第一篇：大慶石油發(fā)展集團戰(zhàn)略管理制度(建議稿)

大慶石油發(fā)展集團

戰(zhàn)略管理制度（建議稿）

北大縱橫管理咨詢公司 二零零二年七月

第一章 總 則

第一條 為了加強集團戰(zhàn)略管理工作，營造整個集團的核心競爭力，從而確保集團在未來的市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位，特制定本制度。

第二條 戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略進行設計、選擇、實施和控制、評價，直到達到戰(zhàn)略目標的全過程。戰(zhàn)略管理過程主要包括三個階段：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價。

第二章 戰(zhàn)略管理機構(gòu)及其職能

第三條 發(fā)展集團戰(zhàn)略管理機構(gòu)分集團總部、事業(yè)部和子公司三個層次。

第四條 集團總部戰(zhàn)略管理職能

（一）總經(jīng)理辦公會

總經(jīng)理辦公會是集團戰(zhàn)略決策機構(gòu)，其負責提出集團的經(jīng)營宗旨和遠景目標，確定集團公司中長期戰(zhàn)略目標和發(fā)展方向，決定集團公司整體業(yè)務組合和核心業(yè)務，根據(jù)環(huán)境變化做出戰(zhàn)略變革決策，審議并通過集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略實施計劃。

（二）戰(zhàn)略與投資委員會

戰(zhàn)略與投資委員會是集團重大戰(zhàn)略決策的議事機構(gòu)。其主要戰(zhàn)略管理職責是：組織開展集團重大戰(zhàn)略問題的研究；提出有關集團發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營方針政策、體制改革等重大建議；提出集團經(jīng)營計劃建議；對有關戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃進行審議并提出具體建議。

（三）戰(zhàn)略規(guī)劃部

戰(zhàn)略規(guī)劃部是集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃的主管部門。其主要職責是：編制集團發(fā)展戰(zhàn)略與中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，并指導實施；編制集團戰(zhàn)略實施計劃、兩年滾動計劃和年度經(jīng)營計劃并監(jiān)督實施；制定計劃工作的步驟和程序及有關制度；制定計劃目標體系和計劃實施評價標準。

第五條 事業(yè)部戰(zhàn)略管理職能

（一）事業(yè)部是集團公司戰(zhàn)略的執(zhí)行組織。事業(yè)部的戰(zhàn)略管理機構(gòu)有總經(jīng)理辦公會與業(yè)務運作部。

（二）事業(yè)部總經(jīng)理辦公會

其主要職責是：根據(jù)集團針對本事業(yè)部確定的經(jīng)營戰(zhàn)略、中長期經(jīng)營戰(zhàn)略目標和業(yè)務發(fā)展方向，審批事業(yè)部業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃及所屬企業(yè)戰(zhàn)略實施計劃。

（三）事業(yè)部業(yè)務運作部

事業(yè)部業(yè)務運作部是經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的歸口管理部門。其主要職責是：擬訂事業(yè)部經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃、兩年滾動計劃、年度經(jīng)營計劃并監(jiān)督實施；指導事業(yè)部所屬企業(yè)編制戰(zhàn)略實施計劃；反饋戰(zhàn)略規(guī)劃評價信息。

第六條 子公司戰(zhàn)略管理職能

（一）事業(yè)部所屬企業(yè)是事業(yè)部經(jīng)營規(guī)劃的執(zhí)行單位。子公司戰(zhàn)略管理機構(gòu)分為總經(jīng)理辦公會和戰(zhàn)略管理部門兩級。

（二）子公司總經(jīng)理辦公會

其主要職責是：擬定企業(yè)在計劃期內(nèi)的發(fā)展規(guī)劃；審批企業(yè)兩年滾動計劃和年度經(jīng)營計劃；組織落實戰(zhàn)略實施計劃、年度經(jīng)營計劃和滾動計劃。

（三）子公司戰(zhàn)略管理部門

其主要職責是：編制企業(yè)戰(zhàn)略實施計劃；組織實施企業(yè)兩年滾動計劃和年度經(jīng)營計劃；評價企業(yè)經(jīng)營計劃的實施結(jié)果；反饋戰(zhàn)略規(guī)劃實施信息和評價結(jié)果。

第三章 戰(zhàn)略管理過程

第七條 戰(zhàn)略制定

（一）由集團高層領導在集體討論的基礎上形成領導班子的戰(zhàn)略思想；

（二）由戰(zhàn)略與投資委員會根據(jù)集團領導班子的戰(zhàn)略思想，在對集團外部環(huán)境、內(nèi)部資源和能力以及利益相關者的期望進行分析的基礎上，初步提出集團的發(fā)展戰(zhàn)略建議；

（三）總經(jīng)理辦公會在多次聽取委員會匯報和集體討論的基礎上，初步確定集團的戰(zhàn)略發(fā)展方向與戰(zhàn)略目標；

（四）戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)總經(jīng)理辦公會的意見，在委員會的指導下，制訂若干戰(zhàn)略備選方案；

（五）總經(jīng)理辦公會根據(jù)備選方案進行決策。

（六）戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)總經(jīng)理辦公會的決策將集團戰(zhàn)略成文下發(fā)集團所屬單位。

（七）必須強調(diào)的是，戰(zhàn)略決策是一個復雜的動態(tài)過程。在戰(zhàn)略方案的制定過程中，每一環(huán)節(jié)都可能因為多種因素的影響而發(fā)生多次反復，這是正常的。然而，在戰(zhàn)略決策確定之后，集團領導必須保證集團戰(zhàn)略在較長時期內(nèi)保持相對穩(wěn)定，以確保方案的有效實施。除非情況發(fā)生重大變化，集團戰(zhàn)略一般不做重大調(diào)整。

第八條 戰(zhàn)略實施

（一）戰(zhàn)略目標分解

集團戰(zhàn)略目標可以從兩方面進行分解，一種是按照戰(zhàn)略管理的層級可分解為集團公司戰(zhàn)略目標、事業(yè)部經(jīng)營戰(zhàn)略目標和子公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標，一種是按照戰(zhàn)略實施期間分解為中長期（5－10年）戰(zhàn)略目標、短期（3－5年）戰(zhàn)略目標、兩年滾動規(guī)劃目標和年度經(jīng)營目標。

