第一篇：企業(yè)組織理論與戰(zhàn)略管理 重點(diǎn)整理

企業(yè)組織理論與戰(zhàn)略管理

概念辨析

交易成本——在一定的社會(huì)關(guān)系中，人們自愿交往、彼此合作達(dá)成一筆交易所要花費(fèi)的成本，也指買賣過程中所花費(fèi)的全部時(shí)間和貨幣成本。包括搜尋成本、信息成本、議價(jià)成本、決策成本、監(jiān)督成本、違約成本等。

談判成本（尋找信息、討價(jià)還價(jià)、確定交易合同所付出的成本）；履約成本（達(dá)成合約后，完成談判合約的成本）。

制度安排——是特定交易的具體行為規(guī)則，是一種具體的制度模式。（在特定領(lǐng)域內(nèi)約束人們行為的一組規(guī)則，它支配經(jīng)濟(jì)單位之間可能采取合作與競爭的方式。）

制度變遷——新制度(或新制度結(jié)構(gòu))產(chǎn)生、替代或改變舊制度的動(dòng)態(tài)過程。依據(jù)制度變遷的理論，制度變遷包括自發(fā)的、利益驅(qū)動(dòng)的自下而上的誘致性制度變遷（也稱需求主導(dǎo)型制度變遷）和自上而下的強(qiáng)制性制度變遷（也稱供給主導(dǎo)型制度變遷）兩個(gè)基本類型。

企業(yè)核心能力——企業(yè)內(nèi)部能夠使企業(yè)的一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到競爭領(lǐng)域一流水平的一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的結(jié)合。（是企業(yè)自身擁有的與眾不同的資源，企業(yè)需要圍繞這些資源構(gòu)建自己的能力體系，以實(shí)現(xiàn)自己的競爭優(yōu)勢。）

企業(yè)體制——企業(yè)各種生產(chǎn)要素的具體組織形式，是關(guān)于企業(yè)的構(gòu)成及內(nèi)部構(gòu)架的規(guī)則。（產(chǎn)權(quán)決定體制。）

合伙制——兩個(gè)或兩個(gè)以上的合伙人，按照合伙協(xié)議，共同投資，共同參與經(jīng)營管理，共同分享剩余的企業(yè)組織。

有限責(zé)任公司——由為數(shù)不多的股東投資成立，每個(gè)股東以其所認(rèn)繳的出資額對公司承擔(dān)有限責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對其債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的經(jīng)濟(jì)組織。

股份有限公司——將全部資本劃分為等額股份，股東以其認(rèn)購的股份為限對公司承擔(dān)責(zé)任，公司以全部財(cái)產(chǎn)對公司債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的法人。

法人治理結(jié)構(gòu)——公司及企業(yè)內(nèi)部不同的權(quán)力機(jī)構(gòu)相互制約、相互制衡的關(guān)系和機(jī)制。主要是指公司內(nèi)部股東、董事、監(jiān)事及經(jīng)理層之間的關(guān)系。

事業(yè)部制——指以某個(gè)產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等部門結(jié)合成一個(gè)相對獨(dú)立單位的組織結(jié)構(gòu)形式。（是在企業(yè)規(guī)模大型化、企業(yè)經(jīng)營多元化，市場競爭激烈化的情況下出現(xiàn)的一種分權(quán)式的組織形式。）

直線職能制——以直線為基礎(chǔ)，在各級領(lǐng)導(dǎo)之下設(shè)置相應(yīng)職能部門，分別從事專業(yè)管理，成為各級領(lǐng)導(dǎo)的參謀，形成領(lǐng)導(dǎo)者統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。

企業(yè)戰(zhàn)略——是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)，對企業(yè)未來發(fā)展做出的帶有全局性的謀劃或規(guī)劃。

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)——以企業(yè)戰(zhàn)略管理為基礎(chǔ)，根據(jù)企業(yè)既定的使命和宗旨，在分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上確立的在較長時(shí)間內(nèi)要達(dá)到的目標(biāo)。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略——企業(yè)通過有效的途徑降低成本，使企業(yè)以較低的成本贏得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。

差異化戰(zhàn)略——企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，充分發(fā)揮和運(yùn)用其產(chǎn)品或服務(wù)獨(dú)具特色的部分，尋求競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。（是將公司為消費(fèi)者提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化.形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西，有利于樹立企業(yè)品牌、文化。）

企業(yè)——在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，資本所有者通過組織生產(chǎn)要素，獨(dú)立開展生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，追求收益最大化的經(jīng)濟(jì)組織。

問題簡答：

1、簡述關(guān)于企業(yè)的契約理論。

1）企業(yè)本質(zhì)上是一種契約關(guān)系，指的是企業(yè)主與生產(chǎn)要素提供者達(dá)成協(xié)議，本質(zhì)上是一種法律關(guān)系。

2）委托代理關(guān)系是最核心的企業(yè)契約關(guān)系。它是指市場交易中，由于信息不對稱，處于信息劣勢的委托方與處于信息優(yōu)勢的代理方，相互博弈達(dá)成的合同法律關(guān)系。企業(yè)中的委托代理關(guān)系實(shí)際是企業(yè)內(nèi)部企業(yè)主和職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)系。

3）在委托代理關(guān)系中，由于信息不對稱，代理人和委托人利益并不完全一致，在委托人處于信息劣勢，不能對代理人進(jìn)行完全監(jiān)督的情況下，代理人有動(dòng)機(jī)為了自身利益，做出有損于委托人利益的行為。這就產(chǎn)生了代理問題。要解決代理問題，必然會(huì)產(chǎn)生代理成本，即資產(chǎn)不同權(quán)之間分配時(shí)產(chǎn)生的費(fèi)用。主要包括監(jiān)督成本和約束成本。（包括委托監(jiān)督費(fèi)用、委托人對代理人的激勵(lì)費(fèi)用以及因監(jiān)督不力帶來的機(jī)會(huì)成本）。

4）委托人必然采取措施降低代理成本，主要措施是建立激勵(lì)機(jī)制和監(jiān)督約束機(jī)制。

2、簡述企業(yè)所有者對經(jīng)理人的激勵(lì)與約束機(jī)制。

激勵(lì)機(jī)制是在組織系統(tǒng)中，激勵(lì)主體系統(tǒng)運(yùn)用多種激勵(lì)手段并使之規(guī)范化和相對固定化，而與激勵(lì)客體相互作用、相互制約的結(jié)構(gòu)、方式、關(guān)系及演變規(guī)律的總和。有短期激勵(lì)機(jī)制和長期激勵(lì)機(jī)制。

1）短期的激勵(lì)方式有年薪制、剩余索取權(quán)（分享利潤）、在職消費(fèi)（報(bào)銷各種費(fèi)用）等。

2）長期激勵(lì)機(jī)制包括期權(quán)計(jì)劃、期股計(jì)劃。股份制企業(yè)最主要長期激勵(lì)方式是期權(quán)計(jì)劃（股票期權(quán)）。股票期權(quán)是指經(jīng)理人享有在企業(yè)資產(chǎn)所有者約定期限內(nèi)以某一預(yù)先確定的價(jià)格購買一定數(shù)量本企業(yè)股票的權(quán)利。旨在使職業(yè)經(jīng)理人的目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)保持一致，減輕由經(jīng)理人引起的風(fēng)險(xiǎn)。

約束機(jī)制是指為規(guī)范組織成員行為，便于組織有序運(yùn)轉(zhuǎn)，充分發(fā)揮其作用而經(jīng)法定程序制定和頒布執(zhí)行的具有規(guī)范性要求、標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)章制度和手段的總稱。包括：

1）公司章程約束（企業(yè)憲法規(guī)定個(gè)人責(zé)任權(quán)利及行為）；

2）合同約束（聘用合同規(guī)定職、權(quán)、利）；

3）市場約束機(jī)制（完善和規(guī)范執(zhí)業(yè)經(jīng)理人市場）；

4）道德約束機(jī)制。

3、業(yè)主制基本特點(diǎn)有哪些？

1）企業(yè)主是企業(yè)的出資者和經(jīng)營者（產(chǎn)權(quán)主體是唯一的，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是完整統(tǒng)一的，業(yè)主作為投資者享有所有、占有、使用、處置和收益權(quán)。）

2）企業(yè)主對企業(yè)經(jīng)營及債務(wù)負(fù)有無限責(zé)任（企業(yè)自負(fù)盈虧，業(yè)主一切財(cái)產(chǎn)在法律上都可以抵償債務(wù)）

3）企業(yè)經(jīng)營及企業(yè)成員行為約束主要依靠習(xí)慣勢力和人力約束，企業(yè)經(jīng)營成果主要取決于企業(yè)主個(gè)人素質(zhì)

4）一般投資規(guī)模小，產(chǎn)品單一（主要依靠個(gè)人積累，謀求企業(yè)發(fā)展和追求最大利潤，表現(xiàn)在企業(yè)行為上是兢兢業(yè)業(yè)、精打細(xì)算、努力擴(kuò)充資本）

5）企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)簡單（業(yè)主親自指揮生產(chǎn)、組織營銷，并直接對生產(chǎn)工人和其他雇員實(shí)行監(jiān)督，包括分派工作、指導(dǎo)生產(chǎn)、確定報(bào)酬和解雇人員等。）

6）業(yè)主企業(yè)經(jīng)營能力來自產(chǎn)權(quán)的自我激勵(lì)與約束

4、公司制的基本特征。

1）公司制是法人企業(yè)制度（公司具有法人資格和法人地位，具有民事權(quán)利能力和民事行為能力

并依法獨(dú)立享有民事權(quán)利和承擔(dān)民事義務(wù)的組織。）

2）公司制以法人產(chǎn)權(quán)制度為前提，是一種擁有獨(dú)立的法人產(chǎn)權(quán)的企業(yè)制度（表現(xiàn)為

原始所有權(quán)與產(chǎn)權(quán)的分離。）

3）通過一整套法人治理結(jié)構(gòu)保證企業(yè)正常運(yùn)營和科學(xué)管理的企業(yè)制度（企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)

明晰，設(shè)立股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及高層管理層來協(xié)調(diào)、規(guī)范企業(yè)的運(yùn)作，明確劃分上述各個(gè)方面的權(quán)利、責(zé)任和利益，形成分工合理、互相合作而又相互制約的企業(yè)內(nèi)部機(jī)制）；

5、有限責(zé)任公司和股份有限公司的區(qū)別。

1）成立條件不同（股東人數(shù)、資本要求不同）；

2）股本劃分方式不同（有限責(zé)任公司的股份不必劃為等額股份，其資本按股東各自所認(rèn)繳的出資額劃分。股份有限公司的股票必須是等額的，其股本的劃分，數(shù)額較小，每一股金額相等）；

3）發(fā)起人籌集資金的方式不同（有限責(zé)任公司只能由發(fā)起人集資，不能向社會(huì)公開募集資金，其股票不可以公開發(fā)行，更不可能上市交易，而股份有限公司可以通過發(fā)起或募集設(shè)立向社會(huì)籌集資金，其股票可以公開發(fā)行并上市交易）；

4）股權(quán)轉(zhuǎn)讓的條件限制不同（有限責(zé)任公司的股東可以依法自由轉(zhuǎn)讓其全部或部分股本；股東依法向公司以外人員轉(zhuǎn)讓股本時(shí)，必須有過半數(shù)股東同意方可實(shí)行；在轉(zhuǎn)讓股本的同等條件下，公司其他股東享有優(yōu)先權(quán)。股份有限公司的股東所擁有股票可以交易和轉(zhuǎn)讓，但不能退股）；

5）出資者與經(jīng)營者分離程度不同（有限責(zé)任公司經(jīng)營者往往也是出資人，兩者分離度低；股份有限公司出資者與經(jīng)營者分離程度高）

6）公司經(jīng)營（財(cái)務(wù)狀況）公開程度不同（有限責(zé)任公司的財(cái)務(wù)狀況，只需按公司章程規(guī)定的期限交各股東即可，無須公告和備查，財(cái)務(wù)狀況相對保密；股份有限公司，由于其設(shè)立程度復(fù)雜，并且要定期公布財(cái)務(wù)狀況，相比較難于操作和難于保密。）

6、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型及其特點(diǎn)。

1）直線制組織結(jié)構(gòu)（組織中各種職位按垂直系統(tǒng)直線排列的；不設(shè)專門職能機(jī)構(gòu)；各級管理者按

不同的管理職能垂直直線管理）

優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力集中，職權(quán)和職責(zé)分明、命令統(tǒng)一；信息溝通簡捷方便，便于統(tǒng)一指揮，集中管理。缺點(diǎn)：對高層管理者要求高；缺乏橫向協(xié)調(diào)關(guān)系，沒有專門的職能部門為管理者提供幫助；在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的過程中難以有效的管理。

2）職能制組織結(jié)構(gòu)（按照工作和業(yè)務(wù)職能劃分和設(shè)立各職能部門，將專業(yè)和業(yè)務(wù)技能緊密聯(lián)系的業(yè)務(wù)活動(dòng)納入到一個(gè)職能部門，通過各職能部門實(shí)現(xiàn)對生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的指揮和管理）

優(yōu)點(diǎn)：職能部門專業(yè)化，避免人力資源重復(fù)配置；利于發(fā)揮職能部門業(yè)務(wù)專長；專業(yè)化的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)；專業(yè)化職能管理，利于降低管理成本。

缺點(diǎn)：協(xié)調(diào)困難、難以培養(yǎng)復(fù)合型人才；容易導(dǎo)致多頭管理，多頭領(lǐng)導(dǎo)；非目標(biāo)導(dǎo)向；難以不斷適應(yīng)不斷變化的市場需求。

3）直線職能制組織結(jié)構(gòu)（各級領(lǐng)導(dǎo)逐級負(fù)責(zé)，高度集權(quán)）

優(yōu)點(diǎn)：既保持了直線型結(jié)構(gòu)集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又吸收了職能型結(jié)構(gòu)分工細(xì)密、注重專業(yè)化管理的長處，從而有助于提高管理工作的效率。

缺點(diǎn)：下級缺乏一定的自由決策權(quán)；職能部門之間橫向聯(lián)系較差，易發(fā)生矛盾沖突；權(quán)責(zé)在一定情況下較混亂，難以確定責(zé)任歸屬；信息傳遞路線較長，反饋較慢，難以適應(yīng)環(huán)境的迅速變化。

4）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（集中決策，分散經(jīng)營，在集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行的分權(quán)管理；每個(gè)事業(yè)部都是

獨(dú)立單位，在經(jīng)營管理上擁有自主權(quán)）

優(yōu)點(diǎn)：總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力做戰(zhàn)略決策；事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性；提高管理靈活性和適應(yīng)性；利于培養(yǎng)復(fù)合型的管理人才

缺點(diǎn)：增加管理層次，機(jī)構(gòu)重疊，管理成本大；各事業(yè)部各自為政，獨(dú)立經(jīng)營，不利于資源橫向流動(dòng)和配置；事業(yè)部從本部門利益出發(fā)，易滋生本位主義和分散主義傾向，缺乏大局意識(shí)

5）矩陣制組織結(jié)構(gòu)（既有按職能劃分的垂直管理系統(tǒng)，又有按項(xiàng)目劃分的橫向管理系統(tǒng)；每個(gè)項(xiàng)

目都有其成員及其領(lǐng)導(dǎo)者）

優(yōu)點(diǎn)：將企業(yè)的橫向與縱向關(guān)系相結(jié)合，有利于協(xié)作生產(chǎn)；具有較強(qiáng)靈活性，能根據(jù)需求和環(huán)境變化進(jìn)行機(jī)動(dòng)的管理調(diào)整；利于統(tǒng)一調(diào)配和整合資源，克服事業(yè)部各自為政的不足。

缺點(diǎn)：職能管理復(fù)雜；穩(wěn)定性較差；易造成權(quán)責(zé)不清

7、影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本因素有哪些？

內(nèi)部因素：

1）企業(yè)規(guī)模（企業(yè)的規(guī)模不同，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)也存在明顯的差異。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)

活動(dòng)的內(nèi)容日趨復(fù)雜，人數(shù)逐漸增多，專業(yè)分工不斷細(xì)化，部門和職務(wù)的數(shù)量逐漸增加；需要協(xié)調(diào)與決策的事物將會(huì)不斷增加，管理幅度就會(huì)越大）

2）企業(yè)戰(zhàn)略（不同戰(zhàn)略要求開展不同業(yè)務(wù)活動(dòng)，會(huì)影響職務(wù)設(shè)計(jì)；戰(zhàn)略重點(diǎn)的變動(dòng)會(huì)影響工作重

點(diǎn)轉(zhuǎn)變）

3）企業(yè)環(huán)境（外部環(huán)境指企業(yè)所處的行業(yè)特征、市場特點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)形勢、政府關(guān)系及自然環(huán)境等。

環(huán)境越復(fù)雜多變，組織設(shè)計(jì)就越要強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性，加強(qiáng)非程序化決策能力；當(dāng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境相對穩(wěn)定時(shí)，企業(yè)追求成本效益，往往規(guī)模大、組織架構(gòu)復(fù)雜。）

4）企業(yè)技術(shù)（組織的活動(dòng)需要利用一定的技術(shù)和反映一定技術(shù)水平的特殊手段來進(jìn)行，技術(shù)水平

會(huì)影響組織活動(dòng)）

5）企業(yè)權(quán)力控制（集權(quán)、分權(quán)程度；組織內(nèi)通過各種權(quán)力控制集團(tuán)的斗爭和平衡，最終選定某種

組織結(jié)構(gòu)。）

外部因素：

行業(yè)環(huán)境；競爭狀況

8、企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容和層次有哪些？

1）第一層：總戰(zhàn)略（指導(dǎo)企業(yè)全局的、未來一定時(shí)期內(nèi)發(fā)展方向的戰(zhàn)略）

按發(fā)展階段有：企業(yè)成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、復(fù)興型戰(zhàn)略。

2）第二層：分戰(zhàn)略（在總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，對企業(yè)的某一方面的發(fā)展及其相應(yīng)的目標(biāo)與對策進(jìn)行謀劃，而制訂的戰(zhàn)略。分戰(zhàn)略應(yīng)該在發(fā)展方向、目標(biāo)水平及主要對策等方面，與總體戰(zhàn)略相互協(xié)調(diào)一致，并保證總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)）

如：市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略

3）第三層：次戰(zhàn)略（各部門各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)所采取的各項(xiàng)子戰(zhàn)略）

