第一篇：學(xué)習(xí)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展研究報(bào)告的體會(huì)

聽取并學(xué)習(xí)了集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展研究報(bào)告，很受啟發(fā)和鼓舞。報(bào)告深刻地總結(jié)了公司的發(fā)展與危機(jī)處理給我們的啟示，客觀分析了公司的優(yōu)勢(shì)與必須面臨的十大變革，滿懷激情地描繪了公司的未來(lái)，總體思路清晰，目標(biāo)明確，任務(wù)艱巨且具有挑戰(zhàn)性。報(bào)告對(duì)指導(dǎo)集團(tuán)的發(fā)展是一個(gè)非常重要的綱領(lǐng)性文件，對(duì)集團(tuán)把握好未來(lái)發(fā)展之路，保證基業(yè)長(zhǎng)青具有十分重要的意義。

學(xué)習(xí)報(bào)告有以下體會(huì)。

一、公司的創(chuàng)業(yè)靠的是天行健君子以自強(qiáng)不息的精神

集團(tuán)公司自創(chuàng)立到股票上市，可以說(shuō)是成功創(chuàng)業(yè)的歷程。這個(gè)

歷程以明確的目標(biāo)，高遠(yuǎn)的志向凝聚了一支有戰(zhàn)斗力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，通過(guò)資本整合、產(chǎn)業(yè)整合、人員整合，憑借著天行健君子以自強(qiáng)不息的精神，在困境中勇往直前、挑戰(zhàn)極限，克服常人難于逾越的障礙，贏得了創(chuàng)業(yè)的成功。

正像報(bào)告中總結(jié)的我們管理團(tuán)隊(duì)的忠誠(chéng)敬業(yè)、在逆境中奮進(jìn)的精神是我們企業(yè)所獨(dú)特的，是我們企業(yè)文化的核心體現(xiàn)。

二、公司的發(fā)展靠的是靈活的資源整合與有所為有所不為

公司上市至今，可以說(shuō)是集團(tuán)公司的發(fā)展期。在這十年間集團(tuán)公

司的銷售收入和利潤(rùn)增長(zhǎng)均近六倍。看起來(lái)發(fā)展步子是慢了一些，但這源于我們的產(chǎn)業(yè)并非都是健康的朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，而是在上市進(jìn)程中因政策因素組合起來(lái)的產(chǎn)業(yè)還有很沉重的包袱，需要重新整合資源，保證朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，控制虧損面的蔓延并剔除虧損因素，以避免虧損面對(duì)經(jīng)營(yíng)成果的吞食。

在這個(gè)進(jìn)程中通過(guò)再融資手段，圍繞生物制藥進(jìn)行重點(diǎn)投入，大力實(shí)施技術(shù)改造并新建gmp車間，在基礎(chǔ)設(shè)施上保證其競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。同時(shí)實(shí)行寬松的營(yíng)銷激勵(lì)政策，使產(chǎn)品快速占領(lǐng)市場(chǎng)，在短短的三年內(nèi)就使藥廠從集團(tuán)剛上市時(shí)的虧損狀況一躍而成行業(yè)領(lǐng)先的位置。房地產(chǎn)業(yè)引進(jìn)合作者的成功開發(fā)，使開發(fā)區(qū)域成為市區(qū)新興商業(yè)的一角，并將開發(fā)業(yè)務(wù)延伸到住宅領(lǐng)域，使房地產(chǎn)業(yè)成為集團(tuán)基業(yè)發(fā)展的的有力支柱。對(duì)牧工商公司、毛紡公司、生物制品、酒業(yè)公司等等實(shí)施收縮淡出戰(zhàn)略。這一系列的措施雖然很痛苦，付出了沉重代價(jià)，卻有效地剔除了虧損因素，保證了集團(tuán)整體產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展。

因此集團(tuán)公司的發(fā)展是不斷進(jìn)行資源整合，有所為有所不為的集中體現(xiàn)。

三、深刻剖析危機(jī)的根源聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人發(fā)展再上新臺(tái)階

二零零五年的企業(yè)危機(jī)給我們留下的劇痛是銘心刻骨的。任何企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中都不會(huì)是一帆風(fēng)順的，關(guān)鍵問(wèn)題不在于危機(jī)本身而在于對(duì)危機(jī)根源的剖析。只有那些能夠直面危機(jī)，敢于自我否定，能夠自我反省，自我約束的企業(yè)才是真正的勇者。聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人，集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)進(jìn)入精細(xì)化、專業(yè)化，產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量大為提高，內(nèi)在的價(jià)值得以挖掘提升，企業(yè)得以扎實(shí)、穩(wěn)步、快速發(fā)展，整體經(jīng)營(yíng)管理水平再上新臺(tái)階。

四、未來(lái)五年任重道遠(yuǎn)人力資源管理需要快速跟進(jìn)

報(bào)告對(duì)未來(lái)五年的發(fā)展提出了明確的要求，特別是企業(yè)內(nèi)部管理工作要在管理理念上進(jìn)行變革，要由基業(yè)長(zhǎng)青向團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)青轉(zhuǎn)變，這是非常艱巨的任務(wù)。我們的產(chǎn)業(yè)發(fā)展、科技研發(fā)的投入、管理質(zhì)量的提升，都需要我們靠?jī)?yōu)秀的具有競(jìng)爭(zhēng)力的、認(rèn)同公司文化的人才來(lái)實(shí)現(xiàn)。目前我們的人力資源的專業(yè)知識(shí)結(jié)構(gòu)、經(jīng)驗(yàn)技能、管理技能等等還遠(yuǎn)不能適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展的要求，需要我們認(rèn)真反思，制定切實(shí)有效的激勵(lì)約束機(jī)制，把人力資源的工作做好?？梢哉f(shuō)只要我們把握好有競(jìng)爭(zhēng)力的人才，就是把握了公司的未來(lái)。

五、未來(lái)發(fā)展要靠地勢(shì)坤君子以厚德載物

創(chuàng)業(yè)靠天行健君子以自強(qiáng)不息，發(fā)展與守業(yè)靠地勢(shì)坤君子以厚德

載物。集團(tuán)的發(fā)展還是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，遠(yuǎn)沒(méi)有進(jìn)入守業(yè)階段，我們的基業(yè)發(fā)展在行業(yè)、社會(huì)已具有相當(dāng)知名度，我們時(shí)時(shí)要有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，如履薄冰地走好我們的每一步。我們要重視品牌建設(shè)，我們對(duì)社會(huì)是一個(gè)負(fù)責(zé)任的企業(yè)，我們的愿景是致力健康事業(yè)，共創(chuàng)美好生活，我們應(yīng)該讓每一位員工擔(dān)負(fù)起這種責(zé)任，使每一位員工都擁有這份價(jià)值感、榮譽(yù)感。

報(bào)告在確立目標(biāo)、布局、路徑等方面都給我們以很重要的指引，需要我們認(rèn)真領(lǐng)會(huì)，在進(jìn)一步統(tǒng)一思想的基礎(chǔ)上結(jié)合實(shí)際，細(xì)化目標(biāo)，制定措施，有力實(shí)施。

第二篇：上海煙草集團(tuán)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略研究報(bào)告.

上海煙草集團(tuán)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略研究報(bào)告

上海煙草集團(tuán) 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略研究報(bào)告

一、上海煙草集團(tuán)概況

上海煙草集團(tuán)是以上海煙草公司為核心企業(yè)，以上海煙草行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)為緊密層，以上海煙草投資控股企業(yè)為半緊密層的特大型企業(yè)集團(tuán)，是一個(gè)以卷煙工業(yè)為主的，多元化、集約化、現(xiàn)代化的企業(yè)集團(tuán)。2007年，集團(tuán)核心企業(yè)上海煙草集團(tuán)公司卷煙產(chǎn)量達(dá)到245萬(wàn)箱，實(shí)現(xiàn)稅利248億元，其中利潤(rùn)160億元；凈資產(chǎn)達(dá)到342億元。

集團(tuán)擁有“熊貓”、“中華”、“上?！?、“紅雙喜”等一批名優(yōu)卷煙品牌，在實(shí)施了與北京卷煙廠的戰(zhàn)略性聯(lián)合重組后，還擁有了國(guó)內(nèi)混合型卷煙第一品牌“中南?！?。集團(tuán)的卷煙主業(yè)業(yè)務(wù)涵蓋了從原材料生產(chǎn)到對(duì)卷煙零售終端批發(fā)甚至到卷煙零售的全過(guò)程，企業(yè)的價(jià)值鏈幾乎反映了產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的全部環(huán)節(jié)。

集團(tuán)在全國(guó)12個(gè)省區(qū)建立了10個(gè)優(yōu)質(zhì)原料基地和7個(gè)定點(diǎn)采購(gòu)點(diǎn)，為上海卷煙工業(yè)持續(xù)發(fā)展提供了原料保證，集團(tuán)還在上海地區(qū)建立了擁有27000余家零售終端的卷煙銷售網(wǎng)絡(luò)體系。

二、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀

1、已開展業(yè)務(wù)

與英國(guó)加拉赫集團(tuán)的合作是上海煙草加速擴(kuò)張重要的一步。這次雙向商標(biāo)許可合作對(duì)于雙方推進(jìn)國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略都具有重要的意義。根據(jù)協(xié)議，上海煙草集團(tuán)公司將授權(quán)許可加拉赫屬下的俄羅斯利卡吉—杜卡特公司生產(chǎn)“金鹿”牌卷煙，并由該公司負(fù)責(zé)“金鹿”在俄羅斯國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的銷售。同時(shí)，加拉赫公司授權(quán)許可上海煙草集團(tuán)公司生產(chǎn)“夢(mèng)菲思”牌卷煙，并通過(guò)上海煙草集團(tuán)公司在中國(guó)境內(nèi)的銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行銷售。

2、進(jìn)一步提高國(guó)際化經(jīng)營(yíng)水平的必要性分析

目前，上海煙草集團(tuán)的國(guó)際化進(jìn)程處于起步階段，國(guó)際化經(jīng)營(yíng)水平還有待提高。阻礙進(jìn)程的原因有以下幾點(diǎn)：一是中國(guó)的煙草專賣制度將本國(guó)煙草市場(chǎng)隔離于世界煙草市場(chǎng)之外；二是上海煙草對(duì)于國(guó)際煙草市場(chǎng)行情不熟悉；三是卷煙具

上海煙草集團(tuán)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略研究報(bào)告

有很強(qiáng)的品牌屬性，消費(fèi)者對(duì)品牌的依賴感強(qiáng)，忠誠(chéng)度比較高，“口味”一旦形成，難以改變，卷煙產(chǎn)品的品牌轉(zhuǎn)換性較差。

隨著經(jīng)濟(jì)全球化腳步的加快，經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)越加明朗，中國(guó)煙草市場(chǎng)隨著中國(guó)加入《世界煙草控制框架公約》的全面開放，只要國(guó)外先進(jìn)的煙草企業(yè)進(jìn)入中國(guó)的煙草市場(chǎng)，就必然會(huì)對(duì)既有的市場(chǎng)進(jìn)行不同程度的分割，從而造成中國(guó)煙草市場(chǎng)份額的減少和收益的損失。中國(guó)煙草企業(yè)只有充分運(yùn)用世界貿(mào)易組織確定的一系列有關(guān)貿(mào)易的規(guī)則，針對(duì)不同的市場(chǎng)采取不同形式的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，才能通過(guò)國(guó)際市場(chǎng)份額的增加，彌補(bǔ)國(guó)內(nèi)煙草市場(chǎng)和收益的損失；并不斷提高中國(guó)煙草企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

