第一篇：企業(yè)組織管控之公司治理理論 6

企業(yè)組織管控之公司治理理論

（六）公司治理結(jié)構(gòu)概念最早出現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)學(xué)文獻(xiàn)中的時間是80年代中期，迄今為止，國內(nèi)外文獻(xiàn)中關(guān)于什么是公司治理，并沒有統(tǒng)一的解釋，從不同角度給出的定義歸納起來，可以分成以下幾類：

（1）制度安排學(xué)說

斯坦福大學(xué)教授錢穎一在他的《中國的公司治理結(jié)構(gòu)改革和融資改革》一文中也說：“在經(jīng)濟(jì)學(xué)家看來，企業(yè)組織管控治理結(jié)構(gòu)是一套制度安排，用于支配若干在企業(yè)中有重大利害關(guān)系的團(tuán)體-投資者、經(jīng)理人員、職工之間的關(guān)系，并從這種聯(lián)盟中實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益。公司治理結(jié)構(gòu)包括：①如何配置和行使控制權(quán)；②如何評價和監(jiān)督董事會、經(jīng)理人員和員工；③如何設(shè)計和實施激勵機(jī)制。一般而言，良好的公司治理結(jié)構(gòu)利用這些制度安排和互補(bǔ)性質(zhì)，并選擇一種結(jié)構(gòu)來降低代理人成本。近期的研究大多集中于投資者（外部人）如何監(jiān)督約束經(jīng)理（內(nèi)部人）。

中國經(jīng)濟(jì)學(xué)者胡汝銀在他的《中國需要公司管治革命》一文中認(rèn)為，公司管治（即公司治理結(jié)構(gòu)）是董事和高級經(jīng)理人員為了股東、職員、顧客、供應(yīng)商及提供間接融資的金融機(jī)構(gòu)的利益而管理和控制公司的一種制度和方法。

（2）組織結(jié)構(gòu)學(xué)說

中國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉在他的《現(xiàn)代公司與企業(yè)改革》一文中指出：“所謂公司治理結(jié)構(gòu)，是指由所有者、革委會和高級執(zhí)行人員即高級經(jīng)理人員3者組成的一種組織結(jié)構(gòu)。在這種組織結(jié)構(gòu)中，上述3者形成一定的制衡關(guān)系。通過這一結(jié)構(gòu)，所有者將自己的資產(chǎn)交由公司董事會托管；公司董事會是公司的最高決策機(jī)構(gòu)，擁有對高級經(jīng)理人員的聘用、獎懲以及解雇權(quán)；高級經(jīng)理人員受雇于董事會，組成董事會領(lǐng)導(dǎo)下的執(zhí)行機(jī)構(gòu)（這實際上是標(biāo)準(zhǔn)的狹義的公司治理結(jié)構(gòu)定義）。中國大部分經(jīng)濟(jì)學(xué)者都持此種觀點(diǎn)，例如陳清泰在他的《建立現(xiàn)代企業(yè)制度是國有企業(yè)改革的方向》一文中認(rèn)為現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)就是形成這樣的機(jī)制：所有者通過法定形式進(jìn)入企業(yè)行使職能，通過企業(yè)內(nèi)的權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，保障所有者對企業(yè)的最終控制權(quán)，形成所有者、經(jīng)營者和勞動者之間的激勵和制衡機(jī)制，建立科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)體制、決策程序和責(zé)任制度，使3者的權(quán)利得到保障、行為受到約束。且此種觀點(diǎn)與十五屆四中全會黨的文件完全一致：《中共中央關(guān)于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定》中明確說明：公司法人治理結(jié)構(gòu)是公司制的核心。要明確股東會、董事會、監(jiān)督會和經(jīng)理層的職責(zé)，形成各司其職、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，有效制衡的公司法人治理。所有者對企業(yè)擁有最終控制權(quán)。董事會要維護(hù)出資人權(quán)益，對股東會負(fù)責(zé)，董事會對公司的發(fā)展目標(biāo)和重大經(jīng)營活動作出決策，聘任經(jīng)營者，并對經(jīng)營者的業(yè)績進(jìn)行考核和評價。發(fā)揮監(jiān)事會對企業(yè)財務(wù)和董事、經(jīng)營者行為的監(jiān)督作用。

（3）控制決策學(xué)說

奧利弗。哈特在英國《經(jīng)濟(jì)學(xué)雜志》上發(fā)表文章認(rèn)為：“企業(yè)組織管控治理結(jié)構(gòu)被看作一個決策機(jī)制，而這些決策在初始合約中沒有明確地設(shè)定。更確切地說，治理結(jié)構(gòu)分配公司

非人力資本的剩余控制權(quán)，即資產(chǎn)使用權(quán)如果在初始合約中沒有詳細(xì)設(shè)定的話，治理結(jié)構(gòu)將決定其將如何使用?！?/p>

中國經(jīng)濟(jì)學(xué)家張維迎在他的《企業(yè)理論與中國企業(yè)改革》一文中認(rèn)為：有效的公司治理結(jié)構(gòu)在于剩余索取權(quán)與剩余控制權(quán)應(yīng)當(dāng)盡可能地對應(yīng)，既擁有剩余索取權(quán)和承擔(dān)風(fēng)險的人應(yīng)當(dāng)擁有控制權(quán)；或者反之，擁有控制權(quán)風(fēng)險的人承擔(dān)風(fēng)險。

企業(yè)組織管控的公司治理結(jié)構(gòu)有多種定義，多種內(nèi)涵，前文從不同角度給出了治理結(jié)構(gòu)的不同表述。吸取西方公司治理理論的成果，結(jié)合我國實踐，概括起來說，公司治理結(jié)構(gòu)是建立在出資者所有權(quán)與法人財產(chǎn)權(quán)分離的基礎(chǔ)上，企業(yè)內(nèi)外部的股東會、董事會、監(jiān)事會及經(jīng)理層及其它利益相關(guān)者之間的權(quán)利制衡機(jī)制、激勵約束機(jī)制及市場機(jī)制的一種制度安排。具體來說，公司治理結(jié)構(gòu)既是一種經(jīng)濟(jì)關(guān)系、契約關(guān)系，又是一種權(quán)利的制衡機(jī)制。

2西方兩種治理模式分析：股東治理模式與利益相關(guān)者（或人力資本治理模式）治理模式

公司治理模式是用以處理不同利益集團(tuán)即股東、債權(quán)人、管理人、員工和社區(qū)之間的利益格局關(guān)系，實現(xiàn)一定經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的制度安排。關(guān)于公司治理模式爭論，在西方經(jīng)久不衰，其核心就是“傳統(tǒng)的”、“股東治理模式”和“新興的”、“利益相關(guān)者治理模式”或者目標(biāo)利益優(yōu)先的問題。

按照股東治理模式，作為股東代理人-總經(jīng)理（或董事會），必須以股東價值最大化作為企業(yè)經(jīng)營的唯一目標(biāo)和行為準(zhǔn)則；而利益相關(guān)者理論認(rèn)為，現(xiàn)代公司不僅歸股東所有，其他利益相關(guān)者實際上也為公司進(jìn)行了投資（如員工進(jìn)行了人力資本投資）。在考慮了相關(guān)者的利益以后，企業(yè)就形成了一個不可分割的整體。企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)就應(yīng)該是企業(yè)整體價值最大化的多重經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和社會目標(biāo)，而不應(yīng)該只是簡單化地以鳳東利益至上的單一目標(biāo)。

經(jīng)營目標(biāo)之爭，其實質(zhì)就是股東還是利益相關(guān)者是企業(yè)的所有者，即在企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)中誰擁有企業(yè)的最終決策權(quán)，誰承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營不善的損失與風(fēng)險。這也就是企業(yè)理論上所討論的誰擁有企業(yè)，誰是企業(yè)經(jīng)營的剩余控制和剩余索取的問題。

現(xiàn)代企業(yè)理論認(rèn)為，企業(yè)是由一系列的不完備的契約組成的（anincompletecontract）。由于信息的不對稱，未來風(fēng)險與收益的不確定性，要使所有企業(yè)成員都得到固定的合同收入是不可能的。這就是剩余索取權(quán)（residualclaim）的由來。同樣，因為進(jìn)入企業(yè)契約的不完備，未來世界的不確定性，當(dāng)實際狀態(tài)出現(xiàn)時，必須有人決定如何填補(bǔ)契約中存在的“漏洞”，這就是剩余控制權(quán)（residualControl）。誰擁有剩余索取權(quán)、剩余控制權(quán)，誰就是企業(yè)的所有者，企業(yè)的目標(biāo)就應(yīng)該為其制定。

投入資本的股東，本身就具有這種特性，貨幣資本具有普遍性、穩(wěn)定性和任意可分割性，因而具有承擔(dān)風(fēng)險的能力。而相比之下利益相關(guān)者（以人力資本所有者為代表），有一些學(xué)者從知識經(jīng)濟(jì)理論出發(fā)，認(rèn)為依據(jù)人力資本正在成為財富創(chuàng)造核心動力的推理以及現(xiàn)實中人力資本作用和待遇不斷提高的種種現(xiàn)象來證明人力資本重要性和人力資本所有者擁有企業(yè)所有權(quán)的理由。用人力資本與其所有者的不可分離性向資本雇傭勞動提出質(zhì)疑。