如：市場營銷戰(zhàn)略、產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略

4）第四層：策略（各項(xiàng)子戰(zhàn)略分別采取的戰(zhàn)術(shù)）

如：廣告策略、分銷策略

9、企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素有哪些？

1）戰(zhàn)略思想：是指導(dǎo)戰(zhàn)略制定實(shí)施的基本想法和觀點(diǎn)，是企業(yè)戰(zhàn)略的靈魂，有什么樣的戰(zhàn)略思想就會(huì)有什么樣的戰(zhàn)略安排，戰(zhàn)略思想來自于對戰(zhàn)略理論，是對戰(zhàn)略環(huán)境的分析，一般與企業(yè)家的個(gè)性和風(fēng)格有關(guān)。

2）戰(zhàn)略環(huán)境：是制定和實(shí)施戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，戰(zhàn)略也是主要應(yīng)對環(huán)境變化的，通過內(nèi)外部環(huán)境分析，可以找出企業(yè)未來的定位。

3）戰(zhàn)略目標(biāo)：是企業(yè)戰(zhàn)略的核心，是制定企業(yè)戰(zhàn)略首先要考慮的部分，是制定其他戰(zhàn)略內(nèi)容的依據(jù)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是否合理，對整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略的制定起到?jīng)Q定性作用。它是由一個(gè)個(gè)階段性目標(biāo)構(gòu)成的。

4）戰(zhàn)略重點(diǎn)：是企業(yè)制定戰(zhàn)略關(guān)鍵部分，包括對戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有重大影響的活動(dòng)、業(yè)務(wù)部門和問題。抓住關(guān)鍵部位，突破薄弱環(huán)節(jié)，就能帶動(dòng)全局。戰(zhàn)略重點(diǎn)的選擇必須圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行，通過對環(huán)境的研究，分析企業(yè)的實(shí)力和弱點(diǎn)，找出關(guān)鍵部分。

5）戰(zhàn)略對策：保證戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一整套方針、措施和手段。包括多個(gè)方面，凡是影響戰(zhàn)略目標(biāo)的推進(jìn)和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略重點(diǎn)的以因素，都是戰(zhàn)略對策解決的對象。

6）戰(zhàn)略階段（步驟）：戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)是個(gè)過程，需要逐步逐階段來實(shí)現(xiàn)。每個(gè)階段都有各自的重點(diǎn)，且不同階段之間要保持前后的銜接、協(xié)調(diào)一致。

10、企業(yè)外部環(huán)境分析的內(nèi)容。

直接環(huán)境分析：

1）市場需求（市場需求總量、公司需求、企業(yè)產(chǎn)品滲透率、銷售預(yù)測以及市場需求及其產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)

變化等等因素）

2）競爭因素（包括競爭定位問題，確定需求、形式、行業(yè)和產(chǎn)品競爭，同時(shí)關(guān)注替代品和潛在競

爭者）

3）分銷因素（供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)，經(jīng)銷、分銷商的折扣要求能力及其它們的縱向一體化程度能力，處理好分銷關(guān)系至關(guān)重要。）

4）資源因素（企業(yè)內(nèi)部資源稟賦的掌握情況是企業(yè)能否在良好的市場定位基礎(chǔ)上去的成功的關(guān)鍵。）

5）相關(guān)政策和法規(guī)（企業(yè)內(nèi)部資源稟賦的掌握情況是企業(yè)能否在良好的市場定位基礎(chǔ)上去的成功的關(guān)鍵。）

6）行業(yè)環(huán)境（行業(yè)競爭格局，行業(yè)所處階段，行業(yè)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)中的地位，行業(yè)與國民收入增長的關(guān)系、行業(yè)特性）

間接環(huán)境分析：

1）宏觀經(jīng)濟(jì)因素

2）政治法律因素

3）社會(huì)人文因素

4）科技因素

11、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系的組成內(nèi)容。

1）生產(chǎn)指標(biāo)（以產(chǎn)品生產(chǎn)線、品種、質(zhì)量、銷售數(shù)量、銷售額等量化指標(biāo)展現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略及其實(shí)施

效果）

2）市場銷售指標(biāo)（市場占有率）

3）盈利指標(biāo)（投資報(bào)酬率、銷售利潤率、資產(chǎn)負(fù)債率、每股盈利率等評估企業(yè)運(yùn)營能力）

4）開發(fā)創(chuàng)新指標(biāo)（開發(fā)新產(chǎn)品數(shù)量及投入額）

5）技術(shù)裝備指標(biāo)（技術(shù)改造、設(shè)備更新、裝備水平、投資額度）

6）人力資源指標(biāo)（培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)投入、員工技能、管理隊(duì)伍素質(zhì)）

7）管理水平指標(biāo)（組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)改革、管理模式創(chuàng)新）

8）企業(yè)形象指標(biāo)（品牌建設(shè)層次、制度、服務(wù)、知名度、美譽(yù)度）

9）社會(huì)責(zé)任指標(biāo)（節(jié)能、環(huán)保、就業(yè)機(jī)會(huì)、造福社區(qū)等）

12、企業(yè)競爭戰(zhàn)略的類型。

1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（是總成本的領(lǐng)先，應(yīng)該貫徹于企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)，與商品價(jià)格息息相關(guān)，表現(xiàn)在企業(yè)在原料采購、生產(chǎn)、技術(shù)產(chǎn)品包裝、庫存運(yùn)輸營銷目的等各個(gè)環(huán)節(jié)，都要努力做到成本控制。奉行這一戰(zhàn)略的公司一般情況下不要求掌握太多的營銷技術(shù)）

2）差異化戰(zhàn)略（為消費(fèi)者提供獨(dú)具特色、別具一格的產(chǎn)品或者是服務(wù)，在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)形成獨(dú)特。

表現(xiàn)為產(chǎn)品性能的差異化和個(gè)性化、產(chǎn)品外觀設(shè)計(jì)和整體質(zhì)量的差異化、服務(wù)個(gè)性即服務(wù)的差異化、品牌形象的差異化。奉行這一戰(zhàn)略的企業(yè)通過對整個(gè)市場的評估找出某些重要的顧客利益區(qū)域，從而集中力量在這些區(qū)域經(jīng)營獲得報(bào)酬利益。它可努力在產(chǎn)品質(zhì)量、外觀設(shè)計(jì)、產(chǎn)品附加值、服務(wù)、渠道便利性等一方面或幾個(gè)方面達(dá)到最優(yōu)，但很難做到都強(qiáng)。）

3）專業(yè)化戰(zhàn)略（不采取多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略，要求針對一個(gè)目標(biāo)市場，單一的客戶群進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)

營策略。表現(xiàn)為市場定位的專業(yè)化、生產(chǎn)專業(yè)化和服務(wù)的專業(yè)化。瞄準(zhǔn)一個(gè)細(xì)分的目標(biāo)市場，為特定顧客群體提供專業(yè)化、單一的產(chǎn)品）

第二篇：組織理論與設(shè)計(jì) 考試重點(diǎn)

1.組織：組織是由人及其相互關(guān)系所組成的，有確定的目標(biāo)，有精心設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)的活動(dòng)系統(tǒng)，并且與外部環(huán)境密切聯(lián)系的社會(huì)實(shí)體

2.無形的組織，反映的是作為活動(dòng)或力量協(xié)作系統(tǒng)的各個(gè)要素的關(guān)系。市場體制，企業(yè)內(nèi)部組織體制以及介于市場與企業(yè)之間的網(wǎng)絡(luò)型組織體制，是三種典型的組織形態(tài)。

3.組織的框架構(gòu)成：①技術(shù)核心（執(zhí)行生產(chǎn)任務(wù)的機(jī)構(gòu)，部門）②技術(shù)支持（幫助組織適應(yīng)環(huán)境的機(jī)構(gòu)，部門及產(chǎn)品售后服務(wù)）③行政支持

④高層管理（為組織整體提供戰(zhàn)略，方向，目標(biāo)，政策）⑤中層管理（負(fù)責(zé)部門層次的執(zhí)行與協(xié)調(diào)）

4.組織設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容 ①組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) ②工作分析/職位分析 ③制度設(shè)計(jì)

5.組織設(shè)計(jì)的要素 ①結(jié)構(gòu)要素（管理層次和管理幅度；專門化；地區(qū)分布；分工形式；關(guān)鍵職能；集權(quán)程度；規(guī)范化；制度化；職業(yè)化；人員結(jié)構(gòu)）②情景要素

6.經(jīng)營目標(biāo)（最低綱領(lǐng)）：指組織通過實(shí)際經(jīng)營活動(dòng)，所要實(shí)現(xiàn)的結(jié)果和說明（它反映組織實(shí)際上要做什么，它是組織的實(shí)際目標(biāo)）7.經(jīng)營目標(biāo)內(nèi)容 ①企業(yè)的全面績效目標(biāo) ②資源 ③市場，份額，地位 ④雇員發(fā)展 ⑤創(chuàng)新與變革 ⑥生產(chǎn)率

8.什么是組織戰(zhàn)略？

企業(yè)面對競爭和挑戰(zhàn)的環(huán)境，為求生存和發(fā)展而進(jìn)行的總體性設(shè)計(jì)；是組織與競爭性環(huán)境相互作用，用以定義實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的計(jì)劃與方略；具有全局性，長遠(yuǎn)性，抗?fàn)幮院?/p>

綱領(lǐng)性的特征

9.波特的競爭戰(zhàn)略 兩個(gè)維度：競爭優(yōu)勢，競爭范圍

P200 三種戰(zhàn)略：差異化戰(zhàn)略 低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略（集中低成本，集中差異化）

10.差異化戰(zhàn)略：指企業(yè)通過提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，從而在價(jià)值鏈某些環(huán)節(jié)上具有與眾不同的特色，滿足顧客特殊的需求，形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略

11.差異化戰(zhàn)略下組織結(jié)構(gòu)與功能的特征：靈活的行動(dòng)方式；部門間較強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力；創(chuàng)造性的思想氛圍；激勵(lì)開發(fā)雇員的創(chuàng)新潛能；強(qiáng)大的市場開發(fā)能力和技術(shù)領(lǐng)先能力；注重品牌質(zhì)量

12.低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：指企業(yè)通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研發(fā)，生產(chǎn)，銷售，服務(wù)和廣告等領(lǐng)域把成本降到最低限度，從而增加市場份額

13.低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下組織結(jié)構(gòu)與功能的特征：高度的中央集權(quán)，密切的監(jiān)督，有限度的雇員授權(quán)；經(jīng)常的詳細(xì)的控制與報(bào)告，嚴(yán)格的成本控制；標(biāo)準(zhǔn)的操作規(guī)程；易于掌握的制造技術(shù)；高效的獲取與分銷系統(tǒng)

14.集中化戰(zhàn)略：指的是組織集中于某一特定的市場或者購買群體，在選定的較窄范圍的市場上，公司可以努力的取得低成本優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢

15.集中化戰(zhàn)略下組織結(jié)構(gòu)與功能的特征:

① 與顧客關(guān)系密切，加強(qiáng)雇員與客戶接觸的授權(quán) ②優(yōu)化提供優(yōu)

質(zhì)服務(wù)和維護(hù)成本，重視客戶的忠誠度 ③要獎(jiǎng)勵(lì)和報(bào)酬制度靈活

16.邁爾斯和斯諾的研究：根據(jù)對產(chǎn)品或經(jīng)營項(xiàng)目在進(jìn)行競爭中所采取的方式和態(tài)度，將企業(yè)戰(zhàn)略分為探索型，防御型，分析型和反應(yīng)型戰(zhàn)略

17.什么是組織的有效性？指組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的程度，以及目標(biāo)的實(shí)際效果對相關(guān)利益集團(tuán)的意義 18.組織有效性的評價(jià)方法 ①產(chǎn)出目標(biāo)法（目標(biāo)方法）常用指標(biāo)：盈利，市場份額占有率，成長性，產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量

②系統(tǒng)資源法 通過獲取與使用資源的狀況來反映組織的有效性

常用指標(biāo)：組織的交易地位 認(rèn)知的環(huán)境的能力 資源利用與管理能力 企業(yè)的快速反應(yīng)能力

③ 內(nèi)部過程法

從企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)運(yùn)作環(huán)節(jié)來反映組織有效性

評價(jià)指標(biāo)： 效率

HRM效率

④利益相關(guān)法：指通過對組織內(nèi)部與外部存在的與組織績效有利害關(guān)系的利益集團(tuán)的滿意程度的調(diào)查比來衡量組織有效性的方法

評價(jià)指標(biāo)：利益相關(guān)者

⑤競爭價(jià)值法：指管理專家通過全面業(yè)績指標(biāo)清單分析，確定一些組織有效性的優(yōu)化尺度，有些尺度描述了該組織競爭能力有效性的價(jià)值管理模式

評價(jià)指標(biāo)：兩個(gè)維度（組織重心的價(jià)值尺度；組織結(jié)構(gòu)的價(jià)值尺度 組織的四種管理模式：開放系統(tǒng)模式，理性目標(biāo)模式，內(nèi)部過程模式，人際關(guān)系模式

⑥監(jiān)控與衡量組織績效的常用工具：

ⅰ 財(cái)務(wù)控制：比率分析，預(yù)算分析，其他指標(biāo) ⅱ信息控制：MIS ⅲ BSC（平衡計(jì)分卡）ⅳ 最佳實(shí)踐的標(biāo)桿比較

19．利益相關(guān)法：指通過對組織內(nèi)部與外部存在的與組織績效有利害關(guān)系的利益集團(tuán)的滿意程度的調(diào)查，評判來評價(jià)組織有效性的方法。

利益相關(guān)者的構(gòu)成：企業(yè)的所有者（債務(wù)回報(bào)），雇員（薪酬，企業(yè)的監(jiān)督，員工滿意度），客戶（產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量），債權(quán)人（企業(yè)信用的可靠性），社區(qū)（企業(yè)能否為社區(qū)作出貢獻(xiàn)），供應(yīng)商（令人滿意的交易），政府（企業(yè)對于各種法律，法規(guī)的遵守）

20.公司治理結(jié)構(gòu)：也被譯為“法人治理結(jié)構(gòu)”就是針對高層的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。指的是一套制度安排，用以支配若干在公司有重大利害關(guān)系的團(tuán)體——投資者，經(jīng)理人員和職工之間的關(guān)系，并從中實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益

21．公司治理結(jié)構(gòu)的基本組成要素：股東大會(huì)（最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，行使資產(chǎn)所有權(quán)），董事會(huì)（最高經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)，行使企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)），經(jīng)理班子（實(shí)施實(shí)際的管理權(quán)），監(jiān)事會(huì)（監(jiān)督機(jī)構(gòu)）

22.經(jīng)理人員：就是企業(yè)的高層管理者，他們構(gòu)成了負(fù)責(zé)企業(yè)日常事務(wù)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，其中的總經(jīng)理是掌握最高執(zhí)行權(quán)力的人

23.職業(yè)經(jīng)理人：幫助所有者管理企業(yè)，以自己的管理才能和績效獲

取報(bào)酬，并接受所有者監(jiān)督的職業(yè)人

基本特征：具有管理才能但不具有資本；憑借自己的管理才能領(lǐng)取工資或年薪，而不是紅利；具有專業(yè)的職業(yè)素質(zhì)和行為規(guī)范

24什么是組織的外部環(huán)境？ 指存在于組織邊界之外的，能夠?qū)M織整體或者某一部分產(chǎn)生潛在影響的因素的總和 25.環(huán)境的不確定性的評價(jià)框架

評價(jià)維度 ①環(huán)境的復(fù)雜性：指影響組織運(yùn)營的外部要素的數(shù)量多少和相異程度 ②環(huán)境的穩(wěn)定性：指影響組織運(yùn)營的外部要素變化的時(shí)間長短 ? 26.組織對環(huán)境的不確定性應(yīng)對策略？①進(jìn)行組織內(nèi)部職位與部門的設(shè)計(jì)與調(diào)整；②緩沖部門設(shè)制和邊界跨越管理；③加強(qiáng)組織內(nèi)部部門間的整合；④機(jī)械式與有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)與管理方式的選擇；⑤制度模仿；⑥計(jì)劃與預(yù)測職能

27.組織對環(huán)境資源的的依賴性的根源——環(huán)境資源的稀缺性 28.組織對環(huán)境資源的實(shí)施兩種控制戰(zhàn)略 ①建立組織間聯(lián)系的戰(zhàn)略（協(xié)同競爭）{所有權(quán)的改變，建立正式的戰(zhàn)略聯(lián)盟，合作交叉董事，經(jīng)理聘用，廣告與公關(guān)} ②控制環(huán)境領(lǐng)域的戰(zhàn)略{直接改變企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域，政治性活動(dòng)，采取違法手段，建立和參加各種各樣的貿(mào)易協(xié)會(huì)} 29.技術(shù)：所謂技術(shù)指的是組織的原材料，信息，思想等方面投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品和服務(wù)等產(chǎn)出過程中所用到的各種工具，技藝，方法和工作流程

30.組織層次的制造與服務(wù)技術(shù)

①伍德沃德的研究

（依據(jù)技術(shù)的復(fù)雜性）將企業(yè)分為三個(gè)基本技術(shù)類型{單件小批生產(chǎn)，大批量生產(chǎn)，連續(xù)生產(chǎn)}P202

? ②阿斯頓大學(xué)的研究

根據(jù)工作流程一體化即設(shè)備的自動(dòng)化程度，操作流程的剛性，衡量準(zhǔn)確程度這三個(gè)技術(shù)特征來對企業(yè)的工作流程作出評價(jià)

結(jié)論：ⅰ生產(chǎn)企業(yè)同服務(wù)業(yè)企業(yè)在技術(shù)特征上存在差別

ⅱ隨著工作流程一體化指標(biāo)的增長，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的官僚化特征也隨之增強(qiáng)

? ⅲ 服務(wù)企業(yè)在技術(shù)上有別于生產(chǎn)企業(yè)（結(jié)構(gòu)分散化；任務(wù)界限不嚴(yán)格；對技術(shù)職員的專業(yè)化要求較高；技能的重點(diǎn)是要處理好人際關(guān)系，是顧客感到滿意；同專業(yè)化要求及結(jié)構(gòu)分散化相適應(yīng)，服務(wù)業(yè)的決策通常是分散的；規(guī)范化較少）

31.查爾斯.佩羅提出的部門技術(shù)類型模式 分析維度（任務(wù)的多樣性：工作中例外情況的數(shù)目；工作活動(dòng)的可分解性：工作的機(jī)械化，標(biāo)準(zhǔn)化程度）

32.佩羅框架（部門技術(shù)類型）

低

可（技藝性工作）（非例行性工作）

技能性工作 非事務(wù)性工作

分

解（例行性工作）

性 事務(wù)性工作 工程技術(shù)性工作

高

低 任務(wù)的多樣性 高

33.部門間工作流程的依存類型{結(jié)合式：集合依存性，并列性； 順序型:序列依存性，連續(xù)性 ； 交互式：互惠依存性，共生性} 部門技術(shù)類型（間接性技術(shù)，長鏈型技術(shù)，密集型技術(shù)）34.規(guī)模差異對組織設(shè)計(jì)的影響