（二）戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃的編制和執(zhí)行

戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃的編制和執(zhí)行采取自上而下的方式進行。具體程序為： 第一步，由戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)集團戰(zhàn)略目標編制集團戰(zhàn)略規(guī)劃方案并上報總經(jīng)理辦公會審議，經(jīng)總經(jīng)理辦公會批準后，由戰(zhàn)略規(guī)劃部成文并經(jīng)總經(jīng)理簽發(fā)后下發(fā)各事業(yè)部執(zhí)行。

第二步，事業(yè)部相關管理部門根據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃編制事業(yè)部規(guī)劃方案，經(jīng)事業(yè)部總經(jīng)理辦公會審議批準后，由事業(yè)部總經(jīng)理簽發(fā)并下達各子公司執(zhí)行。

第三步，各子公司計劃部門根據(jù)事業(yè)部規(guī)劃方案編制實施方案，經(jīng)企業(yè)領導人審批后組織執(zhí)行。

第九條 戰(zhàn)略評價與反饋

（一）各子公司戰(zhàn)略管理部門根據(jù)本單位計劃和事業(yè)部規(guī)劃的實施結(jié)果進行分析評價，并提出評估意見報告企業(yè)領導人，由企業(yè)領導人和戰(zhàn)略管理部門分別上報事業(yè)部領導人和事業(yè)部戰(zhàn)略管理部門。

（二）事業(yè)部規(guī)劃管理部門根據(jù)子公司計劃實施結(jié)果對事業(yè)部規(guī)劃進行綜合分析評估，并提出評估意見報告事業(yè)部領導人，由事業(yè)部領導人和計劃部門分別上報集團主管領導和戰(zhàn)略規(guī)劃部。

（三）由戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)事業(yè)部對戰(zhàn)略規(guī)劃方案的評估意見進行綜合分析，并提出戰(zhàn)略規(guī)劃評估意見（如戰(zhàn)略規(guī)劃實施結(jié)果與戰(zhàn)略目標差異較大，戰(zhàn)略規(guī)劃

部還需進行對比分析，并提出調(diào)整建議）上報集團公司總經(jīng)理，由總經(jīng)理召集總經(jīng)理辦公會對戰(zhàn)略實施結(jié)果進行研究，做出戰(zhàn)略繼續(xù)實施或戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整的決策。

第十條 戰(zhàn)略調(diào)整

（一）當集團外部環(huán)境發(fā)生了重大變化，出現(xiàn)了重大機遇或重大威脅時，此時，不僅要及時對集團戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略部署進行重大調(diào)整，在特殊情況下，集團還要適時做出新的戰(zhàn)略決策。

（二）集團戰(zhàn)略規(guī)劃實施結(jié)果與戰(zhàn)略目標出現(xiàn)了重大偏差，此時，集團公司領導層需及時對偏差進行研究，并做出調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃或戰(zhàn)略目標的決策。

（三）當出資人對集團公司的經(jīng)營要求發(fā)生了重大變化，必須改變戰(zhàn)略目標時，集團公司可按要求制定新的集團戰(zhàn)略。

第四章 附則

第十一條 本制度由集團總部戰(zhàn)略規(guī)劃部負責修訂解釋，經(jīng)集團公司總經(jīng)理批準后執(zhí)行。

第二篇：大慶石油發(fā)展集團主要管理者述職制度(建議稿)

大慶石油發(fā)展集團

主要管理者述職制度（建議稿）

北大縱橫管理咨詢公司

二零零二年七月

大慶石油發(fā)展集團主要管理者述職制度（建議稿）

第一條 建立述職制度的目的

為了建立更加有效的集團內(nèi)部溝通機制，加強集團總部、事業(yè)部、子公司之間的信息交流與業(yè)務指導，強化集團內(nèi)部管理監(jiān)控，特制訂本制度。

第二條 述職制度適用范圍

本制度適用于集團中高層主要管理者，具體包括：集團公司副總經(jīng)理、財務總監(jiān)；集團總部職能部門負責人；事業(yè)部總經(jīng)理、財務負責人；子公司總經(jīng)理、財務負責人；以及集團公司、事業(yè)部認為必要的其他管理人員。第三條 述職原則

分級述職管理原則。制度規(guī)定范圍內(nèi)的述職人向其直接主管領導進行述職。集團公司副總經(jīng)理、財務總監(jiān)向集團公司總經(jīng)理述職；事業(yè)部總經(jīng)理向集團公司總經(jīng)理述職；集團總部職能部門負責人向集團公司分管領導述職；事業(yè)部財務負責人向集團公司財務總監(jiān)述職；子公司總經(jīng)理向事業(yè)部總經(jīng)理述職；子公司財務負責人向事業(yè)部財務負責人述職。

特殊職類述職管理原則。對集團經(jīng)營關系重大的部門負責人，根據(jù)需要可同時向集團公司總經(jīng)理、主管副總經(jīng)理進行述職。第四條 述職時間和周期

述職人在正常的工作溝通交流之外，每年必須安排兩次正式述職。第一次：年中述職。一般安排在每年7月初進行； 大慶石油發(fā)展集團主要管理者述職制度（建議稿）

第二次：年終述職。一般每年年底或次年年初進行。第五條 主要管理者述職內(nèi)容

述職內(nèi)容主要包括：本單位上期經(jīng)營計劃或工作計劃執(zhí)行情況，重點工作具體進展，經(jīng)營管理過程中遇到的問題與難點，問題解決方案或建議；下期經(jīng)營計劃或工作計劃、工作重點；對上級單位管理工作建議等。

第六條 財務負責人述職內(nèi)容

述職內(nèi)容主要包括：本單位執(zhí)行集團財務制度的基本情況，本單位財務預算執(zhí)行情況，本單位財務管理狀況，本單位重大財務事項等。第七條 述職工作的組織與安排

總體述職工作由集團總部戰(zhàn)略規(guī)劃部負責組織和安排，辦公室配合執(zhí)行。

1、集團公司副總經(jīng)理、財務總監(jiān)、職能部門負責人、各事業(yè)部總經(jīng)理的述職工作由集團總部規(guī)劃發(fā)展部負責組織安排；

2、事業(yè)部財務負責人述職由集團總部財務部組織安排；

3、子公司總經(jīng)理、財務負責人述職由事業(yè)部相關管理部門組織安排。

第八條 參加和聽取述職報告的人員范圍

集團公司副總經(jīng)理、財務總監(jiān)、事業(yè)部總經(jīng)理述職時，集團公司領導、總部職能部門負責人參加；事業(yè)部財務負責人述職時，集團公司財務總監(jiān)、財務與審計部門相關人員參加；子公司總經(jīng)理述職時，事業(yè)部總經(jīng)理、職能部門負責人以及集團總部相關人員參加；子公司大慶石油發(fā)展集團主要管理者述職制度（建議稿）

