?005年的蒙牛確實(shí)成功利用營(yíng)銷(xiāo)手段成就了一個(gè)不小的銷(xiāo)售奇跡，與湖南衛(wèi)視聯(lián)手打造的“2005蒙牛酸酸乳超級(jí)女生”，使蒙牛在酸酸乳領(lǐng)域的銷(xiāo)售量從2004年的7億元人民幣飆升至30億人民幣。短短幾年時(shí)間，蒙牛利用一次次的成功營(yíng)銷(xiāo)術(shù)將自己推上了王者的寶座。

3蒙牛集團(tuán)現(xiàn)行戰(zhàn)略分析 3.1現(xiàn)行戰(zhàn)略 3 3.1.1集中戰(zhàn)略

蒙牛集團(tuán)創(chuàng)業(yè)之初是以牛奶為主打產(chǎn)品的，幾年來(lái)一直沒(méi)變，盡管在創(chuàng)造了蒙牛奇跡后，相繼開(kāi)創(chuàng)了其他領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，如飲料、冷飲等，但蒙牛并不忘本。除了源源不斷進(jìn)行創(chuàng)新、開(kāi)發(fā)研究外，蒙牛也將他的老本行做得有聲有色，推出了一系列的新產(chǎn)品和口號(hào)，如“貴族喝的牛奶”特侖蘇等，吞掉了牛奶市場(chǎng)上大半的資源。3.1.2國(guó)際化戰(zhàn)略 蒙牛集團(tuán)在這方面是很有野心的，蒙牛就高調(diào)表示要在全世界范圍內(nèi)招聘新總裁，好領(lǐng)導(dǎo)蒙?？缛雵?guó)際市場(chǎng)。牛根生的原話是這樣說(shuō)的："國(guó)際化的企業(yè)需要國(guó)際化的總裁，新的班子越早培養(yǎng)越好，在新總裁熟悉幾年之后再擇機(jī)啟動(dòng)國(guó)際化進(jìn)程。”國(guó)際化戰(zhàn)略也是蒙牛目前最主要的戰(zhàn)略之一。3.1.3營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略

蒙牛是一個(gè)充滿傳奇故事的企業(yè)。開(kāi)創(chuàng)前三年，蒙牛平均每天超越一個(gè)同類(lèi)企業(yè)；開(kāi)創(chuàng)滿六年，其銷(xiāo)售額增長(zhǎng)200倍，投資收益率大于5000％；未滿八歲，就成為世界同行的領(lǐng)頭人。在短短的幾年時(shí)間里，從無(wú)到有，從小地方的無(wú)名私企到影響整個(gè)乳制品行業(yè)的首屈一指企業(yè)，蒙牛人確實(shí)是令人驚嘆。3.1.4差異化戰(zhàn)略

蒙牛目前的收入構(gòu)成中，高端奶的所占的比例越來(lái)越大，再利潤(rùn)的體現(xiàn)上也是如此。在大眾定位的奶制品當(dāng)中，蒙?？赡芘c其他幾家企業(yè)沒(méi)有太大差別，但是在高端奶方面，蒙牛最近幾年的投入一直有在提升，差異化戰(zhàn)略目前可能也是蒙牛的一大戰(zhàn)略，并且可能是未來(lái)除了國(guó)際化戰(zhàn)略外的另一個(gè)主要戰(zhàn)略。3.2蒙牛集團(tuán)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素 3.2.1業(yè)務(wù)組合

蒙牛經(jīng)營(yíng)范圍主要以牛奶為產(chǎn)品，擁有液態(tài)奶、酸奶、奶品、奶酪、冰淇淋五大系列400多個(gè)品項(xiàng)，幾乎涵蓋了奶制品市場(chǎng)上各種品類(lèi)，更有高端市場(chǎng)牛奶——特侖蘇，業(yè)務(wù)廣泛，組合較好，為企業(yè)盈利創(chuàng)造了條件。3.2.2資源配置

面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)，蒙牛選擇了積極向外擴(kuò)張，聯(lián)手國(guó)際巨頭積極開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，在全球配置資源，實(shí)現(xiàn)了資源的優(yōu)化配置。3.2.3競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

蒙牛是一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的企業(yè)，具有核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其凝聚力、戰(zhàn)斗力、企業(yè)效率都非常高，而且擁有非常強(qiáng)的研發(fā)能力。其品牌認(rèn)知度也非常高，擁有穩(wěn)定的客戶群。為其高業(yè)績(jī)打下基礎(chǔ)。蒙牛在中國(guó)乳品市場(chǎng)中占據(jù)主導(dǎo)地位。資本相當(dāng)雄厚，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)非常優(yōu)秀。網(wǎng)絡(luò)化的銷(xiāo)售渠道非常完善。目標(biāo)市場(chǎng)涵蓋了中國(guó)高中低各級(jí)市場(chǎng)。3.2.4協(xié)同優(yōu)勢(shì)

蒙牛雖然是個(gè)多元化企業(yè)，但是產(chǎn)品類(lèi)型和方向還是比較集中的，基本原料都是牛奶，使各產(chǎn)品能夠形成較好的協(xié)同效應(yīng)。中糧入主以后，二者之間的協(xié)同優(yōu)勢(shì)雖然還未顯現(xiàn)，但這方面的預(yù)期仍是比較積極的。3.3蒙牛集團(tuán)SWOT總結(jié) 3.3.1優(yōu)勢(shì)

? 機(jī)制優(yōu)勢(shì)：蒙牛所以能快速發(fā)展的訣竅是擁有一個(gè)先進(jìn)的機(jī)制優(yōu)勢(shì)，蒙牛是純粹的大型民

