第一篇：企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理中的激勵理論

企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理中的激勵理論

苗振青

（中原工學(xué)院 河南鄭州 450007）

摘 要:文章從激勵的意義和人的需求為出發(fā)點(diǎn)，闡述了如何在企業(yè)開發(fā)員工的潛能,對員工進(jìn)行有效的激勵, 充分調(diào)動企業(yè)員工的積極性，為企業(yè)人力資源決策提供一些參考。

關(guān)鍵詞:人力資源；激勵；戰(zhàn)略管理；

Incentive Theory in Enterprise Labor Resources Strastegic

Management

MiaoZhenQing

(Zhong Yuan University Technology, P.E.Department,ZhengZhou, HeNan 450007)

Abstract: From the perspective of incentive mechanism and men’s need , this paper deals with the ways to exert the labors’ potential, to positively stimulate them and to bring their initiatives into full play so as to offer reference for the enterprise about labor resources decisive strategies.Key words: labor resource；incentive；strategic management；

知識經(jīng)濟(jì)是以人的知識為生產(chǎn)資料的經(jīng)濟(jì),在以人為本的經(jīng)濟(jì)管理活動中,企業(yè)的管理者應(yīng)該更多地考慮如何調(diào)動人的積極性，更好地發(fā)揮其主觀能動性,挖掘員工的潛能，提高人才使用效率,為企業(yè)的發(fā)展作更大的貢獻(xiàn)。我國社會主義建設(shè)還處在初級階段經(jīng)濟(jì)管理體制還不完善,加上干部素質(zhì)等方面的原因,致使員工勞動積極性問題相當(dāng)突出,如何實(shí)現(xiàn)有效激勵,已成為我國企業(yè)人力資源戰(zhàn)略研究的緊迫課題。

一、企業(yè)激勵的理論依據(jù)

激勵作為人力資源工作中的催化劑,在企業(yè)發(fā)展過程中起著不可忽視的作用。如何調(diào)動員工的積極性,是直接關(guān)系企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵。在工作中,激勵與需要、努力以及組織目標(biāo)這三個關(guān)鍵要素是緊密相關(guān)的。通常情況下,一個人的

1某種需要如果沒有得到滿足,那么他會處于一種緊張狀態(tài),進(jìn)而會驅(qū)動他去采取某種能夠滿足其需要的目標(biāo),如果目標(biāo)達(dá)到,其緊張程度則會降低。但是,在一個組織中,導(dǎo)致個人緊張程度減輕的行為只有在與組織目標(biāo)保持一致的情況下才會對組織有利。因此,激勵就是一個如何確保員工個人需要的實(shí)現(xiàn)及其努力程度與企業(yè)目標(biāo)保持一致的過程。而激勵理論的主要目的就是試圖解釋和預(yù)測一個人在組織中的行為表現(xiàn),并且為組織確保員工行為與組織目標(biāo)的一致性提供理論依據(jù)。

激勵理論告訴我們,人的行為是受環(huán)境影響的,優(yōu)良的績效和對企業(yè)有利的行為只有在不斷得到正面強(qiáng)化的情況下才有可能持續(xù)性地表現(xiàn)出來,而不良的績效和不利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為也只有在得到及時負(fù)面強(qiáng)化的情況下也才有可能獲得改善或修正。因此,企業(yè)只有實(shí)現(xiàn)有效的激勵,通過確定富有挑戰(zhàn)性的績效目標(biāo),提供及時的績效反饋意見,為員工提供績效改善的機(jī)會和條件,才能確保員工業(yè)績的不斷改善和企業(yè)競爭力的提升“

二、激勵理論在人力資源戰(zhàn)略管理中的作用。

1、激勵可以發(fā)揮職工潛能。哈佛大學(xué)的心理學(xué)家威廉·詹母士在對人的激勵研究中發(fā)現(xiàn)：缺乏激勵的職工僅能發(fā)揮其實(shí)際工作能力的20%—30%。因為只要做到這一點(diǎn)，就足以使自己保住飯碗，但是受到充分激勵的職工，其潛力則可以發(fā)揮到80%—90%，可見激勵對人潛能的挖掘和利用是多么重要。

2、激勵可增強(qiáng)企業(yè)的向心力。面對不同的個體和群體，管理者可采取不同的激勵方法，如職工參與管理，為組織發(fā)展獻(xiàn)計獻(xiàn)策；待遇激勵，不斷改善職工生活、工作條件，提高職工福利待遇，使職工能產(chǎn)生工作于這樣的集體具有榮譽(yù)感；情感激勵，管理者重視和關(guān)愛組織中的弱勢群體，使每位員工時刻感受到組織的溫暖等等。這些都可增強(qiáng)職工的凝聚力和組織的向心力，進(jìn)而使職工自覺自愿地為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而創(chuàng)造性地做好本職工作。

3、激勵有利于吸引和穩(wěn)定人才。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)的競爭已主要演變成人才的競爭，誰擁有人才，誰就擁有市場，才能在競爭中立于不敗之地。多年來，各行各業(yè)的管理者們試圖探索出一條引進(jìn)人才和留住人才的好辦法、好機(jī)制，并為之做了大量的嘗試。如“政策留人、事業(yè)留人、待遇留人”的策略，按崗定薪，競爭上崗的機(jī)制等，對吸引和穩(wěn)定人才都起到了積極的作用。美國眾多經(jīng)濟(jì)組織，不惜重金和提供優(yōu)越的工作條件吸引各國的優(yōu)秀人才，這也是美國在許多科學(xué)領(lǐng)域保持領(lǐng)先地位的重要原因之一。

4、激勵可以使員工由被動管理轉(zhuǎn)向自主管理。在各種激勵措施吸引力的作用下，員工的自主性能得到充分的誘導(dǎo)，使激勵對象的目標(biāo)趨向優(yōu)化，與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，保證組織目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。自主管理是企業(yè)人本管理的最高境界，要達(dá)到這個境界，必須建立高效的激勵機(jī)制。

三、如何在企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理中對員工進(jìn)行激勵

激勵要求企業(yè)為每個員工提供一種追求與達(dá)到目標(biāo)的手段,這些目標(biāo)將會滿足他個人的需要。過去一段時期主要靠精神激勵,而近年來以金錢為代表的物質(zhì)激勵受到了普遍推崇,成為許多企業(yè)爭相采用的一種激勵方式。應(yīng)該說,精神不是萬能的,金錢也不是萬能的,物質(zhì)激勵不能代替一切。我們必須掌握適度,有效結(jié)合,采取多種方式結(jié)合的激勵機(jī)制。

1、以員工需求為出發(fā)點(diǎn)建立激勵機(jī)制。要實(shí)現(xiàn)有效的激勵,必須對每個相關(guān)人員的需求有正確的了解和分析。這主要包括兩個方面:一是了解員工的需求層次結(jié)構(gòu),美國心理學(xué)家馬斯洛曾經(jīng)提出過需求的五個層次(即生理需求，安全需求，社交需交，尊重需求，發(fā)展需求)。二是了解需求的動態(tài)變化(不同的時間地點(diǎn)，條件下需求層次的強(qiáng)弱度與持久度的變化)。正確地了解和分析這兩方面的目的,是為了有效地激勵滿足下屬合理的而又可能的需求,同時也是實(shí)行群體需求的正確導(dǎo)向。而對于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)來說,在他們的理念中,要有對事業(yè)的責(zé)任心,才會有對下屬需求的牽掛心。建立合適的激勵機(jī)制不僅是單純?yōu)榱苏{(diào)動下屬的積極性完成任務(wù),而且也是為了更好地尊重人、關(guān)心人和體貼人,因為即使在同一企業(yè)中,員工的知識、文化水平層次也是不同的,對需求的內(nèi)容也會發(fā)生變化。人力資源管理的效果不僅僅是成本的節(jié)約、績效的改進(jìn)、出勤率的增加、效益的提高等功利目標(biāo),還應(yīng)有工作生活質(zhì)量的改善，員工滿意度的提高，員工的成長與發(fā)展等與人性相關(guān)的人文目標(biāo)。英國最大且盈利能力最高的百貨零售集團(tuán)馬獅集團(tuán)前董事長依時雷·薛格勛爵認(rèn)為“致力發(fā)展與員工的良好的人際關(guān)系不僅僅是付予優(yōu)厚薪酬,還必須了解員工的困難并做出反應(yīng)。高層管理者應(yīng)知道員工的工作環(huán)境等各項福利措施的優(yōu)劣程度。”馬獅以福利高而著稱,為推行種種福利措施所花費(fèi)的代價往往使試圖模仿的其他企業(yè)望而生畏。因此,以員工需求為出發(fā)點(diǎn)建立激勵機(jī)制,是現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必備條件。

2、建立資源分享的激勵機(jī)制。資源分享及參與管理也可以調(diào)動員工的積極性,當(dāng)員工學(xué)識提高,資訊科技普及時,員工對企業(yè)的期望值也相應(yīng)提高。企業(yè)的資訊必須較大程度地公開,才能使員工真正感覺到自己是企業(yè)的主人。現(xiàn)代企業(yè)里的員工,早已不僅是企業(yè)的“雇傭者”,而是從打工的地位躍升到企業(yè)的投資者地位。傳統(tǒng)的金字塔式管理在被扁平式、網(wǎng)絡(luò)式替代的同時,也打破了原有管理者武斷、獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)地位,使合作者和資本共嬴的模式成為主流。對企業(yè)本身來講,有組織、有計劃、系統(tǒng)地對員工進(jìn)行培訓(xùn),就不會因職工能力不足,而花費(fèi)大量的時間通過自學(xué)掌握本職工作所需的技能,這樣就降低了機(jī)會成本,最終人員培訓(xùn)使組織目標(biāo)和個人目標(biāo)一致化,促使組織發(fā)展、個人發(fā)展順利進(jìn)行。在國有企業(yè)中,職工持股也是一個很有效的資源分享方式,普通員工參與持股,通過提供一種經(jīng)濟(jì)上的物質(zhì)刺激,來使企業(yè)員工的行為與企業(yè)的目標(biāo)能夠相一致”