財務負責人述職時，集團總部、事業(yè)部相關財務人員參加。正式述職時具體參加人員由述職組織單位確定。第九條 述職評估與總結(jié)。

述職人進行述職報告之后，主管領導必須對述職人的報告做出評估，評估結(jié)果由集團戰(zhàn)略規(guī)劃部存檔。對述職報告中存在的主要問題應該做出及時處理：

1、對存在的重大戰(zhàn)略或業(yè)務問題，主管領導人應專項報告集團公司總經(jīng)理（副總經(jīng)理），快速提出解決方案；

2、對存在的一般性業(yè)務問題，主管領導應加以明確，并指導述職人如何解決；

3、對于需要解決的問題，由主管領導指定部門進行督辦。

第十條 修訂與解釋

本制度由集團戰(zhàn)略規(guī)劃部部負責修訂、解釋。本制度經(jīng)集團公司總經(jīng)理批準之日起執(zhí)行。

第三篇：大慶石油發(fā)展集團主要管理者述職制度(建議稿)

大慶石油發(fā)展集團

主要管理者述職制度（建議稿）

北大縱橫管理咨詢公司

二零零二年七月

第一條 建立述職制度的目的為了建立更加有效的集團內(nèi)部溝通機制，加強集團總部、事業(yè)部、子公司之間的信息交流與業(yè)務指導，強化集團內(nèi)部管理監(jiān)控，特制訂本制度。

第二條 述職制度適用范圍

本制度適用于集團中高層主要管理者，具體包括：集團公司副總經(jīng)理、財務總監(jiān)；集團總部職能部門負責人；事業(yè)部總經(jīng)理、財務負責人；子公司總經(jīng)理、財務負責人；以及集團公司、事業(yè)部認為必要的其他管理人員。

第三條 述職原則

分級述職管理原則。制度規(guī)定范圍內(nèi)的述職人向其直接主管領導進行述職。集團公司副總經(jīng)理、財務總監(jiān)向集團公司總經(jīng)理述職；事業(yè)部總經(jīng)理向集團公司總經(jīng)理述職；集團總部職能部門負責人向集團公司分管領導述職；事業(yè)部財務負責人向集團公司財務總監(jiān)述職；子公司總經(jīng)理向事業(yè)部總經(jīng)理述職；子公司財務負責人向事業(yè)部財務負責人述職。

特殊職類述職管理原則。對集團經(jīng)營關系重大的部門負責人，根據(jù)需要可同時向集團公司總經(jīng)理、主管副總經(jīng)理進行述職。

第四條 述職時間和周期

述職人在正常的工作溝通交流之外，每年必須安排兩次正式述職。第一次：年中述職。一般安排在每年7月初進行；

第二次：年終述職。一般每年年底或次年年初進行。

第五條 主要管理者述職內(nèi)容

述職內(nèi)容主要包括：本單位上期經(jīng)營計劃或工作計劃執(zhí)行情況，重點工作具體進展，經(jīng)營管理過程中遇到的問題與難點，問題解決方案或建議；下期經(jīng)營計劃或工作計劃、工作重點；對上級單位管理工作建議等。

第六條 財務負責人述職內(nèi)容

述職內(nèi)容主要包括：本單位執(zhí)行集團財務制度的基本情況，本單位財務預算執(zhí)行情況，本單位財務管理狀況，本單位重大財務事項等。

第七條 述職工作的組織與安排

總體述職工作由集團總部戰(zhàn)略規(guī)劃部負責組織和安排，辦公室配合執(zhí)行。

1、集團公司副總經(jīng)理、財務總監(jiān)、職能部門負責人、各事業(yè)部總經(jīng)理的述職工作由集團總部規(guī)劃發(fā)展部負責組織安排；

2、事業(yè)部財務負責人述職由集團總部財務部組織安排；

3、子公司總經(jīng)理、財務負責人述職由事業(yè)部相關管理部門組織安排。

第八條 參加和聽取述職報告的人員范圍

集團公司副總經(jīng)理、財務總監(jiān)、事業(yè)部總經(jīng)理述職時，集團公司領導、總部職能部門負責人參加；事業(yè)部財務負責人述職時，集團公司財務總監(jiān)、財務與審計部門相關人員參加；子公司總經(jīng)理述職時，事業(yè)部總經(jīng)理、職能部門負責人以及集團總部相關人員參加；子公司

財務負責人述職時，集團總部、事業(yè)部相關財務人員參加。

正式述職時具體參加人員由述職組織單位確定。

第九條 述職評估與總結(jié)。

述職人進行述職報告之后，主管領導必須對述職人的報告做出評估，評估結(jié)果由集團戰(zhàn)略規(guī)劃部存檔。對述職報告中存在的主要問題應該做出及時處理：

1、對存在的重大戰(zhàn)略或業(yè)務問題，主管領導人應專項報告

集團公司總經(jīng)理（副總經(jīng)理），快速提出解決方案；

2、對存在的一般性業(yè)務問題，主管領導應加以明確，并指

導述職人如何解決；

3、對于需要解決的問題，由主管領導指定部門進行督辦。

第十條 修訂與解釋

本制度由集團戰(zhàn)略規(guī)劃部部負責修訂、解釋。本制度經(jīng)集團公司總經(jīng)理批準之日起執(zhí)行。

第四篇：蒙牛集團戰(zhàn)略分析、建議

蒙牛集團戰(zhàn)略分析、建議 蒙牛集團目前的行業(yè)地位

1.1簡介

內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)（集團）股份有限公司（簡稱蒙牛乳業(yè)集團）成立于1999年初，總部設在中國乳都核心區(qū)——呼和浩特市和林格爾縣盛樂經(jīng)濟園區(qū)，擁有總資產(chǎn)超過100多億元，職工近3萬人，乳制品年生產(chǎn)能力達600萬噸。到目前為止，包括和林基地在內(nèi)，蒙牛乳業(yè)集團已在全國156個省市區(qū)建立生產(chǎn)基地20多個，擁有液態(tài)奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列400多個品項，產(chǎn)品以其優(yōu)良的品質(zhì)覆蓋國內(nèi)市場，并出口到美國、加拿大、蒙古、東南亞及港澳等國家和地區(qū)。