中國企業(yè)發(fā)展規(guī)劃院認(rèn)為進(jìn)入企業(yè)的各種要素：人力資本所有者與非人力資本所有者在理論上具有平等權(quán)利獲取和行使剩余控制權(quán)，但現(xiàn)實是人力資本所有者的先天特征：人的健康、體力、經(jīng)驗、生產(chǎn)知識、技能和其他精神存量的所有權(quán)只能不可分地屬于其載體，這個載體必須是人，而且必須是活生生的個人。即人力資本與其所有者不可分離性導(dǎo)致人力資本所有者不具備承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營最終風(fēng)險義務(wù)的能力。經(jīng)濟(jì)學(xué)基本原理早已證明：天下沒有免費(fèi)的午餐，沒有無義務(wù)的權(quán)利，權(quán)利與義務(wù)的對稱性表明人力資本所有者無法擁有剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)。理由如下：

首先，人力資本不具有抵押功能。人力資本與非人力資本一個很大的不同在于人力資本與其所有者的不可分離性。人力資本所有者將其人力資本投入到一個特定的行業(yè)或企業(yè)之后，其所作的承諾可信賴性遠(yuǎn)比不上非人力資本所有者（股東）所作的承諾。因為非人力資本具有天生的抵押功能，而人力資本所有者在企業(yè)經(jīng)營失敗時，人力資本所有者除有自身人力資本外別無他長，受現(xiàn)實法律制約，無法對人力資本所有者-活生生的個人，進(jìn)行拍賣、轉(zhuǎn)換、變現(xiàn)或抵押，也就喪失了承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的能力。

其次，人力資本專用性決定了其價值難以判斷。為特定交易或合約服務(wù)而投入的資產(chǎn)具有專用性。人力資本的專用性特征是指工作中有些人才具有某種專門技術(shù)、工作技巧或擁有某些特定的信息。人力資本專用性使得人力資本不能象非人力資本那樣可以在靜態(tài)下用貨幣加以度量，其價值隨時、空的變化，對不同人或企業(yè)來說不是唯一的，甚至大相徑庭。由于其價值最難以度量及受人才市場不完善的制約，很難顯示真實的人力資本價格。因此，價值量的不穩(wěn)定也阻礙了人力資本所有者承擔(dān)企業(yè)風(fēng)險的能力。

以上論述表明，非人力資本所有者-股東，是企業(yè)的所有者，而人力資本所有者，只能作為雇員。我們認(rèn)為，企業(yè)是非人力資本所有者-股東的企業(yè)，股東擁有剩余收益權(quán)和剩余控制權(quán)，承擔(dān)經(jīng)營的不確定性風(fēng)險。而人力資本所有者一般情況下不承擔(dān)經(jīng)營的邊際風(fēng)險，收入也比較固定。因此，企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)就應(yīng)該為非人力資本所有者-股東制定，就應(yīng)該維護(hù)股東的利益。

誠然，股東利益至上會帶來非人力資本所有者—員工的失業(yè)，供應(yīng)商的中斷等利益相關(guān)者的利益損失。但這些完全可以依靠法規(guī)和社會保障體系的健全來解決，而不應(yīng)該在企業(yè)這個層次來探討。

3實踐指導(dǎo)意義

研究西方公司治理結(jié)構(gòu)和模式，是為了更好地探索我國國企公司化改造的過程。從復(fù)雜的治理理論與多變的治理模式中，我們可以看出，求得一劑藥方，置之四海而皆準(zhǔn)是不可能的。

首先，公司治理結(jié)構(gòu)是競爭的市場機(jī)制實現(xiàn)外部（或間接）的控制與“三會四權(quán)”（或其他治理形式）權(quán)力制衡與約束實現(xiàn)內(nèi)部（或直接）的有機(jī)整體。從現(xiàn)有文獻(xiàn)上看，國內(nèi)大部分學(xué)者的研究側(cè)重于內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)如何設(shè)置，權(quán)力如何配置，激勵與約束如何安排，而把競爭的外部市場，（如產(chǎn)品市場、經(jīng)理人員市場、平均利潤率形成等）看成是配套改革，在作者看來，公司治理結(jié)構(gòu)是內(nèi)外部治理機(jī)制的有機(jī)組合，缺一不可，不能把外部治理機(jī)制的完善看成是配套措施而放置公司治理結(jié)構(gòu)整體改革之外。

第二，在學(xué)習(xí)、借鑒西方公司治理結(jié)構(gòu)之時，不能盲目照搬照抄，前蘇聯(lián)與東歐在轉(zhuǎn)軌時完全套用西方的作法，出現(xiàn)的問題是明顯的，損失是慘重的。一種制度的變遷，并不是一蹴而就的，特別是非正式制度的變遷，其潛在的改革成本是巨大的。所以，中國在設(shè)計公司治理模式的時候，一定得考慮到中國的國情，那種完全西化的“拿來主義”或“拼裝組合”的思想是要不得的。

第三，中國公司治理結(jié)構(gòu)需要多種多樣的模式，不能搞一刀切。這不僅因為中國是一個大國，各地區(qū)、各行業(yè)有很大差異，而且因為在中國的環(huán)境下進(jìn)行企業(yè)改革沒有先例可循，必須進(jìn)行大范圍的試驗（中國的改革實踐也證明了這一點(diǎn)）。即使在資本主義經(jīng)濟(jì)中也能看得到，不同國家之間和一國內(nèi)的企業(yè)組織都非常不同，例如英美主要是股東治理模式，德日主要是利益相關(guān)者治理模式，且一國在不同時期，治理結(jié)構(gòu)上也有變化。中國企業(yè)改革最危險的政策可能是推進(jìn)一種特定的范式（由法律規(guī)定的、或領(lǐng)導(dǎo)人肯定的），并且是強(qiáng)制的。

最后，我國國企公司化改革，中國企業(yè)發(fā)展規(guī)劃院主張采用股東治理模式為好。一則股東治理模式以股東利益最大化為最高準(zhǔn)則，以提高企業(yè)運(yùn)營效率為手段，不應(yīng)該在企業(yè)這一個層次上過多地考慮相關(guān)者（集團(tuán)）的利益。其次，制度經(jīng)濟(jì)學(xué)派認(rèn)為股東治理模式產(chǎn)權(quán)清晰，易于決斷，交易成本較低，代理收益遠(yuǎn)大于代理成本（相對于利益相關(guān)者治理模式而言）。最后這本身也符合我國的分配制度改革原則：效率優(yōu)先，兼顧公平，即企業(yè)這一層次講效率，國民收入二次分配講公平。以上信息來源于：中國企業(yè)發(fā)展規(guī)劃院http:///

第二篇：房地產(chǎn)組織管控

課程名稱：房地產(chǎn)組織管控模式與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

課程特色：

1)國內(nèi)知名房地產(chǎn)咨詢經(jīng)驗講師主講

2)該課程重點(diǎn)在管控模式和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計方法

3)該課程內(nèi)容的主要特色在授權(quán)與內(nèi)部接口邊界的界定

課程目標(biāo)：

把握房地產(chǎn)管控模式與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的類型、特點(diǎn)以及選擇方式，幫助建立、調(diào)整和設(shè)計適合于組織特點(diǎn)及項目管理特點(diǎn)的管控模式與組織結(jié)構(gòu)

課程對象：

組織管理人員特別是中高層管理人員

課程時間：6課時/12課時

課程提綱：

1．房地產(chǎn)管控模式的核心內(nèi)容與應(yīng)用

1.1什么是管控模式?

1.2管控體系的核心內(nèi)容

1.3管控方法及應(yīng)用

1.4集團(tuán)/區(qū)域公司/子公司/分公司的主要管控模式分析

1.5案例分析一:某知名房地產(chǎn)公司的的管控模式(總部/子公司/項目公司)

2．房地產(chǎn)管控模式與組織的設(shè)計方法

2.1管控模式與組織的設(shè)計的依據(jù)與原則

2.2管控模式與組織的設(shè)計步驟和方法

2.3管控模式與組織設(shè)計的文件

3．房地產(chǎn)組織內(nèi)部管控權(quán)限與邊界

3.1組織管控模式對應(yīng)的授權(quán)體系設(shè)計

3.2授權(quán)的原則與風(fēng)險控制

3.3組織內(nèi)部接口的邊界設(shè)計

3.4案例分析二:某知名房地產(chǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)與職能設(shè)計

3.5案例分析三:某知名房地產(chǎn)公司的總部/區(qū)域公司/項目公司的內(nèi)部接口邊界設(shè)計

4．管控模式與相關(guān)的管理體系支持

4.1管控模式與流程管理體系

4.2管控模式與績效管理體系

4.3管控模式與其它體系的融合4.4案例分析四:某知名房地產(chǎn)公司管控模式、流程管理與績效管理的融合5．房地產(chǎn)管控模式與組織設(shè)計的常見問題分析

5.1如何衡量管控模式與組織設(shè)計的效果

5.2管控模式與組織設(shè)計常見的問題

5.3管控模式設(shè)計的主要障礙與解決方法

5.4管控模式與組織設(shè)計的關(guān)鍵成功因素

第三篇：揚(yáng)塵治理管控方案

***項目 揚(yáng) 塵 治 理 管 控 方 案

二零一八年元月

揚(yáng)塵治理管控方案

為深入貫徹落實關(guān)于持續(xù)打好大氣污染防治的決策部署，切實強(qiáng)化揚(yáng)塵污染防治工作。進(jìn)一步加強(qiáng)本市空氣質(zhì)量持續(xù)改善，確保全年空氣質(zhì)量目標(biāo)任務(wù)的完成，防止由于建筑施工造成的作業(yè)污染和擾民，保障建筑工地附近公民和施工人員的身體健康，必須做好建筑施工現(xiàn)場的環(huán)境保護(hù)工作。所以結(jié)合本項目的實際情況，制定本揚(yáng)塵治理管控方案。