? 大規(guī)模組織 結(jié)構(gòu)特征：標(biāo)準(zhǔn)化，科層結(jié)構(gòu)，機(jī)械性運(yùn)作，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，專業(yè)分工細(xì)致，雇員是“組織人”

優(yōu)點(diǎn)：有利于資源控制，有效降低組織對環(huán)境資源的依賴性 ? 小規(guī)模組織 結(jié)構(gòu)特征：結(jié)構(gòu)簡單，強(qiáng)調(diào)自由流動(dòng)，鼓勵(lì)創(chuàng)新，注重內(nèi)部人際關(guān)系，強(qiáng)調(diào)員工與組織使命的一致性，塑造“企業(yè)主”

優(yōu)點(diǎn)：有利于組織反應(yīng)的靈活性，降低環(huán)境的不確定性對組織的影響

? 企業(yè)規(guī)模并不是直接的分別的對結(jié)構(gòu)的各個(gè)特征因素起到影響作用

? 組織規(guī)模影響著組織結(jié)構(gòu)，但這種影響是非線性的，即隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，規(guī)模對結(jié)構(gòu)的影響越不重要 35.組織的生命周期 階段P213~214 靠創(chuàng)造力成長 靠指導(dǎo)成長 靠分權(quán)、協(xié)調(diào)成長 靠合作成長

領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) 自主危機(jī) 文牘主義危機(jī) 新的危機(jī) 創(chuàng)業(yè)階段 集合階段 正規(guī)化階段 精細(xì)階段 34.什么是官僚制？ 是一種超越人事因素，強(qiáng)調(diào)行政組織觀念，嚴(yán)格按照法定手續(xù)辦事的組織制度

特征（理想的組織形式）：規(guī)章和標(biāo)準(zhǔn)程度；勞動(dòng)和專門化分工；

權(quán)力的科層制（核心）；合格的技術(shù)人才；職位與在職人員分離；書面溝通與記錄 官僚制的評價(jià)

? 優(yōu)點(diǎn)： ①官僚制和具體的規(guī)章程序，保持了組織成員工作的有序性，阻止了權(quán)力的濫用；②官僚制以非人格化為基礎(chǔ)進(jìn)行崗位安排，減少了組織管理中的個(gè)人主觀判斷和任人唯親的特征 ③官僚制提供了一種系統(tǒng)合理的方法，用以處理復(fù)雜問題，大大提高了工作時(shí)代大型組織的效率和有效性

缺點(diǎn)：束縛了員工的主動(dòng)性；不利于員工之間的合作協(xié)調(diào)；組織結(jié)構(gòu)剛性過程，靈活性減弱；形成了員工的隧道視野；對領(lǐng)導(dǎo)者的能力提出了更高的要求

挑戰(zhàn)：全球化競爭與不確定性環(huán)境影響的加?。还蛦T職業(yè)化特性的提高

36.威廉.烏奇提出組織控制框架

①傳統(tǒng)的官僚制控制 ②市場控制：利用價(jià)格競爭 ③小團(tuán)體控制：組織文化建設(shè)，信仰，承諾，價(jià)值觀等

37.組織結(jié)構(gòu)：一個(gè)組織內(nèi)各構(gòu)成要素之間的確定的關(guān)系形式，是有關(guān)職位與部門間關(guān)系，界限，職權(quán)，責(zé)任等的溝通框架 38.組織結(jié)構(gòu)體系的組成 P9 4個(gè)子系統(tǒng)：公司治理結(jié)；管理組織結(jié)構(gòu)；生產(chǎn)作業(yè)組織結(jié)構(gòu)；組織間關(guān)系結(jié)構(gòu)；

2個(gè)維度：職能（靜態(tài)）和流程（動(dòng)態(tài)）

39.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的的基本原則 P31~32

①任務(wù)目標(biāo)原則（組織結(jié)構(gòu)要服從組織戰(zhàn)略）②精干高效原則 ③分工協(xié)作原則 ④統(tǒng)一指揮原則（統(tǒng)一指揮與分級管理）⑤有效幅度原則 ⑥責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則 ⑦集分權(quán)原則 ⑧穩(wěn)定與適應(yīng)原則（組織要適應(yīng)環(huán)境變化）⑨執(zhí)行與監(jiān)督分設(shè)原則

40.職能設(shè)計(jì)：指在對影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的各項(xiàng)因素進(jìn)行調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，遵循組織設(shè)計(jì)的有關(guān)理論或原理，以職能分析工作為核心，研究和確定企業(yè)職能結(jié)構(gòu)，為設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)提供客觀依據(jù) 職能設(shè)計(jì)是整個(gè)企業(yè)組織設(shè)計(jì)全過程的前提和基礎(chǔ)，也是開展企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的首要工作 41.關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)與調(diào)整 ? 關(guān)鍵職能由企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略決定

? 常見的關(guān)鍵職能：以質(zhì)量管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)；以技術(shù)開發(fā)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)；以市場營銷為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)；以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu) 42.基于職能的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：組織層級結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

核心任務(wù)：確定完成任務(wù)需要設(shè)定的層級數(shù)目 42.扁平式結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)：由于管理的層級較少，信息的溝通和傳遞速度比較快，信息失真比較低；同時(shí)，上級主管對下屬的控制也不會(huì)太呆板，這有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性

確定：過大的管理幅度增加了主管對下屬監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制的難度，同

時(shí)，下屬也缺少更多的提升機(jī)會(huì)

43.基于組織職能的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（部門結(jié)構(gòu)）

44.部門設(shè)計(jì)的邏輯：首先，規(guī)定組織部門的橫向分工框架；然后，框架細(xì)化，明確部門的業(yè)務(wù)歸屬；第三，為各部門配置相應(yīng)的職權(quán)；最后，確定職能部門的綜合化

45.部門化的基本形式：職能部門化；產(chǎn)品或服務(wù)部門化；地域部門化；顧客部門化；流程部門化；矩陣型結(jié)構(gòu)P98 46.斯密原理：是勞動(dòng)分工可以帶來勞動(dòng)生產(chǎn)率上最大的改進(jìn)，以及勞動(dòng)操作時(shí)所表現(xiàn)的更大熟練，技巧和判斷力，但是過度分工也存在一些負(fù)面影響，如導(dǎo)致無人負(fù)責(zé)，忽視顧客制約創(chuàng)新和導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫 47.流程再造：業(yè)務(wù)流程再造就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，從而獲得可以諸如成本，質(zhì)量，服務(wù)和速度等方面的業(yè)績來衡量的顯著性成就

48.3C理論{顧客customer，競爭competition，變化change} 49.流程再造的四個(gè)核心特征：重新設(shè)計(jì)；徹底性；顯著性；業(yè)務(wù)流程

? 50.以流程為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的特點(diǎn)：以顧客為中心；信息傳遞過程加快；打破組織結(jié)構(gòu)界限；以流程為中心；過程中的工作步驟安自然順序排列

51.精益生產(chǎn)模式：就是一種通過生產(chǎn)過程的整體優(yōu)化來消除浪費(fèi)，及時(shí)制造的生產(chǎn)模式。在運(yùn)作中追求準(zhǔn)時(shí)化，零廢品和零庫存 52．敏捷生產(chǎn)模式：敏捷生產(chǎn)定義為一種以柔性生產(chǎn)技術(shù)和動(dòng)態(tài)組織

結(jié)構(gòu)為特點(diǎn)，以高素質(zhì)與協(xié)同良好的員工為核心，實(shí)行企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)技術(shù)從而形成快速響應(yīng)市場的社區(qū)化制造體系

敏捷生產(chǎn)模式特點(diǎn)：先進(jìn)的制造技術(shù)；生產(chǎn)成本與生產(chǎn)批量無關(guān)；激發(fā)主動(dòng)性和創(chuàng)造性；開放的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)

53． 大規(guī)模定制模式：就是將個(gè)性化的定制生產(chǎn)和大規(guī)模生產(chǎn)結(jié)合在一起的生產(chǎn)模式，包括了諸如敏捷生產(chǎn)，精益生產(chǎn)和大規(guī)模生產(chǎn)等生產(chǎn)作業(yè)管理思想的精華

54.柔性化組織結(jié)構(gòu)特征：集成性，敏捷性，契約性，時(shí)效性 55.無邊界組織：指邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的組織結(jié)構(gòu)

56.虛擬組織：是網(wǎng)絡(luò)組織的一種類型，是由有關(guān)的獨(dú)立組織，如供應(yīng)商，客戶甚至是競爭對手聯(lián)合起來的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟，以共享技能、資金、低成本和市場

57.組織生態(tài)理論的研究視角包括個(gè)體，集體和群落三個(gè)層次 58．企業(yè)聯(lián)盟：指在兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)之間，為實(shí)現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過公司協(xié)議或聯(lián)合組織等方式以共享資源而建立起來的協(xié)同與合作關(guān)系。這是一種經(jīng)營戰(zhàn)略，也是一種組織安排

59.企業(yè)集團(tuán)：是以一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)企業(yè)為核心，以一批具有共同利益，受這個(gè)核心的不同程度控制或影響的企業(yè)為外圍，通過各種不同的聯(lián)系方式而構(gòu)成的特殊的，高級的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體

企業(yè)集團(tuán)是多個(gè)企業(yè)法人的聯(lián)合體，它本身不具有法人地位，其成員企業(yè)都具有獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益

60.組織創(chuàng)新：是組織為了生存與發(fā)展的需要而開發(fā)，采納新構(gòu)思，新技術(shù)，新行為并將其應(yīng)用于產(chǎn)品或者服務(wù)的生產(chǎn)與經(jīng)營的過程的活動(dòng)

P198機(jī)械式組織與有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)的對比圖

第三篇：現(xiàn)代組織理論與管理企業(yè)調(diào)研報(bào)告分析

“現(xiàn)代組織理論與管理”課結(jié)課論文

（2011－2012學(xué)第2學(xué)期）

四川和邦股份有限公司股份體制實(shí)施研究

學(xué)生專業(yè)：*****

學(xué)生班級：*****學(xué)生學(xué)號(hào)：*****學(xué)生姓名：*****

2012年12月7日

四川和邦股份有限公司股份體制實(shí)施優(yōu)勢研究

姓名****

內(nèi)容摘要：四川和邦股份有限公司總部位于四川省樂山市。公司是一家新興的主營化工股份制企業(yè)，是一家集科研、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)為一體的企業(yè)集團(tuán)。是四川省委、省人民政府培育的“四川省大業(yè)大集團(tuán)”之企一。和邦集團(tuán)產(chǎn)業(yè)范圍涵蓋化工、皮革、能源、地產(chǎn)等四大產(chǎn)業(yè)?；ぃ杭儔A、氯化銨、復(fù)合肥尿素、雙甘膦、草甘膦、食用鹽、工業(yè)鹽、精細(xì)磷鹽產(chǎn)品。皮革：牛皮家私革、牛皮汽車裝飾革、豬皮服裝革。能源：煤、電。地產(chǎn)：商業(yè)、住宅、旅游地產(chǎn)。廠址位于四川省樂山市五通橋區(qū)和邦工業(yè)園，公路、水運(yùn)、鐵路等交通便利。公司由四川和邦投資集團(tuán)有限公司投資控 股，注冊資本3.5億元，由四川樂山和邦化工有限公司經(jīng)股份制改造后整體變更而來。公司下屬的兩家子公司，四川和邦磷礦有限公司、四川和邦鹽礦有限公司，分別擁有可采儲(chǔ)量可觀、品位高的磷礦、鹽礦，具有相當(dāng)?shù)馁Y源優(yōu)勢。

在“和諧發(fā)展，產(chǎn)業(yè)興邦”的公司理念下，本著公司一貫的“制度、標(biāo)準(zhǔn)、程序”的治廠方針，以及貫徹長期的“服務(wù)、質(zhì)量、價(jià)格、交貨期、安全”的經(jīng)營哲學(xué)。并且于2012年3月2日召開的中國證券監(jiān)督管理委員會(huì)發(fā)行審核委員會(huì)2012年第34次會(huì)議上四川和邦股份有限公司（首發(fā)）通過。[1]

關(guān)鍵詞：股份制改造，中國證券，復(fù)合產(chǎn)業(yè)，能源，地產(chǎn)

目前大部分企業(yè)在國內(nèi)實(shí)行了股份制或者正在股份制改革，四川和邦企業(yè)也不例外的進(jìn)行了股份體制的改革,我結(jié)合自身在該公司實(shí)習(xí)的經(jīng)歷，作了關(guān)于股份體制優(yōu)勢的研究。從股份制改革的優(yōu)勢和股份制體制的建立來談及。

一、股份制優(yōu)勢

四川和邦企業(yè)為民營企業(yè)，企業(yè)建立之初沒有太多的國家政策扶持和經(jīng)濟(jì)

支持，資金短缺是同類民營企業(yè)面臨的最大難題，沒有資金和資金鏈的穩(wěn)固，企業(yè)的發(fā)展、探索，新設(shè)備的投入等都是可望而不可即的，最嚴(yán)重的是，資金短缺帶來是一系列的惡性循環(huán)。沒有新的科研成果和新設(shè)備的投入直接導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和生產(chǎn)效益的退步，帶來了原材料的浪費(fèi)，生產(chǎn)成本隨之加大，市場無法繼續(xù)做大，創(chuàng)新能力低，員工普遍反應(yīng)工資待遇偏低，難引進(jìn)優(yōu)秀人才使得企業(yè)難以有效發(fā)展。據(jù)企業(yè)老總稱企業(yè)前幾年成長較快，在當(dāng)?shù)匾灿幸欢ㄓ绊懀軉蝹€(gè)資本投入的限制就總體實(shí)力而言企業(yè)還很脆弱，以原有的規(guī)模不權(quán)無法同國際上的同類大公司同臺(tái)較量，就是與國內(nèi)同行的一些大集團(tuán)相比，也顯得自身影薄。增資擴(kuò)股壯大企業(yè)實(shí)力，正是企業(yè)進(jìn)行股份制改革的一個(gè)重要?jiǎng)右?。另一個(gè)重要?jiǎng)右蚴歉脑鞕C(jī)制、增強(qiáng)企業(yè)活力。在實(shí)踐中，企業(yè)經(jīng)營者深刻地認(rèn)識(shí)到，辦好一個(gè)企業(yè)光靠少數(shù)幾個(gè)人的資本加智慧是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。吸收廣大員工入股，其主要目的就是要讓大家都成為企業(yè)的“老板”，當(dāng)企業(yè)的主人，為自己打工掙錢，從而真正地調(diào)動(dòng)起每個(gè)人的工作熱情和積極性，增強(qiáng)企業(yè)的活力。雖然股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化后，初創(chuàng)業(yè)者本人的股比相對下降了，但公司整體實(shí)力增強(qiáng)了，抗拒風(fēng)險(xiǎn)的能力增強(qiáng)了，發(fā)展的勢頭也增強(qiáng)了。只有這樣，企業(yè)的“蛋糕”才會(huì)越做越大，每個(gè)人分得的份額也才會(huì)越來越多。否則，企業(yè)活不了，那就什么也沒有了。這是股份制改革的初衷，也是改革目標(biāo)。所以和邦企業(yè)大膽闖，積極推行股份制改革和股票上市，改名和邦股份有限公司。使企業(yè)得到了很好的發(fā)展，并在各產(chǎn)業(yè)上屢創(chuàng)佳績。在、你、和邦股份有限公司結(jié)合實(shí)際，進(jìn)行了自己的和邦股份改革。和邦企業(yè)正是在股份制改革過程中，準(zhǔn)確地把握了三個(gè)環(huán)節(jié)才獲得了滿意的效果。

首先是合理設(shè)置股權(quán)結(jié)構(gòu)。股權(quán)問題是股份制改革的核心問題。股份結(jié)構(gòu)的設(shè)置是否科學(xué)、合理，直接關(guān)系到股份制改革的成功與否。過去一些國有企

業(yè)改革時(shí)，在內(nèi)部職工入股問題上，習(xí)慣于按平均入股的原則，人人象征性地出資，名義上大家都成了公司的股東，但由于股權(quán)過于分散，且結(jié)構(gòu)不合理，主要經(jīng)營決策者難以獨(dú)立進(jìn)行決策管理。人人持股的結(jié)果，是持股份額少，而為數(shù)眾多的員工股東們，對投入的資金回報(bào)極為關(guān)注，對企業(yè)的長期發(fā)展卻不甚關(guān)心，導(dǎo)致企業(yè)短期行為嚴(yán)重。實(shí)踐證明，這種帶有福利性質(zhì)的做法是不成功的。和邦企業(yè)在改革過程中，充分考察了企業(yè)發(fā)展的歷史和現(xiàn)況，提出在保證初始投資者絕對控股的前提下，鼓勵(lì)主要經(jīng)營管理者入大股，和社會(huì)資金的融入，重點(diǎn)吸收中層以上骨干與高學(xué)歷的技術(shù)和管理人員參股，有選擇地發(fā)展普通員工入股的思路。而且股份的設(shè)置是每股1萬元，比重較大，股權(quán)呈“中間大、兩頭小”的橄欖型結(jié)構(gòu)。這就打破了股份合作制嚴(yán)格要求的全員持股和股份均衡的原則。這樣做的目的，一是為了保障創(chuàng)業(yè)者的既得利益不受影響；二是有利于形成統(tǒng)一的權(quán)力和決策中心，保持企業(yè)發(fā)展的連續(xù)性和穩(wěn)定性；三是“少數(shù)人占有，多數(shù)人受益”，便于經(jīng)營管理，同時(shí)也有助于穩(wěn)定骨干隊(duì)伍?？紤]到普通員工和生產(chǎn)工人的流動(dòng)較為頻繁，而且受家庭條件和收入水平限制，剩余資金有限，公司只是有選擇地發(fā)展少部分重要崗位和表現(xiàn)優(yōu)異的普通員工入股。由于公司連年來經(jīng)營業(yè)績優(yōu)良，投資回報(bào)豐厚，企業(yè)發(fā)展勢頭看好，員工對公司決策者充滿信心，這樣，既擴(kuò)大了股盤，壯大了實(shí)力，也使企業(yè)從“人合”公司逐步過渡到“資合”公司上來。

其次是重構(gòu)企業(yè)內(nèi)部法人治理結(jié)構(gòu)。在完成增資擴(kuò)股后，和邦企業(yè)把改制的重點(diǎn)轉(zhuǎn)到內(nèi)部法人治理結(jié)構(gòu)的建立和完善上，以《公司法》為依據(jù)，重構(gòu)集團(tuán)組織管理體系。改革后，集團(tuán)公司的治理機(jī)構(gòu)由股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、各專門委員會(huì)四個(gè)層次和以總經(jīng)理為核心的經(jīng)營班子組成，形成了一個(gè)功能健