1.2行業(yè)地位

? 居市場領導者地位，與伊利、光明三足鼎立。

? 常溫奶銷量居全球第一，液態(tài)奶銷量居全國第一，冰淇淋銷量居全國第一。? 歐洲荷蘭合作銀行2011全球奶業(yè)公司排名報告中蒙牛乳業(yè)集團位列18位.? 產(chǎn)品基本覆蓋全國市場，并出口到美國、加拿大、蒙古、東南亞及港澳等國家和地區(qū)。? 在短短九年中，創(chuàng)造出了舉世矚目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇跡”。

? 用短短10年時間，主營業(yè)務收入在全國乳制品企業(yè)中的排名由第1116位上升至第1位。2011年蒙牛集團主營收入達373.8億元，同比增長23.5%，凈利潤較去年增長23.2%至95.9億元，業(yè)績持續(xù)保持穩(wěn)定增長，整體呈現(xiàn)“質(zhì)量效益型”增長模式。

2從營銷角度回顧蒙牛的崛起

蒙牛為什么能夠在幾千家乳品企業(yè)的殘酷競爭中脫穎而出？蒙牛的一出出借勢營銷是如何上演的，蒙牛的成功經(jīng)驗給我們帶來什么？通過研究發(fā)現(xiàn)蒙牛的營銷策略、蒙牛的借勢營銷可以分為三個階段，即借勢階段、蓄勢階段和造勢階段。

2.1借勢階段

蒙牛公司在創(chuàng)業(yè)之初，面對種種的困難和競爭,如果單靠自身力量是無法應付的。但蒙牛卻能很好把外部“勢”轉(zhuǎn)化為自己的力量，巧妙借用勢的作用，從而使企業(yè)經(jīng)營達到事半功倍的效果。2.1.1虛擬聯(lián)合蒙牛起步

1999年，成立之初的蒙牛處于“無工廠、無奶源、無市場”的三無狀態(tài)。蒙牛提出了“先建市場，后建工廠”借勢營銷戰(zhàn)略，把有限的資金用于市場的推廣中，然后把全國的工廠變成自己的加工車

間，這些企業(yè)成為“蒙?！迸Ｄ痰恼Q生地。對這種合作模式，牛根生給它起了個名字，叫虛擬聯(lián)合。他的運作方式是，只與對方合作，對其設備及人員進行使用和支配，但不做資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移。企業(yè)所有的設備等都歸企業(yè)所有，蒙牛只是利用這些資源，用自己的管理，自己的品牌，使得雙方互惠互利。在短短的幾個月里，蒙牛盤活了七八億元的資產(chǎn)，完成了一般企業(yè)幾年才能完成的擴張。2.1.2甘當老二麻痹對手

事實上，蒙牛和伊利已成為彼此最大的競爭對手。但蒙牛一開始小心翼翼地避開與伊利的直接競爭．在雪糕包裝上打出“為民族工業(yè)爭氣，向伊利學習”的口號。牛根生提出：市場經(jīng)濟締造了伊利和蒙牛。言下之意要做奶業(yè)大王，光一個伊利不行。為擴大蒙牛品牌美譽度，蒙牛倡導與伊利共建“中國乳都”的形象概念。蒙牛認為，在一個共同的市場胞體中，一損俱損，一榮俱榮。這些無不顯示出蒙牛的借勢營銷的智慧。

2.2蓄勢階段

對于一個小企業(yè)來說,要在市場上站住腳根,是一件很不容易的事。因為強大的競爭對手是不允許別人進入這個市場的，而小企業(yè)在自己力量小的時候，該采取什么戰(zhàn)略來應對強大的對手呢？需要蓄勢。洪水的力量為什么那么大，就是因為水多才有水勢。假如是一杯水的話，力量就很小，不足以成勢。所以小企業(yè)面對強大的競爭對手的時候,需要積累自己所擁有的勢，當達到一定程度的時候爆發(fā)出來，讓對手措手不及。這也是蒙牛采取的策略。2.2.1攜手老大共創(chuàng)乳都

2001年6月，蒙牛公司攜手伊利以“我們共同的品牌——中國乳都”為主題，在呼和浩特市主要街道高密度地投放了公益燈箱廣告，將經(jīng)營企業(yè)品牌與經(jīng)營地區(qū)品牌有機地結(jié)合到一起。通過多種媒體的廣泛傳播，“中國乳都·呼和浩特”的概念已在國人心目中漸趨形成，蒙牛在為內(nèi)蒙古創(chuàng)造了一筆巨大的無形資產(chǎn)的同時，不僅巧妙地擴大了自己的知名度，更打消了伊利的戒心?！爸袊槎肌敝獬苏樟烈晾?，就是照亮自己了。2.2.2借勢國際資本武裝

2002年3家著名的國際金融投資公司摩根士丹利、鼎輝、英聯(lián)共同向蒙牛投資2600萬美元。蒙牛并不缺錢，此舉緣于做“世界牛”的長遠目標。外資的引入使蒙牛的法人治理結(jié)構(gòu)國際化，從而相應提升蒙牛的經(jīng)營管理水平，使其向國際水準看齊。三家投資公司皆為實力不菲、知名度很高的國際財團。作為專業(yè)化的國際投資公司，必須在國際資本市場上公布其交易信息，蒙牛因此縱身躍入了國際視野從而迅速擴大在國際市場上的影響。蒙牛乳業(yè)在香港上市，摩根士丹利是兩家保薦人之一。

2.2.3贊助申奧初顯身手

蒙牛打出了“一厘錢精神，千萬元奉獻”的旗幟，意思是蒙牛在每袋牛奶、每根雪糕的銷售收入中各提取一厘錢，累計提取1000萬元，分期分批捐給“奧組委”，這樣，蒙牛的公益行為就天衣無縫的與消費者聯(lián)系在了一起，讓每個購買蒙牛產(chǎn)品的消費者感覺到為“申奧”做了貢獻，即體現(xiàn)了消費者的個人價值，又升華了蒙牛品牌形象，可謂一箭雙雕。2.2.4抗擊非典獲取民心

2003年春天的中國卻充滿著“非典”的肆虐，而牛奶作為增強體質(zhì)、具有免疫力的營養(yǎng)食品一下子成了緊俏貨，北京的乳品市場搶購成風。如果此時提升牛奶價格，人們不會計較，對看重銷售量和利潤增長的乳品企業(yè)無疑是絕好的機會。蒙牛抓住了機會，它不是提升價格，而是禁止經(jīng)銷商漲價，并且嚴厲規(guī)定違者開除或者終止其經(jīng)銷權(quán)。此招為蒙牛的長遠發(fā)展做了一個良好的基礎，利用“非典”事件讓消費者對蒙牛品牌產(chǎn)生認同感。事后證明，蒙牛的品牌形象歷經(jīng)“非典”之后確實得到了大幅度提升。