一、工程目標(biāo)

施工全過程嚴(yán)格落實“六個百分之百”揚(yáng)塵防治措施，全面實行施工工地?fù)P塵污染防治監(jiān)督員、網(wǎng)格員、管理員現(xiàn)場“三員”管理。

二、組織建立

本項目工程由商丘市睢陽區(qū)大棚戶區(qū)改造西部安置區(qū)指揮部實施，監(jiān)理單位監(jiān)督，施工單位工作的管理網(wǎng)絡(luò)，負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場揚(yáng)塵污染控制的策劃、組織、落實、并從財力、物力、人力上實施戰(zhàn)略布置，將本工程的施工揚(yáng)塵控制融入到整個管理中。

三、施工現(xiàn)場防塵治理措施

1、主要道路及場地硬化：

1）施工現(xiàn)場主要道路必須進(jìn)行硬化處理，土層夯實后，面層材料可用混凝、瀝青或細(xì)石；

2）材料存放區(qū)、大模板存放區(qū)等場地必須平整夯實，面層材料可用混凝土或細(xì)石；

3）現(xiàn)場排水暢通，保證施工現(xiàn)場無積水；

4）施工現(xiàn)場道路及進(jìn)出口周邊一百米以內(nèi)的道路不得有泥土和建筑垃圾。

2、灑水降塵：

1）外架拆除、平整場地、土方開挖、土方回填、清運(yùn)建筑垃圾時，應(yīng)當(dāng)邊施工邊適當(dāng)灑水，防止產(chǎn)生揚(yáng)塵污染；

2）遇有四級以上風(fēng)的天氣不得進(jìn)行土方運(yùn)輸、土方開挖、土方回填等作業(yè)及其他可能產(chǎn)生揚(yáng)塵污染的施工作業(yè)。

3）為防止施工揚(yáng)塵，施工現(xiàn)場應(yīng)每天根據(jù)現(xiàn)場情況及時進(jìn)行清掃灑水（雨雪天及地表結(jié)冰的天氣除外）；在土方施工、干燥天氣、風(fēng)力四級以上的天氣條件下，應(yīng)適當(dāng)增加灑水次數(shù)；

4）施工現(xiàn)場設(shè)置易產(chǎn)生揚(yáng)塵的施工機(jī)械時，必須配備降塵防塵裝置。

5）每天對現(xiàn)場施工道路進(jìn)行清掃、灑水降塵，每天不少于兩次。

3、垃圾堆放、運(yùn)輸：

1）施工現(xiàn)場設(shè)置垃圾站應(yīng)為密閉式，施工垃圾、生活垃圾應(yīng)分類存放，運(yùn)輸消納應(yīng)符合相關(guān)規(guī)定；

2）建筑物內(nèi)的施工垃圾清運(yùn)必須采用密閉式專用垃圾道或密閉式容器吊運(yùn)，嚴(yán)禁凌空拋撒，安全網(wǎng)內(nèi)的垃圾應(yīng)及時清理；

3）施工垃圾清運(yùn)時應(yīng)提前適量灑水，并按規(guī)定及時清運(yùn)消納。4）運(yùn)輸各種材料、垃圾等有遮蓋和防護(hù)措施，防止泥漿等隨車帶出場外，影響市容環(huán)境衛(wèi)生。

5）施工期間，從建筑上層將具有粉塵逸散形物料、渣土或廢棄物

運(yùn)送至地面或下一樓層時，應(yīng)采用密閉方式運(yùn)輸，不得凌空拋撒。集中處理集中清運(yùn)，垃圾裝入平斗并用密目網(wǎng)覆蓋后，吊運(yùn)到指定地點(diǎn)，垃圾傾倒時要適當(dāng)灑水濕潤。

5）垃圾清運(yùn)時應(yīng)在傾倒地點(diǎn)部位提前灑水，避免轉(zhuǎn)運(yùn)過程中產(chǎn)生揚(yáng)塵。

6）全面規(guī)劃、合理布局、統(tǒng)籌安排建設(shè)用地，按照“安全、環(huán)保、合理、適用”的原則規(guī)劃現(xiàn)場棄渣及垃圾場地。

4、材料、土方覆蓋：

1）非施工作業(yè)面的裸露地面、長期存放或超過一天以上的臨時存放的土堆應(yīng)采用防塵網(wǎng)進(jìn)行覆蓋，或采取綠化、固化措施； 2）水泥、粉煤灰、灰土、砂石等易產(chǎn)生揚(yáng)塵的細(xì)顆粒建筑材料應(yīng)密閉存放或進(jìn)行覆蓋，使用過程中應(yīng)采取有效措施防止揚(yáng)塵； 3）對于停止施工的施工工地，應(yīng)當(dāng)對其裸露土地采取覆蓋或者臨時綠化等有效防塵措施；

4）對于土方工程，開挖完畢的裸露地面應(yīng)及時固化或覆蓋； 5）在施工現(xiàn)場設(shè)置砂漿攪拌機(jī)的，應(yīng)當(dāng)配備降塵防塵裝置。6）鋼筋分型號、規(guī)格、貨架式堆放，并排牌表明規(guī)格，成型鋼筋必須表明使用部分。

7）施工機(jī)具要做到擺放整齊，機(jī)身保持整潔，標(biāo)語編號明顯，安全裝置靈敏有效，機(jī)棚內(nèi)外干凈。

5、車輛清洗：

1）具有安裝條件且處于基坑土方施工階段的施工現(xiàn)場出入口，均

應(yīng)安裝高效洗輪機(jī)，基坑土方施工階段結(jié)束后，施工單位可按要求設(shè)置沖洗車輛的設(shè)備和設(shè)置沉淀池。安裝使用高效洗輪機(jī)的，施工單位要確保100%使用；

2）在施工現(xiàn)場設(shè)置洗車池和沉淀池的，必須符合以下要求： a、施工現(xiàn)場施工車輛出入口應(yīng)設(shè)置車輛沖洗設(shè)備，對車輛槽幫、車輪等易攜帶泥沙部位進(jìn)行清洗，不得帶土上路；

b、洗車池旁必須設(shè)置沉淀池，沉淀后的污水應(yīng)排入市政污水管道。3）建設(shè)單位（或委托施工單位）應(yīng)當(dāng)?shù)绞姓芾硇姓块T辦理渣土消納許可證，并按照規(guī)定的時間、路線和要求，消納建筑垃圾、渣土。施工現(xiàn)場必須使用有資質(zhì)的運(yùn)輸單位和符合要求的運(yùn)輸車輛承擔(dān)現(xiàn)場土方、建筑垃圾等的運(yùn)輸任務(wù)，采取措施防止車輛運(yùn)輸遺撒。4）對出入現(xiàn)場的各種車輛進(jìn)行限速（行駛速度不超過15公里/小時），防止車速過快產(chǎn)生揚(yáng)塵。

6、運(yùn)輸圍擋：

1）施工現(xiàn)場應(yīng)實行封閉式管理，施工圍擋堅固、嚴(yán)密，表面應(yīng)平整和清潔，高度不得低于2.5m；現(xiàn)場圍擋及大門每半年清洗或粉飾見新一次；施工圍擋使用材料、構(gòu)造連接要達(dá)到安全技術(shù)要求，確保結(jié)構(gòu)牢固可靠；

2）圍擋材質(zhì)應(yīng)使用專用金屬定型材料或砌塊砌筑；

3）外腳手架架體必須用密目安全網(wǎng)（顏色為綠色）沿外架內(nèi)側(cè)進(jìn)行封閉，安全網(wǎng)之間必須連接牢固，封閉嚴(yán)密，并與架體固定。密目安全網(wǎng)要定期清理，保持干凈、整齊、清潔。防止施工中物料、建筑

垃圾和渣土等外溢或遺撒，避免粉塵、廢棄物和雜物飄散，及時對工地門前及圍擋附近進(jìn)行清掃，保持干凈整潔。

7、施工階段：

1）在確保施工安全的前提下，對于自然放坡的邊坡工程可酌情進(jìn)行覆蓋；

2）土方施工作業(yè)面（鉆孔、打樁、土方開挖、土方回填等）可暫不覆蓋，但應(yīng)采取適度灑水等降塵措施，當(dāng)天施工完畢后應(yīng)按要求進(jìn)行覆蓋；

3）正在使用或正在裝卸的建筑材料或建筑垃圾可暫不覆蓋，可酌情采取降塵措施。

4）施工工人操作地點(diǎn)和周圍必須清潔、整齊、做到干活腳下清，活完場地凈。

5）臨時食堂和開水房使用汽化油做燃料，避免煙塵污染。6）施工現(xiàn)場臨時設(shè)施的廢水，通過沉淀等措施，使污水凈化后排入市政污水管道。

7）鋼筋加工時，產(chǎn)生的鐵銹、鐵屑等要設(shè)置專門的垃圾箱或垃圾池。外運(yùn)時應(yīng)裝入密封袋子或箱子里。

8）木工在加工模板時，電鋸應(yīng)設(shè)置防塵保護(hù)罩，并設(shè)置木屑收集袋，拆模后應(yīng)集中清理模板，將清潔下來的水泥集中處理。9）砌塊設(shè)置堆放專區(qū)，用完一批打掃干凈后再進(jìn)下一批，殘留的磚屑粉末集中處理。