營(yíng)股份制企業(yè)，其凝聚力、戰(zhàn)斗力、企業(yè)效率非常高。

? 研發(fā)優(yōu)勢(shì)：蒙牛研發(fā)能力非常強(qiáng)，僅冰淇淋公司就有三大研發(fā)中心

? 營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)：蒙牛的營(yíng)銷(xiāo)管理層大多在伊利公司工作多年，熟諳乳業(yè)營(yíng)銷(xiāo)，在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)運(yùn)作

方面經(jīng)驗(yàn)非常豐富。

? 管理優(yōu)勢(shì)：蒙牛企業(yè)的發(fā)展速度，是員工工作效率的“縮影”，蒙牛的管理層大多在伊利

公司工作多年，在公司運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)運(yùn)作等方面經(jīng)驗(yàn)豐富。

? 利潤(rùn)優(yōu)勢(shì)：蒙牛在對(duì)待經(jīng)銷(xiāo)商方面，推行嚴(yán)格的獨(dú)家總經(jīng)銷(xiāo)政策，保證經(jīng)銷(xiāo)商的利潤(rùn)空間，從幾萬(wàn)元起家到幾百萬(wàn)元資產(chǎn)的客戶比比皆是，蒙牛保護(hù)經(jīng)銷(xiāo)商的利益，同時(shí)也贏得了經(jīng)銷(xiāo)商強(qiáng)大的支持。

? 網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)：對(duì)手“伊利”的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)非常清楚，產(chǎn)品一經(jīng)上市，便充分利用網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)勢(shì)，迅速打開(kāi)了市場(chǎng)。

? 政府支持優(yōu)勢(shì)：蒙牛選址定在了內(nèi)蒙古呼和浩特市較貧困的和林格爾縣，享受了一般企業(yè)

難以享受的政府免稅等各種政策支持優(yōu)勢(shì)。

? 廣告優(yōu)勢(shì)：度一是通過(guò)產(chǎn)品差異化定位和請(qǐng)消費(fèi)者免費(fèi)品嘗，從而贏得消費(fèi)者的口碑宣傳，以產(chǎn)品知名度來(lái)提升品牌知名度 另外，蒙牛通過(guò)央視廣告的密集投放，不斷營(yíng)造品牌拉力，用牛根生的話，酒香不怕巷子深，當(dāng)“巷子”從內(nèi)蒙古一直到海南島時(shí)，只有中央電視臺(tái)才能辦到。3.3.2劣勢(shì)

? 經(jīng)驗(yàn)論的局限性。蒙牛絕大多數(shù)人是從“伊利”中過(guò)來(lái)的，自然會(huì)把“伊利”的經(jīng)驗(yàn)在蒙

牛復(fù)制，其中絕大多數(shù)人沉醉于過(guò)去創(chuàng)造業(yè)績(jī)的思維與工作模式，用“經(jīng)驗(yàn)論”堡壘筑起防御外界的城墻，把曾經(jīng)證明是正確的策略與行動(dòng)照抄硬搬到今天的蒙牛環(huán)境，不太多考慮時(shí)代與市場(chǎng)的變化，這種經(jīng)驗(yàn)論的移植，對(duì)蒙牛未來(lái)的發(fā)展將形成極大的威脅。? 人才培養(yǎng)開(kāi)發(fā)不足。蒙牛過(guò)于重視產(chǎn)品和品牌價(jià)值，而忽略了個(gè)人價(jià)值。在人才培養(yǎng)和開(kāi) 發(fā)方面嚴(yán)重滯后，不適應(yīng)當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代要求。

? 服務(wù)體系的薄弱。蒙牛的大品牌的的工作作風(fēng)目前在市場(chǎng)上已漸漸形成——業(yè)務(wù)人員用強(qiáng) 硬的工作態(tài)度與作風(fēng)，以個(gè)人的意志代表企業(yè)的權(quán)力，對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商牛氣沖天，導(dǎo)致經(jīng)銷(xiāo)商陪吃、陪喝、陪玩的市場(chǎng)“官理”，而非市場(chǎng)“管理”，業(yè)務(wù)人員依然是“省委書(shū)記巡視”，本是“為客戶賺錢(qián)”理念卻變成了“讓客戶賺錢(qián)”，口號(hào)是“服務(wù)性管理”，行動(dòng)卻成了“強(qiáng)制性管理”，經(jīng)銷(xiāo)商由于取得強(qiáng)大的品牌代理實(shí)在不易，因此敢怒不敢言，提高服務(wù)水準(zhǔn)應(yīng)是蒙牛今后必須解決的一大難題。

? 營(yíng)銷(xiāo)職業(yè)化建設(shè)。蒙牛液態(tài)奶的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍素質(zhì)比較優(yōu)秀，但冰淇淋和奶粉整體素質(zhì)較弱。? 三聚氰胺事件的影響。事件過(guò)后，雖然蒙牛已經(jīng)從陰霾中走出，但是消費(fèi)者對(duì)蒙牛頻頻發(fā)

生的安全事件仍抱有些許懷疑。

3.3.3機(jī)遇

? 羊奶的營(yíng)養(yǎng)價(jià)值。羊奶營(yíng)養(yǎng)全面，不僅容易被人體消化吸收，還具有獨(dú)特的保健作用。羊

奶含有多種礦物質(zhì)和維生素，相對(duì)含量比牛奶高14%，鈣，磷的含量是人奶的4～8倍。雖然蒙牛是靠“?！卑l(fā)家致富的，但蒙牛如果想把乳業(yè)這塊蛋糕做大就不能忽視了其他奶。? 企業(yè)面臨市場(chǎng)洗牌。頻頻出現(xiàn)的食品安全事件是中國(guó)乳品全面提升產(chǎn)品質(zhì)量的一個(gè)重要的 社會(huì)背景，蒙?？梢栽谶@個(gè)背景下走質(zhì)量安全道路，并樹(shù)立標(biāo)桿。

? 國(guó)家政策支持。政府對(duì)乳業(yè)一直很重視，1997年將乳業(yè)列為重點(diǎn)支持產(chǎn)業(yè)，在對(duì)國(guó)內(nèi)乳業(yè) 的救助上力度大。? 呼和浩特“乳都”稱(chēng)號(hào)受到全球認(rèn)可。