2.3造勢階段

經(jīng)過了前期的蓄勢之后，蒙牛的推廣進入了造勢階段。俗話說的好：無風不起浪。當一個企業(yè)想宣傳自己的品牌或者促銷產(chǎn)品的時候，不妨采用造勢的方法。2.3.1借助神五造勢騰飛

2003年“神舟五號”飛船載人航天，這在我國發(fā)展史上是開天辟地的大事，是中國期盼已久的事情，國內(nèi)外的媒體都在競相關注著“神五”。如果將“神五”與營銷進行捆綁，并且將其壟斷，無疑是一次空前絕后的機會。誰率先擁有這個資源，誰就搶占了制高點，蒙牛又做到了。2.3.2奪央視標王顯雄心

2003年11月，中央電視臺一年一度的黃金段位廣告招標大會在北京舉拍，來自全國各地的100多家企業(yè)負責人和代表在梅地亞賓館較量起來。最終，蒙牛以3.1億元的巨額投入成為央視標王。當蒙牛產(chǎn)品從內(nèi)蒙古賣到海南島的時候，這只有中央電視臺才能辦到。2.3.3超女造勢唱響全國

2005年，蒙牛以絕對多數(shù)票當選了本次評選的“2005最佳營銷之星”，這個結(jié)果并不意外。因為2005年的蒙牛確實成功利用營銷手段成就了一個不小的銷售奇跡，與湖南衛(wèi)視聯(lián)手打造的“2005蒙牛酸酸乳超級女生”，使蒙牛在酸酸乳領域的銷售量從2004年的7億元人民幣飆升至30億人民幣。短短幾年時間，蒙牛利用一次次的成功營銷術(shù)將自己推上了王者的寶座。

3蒙牛集團現(xiàn)行戰(zhàn)略分析

3.1現(xiàn)行戰(zhàn)略

3.1.1集中戰(zhàn)略

蒙牛集團創(chuàng)業(yè)之初是以牛奶為主打產(chǎn)品的，幾年來一直沒變，盡管在創(chuàng)造了蒙牛奇跡后，相繼開創(chuàng)了其他領域的業(yè)務，如飲料、冷飲等，但蒙牛并不忘本。除了源源不斷進行創(chuàng)新、開發(fā)研究外，蒙牛也將他的老本行做得有聲有色，推出了一系列的新產(chǎn)品和口號，如“貴族喝的牛奶”特侖蘇等，吞掉了牛奶市場上大半的資源。3.1.2國際化戰(zhàn)略

蒙牛集團在這方面是很有野心的，蒙牛就高調(diào)表示要在全世界范圍內(nèi)招聘新總裁，好領導蒙?？缛雵H市場。牛根生的原話是這樣說的："國際化的企業(yè)需要國際化的總裁，新的班子越早培養(yǎng)越好，在新總裁熟悉幾年之后再擇機啟動國際化進程。”國際化戰(zhàn)略也是蒙牛目前最主要的戰(zhàn)略之一。3.1.3營銷戰(zhàn)略

蒙牛是一個充滿傳奇故事的企業(yè)。開創(chuàng)前三年，蒙牛平均每天超越一個同類企業(yè)；開創(chuàng)滿六年，其銷售額增長200倍，投資收益率大于5000％；未滿八歲，就成為世界同行的領頭人。在短短的幾年時間里，從無到有，從小地方的無名私企到影響整個乳制品行業(yè)的首屈一指企業(yè)，蒙牛人確實是令人驚嘆。3.1.4差異化戰(zhàn)略

蒙牛目前的收入構(gòu)成中，高端奶的所占的比例越來越大，再利潤的體現(xiàn)上也是如此。在大眾定位的奶制品當中，蒙?？赡芘c其他幾家企業(yè)沒有太大差別，但是在高端奶方面，蒙牛最近幾年的投入一直有在提升，差異化戰(zhàn)略目前可能也是蒙牛的一大戰(zhàn)略，并且可能是未來除了國際化戰(zhàn)略外的另一個主要戰(zhàn)略。

3.2蒙牛集團關鍵戰(zhàn)略要素

3.2.1業(yè)務組合

蒙牛經(jīng)營范圍主要以牛奶為產(chǎn)品，擁有液態(tài)奶、酸奶、奶品、奶酪、冰淇淋五大系列400多個品項，幾乎涵蓋了奶制品市場上各種品類，更有高端市場牛奶——特侖蘇，業(yè)務廣泛，組合較好，為企業(yè)盈利創(chuàng)造了條件。3.2.2資源配置

面對激烈競爭，蒙牛選擇了積極向外擴張，聯(lián)手國際巨頭積極開拓國際市場，在全球配置資源，實現(xiàn)了資源的優(yōu)化配置。3.2.3競爭優(yōu)勢

蒙牛是一家競爭對手難以模仿的企業(yè)，具有核心競爭優(yōu)勢，其凝聚力、戰(zhàn)斗力、企業(yè)效率都非常高，而且擁有非常強的研發(fā)能力。其品牌認知度也非常高，擁有穩(wěn)定的客戶群。為其高業(yè)績打下

基礎。蒙牛在中國乳品市場中占據(jù)主導地位。資本相當雄厚，銷售業(yè)績非常優(yōu)秀。網(wǎng)絡化的銷售渠道非常完善。目標市場涵蓋了中國高中低各級市場。3.2.4協(xié)同優(yōu)勢

蒙牛雖然是個多元化企業(yè)，但是產(chǎn)品類型和方向還是比較集中的，基本原料都是牛奶，使各產(chǎn)品能夠形成較好的協(xié)同效應。中糧入主以后，二者之間的協(xié)同優(yōu)勢雖然還未顯現(xiàn)，但這方面的預期仍是比較積極的。

3.3蒙牛集團SWOT總結(jié)

3.3.1優(yōu)勢

? 機制優(yōu)勢：蒙牛所以能快速發(fā)展的訣竅是擁有一個先進的機制優(yōu)勢，蒙牛是純粹的大型民營股份制企業(yè)，其凝聚力、戰(zhàn)斗力、企業(yè)效率非常高。

? 研發(fā)優(yōu)勢：蒙牛研發(fā)能力非常強，僅冰淇淋公司就有三大研發(fā)中心

? 營銷優(yōu)勢：蒙牛的營銷管理層大多在伊利公司工作多年，熟諳乳業(yè)營銷，在市場開發(fā)運作方面經(jīng)驗非常豐富。

? 管理優(yōu)勢：蒙牛企業(yè)的發(fā)展速度，是員工工作效率的“縮影”，蒙牛的管理層大多在伊利公司工作多年，在公司運營、市場開發(fā)運作等方面經(jīng)驗豐富。

? 利潤優(yōu)勢：蒙牛在對待經(jīng)銷商方面，推行嚴格的獨家總經(jīng)銷政策，保證經(jīng)銷商的利潤空間，從幾萬元起家到幾百萬元資產(chǎn)的客戶比比皆是，蒙牛保護經(jīng)銷商的利益，同時也贏得了經(jīng)銷商強大的支持。

?