3、開展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的可能性分析

上海煙草集團(tuán)在卷煙業(yè)務(wù)上存在一定的優(yōu)勢(shì)，實(shí)力雄厚，品牌體系強(qiáng)盛而完善。生產(chǎn)管理與技術(shù)開發(fā)能力國(guó)內(nèi)領(lǐng)先，擁有國(guó)內(nèi)一流的城市卷煙銷售網(wǎng)絡(luò)的管理能力，擁有與行業(yè)主管部門、所在地方政府良好的關(guān)系，已基本具備了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)、政治基礎(chǔ)、經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)。

三、企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析

（一）宏觀經(jīng)營(yíng)環(huán)境

1、國(guó)際煙草業(yè)加速全球化、壟斷化

由幾個(gè)跨國(guó)公司掌控全球煙草市場(chǎng)的趨勢(shì)日益明顯。菲利普·莫里斯公司（PM）、英美煙草公司（BAT）、日本煙草公司（JT）這三家巨頭就控制了世界煙草市場(chǎng)的40%以上的市場(chǎng)份額，如果不計(jì)算中國(guó)煙草市場(chǎng)，則占到全球60%的市場(chǎng)份額。國(guó)際煙草市場(chǎng)基本上被幾個(gè)大的煙草寡頭壟斷，而且發(fā)展的趨勢(shì)是他們的市場(chǎng)份額還將不斷擴(kuò)大。

2、混合型、低焦油型、淡香型卷煙已經(jīng)占居了世界煙草市場(chǎng)主流

隨著全球禁煙、控?zé)熯\(yùn)動(dòng)的持續(xù)高漲，煙草消費(fèi)者對(duì)自身健康的關(guān)注，煙草企業(yè)不斷推出低焦油、低危害的煙草產(chǎn)品以適應(yīng)政府法規(guī)的要求和滿足消費(fèi)者的需求。

3、國(guó)際煙草產(chǎn)業(yè)與主要煙草市場(chǎng)加快向第三世界國(guó)家轉(zhuǎn)移

隨著歐美發(fā)達(dá)國(guó)家禁煙運(yùn)動(dòng)的深入，法律環(huán)境對(duì)煙草商限制的日趨嚴(yán)峻。歐盟的禁令包括：限制使用自動(dòng)售賣機(jī)，禁止出售包裝少于19支卷煙的香煙。愛(ài)

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爾蘭政府于禁止在公共場(chǎng)所吸煙。法國(guó)將煙稅提高了18%，德國(guó)議會(huì)也批準(zhǔn)提高煙稅，提高的幅度甚至更大。無(wú)論在歐洲還是在北美這些傳統(tǒng)煙草市場(chǎng)上，各大煙草公司面臨著大量的訴訟案件，要求他們支付與吸煙有關(guān)的疾病的賠償金。

與此同時(shí)，第三世界國(guó)家則蘊(yùn)藏著巨大的消費(fèi)潛力，比如印度有10億人口，卷煙市場(chǎng)遠(yuǎn)未達(dá)到飽和狀態(tài)；中國(guó)則是世界最大的煙草市場(chǎng)，煙草銷量占到世界的1/3。由此，把產(chǎn)業(yè)全部或部分向人口眾多的第三世界國(guó)家和地區(qū)轉(zhuǎn)移，就成為世界煙草巨頭們事關(guān)未來(lái)生死存亡的大事了。

4、WTO的影響

雖然加入WTO后，由于受關(guān)稅減讓和非關(guān)稅壁壘逐步取消的影響，中國(guó)煙草業(yè)將受到一定程度的沖擊和影響，WTO同樣給中國(guó)的煙草企業(yè)帶來(lái)了機(jī)遇：

一是有利于中國(guó)煙草業(yè)拓展國(guó)際市場(chǎng)。加入WTO后，根據(jù)有關(guān)最惠國(guó)待遇和國(guó)民待遇的原則，中國(guó)煙草產(chǎn)品在135個(gè)締約方享受多邊的、無(wú)條件的、穩(wěn)定的、長(zhǎng)期的最惠國(guó)待遇，將大大改善中國(guó)煙草貿(mào)易的國(guó)際環(huán)境，為中國(guó)煙草業(yè)參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)提供更多、更廣泛的機(jī)會(huì)。

二是有利于統(tǒng)一開放、競(jìng)爭(zhēng)有序的大市場(chǎng)的形成。中國(guó)面對(duì)“遵守規(guī)則，開放市場(chǎng)”、“公平貿(mào)易，自由競(jìng)爭(zhēng)”和“非歧視性貿(mào)易原則”，將促使其首先拆除國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的區(qū)域壁壘，建立起大流通的市場(chǎng)體系，在公平競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，最終培育出一批能在國(guó)內(nèi)、國(guó)際市場(chǎng)上同跨國(guó)煙草公司展開競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)企業(yè).三是有利于中國(guó)煙草企業(yè)降低成本。隨著煙葉、二醋酸纖維絲束、卷煙盤紙、煙草機(jī)械及科研檢測(cè)儀器等進(jìn)口關(guān)稅的降低，卷煙生產(chǎn)成本將會(huì)隨之得以降低，企業(yè)技術(shù)改造和裝備水平也會(huì)得到加強(qiáng)和提高；

四是有利于中國(guó)煙草企業(yè)真正成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體。WTO市場(chǎng)規(guī)則的制定都是以把企業(yè)作為獨(dú)立的市場(chǎng)主體為前提的，界定了企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中合法主體的地位，為企業(yè)直接參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)提供了廣闊的戰(zhàn)場(chǎng)。

（二）中觀經(jīng)營(yíng)環(huán)境

1、專賣壟斷保護(hù)下的煙草財(cái)稅體系

新的卷煙消費(fèi)稅方案出臺(tái)后，對(duì)進(jìn)一步規(guī)范企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為，促進(jìn)行業(yè)公平競(jìng)爭(zhēng)，推動(dòng)煙草行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整，阻止部分卷煙生產(chǎn)企業(yè)規(guī)避稅收，減少國(guó)家稅收流失行為等方面，發(fā)揮了積極的作用。從企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況分析，稅率調(diào)整對(duì)實(shí)力雄厚、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以一、二類卷煙為主的企業(yè)影響較小，但對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)主要以三、四類卷煙為主的企業(yè)影響較大。

上海煙草集團(tuán)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略研究報(bào)告

2、法律環(huán)境分析

中國(guó)的煙草采取專賣制度，把國(guó)家列為煙草專賣的唯一主體，其最終目的是國(guó)家通過(guò)對(duì)煙草行業(yè)的壟斷經(jīng)營(yíng)，保證國(guó)家的財(cái)政收入。不是光對(duì)煙草制品，而對(duì)煙葉的種植、收購(gòu)和調(diào)撥，煙草制品的生產(chǎn)、卷煙紙、濾嘴棒，煙用絲束，煙草專用機(jī)械的生產(chǎn)和銷售，進(jìn)出口貿(mào)易和對(duì)外經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作也均作了嚴(yán)格的統(tǒng)一管理制度，就連對(duì)煙草制品的運(yùn)輸也實(shí)行許可證制度。這對(duì)于國(guó)際戰(zhàn)略造成了一定的限制條件。

3、社會(huì)文化環(huán)境分析

中國(guó)是世界最大的煙草市場(chǎng)，雖然經(jīng)過(guò)多年的宣傳，“吸煙有害健康”的警示語(yǔ)可謂人人皆知，但并不妨礙眾多煙民這種有害的嗜好，這其中，社會(huì)文化的影響至關(guān)重要。

在中國(guó)，“煙文化”中居于突出地位的就是香煙的社交功用，“香煙一遞，說(shuō)話和氣”，因此時(shí)常會(huì)遇見某人并不抽煙，但袋中仍常備卷煙的現(xiàn)象。少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)們辦事也經(jīng)常需要“煙酒煙酒（研究研究）”，于是香煙這種舉世公認(rèn)的“有害商品”堂而皇之地成了最常見的禮品之一。另一方面，改革開放、富民政策不但使一部分人先富起來(lái)了，而且使顯富、露富行為成為一種時(shí)尚。在高檔消費(fèi)品尚不十分豐富，而且大部分人的消費(fèi)品味不高的情況下，香煙成了很能體現(xiàn)一個(gè)人消費(fèi)實(shí)力的載體，于是部分高價(jià)香煙便得到了部分先富起來(lái)的“成功人士”的寵愛(ài)。

隨著跨國(guó)煙草巨頭的進(jìn)入，新的生產(chǎn)、管理經(jīng)驗(yàn)的引進(jìn)，特別是在市場(chǎng)營(yíng)銷上，國(guó)內(nèi)外廠商紛紛著力塑造各自的品牌形象，以維持或擴(kuò)大各自消費(fèi)者的忠誠(chéng)度。在長(zhǎng)時(shí)間、高強(qiáng)度的，以廣告、公關(guān)、贊助等形式出現(xiàn)的品牌宣傳中，消費(fèi)者逐漸接受并認(rèn)同了各種卷煙的品牌形象以及其所代表的特定群體的個(gè)性、性格、思維以及生活方式，由此，卷煙已經(jīng)完全超越了其本身作為產(chǎn)品的原始功能，而深入到不同人群的特定文化中，文化一旦形成，并在卷煙制造廠商的不斷的重復(fù)和強(qiáng)化中得以鞏固，則社會(huì)成員無(wú)時(shí)無(wú)刻不在接受無(wú)聲的指令，因此看似荒謬、非理性的選擇就變的可以理解了。

4、技術(shù)環(huán)境分析

隨著人們健康意識(shí)的不斷增強(qiáng)，對(duì)人體危害輕、安全性強(qiáng)的卷煙必然會(huì)成為廣大煙民的首選，這類卷煙將占據(jù)世界煙草的主流市場(chǎng)。從社會(huì)責(zé)任的角度來(lái)講，關(guān)注消費(fèi)者健康、降低煙草中的有害物質(zhì)已經(jīng)成為當(dāng)今中國(guó)煙草企業(yè)在滿足市場(chǎng)消費(fèi)的同時(shí)不可推卸的責(zé)任。

卷煙工業(yè)企業(yè)一方面積極創(chuàng)造產(chǎn)品差異化競(jìng)爭(zhēng)，另一方面努力實(shí)施卷煙降焦減害工程。許多企業(yè)圍繞“一高兩低”（高香氣、低焦油、低危害），在卷煙“低

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害”領(lǐng)域展開了新一輪的科技競(jìng)爭(zhēng)。有的企業(yè)通過(guò)產(chǎn)、醫(yī)、學(xué)、研結(jié)合，建立起卷煙減害研究新模式，利用物理降焦技術(shù)和傳統(tǒng)醫(yī)藥添加技術(shù)，加大科技投入，在卷煙低焦油、低危害技術(shù)領(lǐng)域不斷創(chuàng)出新成果。

四、企業(yè)價(jià)值鏈分析

1、原材料采購(gòu)供應(yīng)

上海煙草集團(tuán)的發(fā)展歷來(lái)受到煙葉原料的制約，為此，公司通過(guò)實(shí)施跨地區(qū)合作，加快了煙葉原料基地建設(shè)。目前，公司在12個(gè)省區(qū)建立了10個(gè)煙葉基地和7個(gè)定點(diǎn)采購(gòu)點(diǎn)，確保了上海卷煙生產(chǎn)有了一個(gè)較為穩(wěn)定的“糧倉(cāng)”。盡管如此，在國(guó)內(nèi)流行的烤煙型產(chǎn)品中必不可少的云南優(yōu)質(zhì)煙葉的供應(yīng)上，尚未建立起有效的保障機(jī)制。由于其特定的氣候、土壤等作物環(huán)境，使其在目前烤煙流行的中國(guó)煙草市場(chǎng)上不可或缺且不可替代，因此，云南各地的煙草公司（法定的云南煙葉的唯一合法收購(gòu)者，也是云南煙葉的合法供應(yīng)商）的議價(jià)能力大大增強(qiáng)。所以，要以對(duì)原材料產(chǎn)地投資的形式達(dá)到此環(huán)節(jié)的增值。

