第一篇：戴爾公司簡介

戴爾公司簡介

全球領(lǐng)先的IT產(chǎn)品及服務(wù)提供商戴爾公司,致力于傾聽客戶需求，提供客戶所信賴和注重的創(chuàng)新技術(shù)與服務(wù)。受益于獨(dú)特的直接經(jīng)營模式，戴爾在全球的產(chǎn)品銷量高于任一家計(jì)算機(jī)廠商，并因此在財(cái)富500強(qiáng)中名列第25位。戴爾之所以能夠不斷鞏固其市場領(lǐng)先地位，是因其一貫堅(jiān)持直接銷售基于標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)算產(chǎn)品和服務(wù)，并提供最佳的客戶體驗(yàn)。在過去的四個(gè)財(cái)季中，公司營業(yè)額達(dá)到了574億美元。戴爾公司目前在全球共有約75,100名雇員。

總部設(shè)在德克薩斯州奧斯汀(Austin)的戴爾公司于1984年由邁克爾?戴爾創(chuàng)立。他是目前計(jì)算機(jī)行業(yè)內(nèi)任期最長的首席執(zhí)行官。他的理念非常簡單：按照客戶要求制造計(jì)算機(jī)，并向客戶直接發(fā)貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應(yīng)。這個(gè)直接的商業(yè)模式消除了中間商，這樣就減少了不必要的成本和時(shí)間，讓戴爾公司更好地理解客戶的需要。這種直接模式允許戴爾公司能以富有競爭性的價(jià)位，為每一位消費(fèi)者定制并提供具有豐富配置的強(qiáng)大系統(tǒng)。通過平均四天一次的庫存更新，戴爾公司能夠把最新相關(guān)技術(shù)帶給消費(fèi)者，而且遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于那些運(yùn)轉(zhuǎn)緩慢、采取分銷模式的公司。戴爾的經(jīng)營銷售活動(dòng)

1、產(chǎn)品策略

Dell計(jì)算機(jī)公司將其產(chǎn)品分別按照產(chǎn)品種類或者應(yīng)用領(lǐng)域進(jìn)行分類。例如，按產(chǎn)品種類可以分為：臺(tái)式機(jī)、便攜機(jī)、服務(wù)器和工作站等等。按應(yīng)用領(lǐng)域可以分為：家庭用、小型商業(yè)用、大型商業(yè)用、教育用和政府用。不同的產(chǎn)品面向不同的市場，因而實(shí)行不同的策略，這實(shí)際上也是一種市場細(xì)分策略。

2、定價(jià)策略

計(jì)算機(jī)市場的價(jià)格變化無常，總的說來，對于某一種機(jī)型，計(jì)算機(jī)的價(jià)格在不斷地降低。Dell公司由于是直銷，所以，在成本上比其他主要廠家低100美元至200美元，售價(jià)也比別家低。也就是說，Dell公司采用的是一種低價(jià)策略。但是，由于計(jì)算機(jī)價(jià)格迅速地降低，這種價(jià)格上的優(yōu)勢并不是很明顯。

3、促銷策略

（1）廣告。廣告在Dell的網(wǎng)頁中無處不見。Dell的網(wǎng)頁中有各種各樣的多媒體圖片和許多性能比較圖表，有的廣告甚至做成了幻燈片的形式。這些都能充分地激發(fā)顧客的購買欲望。

（2）公共關(guān)系。在DELL公司的主頁中，也有不少地方體現(xiàn)了公司的公共關(guān)系策略。例如，在其頁面中有公司的宗旨等信息的介紹，還有對最新電腦世界的新聞信息發(fā)布等等。

（3）銷售渠道策略。在DELL的網(wǎng)頁中雖然沒有明確提出其銷售渠道的策略，但是可以看出，其采用的銷售渠道策略是一種直接銷售形式，即沒有中間商。這是因?yàn)镈ell在提供用戶自定義設(shè)計(jì)時(shí)曾經(jīng)提出了這種服務(wù)的一項(xiàng)優(yōu)勢：正是由于采用了這種服務(wù)，才減少了二次安裝和二次搬運(yùn)，減少了中間商的介入，這不但大大降低了成本，使計(jì)算機(jī)可以賣得很便宜，同時(shí)，也使得計(jì)算機(jī)發(fā)生故障的可能性減到最小。Dell公司以這種直接生產(chǎn)、快速交貨的直銷模式震撼著計(jì)算機(jī)行業(yè)并取得了巨大的成功。

敏捷制造在戴爾的應(yīng)用

*透視直銷背后的戴爾——敏捷制造的應(yīng)用

提到戴爾的成功，人們通常會(huì)歸功于它的產(chǎn)品銷售方式——直銷。然而，如果沒有直銷背后有效的管理，戴爾的成功又從何談起？速度最快、最能滿足顧客要求的戴爾

在全球商業(yè)界，戴爾計(jì)算機(jī)公司掀起了一場真正的革命。這場革命要真正按照顧客的要求來設(shè)計(jì)制造產(chǎn)品，并把它在盡可能短的時(shí)間內(nèi)送到客戶手上。這種以客戶為導(dǎo)向的直接商業(yè)模式使戴爾像坐直升機(jī)一樣進(jìn)入了業(yè)界巨頭的圈子，速度和規(guī)模都令人目眩。今天，即使只按戴爾在互聯(lián)網(wǎng)上的銷售額來算，它也已經(jīng)排進(jìn)財(cái)富500大公司的前125家了。

與硅谷那些迅速發(fā)家的技術(shù)新貴不同的是，戴爾公司并不是以技術(shù)見長。它孜孜以求并且也最拿手的就是盡可能消弭一切中間環(huán)節(jié)。它其實(shí)是在組裝市場，在第一時(shí)間把市場需求和高度模塊化的半成品組裝起來，大大減少了市場流轉(zhuǎn)的時(shí)間和成本，從而使市場潛力充分地釋放了出來。今天，戴爾已經(jīng)成了速度的象征。目前，戴爾的存貨期只有6天，而中國IT巨頭聯(lián)想集團(tuán)是30天。在一個(gè)以10倍速瘋狂演進(jìn)的行業(yè)中，很少有公司能夠像戴爾這樣近乎完美地把握著市場的節(jié)奏翩翩起舞。

比顧客更了解顧客的戴爾

《哈佛商業(yè)評論》的研究顯示，1994年時(shí)，戴爾公司的顧客還只有兩類：大型顧客和包括一些商業(yè)組織和消費(fèi)者在內(nèi)的小型顧客，當(dāng)年公司的資產(chǎn)為35億美元；到1996年，就從大型顧客市場中細(xì)分出大型公司、中型公司、政府與教育機(jī)構(gòu)三塊市場，同年公司資產(chǎn)升至78億美元；而到了1997年，戴爾又進(jìn)一步把大型公司細(xì)分為全球性企業(yè)客戶和大型公司兩塊市場，政府與教育機(jī)構(gòu)市場則分為聯(lián)邦政府、州政府和地方政府、教育機(jī)構(gòu)三塊不同的市場，小型顧客則進(jìn)一步分解為小型公司和一般消費(fèi)者兩塊業(yè)務(wù)，當(dāng)年公司資產(chǎn)攀升到了120億美元。

戴爾公司市場細(xì)分+顧客細(xì)分的做法，可以更有效衡量各營運(yùn)項(xiàng)目的資產(chǎn)運(yùn)用，通過評估每個(gè)細(xì)分市場的投資回報(bào)率，并與其它市場作比較，就可以制定出日后的績效目標(biāo)，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)的全部潛能得以

充分發(fā)揮。戴爾說：“分得越細(xì)，我們就越能準(zhǔn)確預(yù)測顧客日后的需求與其需求的時(shí)機(jī)。取得這種策略性的信息后，便可與供應(yīng)商協(xié)調(diào)，把信息轉(zhuǎn)換為應(yīng)有的存貨。”

成長后會(huì)與顧客脫節(jié)一直是不少大公司的通病。而戴爾每一次的業(yè)務(wù)細(xì)分，卻都能更深入了解各顧客群的特別需要，確實(shí)是個(gè)奇跡?！拔覀兊哪繕?biāo)是要做到比顧客更了解他們自己的需求?！贝鳡栒f。虛擬整合：建立信息伙伴關(guān)系