網(wǎng)絡優(yōu)勢：對手“伊利”的營銷網(wǎng)絡非常清楚，產(chǎn)品一經(jīng)上市，便充分利用網(wǎng)絡資源優(yōu)勢，迅速打開了市場。

? 政府支持優(yōu)勢：蒙牛選址定在了內(nèi)蒙古呼和浩特市較貧困的和林格爾縣，享受了一般企業(yè)難以享受的政府免稅等各種政策支持優(yōu)勢。

? 廣告優(yōu)勢：度一是通過產(chǎn)品差異化定位和請消費者免費品嘗，從而贏得消費者的口碑宣傳，以產(chǎn)品知名度來提升品牌知名度 另外，蒙牛通過央視廣告的密集投放，不斷營造品牌拉力，用牛根生的話，酒香不怕巷子深，當“巷子”從內(nèi)蒙古一直到海南島時，只有中央電視臺才能辦到。

3.3.2劣勢

? 經(jīng)驗論的局限性。蒙牛絕大多數(shù)人是從“伊利”中過來的，自然會把“伊利”的經(jīng)驗在蒙牛復制，其中絕大多數(shù)人沉醉于過去創(chuàng)造業(yè)績的思維與工作模式，用“經(jīng)驗論”堡壘筑起防御外界的城墻，把曾經(jīng)證明是正確的策略與行動照抄硬搬到今天的蒙牛環(huán)境，不太多考

慮時代與市場的變化，這種經(jīng)驗論的移植，對蒙牛未來的發(fā)展將形成極大的威脅。? 人才培養(yǎng)開發(fā)不足。蒙牛過于重視產(chǎn)品和品牌價值，而忽略了個人價值。在人才培養(yǎng)和開發(fā)方面嚴重滯后，不適應當今知識經(jīng)濟競爭時代要求。

? 服務體系的薄弱。蒙牛的大品牌的的工作作風目前在市場上已漸漸形成——業(yè)務人員用強硬的工作態(tài)度與作風，以個人的意志代表企業(yè)的權(quán)力，對經(jīng)銷商牛氣沖天，導致經(jīng)銷商陪吃、陪喝、陪玩的市場“官理”，而非市場“管理”，業(yè)務人員依然是“省委書記巡視”，本是“為客戶賺錢”理念卻變成了“讓客戶賺錢”，口號是“服務性管理”，行動卻成了“強制性管理”，經(jīng)銷商由于取得強大的品牌代理實在不易，因此敢怒不敢言，提高服務水準應是蒙牛今后必須解決的一大難題。

? 營銷職業(yè)化建設。蒙牛液態(tài)奶的營銷隊伍素質(zhì)比較優(yōu)秀，但冰淇淋和奶粉整體素質(zhì)較弱。? 三聚氰胺事件的影響。事件過后，雖然蒙牛已經(jīng)從陰霾中走出，但是消費者對蒙牛頻頻發(fā)生的安全事件仍抱有些許懷疑。

3.3.3機遇

? 羊奶的營養(yǎng)價值。羊奶營養(yǎng)全面，不僅容易被人體消化吸收，還具有獨特的保健作用。羊奶含有多種礦物質(zhì)和維生素，相對含量比牛奶高14%，鈣，磷的含量是人奶的4～8倍。雖然蒙牛是靠“牛”發(fā)家致富的，但蒙牛如果想把乳業(yè)這塊蛋糕做大就不能忽視了其他奶。? 企業(yè)面臨市場洗牌。頻頻出現(xiàn)的食品安全事件是中國乳品全面提升產(chǎn)品質(zhì)量的一個重要的社會背景，蒙?？梢栽谶@個背景下走質(zhì)量安全道路，并樹立標桿。

? 國家政策支持。政府對乳業(yè)一直很重視，1997年將乳業(yè)列為重點支持產(chǎn)業(yè)，在對國內(nèi)乳業(yè)的救助上力度大。

? 呼和浩特“乳都”稱號受到全球認可。

? 潛在需求巨大?！懊刻煲唤锬?，強壯中國人”的觀念已經(jīng)深入人心，中國消費市場巨大，城鎮(zhèn)化也在提升著居民乳品消費。3.3.4威脅

? 三聚氰胺事件、特侖蘇OMP**等頻發(fā)安全事故引發(fā)中國乳業(yè)信譽危機。

? 國外品牌進駐國內(nèi)市場，國外奶粉的信譽度遠大于國內(nèi)，這些品牌的進駐將對國內(nèi)的品牌帶來比較大的挑戰(zhàn)。? 國內(nèi)奶源小而分散。

? 在冰淇淋產(chǎn)品方面，伊利、宏寶萊等公司具有很大的競爭性。

4建議

4.1忠誠社會，把關安全

縱觀蒙牛發(fā)展歷程，除了食品安全事故以外，基本都沒有其他的負面形象。產(chǎn)品的質(zhì)量安全是擺在蒙牛面前的最大危機，真正踐行企業(yè)的社會責任是蒙牛最需要直面的任務。一方面需要對整個生產(chǎn)過程進行嚴格把關，另一方面也要從技術(shù)上去尋求質(zhì)量保障。

4.2加強奶源地建設

三聚氰胺事件發(fā)生后，我國就乳業(yè)的發(fā)展規(guī)范等問題做出重大調(diào)整，對乳制品行業(yè)的自有奶源地有了較嚴格的要求。蒙牛的自有奶源地雖然較之前有了新的版圖，但還處于要繼續(xù)加強的時期。

