戴爾的庫存管理模式

在企業(yè)生產(chǎn)中，庫存是由于無法預測未來需求變化，而又要保持不間斷的生產(chǎn)經(jīng)營活動必須配置的資源。但是，過量的庫存會誘發(fā)企業(yè)管理中諸多問題，例如資金周轉(zhuǎn)慢、產(chǎn)品積壓等。因此很多企業(yè)往往認為，如果在采購、生產(chǎn)、物流、銷售等經(jīng)營活動中能夠?qū)崿F(xiàn)零庫存，企業(yè)管理中的大部分問題就會隨之解決。零庫存便成了生產(chǎn)企業(yè)管理中一個不懈追求的目標。

庫存誰來承擔

如此看來庫存顯然成了一個包袱。目前條件下，任何一個單獨的企業(yè)要向市場供貨都不可能實現(xiàn)零庫存。通常所謂的“零庫存”只是節(jié)點企業(yè)的零庫存，而從整個供應鏈的角度來說，產(chǎn)品從供貨商到制造商最終達到銷售商，庫存并沒有消失，只是由一方轉(zhuǎn)移到另一方。成本和風險也沒有消失，而是隨庫存在企業(yè)間的轉(zhuǎn)移而轉(zhuǎn)移。

戴爾電腦的“零庫存”也是基于供應商的“零距離”之上的。假設(shè)戴爾的零部件來源于全球四個市場，美國市場２０％，中國市場３０％，日本市場３０％和歐盟市場２０％，然后在香港基地進行組裝后銷售全球。那么，從美國市場的供應商Ａ到達香港基地，空運至少１０小時，海運至少２５天；從中國市場供應商Ｂ到達香港基地公路運輸至少２天；從日本市場供應商Ｃ到達香港基地，空運至少４小時，海運至少２天；從歐盟市場供應商Ｄ到達香港，空運至少７小時，海運至少１０天。若要保持戴爾在香港組裝基地電子器件的零庫存，則供應商在香港基地必須建立倉庫，或自建或租賃，來保持一定的元器件庫存量。供應商則承擔了戴爾制造公司庫存的風險，而且還要求戴爾制造公司與供應商之間要有及時的、頻繁的信息溝通與業(yè)務協(xié)調(diào)行為。

由此，戴爾制造公司與供應商之間可能存在著兩種庫存管理模式：

模式１即戴爾制造公司在香港的基地有自己的存儲庫存。

該模式要求香港基地的庫存管理由戴爾制造公司自行負責。一旦缺貨，即通知供貨商４小時內(nèi)送貨入庫。供應商要能及時供貨必須也要建立倉庫，從而導致供應商和企業(yè)雙重設(shè)庫降低了整個供應鏈的資源利用率，也增加了制造商的成本。

模式２即戴爾制造公司在香港的制造基地不設(shè)倉庫，由供貨商直接根據(jù)生產(chǎn)制造過程中物品消耗的進度來管理庫存。比如采用準時制物流，精細物流組織模式，按銷售定單排產(chǎn)。

該模式中的配送中心可以是四方供應商合建的，也可以和香港基地的第三方物流商合作。此時，供應商完全了解電腦組裝廠的生產(chǎn)進度、日產(chǎn)量，不知不覺地參與到戴爾制造廠的生產(chǎn)經(jīng)營活動之中，但也承擔著零部件庫存的風險。尤其在ＰＣ行業(yè)，原材料價格每星期下降１％。而且，供應商至少要保持二級庫存，即原材料采購庫存和面向制造商所在地香港進行配送業(yè)務而必須保持的庫存。面對“降低庫存”這一令人頭痛的問題，供應商實際上處在被動“挨宰”的地位。