3、建立適度淘汰的激勵機(jī)制。激勵不完全是獎勵,還應(yīng)該包括約束和懲罰。適度的淘汰機(jī)制不僅能使企業(yè)更有活力,而且能使員工更好地發(fā)揮主觀能動性。淘汰是競爭的結(jié)果,實(shí)際上也是一種反刺激。反激勵的手段,能使員工有一種緊迫感和危機(jī)感,促使員工提高自身素質(zhì)加強(qiáng)自我管理,以主人翁的態(tài)度為企業(yè)獻(xiàn)計獻(xiàn)策。南京新世紀(jì)大酒店(四星級)對員工實(shí)行累計考核積分制度,采取3%的淘汰制,有效地激勵了員工成長。日本花王公司人事部門更是建立了一套對創(chuàng)造性的評分制度,由專家、領(lǐng)導(dǎo)和顧客對員工的思維行動和成果進(jìn)行綜合評分。嚴(yán)格的量化標(biāo)準(zhǔn)使員工之間產(chǎn)生差距,并通過競爭提高了員工的水平。

4、建立有效的內(nèi)部提升機(jī)制。為了有效激勵員工,內(nèi)部提升機(jī)制不失為一個好辦法。若沒有內(nèi)部提升機(jī)制，員工便不知道自己勤奮和努力的結(jié)果,企業(yè)也沒有足夠的吸引力使員工來接受培訓(xùn)和提高技術(shù)水平。更為嚴(yán)重的是,往往造成許多高層次人員的外流,他們不僅帶走技術(shù)、企業(yè)機(jī)密,而且造成企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的不穩(wěn)定,給企業(yè)造成不可估量的損失。外援并不一定能解決問題,也不一定能增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢。大膽提拔工作績效高的企業(yè)內(nèi)部員工,不僅是對員工工作的肯定,更能為高層崗位補(bǔ)充人才。被提升的人在增大責(zé)任的同時,其權(quán)力和報酬也相應(yīng)地被提高,因此,內(nèi)部提升在大多數(shù)情況下兼有物質(zhì)和精神的雙重性獎勵。

5、重視情感激勵。領(lǐng)導(dǎo)者對下屬給予尊重、信任、關(guān)心、愛護(hù),建立良好健康的人際關(guān)系能夠激發(fā)爭先恐后、蓬勃向上的生氣。情感激勵是現(xiàn)代管理中極為

寶貴、極為豐富,急需高度重視、亟待強(qiáng)化開發(fā)的激勵模式。時刻關(guān)心員工,加以感情投資,讓員工感覺到集體的溫暖,員工會更愿意為企業(yè)效力,并激發(fā)他們的集體榮譽(yù)感,樹立主人翁意識。同時,由于傳遞效應(yīng),員工會將這份感情用于企業(yè)身上,給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益。

6、建立和完善目標(biāo)考評制度。員工工作目標(biāo)和考核是將公司的營運(yùn)計劃與員工個人工作計劃相結(jié)合的一種辦法。員工工作考核的合理性,直接影響到員工的利益,尤其是個人成就感、價值觀念,因此,目標(biāo)考核制度對員工就不再是一種苛刻的監(jiān)督,而是員工成長的里程碑和加油站。大多數(shù)人都有成就的需要,成功的標(biāo)志就是達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。有目標(biāo),人才能產(chǎn)生動力,因此,目標(biāo)是一個重要的激勵因素。建立和完善目標(biāo)考評制度,有利于員工明確企業(yè)和自己的責(zé)任和使命,使員工在完成自己目標(biāo)的同時,達(dá)到企業(yè)的預(yù)定目標(biāo)。

參考文獻(xiàn):

1.曾憲達(dá).對我國企業(yè)人力資源管理的幾點(diǎn)思考[J].商業(yè)研究,2002(14).2.路風(fēng).激勵機(jī)制有幾條路可走.中外企業(yè)管理導(dǎo)刊[J].1999(6).3.陳全國,梅小安.論企業(yè)人力資源管理中員工的有效激勵[J].經(jīng)濟(jì)師,2004(12).4.趙曙明.人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃[M].中國人民大學(xué)出版社，2002.

第二篇：人力資源激勵理論在企業(yè)中應(yīng)用研究

人力資源激勵理論在企業(yè)中的應(yīng)用研究

【摘要】隨著我國人事管理制度的深化改革，“人的全面發(fā)展”、“人力資源是第一資源”的觀念深入人心，當(dāng)代企業(yè)必須與時俱進(jìn)，用現(xiàn)代人力資源管理的理念改革傳統(tǒng)的人事行政工作。本文對國企人力資源管理中存在的問題進(jìn)行了分析，隨后提出了相關(guān)的對策。

【關(guān)鍵詞】人力資源 激勵理論 應(yīng)用

激勵是指影響人們內(nèi)在需求或動機(jī)，從而加強(qiáng)、引導(dǎo)和維持行為的活動或過程。激勵主要是激發(fā)人的動機(jī)，使人有一股內(nèi)在的動力，朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動過程?，F(xiàn)代人力資源管理更加強(qiáng)調(diào)人的發(fā)展，建立健全有效的激勵制度，是企業(yè)留住人才和發(fā)展人才的的需要。

一、人力資源管理激勵機(jī)制存在的問題

現(xiàn)有國有企業(yè)隊伍建設(shè)中，雖然大部分積極推行引入激勵機(jī)制，干部隊伍的整體素質(zhì)有了明顯提高，整體上是政治過硬、業(yè)務(wù)熟練、作風(fēng)優(yōu)良、執(zhí)法公正、管理高效、服務(wù)規(guī)范的堅強(qiáng)集體。但隨著改革開放的深入和市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，從人力資源開發(fā)與管理角度來看，人力資源管理中的激勵機(jī)制建設(shè)也還存在著一些問題。

1.思想情感激勵不到位

主要表現(xiàn)為思想政治工作方法簡單，在實(shí)際工作中，一些單位只注重集體教育和批評幫助，而忽視了經(jīng)常性、針對性地開展談心活動，對干部思想動態(tài)掌握的少，不善于及時發(fā)現(xiàn)苗頭性和傾向性問題，暖人心、聚人心的工作做得不夠，導(dǎo)致在干部中缺乏一定的凝

聚力和戰(zhàn)斗力。

2.職務(wù)晉升激勵不合理

主要表現(xiàn)為內(nèi)部考核制度不完善，沒有真正落實(shí)到個人。如員工考核的結(jié)果沒有真正與干部的任用、獎懲、交流、培訓(xùn)掛鉤，獎金分配沒有真正拉開檔次，吃“大鍋飯”的現(xiàn)象依然存在，體現(xiàn)不出按勞分配“能者多勞多得”的原則。

3.職務(wù)晉升激勵不合理

在干部提拔使用上，沒有真正形成能上能下、能進(jìn)能出的激勵機(jī)制。一些部門在對干部的使用上，輪崗、交流、待崗等制度執(zhí)行還不到位，出現(xiàn)一些工作能力差的干部該換崗的不換崗，一些不想干事的干部該待崗學(xué)習(xí)的不待崗學(xué)習(xí)。這樣，不僅工作能力差的干部得不到鍛煉提高，而且對有能力干事、想干成事的干部影響很大，同時也不利于調(diào)動方方面面的積極性。

二、完善國企激勵制度的措施.加強(qiáng)物質(zhì)激勵

經(jīng)濟(jì)上的獎勵與激勵是一種最直接、最有效的激勵手段，工資、獎金、福利待遇是干部關(guān)心的重要方面。運(yùn)用好對干部的物質(zhì)獎勵，必須保持酬勞分配合理性，這就要求我們對工資、獎金和福利的分配要用科學(xué)的方法進(jìn)行合理分配，只有物質(zhì)利益分配合理，拉開分配檔次，堅持按勞分配的原則才能增強(qiáng)大家的工作熱情，才能克服平均主義、吃“大鍋飯”的現(xiàn)象，才能充分體現(xiàn)按勞分配“能者多勞多得”的原則。

2.職務(wù)晉升激勵

職務(wù)晉升是一種長期性的獎勵方法，在職位受限的情況下，可以用增加其工作責(zé)任和權(quán)限，以及突顯其工作的地位等相對容易實(shí)現(xiàn)的方法來激勵員工。要建立科學(xué)合理的用人機(jī)制，真正做到“干部能上能下”、“干與不干不一樣”、“干好干壞不一樣”；以業(yè)績、以能力、以工作質(zhì)量論英雄，真正做到“能者上、庸者下”，切實(shí)給員工創(chuàng)造一個公正、公平的用人環(huán)境。干部選拔必須堅持“任人唯賢，德才兼?zhèn)洹钡挠萌朔结槪凑铡肮健⑵降?、競爭、擇?yōu)”的原則，建立能上能下、能進(jìn)能出、充滿活力的激勵機(jī)制。

3.領(lǐng)導(dǎo)表率激勵

隊伍建設(shè)好不好，干部的積極性能否充分發(fā)揮，能否激發(fā)干部的工作熱情，關(guān)鍵是要看領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)干部的表率作用對干部能起到一定的榜樣作用。領(lǐng)導(dǎo)干部要求下屬做到的，自己須首先做到；禁止下屬做的，自己必須堅決不做。領(lǐng)導(dǎo)干部自身要率先垂范，以身作則，對不正之風(fēng)要動真的、來實(shí)的、不護(hù)短、不手軟、不姑息遷就。領(lǐng)導(dǎo)如果只有言傳，沒有身教，講道理講得再好聽，人們?nèi)匀徽J(rèn)為“其身不正，焉能正人?”因而作為領(lǐng)導(dǎo)同志，必須要做到言行一致，方能率先垂范，“其身正，不令而行”，效果顯著。

4.參與激勵

要充分發(fā)揚(yáng)民主，堅持民主集中制原則，營造良好的民主氛圍。在各項工作中要創(chuàng)造有利條件，要提高工作管理的透明度，給予大家積極參與的機(jī)會，并賦予其知情權(quán)、參與權(quán)、選擇權(quán)和監(jiān)督權(quán)。

要積極倡導(dǎo)人人是管理者，事事讓干部參與管理，讓干部把單位各項工作視為自己的事，把組織視為自己的“家”，就一定能煥發(fā)其工作熱情，從而形成一個和諧、融洽的工作環(huán)境，以達(dá)到最大限度的合作。