4.3加大開發(fā)高端奶市場

蒙牛將業(yè)績增長歸因為“借助推 出高附加值產(chǎn)品及實行產(chǎn)品差異化策略”——其明星產(chǎn)品正是10倍于普通常溫奶利潤的特侖蘇，到2007年，特侖蘇的年銷售額更是突破了30億，在高端乳品市場拿到71.2%的市場份額。之后蒙牛又推出世界上第一款OMP產(chǎn)品－－“蒙牛特侖蘇OMP牛奶”，它也成為中國乳業(yè)第一款擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的高科技牛奶產(chǎn)品，獲得了IDF世界乳業(yè)大會最高獎“新產(chǎn)品創(chuàng)新獎”。高端奶、功能奶的研發(fā)是蒙牛向差異化戰(zhàn)略邁進的突破口。

4.4培養(yǎng)人才，完善管理模式

全面培養(yǎng)適應現(xiàn)代先進管理制度的人才，完善服務體系，建立專業(yè)化營銷隊伍。重新審視蒙牛的實際情況，擺脫“老伊利”管理模式的桎梏，建設全面創(chuàng)新的適用于蒙牛的管理體系。

4.5做綠色的、科技的蒙牛

2011年，國家將節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)列為七大戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)之首，這是一個積極的信號。雖然從短期來看，綠色投入將帶來成本增加，但從長遠來看，綠色產(chǎn)品本身的溢價能力將消化掉這部分成本?！爱敼姷沫h(huán)境意識日益覺醒，對生活、工作、消費等方面發(fā)生傾向于環(huán)保的方式變更時，綠色戰(zhàn)略已變成企業(yè)是否能可持續(xù)發(fā)展的核心問題，而不像以前只是附加的要求?！?/p>

蒙牛最近幾年陸續(xù)發(fā)起了“善待地球節(jié)約能源”、“綠色出行碳路行動”、“減法生活”、“拯救地球100個行動”、“生態(tài)行動 助力中國”等系列公益行動，綠色和低碳在點滴積累之中輸入消費者心中，但是火候尚不夠旺，應該將綠色進行到底。

第五篇：大慶石油八大崗位責任制

崗位責任制八項制度

崗位專責制

大慶工人崗位責任制的核心內(nèi)容。它根據(jù)不同生產(chǎn)環(huán)節(jié)的要求，明確每個崗位的職責和應達到的標準。建立崗位專責制的做法是：調(diào)查研究，摸清“家底”，按照生產(chǎn)工藝、工作場所和設備狀況的特點及工作量的大小，合理劃分崗位，把所有設備、工具、物品等的管理責任落實到各個崗位。凡單人操作一班作業(yè)，實行專人專責制；幾人共同操作和連續(xù)倒班作業(yè)，建立班組長（井長、機長、車長）負責制；凡能劃分地段或工序并能獨立操作，實行以保證質(zhì)量為中心的分組、分片、分段、分件的包干負責制。通過定崗位、定工作、定人員、定責任，把日常生產(chǎn)管理上的千萬件事同千萬名崗位工人聯(lián)系起來，做到人人有專責，事事、物物有人管，使工人的生產(chǎn)積極性有了落腳點。交接班制

大慶工人崗位責任制的內(nèi)容之一。它規(guī)定交接班的內(nèi)容和要求，是使上、下班之間銜接生產(chǎn)，交清情況和責任，保證生產(chǎn)連續(xù)進行的一項基本制度。其具體內(nèi)容一般為“七交”、“七不接”：交完成任務情況；交質(zhì)量要求和資料情況；交設備運行情況；交工具、設備、配件的數(shù)量和完好情況；交安全設備及措施；交為下一班生產(chǎn)準備情況；交上級指示及注意事項。任務不清不接；質(zhì)量要求和措施不明不接；設備保養(yǎng)不好不接；工具、設備、配件缺少、損失不接；安全設

備不正常，工作場所不整潔，有漏油、漏氣、漏水、漏電、漏火現(xiàn)象不接；原始記錄不全、不清不接；上一班為下一班準備工作做得不夠不接。交接班要做到“三一、四到、五報”：對重要生產(chǎn)部位一點一點地交接；對重要的生產(chǎn)數(shù)據(jù)一個一個地交接；對主要的生產(chǎn)工具一件一件地交接。交接中必須看到、摸到、聽到、嗅到。對每一檢查點要一報點號，二報名稱，三報現(xiàn)狀，四報問題，五報措施，并做好記錄。發(fā)生不能交接班情況時，能很快處理的，交班人須處理完畢才能下班；比較復雜的，由值班干部決定處理辦法。交接完畢，分別召開班前、班后會，進行工作安排和民主講評。每一次交接班就是一次崗位責任制檢查。班班檢查，責任清楚，獎罰分明，鞏固了制度，嚴密了組織，為月底、季末、年終評比提供了依據(jù)。

巡回檢查制

大慶工人崗位責任制的內(nèi)容之一。是對生產(chǎn)的重要部位按照規(guī)定的檢查內(nèi)容和要求，選用科學的路線和順序，定時定點進行檢查、記錄，及時發(fā)現(xiàn)和排除隱患，確保生產(chǎn)正常進行的一項制度。它把各個操作崗位、機器設備的要害部位和工具、物件，根據(jù)生產(chǎn)工藝流程和運行情況劃定檢查點，對每一個檢查部位，都根據(jù)生產(chǎn)工藝的特點、操作規(guī)程和崗位工人的實踐經(jīng)驗，規(guī)定了具體的檢查目的、內(nèi)容和要求。巡回檢查包括崗位工人對本崗位范圍內(nèi)的巡回檢查和班組長、值班干部的全面巡回檢查。班組長和值班干部檢查各崗位的重點、要害部位，也抽查一些其他部位。各個檢查部位的檢查間隔時間，根據(jù)生

產(chǎn)要求和設備狀況具體確定。重點、要害部位多檢查，交接班時全面檢查。巡回檢查制通過把工人從實踐中總結(jié)出的科學方法加以制度化，使工人有條不紊地進行工作，及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)異常和事故隱患，堵塞漏洞，確保安全生產(chǎn)。