全、行為規(guī)范、約束有力、協(xié)調(diào)一致又相互制衡的權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策、經(jīng)營、監(jiān)

管和監(jiān)督系統(tǒng)。[2]

二、股份制的建立與實(shí)施

1、富有特色的股東大會(huì)。

按照《公司法》[3]規(guī)定，有限責(zé)任公司的股東人數(shù)限定在2—50人，而改制后，集團(tuán)公司的實(shí)際投資者已達(dá)到87人，超過了50人的限額。怎么辦？經(jīng)公司創(chuàng)立大會(huì)研究，創(chuàng)造性地將股金少于200萬元的47個(gè)投資者組織起來，成立了一個(gè)員工持股會(huì)，作為一個(gè)大股東，參加公司股東會(huì)。持股會(huì)以大會(huì)的形式，制定了章程，選舉產(chǎn)生了理事，并經(jīng)民政部門登記，取得社團(tuán)法人資格。這樣，就使名義上的股東人數(shù)限定在50人以內(nèi)，符合了公司法和有關(guān)工商注冊的要求。更有現(xiàn)實(shí)意義的是，通過持股會(huì)的形式，使實(shí)際上的股份公司以有限責(zé)任公司的形式存在，這樣既使公司的融資渠道更加寬闊，又大大簡化了公司的申報(bào)手續(xù)，提高了工作的效率。

2.兩權(quán)分離的董事會(huì)。

《公司法》規(guī)定，董事會(huì)是公司的最高決策機(jī)構(gòu)。但在現(xiàn)實(shí)中，尤其是民營企業(yè)中，要使董事長只做一些高層的戰(zhàn)略決策而不問具體的生產(chǎn)經(jīng)營，是很難辦到的。和邦企業(yè)在這次股份制改革中，較好地解決了“兩權(quán)分離”問題。首先，向四川大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院請來了專門研究經(jīng)濟(jì)發(fā)展的教授揭筱紋[4]，成為公司顧問，廣泛聽取各方面意見，在發(fā)揚(yáng)決策民主化的基礎(chǔ)上保證了決策的科學(xué)性。再次，董事會(huì)下面還成立了兩個(gè)專門工作委員會(huì)，即企業(yè)管理委員會(huì)和事業(yè)發(fā)展委員會(huì)，并設(shè)有政策研究機(jī)構(gòu)和信息情報(bào)中心，開展決策調(diào)研活動(dòng)，搜集處理各類信息，保證各項(xiàng)重大決策建立在充分調(diào)研和深入分析的基礎(chǔ)之上，從而使決策更加科學(xué)、準(zhǔn)確，也從制度上杜絕了決策的偏差和失誤。

3.運(yùn)行規(guī)范的監(jiān)事會(huì)。

集團(tuán)公司監(jiān)事會(huì)經(jīng)股東大會(huì)推選產(chǎn)生，監(jiān)事會(huì)下設(shè)審計(jì)辦公室，由具有專業(yè)技術(shù)職稱的財(cái)會(huì)人員組成。公司章程還明確規(guī)定，每個(gè)員工在任職期間都必須自覺接受監(jiān)事會(huì)的審查和監(jiān)督。有力地保證了企業(yè)的有序運(yùn)行和健康發(fā)展，也使投資者對公司充滿信心。

4.建立健全了母子公司體制

和邦企業(yè)按產(chǎn)品類別不同，以發(fā)展能源、實(shí)業(yè)和地產(chǎn)為主，對下屬幾家成員企業(yè)進(jìn)行分類改編，讓它們各施其技，相互協(xié)作，有效發(fā)展。

和邦股份有限公司通過股份制改革擺脫企業(yè)的局限性，從而使企業(yè)的管理能力和管理水平大大提高；而相互制衡的內(nèi)部法人治理機(jī)構(gòu)的形成，則使企業(yè)行為更加規(guī)范，決策更加科學(xué)?？偟膩砜?，和邦企業(yè)集團(tuán)股份制改造取得了十分顯著的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

參考文獻(xiàn)：

[1]鳳凰新聞網(wǎng)財(cái)經(jīng)版 2012 年03月02日

[2]四川和邦集團(tuán)官方企業(yè)介紹 2011版

[3]《公司法》

[4]揭筱紋 四川大學(xué)教授 四川省國際商務(wù)信息中心顧問，四川省中小企業(yè)評委，四川省國際展覽中心顧問。近年來在《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》、《社會(huì)科學(xué)研究》、《經(jīng)濟(jì)體制改革》、等國內(nèi)外重要學(xué)術(shù)刊物上發(fā)表論文共40余篇;在清華大學(xué)出版社、中國經(jīng)濟(jì)出版社、西南財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社、四川大學(xué)出版社出版《西部地區(qū)中小企業(yè)發(fā)展研究》、《西部傳統(tǒng)中小 企業(yè)轉(zhuǎn)型融資問題研究》、《金融理論與實(shí)務(wù)》、《國際貿(mào)易與國際金融》、《戰(zhàn)略管理學(xué)》等著作8部；承擔(dān)國家級科研項(xiàng)目2項(xiàng)，部（?。┘壙蒲许?xiàng)目9項(xiàng)，積 極為地方與企業(yè)服務(wù)，承擔(dān)橫向研究課題12項(xiàng)。獲四川省第十屆哲學(xué)社會(huì)科學(xué)優(yōu)秀成果二等獎(jiǎng)1項(xiàng)。

第四篇：戰(zhàn)略管理 思考題重點(diǎn)

1.什么是戰(zhàn)略競爭力 戰(zhàn)略 競爭優(yōu)勢 超額利潤以及戰(zhàn)略管理過程？

戰(zhàn)略競爭力：當(dāng)一個(gè)公司成功的制定和執(zhí)行了價(jià)值的戰(zhàn)略 它就能獲得戰(zhàn)略競爭力。

戰(zhàn)略：就是設(shè)計(jì)用來開發(fā)核心競爭力 獲取競爭優(yōu)勢的一系列綜合 協(xié)調(diào)的約定和行動(dòng)。

競爭優(yōu)勢：當(dāng)一個(gè)公司實(shí)施的戰(zhàn)略競爭對手不能復(fù)制或因成本太高而無法模仿時(shí)，它就獲得了競爭優(yōu)勢。超額利潤：一項(xiàng)投資的利潤超過投資者預(yù)期能從其他相同風(fēng)險(xiǎn)的投資項(xiàng)目獲得的利潤。

戰(zhàn)略管理過程：一家公司想要獲取戰(zhàn)略競爭力和超額利潤而采用的一套約定、決策和行動(dòng)

2.什么是企業(yè)的愿景和使命，對于企業(yè)的戰(zhàn)略管理過程 它們的價(jià)值是什么

愿景——對企業(yè)期望成為什么樣子的描繪

廣義上講，就是企業(yè)最終想實(shí)現(xiàn)什么。重要的是，愿景反映了企業(yè)的價(jià)值觀和渴望，并且希望借助愿景抓住每個(gè)雇員的心，最好也能影響其他的利益相關(guān)者。一個(gè)企業(yè)的愿景比較持久，而企業(yè)的使命會(huì)根據(jù)不斷變化的外部條件而發(fā)生變化。

使命——指明了一個(gè)企業(yè)意圖和競爭的一個(gè)或多個(gè)業(yè)務(wù)以及所要服務(wù)的顧客。

超額利潤是企業(yè)努力實(shí)現(xiàn)其愿景和使命過程中結(jié)出的果實(shí)。實(shí)際研究表明，對于以銷售增長、利潤、雇傭率、凈資產(chǎn)為指標(biāo)的業(yè)績表現(xiàn)而言，有效制定的愿景和使命對其有積極作用。

3.總體環(huán)境的6個(gè)方面是什么，解釋它們之間的不同P33-34

人口因素：人口數(shù)量 年齡結(jié)構(gòu) 地理分布種族構(gòu)成 收入分配

經(jīng)濟(jì)因素：通脹率 利率 貿(mào)易赤字和盈余 預(yù)算赤字和盈余個(gè)人存款率 商業(yè)存款率

國內(nèi)生產(chǎn)總值

政策/法律因素：反托拉斯法 稅法 放松管制的理念勞工培訓(xùn)法 教育哲學(xué)和政策

社會(huì)文化因素：勞動(dòng)力中的女性 勞動(dòng)力的多樣性 有關(guān)工作生活質(zhì)量的特征對環(huán)境的關(guān)注 工作和職業(yè)偏好的轉(zhuǎn)變 產(chǎn)品和服務(wù)特點(diǎn)偏好的轉(zhuǎn)變。

技術(shù)因素：產(chǎn)品創(chuàng)新 知識(shí)應(yīng)用私人和政府支持的研發(fā)支出焦點(diǎn) 新的溝通技術(shù)

全球化因素：重要政治事件 關(guān)鍵的全球市場 新興工業(yè)化國家 不同文化和制度屬性 自然環(huán)境因素：能源消費(fèi) 開發(fā)能源的實(shí)踐 可再生能源利用 最小化企業(yè)的生態(tài)化烙印

5.行業(yè)中的五個(gè)競爭力量如何影響企業(yè)的盈利潛力，請說明

新進(jìn)入者威脅：進(jìn)入壁壘 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 產(chǎn)品差異化 資本要求 轉(zhuǎn)換成本 分銷渠道的獲得

和規(guī)模無關(guān)的成本劣勢 政府政策 預(yù)期的報(bào)復(fù)

供方力量：供應(yīng)商可能通過提供價(jià)格和降低產(chǎn)品質(zhì)量來戰(zhàn)勝行業(yè)內(nèi)的競爭者 買房力量：企業(yè)總是尋求投資回報(bào)的最大化。

替代品：如果客戶面臨轉(zhuǎn)換成本很低甚至為零、或當(dāng)替代品的價(jià)格更低、或者質(zhì)量更好、性能接近于甚至超過競爭產(chǎn)品時(shí)，替代品的危險(xiǎn)就會(huì)很強(qiáng)。

6.什么是戰(zhàn)略群組，其概念對于企業(yè)規(guī)劃有何價(jià)值

戰(zhàn)略群組——某一行業(yè)內(nèi)強(qiáng)調(diào)相似戰(zhàn)略維度并采用相似戰(zhàn)略的一組企業(yè)。戰(zhàn)略群組的概念對于分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)是非常有用的。這樣的分析有助于判斷競爭狀況 市場定位以及行業(yè)內(nèi)企業(yè)的盈利情況。高流動(dòng)壁壘、高競爭性和企業(yè)的資源不足將限制戰(zhàn)略組群的形成。研究表明 戰(zhàn)略群組一旦形成 在以后的一段時(shí)間其穩(wěn)定性會(huì)相對較高 使得對其的分析更為容易有用。

2．什么是價(jià)值？為什么說企業(yè)能否創(chuàng)造價(jià)值是很重要的，企業(yè)應(yīng)如何創(chuàng)造價(jià)值？

價(jià)值是由消費(fèi)者愿意支付的商品性能特征和屬性來衡量的。企業(yè)通過創(chuàng)新性組合和資源利用來創(chuàng)造價(jià)值，并塑造能力和核心競爭力。有競爭優(yōu)勢的企業(yè)可以比其競爭對手為消費(fèi)者創(chuàng)造更多的價(jià)值。

3.有形資源和無形資源二者之間的差別是什么，為什么了解這些差別對于決策制定者來說很重要的，相對于無形資源來說 有形資源是否與創(chuàng)造競爭優(yōu)勢之間的關(guān)系更加緊密，或者相反，為什么？

有形資源——那些可見的，能夠量化的資產(chǎn)。分為；組織資源，財(cái)務(wù)資源，技術(shù)資源，實(shí)物資源。

無形資源——深深植根于企業(yè)歷史中，長期以來積累下來的資產(chǎn)。分為；人力資源，創(chuàng)新資源，聲譽(yù)資源。廣義上來說，資源涵蓋了一系列的個(gè)人和社會(huì)，組織現(xiàn)象，一般來說，僅僅是資源本身并不能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。事實(shí)上，一種競爭優(yōu)勢通常要以幾種資源的獨(dú)特組合為基礎(chǔ)的，所以了解這些差別對于決策制定者來說很重要的。有形資源的價(jià)值是有限的，因?yàn)槠髽I(yè)很難再更深地挖掘它們的價(jià)值，這也就是說企業(yè)很難從有形資源中獲得額外的業(yè)務(wù)和價(jià)值。

與有形資源相比，無形資源是一種更高級，更有效的核心競爭力來源。實(shí)際上，在全球經(jīng)濟(jì)中，相對于實(shí)物資產(chǎn)來說，企業(yè)的成功更多地取決于先進(jìn)的知識(shí)和出色的系統(tǒng)能力。由于無形資源更加不可見，而且更加難以被競爭對手了、購買，模仿和替代，企業(yè)就更愿意將無形資源而不是有形資源作為自己開發(fā)企業(yè)能力和核心競爭力的基礎(chǔ)，競爭優(yōu)勢就更持久，價(jià)值得到更多利用。

6.什么是價(jià)值鏈分析，當(dāng)企業(yè)能夠成功運(yùn)用這個(gè)工具時(shí) 企業(yè)能獲得哪些收益？價(jià)值鏈分析——幫助企業(yè)立即運(yùn)營環(huán)境中那些能夠創(chuàng)造價(jià)值 又有哪些無法創(chuàng)造價(jià)值。

理解這些問題對企業(yè)而言非常重要 因?yàn)橹挥挟?dāng)企業(yè)經(jīng)營過程中創(chuàng)造的價(jià)值大于其耗費(fèi)的成本 企業(yè)才可以過得超出平均水平的回報(bào)。企業(yè)可以通過價(jià)值鏈模塊來了解自己的成本定位 并確定可能促進(jìn)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略實(shí)施過程中的多種方式 必須全球范圍內(nèi)全面的考察。

1.業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略是指什么？

公司使用的通過對某一特定產(chǎn)品市場的核心競爭力的利用以獲得某種競爭優(yōu)勢的一整套互相協(xié)調(diào)的使命和行動(dòng)。

3.公司業(yè)務(wù)層的五種戰(zhàn)略——成本領(lǐng)先、差異化、聚焦成本領(lǐng)先、聚焦差異化、整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略之間有何不同之處？

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：通過采取一整套行動(dòng)，與競爭對手相比，以最低的成本提供具有某種特性的產(chǎn)品或服務(wù)，這種特性是被消費(fèi)者所接受的。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)向這一產(chǎn)業(yè)的最典型消費(fèi)者銷售標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品或者服務(wù)。

差異化戰(zhàn)略：集成一系列的行動(dòng)，以對顧客來說很重要的方式向其提供不同的產(chǎn)品或服務(wù)（以可接受的成本）。相對與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異化瞄準(zhǔn)的是差異產(chǎn)品所擁有的顧客。相對于成本領(lǐng)先者服務(wù)于典型的某一產(chǎn)品中的顧客 采取差異化的企業(yè)瞄準(zhǔn)那些對他們來說價(jià)值是通過公司的產(chǎn)品與那些競爭對手生產(chǎn)及銷售的產(chǎn)品之間的差異而產(chǎn)生的顧客。

成本聚焦戰(zhàn)略和差異化聚焦戰(zhàn)略：通過集中企業(yè)資源能力向特定的競爭細(xì)分市場提供他們真正需要的產(chǎn)品和服務(wù)。成本聚焦體現(xiàn)在低成本，差異化聚焦體現(xiàn)在各種各樣的差異化。

整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略：為了滿足希望購買低價(jià)差異化的產(chǎn)品而高效生產(chǎn)差異化產(chǎn)品的戰(zhàn)略。有效的生產(chǎn)是保持低成本的來源 而差異化是獨(dú)特價(jià)值的來源。

5.使用每一種業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略時(shí)有什么特殊的風(fēng)險(xiǎn)？

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：1因更加先進(jìn)的技術(shù)而喪失競爭優(yōu)勢2未能識(shí)別顧客需求的轉(zhuǎn)變3競爭對手能夠通過其獨(dú)特的戰(zhàn)略行動(dòng)來模仿成本領(lǐng)先者的競爭優(yōu)勢

差異化戰(zhàn)略：1顧客群認(rèn)為差異化產(chǎn)品與成本領(lǐng)先者的產(chǎn)品或服務(wù)之間的差別不足以抵償差異化產(chǎn)品的高價(jià)格2差異化產(chǎn)品無法創(chuàng)造顧客愿意為其支付更高價(jià)格的價(jià)值3競爭對手能夠以更低的價(jià)格為顧客提供具有同樣差異化特征的產(chǎn)品4偽造產(chǎn)品的威脅，其他公司生產(chǎn)價(jià)格相對低廉的偽造的差異化產(chǎn)品和服務(wù)

聚焦戰(zhàn)略：1競爭對手通過利用核心能力，服務(wù)于一個(gè)更加狹窄的競爭細(xì)分市場，從而使原聚焦者戰(zhàn)略不再聚焦2服務(wù)于整個(gè)行業(yè)的競爭對手決定要滿足聚焦者目前所服務(wù)的特定顧客群的特殊需求3狹窄的競爭細(xì)分市場與整個(gè)行業(yè)市場內(nèi)的顧客求之間的差別逐漸消失。

整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略：公司提供的產(chǎn)品無論在低成本還是差異化方面都無法為顧客創(chuàng)造足夠的價(jià)值。

2.什么是市場共性？什么是資源相似性？如何理解這些概念是進(jìn)行競爭者分析的基石？

市場共性關(guān)注的是企業(yè)與競爭者共同所在的市場個(gè)數(shù)以及每一個(gè)獨(dú)立市場對于其他市場的重要程度。資源相似性是指競爭者之間的有形資源、無形資源與競爭對手的類型及其數(shù)量上的相似度。

市場共性和資源相似性描述了企業(yè)的知曉、動(dòng)機(jī)和能力。以這種特征為依據(jù)，競爭者的知識(shí)有助于企業(yè)提高預(yù)測競爭對手的行為和反應(yīng)的質(zhì)量

6.慢周期市場、快周期市場、標(biāo)準(zhǔn)周期市場中企業(yè)的競爭動(dòng)態(tài)各是什么樣的？

慢周期市場：企業(yè)的競爭性優(yōu)勢無法被模仿，因?yàn)槟７峦ǔＰ枰^長時(shí)期且代價(jià)高昂。競爭優(yōu)勢維持時(shí)間長。競爭動(dòng)態(tài)集中于使得企業(yè)可以保護(hù)、維持和擴(kuò)大競爭優(yōu)勢的競爭性行動(dòng)和反應(yīng)。