在這種情況下，對供應商而言，所謂的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系以及與戴爾的雙贏都是很難實現(xiàn)的。在供貨商—制造商—銷售商這根鏈條中，如果只有制造商實現(xiàn)了最大利益，而其他兩方都受損，這樣的鏈條必定解體。因為各供應商為了自身的生存，必然擴展自己新的供貨合作伙伴，如對宏基電腦、聯(lián)想電腦制造商供貨，擴大在香港配送基地的市場業(yè)務覆蓋范圍。供貨商這種業(yè)務擴展策略就會降低戴爾電腦產(chǎn)品的市場競爭力。很顯然，當幾家電腦制造商都用相同的電腦元件組裝時，各企業(yè)很難形成自身的產(chǎn)品優(yōu)勢，而且還有泄漏制造企業(yè)商業(yè)秘密的危險。這種缺乏共興共榮機制的供應鏈關(guān)系，也必然給制造商埋下隱患。

雙贏如何實現(xiàn)

實行供應鏈管理，提升企業(yè)的核心競爭力，關(guān)鍵不在于企業(yè)所采用的信息技術(shù)的先進性，而在于采用合理的管理體制和運行機制以及構(gòu)建整個供應鏈健康的利潤分配機制。按法國物流專家沙衛(wèi)教授的觀點，戴爾電腦制造商要想與其供應商建立良好的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，就應該在多方面照顧供應商的利益，支持供應商的發(fā)展。

首先，在利潤上，戴爾除了要補償供應商的全部物流成本（包括運輸、倉儲、包裝等費用）外，還要讓其享受供貨總額３％—５％的利潤，這樣供應商才能有發(fā)展機會。

其次，在業(yè)務運作上，還要避免因零庫存導致的采購成本上升。制造商一般都要向供應商承諾長期合作，即一年內(nèi)保證預定的采購額。然而一旦采購預測失誤，制造商就應該把消化不了的采購額轉(zhuǎn)移到全球別的工廠，以盡可能減輕供應商的壓力，保證其利益。

再次，戴爾制造商應調(diào)動供應鏈上各個企業(yè)的積極性，變供應商的被動“挨宰”地位為主動參與，從而充分發(fā)揮整個供應鏈的能量。比如，讓各地區(qū)的供應商同時作為該地區(qū)銷售代理商之一，這樣供應商又可以從中得到另外一部分利潤。這種由單純的供應商身份向供貨及銷售代理商雙重身份的轉(zhuǎn)變，使物品采購供應—生產(chǎn)制造—產(chǎn)品銷售各環(huán)節(jié)更加緊密結(jié)合，也真正實現(xiàn)了企業(yè)由商務合作向戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的轉(zhuǎn)變，真正實現(xiàn)了風險共擔、利潤共享的雙贏目標。

事實上，戴爾公司就是采用了這種戰(zhàn)略，使得戴爾每年用于產(chǎn)品創(chuàng)新的支出不到５億美元，平均占公司銷售額的１．５％，而其主要的競爭對手惠普公司每年用于產(chǎn)品創(chuàng)新的支出高達４０億美元，平均占到公司銷售額的６．３％。但是，惠普的ＰＣ和服務器部門去年一年的虧損為１４．４億美元，而戴爾公司去年卻獲利１９．８億美元，這說明戴爾公司的戰(zhàn)略是正確的。

沙衛(wèi)教授認為，這種戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系能達到以下目的：

有利于制造商新產(chǎn)品的研發(fā)。因為供貨商最能掌握自己熟悉的采購供貨領(lǐng)域中電腦用電子元器件新產(chǎn)品的面市情況，在了解其性能／價格比之后，及時反饋給制造商，讓他們選用，有利于完善產(chǎn)品的性能。

從這時起，供貨商—生產(chǎn)商—銷售商緊密地聯(lián)系在一起，具有供貨及銷售雙重身份的第三方專業(yè)物流公司，全面地參與了戴爾公司的供應鏈生產(chǎn)經(jīng)營活動。一個可以給各方參與者都帶來贏利的真正的供應鏈終于建立起來。至此，第三利潤源得到深層次的開發(fā)，并真正實現(xiàn)各方的互贏。