10）對于施工中產(chǎn)生的鋸末、細(xì)沙等細(xì)小的物品，應(yīng)使其保持濕

潤狀態(tài)，防止隨風(fēng)飛揚(yáng)。

11）施工現(xiàn)場的零散材料和垃圾，要及時將不可利用廢棄物清運(yùn)到安檢部指定地點(diǎn)。

12）項目部根據(jù)現(xiàn)場設(shè)置廢棄物放置場地與設(shè)施并配備現(xiàn)場保潔人員，保潔措施。

13）實施現(xiàn)場廢棄物的分類管理，合理處置各類廢棄物，盡量回收利用減少外運(yùn)廢物量。

14）施工現(xiàn)場嚴(yán)禁隨意拋扔垃圾等廢棄物，盡量回收利用減少外運(yùn)廢棄物量。

15）辦公室、生活區(qū)做到天天打掃，保持整潔衛(wèi)生，做到窗明地凈，材料物品排放整齊。

16）結(jié)構(gòu)周邊的臨邊防護(hù)必須用密目網(wǎng)設(shè)置，底部設(shè)置防空隙的踢腳板，防止垃圾從樓層外圍散落而產(chǎn)生揚(yáng)塵。

17）清理腳手架垃圾時，禁止拋翻和拍打竹笆底，必須先進(jìn)行灑水。

18）施工現(xiàn)場禁止焚燒垃圾廢料。

四、施工環(huán)保及減少揚(yáng)塵措施

1、貫徹落實政府《城市揚(yáng)塵污染防治管理暫行規(guī)定》，鞏固城市環(huán)境綜合整治成果，加強(qiáng)建設(shè)工地規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管理，進(jìn)一步提升公司形象和建筑業(yè)形象，加強(qiáng)建設(shè)工地環(huán)境管理，嚴(yán)格控制施工揚(yáng)塵。

2、外部環(huán)境

1）打圍作業(yè)，封閉式施工，落實“凈化、綠化、亮化”創(chuàng)建措施，做到內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)化，外部景觀化，露土采用安全網(wǎng)遮蓋或種植草坪。

2）墻屋頂做美化裝飾，外墻面采用安全網(wǎng)遮蓋或種植草坪。3）進(jìn)出口地坪必須進(jìn)行混凝土硬化處理，設(shè)專人清理，在每個施工車輛出入口，設(shè)置噴水洗車處，嚴(yán)禁攜帶揚(yáng)塵及泥土出場。

3、內(nèi)部環(huán)境

1）主要通道硬化處理，場地必須平整，夯實施工道路。2）材料堆碼整齊，易揚(yáng)塵材料以彩條布覆蓋。3）施工區(qū)內(nèi)無亂搭亂建，干凈整齊。

4、治理揚(yáng)塵措施 1）嚴(yán)禁燃燒廢物

2）嚴(yán)禁高空拋撒垃圾，防止塵土飛揚(yáng)，清掃必須濕法作業(yè)。3）車輛、機(jī)械出工地必須除泥除塵，嚴(yán)禁將泥土、灰塵帶出工地。

4）運(yùn)輸土方等材料須封蓋嚴(yán)密，嚴(yán)禁撒漏。

5）管道土方堆放集中，存放時間過長要覆蓋，短時存放采取灑水降塵，設(shè)專人負(fù)責(zé)。

6）當(dāng)五級以上刮風(fēng)天氣，停止施工。

五、揚(yáng)塵應(yīng)急預(yù)案啟動與實施

當(dāng)遇六級以上大風(fēng)天氣時，現(xiàn)場啟動防塵應(yīng)急預(yù)案。

1、項目經(jīng)理組織施工隊安全負(fù)責(zé)人對現(xiàn)場高處作業(yè)及大風(fēng)天氣危險工種責(zé)令停工。

2、生產(chǎn)經(jīng)理組織現(xiàn)場衛(wèi)生負(fù)責(zé)人對現(xiàn)場清理工作責(zé)令停工，對現(xiàn)場防塵設(shè)施進(jìn)行檢查，如發(fā)現(xiàn)破損立即組織人員進(jìn)行恢復(fù)，并及時灑水降塵。

3、勞務(wù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組織施工隊食堂管理員對食堂衛(wèi)生及封閉垃圾池進(jìn)行檢查，如發(fā)現(xiàn)異常立即組織人員清理恢復(fù)。

4、材料保管負(fù)責(zé)組織施工隊庫管員對水泥及易飛揚(yáng)材料的覆蓋進(jìn)行檢查，如有覆蓋未到位材料立即進(jìn)行覆蓋，直至全部覆蓋到位。

5、安全員負(fù)責(zé)將現(xiàn)場所有攪拌工作停止，并與電氣工長同巡視現(xiàn)場臨電有無異常，如發(fā)現(xiàn)問題立即改正到位。

第四篇：企業(yè)管控模式

一、理論回顧

企業(yè)集團(tuán)管控模式

管控是管理控制的簡稱，是企業(yè)內(nèi)部控制的一種。內(nèi)部控制是指一個企業(yè)為了確保經(jīng)營方針的貫徹執(zhí)行，保護(hù)資產(chǎn)的安全完整，保證信息資料的正確可靠，保證經(jīng)營活動的經(jīng)濟(jì)性、效率性和效果性而在企業(yè)內(nèi)部采取的自我調(diào)整、約束、規(guī)劃、評價和控制的一系列方法、手續(xù)和措施的總稱。國外的學(xué)者，如安東尼，對管理控制給出了如下的界定：管理者為了實現(xiàn)其目標(biāo)，富于效率和效果地獲取和使用資源的過程。他將管理控制分為三個層次，包括戰(zhàn)略計劃、管理控制和操作控制。三者相互聯(lián)系，按照前后連貫的邏輯順序開展。戰(zhàn)略計劃是設(shè)置企業(yè)的長期目標(biāo)而進(jìn)行一系列科學(xué)的評價與分析。操作控制是確保組織內(nèi)各項即時任務(wù)的實現(xiàn)，并將長期發(fā)展目標(biāo)轉(zhuǎn)化為組織各個層面具體的、可執(zhí)行的而短期目標(biāo)。國內(nèi)的學(xué)者，如陳志軍，給出了如下的集團(tuán)管控定義：企業(yè)集團(tuán)為了實現(xiàn)其目標(biāo)，以信息溝通為基礎(chǔ)，權(quán)變選擇控制模式，采取適宜的控制手段，通過實施業(yè)績考核激勵下屬單位，以促使其實現(xiàn)集團(tuán)意圖。國外關(guān)于集團(tuán)管控的研究歸納起來主要包括：企業(yè)集團(tuán)的成因、母合優(yōu)勢、集團(tuán)總部角色與定位等領(lǐng)域。通過應(yīng)用委托代理理論、相互依存理論、集分權(quán)理論、協(xié)調(diào)和激勵理論等，研究成果主要集中在以下幾個方面：集團(tuán)管控系統(tǒng)的組成、性質(zhì)和績效的關(guān)系。從核心資源的角度來剖析集團(tuán)面臨的管控問題，并提出相應(yīng)的解決方案；動態(tài)研究集團(tuán)管控的進(jìn)化機(jī)制等。國內(nèi)關(guān)于集團(tuán)管控的研究主要集中于管控模式的分類、管控模式的選擇和管控系 統(tǒng)的構(gòu)成等方面。

目前在理論界和實務(wù)界對管控模式的分類有多種觀點(diǎn)，主要有如下一些研究成果：在《企業(yè)集團(tuán)母子公司管理模式和管理控制初探》中，將母子公司之間的管控模式分為：集權(quán)管理、分權(quán)管理、統(tǒng)分結(jié)合，這三種管理模式從人事、財務(wù)、業(yè)績、權(quán)限、信息等五個方面落實到母公司對子公司的管理控制中，形成完整的、行之有效的管理體系。在《大型企業(yè)集團(tuán)管控模式比較與總部權(quán)力配置》中，母子公司之間的管控模式被劃分為三種類型：財務(wù)管控模式、戰(zhàn)略管控模式、運(yùn)營管控模式。還有一些研究文章中提出了資本控制型、戰(zhàn)略控制型、人事控制型和文化導(dǎo)向型等分類，或者是資本控制型、行政控制型、參與控制型、平臺控制型等管控模式。

雖然有各種不同的名稱，但從分類的基本依據(jù)來看,都是從集團(tuán)與下屬單位之間的集權(quán)和分權(quán)程度來界定的。集團(tuán)公司總部是通過職能管理部門對下屬單位進(jìn)行管控，在哪些職能領(lǐng)域進(jìn)行多大程度的集權(quán)管理確定了不同的管控模式劃分的大類。但是，每個職能管理領(lǐng)域的管理活動對下滲透的程度是一個連續(xù)可變的過程，從宏觀的報表時管理到微觀的業(yè)務(wù)活動各環(huán)節(jié)的監(jiān)控，中間可以有很多種細(xì)分的形態(tài)。所以，在劃分管控模式時，既不能太過籠統(tǒng)，也不可能過于詳盡。既不能把企業(yè)在實際管理活動中的所有情形進(jìn)行窮舉，又不能界限模糊到失去了指導(dǎo)意義。所以，對于大型企業(yè)集團(tuán)，按照集團(tuán)公司與下屬單位集分權(quán)程度的不同，集團(tuán)公司介入下屬單位經(jīng)營管理活動的深度不同，目前比較主流的劃分方法是分為三類：財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控 型和運(yùn)營管控型。

1、財務(wù)管理型是指集團(tuán)對下屬子公司的管理控制主要通過財務(wù)手段來實現(xiàn)，集團(tuán)對下屬子公司的具體經(jīng)營運(yùn)作管理基本不加干涉，也不會對下屬公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向進(jìn)行限定，集團(tuán)主要關(guān)注財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r增持股份或適時退出。