1999年11月，在底特律經(jīng)濟(jì)俱樂部發(fā)表的《在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)中贏得競爭優(yōu)勢》的演講中，戴爾告誡說，如今對價(jià)值的界定已經(jīng)發(fā)生了基本的變化。以前是以存貨來界定價(jià)值，現(xiàn)在則是以信息來界定。戴爾的庫存是6天，而競爭者是6 0天，這使戴爾能向客戶提供最新的技術(shù)，而且價(jià)格更便宜。“你擁有的信息質(zhì)量與你需要的庫存量之間是相互關(guān)聯(lián)的，如果以客戶為驅(qū)動(dòng)，就能使資產(chǎn)更有效。換句話說，有形的資產(chǎn)正在被智力資產(chǎn)所取代，封閉的商業(yè)系統(tǒng)將讓位于合作?！痹谶@個(gè)過程中，網(wǎng)絡(luò)無疑會(huì)發(fā)揮核心作用。到1998 年，戴爾公司每天在網(wǎng)絡(luò)上的銷售額已經(jīng)超過了1200萬美元。我們現(xiàn)在在網(wǎng)上的交易量是每天3500萬美元，在中國，每個(gè)季度有40％的營業(yè)額是通過網(wǎng)址來實(shí)現(xiàn)的。因特網(wǎng)不但是許多公司開展業(yè)務(wù)時(shí)的渦輪動(dòng)力，也促使傳統(tǒng)的市場整合模式根本改觀，這就是以信息資產(chǎn)為核心的虛擬整合開始取代依賴于實(shí)體資產(chǎn)的垂直整合。

戴爾公司試圖建立起一種可以整合所有功能的組織，對顧客、員工及供應(yīng)商的單向整合對他們各有好處，然而，只有當(dāng)這三者整合到一起時(shí)，這一模式才會(huì)真正發(fā)揮威力，這正是直接交易的終極力量之所在，而其動(dòng)力就是因特網(wǎng)。戴爾說：“必須利用網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)點(diǎn)，與供應(yīng)商和顧客建立信息伙伴關(guān)系。若能做到，便有潛力在全球競爭中成為骨干力量，并重新定義提供給顧客和股東的價(jià)值。其結(jié)果，可以說是革命性的。我相信，網(wǎng)絡(luò)時(shí)代所需要的恰當(dāng)?shù)纳虡I(yè)模式，我們都有。我們天生想要消弭不必要步驟的夢想?！?/p>

戴爾認(rèn)為，虛擬整合的最終目標(biāo)是要改善整體的顧客體驗(yàn)。他的目標(biāo)并不僅僅局限于電腦業(yè)，他說：“我們希望可以像諾德斯特羅姆百貨公司和聯(lián)邦快遞一樣躋身全球服務(wù)最優(yōu)異的公司之列。我們不但追求和電腦公司競爭，也和其它產(chǎn)業(yè)中最善于提供絕佳顧客體驗(yàn)的大公司競爭?！倍切枰目赡芫褪橇硗庖环N節(jié)奏了。

第二篇：戴爾企業(yè)形象

一、企業(yè)簡介

1、企業(yè)概況：

戴爾（Dell），是一家總部位于美國德克薩斯州朗德羅克的世界五百強(qiáng)企業(yè)，由邁克爾·戴爾于1984年創(chuàng)立。戴爾以生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、銷售家用以及辦公室電腦而聞名，不過它同時(shí)也涉足高端電腦市場，生產(chǎn)與銷售服務(wù)器、數(shù)據(jù)儲(chǔ)存設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等。戴爾公司于1992年進(jìn)入《財(cái)富》雜志500家之列，戴爾因此成為其中最年輕的首席執(zhí)行官。戴爾公司名列《財(cái)富》雜志500家的第48位。自1995年起，戴爾公司一直名列《財(cái)富》雜志評選的“最受仰慕的公司”，2001年排名第10位。2011年上升至第6位。2013年2月6日，戴爾創(chuàng)始人、董事長兼首席執(zhí)行官邁克爾·戴爾（Michael Dell）將與全球技術(shù)投資公司銀湖（Silver Lake）合作收購戴爾。成立時(shí)間：1984年

公司所屬：戴爾股份有限公司，總部位于美國得克薩斯州朗德羅克

公司商標(biāo)：戴爾的標(biāo)志就是英文字母DELL，是戴爾公司戴爾創(chuàng)始人、董事長兼首席執(zhí)行官邁克爾·戴爾的名字

2、奧迪發(fā)展史：

1984-1987年 公司誕生邁克爾.戴爾先生在19歲時(shí)以1,000美元資金創(chuàng)立了PC有限公司。希望實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、制造和銷售技術(shù)方式的變革。

1988-1991年 上市以及進(jìn)軍全球市場，突破了其首次公開發(fā)行股票的工作，并擴(kuò)展了其運(yùn)營和產(chǎn)品組合.以便更好地服務(wù)客戶。

1992-1995年 實(shí)現(xiàn)前所未有的增長。戴爾如火箭般的增長速度使它躋身全球五大計(jì)算機(jī)制造商之列，并將目光鎖定于尚未有企業(yè)涉足的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器市場。

1996-1999年 制勝全球，引領(lǐng)網(wǎng)絡(luò)。戴爾迅速擴(kuò)展了全球運(yùn)營，公司開始進(jìn)軍在線銷售。并為全球電子商務(wù)制定了基準(zhǔn)。

2000-2004年 擴(kuò)展到PC以外的其他領(lǐng)域。戴爾是全球第一大計(jì)算機(jī)系統(tǒng)制造商，并不斷發(fā)展，推出外圍設(shè)備產(chǎn)品和適用于數(shù)據(jù)中心的產(chǎn)品。

2005-2008年 為社交和可持續(xù)的業(yè)務(wù)發(fā)展設(shè)定基準(zhǔn)。戴爾優(yōu)化其業(yè)務(wù)策略，來滿足客戶的端到端IT需求。與此同時(shí)，采用社交網(wǎng)站并提供免費(fèi)的產(chǎn)品回收服務(wù)。

2009年 全新戴爾煥發(fā)活力。通過對知識(shí)產(chǎn)權(quán)和研發(fā)的巨額投資，戴爾增強(qiáng)了其解決方案的產(chǎn)品組合和能力。

二、企業(yè)理念識(shí)別系統(tǒng)（MI）企業(yè)愿景：激發(fā)人類潛能

企業(yè)哲學(xué)：戴爾PowerEdge服務(wù)器運(yùn)作的 Dell網(wǎng)址包括80個(gè)國家的站點(diǎn)，每一個(gè)季度有超過4000萬人瀏覽?？蛻艨梢栽u估多種配置，即時(shí)獲取報(bào)價(jià)，得到技術(shù)支持，訂購一個(gè)或多個(gè)系統(tǒng)。戴爾曾不止一次地宣稱過他的“黃金三原則”：即“堅(jiān)持直銷”、“摒棄庫存”、“與客戶結(jié)盟”。戴爾的模式習(xí)慣被稱為直銷，在美國一般稱為“直接商業(yè)模式”（Direct Business Model）。所謂戴爾直銷方式，就是由戴爾公司建立一套與客戶聯(lián)系的渠道，由客戶直接向戴爾發(fā)訂單，訂單中可以詳細(xì)列出所需的配置，然后由戴爾“按單生產(chǎn)”。戴爾所稱的“直銷模式”實(shí)質(zhì)上就是簡化、消滅中間商。

三、企業(yè)行為識(shí)別系統(tǒng)（BI）

（一）對內(nèi)的行為識(shí)別系統(tǒng)

1、生產(chǎn)管理：（1）與客戶聯(lián)盟，“想著顧客，不要總顧著競爭”。（2）與供應(yīng)商結(jié)盟，存貨量維持在八天以下，而Compaq則有多達(dá)三星期的存貨。（3）廠房內(nèi)的“零件超市”，能快速調(diào)動(dòng)零件。