2、產(chǎn)品生產(chǎn)

在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上集團(tuán)相對(duì)于國(guó)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，優(yōu)勢(shì)并不明顯。目前因?yàn)榈乩砦恢玫脑?，勞?dòng)力價(jià)值較高，機(jī)械操作環(huán)節(jié)占了大部分?？煽紤]生產(chǎn)環(huán)節(jié)分散，一部分轉(zhuǎn)移到國(guó)內(nèi)勞動(dòng)力價(jià)值低的地區(qū)，一部分轉(zhuǎn)移到靠近原材料產(chǎn)地的地區(qū)，一部分轉(zhuǎn)移到勞動(dòng)力更低的周邊國(guó)家，且實(shí)現(xiàn)最終產(chǎn)品在該國(guó)家的市場(chǎng)開拓。以以上方式實(shí)現(xiàn)此環(huán)節(jié)的增值。

3、物流配送

上煙的物流目前主要由上海海煙物流發(fā)展有限公司和上海煙草儲(chǔ)運(yùn)公司承擔(dān)。海煙物流具有集貨、儲(chǔ)存、選揀、分揀、配送、流通加工、信息服務(wù)等功能，不但擁有對(duì)上海市場(chǎng)中卷煙零售門店的配送能力，同時(shí)也具備了對(duì)華東地區(qū)客戶的直送能力。但是由于海煙物流采用了先進(jìn)的自動(dòng)化物流系統(tǒng)，運(yùn)行成本較高。上海煙草儲(chǔ)運(yùn)公司作為集團(tuán)旗下專業(yè)物流公司的主要負(fù)責(zé)煙葉自然醇化期間的存儲(chǔ)及運(yùn)輸。產(chǎn)地分散以后，可實(shí)現(xiàn)最近物流配送，降低此環(huán)節(jié)成本。

上海煙草集團(tuán)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略研究報(bào)告

五、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

1、戰(zhàn)略基于總成本領(lǐng)先

（1）從全球的趨勢(shì)看，煙草產(chǎn)業(yè)的稅負(fù)將進(jìn)一步提高。政府無(wú)論從增加財(cái)政收入的角度還是從控制吸煙的角度，絕對(duì)有動(dòng)力不斷提高煙草稅負(fù)。

（2）隨著煙草專賣制度的不斷弱化，特別是在可以預(yù)期的未來(lái)，卷煙流通體制改革后，原先卷煙價(jià)格中由于市場(chǎng)壟斷所產(chǎn)生的壟斷利潤(rùn)必將消失。

（3）隨著市場(chǎng)的發(fā)展，消費(fèi)者的成熟，卷煙市場(chǎng)必將呈現(xiàn)出更為理性的消費(fèi)觀，對(duì)價(jià)格與價(jià)值嚴(yán)重背離的高檔卷煙需求將大幅減少，卷煙將更多被消費(fèi)者視為快速消費(fèi)品而不是身份、地位的象征，這同樣會(huì)降低中國(guó)煙草產(chǎn)業(yè)的整體卷煙價(jià)格水平。

以上三種因素作用的最終結(jié)果就是，煙草生產(chǎn)企業(yè)的獲利空間將大大減少，而成本就變成唯一的、企業(yè)可控的、可以增加企業(yè)獲利的因素。所以任何著眼于未來(lái)市場(chǎng)的中國(guó)卷煙生產(chǎn)企業(yè)必須追求可持續(xù)的成本優(yōu)勢(shì)。

與其他快速消費(fèi)品行業(yè)類似，卷煙產(chǎn)品的特性決定了煙草行業(yè)是一個(gè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)明顯的行業(yè)，這種規(guī)模經(jīng)濟(jì)不但來(lái)自于采購(gòu)、生產(chǎn)、物流、渠道等方面，更重要的是，在產(chǎn)品同質(zhì)化程度嚴(yán)重的情況下，品牌幾乎是卷煙唯一能夠差異化的要素，國(guó)內(nèi)外煙草企業(yè)在樹立、維護(hù)、提升各自的卷煙品牌時(shí)，不惜代價(jià)，與品牌相關(guān)的研發(fā)、宣傳、促銷等費(fèi)用，構(gòu)成了相當(dāng)大的一筆固定成本，因此，規(guī)模的擴(kuò)大意味著有更多的產(chǎn)品分?jǐn)偣潭ㄙM(fèi)用，這是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的必然要求。所以，在總成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略范圍內(nèi)，上海煙草集團(tuán)必須實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略，迅速擴(kuò)大規(guī)模，達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

2、國(guó)內(nèi)并購(gòu)重組

實(shí)行國(guó)內(nèi)擴(kuò)張，才能走入跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的階段。國(guó)家煙草專賣局采取將北京卷煙廠的全部產(chǎn)權(quán)無(wú)償劃撥給上海煙草，使上海煙草快速取得市場(chǎng)份額與生產(chǎn)能力。

中國(guó)卷煙生產(chǎn)企業(yè)目前最為稀缺的資源并不是優(yōu)質(zhì)原材料、技術(shù)或者是渠道，而是生產(chǎn)配額：按照國(guó)家煙草專賣局的規(guī)定，每個(gè)卷煙生產(chǎn)企業(yè)都擁有一定數(shù)量的卷煙生產(chǎn)上限指標(biāo)，不得超過(guò)指標(biāo)數(shù)量進(jìn)行生產(chǎn)，該配額是計(jì)劃分配的，與企業(yè)能力、市場(chǎng)份額無(wú)關(guān)，而且基本上不作大的調(diào)整，配額數(shù)量不得轉(zhuǎn)讓。在這樣的配額制度下，企業(yè)擴(kuò)張首先就要解決生產(chǎn)配額的問(wèn)題，如果無(wú)法取得生產(chǎn)配額，那通過(guò)市場(chǎng)滲透擴(kuò)大市場(chǎng)份額實(shí)現(xiàn)企業(yè)擴(kuò)張則無(wú)從談起。如果采用兼并收購(gòu)的戰(zhàn)略手段，在兼并目標(biāo)企業(yè)的同時(shí)，取得該企業(yè)的生產(chǎn)配額，則這個(gè)問(wèn)題迎刃而解。

（1）實(shí)現(xiàn)與被收購(gòu)企業(yè)的資源共享與互補(bǔ)

上海煙草集團(tuán)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略研究報(bào)告

上海煙草集團(tuán)雖然目前在卷煙市場(chǎng)上頗為得意，但并不否認(rèn)仍有許多方面存在不足，如產(chǎn)品線中缺乏15-30元/條的中高檔卷煙強(qiáng)勢(shì)品牌，混合型卷煙技術(shù)的薄弱以及由于歷史原因造成的集團(tuán)部分品牌在全國(guó)不同卷煙企業(yè)的混用等等。通過(guò)兼并收購(gòu)，集團(tuán)可以充分利用被兼并企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)，在短時(shí)期內(nèi)，獲得所缺乏的技術(shù)、品牌以及市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)等要素；而集團(tuán)則能夠發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，與被并購(gòu)企業(yè)在生產(chǎn)、管理、市場(chǎng)、技術(shù)等方面形成協(xié)同效應(yīng)，最終達(dá)到擴(kuò)張后集團(tuán)整體的提升。

（2）最大限度的降低進(jìn)入壁壘

兼并收購(gòu)可以降低公司在市場(chǎng)滲透時(shí)所遇到的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度。中國(guó)煙草產(chǎn)業(yè)目前的現(xiàn)狀是卷煙生產(chǎn)企業(yè)往往在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)都是強(qiáng)勢(shì)企業(yè)，卷煙品牌在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)都是強(qiáng)勢(shì)品牌，如果不采用兼并收購(gòu)的方法，在集團(tuán)擴(kuò)張過(guò)程中往往會(huì)遇到目標(biāo)市場(chǎng)中強(qiáng)勢(shì)企業(yè)、強(qiáng)勢(shì)品牌的全力反擊，大大牽制企業(yè)的擴(kuò)張資源，延緩擴(kuò)張的時(shí)間，使集團(tuán)無(wú)法到達(dá)戰(zhàn)略目標(biāo)。一旦在某個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)受到的反擊過(guò)于強(qiáng)烈，不能按計(jì)劃完成擴(kuò)張的戰(zhàn)略布局，還會(huì)給其他主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以可乘之機(jī)，使企業(yè)腹背受敵。而采取兼并收購(gòu)則可以兵不血刃的解決這些問(wèn)題。

兼并收購(gòu)可以妥善解決被兼并企業(yè)所在地政府關(guān)心的地方稅收問(wèn)題。保留被兼并收購(gòu)企業(yè)的法人資格，使其在卷煙經(jīng)營(yíng)中產(chǎn)生的稅收仍然留在當(dāng)?shù)?，這樣就會(huì)大大緩解地方政府的憂慮，消除或降低政府所設(shè)置的進(jìn)入壁壘，甚至在兼并收購(gòu)?fù)瓿珊?，還能贏得當(dāng)?shù)卣鞣矫娴闹С帧?/p>

（3）降低企業(yè)運(yùn)行成本

卷煙生產(chǎn)企業(yè)的運(yùn)行成本中設(shè)備折舊與人員工資所占的比重非常大，而設(shè)備折舊費(fèi)用大也主要是因?yàn)椴捎昧松a(chǎn)效率較高的卷煙機(jī)械，根本也是為了節(jié)約人員工資。公司由于地處上海，本地工資水平較高，在兼并收購(gòu)過(guò)程中，可以有意識(shí)的選擇工資水平低的地區(qū)的卷煙生產(chǎn)企業(yè)，使集團(tuán)一些低價(jià)格品牌的生產(chǎn)可以向被兼并企業(yè)轉(zhuǎn)移，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體的成本領(lǐng)先。

兼并是手段，整合是本質(zhì)。企業(yè)購(gòu)并的目的是通過(guò)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)來(lái)謀求并購(gòu)企業(yè)的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，因此，通過(guò)一系列程序取得了目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)，只是完成了購(gòu)并目標(biāo)的一半。因此，上海煙草集團(tuán)在實(shí)施規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí)，應(yīng)注重集團(tuán)內(nèi)部系統(tǒng)資源能力的整合，使上煙的優(yōu)勢(shì)資源能夠快速、充分的輸入到被重組的企業(yè)，并使這些資源充分激活而成為被被重組的企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為此，在并購(gòu)?fù)瓿珊?，必須?duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行整合，使其與集團(tuán)的整體戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)相一致、互相配合，具體包括：戰(zhàn)略整合、業(yè)務(wù)整合、制度整合、組織人事整合和企業(yè)文化整合。

3、致力于打造世界級(jí)大品牌

上海煙草集團(tuán)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略研究報(bào)告

（1）技術(shù)創(chuàng)新：控制香煙中有害的焦油含量，已經(jīng)成為直接關(guān)系煙草行業(yè)生存的焦點(diǎn)。上海煙草集團(tuán)經(jīng)過(guò)對(duì)煙葉配方、過(guò)濾嘴的一系列改造，已經(jīng)在綜合降焦技術(shù)上取得重大突破，其低焦油卷煙產(chǎn)量和比重已經(jīng)雙雙位居全國(guó)卷煙同行首位，并全面掌握了對(duì)煙氣中三種主要有害成分的檢測(cè)。