快周期市場：對于企業(yè)競爭優(yōu)勢起作用的能力無法避免被模仿，而且模仿通常是迅速且成本不高的。企業(yè)的競爭集中在學(xué)習(xí)如何快速和持續(xù)發(fā)展新的競爭優(yōu)勢，并且要優(yōu)于企業(yè)以往的競爭優(yōu)勢。企業(yè)采取的競爭性行動(dòng)和競爭性反應(yīng)是以快速、持續(xù)地產(chǎn)品開發(fā)以及不斷變化的一系列競爭優(yōu)勢的發(fā)展為導(dǎo)向。

標(biāo)準(zhǔn)周期市場：該市場中，企業(yè)的競爭優(yōu)勢受到適當(dāng)?shù)谋Ｗo(hù)以防止被模仿，并且采取模仿行為需要適當(dāng)?shù)某杀尽８偁巸?yōu)勢部分得到維持。因此，競爭性行為和反應(yīng)是為了追求大的市場份額，并通過品牌名稱贏得顧客的忠誠，密切控制企業(yè)的運(yùn)作情況，為顧客持續(xù)提供相同的積極體驗(yàn)。競爭動(dòng)態(tài)介于慢周期、快周期市場的動(dòng)態(tài)特征之間。

3.公司選擇進(jìn)行多元化的三個(gè)原因是什么，價(jià)值創(chuàng)造的多元化價(jià)格不確定的多元化降低價(jià)值的多元化

5.當(dāng)公司實(shí)施非相關(guān)多元化戰(zhàn)略時(shí)，有哪兩種途徑可獲得財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)？

通過有效的資源配置或重組目標(biāo)公司的資源并對其進(jìn)行嚴(yán)格的財(cái)務(wù)監(jiān)控。7.哪些動(dòng)機(jī)會(huì)讓管理者對公司進(jìn)行過度的多元化？

降低管理風(fēng)險(xiǎn) 提高薪酬福利

3.影響公司成功實(shí)施收購戰(zhàn)略的七大主要障礙是什么？

整合的困難、對收購對象評估不充分、巨額或超正常水平負(fù)債、難以形成協(xié)同和合力、過于多元化、經(jīng)理們過分關(guān)注收購、公司過于龐大

4.成功的收購戰(zhàn)略具有哪些性質(zhì)，被購方具有與收購方互補(bǔ)性的資產(chǎn)或資源 通過保持優(yōu)勢取得高協(xié)調(diào)作用和競爭優(yōu)勢。收購行為是善意的 迅速有效的整合 可能較低的費(fèi)用。

收購方認(rèn)真謹(jǐn)慎地選擇目標(biāo)公司和評價(jià)目標(biāo)公司 財(cái)務(wù)、文化和人力資源。購得最具有互補(bǔ)性的公司 并且避免了超額支付。

收購方有寬松的財(cái)務(wù)狀況 良好的現(xiàn)金或債務(wù)狀況 較易以低成本獲得融資。被購公司負(fù)債水平低。低融資成本、低風(fēng)險(xiǎn)和避免高負(fù)債帶來的負(fù)面影響。

管理經(jīng)驗(yàn)豐富 具有靈活性和適應(yīng)性?？焖儆行У恼蠟檫_(dá)到協(xié)同效應(yīng)提供便利。持續(xù)重點(diǎn)關(guān)注研發(fā)和創(chuàng)新。在市場上保持長期的競爭優(yōu)勢。

5.什么是企業(yè)重組戰(zhàn)略？具有哪些常見的形式？

公司對其業(yè)務(wù)架構(gòu)或財(cái)務(wù)體系進(jìn)行改變的戰(zhàn)略。精簡：減少公司雇員和業(yè)務(wù)單元。

收縮：剝離、分離或者其他一些削減公司非核心業(yè)務(wù)的方法。

杠桿收購（管理層、員工、整理收購）：一方為了將公司私有化而買下公司全部資產(chǎn)的一種重組策略

1.什么樣的動(dòng)機(jī)促使公司采用國際化戰(zhàn)略

A延長產(chǎn)品的生命周期 B獲取關(guān)鍵原材料的途徑，有時(shí)包括廉價(jià)勞動(dòng)力 C整合公司全球范圍內(nèi)的運(yùn)行，從而更好的為消費(fèi)者服務(wù) D由于如今發(fā)達(dá)的全球通信和網(wǎng)絡(luò)導(dǎo)致消費(fèi)者需求一致，在這種情況下更好的為消費(fèi)者服務(wù) E滿足在新興市場中迅速增長的商品和服務(wù)需求

4.三種公司層國際化戰(zhàn)略分別是什么？列出各種戰(zhàn)略的劣勢和優(yōu)勢？

多國化戰(zhàn)略：企業(yè)將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分配到各個(gè)國家和地區(qū)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，從而為每個(gè)單元提供為本地市場提供本土化產(chǎn)品的機(jī)會(huì)。（較低全球整合需求和較高本土迅速反應(yīng)需求）

全球化戰(zhàn)略：企業(yè)總部決定各個(gè)國家或地區(qū)所要采用的戰(zhàn)略義務(wù)。（高全球整合需求和低本土迅速反應(yīng)需求）跨國化戰(zhàn)略：使企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)全球化的效率和本土化的反應(yīng)敏捷的統(tǒng)一

6.公司進(jìn)入國際市場所采用的五種進(jìn)入模式是什么?這五種模式在實(shí)施過程中是如何排序的？

出口、特許經(jīng)營、戰(zhàn)略聯(lián)盟、收購、新建全資子公司。

大部分的企業(yè)會(huì)首先應(yīng)用出口和特許經(jīng)營，因?yàn)槌杀竞惋L(fēng)險(xiǎn)較低；隨后也會(huì)采取戰(zhàn)略聯(lián)盟和收購；風(fēng)險(xiǎn)和成本最高的是建立新的全資子公司。

2.什么是戰(zhàn)略聯(lián)盟，企業(yè)用來提高競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略聯(lián)盟包括哪三種類型

戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種合作戰(zhàn)略。企業(yè)間通過該戰(zhàn)略組合其資源和產(chǎn)能，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)之間的資源、產(chǎn)能和核心競爭力都能結(jié)合在一起，并達(dá)到共享。從而獲得在設(shè)計(jì)、制造、產(chǎn)品或服務(wù)上的共享利益。戰(zhàn)略聯(lián)盟有三種主要形式：合資、產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略聯(lián)盟和非產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略聯(lián)盟。

合資是兩家或者兩家以上的企業(yè)投資不同的比例建立一家新的企業(yè)從而形成的競爭優(yōu)勢。

產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略聯(lián)盟指 成員企業(yè)投資不同的比例建立一家新的企業(yè) 并且通過資源和產(chǎn)能聯(lián)合獲得新的競爭優(yōu)勢。非產(chǎn)權(quán)聯(lián)盟是指兩個(gè)或者兩個(gè)以上的企業(yè)通過發(fā)展企業(yè)間契約關(guān)系 以實(shí)現(xiàn)之間共享獨(dú)特資源和產(chǎn)能 實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢提升的目標(biāo)的一種聯(lián)盟。

2.企業(yè)在業(yè)務(wù)層上的四種合作戰(zhàn)略分別是什么，他們之間存在那些差別？

（1）互補(bǔ)型戰(zhàn)略聯(lián)盟：是指該業(yè)務(wù)層聯(lián)盟中得公司以互補(bǔ)的方式進(jìn)行資源和能力的共享，進(jìn)而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。通過縱向和橫向互補(bǔ)型聯(lián)盟，企業(yè)可以融合其資源和產(chǎn)能為價(jià)值鏈的不同部分或者相同部分創(chuàng)造價(jià)值?？v向互補(bǔ)型聯(lián)盟的形成通常 是為了適應(yīng)環(huán)境的變化。橫向互補(bǔ)性聯(lián)盟主要是為了共同聚焦于長期的產(chǎn)品開發(fā)和分銷機(jī)會(huì)。（2）競爭性反應(yīng)戰(zhàn)略主要用來回應(yīng)競爭對手的行動(dòng)，尤其是戰(zhàn)略行動(dòng)。

（3）降低風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略主要是為了規(guī)避不確定性競爭環(huán)境（如新產(chǎn)品市場）帶來的風(fēng)險(xiǎn)，尤其是在快周期市場。（4）減少競爭的戰(zhàn)略可以用來避免企業(yè)間過度競爭，這樣企業(yè)可以集中資源和產(chǎn)能提高競爭力在許多經(jīng)濟(jì)體中，顯性共謀是違法的，除非得到政府政策的許可。隨著全球化的不斷深入，政府對顯性共謀的制約越來越少。隱性共謀也稱雙向忍讓，可以減少高度集中的行業(yè)內(nèi)競爭，公司利用這種戰(zhàn)略進(jìn)行暗中合作，將行業(yè)產(chǎn)量降到完全競爭水平之下，從而使價(jià)格高于完全競爭的價(jià)格。

4.公司層合作戰(zhàn)略包括哪些？企業(yè)如何利用這些戰(zhàn)略創(chuàng)造競爭優(yōu)勢？

多元化戰(zhàn)略聯(lián)盟：企業(yè)之間共享它們的資源和能力來獲得產(chǎn)品和市場的多元化

協(xié)同戰(zhàn)略聯(lián)盟：企業(yè)通過共享它們的資源和產(chǎn)能來建立規(guī)模經(jīng)濟(jì)

特許經(jīng)營：企業(yè)采用特許經(jīng)營作為一種契約關(guān)系來描述和控制與合作伙伴對資源和產(chǎn)能的共享

通過多樣化戰(zhàn)略聯(lián)盟，企業(yè)可以共享資源和產(chǎn)能以減少進(jìn)入新市場或者生產(chǎn)新產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)。協(xié)調(diào)戰(zhàn)略聯(lián)盟可以產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，促進(jìn)企業(yè)合作，企業(yè)可以在整體上實(shí)現(xiàn)多種事業(yè)和功能的協(xié)同效應(yīng)。特許經(jīng)營之下，特許經(jīng)銷商和特許者之間通過契約關(guān)系共享資源和產(chǎn)能

3.什么是代理關(guān)系？什么是管理機(jī)會(huì)主義？現(xiàn)代公司的所有者對作為代理的管理者有什么假設(shè)？

當(dāng)一方（公司的所有者）雇用另一方（高層管理者）作為決策制定專家來提供服務(wù)時(shí)，他們之間的關(guān)系就是代理關(guān)系。所有者和經(jīng)營者的分離產(chǎn)生了代理關(guān)系。管理機(jī)會(huì)主義是指通過欺騙獲得自身利益

所有者希望他們的代理人（公司的高層管理者，也是決策制定專家）制定的決策有助于公司價(jià)值的最大化。

4.如何使用三種內(nèi)部治理機(jī)制，所有權(quán)集中、董事會(huì)和管理者報(bào)酬來統(tǒng)一管理代理者和公司所有者的利益？

所有權(quán)集中是由公司大股東的數(shù)量和他們所持有的所有權(quán)比例來決定的。相對于分散的所有權(quán)監(jiān)管薄弱、管理決策不易控制而言，所有權(quán)集中能對管理者產(chǎn)生更有效和主動(dòng)的監(jiān)督和控制。

通常，股東通過董事會(huì)監(jiān)督公司的管理決策和行為。股東選舉董事會(huì)成員，選上的董事應(yīng)該監(jiān)管管理者并確保公司的運(yùn)營使股東財(cái)富最大化。

管理者報(bào)酬是一種顯而易見，卻常受批評的公司治理機(jī)制。工資、獎(jiǎng)金和長期激勵(lì)被用來提高管理者和股東利益的一致性。

5.什么是公司控制權(quán)市場？這種外部治理機(jī)制在什么條件下會(huì)起作用？這種機(jī)制是如何約束高層管理者的決策和行為的？

公司控制權(quán)市場是公司的內(nèi)部治理機(jī)制失敗時(shí)起作用的外部治理機(jī)制。公司控制權(quán)市場由個(gè)人或公司組成，他們購買所有權(quán)或接手可能被低估的公司，成立多元化公司中新的部門或合并原來分開的公司。

內(nèi)部治理機(jī)制相對較弱并被證明沒有效果的時(shí)候才會(huì)被使用。

有效運(yùn)作的公司控制權(quán)市場能確保效率低下或行為機(jī)會(huì)主義的管理者受到約束。

1.什么是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力？在哪些方面高層管理者被視為組織的重要資源？

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力是指預(yù)測事件、展望未來、保持靈活性以及促使他人進(jìn)行戰(zhàn)略變革的能力。吸引并管理人力資本的能力是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者需要具備的最關(guān)鍵技能。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的核心是有效地管理公司的運(yùn)營以及持續(xù)保持公司高績效的能力。

因?yàn)楦邔庸芾碚哂胸?zé)任確保公司有效地制定和實(shí)施戰(zhàn)略，高層管理者的戰(zhàn)略決策會(huì)影響公司的規(guī)劃及目標(biāo)。

決定管理者的自由裁量權(quán)的主要因素包括：A、外部環(huán)境資源，如行業(yè)結(jié)構(gòu)、公司所處的主要行業(yè)中市場的增長率以及產(chǎn)品差異化程度。B、組織特征，包括組織規(guī)模、建立年限、資源以及文化。C、管理者的特征，包括對公司和戰(zhàn)略成果的承諾，對不確定性的容忍度，與他人一起工作的技能以及抱負(fù)層次。

3．內(nèi)部和外部管理者人力資源市場的區(qū)別在哪里？兩種人力資源市場對公司戰(zhàn)略的制定和實(shí)施有何影響？

組織可以從內(nèi)部和外部管理者人才市場中挑選管理者和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者。內(nèi)部管理者人才市場由公司提供的職位機(jī)會(huì)和公司內(nèi)部有勝任能力的員工組成。外部管理者人才市場由管理職位機(jī)會(huì)以及提供機(jī)會(huì)的公司以外的有勝任能力的人員組成。

從內(nèi)部人才市場選拔的優(yōu)勢：①他們對公司的產(chǎn)品、市場、技術(shù)以及運(yùn)營程序都非常熟悉。②內(nèi)部選拔還可以降低現(xiàn)有員工的離職率。③內(nèi)部繼任更有利于保持高水平的業(yè)績。

從外部人才市場選拔的優(yōu)勢：使高層管理團(tuán)隊(duì)更加多元化，戰(zhàn)略改變的可能性更大，他們更加趨向于創(chuàng)新和變革。

4.戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者是如何影響公司戰(zhàn)略方向制定的？

有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力由五部分組成：確定公司的戰(zhàn)略方向，有效管理公司的資源組合（包括 開發(fā)和保持核心競爭力，維持人力資本和社會(huì)資本），維持有效的組織文化，強(qiáng)調(diào)道德準(zhǔn)則，以及建立平衡的組織控制。戰(zhàn)略方向指明了公司在未來一段時(shí)間內(nèi)想要塑造的形象和特征，為了確定戰(zhàn)略方向，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者需要評估公司未來3——5年內(nèi)將要面臨的形勢（如外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)與威脅）。

第五篇：幼兒園組織與管理期末重點(diǎn)

幼兒園組織與管理期末重點(diǎn)

1.管理的四層含義：

第一，管理是一個(gè)過程；第二，管理的核心是達(dá)到目標(biāo)；第三，管理達(dá)到目標(biāo)的手段是運(yùn)用組織擁有的各種資源；第四，管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)。P2 2.管理的職能：

①計(jì)劃職能；②組織職能；③領(lǐng)導(dǎo)職能；④控制職能。P2—3 3.加強(qiáng)幼兒園人力資源的管理：

①人的選用是基礎(chǔ)：合理用人首先要合理選人，要選擇好的員工，應(yīng)重視職業(yè)道德、人格因素、個(gè)性特點(diǎn)、學(xué)習(xí)能力以及內(nèi)在的發(fā)展?jié)摿Φ确矫娴目疾臁Ｆ浯问亲龊脙?yōu)化組合工作，工作、組合對象間能力的合理搭配、合作關(guān)系的默契。合理用人還要采取巧妙的用人策略，在幼兒園管理中，園長要堅(jiān)持知人善任、任人唯賢、人盡其才等原則，也要注意用人的互補(bǔ)性、用人的認(rèn)可性和用人的透明性等策略的運(yùn)用。

②人的培養(yǎng)是核心：人力資源的管理實(shí)質(zhì)是過人力資源的開發(fā)與利用,現(xiàn)代管理凸顯了人的培養(yǎng)對組織發(fā)展的 要意義。在幼兒園管理中的培養(yǎng)不是可有可無的或臨時(shí)性的任務(wù),而是一個(gè)關(guān)系到員工的發(fā)展與組織的存在以及發(fā)展的核心工作。幼兒園對員工的培養(yǎng)途徑有兩個(gè)方面：一是外部培訓(xùn)，其中包抵學(xué)歷培訓(xùn)、人職培訓(xùn)、專題、觀摩培訓(xùn)和研討培訓(xùn)等由外部機(jī)構(gòu)組織的培訓(xùn);二是內(nèi)部培訓(xùn),其中包括在職培訓(xùn)、工作主題培訓(xùn)、案例分析培訓(xùn)、教育科研培訓(xùn)等。幼兒園對員工的培養(yǎng)還有以下三種有效的方法：①復(fù)合型培養(yǎng)方法是一種對員工進(jìn)行人格與能力結(jié)合培養(yǎng)的方法,既重視員工的人格素養(yǎng)、團(tuán)隊(duì)精神、品德行為的培養(yǎng),又不忽視對員工的教學(xué)技巧、業(yè)務(wù)能力的培養(yǎng)。②全員式培養(yǎng)方法全員式培養(yǎng)方法是一種著力于組織系統(tǒng)中的每一個(gè)員工都能得到培養(yǎng)的方法。這是一種集公平性、針對性和發(fā)展性為一體的培養(yǎng)方法,對幼兒園來說非常適用。③規(guī)劃式培養(yǎng)方法規(guī)劃式培養(yǎng)方法是指每個(gè)員工根據(jù)自身的實(shí)際情況,在自我設(shè)計(jì)與組織策劃相結(jié)合的基上,用規(guī)劃的形式對員工進(jìn)行培養(yǎng)的方法。規(guī)劃式培養(yǎng)方法的有效實(shí)施能避免工作的隨意性和無系統(tǒng)性，促使培養(yǎng)工作有計(jì)劃、有落實(shí)、可持續(xù)的進(jìn)行。③人的激勵(lì)是關(guān)鍵：激勵(lì)是管理工作的重要方面。簡單地說,激勵(lì)就是調(diào)動(dòng)員工積極性的過程。激勵(lì)的核心問題是動(dòng)機(jī)是否被激發(fā),所以激勵(lì)又可稱為動(dòng)機(jī)激發(fā)。通常人們的動(dòng)機(jī)被激發(fā)得越強(qiáng)烈,激勵(lì)的程度就越高 工作就越努力。在幼兒園管理機(jī)制中，可以采用以下六種激勵(lì)方法：