2、生產(chǎn)技術(shù)設(shè)備：1.按需改造生產(chǎn)線：戴爾廈門工廠內(nèi)除了大規(guī)模采用cell build生產(chǎn)模式外，還改造和新增了部分流水線模式。2.大量采用自動(dòng)化技術(shù)設(shè)備：為了降低不增值的勞力投入，進(jìn)一步提高生產(chǎn)效率，戴爾逐步將自動(dòng)化設(shè)備引入工廠。3.實(shí)施MMML管理：除了上述的自動(dòng)化設(shè)備投入外，戴爾還對生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行持續(xù)改良，從而縮短生產(chǎn)周期。4.信息系統(tǒng)的大力投入：戴爾對其管理系統(tǒng)的投入和創(chuàng)新從未間斷，從物料供應(yīng)的及時(shí)性、數(shù)據(jù)采集的準(zhǔn)確性、設(shè)備響應(yīng)的靈敏性，甚至產(chǎn)品售后的可追溯性等各個(gè)方面，無不體現(xiàn)出其系統(tǒng)功能的強(qiáng)大。戴爾通過其先進(jìn)的ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）、MRP（物料需求計(jì)劃）、WMS（倉庫管理系統(tǒng)）、MES（制造執(zhí)行系統(tǒng)）、WCS（倉庫控制系統(tǒng)）等信息系統(tǒng)，把MRP計(jì)劃同生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場控制系統(tǒng)聯(lián)系起來，為操作人員/管理人員提供計(jì)劃的執(zhí)行、跟蹤以及所有資源(人、設(shè)備、物料、客戶需求等)的當(dāng)前狀態(tài)，整個(gè)生產(chǎn)物流系統(tǒng)處于動(dòng)態(tài)監(jiān)控記錄。戴爾的一套PC生產(chǎn)物流系統(tǒng)包括以下設(shè)備：900米零壓力積放電滾筒輸送機(jī)（1200支電滾筒）、4臺(tái)堆垛（卸垛）機(jī)、2套螺旋升降機(jī)、3套AB PLC總線控制系統(tǒng)、2套工控機(jī)監(jiān)控系統(tǒng)、2套PTM屏顯揀選系統(tǒng)、RFID讀寫器11套、SICK掃描器12套、擺動(dòng)輪分揀機(jī)11臺(tái)、HANEL垂直回轉(zhuǎn)庫1套、各種計(jì)量及檢測儀器、自動(dòng)化專機(jī)、自動(dòng)測試系統(tǒng)、自動(dòng)貼標(biāo)機(jī)、半自動(dòng)助力吸吊機(jī)。這一完整的工業(yè)4.0生產(chǎn)物流系統(tǒng)，涵蓋了信息系統(tǒng)、倉儲(chǔ)物流技術(shù)裝備、生產(chǎn)技術(shù)裝備、自動(dòng)化專機(jī)，生產(chǎn)效率達(dá)到500臺(tái)/小時(shí)，輸送分揀效率1500箱/小時(shí)。

3、員工的管理與培訓(xùn)：

（1）“70-20-10”法則，集中70%的員工通過工作經(jīng)驗(yàn)來不斷學(xué)習(xí)和提高，20%的員工通過輔導(dǎo)和指導(dǎo)提高自身，而另外10%的員工則進(jìn)行正規(guī)學(xué)習(xí)計(jì)劃。根據(jù)這一模型，10％的雇員的學(xué)習(xí)重點(diǎn)是在正式的課堂。他們的正規(guī)培訓(xùn)課程包括基本技術(shù)的培訓(xùn)和辦理能力的培訓(xùn)，而重點(diǎn)放在領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)擅埽另有20%的雇員的學(xué)習(xí)重點(diǎn)是接觸不同領(lǐng)域的人和事，做跨領(lǐng)域的項(xiàng)目，比如鼓勵(lì)員工參與BPI（業(yè)務(wù)流程再造）；或者在公司內(nèi)部不同部門尋找不同的教練。其余70%的員工則是在工作的過程中，學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)再造的機(jī)會(huì)。

（2）工作中學(xué)習(xí)，每一年，戴爾中國的員工都要接受人均50小時(shí)的培訓(xùn)和教育，獲益于多種多樣的職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)課程。這些課程內(nèi)容廣泛，既包括工作所需的專業(yè)/技術(shù)培訓(xùn)，也包括溝通技巧和管理能力的培訓(xùn)。每個(gè)月都有學(xué)習(xí)的項(xiàng)目，可以給員工兩天假去學(xué)習(xí)?！澳憧梢匀我庾约禾粽n程，要去學(xué)習(xí)不用請假，跟你的經(jīng)理說一下就可以?！边@種培訓(xùn)的課程分為兩種形式，一種是E-learning形式的網(wǎng)上學(xué)習(xí)，一種是面臨面的課程講授。

（3）太太式培訓(xùn)，所謂“太太式培訓(xùn)”就是把銷售經(jīng)理比喻為銷售新人的“太太”，銷售經(jīng)理像太太一樣不斷地在新人耳邊嘮叨、鼓勵(lì)，讓新人形成長時(shí)間的優(yōu)良銷售習(xí)慣，從而讓銷售培訓(xùn)最終發(fā)揮作用。培訓(xùn)由培訓(xùn)經(jīng)理和銷售經(jīng)理一起完成。銷售新人不僅向直線經(jīng)理匯報(bào)，還要向培訓(xùn)經(jīng)理匯報(bào)。培訓(xùn)經(jīng)理承擔(dān)技術(shù)培訓(xùn)和跟蹤、考核本能機(jī)能，負(fù)責(zé)每周給銷售新人排名，并用E-mail把排名情況通知他們。銷售經(jīng)理承擔(dān)教練和管理本能機(jī)能，通過新人的最終執(zhí)行，達(dá)到提高業(yè)績的目的。先是為期三周的集中培訓(xùn)，由專家講解銷售的過程和技巧，邀請有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員來分享經(jīng)驗(yàn)。然后每周末召開會(huì)議，銷售經(jīng)理與培訓(xùn)經(jīng)理都參加，檢查新人上周進(jìn)度，評論爭執(zhí)分享工作心得，分析新的銷售機(jī)會(huì)，制定下周的銷售計(jì)劃。銷售經(jīng)理與培訓(xùn)經(jīng)理、新人們一起評論爭執(zhí)新人的成長、下一步的走向，最終，“太太”在工作中能夠自覺指導(dǎo)新人應(yīng)用銷售技巧，及時(shí)鼓勵(lì)新人、有效管理新人。

（4）發(fā)展知識(shí)型員工，經(jīng)過聘用內(nèi)部以及開發(fā)內(nèi)部現(xiàn)有人才，可以填補(bǔ)組織中的人才缺口。為滿足業(yè)務(wù)顯著增加而帶來的對人才的大量需求，10年來戴爾的人才庫也有了明顯增加和儲(chǔ)備。截至今朝，戴爾中國員工數(shù)量已增加到6 000多人，是1998年的18倍。同時(shí)，戴爾不斷擴(kuò)展其中國設(shè)計(jì)中心的規(guī)模，增加了200個(gè)新的職位，使該中心的總?cè)藬?shù)達(dá)到600名，成為戴爾在美國以外最大的設(shè)計(jì)中心。僅僅在過去的一年里，為確保能夠提供卓著的客戶體驗(yàn)，戴爾中國的技術(shù)支持和客戶服務(wù)的員工就幾乎翻了一番。

（二）對外的行為識(shí)別系統(tǒng)

1、市場調(diào)查：戴爾通過問卷調(diào)查了解消費(fèi)者的購買心理，對公司的建議和意見，通過改進(jìn)提高公司的水平。

2、促銷活動(dòng)：1：購買戴爾Inspiron 11Z系列筆記本即可免費(fèi)獲得甜美數(shù)碼盒：內(nèi)含高速USB 2.0 HUB、精巧理線器、輕薄讀卡器、炫彩綁線帶及糖豆個(gè)性耳機(jī)各一個(gè)；