（2）控制系統(tǒng)：上海煙草行業(yè)開發(fā)出的獨(dú)特的 POS 機(jī)系統(tǒng)，零售終端只要在這個(gè)機(jī)器上面輸入自己想要的貨物，就可訂貨。通過(guò)這套系統(tǒng)，哪個(gè)門店在什么時(shí)候賣掉什么香煙網(wǎng)絡(luò)上全部一清二楚，對(duì)市場(chǎng)的實(shí)時(shí)監(jiān)控變得輕而易舉。

（3）品牌建設(shè)：煙草品牌是煙草文化的體現(xiàn)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，品牌是煙草企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的致勝法寶，良好的品牌能為煙草企業(yè)帶來(lái)不可估量的財(cái)富。

4、進(jìn)入印度市場(chǎng)

目前的規(guī)范不允許國(guó)際煙草公司在印度建立商店，不管是直接還是間接。但印度政府可能會(huì)像自己在2007年對(duì)釀酒公司實(shí)施的做法那樣，不再要求煙草業(yè)遵循許可證規(guī)范。印度政府的這個(gè)舉措也將給政府提供將煙草業(yè)的制造、營(yíng)銷與零售向國(guó)際煙草公司開放的方式。

上海煙草集團(tuán)可做好充分準(zhǔn)備，在印度許可證制度取消后率先進(jìn)入市場(chǎng)，攜印度合作者共同建立制造工廠，其運(yùn)營(yíng)成本低，本地需求量大（印度卷煙業(yè)在2006-07的銷售收入大約為1750億盧比）?？稍谟《壬a(chǎn)外國(guó)卷煙品牌，并在全球市場(chǎng)出售。

5、對(duì)供應(yīng)商投資

全球主要的煙草機(jī)械由歐洲少數(shù)幾家供應(yīng)商所壟斷，因此在煙機(jī)采購(gòu)上，國(guó)內(nèi)的卷煙生產(chǎn)企業(yè)明顯處于弱勢(shì)，可以對(duì)歐洲供應(yīng)商投資的形式開展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。

6、與國(guó)際煙草公司合作

建立子公司進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)幾乎不可能，因?yàn)橄M(fèi)者對(duì)原有品牌的依賴造成了很強(qiáng)的進(jìn)入壁壘。所以，可以對(duì)國(guó)家煙草公司投資、購(gòu)買股權(quán)實(shí)現(xiàn)資本增值；開展契約合作形式拓展國(guó)際市場(chǎng)，如互換品牌生產(chǎn)、互換銷售渠道等。

六、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避

行業(yè)有害的特征導(dǎo)致政府對(duì)行業(yè)管制越來(lái)越嚴(yán)厲。上海煙草集團(tuán)雖然目前技術(shù)創(chuàng)新已達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平，但只有更大限度得解決健康和香煙市場(chǎng)需求的矛盾，持續(xù)創(chuàng)新，才能最大限度地規(guī)避此風(fēng)險(xiǎn)。

另外，國(guó)際合作所在國(guó)家的政策風(fēng)險(xiǎn)是必須重視的，因?yàn)闊煵菪袠I(yè)的特殊性，上海煙草集團(tuán)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略研究報(bào)告

必須取得當(dāng)?shù)卣闹С植拍軐?shí)現(xiàn)平穩(wěn)合作。

一個(gè)新的歷史機(jī)遇即將在上海煙草的面前展開，上海煙草集團(tuán)必須不斷提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和自主創(chuàng)新能力，這是實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)致勝的根本。

第三篇：集團(tuán)戰(zhàn)略

集團(tuán)戰(zhàn)略

名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一

上個(gè)世紀(jì)八十年代，正值改革開放初期，很多企業(yè)引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的電冰箱技術(shù)和設(shè)備，包括海爾。那時(shí)，家電供不應(yīng)求，很多企業(yè)努力上規(guī)模，只注重產(chǎn)量而不注重質(zhì)量。海爾沒(méi)有盲目上產(chǎn)量，而是嚴(yán)抓質(zhì)量，實(shí)施全面質(zhì)量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。當(dāng)家電市場(chǎng)供大于求時(shí)，海爾憑借差異化的質(zhì)量贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這一階段，海爾專心致志做冰箱，在管理、技術(shù)、人才、資金、企業(yè)文化方面有了可以移植的模式。

多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段（1991—1998）：海爾文化激活“休克魚”

上個(gè)世紀(jì)九十年代，國(guó)家政策鼓勵(lì)企業(yè)兼并重組，一些企業(yè)兼并重組后無(wú)法持續(xù)下去，或認(rèn)為應(yīng)做專業(yè)化而不應(yīng)進(jìn)行多元化。海爾的創(chuàng)新是以“海爾文化激活休克魚”思路先后兼并了國(guó)內(nèi)十八家企業(yè)，使企業(yè)在多元化經(jīng)營(yíng)與規(guī)模擴(kuò)張方面，進(jìn)入了一個(gè)更廣闊的發(fā)展空間。當(dāng)時(shí)，家電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，質(zhì)量已經(jīng)成為用戶的基本需求。海爾在國(guó)內(nèi)率先推出星級(jí)服務(wù)體系，當(dāng)家電企業(yè)紛紛打價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，海爾憑借差異化的服務(wù)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這一階段，海爾開始實(shí)行OEC（Overall Every Control and Clear）管理法，即每人每天對(duì)每件事進(jìn)行全方位的控制和清理，目的是“日事日畢，日清日高”。這一管理法也成為海爾創(chuàng)新的基石。國(guó)際化戰(zhàn)略發(fā)展階段（1998—2005）：走出國(guó)門，出口創(chuàng)牌

上個(gè)世紀(jì)九十年代末，中國(guó)加入WTO，很多企業(yè)響應(yīng)中央號(hào)召走出去，但出去之后非常困難，又退回來(lái)繼續(xù)做訂牌。海爾認(rèn)為走出去不只為創(chuàng)匯，更重要的是創(chuàng)中國(guó)自己的品牌。因此海爾提出“走出去、走進(jìn)去、走上去”的“三步走”戰(zhàn)略，以“先難后易”的思路，首先進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家創(chuàng)名牌，再以高屋建瓴之勢(shì)進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家，逐漸在海外建立起設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷的“三位一體”本土化模式。這一階段，海爾推行“市場(chǎng)鏈”管理，以計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以訂單信息流為中心，帶動(dòng)物流和資金流的運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造。這一管理創(chuàng)新加速了企業(yè)內(nèi)部的信息流通，激勵(lì)員工使其價(jià)值取向與用戶需求相一致。

全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段（2005—）：整合全球資源創(chuàng)全球化品牌

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代帶來(lái)營(yíng)銷的碎片化，傳統(tǒng)企業(yè)的“生產(chǎn)—庫(kù)存—銷售”模式不能滿足用戶個(gè)性化的需求，企業(yè)必須從“以企業(yè)為中心賣產(chǎn)品”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙杂脩魹橹行馁u服務(wù)”，即用戶驅(qū)動(dòng)的“即需即供

第四篇：集團(tuán)煤化工戰(zhàn)略發(fā)展研討會(huì)歡迎詞

集團(tuán)煤化工戰(zhàn)略發(fā)展研討會(huì)歡迎詞

在當(dāng)下社會(huì)，越來(lái)越多地方需要用到歡迎詞，使用正確的寫作思路書寫歡迎詞會(huì)更加事半功倍。來(lái)參考自己需要的歡迎詞吧！下面是小編幫大家整理的集團(tuán)煤化工戰(zhàn)略發(fā)展研討會(huì)歡迎詞，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

尊敬的各位專家、同事們：

早上好！

山明水凈夜來(lái)霜，數(shù)樹深紅出淺黃。我們迎來(lái)了集團(tuán)煤化工戰(zhàn)略發(fā)展研討會(huì)的隆重開幕！

在此，我謹(jǐn)代表集團(tuán)全體員工對(duì)各位專家的蒞臨表示最熱烈的歡迎！對(duì)關(guān)注和支持發(fā)展的朋友們表示最崇高的.敬意！

風(fēng)翻白浪花千片，雁點(diǎn)青天字一行。在集團(tuán)謀劃十年頂層戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的黃金期，我們非常榮幸的邀請(qǐng)了規(guī)劃院、設(shè)計(jì)院、煤化工業(yè)界專家及xx資產(chǎn)和xxxx的代表，齊聚貴陽(yáng)，共謀集團(tuán)煤化工發(fā)展大計(jì)。

本次會(huì)議將研討國(guó)家最新出臺(tái)的能源政策、煤化工產(chǎn)業(yè)政策和差別化的準(zhǔn)入政策、煤化工精細(xì)化發(fā)展及高附加值下游產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)經(jīng)濟(jì)性、循環(huán)經(jīng)濟(jì)等熱點(diǎn)問(wèn)題。

為此，各位專家特意準(zhǔn)備了煤化工戰(zhàn)略發(fā)展論證要素的精彩發(fā)言，將為集團(tuán)煤化工業(yè)務(wù)的發(fā)展出謀劃策、指引航向。

我期待并相信本次研討會(huì)將為甕的發(fā)展注入新的活力。一花不是春，孤雁難成行。讓我們以“煤化工發(fā)展”為新的起點(diǎn)，引領(lǐng)“雁陣”飛向更加蔚藍(lán)而遼闊的天空。

冬天來(lái)了，春天還會(huì)遠(yuǎn)嗎？

讓我們攜起手來(lái)，共創(chuàng)甕福煤化工發(fā)展的美好未來(lái)！

第五篇：TCL集團(tuán)的發(fā)展及戰(zhàn)略管理f（范文模版）

湖南廣播電視大學(xué)?？飘厴I(yè)論文

TCL集團(tuán)的發(fā)展及戰(zhàn)略管理

作

者：金游 專 業(yè)：工商管理 班 級(jí)：09秋工商二班 學(xué) 號(hào)：0943001452117 指導(dǎo)教師：

2011 年 08月 湖南廣播電視大學(xué)?？飘厴I(yè)論文 湖南廣播電視大學(xué)?？飘厴I(yè)論文 湖南廣播電視大學(xué)?？飘厴I(yè)論文 湖南廣播電視大學(xué)專科畢業(yè)論文

TCL集團(tuán)的發(fā)展及戰(zhàn)略管理

1999年3月27日，雖然窗外陽(yáng)光明媚，朝氣蓬勃，但坐在會(huì)議室里的李東生卻絲毫沒(méi)有感受到這已經(jīng)來(lái)臨的春意。四周的窗簾布緊緊地遮掩住了窗外的世界，明亮的日光燈照在辦公桌一疊疊厚厚的文件上。李東生靜靜地坐在辦公椅上，手指輕輕地、有節(jié)奏地敲打著桌子，心里還在沉思著TCL集團(tuán)的過(guò)去，現(xiàn)在以及將來(lái)。身為TCL集團(tuán)的總裁，李東生對(duì)集團(tuán)的發(fā)展擔(dān)負(fù)著非常重大的責(zé)任。目前，TCL正處在一個(gè)新的發(fā)展起點(diǎn)上。幾年前TCL提出進(jìn)入中國(guó)電子五強(qiáng)的目標(biāo)，去年就已實(shí)現(xiàn)。李東生的信心備受鼓舞，對(duì)TCL的發(fā)展也寄予了更高的期望:TCL應(yīng)該站在世界的高度確立自己的使命。TCL作為民族工業(yè)的代表，李東生對(duì)它的目標(biāo)不僅僅是世界電子五百?gòu)?qiáng)，還有更宏大的使命。TCL自去年進(jìn)軍IT，準(zhǔn)備5億元的投資計(jì)劃，現(xiàn)已投資了2億元，在IT領(lǐng)域已全面鋪開，并且制定了“3553計(jì)劃”，即創(chuàng)業(yè)三年(到2001年)，信息產(chǎn)品市場(chǎng)占有率進(jìn)入國(guó)內(nèi)IT五強(qiáng)，五年(到2003年)進(jìn)入三強(qiáng)。TCL在IT方面的戰(zhàn)略舉措將告一段落，李東生覺(jué)得很有必要在高層領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部開個(gè)戰(zhàn)略會(huì)。下午，集團(tuán)和各公司的高層領(lǐng)導(dǎo)都將聚集在這個(gè)會(huì)議室里，重點(diǎn)討論TCL的IT戰(zhàn)略及整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展模式。李東生一早就來(lái)到了會(huì)議室，準(zhǔn)備再翻閱一下堆在面前的文件，理一理自已的思路。