A報(bào)酬激勵(lì)法：報(bào)酬是指作為個(gè)人勞動(dòng)回報(bào)而得到的各種類型的酬勞。報(bào)酬激勵(lì)就是組織通過一定的報(bào)酬,來激發(fā)組織成員努力完成一定的工作任務(wù),以達(dá)到組織目標(biāo)。報(bào)酬激勵(lì)可分為兩大類，一類是經(jīng)濟(jì)型報(bào)酬,包括工資、獎(jiǎng)金、津貼等直接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬和各種福利、保險(xiǎn)、股權(quán)等間接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬另一類是非經(jīng)濟(jì)型報(bào)酬,包持認(rèn)可、贊賞、進(jìn)修培訓(xùn)等。這兩類報(bào)酬同等重要,而且不能直接相互替代。B目標(biāo)激勵(lì)法：是由組織設(shè)置明確恰當(dāng)而具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo),以激發(fā)員工的動(dòng)機(jī),達(dá)到調(diào)動(dòng)員工工作積極性目的的一種方法。目標(biāo)激勵(lì)的實(shí)質(zhì)在于以目標(biāo)的設(shè)置來激發(fā)組織成員的自我管理意識(shí)和指導(dǎo)行為,因此應(yīng)注意目標(biāo)設(shè)置的合理性、可行性以及與個(gè)人切身利益的相關(guān)性。

C獎(jiǎng)懲激勵(lì)法：獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰都是一種強(qiáng)化手段。獎(jiǎng)勵(lì)是對人的行為的肯定,屬于直接激勵(lì)懲罰是對人的行為的否定,屬于間接激勵(lì)。使用獎(jiǎng)懲激勵(lì)法時(shí),應(yīng)獎(jiǎng)懲分明、實(shí)事求是、公平公正。

D考評激勵(lì)法：是指幼兒園對員工的工作及各方面的表現(xiàn)進(jìn)行考核與評定。通過考核與評定及時(shí)指出員工的成績、不足及下階段努力的方向,從而激發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性?？荚u激勵(lì)必須注意制定科學(xué)的考評標(biāo)準(zhǔn),設(shè)置正確的考評方法。

E競賽與評比激勵(lì)法：競賽與評比對調(diào)動(dòng)人的積極性有重大意義。競賽與評比的主要作用一是對動(dòng)機(jī)有激發(fā)作用，使動(dòng)機(jī)處于活躍狀態(tài)；二是能激發(fā)員工的心理內(nèi)聚力，提高工作效率；三是能增強(qiáng)人的智力效應(yīng)，促使人的感知敏銳準(zhǔn)確、注意力集中、思維操作能力提高；四是能調(diào)動(dòng)人的非智力因素。并且，團(tuán)體間的競賽，能緩和團(tuán)體內(nèi)部矛盾，增強(qiáng)集體榮譽(yù)感。

F組織文化激勵(lì)法;這種激勵(lì)方法是利用組織文化的特有力量,激勵(lì)員工向幼兒園期望的目標(biāo)行動(dòng)。組織文化的激勵(lì)主要包括三個(gè)方面:一是價(jià)值觀激勵(lì),即良好的價(jià)值觀能增強(qiáng)組織的凝聚力,培養(yǎng)奮發(fā)向上的精神;二是榜樣激勵(lì),即榜樣的力量是無窮的,典范人物所樹立的形象和模范作用對其他員工會(huì)具有很強(qiáng)的激勵(lì)作用;三是組織形象激勵(lì),即幼兒園利用組織形象增強(qiáng)員工的成就感、自豪感和對組織的忠誠。P9—11 4.幼兒園管理的特征：

①以幼兒發(fā)展為本：1992年4月《兒童權(quán)利公約》在我國正式生效。如果要用一句話來概括《兒童權(quán)利公約》的真諦，那就是“一切為了孩子，為了一切的孩子，為了孩子的一切”。將促進(jìn)幼兒的健康和諧發(fā)展作為幼兒園各項(xiàng)管理工作的出發(fā)點(diǎn)和歸宿，既凸顯以幼兒發(fā)展為本的特征。

②保教并重、教養(yǎng)結(jié)合：既是幼兒園管理工作的特征，也是幼兒園管理工作的原則：特征即是幼兒園管理工作的特征，也是幼兒園管理工作的原則。保教人員只是工作中有所側(cè)重，并不意味著保育和教育工作的割裂。保教工作應(yīng)該是相互結(jié)合、相互滲透、相互融合，一定要避免出現(xiàn)“只保不教”或“重教輕?！钡钠睢?/p>

③幼兒的安全至上：《綱要》明確指出“幼兒園必須把保護(hù)幼兒的生命和促進(jìn)幼兒的健康放在工作的首位”。幼兒園管理一定要高度重視幼兒的安全：首先要?jiǎng)?chuàng)設(shè)安全的環(huán)境，努力減少不安全因素的隱患；其次要加強(qiáng)教師的安全意識(shí)，增強(qiáng)教師的責(zé)任感；再者做好家長工作，形成家園合力，共同提高幼兒的安全意識(shí)和自我保護(hù)能力；最后，關(guān)注幼兒心理衛(wèi)生健康。P12—13 5.幼兒園管理的原則：

①堅(jiān)持正確辦園方向的原則：堅(jiān)持正確辦園方向是幼兒園管理的首要原則；堅(jiān)持正確的辦園方向就是要保證雙重任務(wù)的完成，即保教好幼兒和為家長服務(wù)。②保健為主、整體安排的原則：幼兒園的整體工作管理要突出保教工作的中心地位。

③民主管理的原則：民主管理是現(xiàn)代管理的重要原則，民主管理的目的就在于通過被管理者的參與管理充分調(diào)動(dòng)他們的積極性，從而最大限度地提高管理效果；現(xiàn)代管理的核心和動(dòng)力是人以及人的積極性。管理活動(dòng)應(yīng)以調(diào)動(dòng)人的積極性，做好人的工作為根本，這就是民主管理的原則。

④重視辦園效益的原則：管理的根本目的在于提高效益，即以最少的投入，創(chuàng)造出更多的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，為社會(huì)提供有價(jià)值的貢獻(xiàn)；

⑤社會(huì)協(xié)調(diào)性原則：教育系統(tǒng)是整個(gè)社會(huì)系統(tǒng)的一個(gè)組成部分，與社會(huì)密切聯(lián)系，從系統(tǒng)的觀點(diǎn)看，成功的幼兒園管理離不開良好的內(nèi)部環(huán)境和外部社會(huì)環(huán)境。P14—16

6.A幼兒園管理方法含義：是指為了順利開展幼兒園管理活動(dòng)、實(shí)現(xiàn)幼兒園管理目標(biāo)所采用的手段和措施，其特點(diǎn)是客觀性、普遍性、穩(wěn)定性。P17 B幼兒園管理方法： ①行政方法：

a是指依靠幼兒園行政機(jī)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力，運(yùn)用指示、決定、計(jì)劃和指令性的規(guī)章制度等行政命令，通過自上而下的行政層次加以貫徹執(zhí)行的管理方法。b行政方法的形式包括行政命令、指示，規(guī)章制度，指令性計(jì)劃，行政獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰，行政干預(yù)與仲裁等。②經(jīng)濟(jì)方法：

a是指幼兒園管理者按照物質(zhì)利益原則，通過經(jīng)濟(jì)的方法，即通過工資、獎(jiǎng)金、津貼、罰款等形式來調(diào)動(dòng)幼兒園工作人員工作的積極性、主動(dòng)性和責(zé)任感的管理方法。

b經(jīng)濟(jì)方法的運(yùn)用要體現(xiàn)五個(gè)原則：按幼兒園工作特點(diǎn)辦事的原則；按勞分配的原則；講究效益的原則；獎(jiǎng)懲結(jié)合的原則；全面兼顧的原則。③心理行為方法：

a是指管理者通過對人的心理誘導(dǎo)和行為激勵(lì)等實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的方法。b心理行為方法有三種形式：

⑴思想教育方法：思想教育方法是最常用的方法。思想教育方法是指幼兒園管理者憑借真理和科學(xué)的力量，運(yùn)用精神觀念的宣傳方式，對幼兒園成員的思想、情感、行動(dòng)產(chǎn)生影響的管理方法。做好思想教育工作，要注意：要堅(jiān)持正面教育；要堅(jiān)持以理服人；要尊重教師的人格；要健全“疏導(dǎo)”系統(tǒng)。⑵社會(huì)科學(xué)方法； ⑶心理學(xué)方法。④法律方法：

a是指幼兒園管理者依照國家有關(guān)教育的法律、法令、規(guī)則、條例以及幼兒園指定的規(guī)章制度來管理幼兒園的方法。

b法律方法具有權(quán)威性、規(guī)范性和強(qiáng)制性的特點(diǎn)。P17—19

7.幼兒園組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的層次：是指為實(shí)現(xiàn)幼兒園的任務(wù)目標(biāo)，在幼兒園內(nèi)部將其所擁有的人力物力等組織起來，按一定形式與層次確定領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系和職權(quán)分工，組成有機(jī)結(jié)合的機(jī)構(gòu)體系和功能系統(tǒng)的全過程。一般情況下，幼兒園管理有三個(gè)層次：

①指揮決策層：這是幼兒園管理的高層，園長為幼兒園行政負(fù)責(zé)人，是幼兒園最高的行政領(lǐng)導(dǎo)。

②執(zhí)行管理層：這是幼兒園管理的中層，各個(gè)職能部門的負(fù)責(zé)人如保教主任、后勤主任等是中層管理者。他們在園長的指揮領(lǐng)導(dǎo)下負(fù)責(zé)對本部門工作的開展。③具體工作層：主要指班級層面，這是開展教養(yǎng)工作的第一線。各個(gè)班級(組)的班長和具體人員負(fù)責(zé)各類具體工作。P21 8.幼兒園組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的類型：幼兒園組織機(jī)構(gòu)通常包括行政組織與非行政組織兩類。行政組織是指以園長為核心的行政機(jī)構(gòu)，在幼兒園中具體包括保健、教養(yǎng)、總務(wù)三大板塊，承擔(dān)幼兒園的具體管理職能。最基層的行政組織是班級。非行政組織指黨團(tuán)組織和其他群眾組織，起著保證、配合、監(jiān)督和制約的作用，是有效的管理活動(dòng)不可缺少的組成部分。兩者在管理活動(dòng)中起著各自不同的作用。P21 9.幼兒園組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的原則：①政策導(dǎo)向原則②任務(wù)目標(biāo)原則③系統(tǒng)指揮效率優(yōu)先原則④職責(zé)權(quán)相對分工協(xié)作原則。P23—24 10.幼兒園規(guī)章制度包括四個(gè)方面：

①全園性制度：全園性制度可以指導(dǎo)集體活動(dòng),統(tǒng)一全園各類人員行為。如：考勤制度、值班制度、交接班制度、家長聯(lián)系制度等。

②部門性制度：部門性制度可以明確各部門工作任務(wù)和職責(zé)。主要從幼兒園管理的行政、衛(wèi)生保健、保教、總務(wù)等部門分別制定實(shí)施。如：保教部門的教研活動(dòng)制度、備課制度；衛(wèi)生保健部門的“三俗”鍛煉制度、衛(wèi)生防病制度；總務(wù)部門的財(cái)產(chǎn)管理制度、物資采購制度；行政辦公制度的各種會(huì)議制度等。③各類人員崗位責(zé)任制：（核心與保障）崗位責(zé)任制是各項(xiàng)規(guī)章制度的核心,是其他制度執(zhí)行的保障。崗位制度是通過明確的規(guī)定,使每個(gè)崗位上的人員的職責(zé)明晰化,并將它落實(shí)到具體負(fù)責(zé)人的一種制度。如：業(yè)務(wù)園長職責(zé)；教師職責(zé)；教研組長職責(zé)等。

④幼兒園考核獎(jiǎng)勵(lì)制度：能保障其他制度的貫徹執(zhí)行,同時(shí)可調(diào)動(dòng)全園人員工作的積極性。如：幼兒園科研成果獎(jiǎng)勵(lì)制度；各類工作質(zhì)量等。P27—28 11.P32表格

12.幼兒園管理過程中“戴明環(huán)”的運(yùn)行：是由美國管理學(xué)家、統(tǒng)計(jì)學(xué)家戴明提出，他認(rèn)為管理過程是由計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、總結(jié)四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成。戴明環(huán)在實(shí)際運(yùn)行中要體現(xiàn)出以下規(guī)律，從而保證幼兒園管理過程的優(yōu)化。包括：①整體性②遞進(jìn)性③反饋性。P34—35 13.幼兒園目標(biāo)管理過程：

由三部分組成：構(gòu)成目標(biāo)體系、組織目標(biāo)實(shí)施、評估目標(biāo)達(dá)成。P37 14.幼兒園計(jì)劃的分類：幼兒園計(jì)劃從不同標(biāo)準(zhǔn)劃分,可有不同類型 ㈠從時(shí)間長短分：

(1)長期計(jì)劃。長期計(jì)劃又稱為遠(yuǎn)景計(jì)劃,一般指幼兒園3-5年內(nèi)的重要規(guī)劃和要完成的主要任務(wù)。

(2)中期計(jì)劃。一般指學(xué)年計(jì)劃或?qū)W期計(jì)劃,是幼兒園計(jì)劃中最常見的計(jì)劃,一所幼兒園可能不制定長期計(jì)劃,但是必須制定學(xué)期(或?qū)W年)計(jì)劃。

(3)短期計(jì)劃。主要指日計(jì)劃、周計(jì)劃、月計(jì)劃等。短期計(jì)劃可以使長、中期的任務(wù)更加具體化,有助于合理分配工作時(shí)間,把注意力集中在所要解決的主要問題上。

(二)從計(jì)劃的范圍分：

（1)總體計(jì)劃。幼兒園的整體計(jì)劃。

(2)部門計(jì)劃.幼兒園各系統(tǒng)的計(jì)劃,如幼兒園黨支部計(jì)劃、幼兒園各年級組計(jì)劃等(3)個(gè)人計(jì)劃。幼兒園每個(gè)工作人員制定的計(jì)劃。

總體計(jì)劃是部門計(jì)劃、個(gè)人計(jì)劃制定的依據(jù),而個(gè)人計(jì)劃、部門計(jì)劃是實(shí)現(xiàn)總體計(jì)劃的保證（三)從計(jì)劃的性質(zhì)分：

(1)常規(guī)性計(jì)劃。幼兒園許多工作,就其類別和實(shí)施步驟來說,有些工作已趨于相對穩(wěn)定狀態(tài)(如教學(xué)工作),我們稱這些工作為常規(guī)工作。這些工作的計(jì)劃即常規(guī)性計(jì)劃,如全園計(jì)劃、班級計(jì)劃、家長工作計(jì)劃甚至教師的教案等,都是常規(guī)的計(jì)劃(2)專題性計(jì)劃。在幼兒園中,有可能出現(xiàn)一些突發(fā)的,或者臨時(shí)提出來需要解決的重要問題。這些問題或工作超出了常規(guī)工作范圍。對常規(guī)性計(jì)劃中難以預(yù)料的,需要重新作出新的安排和應(yīng)急打算,這些計(jì)劃即專題性計(jì)劃,又可稱之為臨時(shí)性計(jì)劃。另外,從計(jì)劃的具體內(nèi)容又分為:教養(yǎng)工作計(jì)劃,衛(wèi)生工作計(jì)劃、科研工作計(jì)劃、總務(wù)工作計(jì)劃(包括財(cái)務(wù)工作計(jì)劃和基建工作計(jì)劃等)黨支部和工會(huì)工作計(jì)劃,家長委員會(huì)工作計(jì)劃等。P42 15.幼兒園工作計(jì)劃制定的程序：

(一)調(diào)查分析,提出目標(biāo)。幼兒園管理者與被管理者共同對幼兒園的發(fā)展做出分析、估計(jì)、判斷和預(yù)測,這是制定計(jì)劃的基礎(chǔ)和必要前提。

(二)確立目標(biāo)。這是計(jì)劃的重要環(huán)節(jié),是計(jì)劃工作的真正起點(diǎn)。必須注意的是,并不只是簡單地確定一個(gè)單一的總目標(biāo),而是要制定一個(gè)目標(biāo)體系。

(三)設(shè)計(jì)方案。為了達(dá)到目標(biāo)可能有不同的方法,途徑,因此,方案的設(shè)計(jì)應(yīng)是多樣的,可供選擇的。

(四)可行性分析。對各種方案進(jìn)行比較,分析所列方案的可行性,特別是對要達(dá)到目標(biāo)所必需的各種資源的分析,其中包括人員,財(cái)力、物力,組織、時(shí)間、空間等條件的分析。

(五)形成計(jì)劃。制定計(jì)劃的過程,也就是一種決策的過程,決策失誤,會(huì)導(dǎo)致周期內(nèi)的教育及管理活動(dòng)受挫,甚至產(chǎn)生長遠(yuǎn)的不良影響。確定計(jì)劃時(shí)要特別注意所作的抉擇是否與幼兒園的組織目標(biāo)、方向一致,以及資源是否獲得了最高的利用。P42 16.計(jì)劃執(zhí)行階段的管理活動(dòng)主要包括組織、指揮、協(xié)調(diào)、教育和激勵(lì)四個(gè)方面。P43 17.幼兒園管理的組織內(nèi)容：人員組織： ①知人善任，揚(yáng)長避短 ②統(tǒng)籌兼顧，全面安排 ③新老搭配，以老帶新 ④不同情況，不同要求

⑤考慮教師愿望和合作趨勢。P43—44 18.幼兒園管理檢查的的方式方法： ①檢查方式：

a.從檢查的主體來分，有領(lǐng)導(dǎo)檢查、群眾互檢和自我檢查； b.從檢查的內(nèi)容和范圍來分，有全面檢查和重點(diǎn)（或?qū)ｎ}）檢查 c.從檢查的時(shí)間來分，有經(jīng)驗(yàn)性檢查和階段性檢查；

d.從檢查的對象來分，有對幼兒園管理者的檢查、對教職工的檢查和對幼兒的檢查；

e.從檢查的目的來分，有調(diào)查性檢查、研究性檢查和總結(jié)性檢查。P46 19.計(jì)劃執(zhí)行情況的總結(jié)的種類：總結(jié)和檢查一樣，也可以按不同的標(biāo)準(zhǔn)分類。①按范圍分，可分為幼兒園工作總結(jié)、部門工作總結(jié)、年級組工作總結(jié)、教師個(gè)人工作總結(jié)；

②按性質(zhì)分，可分為全面總結(jié)、專題總結(jié)、簡要報(bào)告性總結(jié)；

③按內(nèi)容分，可分為學(xué)年總結(jié)、學(xué)期總結(jié)、階段性總結(jié)（月總結(jié)、周總結(jié)等）；④按形式分，可分為書面總結(jié)、口頭總結(jié)；