2：購買戴爾Inspiron 1464、1564、1320、13Z系列筆記本加78元即可獲得價(jià)值269元的酷樂升級(jí)大禮包，包含甜美數(shù)碼盒、頭戴式彩酷耳機(jī)、迷你收納盒音箱； 3：購買戴爾Inspiron 13R/14R/15R/Studio 1458/1558系列筆記本加108元可獲得價(jià)值399元享樂至尊大禮包，包含甜美數(shù)碼盒、頭戴式彩酷耳機(jī)、迷你收納盒音箱、新潮流酒桶CD盒。

4、社會(huì)公益活動(dòng)：戴爾是一個(gè)有強(qiáng)烈社會(huì)責(zé)任感和使命感的企業(yè)。戴爾的發(fā)展得到了中國政府的大力支持?！按鳡栍辛x務(wù)積極投入公益事業(yè)，‘因?yàn)閻?，?dòng)起來，我們希望一起參與，推動(dòng)中國公益事業(yè)的發(fā)展。”在中國，戴爾攜手中國青少年發(fā)展基金會(huì)，重點(diǎn)關(guān)注外來務(wù)工人員子女教育這一急需全社會(huì)支持和幫助的群體。2006年5月，戴爾在中國設(shè)立的首家學(xué)習(xí)中心落戶北京百年職業(yè)學(xué)校。到2011年年底，戴爾已在中國建立了56所戴爾學(xué)習(xí)中心和65所ICT移動(dòng)教學(xué)支持中心。戴爾和中國青少年發(fā)展基金會(huì)合作，在中國的農(nóng)民子弟學(xué)校設(shè)立戴爾學(xué)習(xí)中心。通過電腦設(shè)備的捐贈(zèng)和使用，促進(jìn)農(nóng)民工子弟校的孩子使用優(yōu)秀的學(xué)習(xí)資源，希望能夠在消除數(shù)字鴻溝方面做出貢獻(xiàn)。

四、企業(yè)視覺識(shí)別系統(tǒng)（VI）

企業(yè)名稱:戴爾是全球最知名的品牌之一，是全球企業(yè)首選的IT 整體解決方案及服務(wù)供應(yīng)商。

品牌標(biāo)志：戴爾的標(biāo)志就是英文字母DELL，是戴爾公司戴爾創(chuàng)始人、董事長兼首席執(zhí)行官邁克爾·戴爾的名字。這家1984年在德州由邁克爾.戴爾創(chuàng)立的公司在未來很可能會(huì)有更好的表現(xiàn)，戴爾目前在全球500強(qiáng)排名第38，戴爾在其經(jīng)營過程，在全球與超過800家的創(chuàng)意公司合作，這種情況使它的品牌執(zhí)行顯得支離破碎，如戴爾發(fā)現(xiàn)在全球各地的分公司僅英文，就使用了超過15種字體。在2009年，戴爾決定改變這種品牌混亂的局面，因?yàn)樗麄儭霸谶^去的五年里，品牌價(jià)值已經(jīng)大幅度下跌”。

企業(yè)象征造型圖案:為了重新鞏固戴爾的品牌形象，它們與Lippincott 公司合作，賦予戴爾品牌新的形象及感覺。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)同時(shí)與字體設(shè)計(jì)師Jos Buivenga 后作，他在Museo字體的基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整，同時(shí)還引入更加明亮的的定制顏色（據(jù)說該顏色的印刷色采用特別定制的墨水，這種藍(lán)色還沒有在其它的色板上出現(xiàn)過）。

修改特點(diǎn)：很多新出現(xiàn)的東西已經(jīng)在使品牌重新定位，而戴爾一直缺乏一個(gè)鮮明的目的，其商業(yè)模式及供應(yīng)鏈也在發(fā)生轉(zhuǎn)變，但它的品牌管理能力卻讓人不敢恭維。隨著對目的的重新定位，戴爾從其傳統(tǒng)中找到了最基本的一個(gè)目的：利用其技術(shù)解決方案給消費(fèi)者更多的力量。重新找回前進(jìn)的基石，使戴爾全球創(chuàng)意中心團(tuán)隊(duì)開發(fā)了一套使品牌能夠繼續(xù)成長的指引，這些基本指引由Stone Yamashita Partners品牌顧問公司負(fù)責(zé)制訂，以幫助戴爾全球創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)能夠?qū)⑵放菩蜗笈c各地進(jìn)行有效的溝通及執(zhí)行。

企業(yè)宣傳語標(biāo)語: YOURS IS HERE——這里有你想要的。企業(yè)宣傳口號(hào)：The power to do more!

第三篇：戴爾演講稿

主題：你的滿意是我們的宗旨

用心服務(wù)

我們Dell專柜以“用心服務(wù)、誠信經(jīng)營”為經(jīng)營準(zhǔn)則，并且把“用心服務(wù)”放在首位?！坝眯姆?wù)”是營業(yè)員的基本要求。任何時(shí)候“用心服務(wù)”都是衡量一個(gè)營業(yè)員的標(biāo)準(zhǔn)。用心服務(wù)是指要從心里把顧客當(dāng)作自己的朋友，當(dāng)作自己的親人，把顧客的利益放在首位，記在心里。

只有想顧客之所想，急顧客之所急，才能讓顧客感動(dòng)，我們要用優(yōu)質(zhì)的服務(wù)溫暖顧客的心，用我們真誠的服務(wù)創(chuàng)造顧客的“滿意100”。

當(dāng)然我們是普通的營業(yè)員，同樣有酸、有甜，我們服務(wù)的顧客各種各樣的類型都有，得到過顧客贊揚(yáng)，也挨過顧客的批評，把嗓子說啞是常事，有時(shí)還遇上不講理的顧客大發(fā)雷霆，心里委屈得只想哭，但是委屈歸委屈，我們的工作決定我們是服務(wù)于顧客的，顧客永遠(yuǎn)是對的，顧客就是上帝，只有顧客滿意了才是對我們工作的肯定.山林追求高峻、大海追求奔騰，而服務(wù)追求的是讓顧客滿意。那么，如何才能做到“用心服務(wù)，讓顧客滿意”呢？看到顧客，微笑是少不了的，一個(gè)真誠的微笑就像是一把開啟我們與顧客用心溝通的鑰匙，在接待顧客的過程中要做到熱情，細(xì)致，周到，對顧客提出的疑問不抱怨，耐心解答，做正確的導(dǎo)購，“用心服務(wù)”就應(yīng)該做到讓顧客沒有疑慮，滿意地購買到適合自己的商品。

企業(yè)之道在于誠信，服務(wù)之道在于用心?，F(xiàn)在的顧客到商場來，已經(jīng)不再只是想購買到滿意的商品，而且還需要享受到優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。用心為顧客提供專業(yè)化、人性化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)是我們的責(zé)任。我們關(guān)注“用心”是因?yàn)樵诜?wù)工作中還有一部分做得不到位的地方，比如：帶著情緒上班、挑客、對顧客不能一視同仁、頂撞諷刺顧客等等，更有甚者和顧客大打出手，之所以會(huì)這樣都是因?yàn)槲覀儧]有把顧客放在心里，沒有把顧客的利益放在首位，沒有把本職工作做好。

正是如此，我時(shí)刻提醒自己要牢記“用心服務(wù)”。努力成為一名優(yōu)秀的營業(yè)員，現(xiàn)在我周圍有很多工作干得很出色的大哥大姐，他們在自己的崗位上兢兢業(yè)業(yè)，無怨無悔。我肯定會(huì)以他們?yōu)榘駱?，努力工作，努力用心為顧客?chuàng)造感動(dòng)、創(chuàng)造我們自己的“100滿意服務(wù)”。

最后，我慶幸自己來到Dell專柜這個(gè)講誠信、重服務(wù)的專業(yè)化家電賣場。是Dell專柜給了我學(xué)習(xí)成長的機(jī)會(huì)，是Dell專柜電教會(huì)我如何用心服務(wù)顧客，在這里我得到自我價(jià)值的提升。所以我將不斷超越自我，用火熱真誠的心為每一位顧客創(chuàng)造滿意的服務(wù)，為“誠信Dell、滿意Dell”添磚加瓦。我的演講完了，謝謝大家!