? 潛在需求巨大?！懊刻煲唤锬蹋瑥?qiáng)壯中國(guó)人”的觀念已經(jīng)深入人心，中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)巨大，城

鎮(zhèn)化也在提升著居民乳品消費(fèi)。3.3.4威脅

? 三聚氰胺事件、特侖蘇OMP**等頻發(fā)安全事故引發(fā)中國(guó)乳業(yè)信譽(yù)危機(jī)。

? 國(guó)外品牌進(jìn)駐國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，國(guó)外奶粉的信譽(yù)度遠(yuǎn)大于國(guó)內(nèi)，這些品牌的進(jìn)駐將對(duì)國(guó)內(nèi)的品牌

帶來(lái)比較大的挑戰(zhàn)。? 國(guó)內(nèi)奶源小而分散。

? 在冰淇淋產(chǎn)品方面，伊利、宏寶萊等公司具有很大的競(jìng)爭(zhēng)性。4建議 4.1忠誠(chéng)社會(huì)，把關(guān)安全

縱觀蒙牛發(fā)展歷程，除了食品安全事故以外，基本都沒(méi)有其他的負(fù)面形象。產(chǎn)品的質(zhì)量安全是擺在蒙牛面前的最大危機(jī)，真正踐行企業(yè)的社會(huì)責(zé)任是蒙牛最需要直面的任務(wù)。一方面需要對(duì)整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，另一方面也要從技術(shù)上去尋求質(zhì)量保障。4.2加強(qiáng)奶源地建設(shè) 三聚氰胺事件發(fā)生后，我國(guó)就乳業(yè)的發(fā)展規(guī)范等問(wèn)題做出重大調(diào)整，對(duì)乳制品行業(yè)的自有奶源地有了較嚴(yán)格的要求。蒙牛的自有奶源地雖然較之前有了新的版圖，但還處于要繼續(xù)加強(qiáng)的時(shí)期。

4.3加大開(kāi)發(fā)高端奶市場(chǎng) 蒙牛將業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)歸因?yàn)椤敖柚?出高附加值產(chǎn)品及實(shí)行產(chǎn)品差異化策略”——其明星產(chǎn)品正是10倍于普通常溫奶利潤(rùn)的特侖蘇，到2007年，特侖蘇的年銷(xiāo)售額更是突破了30億，在高端乳品市場(chǎng)拿到71.2%的市場(chǎng)份額。之后蒙牛又推出世界上第一款OMP產(chǎn)品－－“蒙牛特侖蘇OMP牛奶”，它也成為中國(guó)乳業(yè)第一款擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的高科技牛奶產(chǎn)品，獲得了IDF世界乳業(yè)大會(huì)最高獎(jiǎng)“新產(chǎn)品創(chuàng)新獎(jiǎng)”。高端奶、功能奶的研發(fā)是蒙牛向差異化戰(zhàn)略邁進(jìn)的突破口。

4.4培養(yǎng)人才，完善管理模式

全面培養(yǎng)適應(yīng)現(xiàn)代先進(jìn)管理制度的人才，完善服務(wù)體系，建立專(zhuān)業(yè)化營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍。重新審視蒙牛的實(shí)際情況，擺脫“老伊利”管理模式的桎梏，建設(shè)全面創(chuàng)新的適用于蒙牛的管理體系。4.5做綠色的、科技的蒙牛

2011年，國(guó)家將節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)列為七大戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)之首，這是一個(gè)積極的信號(hào)。雖然從短期來(lái)看，綠色投入將帶來(lái)成本增加，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，綠色產(chǎn)品本身的溢價(jià)能力將消化掉這部分成本?！爱?dāng)公眾的環(huán)境意識(shí)日益覺(jué)醒，對(duì)生活、工作、消費(fèi)等方面發(fā)生傾向于環(huán)保的方式變更時(shí)，綠色戰(zhàn)略已變成企業(yè)是否能可持續(xù)發(fā)展的核心問(wèn)題，而不像以前只是附加的要求?！?/p>

蒙牛最近幾年陸續(xù)發(fā)起了“善待地球節(jié)約能源”、“綠色出行碳路行動(dòng)”、“減法生活”、“拯救地球100個(gè)行動(dòng)”、“生態(tài)行動(dòng) 助力中國(guó)”等系列公益行動(dòng)，綠色和低碳在點(diǎn)滴積累之中輸入消費(fèi)者心中，但是火候尚不夠旺，應(yīng)該將綠色進(jìn)行到底。伊利企業(yè)文化 編輯 健康文化

伊利文化是健康產(chǎn)品、健康運(yùn)營(yíng)、健康愿景三位一體的健康文化。它護(hù)航伊利和諧發(fā)展，引領(lǐng)行業(yè)健康成長(zhǎng)，更引擎人類(lèi)美好未來(lái)。伊利愿景：成為全球最值得信賴的健康食品提供者 不斷進(jìn)取，堅(jiān)持以世界領(lǐng)先的標(biāo)準(zhǔn)要求自己

以全球化視野、國(guó)際化胸懷，竭誠(chéng)滿足不同區(qū)域消費(fèi)者的健康需求 成就消費(fèi)者的健康生活，就是成就我們的事業(yè) 伊利使命：不斷創(chuàng)新，追求人類(lèi)健康生活 時(shí)時(shí)求創(chuàng)新，處處可創(chuàng)新，人人能創(chuàng)新

每一次創(chuàng)新，都是為了人們的健康；每一次努力，都是為了人們的幸福 伊利核心價(jià)值觀：品質(zhì)、效率、責(zé)任、合作

品質(zhì) —— 塑造好人品，做好每件事，成就好產(chǎn)品 全員：人人都是品質(zhì)創(chuàng)造者

全過(guò)程：消費(fèi)導(dǎo)向，珍視顧客為最終裁決者；追根溯源，審視供應(yīng)商的供應(yīng)商；嚴(yán)控過(guò)程，重視品質(zhì)提升的每個(gè)環(huán)節(jié)