2、戰(zhàn)略管理型是指集團(tuán)的核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。集團(tuán)與下屬子公司的關(guān)系主要通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立，但是集團(tuán)總部很少干預(yù)子公司的具體日常經(jīng)營活動。集團(tuán)根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過控制子公司的核心經(jīng)營層，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于集團(tuán)整體戰(zhàn)略活動。一般地，這種情況比較適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。

三種管控模式分類示意圖

3、運(yùn)營管理型是指通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理，特別強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長和對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。大部分房地產(chǎn)開發(fā) 公司都是屬于這種情況，比如房地產(chǎn)公司和下屬項目子公司的管控就是這樣，大型房地產(chǎn)集團(tuán)公司的區(qū)域中心和下屬項目公司之間也屬于這種情況。

這三種模式各具特點(diǎn)：運(yùn)營控制型和財務(wù)控制型是集權(quán)和分權(quán)的兩個極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。有的企業(yè)集團(tuán)從自己的實際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略實施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。三種管控模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，現(xiàn)實中，企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管控往往是以一種模式為主導(dǎo)的多種模式的綜合。同時企業(yè)的管控模式并不是一成不變的，它將隨著集團(tuán)的整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。

各管控模式的影響因素

二、恒大集團(tuán)的的管控模式

1、企業(yè)發(fā)展歷程

恒大集團(tuán)是是一家以民生住宅產(chǎn)業(yè)為主，集商業(yè)、酒店、體育及文化產(chǎn)業(yè)為一體的特大型企業(yè)集團(tuán)。恒大總資產(chǎn)2745.9億元，員工 4萬多人，在廣州、北京、上海、天津、重慶、深圳、合肥、濟(jì)南、沈陽、長沙、南昌、南京、太原、鄭州、成都、?？?、哈爾濱、武漢、石家莊、長春、蘭州、南寧、福州、貴陽、呼和浩特、西安、昆明、烏魯木齊、銀川、西寧、大連、桂林等4個直轄市、29個省會及重要城市設(shè)立分公司（地區(qū)公司），在全國140個主要城市擁有大型項目262個，連續(xù)三年土地儲備全國第一、在建面積全國第一、銷售面積全國第一、銷售額穩(wěn)居全國三甲。2012年，公司銷售923億元，向國家納稅135億元，創(chuàng)造就業(yè)崗位42萬個。2014年，恒大的銷售額是1315億元。恒大在創(chuàng)立之初即確立企業(yè)文化。恒大宗旨：質(zhì)量樹品牌、誠信立偉業(yè)；恒大精神：艱苦創(chuàng)業(yè)、無私奉獻(xiàn)、努力拼搏、開拓進(jìn)?。缓愦笞黠L(fēng)：精心策劃、狠抓落實、辦事高效。恒大文化的傳承與弘揚(yáng)，推動著企業(yè)高速發(fā)展。2020年，恒大矢志成為世界上行業(yè)內(nèi)“規(guī)模最大、隊伍最優(yōu)、管理最好、文化最深、品牌最響”的 “五個之最”國際頂級企業(yè)。恒大集團(tuán)擁有中國特級資質(zhì)的建筑工程公司、甲級資質(zhì)的建筑設(shè)計研究院和工程監(jiān)理公司、一級資質(zhì)的房地產(chǎn)開發(fā)公司和物業(yè)管理公司。

第一個“三年計劃”【1997-1999】艱苦創(chuàng)業(yè) 高速發(fā)展 公司成立之初，正值亞洲金融風(fēng)暴，恒大集團(tuán)逆市出擊，搶占先機(jī)，采取“短、平、快”的策略，首個項目金碧花園以“環(huán)境配套先行”的開發(fā)理念，創(chuàng)造了廣州晝夜排隊購房、日進(jìn)億元的銷售奇跡。其后，恒大經(jīng)過三年艱苦奮斗，于1999年從當(dāng)時廣州的1600多家房地產(chǎn)企業(yè)中脫穎而出，首度躋身為廣州地產(chǎn)10強(qiáng)企業(yè)。第二個“三年計劃”【2000-2002】苦練內(nèi)功 夯實基礎(chǔ) 經(jīng)過三年多的高速發(fā)展，從2000年開始，恒大集團(tuán)著力于有效整合資源，規(guī)范開發(fā)流程，狠抓管理促效益，支持未來發(fā)展。在廣東地區(qū)同時開發(fā)及儲備多個項目，陸續(xù)開發(fā)銷售金碧華府、金碧新城、金碧世紀(jì)花園等多個金碧系列樓盤。2000年，恒大排名躍升至廣州第6位。

第三個“三年計劃”【2003-2005】二次創(chuàng)業(yè) 拓展全國 經(jīng)過前兩個階段的發(fā)展，恒大集團(tuán)綜合實力顯著提高，發(fā)展?jié)摿θ找嫱癸@。2003年，恒大被評為廣東房地產(chǎn)企業(yè)競爭力第1名，從2004年開始，恒大提出“二次創(chuàng)業(yè)”的號召，著力實施立足廣州、布局全國、全方位拓展產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間的經(jīng)營戰(zhàn)略。2004年，恒大首度躋身中國房地產(chǎn)10強(qiáng)企業(yè)，并在廣州同步開發(fā)銷售金碧翡翠華庭、金碧灣等10多個樓盤，在開發(fā)經(jīng)驗、品牌美譽(yù)度以及規(guī)模實力等方面，初步具備了全國拓展的條件。

第四個“三年計劃”【2006-2008】邁向國際 跨越發(fā)展 恒大已戰(zhàn)略性地進(jìn)入廣州、天津、重慶、沈陽、武漢、成都、南京等20多個主要城市，擁有50多個項目，規(guī)模與品牌取得實質(zhì)性的跨越。恒大一流的管理團(tuán)隊和成功的發(fā)展模式，也取得了令人矚目的超常規(guī)發(fā)展，吸引了國際資本巨頭青睞。期間恒大累計在國際資本市場募集資金10多億美元，成為中國房地產(chǎn)企業(yè)邁向國際的標(biāo)桿。

第五個“三年計劃”【2009-2011】穩(wěn)健經(jīng)營 再攀高峰 恒大已戰(zhàn)略性地進(jìn)入廣州、上海、天津、重慶、深圳等全國120個主要城市，擁有項目200多個，規(guī)模與品牌進(jìn)一步取得大幅跨越。

2009年11月5日，恒大在香港聯(lián)交所成功上市。上市當(dāng)日，公司股票收盤價較發(fā)行價溢價34.28%，創(chuàng)下705億港元總市值的紀(jì)錄，成為起于內(nèi)地、在港市值最大的內(nèi)地房企。

2010年，公司先后成功發(fā)債27.5億美元，創(chuàng)造了中國房地產(chǎn)企業(yè)全球發(fā)債的最大規(guī)模紀(jì)錄，全年實現(xiàn)銷售金額504億元。

2011年，公司總資產(chǎn)達(dá)1790億元，銷售額804億元，銷售面積、在建面積、進(jìn)入城市數(shù)量等核心指標(biāo)均位列全國第一，品牌價值突破210億元。

第六個“三年計劃”【2012-2014】深化管理 穩(wěn)定增長 2012年，恒大步入穩(wěn)定增長期，全面實施向管理要效益方針，制定各項核心指標(biāo)（銷售額、主營業(yè)務(wù)收入、核心利潤）年均增長30%的計劃目標(biāo)，并通過拓展商業(yè)、酒店產(chǎn)業(yè)，探討體育、文化產(chǎn)業(yè)，加強(qiáng)隊伍建設(shè)和企業(yè)文化建設(shè)，進(jìn)一步提升恒大品牌，確保公司實現(xiàn)可持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展。

截止2013年底，恒大總資產(chǎn)達(dá)3481.5億元，銷售額1004億元，營業(yè)收入、在建面積、竣工面積、項目布局、現(xiàn)金余額等八項核心指標(biāo)位居第一。2013年，恒大實施大戰(zhàn)略，與世界第一名校哈佛、中國第一名校清華達(dá)成戰(zhàn)略合作；進(jìn)入快消業(yè)，成立恒大礦泉水集團(tuán)，推出高端礦泉水產(chǎn)品 “恒大冰泉”；2014年，恒大糧油、乳業(yè)集團(tuán) 成立揭牌，恒大糧油集團(tuán)全國訂貨會創(chuàng)行業(yè)紀(jì)錄。

第七個“三年計劃”【2015-2017】夯實基礎(chǔ) 多元發(fā)展 2015年，恒大將進(jìn)入以“夯實基礎(chǔ)、多元發(fā)展”為主題的第七個“三年計劃”。在“夯實基礎(chǔ)”方面，恒大要繼續(xù)夯實民生住宅產(chǎn)業(yè)這個基礎(chǔ)；在“多元發(fā)展”方面，要努力完善由民生住宅、文化旅游、快消及體育等構(gòu)成的多元化產(chǎn)業(yè)布局。

恒大實施多元發(fā)展戰(zhàn)略，致力于打造民生住宅及各項重要民生工程，致力于打造地標(biāo)性城市綜合體、最頂級健康產(chǎn)業(yè)綜合體和最生態(tài)、最環(huán)保、最美麗的文化旅游勝地?；◢u等多個世界級拳頭產(chǎn)品，構(gòu)筑國際產(chǎn)業(yè)集群，打造具國際競爭力的世界頂級企業(yè)，躋身世界500強(qiáng)。