演講人：周軍

第四篇：戴爾文化

戴爾文化

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第五篇：戴爾中英文簡介

Personal Background： Michael Dell Dell Computer 3-year return： 4，200% Age： 45 CEO since： 1984

個(gè)人資料： 邁克爾·戴爾

戴爾計(jì)算機(jī) 3年內(nèi)的利潤：4200%

年齡：45歲

成為首席執(zhí)行官的年份：1984年。

It's often said in business that some event—— good or bad——happened on a particular chief executive's “watch.” It's a nautical expression suggesting that the enterprise is a ship and that this particular chief executive took the helm at some moment mid-journey，just in time to land a great white whale or hit an iceberg.Good or bad，that course and the event that followed were already set before the CEO entered the pilothouse.The idea is that CEOs come and go，but great companies go on forever.商界經(jīng)常稱某些事件——無論是好的或者糟糕的——常常發(fā)生在某個(gè)特別的首席執(zhí)行官的值班時(shí)間。這是海員的說法，說明企業(yè)就是一艘船，而這位特別的首席長官在航行途中某段時(shí)間掌著舵，恰好此時(shí)捕得一條巨大的白鯨或者撞上了冰山。好的或者糟糕的路線以及緊隨其后的結(jié)果在CEO進(jìn)入操舵室前就已成定局了。這種觀念就是說CEO們變來變?nèi)?，但是好的公司?huì)一直在運(yùn)轉(zhuǎn)。

This model does not apply to Dell Computer，a ship that Michael Dell designed，built，launched，skippered，re-directed，ran aground a couple times，overhauled，and has kept sailing for 15 years and counting.Dell，who

is still only 34 years old，has run his company longer than any other CEO has run any other major computer manufacturer.During Dell's watch，Compaq Computer has had two CEOs，Hewlett-Packard has had three，IBM has had three，Apple Computer has had four.Michael Dell can be held directly responsible for everything that has ever happened in the history of his company.It's all his fault.而這種模式并不適于戴爾計(jì)算機(jī)，一艘邁克爾。戴爾設(shè)計(jì)、建造、下水、擔(dān)任船長、改變航向、四處游逛、檢修，并且一直航行了15年的船，他也一直認(rèn)為其具有重大的價(jià)值。只有34歲的戴爾經(jīng)營他的公司的時(shí)間超過了任何經(jīng)營其它主要計(jì)算機(jī)制造公司的CEO.在戴爾的當(dāng)班期間，康柏計(jì)算機(jī)曾有兩任 CEO，惠普曾有三任，而IBM有三任，蘋果計(jì)算機(jī)甚至有四任。邁克爾。戴爾可以對他的公司歷史上發(fā)生的任何事情直接負(fù)責(zé)。這是他的唯一缺點(diǎn)。

And a lot has happened on Michael Dell's watch.He founded the company and led it to $18 billion in annual sales，from one employee to 24，000，from operations in one country to 33 countries.He took Dell public and made it the single most successful stock in the history of the Nasdaq.A $100 investment in Dell stock at the 1988 initial public offering is worth more than $56，000 today——three-quarters of that increase coming last year alone.So if we decide to make the somewhat subjective declaration that Michael Dell is the number-one CEO in America，please humor us.在邁克爾。戴爾的在任期間發(fā)生過很多事情。他創(chuàng)建了公司，使它的年銷售額達(dá)到18億美元，從一個(gè)雇員發(fā)展到24000個(gè)雇員，業(yè)務(wù)范圍從一個(gè)國家擴(kuò)展到33個(gè)國家。他使戴爾上市，并且使之成為納斯達(dá)克歷史上最成功的股票。在1988年最初上市時(shí)僅投資100

美元的戴爾股票今天價(jià)值56000美元 ——僅在去年就增長了其中的四分之三。因此如果我們決定帶點(diǎn)主觀地宣布邁克爾。戴爾是美國第一的CEO，這是在哄我們。

The Dell saga is well known.The son of a doctor and a stockbroker，he was raised in a business-savvy home in Houston.After an extraordinary success selling subscriptions to the Houston Chronicle（he was able to buy himself a new BMW while still in high school），young Dell discovered and fell in love with computers.He bought an Apple II to celebrate his 15th birthday，and took it apart.Soon he switched to IBM PCs.He took those apart，too，and came to the conclusion that Big Blue was charging $3，000 for around $700 worth of disk drives，motherboards，and RAM chips.He went into business.Dell souped up IBM's own computers for less than IBM was charging to do the same thing.He took advantage of IBM distribution anomalies to buy PC overstocks below cost from IBM dealers.He upgraded those computers and sold them in direct competition with the very dealers they came from——first from a dorm room at the University of Texas in Austin and then，by the end of his freshman and only year of college，from an off-campus condominium.戴爾的傳奇故事是很出名的。作為一個(gè)醫(yī)生和股票經(jīng)紀(jì)人的兒子，他成長在休斯頓的一個(gè)精明的商業(yè)家庭。在成功地把訂單賣給休斯頓新聞（Houston Chronicle）后（在高中的時(shí)候他就能夠給自己買一輛新的寶馬汽車了），年輕的戴爾發(fā)現(xiàn)并愛上了計(jì)算機(jī)。他買了一臺(tái)蘋果II慶祝他的15歲生日，并把它拆開了。不久他換成了IBM PC.他也把它們拆開了，并且得出結(jié)論：藍(lán)色巨人把價(jià)值約700美元的磁盤驅(qū)動(dòng)器、主板和隨機(jī)存儲(chǔ)器芯片賣到3000美元。他開始從事商業(yè)。戴爾改進(jìn)了 IBM自己的計(jì)算機(jī)，能夠以低于IBM的收費(fèi)做相同的事。他利用IBM銷售的不合理性以低于IBM經(jīng)銷商的價(jià)格購買庫存過剩的PC.他升級(jí)了這些計(jì)算機(jī)，然后銷售它們，直接和其進(jìn)貨的正式銷售商競爭——這項(xiàng)事業(yè)開始是

在奧斯汀的得克薩斯大學(xué)的宿舍里，然后等到他大學(xué)一年級(jí)結(jié)束時(shí)，已搬到了校園外的公寓里。

There were no Dell stores or dealers.Right from the start，the PCs were sold direct to customers who called Dell on the phone.Sales were $50，000 to $80，000 per month even before Dell moved the operation out of the condo，incorporated（this was 1984； he did business for a time as PC's Limited），and started making his own computers.The company was profitable in its very first quarter，and has been profitable all but one quarter ever since.戴爾并沒有商店或經(jīng)銷商。從一開始起，PC都是直接銷售給打電話給戴爾的客戶。即使在戴爾把業(yè)務(wù)搬出公寓、組建公司（那是在1984年，他成立了PC' Limited經(jīng)營了一段時(shí)間）并開始制造他自己的計(jì)算機(jī)前，每月的銷售額就到了50000到80000美元。在公司的前四分之一階段就盈利了，除前四分之一階段外，從此一直都在盈利。

It's a great story，sure，but the personal-computer industry was built on companies that started fast and were headed by college dropouts.The real miracle of Dell Computer is not that the company started so well but that it has endured.With the exceptions of Compaq and IBM，most of Dell's competitors from 1984 are no longer in business.The only stories even remotely comparable to Dell's come from Bill Gates at Microsoft and Ted Waitt at Gateway.The miracle of Michael Dell is not that he started an important PC company at age 19，but that he is still running it today and happens to be the richest man in Texas.這是一個(gè)偉大的奇跡，但事實(shí)上個(gè)人計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)是靠一些發(fā)展很快而且由大學(xué)退學(xué)學(xué)生領(lǐng)導(dǎo)的公司而建立的。戴爾計(jì)算機(jī)的真實(shí)奇跡不在于它開始得非常好，而在于它能持久。除

了康柏和IBM，從1984年起大多數(shù)戴爾的競爭對手都退出了市場。還能和戴爾間接進(jìn)行比較的故事來自微軟的比爾·蓋茨和 Gateway的Ted Waitt.邁克爾·戴爾的奇跡不在于他在19歲創(chuàng)建了一個(gè)重要的PC公司，而在于他在今天仍然在經(jīng)營這個(gè)公司，而且成為得克薩斯最富的人。