TCL集團(tuán)的發(fā)展

TCL集團(tuán)總部位于廣東惠州，是由5000元貸款起家發(fā)展起來(lái)的大型國(guó)有跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)。1998年TCL集團(tuán)資產(chǎn)總額58億元，凈資產(chǎn)18·7億元，在1999年信息產(chǎn)業(yè)部頒布的全國(guó)電子百?gòu)?qiáng)企業(yè)中排名第五(見附表1)。

TCL集團(tuán)的早期雛形是1980年的惠陽(yáng)地區(qū)電子工業(yè)公司。1981年，惠陽(yáng)地區(qū)電子工業(yè)公司與港商一起創(chuàng)辦了全國(guó)最早12家合資企業(yè)之一的“TTK家庭電器有限公司”，生產(chǎn)錄音磁帶。四年之后，又興辦了中港合資的“TCL通訊設(shè)備有限公司”，次年開發(fā)出我國(guó)最早的揚(yáng)聲免提按鍵式電話機(jī)，通過(guò)了生產(chǎn)定型鑒定并創(chuàng)立了 “TCL”品牌。三年之后，TCL電話機(jī)產(chǎn)銷量雄居全國(guó)同行業(yè)第一。TCL電話機(jī)的成功為TCL集團(tuán)積累了大量資金。

1992年，TCL在電話機(jī)上獲利三四千萬(wàn)元，投資兩千萬(wàn)元進(jìn)軍彩電行業(yè)。彩電行業(yè)當(dāng)時(shí)的背景是供過(guò)于求，全國(guó)100多條生產(chǎn)線，幾十個(gè)品牌，國(guó)家不再批準(zhǔn)設(shè)立新的彩電廠。而原來(lái)在80年代建立的生產(chǎn)線絕大部分只能生產(chǎn)21英寸以下的中小屏幕彩電，部分能生產(chǎn)25英寸、28英寸以上的大屏幕彩電進(jìn)口品牌占百分之八十幾的市場(chǎng)份額。當(dāng)時(shí)進(jìn)口品牌在國(guó)內(nèi)沒(méi)辦廠，走私貨居多，價(jià)格很貴。1992年大屏幕彩電市場(chǎng)增長(zhǎng)率超過(guò)25%，而普通彩電只有10%到15%。TCL抓住大屏幕彩電的機(jī)會(huì)，通過(guò)這個(gè)增長(zhǎng)很快的分支，很快形成了局部?jī)?yōu)勢(shì)。TCL品牌成功地延伸到了彩電行業(yè)。但在開始的幾年里，TCL彩電并沒(méi)有自己的生產(chǎn)基地，而是通過(guò)OEM方式來(lái)完成的。TCL首先是與國(guó)內(nèi)的熊貓電子合作，TCL電器銷售有限公司選擇了國(guó)內(nèi)區(qū)域市場(chǎng)中有代表性的中心城市，進(jìn)行有計(jì)劃的市場(chǎng)推廣戰(zhàn)略，取得了成功。由于一些具體的原因，雙方停止了合作，當(dāng)時(shí)，一家著名的跨國(guó)公司主動(dòng)提出與TCL電子集團(tuán)合資意向，但條 湖南廣播電視大學(xué)?？飘厴I(yè)論文

件是必須由其控制和使用其商標(biāo)，該公司雄厚的資金和知名的品牌的確十分誘人。當(dāng)時(shí)身為TCL集團(tuán)總裁的李東生為了開創(chuàng)自己的品牌，婉言謝絕。1995年4月，TCL電子集團(tuán)為把品牌牢牢掌握在自己手中，經(jīng)過(guò)協(xié)商，與香港長(zhǎng)城集團(tuán)各投資50%，組建了惠州王牌視聽電子股份有限公司。長(zhǎng)城是香港一家上市公司，且在惠州建有長(zhǎng)城工業(yè)村，擁有現(xiàn)代化彩電生產(chǎn)線，有多年生產(chǎn)彩電、音響等家電產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)和一定的海外市場(chǎng)。長(zhǎng)城主要為海外客戶做來(lái)料加工，彩電產(chǎn)品沒(méi)有自己的品牌，但渴望進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，卻又缺乏獨(dú)立的開拓能力。TCL電子集團(tuán)正好利用長(zhǎng)城的資金、技術(shù)和設(shè)備，發(fā)揮自己TCL的品牌效應(yīng)和在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已有的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，迅速打出自己的“王牌”。同年，TCL王牌彩電躍居全國(guó)同行第六位，大屏幕彩電銷量全國(guó)第一。然而到了1996年3月，長(zhǎng)城電子集團(tuán)控股權(quán)由于競(jìng)購(gòu)者高價(jià)收購(gòu)，使TCL面臨“無(wú)米之炊”的尷尬局面，不得不另外尋找合作伙伴。6月，TCL與香港陸氏公司達(dá)成協(xié)議，TCL出資1·5億港幣，兼并陸氏公司的彩電項(xiàng)目，從此走上了資本經(jīng)營(yíng)的道路。1997年，TCL與河南新鄉(xiāng)美樂(lè)彩電因?yàn)檎劶庸さ氖?，雙方的老總坐到了一起。當(dāng)時(shí)美樂(lè)彩電工尋找廠家聯(lián)合，TCL與它一拍即合，注資6000萬(wàn)，成立了河南TCL一美樂(lè)電子有限公司。這兩次兼并使TCL的彩電生產(chǎn)能力迅速增加2倍，達(dá)到年產(chǎn)300萬(wàn)臺(tái)的生產(chǎn)能力。目前，家電已是TCL集團(tuán)有限公司下屬最大的產(chǎn)業(yè)，主要生產(chǎn)各種家用電器產(chǎn)品，其中TCL王牌彩電是目前集團(tuán)公司利潤(rùn)的主要來(lái)源。

TCL與IT 1982年，李東生畢業(yè)于華南工學(xué)院(華南理工大學(xué)前身)無(wú)線電專業(yè)。他與TCL最初的接觸是在“TTK家庭電器有限公司”作技術(shù)員。后來(lái)調(diào)任惠州市工業(yè)發(fā)展總公司引進(jìn)部部長(zhǎng)，參與洽談和籌建合資企業(yè)。作為引進(jìn)部部長(zhǎng)，李東生跟香港公司有著廣泛的接觸。在眾多的公司中，Juko公司引起了他的注意。這個(gè)公司成立3年，僅憑一顆EGA芯片，一年就能贏利一億多港幣。Juko一個(gè)很小的公司，很短時(shí)間就在香港上市，股票翻了番，當(dāng)時(shí)1989年的TCL，一年贏利也就1000多萬(wàn)元。如此大的反差讓李東生覺(jué)得，IT所孕育的商機(jī)和獲利機(jī)會(huì)與傳統(tǒng)行業(yè)無(wú)法比擬。當(dāng)時(shí)，Juko正要在國(guó)內(nèi)找一個(gè)合作者，TCL于是拿出60萬(wàn)元，參股5%，成立了壽華科學(xué)園。李東生對(duì)壽華科學(xué)園投入了相當(dāng)大的熱情，從工廠的設(shè)計(jì)到人才的招聘，他都親自參與。他非常希望能借此進(jìn)入IT行業(yè)，在這個(gè)領(lǐng)域積累經(jīng)驗(yàn)。到了1993年，壽華內(nèi)部鬧矛盾，一位大股東出讓股份后，李東生接手了其中大部分股份，成為了壽華第一大股東。到1994年，世界IT產(chǎn)業(yè)格局發(fā)生了變化:香港在主機(jī)板制造等方面已經(jīng)喪失優(yōu)勢(shì)，臺(tái)灣企業(yè)大舉興起，取而代之。在這樣的一種背景下，李東生感覺(jué)到壽華的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大。碰巧有公司對(duì)壽華感興趣，李東生借勢(shì)將TCL手上的壽華股份全部轉(zhuǎn)讓給這家公司。此次波折沒(méi)能挫傷李東生從事IT的積極性。他認(rèn)為選擇IT的方向沒(méi)有錯(cuò)，但時(shí)機(jī)很重要。

1997年，TCL集團(tuán)建設(shè)企業(yè)內(nèi)部ERP系統(tǒng)，全國(guó)各ERP廠商競(jìng)標(biāo)這筆生意，開思是其中一個(gè)ERP軟件供應(yīng)商。接觸中，開思表達(dá)了想讓TCL，收購(gòu)的意思。TCL于是出資700萬(wàn)元，將開思100%的股份全都買了下來(lái)，然后出讓39%的股份給開思員工，再給科海(開思原來(lái)的股東)保留了10%股權(quán)。同年，TCL還收購(gòu)了作系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)的東通公司。湖南廣播電視大學(xué)?？飘厴I(yè)論文

1998年年初，TCL人認(rèn)為隨著數(shù)字化技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用的普及，電視、電話、電腦三網(wǎng)合一的趨勢(shì)不可阻擋。3C產(chǎn)業(yè)的融合給TCL帶來(lái)了發(fā)展的機(jī)遇(見附圖1)。TCL產(chǎn)品的用戶大都是家庭和個(gè)人，換言之即是不同形態(tài)的面向家庭的信息終端產(chǎn)品。TCL在通訊、家電這兩塊都已有不俗成績(jī)，而惟有電腦這一塊卻尚無(wú)良好建樹。時(shí)至1998年，中國(guó)IT產(chǎn)業(yè)經(jīng)過(guò)十余年的高速發(fā)展，日趨成熟。1994年，中國(guó)計(jì)算機(jī)市場(chǎng)銷售額為407·4億元，1997年達(dá)到1300億元。三年時(shí)間IT市場(chǎng)規(guī)模增長(zhǎng)了三倍多，每年的增長(zhǎng)率均在40%以上，其中，硬件、軟件、信息服務(wù)均以較高速度增長(zhǎng)(見附圖

2、表2)。

IT行業(yè)在申國(guó)處于高速增長(zhǎng)階段，其市場(chǎng)容量發(fā)展的潛力是巨大的，大市場(chǎng)孕育著大機(jī)會(huì)。TCL主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)家電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，而且發(fā)展空間有限。TCL為開拓未來(lái)新型的家電產(chǎn)業(yè)一家庭信息終端產(chǎn)業(yè)作全方位的準(zhǔn)備，認(rèn)為必須在IT行業(yè)有一立足之地。IT產(chǎn)業(yè)將是TCL集團(tuán)未來(lái)三大軸心產(chǎn)業(yè)之一，也是TCL集團(tuán)未來(lái)新的增長(zhǎng)點(diǎn)。基于這樣的認(rèn)識(shí)，TCL決定進(jìn)入lT行業(yè)。但I(xiàn)T行業(yè)有硬件、軟件、信息服務(wù)等領(lǐng)域。硬件又可分為PC、外設(shè)等。TCL要進(jìn)入IT產(chǎn)業(yè)，具體如何切入，如何結(jié)合自己的優(yōu)勢(shì)，這兩個(gè)問(wèn)題都要得到解決。