全方位：管理到每個(gè)方面，精確到每個(gè)細(xì)節(jié)

效率 —— 保證正確的方向，保證最快的速度，保證最佳的效果

責(zé)任 —— 專(zhuān)業(yè)職業(yè)敬業(yè)，才能成就事業(yè)；盡心盡力盡責(zé)，才能盡享成功 員工責(zé)任：提升專(zhuān)業(yè)能力，恪守職業(yè)道德，保持敬業(yè)態(tài)度

公司責(zé)任：為消費(fèi)者健康盡心，為股東、員工、合作者共贏盡力，為社會(huì)進(jìn)步盡責(zé)

合作 —— 尊重中相互理解，信任中相互支持，溝通中達(dá)成共識(shí)，互惠中實(shí)現(xiàn)共贏，互助中成就彼此

第五篇：蒙牛集團(tuán)戰(zhàn)略分析、建議

蒙牛集團(tuán)戰(zhàn)略分析、建議 蒙牛集團(tuán)目前的行業(yè)地位

1.1簡(jiǎn)介

內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)（集團(tuán)）股份有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)蒙牛乳業(yè)集團(tuán)）成立于1999年初，總部設(shè)在中國(guó)乳都核心區(qū)——呼和浩特市和林格爾縣盛樂(lè)經(jīng)濟(jì)園區(qū)，擁有總資產(chǎn)超過(guò)100多億元，職工近3萬(wàn)人，乳制品年生產(chǎn)能力達(dá)600萬(wàn)噸。到目前為止，包括和林基地在內(nèi)，蒙牛乳業(yè)集團(tuán)已在全國(guó)156個(gè)省市區(qū)建立生產(chǎn)基地20多個(gè)，擁有液態(tài)奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列400多個(gè)品項(xiàng)，產(chǎn)品以其優(yōu)良的品質(zhì)覆蓋國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，并出口到美國(guó)、加拿大、蒙古、東南亞及港澳等國(guó)家和地區(qū)。

1.2行業(yè)地位

? 居市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位，與伊利、光明三足鼎立。

? 常溫奶銷(xiāo)量居全球第一，液態(tài)奶銷(xiāo)量居全國(guó)第一，冰淇淋銷(xiāo)量居全國(guó)第一。? 歐洲荷蘭合作銀行2011全球奶業(yè)公司排名報(bào)告中蒙牛乳業(yè)集團(tuán)位列18位.? 產(chǎn)品基本覆蓋全國(guó)市場(chǎng)，并出口到美國(guó)、加拿大、蒙古、東南亞及港澳等國(guó)家和地區(qū)。? 在短短九年中，創(chuàng)造出了舉世矚目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇跡”。

? 用短短10年時(shí)間，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入在全國(guó)乳制品企業(yè)中的排名由第1116位上升至第1位。2011年蒙牛集團(tuán)主營(yíng)收入達(dá)373.8億元，同比增長(zhǎng)23.5%，凈利潤(rùn)較去年增長(zhǎng)23.2%至95.9億元，業(yè)績(jī)持續(xù)保持穩(wěn)定增長(zhǎng)，整體呈現(xiàn)“質(zhì)量效益型”增長(zhǎng)模式。

2從營(yíng)銷(xiāo)角度回顧蒙牛的崛起

蒙牛為什么能夠在幾千家乳品企業(yè)的殘酷競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出？蒙牛的一出出借勢(shì)營(yíng)銷(xiāo)是如何上演的，蒙牛的成功經(jīng)驗(yàn)給我們帶來(lái)什么？通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)蒙牛的營(yíng)銷(xiāo)策略、蒙牛的借勢(shì)營(yíng)銷(xiāo)可以分為三個(gè)階段，即借勢(shì)階段、蓄勢(shì)階段和造勢(shì)階段。

2.1借勢(shì)階段

蒙牛公司在創(chuàng)業(yè)之初，面對(duì)種種的困難和競(jìng)爭(zhēng),如果單靠自身力量是無(wú)法應(yīng)付的。但蒙牛卻能很好把外部“勢(shì)”轉(zhuǎn)化為自己的力量，巧妙借用勢(shì)的作用，從而使企業(yè)經(jīng)營(yíng)達(dá)到事半功倍的效果。2.1.1虛擬聯(lián)合蒙牛起步

1999年，成立之初的蒙牛處于“無(wú)工廠、無(wú)奶源、無(wú)市場(chǎng)”的三無(wú)狀態(tài)。蒙牛提出了“先建市場(chǎng)，后建工廠”借勢(shì)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，把有限的資金用于市場(chǎng)的推廣中，然后把全國(guó)的工廠變成自己的加工車(chē)

間，這些企業(yè)成為“蒙?！迸Ｄ痰恼Q生地。對(duì)這種合作模式，牛根生給它起了個(gè)名字，叫虛擬聯(lián)合。他的運(yùn)作方式是，只與對(duì)方合作，對(duì)其設(shè)備及人員進(jìn)行使用和支配，但不做資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移。企業(yè)所有的設(shè)備等都?xì)w企業(yè)所有，蒙牛只是利用這些資源，用自己的管理，自己的品牌，使得雙方互惠互利。在短短的幾個(gè)月里，蒙牛盤(pán)活了七八億元的資產(chǎn)，完成了一般企業(yè)幾年才能完成的擴(kuò)張。2.1.2甘當(dāng)老二麻痹對(duì)手