Or maybe it is not a miracle at all.The first time I met Michael Dell was at a business meeting held during his honeymoon.Ten years，four Dell children，and many Dell billions later，this profile could probably end with that sentence and still give a fair image of what makes Michael Dell America's top CEO.Here is a man who loves his work and sometimes fails to see where the business ends and the man begins.After all，it's his name on the building.或者可能這根本上就不是一個(gè)奇跡。我第一次遇見邁克爾·戴爾是在他蜜月期間的一次商業(yè)會(huì)議上。十年，戴爾生了四個(gè)孩子，賺了若干個(gè)億，本簡介也許可以以這句話結(jié)束，這種描述依然可以使邁克爾·戴爾成為美國頂尖的CEO.這個(gè)人熱愛他的工作，有時(shí)甚至?xí)床坏缴庠谀睦锝Y(jié)束，他在哪里開始工作。畢竟，這幢大樓上刻的是他的名字。

At the heart of Dell's success is the word “direct.” The company sells direct to customers，eschewing distributors，re-sellers，and dealers.It deals direct with vendors，again avoiding middlemen.Dell builds no computer until it is ordered by the customer who pays for it，often in advance.This way Dell holds no inventory，or at least not for long（an average of five days，according to Dell himself）。And since the computers aren't built until they are ordered，the company likes to say that it has perfect market research and builds exactly the computers its customers want.Whether this is precisely true or not，Dell's operation is the ultimate extension of the Japanese ultra-efficient just-in-time

production management pioneered in the 1970s.For the most part，Dell doesn't even buy the parts for your computer（or at least doesn't pay for them）until you place your order.戴爾成功的要訣是“直接”這個(gè)詞。公司直接向客戶銷售，避開批發(fā)商、分銷商和經(jīng)銷商。公司直接和賣主聯(lián)系，避開中間人。戴爾直到付款（通常是預(yù)先付款）的客戶訂購才會(huì)生產(chǎn)計(jì)算機(jī)。這樣戴爾不會(huì)有存貨，至少不會(huì)很長（按照戴爾自己的說法，平均五天）。因?yàn)橛?jì)算機(jī)直到被訂購才會(huì)生產(chǎn)，所以公司可以聲稱它作了完美的市場調(diào)查，制造了客戶需要的計(jì)算機(jī)。無論這究竟是對還是錯(cuò)，戴爾的運(yùn)營是二十世紀(jì)七十年代首創(chuàng)的日本超效率準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)管理的最終延伸。很大程度上，戴爾甚至直到你訂購后才會(huì)為你的計(jì)算機(jī)購買部件（或者說至少不會(huì)為它們付款）。

This hyper-efficient manufacturing operation，with plants in the U.S.，Ireland，Malaysia，and now China，can build PCs that are as reliable and as inexpensive to build as any in the world，yet Dell has hardly ever been the absolute price leader.The company sells a high-quality product with great support and a 30-day money-back guarantee，but don't look for a sub-$1，000 PC from Dell，a company that is fixated on manufacturing efficiency not for its own sake but because efficiency is the route to higher profit.As the rise and fall of companies like Packard Bell have shown，low-margin PCs intended solely to build market share don't contribute to profits.And it is consistent and growing profit that has fueled Dell's success.That's why the company still sells more than 80 percent of its machines to businesses.這種高效率的制造過程，其工廠在美國、愛爾蘭、馬來西亞和中國，能夠制造出世界上最可靠和最便宜的PC，然而戴爾完全不是一個(gè)絕對的以廉價(jià)吸引顧客的公司。公司銷售高

質(zhì)量的產(chǎn)品，有很強(qiáng)的支持，保證30天退款，但是不要期待戴爾生產(chǎn)低于1000美元的PC，它關(guān)注的是生產(chǎn)效率，不是生產(chǎn)本身，因?yàn)樾适歉呃麧櫟谋亟?jīng)之路。如同Packard Bell等公司的沉浮所顯示的，只想占據(jù)市場份額的低利潤PC不會(huì)獲得利潤的。推動(dòng)戴爾成功的是持續(xù)并增長的利潤。這是公司仍然把超過80%的機(jī)器銷售給企業(yè)的原因。

It is in the business market that Michael Dell has always seen his major competitors——Compaq and IBM.“From the first day I interviewed with the company in 1987，Michael made it clear that our goal was to be mentioned by customers in the same sentence with IBM and Compaq，” says Brian Fawkes，one of Dell's first hundred employees.“This focus has never wavered.There was a time when another Austin-based PC manufacturer called CompuAdd reported higher revenues than Dell，and people started saying，'We have to attack CompuAdd.' But Michael kept us concentrating on Compaq and IBM，which was the right thing to do.CompuAdd is gone.”

邁克爾·戴爾總是在市場上觀察他的主要競爭對手——康柏和IBM.“從我在1987年第一次到這家公司面試起，邁克爾就清楚地告訴我們，我們的目標(biāo)是被客戶談起，就象對康柏和IBM一樣?！贝鳡栕钤绲囊话賯€(gè)職員之一，Brian Fawkes說，“這個(gè)觀點(diǎn)從來就沒有動(dòng)搖過。有一次另一家以奧斯汀為基地的叫CompuAdd的PC制造商報(bào)道它的年收入超過了戴爾，大家開始說，'我們必須向CompuAdd進(jìn)攻了'.但邁克爾讓我們專注于康柏和IBM，因?yàn)檫@才是要做的事?，F(xiàn)在CompuAdd已經(jīng)消失了?！?/p>

Everybody calls him Michael.Everybody.每個(gè)人都稱呼他邁克爾。每個(gè)人。

While Dell was always focused on the bigger companies，it took a while for Compaq and IBM to notice Dell.“In 1989，Michael's company was growing from PC's Limited to Dell Computer，” recalls Patrick Dryden，who was then a reporter and is now an analyst for the Giga Information Group.“I interviewed Rod Canion，one of the Compaq founders，about growth plans and targets； at that time，Compaq still had its sights set on surpassing IBM，and it was considered a very ambitious goal.What about Dell Computer and its early success with the direct-sale model？ Canion sneered and referred to PC's Limited as a novelty that wouldn't last.Later，I recounted the episode to Michael.He was hurt，genuinely pained to be dismissed in such an offhand way by someone he respected as a competitor.Not long after that，Dell Computer pointedly attacked Compaq in ads that depicted an empty-headed sales guy in a chain store.”

雖然戴爾總是集中注意力于大公司，但過了一段時(shí)間后康柏和IBM才開始注意戴爾?！?989年，邁克爾的公司正在從PC's Limited成長為戴爾計(jì)算機(jī)公司?！碑?dāng)時(shí)是一名記者，現(xiàn)在是技嘉信息集團(tuán)分析員的Patrick Dryden回憶，“我采訪了康柏的創(chuàng)始人之一Rod Canion有關(guān)增長計(jì)劃和目標(biāo)的情況；當(dāng)時(shí)，康柏仍然把視線集中在超越IBM，這被認(rèn)為是一個(gè)非常有野心的目標(biāo)。對戴爾計(jì)算機(jī)和它的直接銷售模式的早期成功你有什么看法？Canion對此很不屑一顧，他稱PC's Limited是一個(gè)小玩意，不會(huì)持續(xù)太久。后來，我向邁克爾敘述了這段情節(jié)。他覺得受到了傷害，為被他尊為對手的人以這種唐突的方式奚落他而感到痛苦。不久以后，戴爾計(jì)算機(jī)在廣告中描寫了一個(gè)在連鎖店里的沒有頭腦的銷售員，用此來尖銳地攻擊康柏?！?/p>

Don't offend a 24-year-old CEO with a large ad budget.While Compaq is still the PC sales leader，Dell is a close second in the U.S.and actually beats Compaq in corporate desktop-PC sales.And Rod Canion is long gone.不能用一大筆廣告預(yù)算冒犯一個(gè)24歲的CEO.雖然康柏仍然是PC銷售的老大，但是戴爾在美國非常接近地排在第二位，而實(shí)際上在公司的臺(tái)式機(jī)銷售上已經(jīng)擊敗了康柏。而Rod Canion已經(jīng)離開很久了。