質(zhì)量負責制

大慶工人崗位責任制的內(nèi)容之一。它規(guī)定崗位工人對每項工程、每件產(chǎn)品、每項工作質(zhì)量應負的責任，并要求制定出具體的質(zhì)量標準和保證質(zhì)量的技術(shù)措施和組織措施。大慶在企業(yè)管理中，依靠工人自覺執(zhí)行質(zhì)量標準，實行專職檢驗和群眾自檢、互檢相結(jié)合。生產(chǎn)工人對自己的產(chǎn)品進行自檢，生產(chǎn)工人之間進行互檢，專職檢驗人員嚴格按照質(zhì)量標準進行檢查，幫助生產(chǎn)工人把好質(zhì)量關。做到質(zhì)量有標準，檢查有記錄，產(chǎn)品出廠有合格證，基建工程竣工有驗交書，把保證質(zhì)量的要求落實到每個人、每個班組、每道工序。對技術(shù)崗位的工人，尤其是一些關鍵設備的操作人員、重點工程或特殊作業(yè)的施工人員，規(guī)定必須首先經(jīng)過一段時間的專業(yè)學習，獲得操作合格證才能上崗，保證了產(chǎn)品質(zhì)量和工程質(zhì)量的提高。

設備維修保養(yǎng)制

大慶工人崗位責任制的內(nèi)容之一。是按照設備維修保養(yǎng)規(guī)程的要求，定期地進行設備保養(yǎng)，以保證每臺在用設備完好的一項制度。在用設備完好的條件是：完成任務好，出勤率高；設備性能好，零部件

完整、齊全；設備馬達達到規(guī)定要求；搞好設備的清潔、潤滑、緊固、調(diào)整和防腐；設備使用記錄齊全、準確。實現(xiàn)完好的主要環(huán)節(jié)：一是正確操作；二是加強設備的定期、定機強制維護保養(yǎng)，即每臺設備運轉(zhuǎn)達到了規(guī)定時間，不論其狀況好壞，不論任務輕重，必須按規(guī)定進行檢查和保養(yǎng)，不得借故拖延。設備維修保養(yǎng)制的制訂，發(fā)揮了操作工人的主觀能動性，提高了在用設備完好率和設備出勤率。崗位練兵制

大慶工人崗位責任制的內(nèi)容之一。它規(guī)定崗位練兵的要求、內(nèi)容和方法，是以生產(chǎn)崗位為主要課堂，從生產(chǎn)的實際需要出發(fā)，力求收到實效，促進生產(chǎn)的一項制度。大慶工人崗位練兵活動是有組織、有計劃地發(fā)動工人練崗位操作技術(shù)和技能，學習業(yè)務技術(shù)知識，熟悉崗位責任的群眾性活動，并且形成了制度。各單位都有主管生產(chǎn)的領導干部親自抓，基層生產(chǎn)隊由隊長、技術(shù)人員和新老工人組成崗位練兵領導小組，根據(jù)生產(chǎn)（施工）任務組織練兵，每年、每月、每個大的工程，都要制定練兵規(guī)劃或計劃，隨生產(chǎn)計劃一同下達。在安排和檢查生產(chǎn)時，都要安排、檢查練兵項目和落實情況。每個生產(chǎn)崗位上的職工，都要按照本工種技術(shù)等級標準中“應知應會”的要求，結(jié)合自己的實際情況，擬訂出個人的崗位練兵項目，并且把它納入到各自的崗位責任制中。隨著生產(chǎn)技術(shù)水平的不斷提高和先進技術(shù)的引進，崗位練兵制已修改為崗位培訓制，其內(nèi)容更加廣泛，標準更加嚴格。在企業(yè)改革中，又逐步把職工培訓制度化。新工人入廠，首先進行包括

會戰(zhàn)傳統(tǒng)教育在內(nèi)的崗位基本技能訓練和廠規(guī)廠法教育，進行上崗前的集中培訓，不合格者不許上崗。在工作中提倡崗位成才。對生產(chǎn)崗位上的業(yè)務骨干，分期分批組織脫產(chǎn)培訓，從理論和實踐上提高他們的水平。通過電大、刊大、函大加強系統(tǒng)教育。各二級單位舉辦的職工學校以及大慶舉辦的各專業(yè)技工學校、中等專業(yè)學校、職工大學，為加強對職工的全員培訓創(chuàng)造了更好的條件，形成了較完整的職工教育體系。

安全生產(chǎn)制

大慶工人崗位責任制的內(nèi)容之一。它規(guī)定安全生產(chǎn)的要求，明確各工種安全規(guī)定和技術(shù)安全操作規(guī)范，是保護工人生命和健康，維護國家財產(chǎn)，保障生產(chǎn)正常運行的一項制度。安全生產(chǎn)制要求工人提高警惕，嚴防人為事故發(fā)生；自覺遵守有關安全生產(chǎn)的規(guī)章制度和勞動紀律，反對無視紀律和違章操作；愛護和正確使用設備、工具及個人勞動保護用品；積極參加有關安全生產(chǎn)的各項活動。由生產(chǎn)班組中不脫產(chǎn)的工人安全員在班前、班后的安全講話中，針對當班生產(chǎn)任務提醒大家注意生產(chǎn)中的不安全因素，提出保證安全生產(chǎn)的措施。同時，經(jīng)常地、定期地組織各種形式的安全生產(chǎn)檢查，邊檢查、邊整改，促進了安全生產(chǎn)，并使制度不斷充實完善。安全生產(chǎn)制的建立，增強了崗位工人的安全生產(chǎn)意識，對消除事故隱患，順利完成各項生產(chǎn)任務起到了保證作用。

班組經(jīng)濟核算制

大慶工人崗位責任制的內(nèi)容之一。是依靠群眾當家理財，把勤儉辦企業(yè)的方針落實到每個崗位上的一項制度。實行班組經(jīng)濟核算制的做法是堅持“五有”：①有核算組織。在小隊設工人經(jīng)濟管理組織（簡稱“工管組”），在班組選出1名不脫產(chǎn)的核算員。工管組由小隊負責生產(chǎn)的隊長、核算員和工人代表組成。②有核算內(nèi)容。根據(jù)班組生產(chǎn)的特點，從實際需要出發(fā)，干啥管啥核算啥。③有定額、計劃，便于同實際耗費對比。④有分析考核。利用核算資料開展經(jīng)濟活動分析，并及時公布成果，提出改進措施?？己艘远~、計劃為依據(jù)，做到旬分析、月總結(jié)、年結(jié)算，并定期公布各班組經(jīng)濟指標完成情況，加強定額、計劃的嚴肅性。⑤有檢查、評比。檢查主要是交接班檢查和小隊干部每日的上崗巡回檢查。在檢查的基礎上進行評比。核算方法力求簡明扼要，便于工人掌握。班組經(jīng)濟核算制的建立，增強了廣大職工當家理財、勤儉辦企業(yè)的責任感，為企業(yè)挖掘內(nèi)部潛力、增產(chǎn)節(jié)約、提高經(jīng)濟效益，奠定了基礎。