5.進(jìn)行情感激勵

在新的歷史時期，我們?nèi)匀恍枰揽繌?qiáng)有力的思想政治工作，把思想政治工作做深、做細(xì)、做活，做到動之以情，曉之以理。要堅持貼近群眾、貼近實(shí)際，貼進(jìn)基層一線的原則，時時處處關(guān)心干部的生活，對干部思想動態(tài)、工作、家庭出現(xiàn)的問題等情況，通過走訪、談心談話等形式及時了解掌握，既教育干部正確對待問題，防患于未然，又幫助解決困難和矛盾，溝通干群心靈的橋梁，起到凝聚人心的作用。

6.目標(biāo)考核激勵

建立以目標(biāo)責(zé)任制為特征的激勵考核辦法，是一種最基本、最明確的激勵手段。它要求責(zé)任人完成目標(biāo)任務(wù)而規(guī)定的獎懲手段和保障措施。用具體的目標(biāo)責(zé)任，鼓舞和激勵員工采取積極行動。制定既振奮人心，又切實(shí)可行的目標(biāo)責(zé)任，運(yùn)用各種手段廣泛深入進(jìn)行宣傳發(fā)動，使大家清楚了解自身目標(biāo)任務(wù)，明確自己在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)任務(wù)過程中應(yīng)承擔(dān)的目標(biāo)責(zé)任，自覺地為實(shí)現(xiàn)責(zé)任目標(biāo)而努力奮斗。

7.輿論激勵

強(qiáng)烈的自尊心、自信心、榮譽(yù)感和上進(jìn)心是一個正常人的有的心理特點(diǎn)，人的思想活動是有目的性，適時適度的激勵就會激發(fā)出人

們的榮譽(yù)感、自豪感、光榮感和責(zé)任感，激發(fā)出各種積極性和創(chuàng)造性。對一些工作表現(xiàn)突出、好人好事要給予肯定，必要時提倡公開宣傳，給予表揚(yáng)；對不良行為要進(jìn)行批評，嚴(yán)肅紀(jì)律。并通過內(nèi)部通報行式，推廣那些好思想、好作風(fēng)、講奉獻(xiàn)、爭貢獻(xiàn)同志的先進(jìn)事跡，激勵人們向正確、高尚的思想和行為看齊，向先進(jìn)看齊，向身邊的典型看齊，激發(fā)干部學(xué)先進(jìn)、趕先進(jìn)的自覺性，充分發(fā)揮典型示范作用。從而，達(dá)到弘揚(yáng)正氣、抵制歪風(fēng)的目的，形成奮發(fā)上的良好氛圍。

8.學(xué)習(xí)培訓(xùn)的激勵

一方面必須給企業(yè)員工創(chuàng)造更多的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)會，另一方面，要在整個公司系統(tǒng)內(nèi)部營造積極的學(xué)習(xí)氛圍，把企業(yè)建設(shè)成學(xué)習(xí)型組織。根據(jù)業(yè)務(wù)理論知識和實(shí)際操作技能兩個方面，提高干部綜合素質(zhì)，達(dá)到學(xué)習(xí)培訓(xùn)的激勵效果。

人力資源是第一資源，激勵機(jī)制是人力資源開發(fā)和使用的關(guān)鍵。高度重視人力資源管理的激勵機(jī)制建設(shè)，完善人力資源激勵機(jī)制，才能為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更多的收益。

參考文獻(xiàn)：

[1]嘯鳴政.中國政府人力資源概論[m].北京：北京大學(xué)出版社，2006.[2]蘭德華.我國公務(wù)員激勵機(jī)制的簡要辨析[j].法制與社會，2009（06）.

第三篇：企業(yè)人力資源激勵理論與方法研究

企業(yè)人力資源激勵理論與方法研究

內(nèi)容摘要：激勵是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的一項重要內(nèi)容，現(xiàn)代企業(yè)在管理中可通過激勵藝術(shù)的應(yīng)用，全面調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使員工更加努力地完成組織任務(wù)。因此，了解人力資源管理中激勵的作用、相關(guān)的激勵理論以及最充分有效地應(yīng)用激勵藝術(shù)對企業(yè)發(fā)展有著重要的現(xiàn)實(shí)意義。

關(guān)鍵詞: 現(xiàn)代企業(yè) 企業(yè)管理 激勵理論 激勵藝術(shù)

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，現(xiàn)代企業(yè)的所有者和管理者都越來越認(rèn)識到人力資源對企業(yè)發(fā)展的重要促進(jìn)作用。當(dāng)前，現(xiàn)代企業(yè)加強(qiáng)對激勵理論及其應(yīng)用藝術(shù)的研究有著十分重要的意義。

一、現(xiàn)實(shí)意義

企業(yè)實(shí)行激勵的根本目的是鼓勵和激發(fā)員工的工作動機(jī)，讓他們在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們繼續(xù)保持旺盛的工作熱情。在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中，對員工進(jìn)行有效激勵有著重要的現(xiàn)實(shí)作用。

1.激勵可以調(diào)動企業(yè)員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)服務(wù)。在企業(yè)人力資源管理中，激勵的重要任務(wù)就是讓員工全身心地投入到企業(yè)的各項工作中，充分發(fā)揮出自己的才華。行為學(xué)家通過大量的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)企業(yè)在激發(fā)員工動機(jī)方面都具有很大的潛力。美國的詹姆士發(fā)現(xiàn)，員工在受到充分激勵時，可發(fā)揮其能力的80%-90%，而在僅保住飯碗不被開除的低水平激勵狀態(tài)，員工僅發(fā)揮其能力的20%-30%。我國很多企業(yè)勞動生產(chǎn)率低，與不合理體制壓抑員工的積極性有很大關(guān)系。因此，企業(yè)要把這種不可估量的人力資源潛力充分發(fā)揮出來，就需要建立公正的激勵制度，合理地運(yùn)用激勵手段。

2.激勵可以增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，能夠吸引、培養(yǎng)和留住企業(yè)所需的各種優(yōu)秀人才。人才是企業(yè)的生命與第一資源，世界上絕大多數(shù)成功企業(yè)都對此達(dá)成了共識。例如一些大型跨國公司的總裁直接講明這樣一種假設(shè)，即使把現(xiàn)有公司的一切全部毀掉，只要保留其現(xiàn)有人才隊伍，就可以很快再造一個世界第一流的企業(yè)。如何才能吸引和留住優(yōu)秀人才呢？這些企業(yè)主要是通過激勵手段來增加企業(yè)的凝聚力，激發(fā)員工的工作熱情，他們不僅用豐厚的工資、福利等物質(zhì)條件來留住員工，而且還通過各種管理職位、技術(shù)職位的快速提升來使能者得其所；不僅能使各類員工得到不同的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會，而且還用企業(yè)文化來感染全體員工，提高其對企業(yè)的向心力。

3.激勵制度和環(huán)境的創(chuàng)設(shè)，可提高員工的素質(zhì)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身的社會功能創(chuàng)造條件。企業(yè)是社會的重要組織，不僅擔(dān)負(fù)著一定生產(chǎn)經(jīng)營的任務(wù)，完成滿足社會一定需要的職責(zé)，而且體現(xiàn)和推動著社會的進(jìn)步，承擔(dān)著對其組織成員享有民主權(quán)利和健康發(fā)展權(quán)利的一種承諾。許多現(xiàn)代企業(yè)推行以人為本的管理理念，就是對這種社會職責(zé)的一種回應(yīng)。企業(yè)激勵作為一種全方位的系統(tǒng)激勵機(jī)制正是順應(yīng)了社會進(jìn)步的潮流，適應(yīng)人的多方面需要，使企業(yè)成為社會物質(zhì)文明、精神文明的重要組織載體。同時，激勵機(jī)制可控制和調(diào)節(jié)人的行為趨向，給學(xué)習(xí)和實(shí)踐帶來巨大的動力，能夠不斷提高個人素質(zhì)。

二、理論指導(dǎo)

激勵是人力資源的重要內(nèi)容，其理論分為內(nèi)容型、過程型和行為改造型等。在人力資源管理中，激勵是指運(yùn)用各種有效方式去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)?，F(xiàn)代企業(yè)應(yīng)用激勵普遍使用以下理論：

1.需要層次理論。馬斯洛將人的需要分成五個等級：生理需要，是個人生存的基本需要；安全需要，包括心理和物質(zhì)上的安全保障；社交需要，人需要友誼和群體的歸屬感，需要彼

此同情互助和贊許；尊重需要，包括要求受到別人的尊重和自己具有內(nèi)在的自尊心；自我實(shí)現(xiàn)需要，指通過自己的努力，實(shí)現(xiàn)自己對生活的期望，從而對生活和工作真正感到很有意義。該理論認(rèn)為，需要是人類內(nèi)在的、天生的、下意識存在的，而且是按先后順序發(fā)展的，滿足了的需要不再是激勵因素。

2.雙因素理論。該理論由赫茨伯格提出。雙因素是指保健因素和激勵因素。保健因素具有維持人的積極性及工作現(xiàn)狀的作用，包括那些與工作本身無關(guān)而屬于外界工作環(huán)境的因素，如政策制度、領(lǐng)導(dǎo)能力、工資福利等，這些因素得到滿足只能消除員工的不滿意，但不能激發(fā)積極性。只有激勵因素才能起到激勵員工積極性的效果。在企業(yè)內(nèi)部，激勵因素是指與員工工作自身內(nèi)容相關(guān)的因素，如對工作的興趣、工作的挑戰(zhàn)性、員工發(fā)展的機(jī)會等。這些因素能激發(fā)起他們的成就感、責(zé)任感等積極感情，因而能增進(jìn)員工的滿意感，激勵他們努力工作。

3.期望理論。該理論由弗魯姆提出，認(rèn)為人們在預(yù)期他們的行動會給個人帶來既定的成果并且該成果對個人具有吸引力時，才會被吸引起來去做某些事情以達(dá)到組織設(shè)置的目標(biāo)，可表達(dá)為激勵力=效價*期望值。在企業(yè)中，激勵力是指調(diào)動員工的積極性，激發(fā)他們的內(nèi)部潛力的強(qiáng)度；效價是指達(dá)成目標(biāo)后對于滿足員工個人需要其價值的大??；期望值是根據(jù)員工以往的經(jīng)驗進(jìn)行的主觀判斷，一定行為能導(dǎo)致某種結(jié)果