TCL最終選擇了家用PC作為進(jìn)入lT行業(yè)的切入點(diǎn)。l997年全國(guó)銷售PC350萬(wàn)臺(tái)，增長(zhǎng)率為66·7%，其中臺(tái)式PC機(jī)占92%份額。臺(tái)式PC機(jī)中家用電腦僅占26·2%份額，但以91·2%速度增長(zhǎng)。在家用PC這一塊，只有聯(lián)想以15%左右的份額高居榜首，其他廠商則遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于聯(lián)想。TCL認(rèn)為切入家用電腦這一塊，可以運(yùn)用TCL品牌的延伸及家電銷售渠道，將是一個(gè)很大的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)時(shí)，海信、海爾等幾家家電廠商也就正是通過(guò)家用電腦切入IT行業(yè)，并取得了一定的成功。

不過(guò)，TCL集團(tuán)內(nèi)部也有人認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品應(yīng)是TCL進(jìn)入IT的一個(gè)切入點(diǎn)。TCL通訊是TCL集團(tuán)有限公司的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)之一，主要從事通訊設(shè)備和移動(dòng)通訊設(shè)備的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，現(xiàn)已成為中國(guó)乃至亞洲最大的電話饑生產(chǎn)企業(yè)，年產(chǎn)量達(dá)900多萬(wàn)部，被國(guó)務(wù)院有關(guān)單位授予“中國(guó)電話大王”的稱號(hào)。在TCL電話機(jī)穩(wěn)步增長(zhǎng)的同時(shí)，TCL集團(tuán)還致力于其他高新技術(shù)產(chǎn)品項(xiàng)目的投資發(fā)展。在通訊部門里，TCL已積累了相當(dāng)?shù)娜瞬藕徒?jīng)驗(yàn)，另外TCL通訊是一家上市公司，資金來(lái)源可以從股市中獲得。1998年，網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的市場(chǎng)非常迅速，在中國(guó)，隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)信息化建設(shè)的惟進(jìn)，Internet的快速發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)將成為中國(guó)計(jì)算機(jī)市場(chǎng)增長(zhǎng)速度最高的產(chǎn)品領(lǐng)域(見附表

3、圖3)。

1998年5月，TCL與臺(tái)灣GVC公司備注資5000萬(wàn)元?jiǎng)?chuàng)立了TCL致福電腦公司，進(jìn)入家用PC領(lǐng)域。GVC創(chuàng)立于中國(guó)臺(tái)灣，主要是通過(guò)OEM方式生產(chǎn)、銷售Modem、主板、顯示器、筆記本電腦等。GVC從事個(gè)人電腦制造有多年經(jīng)驗(yàn)，曾為HP、PackardEell等國(guó)際著名的電腦公司以O(shè)EM方式加工產(chǎn)品。在該合作中，TCL負(fù)責(zé)采購(gòu)零配件并交由GVC組裝，組裝完成后的電腦貼上TCL王牌商標(biāo)，再經(jīng)由TCL一GVC的銷售渠道售給客戶。同時(shí)，TCL致福電腦公司將服務(wù)產(chǎn)業(yè)化作為長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，申請(qǐng)注冊(cè)了國(guó)內(nèi)第一個(gè)服務(wù)品牌——“星光使者”，目前主要精力放在建立服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，規(guī)章制度和管理體系，培養(yǎng)客服工程師和客服管理人員，規(guī)范服務(wù)內(nèi)容和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，推出有吸引力的特色服務(wù)，樹立服務(wù)口碑，全力促進(jìn)TCL電腦銷售。

TCL兼并開思與東通，并不是特別的成功。為了吸引更加優(yōu)秀的IT企業(yè)加入到TCL集團(tuán)的旗艦下，TCL改變以往一貫采取的控股兼并的原則，而改用參股投資。1999年，TCL向中國(guó)十大系統(tǒng)集成商之一的金科集團(tuán)注資1億元人民幣，占金科50%股份。湖南廣播電視大學(xué)?？飘厴I(yè)論文

金科集團(tuán)公司創(chuàng)建于1992年，總注冊(cè)資金為5168萬(wàn)元，是一家以網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)集成為核心，致力于發(fā)展中國(guó)信息產(chǎn)業(yè)的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。公司市場(chǎng)總部位于北京，技術(shù)基地設(shè)于福州，進(jìn)出口基地設(shè)于香港，并在全國(guó)大中城市設(shè)立了分公司或辦事處。TCL雖然占50%股份，但不參與金科具體的經(jīng)營(yíng)管理。

同時(shí)，TCL在IT行業(yè)中又出一重拳。TCL與廣州南華西實(shí)業(yè)股份有限公司、北京翰林匯科技有限公司達(dá)成協(xié)議，共同組建“翰林匯軟件產(chǎn)業(yè)有限公司”，注冊(cè)資本5500萬(wàn)元。投資方案為: 翰林匯股東五人:共2300萬(wàn)，其中1300萬(wàn)元為無(wú)形資產(chǎn)，占41·8%股份 TCL :共2200萬(wàn)元，占40%股份

廣州南華西 :共1000萬(wàn)元，占18·2%股份

翰林匯成立于1993年，是一家集體所有制公司，主要從事筆記本電腦代理銷售和大眾軟件產(chǎn)品開發(fā)與經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的高科技公司。其下有6家全資子公司，1家合資公司(51%股權(quán))，24家合作分公司，總部設(shè)在北京，采用事業(yè)部組織形成管理。漸成立的翰林匯軟件產(chǎn)業(yè)有限公司的經(jīng)營(yíng)管理仍由原管理層負(fù)責(zé)。

TCL在IT領(lǐng)域一連串的動(dòng)作，已經(jīng)基本上構(gòu)成了TCL的信息產(chǎn)業(yè)群。

然而，TCL進(jìn)入IT的道路并非是一條坦途，其間充滿了許許多多的機(jī)會(huì)和陷講。原先預(yù)料到的，以及沒(méi)有預(yù)料到的問(wèn)題接踵而來(lái)。

一、合作伙伴

TCL與GVC合資TCL-GVC以后，分析了自己的優(yōu)勢(shì)，認(rèn)為自己存在以下四種可利用資源:(1)在國(guó)內(nèi)具有廣泛影響力的著名品牌。

(2)作為間接支持系統(tǒng)的遍布全國(guó)的家用電器銷售網(wǎng)絡(luò)。(3)有營(yíng)銷、銷售經(jīng)驗(yàn)和企業(yè)文化基礎(chǔ)。

(4)GVC在技術(shù)、產(chǎn)品、制造、采購(gòu)等方面約有利條件和支持。

然而，令TCL尷尬的是，第四項(xiàng)資源原本以為能夠得到很好的運(yùn)用，但事實(shí)證明，GVC并沒(méi)能給TCL-GVC以很好的支持，GVC所扮演的角色充其量只是個(gè)出錢的股東。TCL-GVC的總經(jīng)理?xiàng)顐?qiáng)認(rèn)為這是GVC的整個(gè)體制所造成的，TCL原先忽略了這一點(diǎn)。TCL-GVC是由GVC集團(tuán)總部來(lái)投資的，但GVC是事業(yè)部體系，下設(shè)四個(gè)事業(yè)部:顯示器事業(yè)部，PC事業(yè)部(無(wú)顯示器)，無(wú)線通訊事業(yè)部和制造工廠(見附圖4)。GVC集團(tuán)總部并沒(méi)有資源，它的資源是它的事業(yè)部。TCL-GVC要產(chǎn)出一個(gè)完整的PC，就得跟這四個(gè)事業(yè)部逐一打交道。而事業(yè)部理所當(dāng)然地把TCL-GVC當(dāng)成了客戶。零配件的價(jià)格以及加工費(fèi)用一加，TCL電腦的成本就居高不下。楊偉強(qiáng)在這種情況下經(jīng)營(yíng)TCL-GVC，承受了非常大的壓力，所幸的是李東生給予了他相當(dāng)大的支持和信任。

二、人才

TCL在人才上的匱乏已經(jīng)嚴(yán)重地制約了TCL的IT戰(zhàn)略。TCL-GVC欲成立的時(shí)候，湖南廣播電視大學(xué)?？飘厴I(yè)論文

選誰(shuí)作總經(jīng)理的問(wèn)題一直懸而未決。TCL集團(tuán)內(nèi)部對(duì)IT熟悉的人才非常少，TCL-GVC作為TCL在IT產(chǎn)業(yè)的主力軍，其總經(jīng)理的選擇不得不深思熟慮。其實(shí)李東生心里早有人選:TCL銷售公司分管營(yíng)銷的總經(jīng)理?xiàng)顐?qiáng)。楊偉強(qiáng)1989年從鄭州工學(xué)院計(jì)算機(jī)專業(yè)畢業(yè)后，在IT行業(yè)里做過(guò)一段時(shí)間，1994年加入TCL集團(tuán)鄭州分公司，他與他的伙伴一起用了半年的時(shí)間便超額完成全年計(jì)劃任務(wù)的一倍，引起了李東生的注意。1996年，楊偉強(qiáng)便被提升為TCL電器銷售公司市場(chǎng)推廣部部長(zhǎng)，后升至負(fù)責(zé)營(yíng)銷的總經(jīng)理。楊偉強(qiáng)營(yíng)銷管理水平以及IT方面的經(jīng)驗(yàn)，無(wú)疑是TCL內(nèi)部最適合的人選。然而李東生也很猶豫:支撐TCL最重要的支柱便是彩電/楊偉強(qiáng)的離開將意味著什么，特別是在當(dāng)時(shí)彩電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈的情況下。李東生權(quán)衡再三，最終還是任命楊偉強(qiáng)掛帥出征。事隔不到一年，人才的短缺問(wèn)題再次暴露。隨著TCL跨入IT行業(yè)的步子邁得越大，產(chǎn)業(yè)布局鋪得越開，TCL集團(tuán)擬成立TCL信息產(chǎn)業(yè)有限公司，負(fù)責(zé)與IT相關(guān)的企業(yè)的管理。該公司董事長(zhǎng)、副總等職位的人選都已確定，總經(jīng)理職位一時(shí)還找不到合適的人選。楊偉強(qiáng)現(xiàn)已任TCL-GVC的總經(jīng)理，不能再兼任該公司的總經(jīng)理。最近，TCL引進(jìn)斯坦福大學(xué)工商管理碩士研究生嚴(yán)勇。他畢業(yè)于北京大學(xué)數(shù)學(xué)系本科，計(jì)算機(jī)系博士研究生。他曾任職美國(guó)科藍(lán)技術(shù)發(fā)展公司總經(jīng)理、美國(guó)慧智(遠(yuǎn)東)公司北京辦事處百席代表、荷蘭郁金香電腦(亞洲)有限公司副總裁，對(duì)IT行業(yè)相當(dāng)?shù)厥煜?。然而，從人力資源上看，他屬于“空降部隊(duì)”，還需在TCL作一段時(shí)間的磨合與鍛煉。TCL在人才運(yùn)用方面的捉襟見肘很讓李東生苦惱。

三、技術(shù)

TCL在技術(shù)上與現(xiàn)有IT企業(yè)的差距是毋庸置疑的。技術(shù)維度對(duì)IT企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有至關(guān)重要的影響。

四、組織結(jié)構(gòu)