事實(shí)上，蒙牛和伊利已成為彼此最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。但蒙牛一開(kāi)始小心翼翼地避開(kāi)與伊利的直接競(jìng)爭(zhēng)．在雪糕包裝上打出“為民族工業(yè)爭(zhēng)氣，向伊利學(xué)習(xí)”的口號(hào)。牛根生提出：市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)締造了伊利和蒙牛。言下之意要做奶業(yè)大王，光一個(gè)伊利不行。為擴(kuò)大蒙牛品牌美譽(yù)度，蒙牛倡導(dǎo)與伊利共建“中國(guó)乳都”的形象概念。蒙牛認(rèn)為，在一個(gè)共同的市場(chǎng)胞體中，一損俱損，一榮俱榮。這些無(wú)不顯示出蒙牛的借勢(shì)營(yíng)銷(xiāo)的智慧。

2.2蓄勢(shì)階段

對(duì)于一個(gè)小企業(yè)來(lái)說(shuō),要在市場(chǎng)上站住腳根,是一件很不容易的事。因?yàn)閺?qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是不允許別人進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)的，而小企業(yè)在自己力量小的時(shí)候，該采取什么戰(zhàn)略來(lái)應(yīng)對(duì)強(qiáng)大的對(duì)手呢？需要蓄勢(shì)。洪水的力量為什么那么大，就是因?yàn)樗嗖庞兴畡?shì)。假如是一杯水的話，力量就很小，不足以成勢(shì)。所以小企業(yè)面對(duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的時(shí)候,需要積累自己所擁有的勢(shì)，當(dāng)達(dá)到一定程度的時(shí)候爆發(fā)出來(lái)，讓對(duì)手措手不及。這也是蒙牛采取的策略。2.2.1攜手老大共創(chuàng)乳都

2001年6月，蒙牛公司攜手伊利以“我們共同的品牌——中國(guó)乳都”為主題，在呼和浩特市主要街道高密度地投放了公益燈箱廣告，將經(jīng)營(yíng)企業(yè)品牌與經(jīng)營(yíng)地區(qū)品牌有機(jī)地結(jié)合到一起。通過(guò)多種媒體的廣泛傳播，“中國(guó)乳都·呼和浩特”的概念已在國(guó)人心目中漸趨形成，蒙牛在為內(nèi)蒙古創(chuàng)造了一筆巨大的無(wú)形資產(chǎn)的同時(shí)，不僅巧妙地?cái)U(kuò)大了自己的知名度，更打消了伊利的戒心。“中國(guó)乳都”之光除了照亮伊利，就是照亮自己了。2.2.2借勢(shì)國(guó)際資本武裝

2002年3家著名的國(guó)際金融投資公司摩根士丹利、鼎輝、英聯(lián)共同向蒙牛投資2600萬(wàn)美元。蒙牛并不缺錢(qián)，此舉緣于做“世界?！钡拈L(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。外資的引入使蒙牛的法人治理結(jié)構(gòu)國(guó)際化，從而相應(yīng)提升蒙牛的經(jīng)營(yíng)管理水平，使其向國(guó)際水準(zhǔn)看齊。三家投資公司皆為實(shí)力不菲、知名度很高的國(guó)際財(cái)團(tuán)。作為專(zhuān)業(yè)化的國(guó)際投資公司，必須在國(guó)際資本市場(chǎng)上公布其交易信息，蒙牛因此縱身躍入了國(guó)際視野從而迅速擴(kuò)大在國(guó)際市場(chǎng)上的影響。蒙牛乳業(yè)在香港上市，摩根士丹利是兩家保薦人之一。

2.2.3贊助申奧初顯身手

蒙牛打出了“一厘錢(qián)精神，千萬(wàn)元奉獻(xiàn)”的旗幟，意思是蒙牛在每袋牛奶、每根雪糕的銷(xiāo)售收入中各提取一厘錢(qián)，累計(jì)提取1000萬(wàn)元，分期分批捐給“奧組委”，這樣，蒙牛的公益行為就天衣無(wú)縫的與消費(fèi)者聯(lián)系在了一起，讓每個(gè)購(gòu)買(mǎi)蒙牛產(chǎn)品的消費(fèi)者感覺(jué)到為“申奧”做了貢獻(xiàn)，即體現(xiàn)了消費(fèi)者的個(gè)人價(jià)值，又升華了蒙牛品牌形象，可謂一箭雙雕。2.2.4抗擊非典獲取民心

2003年春天的中國(guó)卻充滿著“非典”的肆虐，而牛奶作為增強(qiáng)體質(zhì)、具有免疫力的營(yíng)養(yǎng)食品一下子成了緊俏貨，北京的乳品市場(chǎng)搶購(gòu)成風(fēng)。如果此時(shí)提升牛奶價(jià)格，人們不會(huì)計(jì)較，對(duì)看重銷(xiāo)售量和利潤(rùn)增長(zhǎng)的乳品企業(yè)無(wú)疑是絕好的機(jī)會(huì)。蒙牛抓住了機(jī)會(huì)，它不是提升價(jià)格，而是禁止經(jīng)銷(xiāo)商漲價(jià)，并且嚴(yán)厲規(guī)定違者開(kāi)除或者終止其經(jīng)銷(xiāo)權(quán)。此招為蒙牛的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展做了一個(gè)良好的基礎(chǔ)，利用“非典”事件讓消費(fèi)者對(duì)蒙牛品牌產(chǎn)生認(rèn)同感。事后證明，蒙牛的品牌形象歷經(jīng)“非典”之后確實(shí)得到了大幅度提升。

2.3造勢(shì)階段

經(jīng)過(guò)了前期的蓄勢(shì)之后，蒙牛的推廣進(jìn)入了造勢(shì)階段。俗話說(shuō)的好：無(wú)風(fēng)不起浪。當(dāng)一個(gè)企業(yè)想宣傳自己的品牌或者促銷(xiāo)產(chǎn)品的時(shí)候，不妨采用造勢(shì)的方法。2.3.1借助神五造勢(shì)騰飛