概率。

4.公平理論。該理論由行為教授亞當(dāng)斯提出，認(rèn)為一個人在自己因工作或做出成績而取得報酬后，并不是僅關(guān)心他所得到報酬的絕對量，而是通過相對于自己投入的報酬水平與相關(guān)他人的比較來判斷其所獲報酬是否公平或公正。主要著眼于全體的影響及員工個人對別人的感覺，強(qiáng)調(diào)的是員工的主觀感知，不是客觀的真實(shí)情況。在員工管理中公平是相對的，只能盡量準(zhǔn)確度量個人的績效，做到在客觀上讓多數(shù)員工認(rèn)為公平，而不可能做到讓每個員工主觀上都認(rèn)為公平。

5.強(qiáng)化理論。該理論由斯金納提出，也稱為行為修正理論。企業(yè)員工為達(dá)到某種目的會采取一定的行為作用于環(huán)境。當(dāng)這種行為的后果對他有利時，這種行為就會在以后重復(fù)出現(xiàn)；不利時，這種行為就會減弱或消失。人們可以用這種正強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化的辦法來影響行為的后果，從而不斷修正其行為。

三、基本方法

我們知道，只有用理論去指導(dǎo)實(shí)踐才會事半功倍，所以，現(xiàn)代企業(yè)在人力資源管理中必須注重結(jié)合理論對激勵應(yīng)用藝術(shù)進(jìn)行探討。

1.物質(zhì)激勵。物質(zhì)激勵是激勵的主要方法，也是目前我國現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部使用最為普遍的一種激勵方式。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。對于大多數(shù)企業(yè)員工來講，工作是其謀生及養(yǎng)家糊口的主要手段，提高員工工作積極性的最有效的方法就是增加經(jīng)濟(jì)性報酬。報酬激勵是一種物質(zhì)激勵手段。企業(yè)人力資源管理部門對員工的積極行為予以表彰，用增強(qiáng)員工報酬的形式滿足員工的物質(zhì)要求，可刺激員工為努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而盡心盡力。增加員工報酬有多種方式：提薪、發(fā)獎金、改善福利水平或直接發(fā)放實(shí)物都可以增加員工的物質(zhì)利益。人對物質(zhì)的需要是無限的，物質(zhì)激勵永遠(yuǎn)是最基本的激勵方式。只是應(yīng)當(dāng)注意，報酬激勵的對象不同，激勵措施的力度也不一樣。同等水平的物質(zhì)報酬，對于低收入員工刺激更為明顯，而收入較高的員工對于微薄的報酬激勵程度很弱。相對于獎金來說，提薪的激勵效果要強(qiáng)一些，但提薪之后，員工的積極性會減退，獎金則可以經(jīng)常發(fā)揮作用。該方法對應(yīng)于需要理論。

2.精神激勵。精神激勵是指企業(yè)支付給員工的不能量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種激勵措施，包括給員工提供挑戰(zhàn)性的工作、恰當(dāng)?shù)纳鐣匚缓蛷椥缘墓ぷ鲿r間等。精神激勵不需要投入太多的物質(zhì)和金錢，但效果卻很明顯。管理者可通過思想教育、灌輸價值觀念，倡導(dǎo)組織精神等，提高員工的思想覺悟，激發(fā)他們的工作熱情。常用的精神激勵方法有：⑴事業(yè)留人。留住員工的最好方法就是留住他的心，而留住人心的一個重要方式就是以事業(yè)留人。因此，企業(yè)要加強(qiáng)對員工的培養(yǎng)，給員工提供一個健康成長的環(huán)境。⑵情感留人。情感是人類重要的心理現(xiàn)象，一個好的工作與組織環(huán)境能夠讓員工盡情發(fā)揮。為了讓員工長久留

下，企業(yè)就必須讓大家有一個共同追求的目標(biāo)，努力滿足員工內(nèi)心的需求。⑶尊重人格?，F(xiàn)代企業(yè)只有真正落實(shí)“以人為本”的理念，真正體現(xiàn)對員工的尊重，才能贏得員工對企業(yè)的忠誠。因此，企業(yè)要善于營造尊重人才的氛圍。在工作中，充分考慮員工的意愿，為員工搭建施展才華的舞臺；在教育中，采用民主方法，尊重和滿足員工的自尊心。

3.文化激勵。在企業(yè)人力資源管理中，企業(yè)的核心文化建設(shè)非常重要。企業(yè)文化是指企業(yè)在其長期經(jīng)營活動中確定的、為其全體成員普遍并共同遵循的價值觀念和行為規(guī)范，它體現(xiàn)著企業(yè)的核心價值觀，是企業(yè)經(jīng)過長期發(fā)展沉淀的精華，具有極大的感召力和凝聚力。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)成員之間相互理解的產(chǎn)物，是企業(yè)制度、企業(yè)精神、企業(yè)道德規(guī)范和價值取向的總和。綜觀國內(nèi)外許多成功企業(yè)的經(jīng)驗，這些企業(yè)都有自己富有特色的企業(yè)文化。微軟公司的文化強(qiáng)調(diào)智力、朝氣、辛勤工作、接近顧客、遠(yuǎn)見卓識和以比爾·蓋茨為榜樣的創(chuàng)新精神。我國濟(jì)南三聯(lián)集團(tuán)公司董事長張繼升在總結(jié)其企業(yè)成功經(jīng)驗時也指出：“文化力是能夠最持久、最頑強(qiáng)地發(fā)揮作用的力量，也是一種最終能夠制勝的力量。文化建設(shè)是一種強(qiáng)有力的紐帶，它能把不同經(jīng)歷、不同年齡、不同知識層次、有不同厲害關(guān)系的人組合在一起，為共同的目標(biāo)去努力工作。這種作用絕不是僅僅用金錢就能實(shí)現(xiàn)?！币虼?，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)是調(diào)動員工積極性，提高企業(yè)效率和競爭力的重要手段。

4.環(huán)境激勵。美國管理學(xué)家孔茨指出：“管理就是設(shè)計和保持一種良好的環(huán)境，使人在群體里高效率地完成既定目標(biāo)?！痹谄髽I(yè)人力資源管理中，高層領(lǐng)導(dǎo)者和管理者要善于構(gòu)建和創(chuàng)造良好的企業(yè)環(huán)境，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境建設(shè)，充分利用良好的環(huán)境對員工進(jìn)行激勵。企業(yè)不僅要形成良好的政策環(huán)境，而且還要積極創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，如良好的辦公環(huán)境、和諧的人際關(guān)系等，努力營造和諧的工作氛圍。當(dāng)今社會，隨著員工對社會保障意識和自我保護(hù)意識的逐步增強(qiáng)，企業(yè)要嚴(yán)格按照國家的文件規(guī)定和要求，為員工建立養(yǎng)老保險、工資福利、醫(yī)療保健以及失業(yè)保險等保障；在工作中注意加強(qiáng)對員工的安全

教育，及時配備工作所需的安全勞動用品，努力改善員工的工作環(huán)境。只有切實(shí)解決員工的后顧之憂，創(chuàng)立安全的工作環(huán)境，員工才能真正建立起安全感，才會全身心地投入到為企業(yè)服務(wù)中去。

5.團(tuán)隊激勵。樹立人力資源管理新觀念必須強(qiáng)調(diào)現(xiàn)代企業(yè)團(tuán)隊精神。團(tuán)隊激勵的內(nèi)容可包括：⑴提高團(tuán)隊成員的積極性；⑵加強(qiáng)團(tuán)隊內(nèi)的信息交流，增加團(tuán)隊凝聚力；⑶非正式團(tuán)隊為完成組織目標(biāo)服務(wù)?，F(xiàn)在的社會越來越講求合作，因此，團(tuán)隊激勵值得我們關(guān)注，提倡團(tuán)隊合作是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的一種必然趨勢。激勵政策方案的制定應(yīng)朝著有利于員工團(tuán)結(jié)的方向發(fā)展，要能夠促進(jìn)團(tuán)隊成員之間加強(qiáng)溝通與合作。現(xiàn)代企業(yè)建設(shè)發(fā)展中必須要講求團(tuán)隊精神，講求合作。如果一個優(yōu)秀的人才在工作的時候，無法和周圍的同事進(jìn)行良好的溝通與交流，那么工作中勢必會產(chǎn)生很多不必要的麻煩，這樣的人才并不是我們所鼓勵和歡迎的，部門需要一個有凝聚力的合作團(tuán)體，在工作中講求配合，現(xiàn)在很多企業(yè)都已嘗到團(tuán)隊精神的甜頭，在表揚(yáng)工作的時候，往往獎勵某一個團(tuán)體，而不是某個人。只有通過企業(yè)成員間的團(tuán)結(jié)協(xié)作才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的更高目標(biāo)。工作環(huán)節(jié)總是一環(huán)扣一環(huán)的，只有發(fā)揮集體優(yōu)勢，才能創(chuàng)造佳績。

激勵是現(xiàn)代人力資源管理中的一個重要內(nèi)容，人力資源激勵運(yùn)用恰當(dāng)，企業(yè)就富有朝氣和活力。在現(xiàn)實(shí)企業(yè)管理中，人力資源激勵的應(yīng)用牽涉到方方面面，企業(yè)要結(jié)合自身實(shí)際情況采取合理的激勵措施

二、激勵理論在人力資源戰(zhàn)略管理中的作用。

1、激勵可以發(fā)揮職工潛能。哈佛大學(xué)的心理學(xué)家威廉·詹母士在對人的激勵研究中發(fā)現(xiàn)：缺乏激勵的職工僅能發(fā)揮其實(shí)際工作能力的20%—30%。因為只要做到這一點(diǎn)，就足以使自己保住飯碗，但是受到充分激勵的職工，其潛力則可以發(fā)揮到80%—90%，可見激勵對人潛能的挖掘和利用是多么重要。

2、激勵可增強(qiáng)企業(yè)的向心力。面對不同的個體和群體，管理者可采取不同的激勵方法，如職工參與管理，為組織發(fā)展獻(xiàn)計獻(xiàn)策；待遇激勵，不斷改善職工

生活、工作條件，提高職工福利待遇，使職工能產(chǎn)生工作于這樣的集體具有榮譽(yù)感；情感激勵，管理者重視和關(guān)愛組織中的弱勢群體，使每位員工時刻感受到組織的溫暖等等。這些都可增強(qiáng)職工的凝聚力和組織的向心力，進(jìn)而使職工自覺自愿地為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而創(chuàng)造性地做好本職工作。