現(xiàn)在TCL跨越多個(gè)行業(yè)，其目前公司組織結(jié)構(gòu)見附圖5。TCL在lT方面的產(chǎn)業(yè)軍，控股的或參股約有:TCL信息技術(shù)發(fā)展公司、TCL致福、東通、開思、金科和翰林匯，這幾個(gè)公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)相差很大，目枕還只能各自獨(dú)立運(yùn)行，它們之間的服務(wù)按市場(chǎng)行情進(jìn)行正常的商業(yè)結(jié)算。在這種情況下，如何還能發(fā)揮產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)群之間的支撐優(yōu)勢(shì)呢?翰林匯教育軟件可以捆綁到TCL致福電腦上，TCL信息家電可以委托翰林匯開發(fā)信息家電應(yīng)用軟件，翰林匯筆記本電腦渠道可以賣TCL電腦，金科原來(lái)做系統(tǒng)集成，從來(lái)不負(fù)責(zé)采購(gòu)PC，現(xiàn)在它卻要負(fù)責(zé)采購(gòu)TCL的PC了。這些看似很有利的方面，在目前這種框架下，實(shí)施起來(lái)卻非常復(fù)雜和困難。

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五、銷售渠道

TCL集團(tuán)最核心、最堅(jiān)利的武器便是家電銷售網(wǎng)絡(luò)。按照大區(qū)域一分公司一經(jīng)營(yíng)部一分銷點(diǎn)的組織結(jié)構(gòu)，把網(wǎng)絡(luò)一直建到了全國(guó)各地的城鄉(xiāng)結(jié)合部。目前TCL集團(tuán)已有近300家公司和經(jīng)營(yíng)部以及6000多人的營(yíng)銷大軍，銷售觸角遍布國(guó)內(nèi)中心城市。TCL-GVC成立之后，楊偉強(qiáng)認(rèn)為家電網(wǎng)絡(luò)發(fā)揮的支持作用有限，因此TCL須重新構(gòu)筑PC的銷售渠道。TCL-GVC建立了272人的員工隊(duì)伍，其中直接從事營(yíng)銷服務(wù)和渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的員工有193人，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)初步覆蓋了近60%的省會(huì)城市，并發(fā)展了近200多家基礎(chǔ)經(jīng)銷商。翰林匯作筆記本電腦代理，也形成了自己的銷售渠道。這三個(gè)渠道是各自發(fā)展，還是需要整合以及如何整合都需要有一個(gè)清楚的戰(zhàn)略思考。另外，也有人對(duì)TCL-GVC自建銷售渠道表示不同的意見。盡管家電與家用PC的銷售渠道的確存在服務(wù)內(nèi)容、方式上的差異，但其目標(biāo)顧客是一樣的，面對(duì)的都是家庭用戶，兩者可以共享的方面很多。他援引了海爾利用自身的3C店銷售電腦的成功來(lái)印證他的想法。他建議利用TCL現(xiàn)有強(qiáng)大的家電銷售網(wǎng)絡(luò)，把它改造成為家電與PC的銷售渠道。這樣既可以節(jié)約成本，又可以短時(shí)期內(nèi)在全國(guó)鋪開渠道，廣泛地接近客戶;而且這種做法與國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家電腦銷售渠道家電化的趨勢(shì)也是一致的。

六、文化

家電行業(yè)，由于技術(shù)的相對(duì)穩(wěn)定，追求的是一種低成本的制造優(yōu)勢(shì)，因此企業(yè)大多采取集權(quán)式的、準(zhǔn)軍事化管理，其企業(yè)文化內(nèi)核與IT行業(yè)的企業(yè)文化內(nèi)核是不一致的。IT企業(yè)非常重視創(chuàng)造軟性、寬松、彈性的企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的主觀能動(dòng)性。TCL對(duì)自己的企業(yè)文化是這樣定義的:兼具中西文化的精粹的合金文化，兼收并蓄能力的移民文化，顯示出很強(qiáng)的開放性、兼容性和凝聚歸屬功能。TCL地處中國(guó)改革開放的前沿省市，對(duì)新事物有很強(qiáng)的開放性和接受能力。李東生性格比較開放，除他自己是惠州本地人之外，TCL其他高層領(lǐng)導(dǎo)絕大部分來(lái)自于五湖四海。這種文化通過(guò)機(jī)會(huì)牽引人才，通過(guò)老板的信任，層層的信任與授權(quán)，使它的擴(kuò)張能力非常強(qiáng)。李東生認(rèn)為TCL的企業(yè)文化在家電行業(yè)中是比較靠近IT企業(yè)的企業(yè)文化的。然而有人認(rèn)為TCL企業(yè)文化雖然比其他家電企業(yè)更靠近IT企業(yè)的企業(yè)文化，但終究有差距。TCL進(jìn)軍IT行業(yè)，不僅面臨家電企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，更多的是來(lái)自于現(xiàn)有l(wèi)T企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。而且，從縱向傳遞的維度來(lái)看，TCL的文

化有集權(quán)和崇尚權(quán)威的一面，這也不利于IT企業(yè)的發(fā)展。家電文化與IT文化是有所沖突的，開思獻(xiàn)出現(xiàn)過(guò)類似的問(wèn)題。開思企業(yè)負(fù)責(zé)人的文化、觀點(diǎn)，與TCL文化的沖突最終導(dǎo)致開思出現(xiàn)違章操作，TCL不得已撤換總經(jīng)理。

雖然有諸多的間顴，李東生還是完全有信心克服。TCL的成長(zhǎng)本身就是一個(gè)不斷地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題與解決問(wèn)題的過(guò)程，李東生已是久經(jīng)沙場(chǎng)的領(lǐng)軍之帥。他所領(lǐng)導(dǎo)的班子非常團(tuán)結(jié)，有進(jìn)取心，而且朝氣蓬勃，對(duì)事業(yè)也特別的投入。李東生對(duì)他們非常滿意。然而，TCL發(fā)展到今天的規(guī)模，李東生又一次感覺(jué)到管理課題的挑戰(zhàn)，特別是覺(jué)得自己這個(gè)班子在戰(zhàn)略管理觀念感覺(jué)上應(yīng)有一個(gè)質(zhì)的提高。這讓李東生很興奮:有壓力才 湖南廣播電視大學(xué)?？飘厴I(yè)論文

有動(dòng)力，有動(dòng)力才能超越自我。下午的這個(gè)IT戰(zhàn)略會(huì)議，就是要讓大家統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，確定發(fā)展戰(zhàn)略。李東生對(duì)這個(gè)會(huì)議期望挺高，希望能解決目前困擾他的三個(gè)問(wèn)題: 1·戰(zhàn)略重點(diǎn)

目前TCL已基本形成了3C的戰(zhàn)略框架。下一步必須明確的是:以PC還是以信息家電為龍頭的問(wèn)題。李東生也意識(shí)到高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)很不一致:有人認(rèn)為TCL的戰(zhàn)略應(yīng)該是中心式的多元化，即3C的融合點(diǎn)是發(fā)展方向，所以應(yīng)以信息家電為龍頭;有人認(rèn)為1999年中國(guó)IT市場(chǎng)環(huán)境的變化(見附言一)孕育著無(wú)窮的機(jī)會(huì)，況且信息家電還未形成規(guī)模，所以應(yīng)重點(diǎn)放在PC的發(fā)展上，以PC為龍頭，帶動(dòng)其他行業(yè)發(fā)展。2·IT戰(zhàn)略

目前TCL在IT行業(yè)里己全面鋪開，從PC到軟件、系統(tǒng)集成等各領(lǐng)域都有所涉及，它的戰(zhàn)略格局跟目前聯(lián)想的格局基本上是一樣的，只是比聯(lián)想少做了代理而已。對(duì)目前TCL的IT戰(zhàn)略格局也有人表示不同的意見，認(rèn)為TCL在IT行業(yè)中采取全面跟進(jìn)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)太大，他建議TCL及時(shí)收縮戰(zhàn)線，盡全力作好家用PC，創(chuàng)出品牌，建好渠道，單兵突出，形成局部?jī)?yōu)勢(shì)，有足夠能力后，再往其他部分發(fā)展。他認(rèn)為這種逐步進(jìn)入的戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)較小，所需資源較少，易于管理;而全面進(jìn)入IT，短時(shí)期內(nèi)能形成一個(gè)比較規(guī)模的產(chǎn)業(yè)群，但風(fēng)險(xiǎn)較大，輸出管理比較困難。3·組織構(gòu)架

目前TCL擬成立TCL信息產(chǎn)業(yè)有限公司，該公司與其他TCL的IT企業(yè)(見附言二)到底該如何理順關(guān)系，建立什么樣的組織結(jié)構(gòu)，TCL的IT企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)與經(jīng)營(yíng)班子的關(guān)系如何處理，都需認(rèn)真考慮。組織構(gòu)架的設(shè)計(jì)還要考慮到管理的問(wèn)題:TCL如何控制被自己購(gòu)買的企業(yè)，作為IT新軍如何管理老資格的IT企業(yè)和老資格的IT人。

這些問(wèn)題與意見李東生都非常地關(guān)注。目前的局面雖然比較復(fù)雜，但他依然充滿信心。對(duì)于他的幾位得力干將，他心里急切地想知道他們這幾個(gè)月來(lái)，又作了什么樣的思考??

附表（圖）

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附言一

1998年，IT市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了變化。由于受宏觀環(huán)境的影響，1998年中國(guó)計(jì)算機(jī)市場(chǎng)銷售額只有1480億元人民幣，增長(zhǎng)率只有13·9%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于1997年的41·3%。微機(jī)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率也只有16·6%，但家用電腦市場(chǎng)增長(zhǎng)率為81·5%，成為拉動(dòng)中國(guó)微機(jī)市場(chǎng)增長(zhǎng)的上沖力量，家用電腦占微機(jī)市場(chǎng)份額擴(kuò)大到28·9%。

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中國(guó)巨大的計(jì)算機(jī)市場(chǎng)吸引了幾乎所有的國(guó)外的著名的計(jì)算機(jī)公司，例如IBM，HP，DELL，COMPAQ等。近幾年來(lái)，國(guó)內(nèi)計(jì)算機(jī)公司發(fā)展得非?？欤缏?lián)想，方正，長(zhǎng)城，實(shí)達(dá)等。同時(shí)一些家電企業(yè)也相繼進(jìn)入計(jì)算機(jī)市場(chǎng)，例如海信，海爾等。下面介紹四家有代表性的公司:

聯(lián)想

聯(lián)想集團(tuán)在1997年成功地實(shí)現(xiàn)了中國(guó)大陸和香港兩地業(yè)務(wù)、資產(chǎn)的重組，整合后的聯(lián)想集團(tuán)形成了以“聯(lián)想牌”電腦制造及分銷，世界知名品牌電腦、網(wǎng)絡(luò)及外設(shè)產(chǎn)品分銷，系統(tǒng)集成、主機(jī)板及線路板創(chuàng)造等5項(xiàng)核心業(yè)務(wù)為主，I業(yè)項(xiàng)目投資和科技園兩項(xiàng)新業(yè)務(wù)為輔，在信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)多元化發(fā)展的格局。

1998年，聯(lián)想提出了“應(yīng)用為本”的戰(zhàn)略，并據(jù)此制定了企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃，從整體解決方案的角度重新規(guī)劃自己的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)。

為適應(yīng)發(fā)展的需要，聯(lián)想對(duì)原有的業(yè)務(wù)格局作了調(diào)整，成立了六大業(yè)務(wù)公司，將原來(lái)設(shè)立的微機(jī)事業(yè)部改組為“聯(lián)想電腦公司”。1998年3月，聯(lián)想電腦公司又進(jìn)行機(jī)構(gòu)重組，由原來(lái)的單一事業(yè)部體制，轉(zhuǎn)向多事業(yè)部體制，成立了包括商用市場(chǎng)部、消費(fèi)市場(chǎng)部、大客戶市場(chǎng)部等按市場(chǎng)細(xì)劃后的銷售部門;成立了包括臺(tái)式電腦事業(yè)部、服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部、筆記本電腦事業(yè)部、軟件事業(yè)部等按產(chǎn)品劃分的各事業(yè)部;以及南、北方生產(chǎn)基地等。建立起市場(chǎng)、制造和行政三個(gè)平臺(tái)，這種被稱之為“航母戰(zhàn)斗群”的模式適應(yīng)了市場(chǎng)發(fā)展的需求，為聯(lián)想電腦1998年繼續(xù)保持市場(chǎng)第一奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