⑤按水平分，可分為可行性總結(jié)，即可上升為理論，揭示規(guī)律的總結(jié)；經(jīng)驗(yàn)性總結(jié)，即有概況、有見解，但沒能上升為理論的總結(jié)；描述性總結(jié)，即歸納一些情況和事實(shí)，擺出成績和問題的總結(jié)。p47 20.現(xiàn)代信息技術(shù)的特點(diǎn)：

①全面性②多向性③高效性④靈活性⑤擴(kuò)充性⑥共享性⑦及時(shí)性⑧交互性。P51—52 21.幼兒園班級：是指幼兒園進(jìn)行保教活動(dòng)的基本單位。班級是由幼兒和保教人員共同組成的集體。P67 22.班級保教工作特點(diǎn)的分析： ①班級保教工作的教育性 ②班級保教工作的整體性 ③班級保教工作的可控性 ④班級保教工作的集體性 ⑤班級保教工作的創(chuàng)造性

⑥班級保教工作的開放性。P68—69 23.對各年齡班的管理：

（一）A.小班幼兒心理特征：

①認(rèn)知方面:以無意注意、無意識(shí)記為主,對感興趣的、印象強(qiáng)烈的記憶深刻,有意注意正在逐步增加;依靠行動(dòng)進(jìn)行思維;無目的的想象,好夸大想象。②情感方面:具有一定的同情心;對榮譽(yù)感的理解仍局限于自身。

③社會(huì)性發(fā)展方面:詞匯飛速積累,能用簡單的句子表達(dá)自己的想法,但不完整;對自己的認(rèn)識(shí)評價(jià)處于對成人評價(jià)的簡單再現(xiàn),自控力較差;與人交往的知識(shí)是通過與小朋友、老師的交往中學(xué)習(xí)得來的,不是父母傳授的;他們的助人、合作、分享等行為開始萌芽并在教師引導(dǎo)下經(jīng)常出現(xiàn);部分幼兒侵犯性行為大多是為了占有玩具等物品而發(fā)生的,或是模仿影視節(jié)目中的暴力鏡頭。B.小班保教管理任務(wù)：

a.幫助幼兒順利渡過人園適應(yīng)期：幼兒從家庭到幼兒園,要離開熟悉的生活環(huán)境、熟悉的親人,他們會(huì)在一定時(shí)間段內(nèi)產(chǎn)分離性焦慮。這也是他們第一次真正走人社會(huì),融人集體,接受初步的、正規(guī)的全面發(fā)展的教育。因此,必須通過入園前的家訪、家長會(huì)、參觀幼兒園、家園聯(lián)系等活動(dòng),與家長共同配合,讓孩子樂意來幼兒園,愿意和教師、小朋友來往,喜歡班級里的物品。

b.良好常規(guī)的建立：“沒有規(guī)矩,不成方圓”。小班是進(jìn)行常規(guī)教育的關(guān)鍵期。良好的常規(guī)可以讓幼兒的一日活動(dòng)非常有規(guī)律,既可以促進(jìn)幼兒身體健康,又能讓幼兒積極參加活動(dòng),有利于幼兒良好生活、行習(xí)慣的養(yǎng)成。另一方面,便于教師組織好各類活動(dòng)。常規(guī)內(nèi)容包括來園活動(dòng)常規(guī)、盥洗活動(dòng)常規(guī)、進(jìn)餐活動(dòng)常規(guī)、教育活動(dòng)常規(guī)、散步活動(dòng)常規(guī)、睡眠活動(dòng)常規(guī)、離園活動(dòng)常規(guī)等。良好的常規(guī)需要班級保教人員共同努力,采用示范、獎(jiǎng)勵(lì)、講故事、念兒歌等多種方式對幼兒進(jìn)行反復(fù)培養(yǎng),鞏固練習(xí)。對個(gè)別幼兒還需進(jìn)行個(gè)別教育。㈡幼兒園中班的管理：

中班是幼兒園三年教育中承上啟下的階段,也是幼兒身心發(fā)展的重要時(shí)期。幼兒進(jìn)入中班后，標(biāo)志著他們進(jìn)入了一個(gè)新的成長階段。A.中班幼兒心理特征：

①認(rèn)知方面:中班時(shí)期幼兒思維處于具體形象階段,主要依靠事物的具體形象、表象的聯(lián)想進(jìn)行思維。有研究表明,中班幼兒詞匯量增長最快,但對詞義的理解要依靠動(dòng)作、情景。

②情感方面:能對自己或他人的具體行為進(jìn)行肯定與否定的評價(jià);愿意將家里的事告訴老師，將幼兒園的事告訴家長。總體來講,情緒情感的發(fā)展還不穩(wěn)定、不易控制。

③社會(huì)性發(fā)展方面:具備了一定的交往經(jīng)驗(yàn)。

中班幼兒最突出的特點(diǎn)是好動(dòng),這是因?yàn)樗麄兪煜ち擞變簣@的生活,熟悉了幼兒園的環(huán)境，習(xí)慣了幼兒園的常規(guī),積累了一定的經(jīng)驗(yàn),較小班期間他們自由放松、活潑好動(dòng)、無拘無束,教師通常會(huì)覺得中班幼兒“很瘋”,不好管理。B.中班保教管理任務(wù)：

a.幫助幼兒建立良好的“親社會(huì)行為”：社會(huì)行為技能是指在與人交往和參與社會(huì)活動(dòng)時(shí)表現(xiàn)的行為技能。對于中班幼兒來說，掌握必要的社會(huì)行為技能顯得尤為重要。中班期間,個(gè)別幼兒在班上愛“惹是生非”,影響了正常的常規(guī)和秩序。他們有時(shí)會(huì)打人、咬人、抓人、踢人、沖撞別人、搶別人的東西、摔打東西等。教師、家長很頭疼,其他小朋友不愿意和他們玩,這就是攻擊性行為。對幼兒而言，攻擊性行為的發(fā)生,主要是由于遭受挫折時(shí)顯得焦躁不安;或是由于過于自私、利己、任性的不良習(xí)慣造成的。因此,我們應(yīng)充分了解形成攻擊性行為的主要原因,讓行為發(fā)生者本人得到來自大家的認(rèn)可和接納,不再被人拒絕、被人否定,積極促進(jìn)其健康成長。

另外,我們還發(fā)現(xiàn)中班幼兒愛告狀,令老師們疲憊不堪。究其原因是中班幼兒思維具有自我中心化的特點(diǎn),他們不善于站在他人的觀點(diǎn)和立場上想問題。他們只知道維護(hù)自己的利益和快樂,不能理解別人的心情,在游戲活動(dòng)中常會(huì)發(fā)生各種各樣的矛盾。但是,他們還沒有掌握相應(yīng)的、必要的社會(huì)交往技能，不能友好協(xié)商解決，只能通過“告狀”來尋求成人的幫助。

可見,中班保教管理者必須加強(qiáng)學(xué)習(xí),充分理解掌握幼兒的身心特點(diǎn),掌握科學(xué)的教育觀、兒童觀，充滿愛心,耐心地幫助幼兒,創(chuàng)設(shè)良好的教育環(huán)境,給予幼兒寬松的,友好的氛圍,建立良好的,平等的師生關(guān)系,教給幼兒必要的社會(huì)交往技能,幫助他們建立“親社會(huì)行為”。

所謂的“親社會(huì)行為”是指對他人有利、有益的行為,它是一種積極良好的社會(huì)行為,包括合作、分享、謙讓、助人、撫慰等。很多實(shí)驗(yàn)研究表明，兒童在很早就表現(xiàn)出了親社會(huì)行為，并且在3歲以后表現(xiàn)得更加豐富多樣。b.生活常規(guī)的管理：

隨著年齡的增長,幼兒骨骼肌肉和神經(jīng)系統(tǒng)的不斷發(fā)展,他們的動(dòng)作也相應(yīng)地得到了發(fā)展，他們自我服務(wù)的愿望和要求也日趨強(qiáng)烈。在教師的引導(dǎo)和幫助下,中班幼兒的自我服務(wù)能力得到了進(jìn)一步的增強(qiáng)。因此,在小班養(yǎng)成的生活常規(guī)的基礎(chǔ)上,通過行為練習(xí)、榜樣示范、及時(shí)鼓勵(lì)等多種方法,重點(diǎn)養(yǎng)成良好的衛(wèi)生習(xí)慣、進(jìn)餐習(xí)慣、睡眠習(xí)慣以及穿脫衣物的能力等。c.教育常規(guī)的管理：

班級需要有良好的教育常規(guī)來幫助幼兒個(gè)體全面發(fā)展,并協(xié)助班集體共同發(fā)展。這就需要班級教師依據(jù)幼兒的年齡特點(diǎn),制定合理的班級幼兒行為規(guī)則,對幼兒的行為進(jìn)行外部約束,使之趨于規(guī)范,這也是達(dá)到實(shí)現(xiàn)教育目標(biāo)的一種手段。在統(tǒng)一的規(guī)則制約下,班級保教人員對幼兒常規(guī)的要求才能相對穩(wěn)定,從而達(dá)到一致性,一貫性的教育。中班幼兒的行為規(guī)則可包括幼兒一日活動(dòng)作息制度、幼兒行為規(guī)范、值日生制度、活動(dòng)區(qū)規(guī)則等。例如,中班閱讀區(qū)規(guī)則:每次活動(dòng)人數(shù)限為6人;閱讀時(shí)保持安靜,不大聲講話,不影響別人;認(rèn)真閱讀,看完一本再換,不爭搶圖書;坐姿端正,眼睛與書保持一定距離;愛惜圖書，看完后,擺放整齊。㈢幼兒園大班的管理：

大班幼兒即將進(jìn)入小學(xué),他們比以前更懂事了,精力旺盛,接受能力增強(qiáng),好學(xué)好問,能較好地控制自己的行為表現(xiàn)出各自的風(fēng)格。A.大班幼兒心理特征：

大班幼兒時(shí)期是人的心理形成并迅速發(fā)展的關(guān)鍵期,心理的發(fā)展,特別是語言和自我意識(shí)的發(fā)生發(fā)展,既是兒童社會(huì)化的結(jié)果,又為他們進(jìn)一步接受社會(huì)化提供了條件。

①認(rèn)知方面:能清楚、連貫地表達(dá)自己的愿望,能看圖編故事,復(fù)述較長的故事。思維仍然是具體的,但是明顯地出現(xiàn)了抽象邏輯思維的萌發(fā),無論是觀察、注意、記憶,還是思維和想象過程都有了方法。比如,在繪畫活動(dòng)中,小班幼兒是提筆就畫,而大班幼兒會(huì)先思考,有了構(gòu)思后再開始畫。

②情感方面:情緒體驗(yàn)日益豐富,自我調(diào)節(jié)逐步加強(qiáng)。有了強(qiáng)烈的是非感、集體榮譽(yù)感、自豪感、害羞等,道德感明顯發(fā)展,但是情緒情感仍有不穩(wěn)定性和易沖動(dòng)性,容易受各種因素的影響而發(fā)生變化。

③社會(huì)性發(fā)展方面:通過與周圍環(huán)境的相互作用,逐步學(xué)會(huì)了如何與人交往,學(xué)會(huì)了與同伴進(jìn)行合作,逐步掌握了一些社會(huì)交往的技能。在各種活動(dòng)中,幼兒逐漸形成自尊心、自信心、堅(jiān)持性等,能夠評價(jià)和支配自己的認(rèn)識(shí)活動(dòng)、情感態(tài)度和動(dòng)作行為。有了一定的責(zé)任感、任務(wù)意識(shí),能認(rèn)真地完成老師交給的任務(wù)，認(rèn)真遵守各種生活常規(guī)、教育常規(guī)。在未完成任務(wù)、未盡到義務(wù)時(shí)，常產(chǎn)生羞愧和內(nèi)疚的情緒體驗(yàn)。B.大班保教管理任務(wù)： a.做好幼兒入學(xué)準(zhǔn)備的引導(dǎo)：

大班期間,教師應(yīng)注意繼續(xù)培養(yǎng)幼兒自我管理的能力,與家長攜手培養(yǎng)幼兒自己的事情自己做、自己管理好自己的物品、自己照顧自已的能力;注重獨(dú)立性、動(dòng)手操作能力的培養(yǎng);培養(yǎng)幼兒遵守規(guī)則、完成任務(wù)的意識(shí);養(yǎng)成按規(guī)則進(jìn)行活動(dòng)、專注做事的習(xí)慣;同時(shí)通過參觀小學(xué)、相關(guān)教育活動(dòng)幫助幼兒了解、熟悉小學(xué)的學(xué)習(xí)環(huán)境,學(xué)習(xí)活動(dòng),熟悉小學(xué)生的生活作息制度,向往小學(xué)、當(dāng)小學(xué)生的情感。在學(xué)習(xí)適應(yīng)上引導(dǎo)幼兒正確使用普通話,培養(yǎng)傾聽的良好習(xí)慣;掌握正確的握筆姿勢、坐姿，訓(xùn)練簡單的書寫技能;能大膽回答問題;掌握10以內(nèi)數(shù)字的加減,正確理解符號(hào)的意義。在身體適應(yīng)方面,要加強(qiáng)體育鍛煉,具有一定的運(yùn)動(dòng)水平,只有有了健壯的身體才能適應(yīng)小學(xué)緊張的學(xué)習(xí)生活。b.生活常規(guī)的管理：

大班期間幼兒良好的生活常規(guī)主要包括： 良好的飲食、睡眠、盥洗和排便等習(xí)慣;知道保護(hù)眼、耳、口、鼻等器官及保持身體清潔和儀表整潔等衛(wèi)生知識(shí);在日常生活中有良好的行為習(xí)慣，如說話文明、友好地與人交往、樂于傾聽別人的意見;形成初步的安全意識(shí)等。c.教育常規(guī)的管理：

大班幼兒的教育內(nèi)容主要有兩方面內(nèi)容:一方面是在中班基礎(chǔ)上的繼續(xù)教育,繼續(xù)完成《綱要》中的五大領(lǐng)域的目標(biāo);另一方面是做好幫助幼兒入小學(xué)的銜接教育。P69—72 24.幼兒園教科研活動(dòng)的方法：①開展讀書交流活動(dòng)②開展行為研究③開展同伴互助活動(dòng)④開展案例研討⑤運(yùn)用“微格教學(xué)”等現(xiàn)代教育技術(shù)。P78—80 25.幼兒園衛(wèi)生保教工作的內(nèi)容： ①創(chuàng)設(shè)優(yōu)良的生活環(huán)境 ②制定各種安全措施

③完善體檢制度，預(yù)防疾病的產(chǎn)生 ④提供合理膳食，保證營養(yǎng)平衡 ⑤建立并執(zhí)行合理的生活制度 ⑥開展體格鍛煉

⑦進(jìn)行健康教育，重視心理健康。P86-89 26.幼兒園總務(wù)工作管理的特點(diǎn)：

（1）服務(wù)性：即為保教服務(wù)，為幼兒服務(wù)、為教職工服務(wù)、為家長服務(wù)。（2）先行性：總務(wù)工作是幼兒園其他工作的物質(zhì)保障，所以必須走在前面。（3）全局性：總務(wù)管理在宏觀上受全園工作目標(biāo)、計(jì)劃和要求所制約，在微觀上又同各項(xiàng)工作、各個(gè)部門乃至每個(gè)人緊密聯(lián)系，相互制約。（4）綜合性

（5）政策性：總務(wù)工作管理需要了解和嚴(yán)格執(zhí)行國家有關(guān)政策、制度。P102-103 27.幼兒園辦園設(shè)備條件的一般要求：

（1）安全衛(wèi)生性（2）教育性（3）實(shí)效性（4）地域性（5）自主性P104-105 28.幼兒園辦園對環(huán)境設(shè)置與管理的具體要求：

（1）選址：①一般應(yīng)設(shè)在居民區(qū)；②遠(yuǎn)離工廠、鐵路和商場等地；③應(yīng)建在清潔、安全、安靜、無污染的地區(qū)；④應(yīng)選擇地勢平坦、場地干燥堅(jiān)實(shí)、易于排水的地段。

（2）建筑形式：①房屋建筑集中保證有充分的活動(dòng)場地；②保證有充足的陽光，房舍方向向南或向東；③樓層最好不要超過三層，樓梯的高度要適合幼兒的生理發(fā)展特點(diǎn)，樓梯邊要有相應(yīng)高度的護(hù)欄；④活動(dòng)場地有限，也可把活動(dòng)場地建設(shè)在頂層平臺(tái)上，但平臺(tái)的設(shè)計(jì)一定要保證幼兒的安全。

（3）場地：①幼兒園生均占地面積應(yīng)達(dá)到13-15平方米；②每個(gè)班都應(yīng)有位于活動(dòng)室附近的戶外活動(dòng)場地，班與班之間的活動(dòng)場地最好隔開；③戶外活動(dòng)場地要平坦、干凈、無塵土，且應(yīng)略高于周圍地面，帶有可排泄雨水和雪水的斜坡；④戶外活動(dòng)場地應(yīng)注意美化和綠化。

（4）房舍的安排和使用：①原則上每班要有單獨(dú)的用房，包括活動(dòng)室、臥室、盥洗室和廁所（活動(dòng)室以向南或向東、自然采光好的房間為宜，室內(nèi)空氣要流通。）②活動(dòng)室面積應(yīng)達(dá)人均1.5平方米，條件好的可達(dá)2平方米以上；③臥室要安靜，采光充足，空氣要清新。床以木板床為宜，要按幼兒人數(shù)設(shè)床位。高度應(yīng)方便幼兒上下；④盥洗室應(yīng)有適宜的盥洗設(shè)備，要使用流動(dòng)水，水龍頭高度要便于幼兒使用。毛巾架等的高度要適合于幼兒自己取放、使用。幼兒應(yīng)有個(gè)人專用物品，如毛巾、水杯等；設(shè)置鏡子，注意儀表清潔整齊。

（5）活動(dòng)室與室內(nèi)設(shè)施及其安排：①配備適宜的家具，如桌椅、玩具架、衣柜等和衛(wèi)生生活設(shè)施；固定位置，便于清掃；家具的構(gòu)造、樣式、數(shù)量、布局與使用方法應(yīng)有一定的要求，家具還應(yīng)堅(jiān)固，表面較光滑，桌椅角、櫥柜角等可以做成圓形；②桌椅的高度和構(gòu)造要有助于幼兒保持正確坐姿，不易疲勞；小班的桌椅高度宜與中、大班有所不同；③玩具架、圖書架高度選擇開放式；④有條件的幼兒園可以設(shè)置幼兒的衣被鞋帽柜，采用墻內(nèi)壁柜的設(shè)計(jì)，柜子的高度以適合幼兒自己取放為宜，可以提供掛鉤讓幼兒放置個(gè)人用品。