3、激勵有利于吸引和穩(wěn)定人才。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)的競爭已主要演變成人才的競爭，誰擁有人才，誰就擁有市場，才能在競爭中立于不敗之地。多年來，各行各業(yè)的管理者們試圖探索出一條引進(jìn)人才和留住人才的好辦法、好機(jī)制，并為之做了大量的嘗試。如“政策留人、事業(yè)留人、待遇留人”的策略，按崗定薪，競爭上崗的機(jī)制等，對吸引和穩(wěn)定人才都起到了積極的作用。美國眾多經(jīng)濟(jì)組織，不惜重金和提供優(yōu)越的工作條件吸引各國的優(yōu)秀人才，這也是美國在許多科學(xué)領(lǐng)域保持領(lǐng)先地位的重要原因之一。

4、激勵可以使員工由被動管理轉(zhuǎn)向自主管理。在各種激勵措施吸引力的作用下，員工的自主性能得到充分的誘導(dǎo)，使激勵對象的目標(biāo)趨向優(yōu)化，與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，保證組織目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。自主管理是企業(yè)人本管理的最高境界，要達(dá)到這個境界，必須建立高效的激勵機(jī)制。

三、如何在企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理中對員工進(jìn)行激勵

激勵要求企業(yè)為每個員工提供一種追求與達(dá)到目標(biāo)的手段,這些目標(biāo)將會滿足他個人的需要。過去一段時期主要靠精神激勵,而近年來以金錢為代表的物質(zhì)激勵受到了普遍推崇,成為許多企業(yè)爭相采用的一種激勵方式。應(yīng)該說,精神不是萬能的,金錢也不是萬能的,物質(zhì)激勵不能代替一切。我們必須掌握適度,有效結(jié)合,采取多種方式結(jié)合的激勵機(jī)制。

1、以員工需求為出發(fā)點(diǎn)建立激勵機(jī)制。要實(shí)現(xiàn)有效的激勵,必須對每個相關(guān)人員的需求有正確的了解和分析。這主要包括兩個方面:一是了解員工的需求層次結(jié)構(gòu),美國心理學(xué)家馬斯洛曾經(jīng)提出過需求的五個層次(即生理需求，安全需求，社交需交，尊重需求，發(fā)展需求)。二是了解需求的動態(tài)變化(不同的時間地點(diǎn)，條件下需求層次的強(qiáng)弱度與持久度的變化)。正確地了解和分析這兩方面的目的,是為了有效地激勵滿足下屬合理的而又可能的需求,同時也是實(shí)行群體需求的正確導(dǎo)向。而對于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)來說,在他們的理念中,要有對事業(yè)的責(zé)任心,才會有對下屬需求的牽掛心。建立合適的激勵機(jī)制不僅是單純?yōu)榱苏{(diào)動下屬的積極性完成任務(wù),而且也是為了更好地尊重人、關(guān)心人和體貼人,因為即使在同一企業(yè)中,員工的知識、文化水平層次也是不同的,對需求的內(nèi)容也會發(fā)生變化。人力資源管理的效果不僅僅是成本的節(jié)約、績效的改進(jìn)、出勤率的增加、效益的提高等功利目標(biāo),還應(yīng)有工作生活質(zhì)量的改善，員工滿意度的提高，員工的成長與發(fā)展等與人性相關(guān)的人文目標(biāo)。英國最大且盈利能力最高的百貨零售集團(tuán)馬獅集團(tuán)前董事長依時雷·薛格勛爵認(rèn)為“致力發(fā)展與員工的良好的人際關(guān)系不僅僅是付予優(yōu)厚薪酬,還必須了解員工的困難并做出反應(yīng)。高層管理者應(yīng)知道員工的工作環(huán)境等各項福利措施的優(yōu)劣程度?！瘪R獅以福利高而著稱,為推行種種福利措施所花費(fèi)的代價往往使試圖模仿的其他企業(yè)望而生畏。因此,以員工需求為出發(fā)點(diǎn)建立激勵機(jī)制,是現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必備條件。

2、建立資源分享的激勵機(jī)制。資源分享及參與管理也可以調(diào)動員工的積極性,當(dāng)員工學(xué)識提高,資訊科技普及時,員工對企業(yè)的期望值也相應(yīng)提高。企業(yè)的資訊必須較大程度地公開,才能使員工真正感覺到自己是企業(yè)的主人?，F(xiàn)代企業(yè)里的員工,早已不僅是企業(yè)的“雇傭者”,而是從打工的地位躍升到企業(yè)的投資者地位。傳統(tǒng)的金字塔式管理在被扁平式、網(wǎng)絡(luò)式替代的同時,也打破了原有管理者武斷、獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)地位,使合作者和資本共嬴的模式成為主流。對企業(yè)本身來講,有組織、有計劃、系統(tǒng)地對員工進(jìn)行培訓(xùn),就不會因職工能力不足,而花費(fèi)大量的時間通過自學(xué)掌握本職工作所需的技能,這樣就降低了機(jī)會成本,最終人員培訓(xùn)使組織目標(biāo)和個人目標(biāo)一致化,促使組織發(fā)展、個人發(fā)展順利進(jìn)行。在國有企業(yè)中,職工持股也是一個很有效的資源分享方式,普通員工參與持股,通過提供一種經(jīng)濟(jì)上的物質(zhì)刺激,來使企業(yè)員工的行為與企業(yè)的目標(biāo)能夠相一致"

3、建立適度淘汰的激勵機(jī)制。激勵不完全是獎勵,還應(yīng)該包括約束和懲罰。適度的淘汰機(jī)制不僅能使企業(yè)更有活力,而且能使員工更好地發(fā)揮主觀能動性。淘汰是競爭的結(jié)果,實(shí)際上也是一種反刺激。反激勵的手段,能使員工有一種緊迫感和危機(jī)感,促使員工提高自身素質(zhì)加強(qiáng)自我管理,以主人翁的態(tài)度為企業(yè)獻(xiàn)計獻(xiàn)策。南京新世紀(jì)大酒店(四星級)對員工實(shí)行累計考核積分制度,采取3%的淘汰制,有效地激勵了員工成長。日本花王公司人事部門更是建立了一套對創(chuàng)造性的評分制度,由專家、領(lǐng)導(dǎo)和顧客對員工的思維行動和成果進(jìn)行綜合評分。嚴(yán)格的量化標(biāo)準(zhǔn)使員工之間產(chǎn)生差距,并通過競爭提高了員工的水平。

4、建立有效的內(nèi)部提升機(jī)制。為了有效激勵員工,內(nèi)部提升機(jī)制不失為一個好辦法。若沒有內(nèi)部提升機(jī)制，員工便不知道自己勤奮和努力的結(jié)果,企業(yè)也沒有足夠的吸引力使員工來接受培訓(xùn)和提高技術(shù)水平。更為嚴(yán)重的是,往往造成許多高層次人員的外流,他們不僅帶走技術(shù)、企業(yè)機(jī)密,而且造成企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的不穩(wěn)定,給企業(yè)造成不可估量的損失。外援并不一定能解決問題,也不一定能增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢。大膽提拔工作績效高的企業(yè)內(nèi)部員工,不僅是對員工工作的肯定,更能為高層崗位補(bǔ)充人才。被提升的人在增大責(zé)任的同時,其權(quán)力和報酬也相應(yīng)地被提高,因此,內(nèi)部提升在大多數(shù)情況下兼有物質(zhì)和精神的雙重性獎勵。

5、重視情感激勵。領(lǐng)導(dǎo)者對下屬給予尊重、信任、關(guān)心、愛護(hù),建立良好健康的人際關(guān)系能夠激發(fā)爭先恐后、蓬勃向上的生氣。情感激勵是現(xiàn)代管理中極為寶貴、極為豐富,急需高度重視、亟待強(qiáng)化開發(fā)的激勵模式。時刻關(guān)心員工,加以感情投資,讓員工感覺到集體的溫暖,員工會更愿意為企業(yè)效力,并激發(fā)他們的集體榮譽(yù)感,樹立主人翁意識。同時,由于傳遞效應(yīng),員工會將這份感情用于企業(yè)身上,給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益。

6、建立和完善目標(biāo)考評制度。員工工作目標(biāo)和考核是將公司的營運(yùn)計劃與員工個人工作計劃相結(jié)合的一種辦法。員工工作考核的合理性,直接影響到員工的利益,尤其是個人成就感、價值觀念,因此,目標(biāo)考核制度對員工就不再是一種苛刻的監(jiān)督,而是員工成長的里程碑和加油站。大多數(shù)人都有成就的需要,成功的標(biāo)志就是達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。有目標(biāo),人才能產(chǎn)生動力,因此,目標(biāo)是一個重要的激勵因素。建立和完善目標(biāo)考評制度,有利于員工明確企業(yè)和自己的責(zé)任和使命,使員工在完成自己目標(biāo)的同時,達(dá)到企業(yè)的預(yù)定目標(biāo)。

參考文獻(xiàn):

1.曾憲達(dá).對我國企業(yè)人力資源管理的幾點(diǎn)思考[J].商業(yè)研究,2002(14).2.路風(fēng).激勵機(jī)制有幾條路可走.中外企業(yè)管理導(dǎo)刊[J].1999(6).3.陳全國,梅小安.論企業(yè)人力資源管理中員工的有效激勵[J].經(jīng)濟(jì)師,2004(12).4.趙曙明.人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃[M].中國人民大學(xué)出版社，2002.