原中科院計(jì)算機(jī)所經(jīng)改革重組后，將接受聯(lián)想委托，與聯(lián)想的中央研究院共同為聯(lián)想進(jìn)行前瞻性、儲(chǔ)備性技術(shù)與產(chǎn)品開發(fā)，并與聯(lián)想合作以共建技術(shù)到新中心等多種形式，不斷增強(qiáng)聯(lián)想的技術(shù)和科研實(shí)力。

方正

方正電腦歷經(jīng)3年發(fā)展，始終遵循“健康與潮流”的發(fā)展模式，連年取得優(yōu)異成績(jī)。1998年，在上海市政府、北京大學(xué)和方正集團(tuán)的全力支持下，方正電腦業(yè)務(wù)順利進(jìn)入了經(jīng)過(guò)資產(chǎn)優(yōu)化的方正延中科技股份公司，并且以方正電腦業(yè)務(wù)為核心的上海北大方正科技電腦系統(tǒng)公司已順利運(yùn)營(yíng)。

方正電腦是方正集團(tuán)10年來(lái)起點(diǎn)最高、業(yè)績(jī)最好、成長(zhǎng)最健康、前景最燦爛的明星業(yè)務(wù)之一。在3年的發(fā)展歷程中，創(chuàng)造了多項(xiàng)國(guó)內(nèi)率先實(shí)現(xiàn)商品化應(yīng)用的新技術(shù)，不斷完善產(chǎn)品體系，并完成了從單純的PC產(chǎn)品供應(yīng)商向信息系統(tǒng)解決方案供應(yīng)商的 湖南廣播電視大學(xué)?？飘厴I(yè)論文

提升。

1998年，萬(wàn)正電腦變革了內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)，以產(chǎn)品和各大區(qū)銷售為中心組成業(yè)務(wù)部，成立了商用臺(tái)式、家用臺(tái)式、筆記本電腦、服務(wù)器和工作站為中心的產(chǎn)品業(yè)務(wù)部門和以6各大區(qū)為中心的銷售業(yè)務(wù)部。銷售策略進(jìn)行了重大調(diào)整，結(jié)束了直銷，全部實(shí)行代理。

1998年10月初，宣布成立方正集團(tuán)計(jì)算機(jī)事業(yè)部。該事業(yè)部全面繼承北大方正計(jì)算機(jī)系統(tǒng)分公司的原有業(yè)務(wù)，而且直接負(fù)責(zé)遍布全國(guó)的市場(chǎng)營(yíng)銷體系。事業(yè)部的成立，標(biāo)志著方正電腦實(shí)現(xiàn)了研發(fā)——制造——營(yíng)銷——服務(wù)一體化的生產(chǎn)服務(wù)體系和總部——區(qū)域市場(chǎng)——合作伙伴——最終用戶一體化的高效管理模式。

方正電腦1999年計(jì)劃銷售40萬(wàn)臺(tái)，營(yíng)業(yè)額達(dá)25億元，市場(chǎng)份額占8%，力爭(zhēng)成為國(guó)內(nèi)PC市場(chǎng)第二品牌。在今后3年內(nèi)，年產(chǎn)銷量將達(dá)到100萬(wàn)臺(tái)，實(shí)現(xiàn)年銷售收入50億，進(jìn)入國(guó)內(nèi)PC市場(chǎng)排行榜前兩名。

海信

海信集團(tuán)最初是靠電視技術(shù)和視頻技術(shù)起家的，其前身是青島電視機(jī)廠，1994年更名成立海信電器股份有限公司，1997年成立了海信集團(tuán)。1996年率先從彩電業(yè)正式進(jìn)入到IT產(chǎn)業(yè)，從而引發(fā)了家電進(jìn)入IT的浪潮?，F(xiàn)海信已成為PC業(yè)中頗具實(shí)力的企業(yè)之一。其發(fā)展模式如下: 1·開發(fā)數(shù)字彩電技術(shù)，完成海信從模擬彩電向數(shù)字彩電轉(zhuǎn)型的技術(shù)準(zhǔn)備;與此同時(shí)進(jìn)行計(jì)算機(jī)技術(shù)的準(zhǔn)備和人才的儲(chǔ)備。

作為彩電廠商，海信較早就意識(shí)到數(shù)字電視的發(fā)展方向。從1992年開始，海信開始掌握數(shù)字電視技術(shù)信息，開始增加對(duì)數(shù)字彩電技術(shù)的投入;從1994年開始儲(chǔ)備計(jì)算機(jī)人才。成立了多媒體研究所進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。

2、以PC為切入點(diǎn)，海信依據(jù)技術(shù)儲(chǔ)備和人才優(yōu)勢(shì)快速迸入IT產(chǎn)業(yè);直接推出自己的品牌海信電腦，同時(shí)繼續(xù)加強(qiáng)技術(shù)投入。1996年。海信在PC業(yè)中推出了海信電腦品牌，憑借已有的技術(shù)儲(chǔ)備和品牌優(yōu)勢(shì)，很快就在國(guó)內(nèi)PC市場(chǎng)上站穩(wěn)了腳跟。在計(jì)算機(jī)技術(shù)方面，海信集團(tuán)加大了投入力度，大量引進(jìn)高級(jí)技術(shù)人才，設(shè)立了高水平的研發(fā)機(jī)構(gòu)，同時(shí)還與國(guó)內(nèi)數(shù)所大學(xué)和研究所建立了各種合作關(guān)系。

3·在海信PC形成一定規(guī)模并獲得一定優(yōu)勢(shì)后，開始在IT產(chǎn)業(yè)內(nèi)開展多種業(yè)務(wù)，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)內(nèi)的多元化，包括代理國(guó)外品牌，研發(fā)推出海信掌上電腦，投資軟件業(yè)等多個(gè)領(lǐng)域。經(jīng)過(guò)3年的努力，海信電腦已進(jìn)入國(guó)內(nèi)PC市場(chǎng)的前10名，在市場(chǎng)、品牌和競(jìng)爭(zhēng)力方面都取得了一定的優(yōu)勢(shì)。為了充分發(fā)揮海信集團(tuán)的種種優(yōu)勢(shì)，1998年開始代理施樂(lè)、三洋IT產(chǎn)品，1999年即將推出海信品牌的掌上電腦。此外海信還將深入到包括工作站、服務(wù)器、筆記本電腦等產(chǎn)品領(lǐng)域。同時(shí)還將投入巨資興建大型軟件公司，全面挺進(jìn)信息產(chǎn)業(yè)。

IBM IBM為適應(yīng)不斷變化的世界環(huán)境，面對(duì)成功道路上的各種挑戰(zhàn)，在各個(gè)方面都曾不斷地做過(guò)調(diào)整和改變。但是，從創(chuàng)業(yè)之初就確立的三條基本信念卻始終不渝:第一，尊重個(gè)人。重視機(jī)構(gòu)內(nèi)每一成員的尊嚴(yán)和權(quán)力;第二，注重顧客服務(wù)，提供冠絕全球企業(yè)的服務(wù);第三，精益求精，無(wú)論做哪一項(xiàng)業(yè)務(wù)都力爭(zhēng)完美無(wú)暇。湖南廣播電視大學(xué)專科畢業(yè)論文

近幾年，IBM重視本地化企業(yè)和本地合作伙伴的利益;重視本地化技術(shù)開發(fā)與移植;重視本地化市場(chǎng)等一系列本地化策略的推行，使IBM在中國(guó)的業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大。

IBM中國(guó)公司在1998年取得了三大突破:在中國(guó)的采購(gòu)總額突破10億美元，比1997年增長(zhǎng)50%;在中國(guó)的生產(chǎn)總值超過(guò)10億美元，比1997年增長(zhǎng)40%;在中國(guó)軟件、硬件的銷售和服務(wù)都保持了健康的成長(zhǎng)和利潤(rùn)。

1998年IBM全線貫徹IBM的電子商務(wù)策略，帶給用戶成熟、實(shí)用、可靠的解決方案;借助電子商務(wù)，著力開拓新倔起的中小企業(yè)(SMB)市場(chǎng);進(jìn)一步加強(qiáng)和規(guī)范了服務(wù)體系;加強(qiáng)對(duì)全國(guó)范圍的經(jīng)銷商的支持和管理。

1999年，IBM在中國(guó)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)是:(1)繼續(xù)推動(dòng)電子商務(wù)的應(yīng)用，加大對(duì)電子商務(wù)解決方案開發(fā)的投入;(2)幫助IBM的用戶順利度過(guò)Y2K關(guān);(3)進(jìn)一步發(fā)展與業(yè)務(wù)伙伴的關(guān)系;(4)繼續(xù)擴(kuò)大在中國(guó)的投資，不斷加強(qiáng)公司整體實(shí)力。PC機(jī)要從低端到高端將產(chǎn)品線拉長(zhǎng);總代理數(shù)目將會(huì)增加。

附言二

TCL在IT產(chǎn)業(yè)的投資項(xiàng)目

? 1996年，投資2000萬(wàn)元?jiǎng)?chuàng)立了TCL美國(guó)公司，對(duì)國(guó)外最新的通信、視聽和電腦科技進(jìn)行追蹤。

? 1997年夏，投資1000萬(wàn)元建立了TCL技術(shù)開發(fā)研究中心，下設(shè)通信、視聽和信息三個(gè)專業(yè)研究方向，主要關(guān)注3C的融合。? 1997年，投資600萬(wàn)元收購(gòu)北京開思軟件公司。

? 1998年，與臺(tái)灣致福電腦公司合資，各出資5000萬(wàn)元成立TCL—GVC電腦公司； ? 1998年，投資350萬(wàn)元控股北京京通系統(tǒng)集成公司。

? 1999年，向金科集團(tuán)注資1億元人民幣，占股比率達(dá)50%。? 1999年，投資2200萬(wàn)元參股翰林匯公司，投資占股40%。

教學(xué)用途

1、本案例可用于“戰(zhàn)略管理”課程 中，用 以考察和培訓(xùn)學(xué)生對(duì)進(jìn)入戰(zhàn)略、戰(zhàn)略集團(tuán)、戰(zhàn)略與組織關(guān)系、公司總體戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略管理過(guò)程的認(rèn)識(shí)和運(yùn)用。

2、本案例作為著名公司的綜合案例，可用于管理培訓(xùn)班課中討論，以提高學(xué)員對(duì)戰(zhàn)略管理的認(rèn)識(shí)和運(yùn)用能力。

討論參考題

1、TCL進(jìn)入 IT產(chǎn)業(yè)有哪些優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)?

2、TCL以PC為切入點(diǎn)進(jìn)入 IT產(chǎn)業(yè)是否正確?它沒(méi)有在原來(lái)的體系上發(fā)展 PC，而是與外資合作另起爐灶是否正確? 湖南廣播電視大學(xué)?？飘厴I(yè)論文

3、TCL進(jìn)入信息家電的時(shí)機(jī)是否成熟?若成熟，應(yīng)該如何進(jìn)入?

4、TCL應(yīng)在IT產(chǎn)業(yè)中全線發(fā)展，還是專注于某一領(lǐng)域?

5、TCL的IT產(chǎn)業(yè)組織構(gòu)架應(yīng)該如何設(shè)計(jì)?