2003年“神舟五號(hào)”飛船載人航天，這在我國(guó)發(fā)展史上是開(kāi)天辟地的大事，是中國(guó)期盼已久的事情，國(guó)內(nèi)外的媒體都在競(jìng)相關(guān)注著“神五”。如果將“神五”與營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)行捆綁，并且將其壟斷，無(wú)疑是一次空前絕后的機(jī)會(huì)。誰(shuí)率先擁有這個(gè)資源，誰(shuí)就搶占了制高點(diǎn)，蒙牛又做到了。2.3.2奪央視標(biāo)王顯雄心

2003年11月，中央電視臺(tái)一年一度的黃金段位廣告招標(biāo)大會(huì)在北京舉拍，來(lái)自全國(guó)各地的100多家企業(yè)負(fù)責(zé)人和代表在梅地亞賓館較量起來(lái)。最終，蒙牛以3.1億元的巨額投入成為央視標(biāo)王。當(dāng)蒙牛產(chǎn)品從內(nèi)蒙古賣(mài)到海南島的時(shí)候，這只有中央電視臺(tái)才能辦到。2.3.3超女造勢(shì)唱響全國(guó)

2005年，蒙牛以絕對(duì)多數(shù)票當(dāng)選了本次評(píng)選的“2005最佳營(yíng)銷(xiāo)之星”，這個(gè)結(jié)果并不意外。因?yàn)?005年的蒙牛確實(shí)成功利用營(yíng)銷(xiāo)手段成就了一個(gè)不小的銷(xiāo)售奇跡，與湖南衛(wèi)視聯(lián)手打造的“2005蒙牛酸酸乳超級(jí)女生”，使蒙牛在酸酸乳領(lǐng)域的銷(xiāo)售量從2004年的7億元人民幣飆升至30億人民幣。短短幾年時(shí)間，蒙牛利用一次次的成功營(yíng)銷(xiāo)術(shù)將自己推上了王者的寶座。

3蒙牛集團(tuán)現(xiàn)行戰(zhàn)略分析

3.1現(xiàn)行戰(zhàn)略

3.1.1集中戰(zhàn)略

蒙牛集團(tuán)創(chuàng)業(yè)之初是以牛奶為主打產(chǎn)品的，幾年來(lái)一直沒(méi)變，盡管在創(chuàng)造了蒙牛奇跡后，相繼開(kāi)創(chuàng)了其他領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，如飲料、冷飲等，但蒙牛并不忘本。除了源源不斷進(jìn)行創(chuàng)新、開(kāi)發(fā)研究外，蒙牛也將他的老本行做得有聲有色，推出了一系列的新產(chǎn)品和口號(hào)，如“貴族喝的牛奶”特侖蘇等，吞掉了牛奶市場(chǎng)上大半的資源。3.1.2國(guó)際化戰(zhàn)略

蒙牛集團(tuán)在這方面是很有野心的，蒙牛就高調(diào)表示要在全世界范圍內(nèi)招聘新總裁，好領(lǐng)導(dǎo)蒙?？缛雵?guó)際市場(chǎng)。牛根生的原話是這樣說(shuō)的："國(guó)際化的企業(yè)需要國(guó)際化的總裁，新的班子越早培養(yǎng)越好，在新總裁熟悉幾年之后再擇機(jī)啟動(dòng)國(guó)際化進(jìn)程。”國(guó)際化戰(zhàn)略也是蒙牛目前最主要的戰(zhàn)略之一。3.1.3營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略

蒙牛是一個(gè)充滿傳奇故事的企業(yè)。開(kāi)創(chuàng)前三年，蒙牛平均每天超越一個(gè)同類(lèi)企業(yè)；開(kāi)創(chuàng)滿六年，其銷(xiāo)售額增長(zhǎng)200倍，投資收益率大于5000％；未滿八歲，就成為世界同行的領(lǐng)頭人。在短短的幾年時(shí)間里，從無(wú)到有，從小地方的無(wú)名私企到影響整個(gè)乳制品行業(yè)的首屈一指企業(yè)，蒙牛人確實(shí)是令人驚嘆。3.1.4差異化戰(zhàn)略

蒙牛目前的收入構(gòu)成中，高端奶的所占的比例越來(lái)越大，再利潤(rùn)的體現(xiàn)上也是如此。在大眾定位的奶制品當(dāng)中，蒙牛可能與其他幾家企業(yè)沒(méi)有太大差別，但是在高端奶方面，蒙牛最近幾年的投入一直有在提升，差異化戰(zhàn)略目前可能也是蒙牛的一大戰(zhàn)略，并且可能是未來(lái)除了國(guó)際化戰(zhàn)略外的另一個(gè)主要戰(zhàn)略。

3.2蒙牛集團(tuán)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素

3.2.1業(yè)務(wù)組合

蒙牛經(jīng)營(yíng)范圍主要以牛奶為產(chǎn)品，擁有液態(tài)奶、酸奶、奶品、奶酪、冰淇淋五大系列400多個(gè)品項(xiàng)，幾乎涵蓋了奶制品市場(chǎng)上各種品類(lèi)，更有高端市場(chǎng)牛奶——特侖蘇，業(yè)務(wù)廣泛，組合較好，為企業(yè)盈利創(chuàng)造了條件。3.2.2資源配置

面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)，蒙牛選擇了積極向外擴(kuò)張，聯(lián)手國(guó)際巨頭積極開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，在全球配置資源，實(shí)現(xiàn)了資源的優(yōu)化配置。3.2.3競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

蒙牛是一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的企業(yè)，具有核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其凝聚力、戰(zhàn)斗力、企業(yè)效率都非常高，而且擁有非常強(qiáng)的研發(fā)能力。其品牌認(rèn)知度也非常高，擁有穩(wěn)定的客戶群。為其高業(yè)績(jī)打下