第四篇：人力資源企業(yè)理論

企業(yè)人力資源價值的計量與披露：企業(yè)

理論論說

2006-7-24【大 中 小】【打印】

一、前言

人力資源的價值自古以來就是世界學(xué)者們所著重研究的重大課題。根據(jù)已有研究成果，人力資源價值的文獻(xiàn)最早源于威廉·配弟（Sir William Petty）的《政治算術(shù)》，他在該著作中提出“土地是財富之母，勞動是財富之父”的觀點(diǎn)，充分肯定了人力資源的價值。此后，學(xué)者們從各個方面對人力資源的價值進(jìn)行了深入的研究，其中不乏一些具有深遠(yuǎn)價值的理論，如亞當(dāng)·斯密（Adam Smith）的勞動工資論、大衛(wèi)·李嘉圖（David Ricardo）的價值理論和卡爾·馬克思（Karl Marx）的勞動價值論等。到了20世紀(jì)50年代末和60年代初，人力資本理論開始作為一種獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)學(xué)理論而出現(xiàn)，學(xué)者們對人力資源價值的研究范圍也得到了進(jìn)一步的擴(kuò)展，并形成了比較系統(tǒng)的理論體系。時至今日，人力資源的價值已引起人們的普遍關(guān)注，它已是一個企業(yè)乃至一個國家的資產(chǎn)的重要組成部分。美國電話電報公司（AT＆T）100多年來始終立于不敗之地，其原因在于它仰仗貝爾實(shí)驗室的近5萬名科學(xué)家；微軟公司股票面值僅0.L美分，市價卻高達(dá)100美元，它從現(xiàn)行資產(chǎn)負(fù)債表上看不過是個小公司，但其最大的資產(chǎn)是其擁有的高技術(shù)人才。另外，世界銀行目前計算一個國家的財富，是從人力資源、產(chǎn)出資產(chǎn)、自然資源三個方面進(jìn)行綜合計算，它們所占的比例分別

是64％、16%和20％。這些事實(shí)充分說明了人力資源的重要性。

學(xué)者們在著力研究人力資源價值的過程中，也采用各種方法對人力資源價值進(jìn)行計量，如配第采用“生產(chǎn)成本法”計算英國人口的貨幣價值，法爾（William Farr）對人力資源價值的計量則采用“現(xiàn)值收入法”，維特斯坦則把生產(chǎn)成本與現(xiàn)值收入兩種方法結(jié)合起來，從終身收入和終身成本兩個方面分析了人力資源的價值。目前，人力資源價值的計量方法已形成不同的計量模式，不同模式下又有不同的具體計量方法。但是，人力資源價值信息至今仍沒有作為企業(yè)信息的重要組成部分，與其他企業(yè)信息一起向利益相關(guān)者進(jìn)行披露。其原因何在？如果企業(yè)需要披露人力資源價值信息，應(yīng)如何計量人力資源價值？人力資源價值信息的披露

與其他信息披露有何不同？本文試回答這些問題，以供參考。

二、企業(yè)人力資源價值計量與披露的理論基礎(chǔ)：企業(yè)所有權(quán)

人力資源作為一種影響企業(yè)發(fā)展的重要生產(chǎn)要素，它的價值以及目前的使用狀況等信息都是企業(yè)利益相關(guān)者所需要的。美國北伊利諾斯大學(xué)的亨德里克斯（James A.Hendricks）1976年的一項實(shí)證研究結(jié)果表明，在現(xiàn)行的會計報表中增加有關(guān)人力資源信息的項目，將會對股票投資決策產(chǎn)生影響。我們在1998年就中國投資者對上市公司會計信息需求進(jìn)行的調(diào)查分析表明，90.00％的機(jī)構(gòu)投資者和77.27％的個人投資者表示，他們作出投資決策時需要人力資源信息。企業(yè)人力資源信息是企業(yè)利益相關(guān)者所需要的重要信息，但它至今尚未向利益相關(guān)者進(jìn)行披露，很多學(xué)者認(rèn)為是由于人力資源價值難以計量所致。我們認(rèn)為，這種觀點(diǎn)有待于商榷。人力資源價值難以計量，主要是針對貨幣計量來說的。貨幣計量只是資產(chǎn)計量的一種方法而非唯一的方法，非貨幣計量曾作為一種重要的計量方法在人類計量史上發(fā)揮過重要作用；另外，現(xiàn)在的信息使用者能夠接受的不僅僅是用貨幣單位計量的信息，非貨幣單位計量的信息甚至用文字說明的信息，他們同樣能夠接受。在我們看來，企業(yè)人力資源價值之所以尚未作為企業(yè)的一種重要信息向利益相關(guān)者進(jìn)

行披露，其原因在于它缺乏相應(yīng)的企業(yè)所有權(quán)理論的支持。

新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，企業(yè)是一個以勞動、資本、土地等為生產(chǎn)要素的生產(chǎn)函數(shù)。它假定市場是組織分工。配置資源唯一重要的機(jī)制，它像一只“看不見的手”支配著人們的行為，通過價格信號，一方面反映供求關(guān)系，另一方面又通過引導(dǎo)資源流向，調(diào)節(jié)著供求關(guān)系，決定著生產(chǎn)者和消費(fèi)者的行為。作為企業(yè)生產(chǎn)者，他們的基本考慮是把有限的收入合理地分配在生產(chǎn)要素的配置上，以取得利潤的最大化。新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為企業(yè)是一個“使利潤最大化”的黑箱，是一個生產(chǎn)實(shí)體，其研究重點(diǎn)在于價格及其對生產(chǎn)者和消費(fèi)者行為的影響。至于企業(yè)所有權(quán)及其結(jié)構(gòu)，它并不是新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)的研究重點(diǎn)，因為新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)一向認(rèn)為企業(yè)的所有權(quán)屬于物質(zhì)資本所有者。在這種理論下，人力資源價值信息不可能作為企業(yè)的重要信息向利益相關(guān)者進(jìn)行披露。眾所周知，企業(yè)中的任何資產(chǎn)都有其相對應(yīng)的權(quán)益要求權(quán)，如企業(yè)的資產(chǎn)是由投資者投入的，則投資者擁有企業(yè)相應(yīng)的權(quán)益要求權(quán)；如果企業(yè)的資產(chǎn)是向債權(quán)人借入的，則債權(quán)人也就擁有企業(yè)相應(yīng)的權(quán)益要求權(quán)，只不過投資者的權(quán)益要求權(quán)與債權(quán)人的權(quán)益要求權(quán)有所不同而已；如果企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中增加了資產(chǎn)，則相應(yīng)地增加了投資者的權(quán)益要求權(quán)。新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)并不認(rèn)為人力資源所有者是企業(yè)所有權(quán)的擁有者之一，這樣，人力資源雖然對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，但它并不是企業(yè)所擁有的資產(chǎn)，企業(yè)能夠擁有的只是企業(yè)用工資所購買的人力資源所有者的勞動。也就是說，企業(yè)所購買的只是部分人力資源價值，工資便是企業(yè)購買這部分人力資源價值的成本。如果將企業(yè)的人力資源價值作為一種重要的信息向利益相關(guān)者進(jìn)行披露，那么它披露的將是人力資源的整個價值，這必然會導(dǎo)致企業(yè)部分人力資源沒有相對應(yīng)的權(quán)益要求權(quán)。因此，即使學(xué)者們認(rèn)識到了人力資源對經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要性，只要新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)沒有將人力資源所有者作為企業(yè)所有權(quán)的擁有者之一，企業(yè)的人力資源價值就不可能作為一種重要的信息向利益

相關(guān)者進(jìn)行披露。

現(xiàn)代企業(yè)理論認(rèn)為，企業(yè)是一系列契約的有機(jī)組合，是個人之間交易產(chǎn)權(quán)的一種方式。它與其它市場契約之所以不同，就在于企業(yè)契約包括了人力資本的參與，它是一個人力資本與非人力資本的特別契約。作為簽約人的企業(yè)參與者，首先必須對自己投入企業(yè)的要素?fù)碛忻鞔_的產(chǎn)權(quán)，沒有產(chǎn)權(quán)的人是無權(quán)簽約的。投資者和債權(quán)人擁有對所投入的物質(zhì)財產(chǎn)的所有權(quán)，而工人等則對自己的人力資源擁有財產(chǎn)所有機(jī)企業(yè)是由不同財產(chǎn)所有者組成的，不同財產(chǎn)所有者就擁有不同的企業(yè)所有權(quán)。這樣，企業(yè)所有權(quán)實(shí)際上是一種“狀態(tài)依存所有權(quán)”（state－contingent ownership）：如果企業(yè)的總收入為X，應(yīng)該支付給工人的合同工資為w，企業(yè)對債權(quán)人的合同支付（包括本金和利息）為r；如果企業(yè)處于“x≥w＋r”的狀態(tài)，股東是企業(yè)的所有者；如果企業(yè)處于“w≤x＜r＋w”的狀態(tài)，債權(quán)人是企業(yè)的所有者；如果企業(yè)處于“X＜w”的狀態(tài)，工人是企業(yè)的所有者。這表明，現(xiàn)代企業(yè)理論認(rèn)為人力資源所有者不僅擁有其自己的人力資源的財產(chǎn)所有權(quán)，也擁有其參與簽約的企業(yè)的所有權(quán)。人力資源作為企業(yè)的重要資產(chǎn)之一，它就有了相對應(yīng)的權(quán)益要求權(quán)，這才使企

業(yè)披露人力資源價值信息成為可能。

在現(xiàn)代企業(yè)理論下，企業(yè)披露人力資源信息不僅僅只具有可行性，它將成為一種必然。這種必然性體現(xiàn)在以下兩方面：（l）人力資源能給企業(yè)帶來未來的經(jīng)濟(jì)利益，因為企業(yè)向利益相關(guān)者披露信息的目的在于向利益相關(guān)者傳達(dá)企業(yè)資產(chǎn)和權(quán)益的結(jié)構(gòu)以及企業(yè)資產(chǎn)的運(yùn)用狀況等信息，以利于利益相關(guān)者據(jù)此分享企業(yè)利益并作出是否繼續(xù)參與企業(yè)契約以及如何參與企業(yè)契約的決策；（2）人力資源價值是人力資本所有者參與企業(yè)利益分配的重要依據(jù)。雖然同樣的財產(chǎn)所有權(quán)可能形成不同的企業(yè)所有權(quán)安排，不同的財產(chǎn)所有權(quán)更可能形成不同的企業(yè)所有權(quán)安排，但投入企業(yè)的資產(chǎn)價值仍是企業(yè)剩余索取權(quán)在企業(yè)參與者之間進(jìn)行安排的重要基礎(chǔ)。可見，現(xiàn)代企業(yè)理論不僅為企業(yè)披露人力資源價值信息提供理論基礎(chǔ)，使企業(yè)披露人

力資源價值信息成為可能，而且也要求企業(yè)披露人力資源價值信息。

三、企業(yè)契約性質(zhì)與企業(yè)人力資源價值計量方法

現(xiàn)代企業(yè)理論認(rèn)為，企業(yè)是一種人力資本與非人力資本的特別合約，非人力資本權(quán)益的形成主要來源于實(shí)物資源和財務(wù)資源（合稱為“物質(zhì)資源”），而人力資本權(quán)益的形成則來源于人力資源。在企業(yè)契約中，同樣的人力資本與非人力資本可能享有不同的企業(yè)剩余索取權(quán)，但企業(yè)契約中的物質(zhì)資源和人力資源對企