Not even the savviest twentysomething CEO knows everything，so Dell imported over the years a variety of older experts from other companies.It was a cheaper alternative to Compaq's tendency to grow by acquisition.Dell just bought the people，sometimes discarding them when he had learned what they had to teach.This was the case when Dell recruited Graham Beachum，an experienced executive from IBM and Tandy.Beachum arrived in the year prior to Dell's initial public offering，bringing with him a number of experienced associates just in time to bulk up（and make older）Dell's executive ranks for the IPO.Two years after the IPO，Beachum and his people were gone.即便是最精明的二十多歲的CEO也不會(huì)知道所有的事情，因此這些年戴爾從其它公司吸收了許多老專家。這相對康柏通過收購而增長的傾向是一種更廉價(jià)的替代方案。戴爾只接受人，往往當(dāng)他已經(jīng)學(xué)會(huì)他們所教的之后解雇他們。例如戴爾從IBM吸收了Graham Beachum，他是一位有經(jīng)驗(yàn)的管理人員，Tandy Beachum也在戴爾開始上市前一年就來了，并帶來了許多有經(jīng)驗(yàn)的同事，及時(shí)地壯大了（并且增大了年齡）戴爾的IPO（開始上市）管理隊(duì)伍。在IPO兩年后，Beachum和他的手下都離開了。

Dell，the company，has faltered only when it has veered from the purest form of its direct model.There was a flirtation with retail sales when Dell

machines were sold in Staples stores and some others.But building speculative retail inventories and then having to share profit with the retailer wasn't to Dell's taste，and the relationships ended.戴爾公司只有在它從最單純的直接銷售模式進(jìn)行改動(dòng)時(shí)才有點(diǎn)動(dòng)搖。當(dāng)戴爾計(jì)算機(jī)在Staples和其它商店被銷售時(shí)感覺這是對零售的一種挑逗。但是建造有風(fēng)險(xiǎn)的零售庫存，然后和零售商分享利潤不對戴爾的胃口，于是這種關(guān)系結(jié)束了。

Dell's reluctance to hold inventory was briefly overridden in 1989，when the company bought millions of extra memory chips in an attempt to stay ahead of an expected shortage.It is a mistake to speculatively buy commodity products like memory chips that typically go down，not up，in price.Dell gambled and lost.Worse still，the industry was in transition from 256-kilobit chips to 1-megabyte chips，leaving Dell with too many of the older chips.在1989年，戴爾對保持庫存的厭惡遭受了重大打擊。當(dāng)時(shí)公司購買了數(shù)以百萬計(jì)的外加存儲(chǔ)器芯片，試圖在預(yù)計(jì)的供應(yīng)不足時(shí)能夠有一定的存貨。投機(jī)性地購買商品，例如存儲(chǔ)器芯片之類價(jià)格有下降趨勢、而不是上升趨勢的產(chǎn)品是一個(gè)錯(cuò)誤。戴爾賭了一把但失敗了。更糟糕的是，工業(yè)正在從256K的芯片向 1M芯片轉(zhuǎn)型，留給戴爾的是過多的舊芯片。

One more goof： After raising $30 million in the 1988 IPO，Dell blew at least $10 million in 1989 trying to technologically leapfrog IBM and Compaq with a super-advanced computer code-named Olympic.This was a violation of the direct model，in that Dell would have been trying to tell its customers what to buy——that is，if the project had even made it that far.Olympic produced a few custom chips and a writeoff for Dell before it was declared a failure and canceled.另一個(gè)失敗：在1988年IPO中獲利三千萬美元后，1989年，戴爾努力以超級(jí)先進(jìn)的命

名為Olympic的計(jì)算機(jī)在技術(shù)上超越IBM和康柏，他花費(fèi)了至少一千萬美元。這違背了直接銷售模式，戴爾想要告訴消費(fèi)者該買什么－即，如果這項(xiàng)計(jì)劃曾經(jīng)如此設(shè)計(jì)。在宣布Olympic是一個(gè)失敗并最終取消之前，已生產(chǎn)了一些戴爾的定制芯片和報(bào)廢產(chǎn)品。

Since then，the company has made mistakes，sure——the design of its notebook computers got so off track at one point that Dell canceled most of the line，leading to the company's only quarterly loss，in 1993.But Dell quickly recovered by again hiring a top gun from outside，this time raiding the group that designed Apple's PowerBooks.從那時(shí)起，公司曾犯下了某些錯(cuò)誤，這是事實(shí)－筆記本電腦的設(shè)計(jì)在某點(diǎn)上脫離了常軌，使得戴爾取消了大多數(shù)生產(chǎn)線，導(dǎo)致了公司在1993年一個(gè)季度的損失。但是戴爾很快就恢復(fù)了元?dú)?，再次從外界雇用了最?yōu)秀的工程師，這次對設(shè)計(jì)Apple 公司的PowerBook（強(qiáng)力筆記本電腦）的設(shè)計(jì)組實(shí)施了強(qiáng)有力的打擊。

In the 1990s，the bywords for Dell have been “international expansion” and “increased economies of scale.” In the U.K.and Japanese markets，Dell has caused the same ripples among established manufacturers and had the same quick success as at home.The direct model seems to work everywhere.Even the mighty Compaq is emulating Dell by building some machines to order.IBM is trying to share Dell's success by becoming a major component supplier to the company.Japanese manufacturers are looking to Dell for tips on how to build PCs.在20世紀(jì)90年代，戴爾的綽號(hào)曾經(jīng)是“互聯(lián)網(wǎng)膨脹”和“增長的規(guī)模經(jīng)濟(jì)”。在英國和日本市場上，戴爾曾在公認(rèn)的制造商中掀起了相同的波瀾，并且獲得了和在美國一樣的快速成功。直接銷售模式看來在各處都起作用。即使是康柏這樣的大公司也在模仿戴爾建立起某種訂購機(jī)制。IBM正在努力通過成為戴爾公司的主要零件供應(yīng)商來分享戴爾的成功果實(shí)。日本制造商在怎樣建立PCs的技巧方面也向戴爾看齊。

And Dell owns the Internet——it has by far the biggest presence as a direct online seller of PCs.Dell was selling $1 million per day over the Net in 1996，when some PC makers were still trying to get basic Web sites up and running.By 1998，Dell's online sales were $14 million per day，and the company had increasing sales and profits during a year that was flat or slightly worse for most of Dell's competitors.戴爾也擁有互聯(lián)網(wǎng)－作為PC直接在線銷售商來說，它擁有最大的現(xiàn)場市場。1996年，戴爾每天在網(wǎng)上的銷售額達(dá)一百萬美元，而在這時(shí)，一些PC 制造商仍在努力建立站點(diǎn)和剛剛開始運(yùn)營。到1998年為止，戴爾的網(wǎng)上銷售額達(dá)到每天一千四百萬美元，在這一年中，公司的銷售額和利潤持續(xù)增長，但戴爾的大多數(shù)競爭者的銷售額要么保持水平，要么輕度下滑。

Somewhere along the way，Michael Dell turned big rich——about $13 billion worth of rich.The guy who didn't think the company could afford a corporate jet was suddenly putting $1 billion into a private high-tech venture fund called MSD Capital.The kid who started a company in his dorm room was building a $22 million estate on a hilltop outside Austin.True，it's not as expensive as Bill Gates's $60 million digs，but around Austin it takes a major effort at conspicuous consumption to spend even $22 million.在他的人生路程中的某處，邁克爾·戴爾變成了富翁－他的財(cái)產(chǎn)大概有130億美元。戴爾曾認(rèn)為公司無法擔(dān)負(fù)得起一架噴氣式飛機(jī)的費(fèi)用，但他突然對一個(gè)私人的高技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)基金投資了10億美元，稱作MSD資金。這個(gè)在宿舍里開始經(jīng)營公司的小伙子對奧斯汀市外山頂上的地產(chǎn)投資了二千二百萬美元來建造房屋。事實(shí)上，雖然這并不象比爾·蓋茨價(jià)值六千

萬美元的寓所那么昂貴，但在奧斯汀附近，將近二千二百萬美元的大筆花費(fèi)確實(shí)需要人下定很大的決心。

Dell wrote a management book（Direct from Dell）with Andy Grove's co-author，then went on a book tour.This was the same guy who turned down an appearance on my PBS-TV miniseries Triumph of the Nerds because his PR people claimed he was “too shy.”