基礎(chǔ)。蒙牛在中國(guó)乳品市場(chǎng)中占據(jù)主導(dǎo)地位。資本相當(dāng)雄厚，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)非常優(yōu)秀。網(wǎng)絡(luò)化的銷(xiāo)售渠道非常完善。目標(biāo)市場(chǎng)涵蓋了中國(guó)高中低各級(jí)市場(chǎng)。3.2.4協(xié)同優(yōu)勢(shì)

蒙牛雖然是個(gè)多元化企業(yè)，但是產(chǎn)品類(lèi)型和方向還是比較集中的，基本原料都是牛奶，使各產(chǎn)品能夠形成較好的協(xié)同效應(yīng)。中糧入主以后，二者之間的協(xié)同優(yōu)勢(shì)雖然還未顯現(xiàn)，但這方面的預(yù)期仍是比較積極的。

3.3蒙牛集團(tuán)SWOT總結(jié)

3.3.1優(yōu)勢(shì)

? 機(jī)制優(yōu)勢(shì)：蒙牛所以能快速發(fā)展的訣竅是擁有一個(gè)先進(jìn)的機(jī)制優(yōu)勢(shì)，蒙牛是純粹的大型民營(yíng)股份制企業(yè)，其凝聚力、戰(zhàn)斗力、企業(yè)效率非常高。

? 研發(fā)優(yōu)勢(shì)：蒙牛研發(fā)能力非常強(qiáng)，僅冰淇淋公司就有三大研發(fā)中心

? 營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)：蒙牛的營(yíng)銷(xiāo)管理層大多在伊利公司工作多年，熟諳乳業(yè)營(yíng)銷(xiāo)，在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)運(yùn)作方面經(jīng)驗(yàn)非常豐富。

? 管理優(yōu)勢(shì)：蒙牛企業(yè)的發(fā)展速度，是員工工作效率的“縮影”，蒙牛的管理層大多在伊利公司工作多年，在公司運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)運(yùn)作等方面經(jīng)驗(yàn)豐富。

? 利潤(rùn)優(yōu)勢(shì)：蒙牛在對(duì)待經(jīng)銷(xiāo)商方面，推行嚴(yán)格的獨(dú)家總經(jīng)銷(xiāo)政策，保證經(jīng)銷(xiāo)商的利潤(rùn)空間，從幾萬(wàn)元起家到幾百萬(wàn)元資產(chǎn)的客戶比比皆是，蒙牛保護(hù)經(jīng)銷(xiāo)商的利益，同時(shí)也贏得了經(jīng)銷(xiāo)商強(qiáng)大的支持。

?

網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)：對(duì)手“伊利”的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)非常清楚，產(chǎn)品一經(jīng)上市，便充分利用網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)勢(shì)，迅速打開(kāi)了市場(chǎng)。

? 政府支持優(yōu)勢(shì)：蒙牛選址定在了內(nèi)蒙古呼和浩特市較貧困的和林格爾縣，享受了一般企業(yè)難以享受的政府免稅等各種政策支持優(yōu)勢(shì)。

? 廣告優(yōu)勢(shì)：度一是通過(guò)產(chǎn)品差異化定位和請(qǐng)消費(fèi)者免費(fèi)品嘗，從而贏得消費(fèi)者的口碑宣傳，以產(chǎn)品知名度來(lái)提升品牌知名度 另外，蒙牛通過(guò)央視廣告的密集投放，不斷營(yíng)造品牌拉力，用牛根生的話，酒香不怕巷子深，當(dāng)“巷子”從內(nèi)蒙古一直到海南島時(shí)，只有中央電視臺(tái)才能辦到。

3.3.2劣勢(shì)

? 經(jīng)驗(yàn)論的局限性。蒙牛絕大多數(shù)人是從“伊利”中過(guò)來(lái)的，自然會(huì)把“伊利”的經(jīng)驗(yàn)在蒙牛復(fù)制，其中絕大多數(shù)人沉醉于過(guò)去創(chuàng)造業(yè)績(jī)的思維與工作模式，用“經(jīng)驗(yàn)論”堡壘筑起防御外界的城墻，把曾經(jīng)證明是正確的策略與行動(dòng)照抄硬搬到今天的蒙牛環(huán)境，不太多考

慮時(shí)代與市場(chǎng)的變化，這種經(jīng)驗(yàn)論的移植，對(duì)蒙牛未來(lái)的發(fā)展將形成極大的威脅。? 人才培養(yǎng)開(kāi)發(fā)不足。蒙牛過(guò)于重視產(chǎn)品和品牌價(jià)值，而忽略了個(gè)人價(jià)值。在人才培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)方面嚴(yán)重滯后，不適應(yīng)當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代要求。

? 服務(wù)體系的薄弱。蒙牛的大品牌的的工作作風(fēng)目前在市場(chǎng)上已漸漸形成——業(yè)務(wù)人員用強(qiáng)硬的工作態(tài)度與作風(fēng)，以個(gè)人的意志代表企業(yè)的權(quán)力，對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商牛氣沖天，導(dǎo)致經(jīng)銷(xiāo)商陪吃、陪喝、陪玩的市場(chǎng)“官理”，而非市場(chǎng)“管理”，業(yè)務(wù)人員依然是“省委書(shū)記巡視”，本是“為客戶賺錢(qián)”理念卻變成了“讓客戶賺錢(qián)”，口號(hào)是“服務(wù)性管理”，行動(dòng)卻成了“強(qiáng)制性管理”，經(jīng)銷(xiāo)商由于取得強(qiáng)大的品牌代理實(shí)在不易，因此敢怒不敢言，提高服務(wù)水準(zhǔn)應(yīng)是蒙牛今后必須解決的一大難題。

? 營(yíng)銷(xiāo)職業(yè)化建設(shè)。蒙牛液態(tài)奶的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍素質(zhì)比較優(yōu)秀，但冰淇淋和奶粉整體素質(zhì)較弱。? 三聚氰胺事件的影響。事件過(guò)后，雖然蒙牛已經(jīng)從陰霾中走出，但是消費(fèi)者對(duì)蒙牛頻頻發(fā)生的安全事件仍抱有些許懷疑。