業(yè)來說都是必不可少的，它們都同樣地為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)揮著重要的作用，如果說物質(zhì)資源和人力資源有所不同的話，這種不同就是它們所凝結(jié)的社會必要勞動時間的不同，它們的資源稀缺程度不同，從而導(dǎo)致它們的價格不同。這說明企業(yè)資產(chǎn)的計量與企業(yè)所有權(quán)的安排是沒有聯(lián)系的，企業(yè)物質(zhì)資源和人力資源的計量應(yīng)該遵循同樣的計量規(guī)則。

根據(jù)現(xiàn)有研究成果，企業(yè)人力資源價值的計量主要有兩種不同的模式：個人價值模型和群體價值模型。個人價值模型主張企業(yè)人力資源價值的計量應(yīng)先計量企業(yè)每個人的人力資源價值，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行總計，從而得出企業(yè)所有人力資源的價值，其依據(jù)在于企業(yè)的許多決策是以個人為中心的，經(jīng)營成果的好壞與一些個人的經(jīng)營水平和領(lǐng)導(dǎo)能力有直接關(guān)系，人員的投資和管理也是以個人為基礎(chǔ)的，如對具體某個人的招聘。培訓(xùn)、安排等費(fèi)用的發(fā)生；群體價值模型則主張企業(yè)人力資源價值應(yīng)從企業(yè)整體的角度進(jìn)行計量，它并不是企業(yè)單個人力資源價值的簡單加總，其依據(jù)在于人力資源價值是指人在組織中的價值，個人作為組

織成員

之一，離開了組織就無法衡量他的價值。顯然，群體價值模型對企業(yè)人力資源價值的考慮要比個人價值模型全面，因為事實(shí)上企業(yè)整體人力資源價值往往并不等于單個人力資源價值之和，因為不同的人在一起工作往往會產(chǎn)生“1十1＞2”或“1＋1＜2”的效應(yīng)。但是，群體價值模型并不符合現(xiàn)行企業(yè)物質(zhì)資源的計量規(guī)則。當(dāng)然，企業(yè)擁有不同的物質(zhì)資源，也會產(chǎn)生不同的經(jīng)營效應(yīng)，但物質(zhì)資源的計量并不考慮這種效應(yīng)，而只是以單個資產(chǎn)的價值為基礎(chǔ)，其原因就在于這種效應(yīng)已經(jīng)作為企業(yè)的經(jīng)營成果的一部分通過損益表進(jìn)行了披露，如果再次考慮這種效應(yīng)，顯然是對這種效應(yīng)的重復(fù)計量。根據(jù)這一計量規(guī)則，企業(yè)人力資源價值雖然不是單個人力資源價值的簡單加總，但它的價值計量應(yīng)采用個人價值模型進(jìn)行計量，群體價值模型與個人價值模型下的企業(yè)人力資源價值之差則作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成果的一部分，分期地反映在各生產(chǎn)經(jīng)營

期間的經(jīng)營成果之中。

然而，個人價值模型對人力資源價值的計量有多種方法，其中最主要的有“未來工資折現(xiàn)調(diào)整法”?！拔磥硎杖胝郜F(xiàn)法”、“隨機(jī)報酬法”和“內(nèi)部競價法”等四種?！拔磥砉べY折觀調(diào)整法”將職工未來工資（一般為未來5年的工資）折現(xiàn)值總額乘以反映本企業(yè)盈利水平與本行業(yè)平均盈利水平差別的效率系數(shù)，作為人力資源的價炒?！拔磥硎杖胝郜F(xiàn)法”以職工今后工作年限內(nèi)工資收人的現(xiàn)值總額為基礎(chǔ)，并考慮死亡概率來計算人力資源價值。“隨機(jī)報酬法”認(rèn)為，職工對企業(yè)的價值是與他預(yù)期所處的職位或服務(wù)狀態(tài)（service states）相聯(lián)系的，而職工在未來時期所處的服務(wù)狀態(tài)，是一個隨機(jī)過程，人力資源價值應(yīng)為職工在特定時期內(nèi)處在木同服務(wù)狀態(tài)時所獲得的期望價值的現(xiàn)值。其中，每一服務(wù)狀態(tài)的貨幣表現(xiàn)可以用服務(wù)的數(shù)量（如銷售量）乘以價格來確定（價格一一數(shù)量法，Price－Quantity Method），也可根據(jù)職工未來可提供的收益進(jìn)行確定?！皟?nèi)部競價法”認(rèn)為，在一個組織中，只有那些稀有的人力資源才具有價值，是各部門競相爭用的對象，這些人力資源的價值，可由各部門或各利潤中心的經(jīng)理通過投標(biāo)競價來確定，其中最高的競價即為該人力資源的價值。在實(shí)際操作中，內(nèi)部競價法以以下假設(shè)為基礎(chǔ)：（1）企業(yè)有兩個或兩個以上的投資中心；

（2）至少有兩個投資中心試圖獲得同一位或同一群員工；（3）各投資中心已有規(guī)定的預(yù)期投資報酬率；

（4）各投資中心均將提高預(yù)期投資報酬率作為其重要的奮斗目標(biāo)；（5）在計算投資報酬率時，非人力資

源按其現(xiàn)時經(jīng)濟(jì)價值計價。

從計量思路上考察，個人價值模型下的四種人力資源價值的計量方法可以區(qū)分為兩類：一類是以人力資本所有者的未來收入為基礎(chǔ)來確定人力資源的價值，包括“未來工資折現(xiàn)調(diào)整法”、“未來收入折現(xiàn)法”和“隨機(jī)報酬法”；一類是以人力資源的交易價格作為人力資源的價值，“內(nèi)部競價法”就屬于這種計量思路。無論是“未來工資折現(xiàn)調(diào)整法”中的“未來工資”。“未來收入折現(xiàn)法”中的“未來收入”，還是“隨機(jī)報酬法”中的“報酬”，它們都是人力資本所有者將人力資源投入到企業(yè)之后所獲得的投資報酬。顯然，從投資報酬來推算投資成本是不合理的。因為同樣的資本投資于不同時期不同企業(yè)，可能產(chǎn)生不同的投資報酬，實(shí)際上，投資報酬不僅與投資成本，還與企業(yè)經(jīng)營成果相關(guān)，而企業(yè)經(jīng)營成果則與企業(yè)所處的整個宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境以

及企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營過程緊密相關(guān)，具有很大的不確定性。雖然企業(yè)資產(chǎn)的價值在于給企業(yè)帶來未來的經(jīng)濟(jì)利益，但由于未來經(jīng)濟(jì)利益具有不確定性，并且企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益不能恰當(dāng)?shù)乇粎^(qū)分其分別是由哪些資產(chǎn)帶來的，因而用未來經(jīng)濟(jì)利益來計量企業(yè)資產(chǎn)的價值，往往不具有可驗證性，故企業(yè)對資產(chǎn)的計量并不以資產(chǎn)給企業(yè)帶來的未來的經(jīng)濟(jì)利益為依據(jù)。為了保證企業(yè)信息的可靠性，企業(yè)對資產(chǎn)價值進(jìn)行計量時，一般將資產(chǎn)的交易價格作為資產(chǎn)價值，即使資產(chǎn)的價值在企業(yè)持有的時間內(nèi)發(fā)生變化，但資產(chǎn)的計量價值并不隨著變化，這也是現(xiàn)行會計遵循“歷史成本原則”的原因所在。從這個角度來看，運(yùn)用“內(nèi)部競價法”對企業(yè)人力資源價值進(jìn)行計量比其他方法更能符合現(xiàn)行企業(yè)資產(chǎn)計量的規(guī)則。但是，“內(nèi)部競價法”認(rèn)為人力資源的交易是在企業(yè)各個部門之間進(jìn)行的。按照現(xiàn)代企業(yè)契約理論，人力資源的交易是在人力資本所有者與非人力資本所有者之間進(jìn)行的。因此，我們認(rèn)為，應(yīng)將企業(yè)契約簽訂過程中簽約雙方對人力資源價值的談判認(rèn)定價格作為人力資源的價值。如果雙方無法取得比較一致的價格而又希望能夠簽訂契約，這時往往需要聘請第三方對人力資源的價值進(jìn)行評估，則評估價即成為人力資源的價值。當(dāng)然，第三方評估價格也應(yīng)是交易雙方都能接受的，因而它實(shí)際上也就成為雙方談判認(rèn)定的價格。無論是雙方協(xié)商一致的價格，還是第三方評估的價格，它都是以形成目前狀態(tài)下的人力資源所支付的社會平均成本為依據(jù)，在考慮供求關(guān)系的基礎(chǔ)上所形成的。

四、企業(yè)人力資源產(chǎn)權(quán)特性與企業(yè)人力資源價值披露

企業(yè)計量人力資源價值的最終目的是為了向企業(yè)利益相關(guān)者進(jìn)行披露。從表面上看，披露應(yīng)該是非常簡單的，無非是把計量出來的信息向信息使用者進(jìn)行傳達(dá)。實(shí)際上，披露不僅僅是把經(jīng)過計量的信息傳達(dá)給使用者，而且要把相關(guān)的信息同時傳達(dá)給使用者，因為僅僅經(jīng)過計量的信息并不能完整地反映企業(yè)資產(chǎn)的狀況。比如，企業(yè)對長期投資信息披露，不僅要區(qū)分股票投資、債券投資和聯(lián)營投資分別進(jìn)行披露，而且還要分別披露與這三類投資相關(guān)的信息。與股票投資相關(guān)的信息主要有被投資單位、股數(shù)、持股比例、各投資金額和期末市價；與債券投資相關(guān)的信息則主要有債券種類、到期日。面值、年利率、各投資金額和累計應(yīng)計利息等。根據(jù)這些相關(guān)信息，信息使用者可以從多個角度對長期投資的價值和質(zhì)量進(jìn)行評價，從而得出比較客觀完整的結(jié)論。企業(yè)在披露人力資源價值信息時也應(yīng)披露與人力資源的價值和質(zhì)量緊密相