戴爾和合著者安迪·格羅夫?qū)懥艘槐竟芾頃ㄓ纱鳡栔苯泳帉懀?，然后就進(jìn)行了一場巡回售書活動(dòng)。因?yàn)樗腜R人聲稱他實(shí)在“太怕羞了?！保@個(gè)人就曾在我的PBS-TV電視連續(xù)短?。∪宋锏膭倮邪缪葸^某個(gè)角色。

“For all the money，Michael really hasn't changed at all，” claims a longtime Dell employee.“He's still trying to think of new ways to make the business run even better.Our new Gigabuys section on the Web site，which sells software and accessories not made by Dell，is an example of just that.Michael was knocking around on the Web site in the middle of the night and found there were things he wanted to buy but couldn't.Now we have Gigabuys.”

“對于錢，邁克爾從未改變過什么看法，”一個(gè)戴爾的長期雇員聲稱?！八恢迸L試使企業(yè)更好運(yùn)營的新途徑。我們有關(guān)網(wǎng)站的新Gigabuys 部門銷售并非由戴爾制造的軟件和附件，這就是一個(gè)好例子。邁克爾以前常在半夜訪問各個(gè)站點(diǎn)，并發(fā)現(xiàn)那里有許多他想買但買不到的東西。但是現(xiàn)在，我們有了 Gigabuys.”

Among Dell executives，this is a good example of what's called “Michaelmanaging”——Michael Dell's fascination with the minute details of running his business.For 15 years he has set a work ethic for the company and

demanded that the rest of the company meet it.Those who don't are asked to leave.Those who do may eventually join the “Dellionaires”——fully vested employees，often in their 30s，often early retirees.Austin is filled with Dellionaires，though the biggest of them all——Dell himself——has no plans to retire.Like Bill Gates and unlike almost everyone else in the industry，Dell really likes what he does for a living.And at 34，with a greater net worth than Gates had at the same age，Dell looks to be a force for decades to come.在戴爾的經(jīng)理之中，有一個(gè)有關(guān)何被稱作“Michaelmanaged”的好例證－邁克爾·戴爾對他公司運(yùn)營中的一些瑣碎事件非常感興趣。15 年來，他為公司建立起一整套工作守則，并要求公司的所有其余人員都必須遵守。那些沒有被要求離開，那些最終參？quot；Dellionaires“的人－已得到完全任命的雇員，大多數(shù)在30歲左右，經(jīng)常是早早退休的人員。奧斯汀有很多”Dellionaires“，雖然他們當(dāng)中的絕大部分－包括戴爾自己－并沒有退休的計(jì)劃。和比爾·蓋茨相似，但與這個(gè)行業(yè)中的其它人不同的是，戴爾真正喜歡他為謀生所做的工作。在34歲時(shí)，戴爾就獲得了比蓋茨在同樣的年齡所擁有的更大的網(wǎng)絡(luò)價(jià)值，看上去他將成為未來的幾十年中的中堅(jiān)力量。

I，too，have been Michaelmanaged.He called me once，furious at a story I had written.“Next time check your facts！” Dell ordered.我也曾經(jīng)是Michaelmanaged.有一次他打電話給我，他對我曾經(jīng)寫過的一個(gè)故事感到非常憤怒?！跋麓蜗炔榍宄聦?shí)！”戴爾命令到。

“Who can I check with who will get back to me in enough time？”

“我能和誰商量？誰會(huì)在足夠的時(shí)間內(nèi)回到我的身邊？”

“Check with me，” said the billionaire，who sometimes has trouble delegating.“I'll get right back to you.” And he always has.“和我商量一下，”有時(shí)會(huì)遇到困難的億萬富翁說道，“我會(huì)立即回到你身邊的”。

But Dell seems to take orders as well as give them，sometimes acting as the closer on major sales.“I talked to a salesperson today，” said a Dell sales executive.“He got Michael in to meet a customer to close a medium-sized bid.Michael sat at the table over lunch with the customer and was just enthusiastic——passionate even——about his company and products.The salesperson was amazed at Michael's incredible knowledge of products，even down to known glitches in hardware.We won the sale，against Compaq.”

但是看上去戴爾象發(fā)出命令一樣地遵守命令，有時(shí)他會(huì)擔(dān)當(dāng)主要銷售業(yè)務(wù)的仲裁人（closer）?！拔医裉旌鸵粋€(gè)銷售員聊了一會(huì)兒？quot；戴爾的一個(gè)銷售經(jīng)理說道，”他請邁克爾會(huì)見一個(gè)顧客以確定一份中等大小的訂貨單。邁克爾和顧客一起坐在午餐桌旁，提到他的公司和產(chǎn)品他有些熱情－甚至有些激動(dòng)。售貨員對邁克爾對產(chǎn)品不可思議的廣闊知識(shí)范圍感到萬分驚奇，戴爾甚至了解硬件的一些低頻干擾信號(hào)。我們擊敗了康柏，得到了訂單?！?/p>

The only problem with this image of corporate bliss is that it is so bland.Dell the corporate titan is also Dell the love-struck husband and father of four.“What you see is what you get with Michael，” says an early Dell employee.“There are no surprises.”

公司幸福形象僅有的問題是它太溫和了。戴爾是公司的巨人，而戴爾也是充滿愛心的丈夫和四個(gè)孩子的父親?！澳闼吹降木褪悄銖拇鳡柹砩纤艿玫降?，”一個(gè)戴爾公司以前的雇員說道?！皼]有什么令人感到驚奇的?！?/p>

And it's true.The most controversy a reporter can dig up on Michael Dell is a property-tax dispute that doesn't deserve press past the Austin city limits.這是事實(shí)。一個(gè)記者可在邁克爾身上挖掘出的最大爭論是財(cái)產(chǎn)稅的爭議，但這并不值得新聞界加以注意，因?yàn)槠洳⑽闯^奧斯汀市的限制。

“No one has a bad word to say about the guy，” says a recent Dell hire.“In fact，they think he's just a regular guy who has built a great business that most people really love working in.”

“沒有一個(gè)人說過這個(gè)家伙的壞話，”一個(gè)戴爾新雇員說道，“實(shí)際上，他們認(rèn)為他僅是一個(gè)普通人，他創(chuàng)建了一個(gè)大多數(shù)人都真正喜歡在其中工作的成功的企業(yè)?！?/p>

The ultimate test，of course，is jokes.Visit Microsoft and ask about Bill Gates jokes.Visit Intel for jokes about Andy Grove.Drop by Oracle for Larry Ellison jokes.Even Compaq has the odd Eckhard Pfeiffer joke.There are no Michael Dell jokes，none.當(dāng)然，極限試驗(yàn)僅是一個(gè)玩笑。走訪一下微軟可聽說有關(guān)比爾·蓋茨的笑話。去一下英特爾可打聽到關(guān)于安迪·格羅夫的笑話。順便走訪奧雷克爾就可聽說有關(guān)拉里·埃利斯的笑話。即使是康柏也有關(guān)于古怪的?？斯隆づ练欠鸬男υ?。但是卻從沒有聽說過邁克爾·戴爾的笑話，從未有過。

This can hurt in the publicity department.Charismatic leaders are supposed to have rough edges.The Dell story is so compelling that several years ago a movie was planned starring actor John Cusack as Michael.But they couldn't come up with a good script——not enough conflict.He must have been too busy making money.這可使宣傳部門受損。人們認(rèn)為有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者都不修邊幅。戴爾的歷史是如此引人注目，使得在幾年前曾計(jì)劃推出一部由著名影星John Cusack飾演邁克爾的電影。但是他們無法創(chuàng)作出一個(gè)好的劇本－沒有足夠的劇情沖突。邁克爾一直只是忙于掙錢