（6）玩具圖書的配備：①要符合幼兒的年齡特點(diǎn)；②要具有教育功能；③玩具材料應(yīng)放在幼兒看得見、摸得到的地方，便于幼兒選取，并可訓(xùn)練他們學(xué)習(xí)收放玩具；④要注意玩具的衛(wèi)生和安全問題。P105-107 29.幼兒園膳食管理的要求：

（1）健全管理網(wǎng)絡(luò)，形成民主管理和監(jiān)督機(jī)制（2）嚴(yán)格食堂管理，確保膳食質(zhì)量

（3）嚴(yán)格執(zhí)行飲食衛(wèi)生要求，實(shí)行衛(wèi)生“五四”制（4）為幼兒提供合理的營養(yǎng)膳食

（5）認(rèn)真做好膳食分析，充分發(fā)揮膳食評價(jià)的作用P115-117 30.幼兒園安全工作管理的原則：

（1）預(yù)防為主，防患于未然（首要原則）（2）組織有序，和諧自然；

（3）提供充分的活動(dòng)時(shí)間與空間；

（4）教育與信任并重，處理好“管”與“放”的關(guān)系.P121 31.加強(qiáng)對幼兒的安全教育： A、小班自我保護(hù)的年齡目標(biāo)：

（1）不遠(yuǎn)離成人，不接受陌生人的東西，不跟陌生人走。

（2）不接觸危險(xiǎn)的物品，不去危險(xiǎn)地方。

（3）懂得玩大器械的方法與規(guī)則，上下樓梯時(shí)不用擠。（4）不亂吃東西，不將異物放入口耳鼻中。

（5）身體不適時(shí)知道主動(dòng)告訴成人，知道打針，吃藥能治病，防病。B、中班自我保護(hù)的年齡目標(biāo)：

（1）知道自己的幼兒園，父母的姓名，家中電話、住址、與家人失散時(shí)懂得找民警幫助。

（2）不玩危險(xiǎn)游戲，注意保護(hù)自己不受傷害，遇到危險(xiǎn)時(shí)知道躲避與求救。（3）不吃不清潔的食品，知道保護(hù)自己的身體器官。（4）配合成人要求治病與防病。C、大班的自我保護(hù)的目標(biāo)：

（1）認(rèn)識(shí)常見的安全標(biāo)志，知道遇到危險(xiǎn)時(shí)簡單的自救辦法。（2）初步了解自己身體各部位的功能，知道簡單的保護(hù)方法。（3）了解簡單的防病知識(shí)，知道通過衛(wèi)生，運(yùn)動(dòng)來增強(qiáng)體質(zhì)。P129-130

32.幼兒園安全教育的方法：

（1）環(huán)境教育法---通過淺顯易懂的環(huán)境創(chuàng)設(shè)讓幼兒感受安全教育的知識(shí)。（2）活動(dòng)體驗(yàn)法---通過開展豐富多彩的主題活動(dòng)讓幼兒體驗(yàn)安全防護(hù)的技能。（3）趣味游戲法---通過生動(dòng)有趣的游戲活動(dòng)強(qiáng)化幼兒安全自救的技能技巧訓(xùn)練。（4）日常滲透法---抓住一日生活常規(guī)中各個(gè)環(huán)節(jié)滲透安全教育的方法。（5）隨機(jī)教育法---抓住日常生活中教育的契機(jī)隨機(jī)進(jìn)行教育。

（6）家園互動(dòng)法---家園密切配合進(jìn)一步深化幼兒的自我保護(hù)教育。P133-134 33.怎樣創(chuàng)設(shè)精神環(huán)境：

幼兒園為幼兒創(chuàng)造一個(gè)平等、寬松、理解、激勵(lì)的人際環(huán)境和精神氛圍使幼兒能輕松愉快的生活、積極主動(dòng)地學(xué)習(xí)的基本條件和重要保證。（1）營造融合共生的教師人際環(huán)境；（2）建構(gòu)平等和諧的師幼人際環(huán)境；（3）形成互助友愛的同伴交往環(huán)境；（4）構(gòu)筑尊重互補(bǔ)的家園的人際環(huán)境；（5）合理安排活動(dòng)空間與時(shí)間。P144-145 34.幼兒園組織文化：是指幼兒園在其長期發(fā)展過程中形成的，為其組織成員普遍認(rèn)同并遵循的共同價(jià)值觀、精神信念及行為方式的總和。P147-148 35.幼兒園組織文化的結(jié)構(gòu)：

幼兒園組織文化的構(gòu)成要素是多種多樣的，如園容園貌、園徽園服、工作方式方法、規(guī)章制度、習(xí)俗、精神風(fēng)貌、價(jià)值觀念等，概括起來，主要可以歸納為三個(gè)層次：物質(zhì)層、制度層、精神層。P148 36.幼兒園組織文化建設(shè)的原則：

（1）以人為本原則：以人為本，是幼兒園組織文化建設(shè)的第一原則。（2）內(nèi)容與形式相統(tǒng)一原則：幼兒園組織文化具有意識(shí)性，屬于意識(shí)形態(tài)的范疇，但它又要通過幼兒園或職工的行為和外部形態(tài)表現(xiàn)出來，這就容易形成表里不一致的現(xiàn)象。

（3）普遍性與特殊性相結(jié)合原則：普通注重于與社會(huì)主流價(jià)值觀、組織精神的要求相一致；特殊性注重結(jié)合本園歷史背景、師幼特點(diǎn)、物質(zhì)環(huán)境特點(diǎn)等特性。（4）不斷創(chuàng)新原則。P150-151 37.幼兒園組織文化建設(shè)的具體方法：

①榜樣法：是指通過樹立、宣傳典型人物、先進(jìn)模范的事跡，發(fā)揮黨員的模范帶頭作用，對好人好事進(jìn)行直接表揚(yáng)，為廣大員工提供直觀的學(xué)習(xí)榜樣的方法。②激勵(lì)法：指運(yùn)用各種激勵(lì)手段，激發(fā)員工動(dòng)機(jī)，以營造良好氛圍、塑造組織精神的各種途徑與方法。包括：

a.贊許：贊許即以當(dāng)面稱贊、書面表揚(yáng)等形式,對員工符合組織價(jià)值觀的行為給予背定,以強(qiáng)化其行為動(dòng)機(jī),采用這種方式時(shí)應(yīng)注意:一是贊許的時(shí)機(jī)和場合,應(yīng)為本人能接受,為他人所理解;二是贊許的內(nèi)容應(yīng)實(shí)事求是,有根有據(jù),方能令人信服;三是贊許的程度要恰如其分,不可拔高,夸張、渲染;四是贊許使用的頻率不宜過高,否則會(huì)降低其激勵(lì)的效果。

b.獎(jiǎng)勵(lì)：獎(jiǎng)勵(lì)可以是物質(zhì)的,也可以是情神的,或物質(zhì)、精神獎(jiǎng)勵(lì)并用。獎(jiǎng)勵(lì)要根據(jù)論功行賞的原則,慎重、準(zhǔn)確、公正地進(jìn)行。c.參與：讓員工適時(shí)參與一些重要活動(dòng)或幼兒園的管理決策,會(huì)提高員工的主人翁精神和歸屬感。參與有多種形式，如讓教師出席重要會(huì)議,并鼓勵(lì)他們在會(huì)上發(fā)言;鼓勵(lì)教師和園長一起討論他們的目標(biāo)與計(jì)劃，允許他們表達(dá)意見、提出報(bào)告等等。

d.競賽：競賽也是激勵(lì)員工的一種有效方式。開展競賽應(yīng)注意:一是要事先公布競賽目標(biāo)及具體規(guī)則；二是評定標(biāo)準(zhǔn)要具有可測性和可比性:三是競賽的結(jié)果要公布；四是許諾的獎(jiǎng)勵(lì)要及時(shí)兌現(xiàn)。應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)的是,整個(gè)競賽過程要體現(xiàn)客觀,公平的原則,才會(huì)有好的效果。

③教育法：指通過各種教育、宣傳、組織學(xué)習(xí)、開會(huì)傳達(dá)等形式，對組織文化的內(nèi)容與目標(biāo)進(jìn)行灌輸?shù)姆椒ā?/p>

④感染法：即運(yùn)用一系列的文藝活動(dòng)、體育活動(dòng)和讀書活動(dòng)等，培養(yǎng)員工的自豪感和向心力，使之在潛移默化的過程中形成集體凝聚力。P151-153 38.公共關(guān)系：是指一個(gè)社會(huì)組織通過傳播、溝通等手段與其相關(guān)公眾之間形成雙向交流的管理活動(dòng)。使雙方達(dá)到互相了解、相互適應(yīng)和共同發(fā)展的目的。P162 39.塑造形象的分類及含義：

（1）有形形象指組織的外在特征和風(fēng)格，通過人們的感官能直接感受到的形象，如幼兒園的綠化環(huán)境、園舍設(shè)施、保教質(zhì)量等。

（2）無形形象指組織的內(nèi)在特征和風(fēng)格，通過人們記憶、思維而形成的組織深層的形象，如幼兒園的精神面貌與凝聚力、員工的服務(wù)意識(shí)與態(tài)度等。P163

40.幼兒園公共關(guān)系的原則：

①實(shí)事求是原則：指組織在開展公共關(guān)系活動(dòng)時(shí)，輸入、輸出的信息必須做到真實(shí)、全面、公正。

②持之以恒原則：要使幼兒園有長遠(yuǎn)的發(fā)展，必須致力于長期的公共關(guān)系努力。③真情溝通原則：在公關(guān)過程中，一定要注意以誠相待，做到公平、合作、敢于負(fù)責(zé)任，用真誠與情感打動(dòng)對方，才能是對方產(chǎn)生信賴感。

④全員公關(guān)原則：指全體員工都要樹立公共關(guān)系觀念，關(guān)注并參與公共關(guān)系工作。P165-166

41、幼兒園公共關(guān)系管理的方法：

（1）宣傳：是向公眾說明情況，講清道理，使公眾信任并支持某項(xiàng)政策或行動(dòng)的一種活動(dòng)。優(yōu)點(diǎn)是：信息覆蓋面較廣，有較強(qiáng)的渲染性，能迅速擴(kuò)大知名度。具體的宣傳形式包括以下五方面：

a、利用報(bào)紙電臺(tái)電視等進(jìn)行專題訪問或新聞報(bào)道。b、通過報(bào)紙電視設(shè)路牌等做廣告。c、開新聞發(fā)布會(huì)。

d、向家長、社區(qū)及其他公眾印發(fā)宣傳材料。

e、利用家長學(xué)校向家長及社區(qū)宣傳早期教育理念及育兒知識(shí)等。

（2）交流：是以人與人之間的直接交往為特征的公共關(guān)系模式。優(yōu)點(diǎn)是：直接化、情感化，建立起較為牢固可靠的人緣關(guān)系，有較強(qiáng)的靈活性和人情味。幼兒園與公眾交流，可采用以下多種多樣的形式：

a、向上級領(lǐng)導(dǎo)主管部門提出辦園的設(shè)想與建議，爭取他們的理解和支持。b、看望、慰問生病的上級領(lǐng)導(dǎo)、園內(nèi)員工、幼兒、社區(qū)老人，噓寒問暖，傳遞溫情。

c、成立家長委員會(huì)，讓家長參與幼兒園管理。

d、設(shè)家長員工接待制度，有針對性的交流看法，溝通思想。e、建立家園聯(lián)系冊，交流幼兒健康學(xué)習(xí)情況等。

f、通過座談會(huì)、茶話會(huì)、宴會(huì)、舞會(huì)等形式與公眾溝通情感，活躍文化生活。g、走訪社區(qū)、家長，了解他們的需求與建議。h、逢年過節(jié)邀請公眾聯(lián)誼，促進(jìn)感情交流等等。

（3）展示：是以舉辦社會(huì)性、公益性活動(dòng)提高幼兒園形象的活動(dòng)模式。a、以節(jié)日慶典為由而展開。

b、以社區(qū)為中心開展活動(dòng)

c、向幼兒家長及社區(qū)公眾展示幼兒學(xué)習(xí)、生活的過程和取得的成果。

（4）征詢：指組織通過征求和詢問內(nèi)外公眾對自己的意見和建議，了解公眾想法為主要形式的公共關(guān)系活動(dòng)。功能在于：為幼兒園管理活動(dòng)提供科學(xué)依據(jù)、策略和方法，以及對有關(guān)情況進(jìn)行預(yù)測，起到“智囊”的作用。

活動(dòng)形式有：社會(huì)調(diào)查、接待投訴設(shè)征集意見箱、走訪家長及社區(qū)征集意見、座談等。

作用：可以了解社會(huì)、家長的心理需求，調(diào)節(jié)幼兒園管理機(jī)制，優(yōu)化保教工作質(zhì)量；可以給公眾留下心中有公眾的良好印象，是吸引公眾注意的一種手段。（5）服務(wù)：幼兒園通過擴(kuò)大服務(wù)項(xiàng)目，增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)，可以提高公眾對幼兒園的認(rèn)可度，樹立良好的社會(huì)形象、品格形象。常見的服務(wù)方式：

a、提供方便家長的接送服務(wù)。

b、采取各種形式的托管方式：半托、全托、寄宿制、周末制、午托制等。c、小區(qū)內(nèi)居民享受優(yōu)先入托政策。d、困難戶、低保戶的優(yōu)惠入托政策。e、走向社會(huì)、走向街頭的免費(fèi)咨詢服務(wù)。

f、向社區(qū)、企業(yè)提供文化事業(yè)服務(wù)、公益服務(wù)等。P168-170

42、幼兒園家長工作的途徑和方法：（1）口頭交談：

①家訪：家訪包括經(jīng)常性訪問和臨時(shí)性訪問兩類。經(jīng)常性訪問,指有目的、有計(jì)劃地對全體幼兒家庭進(jìn)行的周期性的訪問;臨時(shí)性訪問,指為了解決突發(fā)事件進(jìn)行的家庭訪問。

a.訪問前要與家長預(yù)約,選擇家長方便的時(shí)問,過早、過晚、吃飯前后的時(shí)間都不宜訪問。

b.訪問時(shí)態(tài)度要熱情誠懇,語言要客觀實(shí)在,要認(rèn)真傾聽家長的想法與要求,要體現(xiàn)出對幼兒的關(guān)心和對家長的尊重。

c.訪問時(shí)間不宜過長,如果是向家長提出要求,要簡單明了,便于家長答復(fù)。d.訪問前要預(yù)定目標(biāo),訪問后要詳細(xì)記錄。訪問時(shí),不要當(dāng)著家長的面進(jìn)行記錄,以免影響家長如實(shí)反映情況。

②談話：利用家長接送幼兒的時(shí)間與家長進(jìn)行交流,了解幼兒在家中的生活、學(xué)習(xí)、健康狀況,并向家長簡短匯報(bào)幼兒在園的主要情況,及時(shí)交換意見。③電話聯(lián)系:若不方便家訪或無法與家長面對面交流,可用電話聯(lián)系的方式進(jìn)行。（2）書面宣傳與交流：

①書面宣傳與交流包括專欄、聯(lián)系手冊,通信方式,問卷詞查等。

②專欄的內(nèi)容要豐富、簡短,包括對幼兒教育知識(shí)的介紹、通知及家庭教育的經(jīng)驗(yàn)交流等。

③家園聯(lián)系冊在幼兒園用得較多,教師每周末都會(huì)把要聯(lián)系的內(nèi)容及要求填寫在聯(lián)系手冊上交給家長,下周一來園時(shí),家長再把反饋的情況和意見寫在聯(lián)系冊上，及時(shí)交流信息。

④特殊情況下,也可用書信的方式進(jìn)行交流。

⑤征求家長意見,為了得到科學(xué)、客觀的依據(jù),可采用問卷調(diào)查的形式,一般能得到真實(shí)、客觀的答案。

⑥建立家長信箱,也是收集家長意見、改進(jìn)工作的好方法。（3）會(huì)議制度：

會(huì)議包括全園性家長大會(huì)、班級家長會(huì)、部分家長會(huì),家長委員會(huì)。

全園性家長大會(huì)一般半年召開一次,可在學(xué)期結(jié)束時(shí)召開,由園長主持。主要任務(wù)是使家長了解幼兒園的工作情況與打算,也可向家長宣傳科學(xué)育兒的知識(shí),介紹、推廣幼兒園的教育成果等。

班級家長會(huì)由各班保教人員主持。主要任務(wù)是向家長系統(tǒng)介紹本班工作,幼兒在園的學(xué)習(xí)、生活情況和健康狀況,并聽取家長意見。

家長委員會(huì)由家長推選代表5-7人組成。主要任務(wù)是在家長與幼兒園之間起聯(lián)系作用,反映家長的意見與要求,幫助傳達(dá)幼兒園對家長的要求,加強(qiáng)家長之間的聯(lián)系,發(fā)揮家長的教育資源作用，監(jiān)督、檢查、參與幼兒園管理,并動(dòng)員和組織家長幫助幼兒園解決一些實(shí)際困難等。（4）活動(dòng)展示與活動(dòng)參與：

幼兒園可以利用節(jié)日開展一些活動(dòng),或組織教育活動(dòng),生活活動(dòng)等請家長觀看,一來可以了解自己孩子在活動(dòng)中的表現(xiàn)，二來可以進(jìn)一步了解幼兒園的工作。幼兒園可以統(tǒng)一開放,也可以隨時(shí)開放。開放活動(dòng)不是搞形式,不是單純的表演活動(dòng),而是要讓家長了解幼兒園的真實(shí)情況。

另外,幼兒園還可以開展一些讓家長參與的活動(dòng)，,如“親子游戲”,讓家長與幼兒共同玩游戲, 增進(jìn)親子感情;請家長充當(dāng)教師、助理教師甚至保育員,讓家長參與園內(nèi)的教育活動(dòng);還可以請家長發(fā)揮自己的專業(yè)特長,幫助幼兒園做相應(yīng)的工作,如維修設(shè)備、制作教具、攝影等。（5）家長學(xué)校：

幼兒園的家長來自不同地區(qū)、不同職業(yè),他們的教育背景、文化程度各不相同,在對待幼兒的態(tài)度、方法,觀念上更是千差萬別。家長學(xué)校就是要系統(tǒng)地向家長傳授科學(xué)的育兒知識(shí),咨詢家庭教育中存在的問題,幫助他們樹立正確的兒童觀、教育觀,也可以組織專題研討會(huì),就共同關(guān)心的問題進(jìn)行交流研討。家長學(xué)校不僅要面對在園的幼兒家長,而且要擴(kuò)大到社區(qū)內(nèi)的幼兒家長。P171-173