2、恒大集團(tuán)戰(zhàn)略

第一階段【規(guī)模取勝】戰(zhàn)略階段

1997年，恒大基于行業(yè)競爭、目標(biāo)市場、消費(fèi)者負(fù)擔(dān)能力、資金狀況等因素的客觀分析，確立了“小面積、低價格”的早期發(fā)展模式，采取快速銷售、加快資金周轉(zhuǎn)，快速實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模壯大的發(fā)展戰(zhàn)略。1997年，恒大只在廣州開發(fā)1個項目；而至2004年，公司開始同時開發(fā)十多個項目，公司的員工人數(shù)由1997年不足20人上升至2004年超過2000人。憑借初創(chuàng)階段的持續(xù)努力，公司逐步躋身廣州房地產(chǎn)十強(qiáng)企業(yè)、廣東省房地產(chǎn)企業(yè)競爭力第1名、中國房地產(chǎn)十強(qiáng)企業(yè)及中國房地產(chǎn)品牌價值十強(qiáng)企業(yè)。

第二階段【規(guī)模+品牌】戰(zhàn)略過渡階段 2004年開始，中國房地產(chǎn)市場漸趨成熟、競爭日益激烈，恒大轉(zhuǎn)變原有發(fā)展戰(zhàn)略，開始進(jìn)入“規(guī)模＋品牌”的戰(zhàn)略過渡階段，確保企業(yè)持續(xù)發(fā)展。在規(guī)模方面，公司跨越廣東，將地理版圖擴(kuò)充至其它戰(zhàn)略性城市，使房地產(chǎn)開發(fā)面積從幾十萬平方米大幅增加至幾百萬平方米，在此過程中，公司在同時管理遍布全國多個項目方面取得了寶貴的經(jīng)驗及能力。在品牌建設(shè)上，公司對所開發(fā)項目全部實施精品戰(zhàn)略，并開始實施全國標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營模式。

第三階段【規(guī)模+品牌】標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營戰(zhàn)略階段

自2007年起，恒大繼續(xù)專注實施“規(guī)模＋品牌”戰(zhàn)略，進(jìn)一步完善標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營模式，逐漸形成了極具競爭力的七大企業(yè)核心優(yōu)勢，并在深入拓展中國二三線城市的過程中實現(xiàn)迅速拓展。經(jīng)過多年實踐及調(diào)整，恒大標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營模式行之有效，助推恒大實現(xiàn)持續(xù)跨越式發(fā)展。2013年，恒大開始實施未來八年在世界上行業(yè)內(nèi)實現(xiàn)“五個之最”藍(lán)圖，提出要用八年時間再造6個恒大的宏偉目標(biāo)。在大戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，恒大在2013年底實現(xiàn)銷售超千億的飛躍，成為多產(chǎn)業(yè)為一體的特大型企業(yè)集團(tuán)。

第四階段【多元+規(guī)模+品牌】戰(zhàn)略階段

2014年8月，恒大進(jìn)入第四個戰(zhàn)略階段，在繼續(xù)實施“規(guī)模+品牌”戰(zhàn)略的同時，首次正式提出多元發(fā)展戰(zhàn)略，明確了進(jìn)入世界500強(qiáng)的宏偉目標(biāo)。以夯實房地產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)，恒大在體育、文化、快消等領(lǐng)域取得了舉世矚目的成績，并在2014年9月正式成立恒大糧油、乳業(yè)集團(tuán)。目前，恒大集團(tuán)已成為集民生住宅、文化旅游、快消及體育為一體的企業(yè)集團(tuán)。

3、集團(tuán)管控模式

按照前述的管控的三種分類即：財務(wù)管控模式、戰(zhàn)略管控模式、運(yùn)營管控模式的特點(diǎn)和恒大的緊密型集團(tuán)化控制特征，恒大屬于運(yùn)營控制型。公司的集權(quán)程度比較高，重大事項均有集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)一管理。這是恒大繼續(xù)健康發(fā)展的保證。這種模式有利于降低成本、確保精品戰(zhàn)略的有效實施和不走彎路。恒大的組織架構(gòu)是一種高度集權(quán)化的戰(zhàn)略模式，恒大的總部組織龐大，下設(shè)許多職能部門垂直對地方公司進(jìn)行歸口管理。從下圖的股權(quán)結(jié)構(gòu)在可以看出，在整個集團(tuán)中許家印擁有絕對控制權(quán)。在總部-地方兩極構(gòu)架中，總部負(fù)責(zé)決策各項業(yè)務(wù)，地方公司執(zhí)行。恒大的重要決策集中總部，地方負(fù)責(zé)執(zhí)行，有人事變動需層層上報總部。

從集團(tuán)的人員分不可以看出，恒大集團(tuán)的員工總部的人數(shù)相當(dāng)可觀，其具有大總部的特征，這也是其集權(quán)化的保證，決策的高度集中必須保證總部的人員的充足，以支撐起決策的科學(xué)性。

恒大集團(tuán)的地區(qū)人數(shù)和總部人數(shù)比

恒大在全國設(shè)立28個分公司，監(jiān)管62個城市。恒大的總部以監(jiān)管、配套設(shè)計為主，負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)的管理和落實。

在人、財、物上體現(xiàn)了恒大的高度集中化。恒大的各下屬公司總經(jīng)理助理及以上干部的入職、任免、工資、獎懲及解聘等需報公司的董事會及分管領(lǐng)導(dǎo)的審批后執(zhí)行，總經(jīng)理須報董事局主席審批后執(zhí)行；中層干部及一般員工的入職等由下屬公司辦理。財務(wù)由集團(tuán)統(tǒng)一管理，統(tǒng)一執(zhí)行財務(wù)制度，對報表實行須經(jīng)集團(tuán)財務(wù)中心審核后報出，資金由集團(tuán)統(tǒng)一計劃管理，各公司每月上報下月的資金使用計劃，資金在每個月初由領(lǐng)導(dǎo)審批后下發(fā)，財務(wù)必須嚴(yán)格按照資金計劃支付。計劃內(nèi)大宗材料和300萬以下的計劃外材料采購，由恒大集團(tuán)的下屬材料設(shè)備公司自行采購和招標(biāo)；300萬以上的計劃外采購由集團(tuán)的招標(biāo)采購中心組織采購。

三、恒大集團(tuán)的管控模式的思考

企業(yè)選擇一種管控模式有眾多的原因，有些是理性的因素，有些是在企業(yè)發(fā)展過程中積累的所謂非理性部分。這些共同形成了企業(yè)的發(fā)展模式，在了解恒大集團(tuán)的管控模式后，探究其背后的因素即研究形成的動機(jī)對于了解、認(rèn)識企業(yè)，學(xué)習(xí)其管理經(jīng)，提高企業(yè)治理水平有著很好的作用。下面將結(jié)合前面的理論和企業(yè)管控模式的動因?qū)愦蠹瘓F(tuán)的管控模式進(jìn)行分析。

管控模式影響分析

恒大的管控模式的優(yōu)點(diǎn)：

恒大在發(fā)展的初期以“短、平、快”為主的開發(fā)基調(diào)，在廣州以金碧花園為起點(diǎn)的多個金碧系列產(chǎn)品，為金碧系列主線打下基礎(chǔ)。后期以上市為目的的擴(kuò)大全國的布局，以快速營銷的高周轉(zhuǎn)模式分配快速復(fù)制多渠道的融資推進(jìn)項目的快速復(fù)制。其各階段的戰(zhàn)略成功的原因有不同階段的不同戰(zhàn)略，前面對于各階段的戰(zhàn)略有過分析，大規(guī)模的土地儲備，通過運(yùn)用“招拍掛、股權(quán)收購、戰(zhàn)略合作，多樣的拿地。多元化的融資渠道，標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作和集權(quán)化的管理，這些都是其成功的因素。這些體現(xiàn)了在不同的階段其戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控模式必須是高度集團(tuán)的運(yùn)營型管理的模式，這樣才能快速的擴(kuò)張，迅速的發(fā)展。

恒大的管控模式存在的問題：

對于集權(quán)化的管理模式，在眾多管理理論上有分析，其缺點(diǎn)就是不易發(fā)揮下屬企業(yè)的積極性，有可能出現(xiàn)管的過嚴(yán)的危險，導(dǎo)致企業(yè)缺乏彈性，影響企業(yè)的活力。恒大的管理方式，存在如下的問題：（1）企業(yè)目前的績效管理存在責(zé)權(quán)利的不對等，重結(jié)果、輕過程?？冃Ч芾淼膶?dǎo)向需要強(qiáng)化。

（2）高度集中決策權(quán)導(dǎo)致企業(yè)在地方化經(jīng)營中存在不足，影響其品牌在地方的發(fā)展和競爭。

（3）長期大規(guī)模發(fā)展，高土地儲備容量，導(dǎo)致公司治理的結(jié)構(gòu)復(fù)雜，人員冗雜，企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化難度較大。（4）作為參謀職能的總部職能部門的權(quán)利過大，會干預(yù)地方公司的管理，影響管理的效率。

（5）公司的管控缺乏體系，各分公司之間的聯(lián)系有待加強(qiáng)。

恒大的管控模式未來方向：

為了有效的提高其公司的管控，提高公司治理水平，恒大的運(yùn)營型管控體系需向戰(zhàn)略型的管控體系過度，最終定位于財務(wù)型的管控體系，這是符合恒大發(fā)展的實際。通過適當(dāng)?shù)姆稚⑵錂?quán)利，讓渡給地方公司，整合目前的大而廣的公司體量，確定些戰(zhàn)略性的產(chǎn)業(yè)，可以通過非關(guān)鍵性進(jìn)行專業(yè)化的外包，較少總部的人員，提高其服務(wù)化水平，讓總部成為利潤中心，分公司是成本中心的財務(wù)型管控體系，這是其在國際化舞臺上發(fā)展的重要基礎(chǔ)。