3.3.3機(jī)遇

? 羊奶的營(yíng)養(yǎng)價(jià)值。羊奶營(yíng)養(yǎng)全面，不僅容易被人體消化吸收，還具有獨(dú)特的保健作用。羊奶含有多種礦物質(zhì)和維生素，相對(duì)含量比牛奶高14%，鈣，磷的含量是人奶的4～8倍。雖然蒙牛是靠“?！卑l(fā)家致富的，但蒙牛如果想把乳業(yè)這塊蛋糕做大就不能忽視了其他奶。? 企業(yè)面臨市場(chǎng)洗牌。頻頻出現(xiàn)的食品安全事件是中國(guó)乳品全面提升產(chǎn)品質(zhì)量的一個(gè)重要的社會(huì)背景，蒙?？梢栽谶@個(gè)背景下走質(zhì)量安全道路，并樹(shù)立標(biāo)桿。

? 國(guó)家政策支持。政府對(duì)乳業(yè)一直很重視，1997年將乳業(yè)列為重點(diǎn)支持產(chǎn)業(yè)，在對(duì)國(guó)內(nèi)乳業(yè)的救助上力度大。

? 呼和浩特“乳都”稱(chēng)號(hào)受到全球認(rèn)可。

? 潛在需求巨大。“每天一斤奶，強(qiáng)壯中國(guó)人”的觀念已經(jīng)深入人心，中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)巨大，城鎮(zhèn)化也在提升著居民乳品消費(fèi)。3.3.4威脅

? 三聚氰胺事件、特侖蘇OMP**等頻發(fā)安全事故引發(fā)中國(guó)乳業(yè)信譽(yù)危機(jī)。

? 國(guó)外品牌進(jìn)駐國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，國(guó)外奶粉的信譽(yù)度遠(yuǎn)大于國(guó)內(nèi)，這些品牌的進(jìn)駐將對(duì)國(guó)內(nèi)的品牌帶來(lái)比較大的挑戰(zhàn)。? 國(guó)內(nèi)奶源小而分散。

? 在冰淇淋產(chǎn)品方面，伊利、宏寶萊等公司具有很大的競(jìng)爭(zhēng)性。

4建議

4.1忠誠(chéng)社會(huì)，把關(guān)安全

縱觀蒙牛發(fā)展歷程，除了食品安全事故以外，基本都沒(méi)有其他的負(fù)面形象。產(chǎn)品的質(zhì)量安全是擺在蒙牛面前的最大危機(jī)，真正踐行企業(yè)的社會(huì)責(zé)任是蒙牛最需要直面的任務(wù)。一方面需要對(duì)整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，另一方面也要從技術(shù)上去尋求質(zhì)量保障。

4.2加強(qiáng)奶源地建設(shè)

三聚氰胺事件發(fā)生后，我國(guó)就乳業(yè)的發(fā)展規(guī)范等問(wèn)題做出重大調(diào)整，對(duì)乳制品行業(yè)的自有奶源地有了較嚴(yán)格的要求。蒙牛的自有奶源地雖然較之前有了新的版圖，但還處于要繼續(xù)加強(qiáng)的時(shí)期。

4.3加大開(kāi)發(fā)高端奶市場(chǎng)

蒙牛將業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)歸因?yàn)椤敖柚?出高附加值產(chǎn)品及實(shí)行產(chǎn)品差異化策略”——其明星產(chǎn)品正是10倍于普通常溫奶利潤(rùn)的特侖蘇，到2007年，特侖蘇的年銷(xiāo)售額更是突破了30億，在高端乳品市場(chǎng)拿到71.2%的市場(chǎng)份額。之后蒙牛又推出世界上第一款OMP產(chǎn)品－－“蒙牛特侖蘇OMP牛奶”，它也成為中國(guó)乳業(yè)第一款擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的高科技牛奶產(chǎn)品，獲得了IDF世界乳業(yè)大會(huì)最高獎(jiǎng)“新產(chǎn)品創(chuàng)新獎(jiǎng)”。高端奶、功能奶的研發(fā)是蒙牛向差異化戰(zhàn)略邁進(jìn)的突破口。

4.4培養(yǎng)人才，完善管理模式

全面培養(yǎng)適應(yīng)現(xiàn)代先進(jìn)管理制度的人才，完善服務(wù)體系，建立專(zhuān)業(yè)化營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍。重新審視蒙牛的實(shí)際情況，擺脫“老伊利”管理模式的桎梏，建設(shè)全面創(chuàng)新的適用于蒙牛的管理體系。

4.5做綠色的、科技的蒙牛

2011年，國(guó)家將節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)列為七大戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)之首，這是一個(gè)積極的信號(hào)。雖然從短期來(lái)看，綠色投入將帶來(lái)成本增加，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，綠色產(chǎn)品本身的溢價(jià)能力將消化掉這部分成本?！爱?dāng)公眾的環(huán)境意識(shí)日益覺(jué)醒，對(duì)生活、工作、消費(fèi)等方面發(fā)生傾向于環(huán)保的方式變更時(shí)，綠色戰(zhàn)略已變成企業(yè)是否能可持續(xù)發(fā)展的核心問(wèn)題，而不像以前只是附加的要求?！?/p>

蒙牛最近幾年陸續(xù)發(fā)起了“善待地球節(jié)約能源”、“綠色出行碳路行動(dòng)”、“減法生活”、“拯救地球100個(gè)行動(dòng)”、“生態(tài)行動(dòng) 助力中國(guó)”等系列公益行動(dòng)，綠色和低碳在點(diǎn)滴積累之中輸入消費(fèi)者心中，但是火候尚不夠旺，應(yīng)該將綠色進(jìn)行到底。