關(guān)的信息。至于與人力資源相關(guān)的信息具體包括哪些，則與人力資源的產(chǎn)權(quán)特性緊密相關(guān)。

人力資源的參與是企業(yè)契約不同于其他市場契約的根本所在。物質(zhì)資源一旦投入到企業(yè)以后，它就可以完全脫離原來的所有者，它在企業(yè)中的運(yùn)轉(zhuǎn)不受原來所有者的任何影響。而人力資源與其原來的所有者是不可分離的，由于企業(yè)契約的不完備性（incom pleteness），它不能完全明確說明人力資本所有者在什么情況下干什么、得到什么以及負(fù)怎樣的責(zé)任，人力資源能否在企業(yè)中發(fā)揮最大的作用，則深受其原來所有者的主觀意志影響。人力資本所有者是否有動力去發(fā)揮他的最大作用，與企業(yè)所有權(quán)的安排緊密相關(guān)。由于非人力資本與其原來的所有者是可以分離的，它一旦進(jìn)入企業(yè)，將成為“天生的”風(fēng)險承擔(dān)者，因而非人力資本所有者必定擁有企業(yè)剩余索取權(quán)；由于企業(yè)經(jīng)營的特性，人力資本所有者對企業(yè)剩余總是握有相當(dāng)?shù)摹白匀豢刂茩?quán)”?，F(xiàn)代企業(yè)理論已經(jīng)認(rèn)識到，效率最大化要求企業(yè)剩余索取權(quán)的安排與控制權(quán)的安排應(yīng)該對應(yīng)（matching）。在古典企業(yè)里，非人力資本所有者與人力資本所有者合一，企業(yè)剩余索取權(quán)與控制權(quán)統(tǒng)一在一個人身上，因而不存在委托代理問題；而在現(xiàn)代企業(yè)中，非人力資本所有者與人力資本所有者分離是一個普遍的現(xiàn)象。如果人力資本所有者不擁有任何的企業(yè)剩余索取權(quán)，他就沒有動力使企業(yè)的效率提高；相反，如果人力資本所有者擁有部分企業(yè)剩余索取權(quán)，他就有了一定程度上的動力使企業(yè)效率提高。當(dāng)然，在非人力資本所有者與人力資本所有者相分離的情況下，要使企業(yè)剩余索取權(quán)和控制權(quán)完全對應(yīng)是不可能的。但不同的企業(yè)所有權(quán)的安排，直接影響了企業(yè)人力資源的作用。這一信息是信息使用者評價人力資源價值所必須的。因此，要讓企業(yè)利益相關(guān)者完整了解企業(yè)的人力資源，企業(yè)在披露人力資源

價值信息時，不僅要披露人力資源的計量價值，同時還應(yīng)披露企業(yè)所有權(quán)的安排。

第五篇：新經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理

招聘必須根據(jù)人才類型選擇不同的方式：普通人才找人才市場：通常普通員工、技術(shù)性不強(qiáng)、專業(yè)要求不高的可以通過人才市場招募到。中級人才找網(wǎng)絡(luò)：軟硬件工程師、中低級程序員、工程師、項目主管這一類技術(shù)性、專業(yè)性強(qiáng)的人才最好通過網(wǎng)絡(luò)；因為這批人最活躍，隨時尋找更好的發(fā)展機(jī)會，他們頻繁使用網(wǎng)絡(luò)。因此對從網(wǎng)絡(luò)找工作，了解、最新動態(tài)有著濃厚的興趣，而且利用互聯(lián)網(wǎng)找工作或求職成為時髦。高級人才找獵頭公司：至于真正的高級人才，如總經(jīng)理一級、技術(shù)開發(fā)經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)等管理、技術(shù)、財務(wù)、市場等核心任務(wù)大都是被重用，薪酬待遇可觀，事業(yè)有成。即使有跳槽的愿望，也不會到流動市場（招聘會、報刊廣告）去選擇。高級人才大部分會選擇高級人才跳槽喜歡通過獵頭公司或朋友推薦，可以獲得薪金談判的緩沖。更有些高級技術(shù)人才即使才華出眾，有時往往人際關(guān)系能力較差，難以與人合作。這一切，需要通過獵頭公司來協(xié)調(diào)完成。獵頭公司的顧問們都出身于企業(yè)的中高級管理層，擔(dān)任過人力資源經(jīng)理或相關(guān)職位，普遍擁有mba等學(xué)歷，經(jīng)驗豐富；他們善于與高級人員打交道，而且有共同的語言，并且能客觀分析人才的長處短處，并提供職業(yè)生涯規(guī)劃，巧妙地將人才與企業(yè)聯(lián)姻在一起。優(yōu)秀獵頭公司不僅僅能替你尋找到高級的人才，而且能替你防止你的人才被別的公司挖走，并能設(shè)計股票期權(quán)，培訓(xùn)你的人才，做你人才的思想工作等等。企業(yè)要留住人才，當(dāng)然需要一套完備的人才資源管理制度。中興通訊的人力資源制度五步曲：“首先要對公司各部門進(jìn)行崗位設(shè)定，以每個崗位施行合理的職位描述和該崗位人員能力需求的描述，而且一個部門的配置還要考慮其層次性，即根據(jù)職責(zé)的不同，設(shè)置甲、乙、丙、丁幾個檔次的崗位，使形成一種良性互補(bǔ)。5到6個月后，對新員工進(jìn)行一次綜合評述。以明確其崗位職責(zé)。第二，就要考慮人才儲備的問題。儲備和精簡是一對矛盾，也是有機(jī)的組合體。沒有合理的儲備，企業(yè)的發(fā)展在人員上就無法得到保證。合理儲備可以解決企業(yè)突發(fā)性的人員變動，同時也引入競爭機(jī)制，有利于互補(bǔ)性學(xué)習(xí)，當(dāng)然，儲備一定要適量。第三，每個員工都有向上發(fā)展的愿望。我們就把職務(wù)設(shè)定和技術(shù)職務(wù)設(shè)定分隔開來。比如，象限圖中的x軸代表薪水，y軸代表技術(shù)，技術(shù)人員的發(fā)展空間就是x、y軸之間的斜力線。我們在公司內(nèi)部設(shè)定很多技術(shù)職務(wù)層次，技術(shù)人員達(dá)到一定程度，就給他們加薪升職，讓他們看自己的進(jìn)步和公司的認(rèn)可。第四，每半年進(jìn)行一次員工考核也納入其中。但是，人性化管理的作用也不容忽視?！比瞬刨Y源管理工作的視野和觸覺點(diǎn)應(yīng)該延伸，不能僅局限于工作范圍，還要關(guān)注他們的生活。比如為外地員工考慮住宿問題，為那些在外讀書充電的員工提供時間上的方便。這就為制度化的管理注入了人性化的色彩。你為員工考慮的多了，反而更有利于規(guī)范化制度的維持，更能讓員工發(fā)揮最大的能量。這就是人性化管理的魅力所在。筆者認(rèn)為制度的設(shè)定要講科學(xué)性，要把人性化管理融入進(jìn)去，創(chuàng)造輕松的管理環(huán)境。所有者身份；企業(yè)員工們希望得到公司的股份，以分享公司的剩余利潤。企業(yè)可以通過授予股票期權(quán)或?qū)T工的薪酬與公司、部門或項目的業(yè)績相聯(lián)系。沒有做出員工股權(quán)安排的企業(yè)可以通過給予員工業(yè)務(wù)授權(quán)的方式將員工與企業(yè)的利益聯(lián)在一起。給予員工所有者身份也可以以另外方式進(jìn)行，如授予員工自治權(quán)、尊重他們和認(rèn)可他們的工作成績等。

與業(yè)績掛鉤并隨市場調(diào)整的薪酬；雖然錢從來不是最重要的激勵要素，今天的員工們?nèi)匀黄谕挥懈偁幜Σ⑴c業(yè)績緊密相聯(lián)的薪酬。最好的業(yè)績最突出的人才應(yīng)得到最好的報酬。如果企業(yè)不能提供有競爭力的薪酬，可以選擇其他的激勵方式。例如，企業(yè)可以向員工提供更多的晉升機(jī)會或更多的培訓(xùn)。培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展機(jī)會。調(diào)查顯示，企業(yè)為員工提供培訓(xùn)的費(fèi)用大約為員工工資的5%。技術(shù)培訓(xùn)是企業(yè)留人的關(guān)鍵，但培訓(xùn)不應(yīng)僅局限于技術(shù)領(lǐng)域。今天的企業(yè)員工希望開發(fā)以商業(yè)技巧或行為能力培養(yǎng)為中心的職業(yè)生涯，所以企業(yè)必須跳出傳統(tǒng)培訓(xùn)和it職業(yè)階梯的范圍，為員工們提供學(xué)習(xí)新知識、新技能的機(jī)會，諸如部門崗位輪換、靈活的工作任務(wù)和“拜師學(xué)藝”等方式。靈活的福利計劃。自助餐形式的福利計劃使員工可以從一系列的福利中選擇最佳方式。公司可以為每位員工提供同樣的基本福利計劃，如醫(yī)療保險和休假等，但允許專業(yè)技術(shù)人員從附加的福利中進(jìn)行選擇，如每年他們可自主選擇參加一次專業(yè)會議，費(fèi)用由公司承擔(dān)，或者更多的休假時間及向他們發(fā)放周未旅游的優(yōu)惠券等。溝通。企業(yè)員工希望不斷地與他們的經(jīng)理交流溝通，他們也希望他們的貢獻(xiàn)能被認(rèn)可。他們樂于與公司內(nèi)的其他員工打交道。他們不想等到被提拔到主管層以后才與公司內(nèi)的最具影響力的人群進(jìn)行溝通。此類溝通可以是高級管理層與員工間的例會，也可以是“技術(shù)集市”。員工在這種小型的“集市”上，可以將他們的項目和創(chuàng)意展示組高級管理層。其實(shí)，薪酬待遇并不僅僅要靠現(xiàn)金的形式表現(xiàn)，人才也不會滿足于單一的物質(zhì)激勵模式；以上介紹的，都是企業(yè)可以起到物質(zhì)激勵作用而不用即時支付現(xiàn)金的方法。珠海金山電腦在這方面就做得很成功，他們員工的工資并不高，但流動率卻很低，求伯君先生在運(yùn)用激勵方面很成功。所以，對于企業(yè)來說，招聘到了合適的人才，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。要想留住人才，就要為他們提供良好的福利待遇，為他們創(chuàng)造有前景的發(fā)展空間，在制度化、規(guī)范化的基礎(chǔ)上，融入人性化的管理色彩，千萬不要讓企業(yè)只成為培訓(xùn)中心。