第五篇：家具企業(yè)成本管理——之物料管控

家具企業(yè)成本管理——之物料管控

家具企業(yè)

物料管理是指物料的計劃、跟蹤、收發(fā)、存儲、使用等各方面的監(jiān)督與控制，以及廢料的預(yù)防與處理

工作。

加強(qiáng)與完善物料管理，可以使物料的供應(yīng)緊密地配合生產(chǎn)需要，提高生產(chǎn)效率，可以更好的降低成本，增強(qiáng)產(chǎn)品的市場竟?fàn)幜?；并減少材料的積壓，有效地利用資金。

家具制造業(yè)的物料管理工作，通常存在以下不足：

·缺少嚴(yán)密的物料計劃

·對于物料的使用缺少有效管制

·輔助材料的定額工作不完善

·物料的供應(yīng)不及時

·各類材料的使用監(jiān)控不到位

·呆料、邊角料、廢料的處理不及時

·超料的追究與處罰管理不健全

因此，家具制造的物料管理重點(diǎn)是“計劃、定額、跟蹤、控制”。

物控組織的建立

1、物控組織的架構(gòu)

家具的制造業(yè)的物控組織由發(fā)下主管人員組成：

控經(jīng)理（主管）、物料計劃員、物料跟蹤員、物料定額及管理員、木材場主任、材料倉主任等。

2、物控部職能

（1）制定物料計劃

（2）制定物料定額指標(biāo)

（3）物料供應(yīng)工作的跟蹤

（4）物料使用過程的監(jiān)控

（5）倉庫管理

（6）物料分析與績效評估

（7）向財務(wù)部門提供有關(guān)成本資料

3、各崗位工作職責(zé)

(一)物控經(jīng)理（主管）

（1）建立物控體系的物控運(yùn)作程序

（2）組織制定物料計劃并監(jiān)督實施

（3）組織進(jìn)行物料定額的測試、分析、標(biāo)準(zhǔn)審核

（4）負(fù)責(zé)物料請購的復(fù)核，存量控制及物料跟催

（5）物料使用過程的監(jiān)督及指導(dǎo)，違規(guī)及浪費(fèi)現(xiàn)象的處理

（6）物料異常情況的處理及上報

（7）采購、倉庫、車間的工作協(xié)調(diào)

（8）組織建立各訂單日常用料臺帳

（9）組織進(jìn)行盤點(diǎn)工作

（10）余料、呆料、廢料、遺留舊貨及零部件的處置

（11）本部門日常工作管理

（二）物料計劃員

（1）根據(jù)生產(chǎn)計劃制定物料計劃

（2）存量控制及物料狀況分析

（3）物料的請購

（三）物料跟蹤員

（1）物料進(jìn)度的跟催

（2）物料使用的監(jiān)控

（3）物料品質(zhì)分析與進(jìn)料異常的協(xié)調(diào)、報告

(四)物料定額及管理員

（1）制定原材料、輔助材料的物料定額標(biāo)準(zhǔn)

（2）負(fù)責(zé)材料消耗的測試工作

（3）材料定額執(zhí)行情況監(jiān)控及超料處理

（五）木材場主任

（1）組織進(jìn)行木材的來料收貨、檢尺、搬運(yùn)工作

（2）組織進(jìn)行木材的蒸煮與烘干工作

（3）鍋爐與烘干窯管理

（4）木材的分類、堆放、建檔與發(fā)料管理

（5）木材場“5S”工作

（六）材料倉主任

（1）負(fù)責(zé)材料倉庫（板材倉、油漆倉、五金配件倉、包裝材料倉）的管理工作及所屬部門日常事務(wù)

（2）材料的進(jìn)出、存儲工作管理

（3）材料建帳及盤點(diǎn)工作管理

（4）根椐物控部要求進(jìn)行物料控制

（5）倉庫整體規(guī)劃及“5S”工作

物料管理的基本內(nèi)容

1、物料計劃

（一）訂單物料計劃

物控部在接到生產(chǎn)部制定的生產(chǎn)計劃之后，開始著手制定訂單物料計劃，計劃包括以下內(nèi)容：

（1）木材：應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品的要求和零部件的規(guī)格，確定所需木材的種類、規(guī)格、數(shù)量。其中數(shù)量為產(chǎn)品的凈材積除以木材的利用率。根據(jù)產(chǎn)品不同、木材等級不同其利用率也不同，一般在35%－60%之間，進(jìn)口木材利用率也較高。制定木材計劃，應(yīng)把鋸路、刨削量，邊角料、正常損耗等因素計算在內(nèi)。

（2）板材：在作板材用料計劃時，要考慮板材的規(guī)格，并畫出開料圖。屬于夾板類的，要考慮木紋方

向。

（3）木皮：作為木皮計劃應(yīng)注意，明確用何種長度的木皮，如何切料可使余料最短；對于不同的部位，應(yīng)選用不同的木皮（包括品種與等級）

（4）油漆：根據(jù)實際測試，算出每平方米的用漆量，做出油漆計劃。

（5）膠水、輔料：根據(jù)定額測試指標(biāo)計算。

（6)五金配件：按實際需要量計算，給予一的損耗。

（7）包裝材料：按實際需要量計算，封箱膠、珍珠棉等可給予一的損耗，外箱一般按實際個數(shù)計算。

（二）常用物料計劃

（1）木材：木材的采購周期長，價格隨季節(jié)變化同，木材烘干需要一定時間，因此，要求對木材作出

、月度需求計劃，以便有一定的儲備。

（2）油漆、板材批量采購的價格較低，所以一般會按月或按批進(jìn)貨。

（3）膠水、輔料；亦可根據(jù)定額測試得出每月的大體用量，作出月用量計劃。

（三）耗用材料計劃

如砂布、皮帶、機(jī)油、鋸片等材料及刀具，應(yīng)通過定額測試做也月計劃，并加以控制。

各類計劃的制定與審批，應(yīng)遵照程序進(jìn)行，計劃員擬定、部門經(jīng)理（主管）復(fù)核、廠長（總經(jīng)理）審

批。計劃的更改亦照批執(zhí)行。

物料計劃是物料采購的依據(jù)，收貨的依據(jù)，發(fā)料的依據(jù)。

物料計劃制定之后，便可結(jié)合庫存情況，做出申購計劃，審批后交采購部實施采購。

2、物料跟蹤

申購計劃交采購部門之后，能否按時按量采購回廠，仍然不得而知，因此，必須加強(qiáng)物控部門的物料

跟蹤工作。

(1)物料跟蹤的意義；a、減少采購部門的疏忽；b使物料的到位更有保證；c對不能到位的情況及時得

知,以做好應(yīng)變。

(2)跟蹤的步驟；物料跟蹤應(yīng)依據(jù)采購周期進(jìn)行。

a、在采購周期一半的時候，進(jìn)行一次到位時間的確認(rèn)。

b、在預(yù)定到貨期前三天，進(jìn)行一次到位時間再確認(rèn)。

c、在預(yù)定到貨期的前一天，確認(rèn)第二天到貨的具體時間。

(3)不能按時到位物料的解決辦法

a、考慮同種物料的分批次到位

b、考慮不同物料按順序到位

c、采用替代品

d、更改生產(chǎn)計劃

(4)跟蹤手段

物料跟蹤常見手段是“表格法”，即設(shè)計跟蹤表格，完整體現(xiàn)；申購物料的規(guī)格、數(shù)量、要求到貨期、實際到貨記錄、欠數(shù)、原因等，對于未能按時到位的及時采取措施。

(5)物料跟蹤的具體要求

a、常規(guī)跟蹤由物控員負(fù)責(zé)

b、特別跟蹤由物控主管(經(jīng)理)負(fù)責(zé)

c、物料異常情況要及時反映給生產(chǎn)部門

d、物料到位后(尤其是超期到位的物料)要及時通知生產(chǎn)部門領(lǐng)料

e、對于需返修、重新采購的物料，同樣依有關(guān)程序進(jìn)行跟蹤

3、物料定額

物料定額是物料使用的數(shù)量控制標(biāo)準(zhǔn)，是物料計劃與發(fā)放的依據(jù)，沒有“標(biāo)準(zhǔn)，”、“控制”就無章可循，也就達(dá)不到物控的目的。

物料定額標(biāo)準(zhǔn)是這樣建立的；(一)分析材料用量(月用量或日用量)與產(chǎn)品量(產(chǎn)值或件數(shù))的關(guān)系，通過對整體耗用的分析，得出耗用量與產(chǎn)量(或產(chǎn)品)的關(guān)系；(2)在物料實際使用中，對單件(或若干件同種產(chǎn)品)

進(jìn)行實際測試，是建立定額標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)工作。

(一)測試工作程序

（1）測試計劃的制定。

（2）測試人員的組織與培訓(xùn)工作。

（3）測試工作的實施、資料的收集。

（4）數(shù)據(jù)的分析、整理工作、擬定“定額標(biāo)準(zhǔn)”初稿。

（5）初稿的的復(fù)核及驗證工作。

（6）“定額標(biāo)準(zhǔn)”的修訂。

（7）修訂后“定額標(biāo)準(zhǔn)”(草案)的試行。

（8）“定額標(biāo)準(zhǔn)”的確定及按程序?qū)徟?/p>

(二)定額測試的有關(guān)項目

（1）木材的利用率。

（2）板材余料的控制指標(biāo)。

（3）木皮利用率。

（4）單位面積、油漆用量及成本。

（5）單位面積膠水用量。

（6）砂帶、砂紙的單位用量。

（7）輔助材料的單位用量。

（8）包裝材料的單位用量。

（9）五金、配件的允許損耗。

（10）刀具的單位產(chǎn)值控制額。

（11）電動工具的報廢壽命指標(biāo)。

（12）勞保用品定額。

（13）廢品率控制標(biāo)準(zhǔn)。

4、物料控制

物料控制，是依據(jù)物料計劃對物料的申購、收貨、發(fā)料及使用的監(jiān)督、管理過程。

(1)申購

物料的申購，依據(jù)物料計劃及庫存情況而定，應(yīng)本著為生產(chǎn)提供及時充足的物料的同時，降低物料存量、減少資金積壓。認(rèn)真區(qū)分訂單訂購、定期訂購、定量訂購、并且哪些是批量采購可以降低價格的，哪些是存在季節(jié)差價的，那些是采購周期較長的。要求的到貨時間應(yīng)為生產(chǎn)留有余地，一般以提前一、二天

為宜。

在批準(zhǔn)權(quán)限上，一千元以下的申購單可由物控經(jīng)理批準(zhǔn)；一萬元以下的申購單可由廠長批準(zhǔn)；一萬元

以上的申購單可由主管副總(或總經(jīng)理)批準(zhǔn)。

(2)收貨

物料采購回來后，由倉庫和品質(zhì)部來料檢驗員一同收貨。收貨應(yīng)認(rèn)真對照申購單，按所要求的品質(zhì)，數(shù)量進(jìn)行收貨，對于專用的零配件與材料一般不允許超計劃收貨，特殊情況應(yīng)請示廠長。收貨時在規(guī)定的收貨區(qū)進(jìn)行，不得將已收、待檢、退貨等各類混淆。收貨要認(rèn)真登記入賬，填寫有關(guān)單據(jù)。收貨后，要填

寫“到貨看板”，通知生產(chǎn)部門領(lǐng)料。

(3)存儲

家具廠所用的材料種類繁多，存儲時應(yīng)當(dāng)注意：

A、按類別設(shè)立幾個倉庫；板材倉、木皮倉、玻璃倉、五金配件倉、包裝材料倉、油漆倉等，各倉庫

應(yīng)盡量設(shè)在經(jīng)常使用該材料車間的附近。

B、物料的堆放應(yīng)采用立體化，五金配件應(yīng)用同種規(guī)格的木箱存放。

C、物料應(yīng)標(biāo)識清楚，懸掛《標(biāo)識卡》，明確標(biāo)明；存置、最低庫存數(shù)量、領(lǐng)用記錄等。

D、要防止物料在存儲過程中損壞。

(4)發(fā)料

A、物料應(yīng)嚴(yán)格按照物料計劃發(fā)放，做到“沒有計劃的不發(fā)，超料而未按程序補(bǔ)單的不發(fā)，非本部門用的不發(fā)”。

B、對于木材、木皮等材料，發(fā)放時嚴(yán)禁挑選，一定要根據(jù)用途，按既定等級發(fā)放。

對于可利用的木材邊角料、余料以及廢零部件要根據(jù)情況分利用。

C、勞保用品、生產(chǎn)輔料、低值、易耗品等應(yīng)以舊換新。

D、發(fā)料應(yīng)做到堅持原則、方便生產(chǎn)，必要時可以先行發(fā)料，而后補(bǔ)單或追究責(zé)任（需由部門經(jīng)理或

主管批準(zhǔn)）。

E、應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)實際，確定發(fā)料時間及安排加班。

(5)退料

A、退料包括以下內(nèi)容；規(guī)格不符的物料、生產(chǎn)剩余物料、不良物料、呆料及報廢品。

B、退料需車間開單，品質(zhì)部鑒定，生產(chǎn)部審批。

C、倉庫按照所退材料的性質(zhì)不同，分別處理。

(6)監(jiān)控

物控部物控員，應(yīng)對材料的使用過程進(jìn)行監(jiān)控，包括：使用是否合理，是否一定要用貴重材料，利用

率是否達(dá)到要求等等。

倉庫管理與盤點(diǎn)

1、倉庫的人員配置

倉庫的人員配置一般有：

(1)主管(主任)；負(fù)責(zé)倉庫的全面管理工作。

(2)記賬(倉管)員；負(fù)責(zé)材料進(jìn)出倉的登記、開單、建帳等。

(3)發(fā)料(倉管)員：材料的收、發(fā)及填寫存貨卡。

(4)雜工:材料的搬運(yùn)、裝卸工作。

2、倉庫主要工作程序

3、盤點(diǎn)

盤點(diǎn)是對所有的原材料、輔助材料、在制品、半成品、成品以及固定資產(chǎn)的全面清查。目的在于掌握公司資產(chǎn)狀況，便于宏觀決策。盤點(diǎn)分為小盤點(diǎn)與大盤點(diǎn)，小盤點(diǎn)一般每月一次，大盤點(diǎn)往往半年一次。

盤點(diǎn)工作由公司盤點(diǎn)小組負(fù)責(zé)，盤點(diǎn)小組由公司高層管理人員及財務(wù)、物控部門人員組成。分為初盤、復(fù)盤和抽盤。初盤由各部門自行安徘人員，復(fù)盤由盤點(diǎn)小組擬定人員(每小組應(yīng)有一名原初盤人員在內(nèi))，抽盤是由財務(wù)、物控及各部門主進(jìn)行抽查。

進(jìn)行盤點(diǎn)應(yīng)擬定盤點(diǎn)計劃，召開小組會議，進(jìn)行盤點(diǎn)培訓(xùn)及印刷表格與發(fā)文。

公司應(yīng)針對盤點(diǎn)計劃，召開小組會議，進(jìn)行盤點(diǎn)人員應(yīng)認(rèn)真履行職責(zé)，盤點(diǎn)結(jié)束后要進(jìn)行工作總結(jié)。

常用物料的管理

1、木材

(1)木材的檢驗、收發(fā)與存儲

木材的檢驗由品質(zhì)部負(fù)責(zé)，按照國家統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，木材的收貨由木材場指定人員(二人以上)負(fù)責(zé)，首先對照申購單查看材種、規(guī)格是否與之一致，屬計劃外采購的，要有公司總經(jīng)理簽字，方可組織收貨。

根據(jù)材種不同，可采用檢尺或過磅兩種方法。

收貨時，應(yīng)首先對木材進(jìn)行品質(zhì)檢驗，確定等級如何扣減等問題，答成一致之后，進(jìn)行數(shù)量的丈量。

應(yīng)在收貨的同進(jìn)，安排其存儲工作，不可亂丟，要安排合適的位置擺放，并且擺放整齊，防止變形。如是干料，應(yīng)考慮防雨、防潮工作，如是濕料，應(yīng)考慮便于風(fēng)干和日曬。

(2)木材管理的注意事項

木材管理應(yīng)注意以下問題

(a).木材場要按照“5S”的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行清理、整頓，注意做到材料分類、規(guī)格分類、等級分類。

(b).要建立木材標(biāo)識卡、木材庫存看板，建立木材帳等。

(c).認(rèn)真作好來料、領(lǐng)料、進(jìn)窯、出窯的登記工作。

(d).建立規(guī)范的木材濕料區(qū)、干料區(qū)、存料區(qū)、收料區(qū)。

(e).根據(jù)生產(chǎn)需要制定木材的烘干計劃。

(f).嚴(yán)格按計劃進(jìn)行發(fā)料。

(g).及時處理爛板、余料。

(h).設(shè)定木材最低儲備，并根據(jù)生產(chǎn)計劃、進(jìn)行規(guī)格監(jiān)控。

(i).木材倉庫與生產(chǎn)車間隔離，但須保證車間領(lǐng)料進(jìn)出的方便與暢通。

2、板材、木皮

板材、木皮應(yīng)根據(jù)計劃單和開料圖進(jìn)行發(fā)料，除數(shù)量之外，應(yīng)充分考慮其等級。對于本批訂單，無法避免的邊角料和長度較短的木皮，應(yīng)回收進(jìn)倉，在以后可以使用時及時處理。

板材的存放應(yīng)先分種類，而后按規(guī)格依次擺放，常用的在前，不常用在后，木材應(yīng)注意防止潮濕、變

質(zhì)及損壞。

3、油漆

油漆倉應(yīng)設(shè)在離開廠房及生活區(qū)較遠(yuǎn)的地方，并按要求配備有關(guān)消防設(shè)施。油漆與溶劑的發(fā)放應(yīng)不超過當(dāng)日用量，下班后沒有用完的應(yīng)交回倉庫統(tǒng)一管理。

4、五金配件

五金配件最好采用“五金包”的形式發(fā)放，便于進(jìn)行控制（較大體積除外）。

5、刀具

刀具應(yīng)統(tǒng)一由倉庫管理，車間除機(jī)器上的刀具外，不能存有其它任何備用刀具。常用刀具，倉庫應(yīng)保證有2把以上好的庫存，不常用刀具，保證有1把以上好的庫存。應(yīng)配有專職磨刀員磨刀，確保磨刀及時。

應(yīng)建立刀具借用簿，車間領(lǐng)用刀具時作專項登記。

對于因磨損等原因不能繼續(xù)使用的刀具，由車間填寫《刀具報廢申請》,品質(zhì)部進(jìn)行檢驗（必要時由機(jī)電部門配合）。最后由廠長審核確認(rèn)。人為原因造成的將根據(jù)情節(jié)由廠部做出處理。