第一篇：TCL集團的發(fā)展及戰(zhàn)略管理(心得體會)

TCL集團的發(fā)展及戰(zhàn)略管理

案例分析（心得體會）

專業(yè)：專升本工商管理 姓名：張瑤 學號:201387072018

通過對本案例的學習，我的體會頗深！

首先，我明白了一個企業(yè)在進入一個行業(yè)時，必須對自我進行分析，運用SWOT分析法，了解自身所具備的的優(yōu)勢及劣勢，以及外部環(huán)境會給自己帶來的機會及威脅，所謂知己知彼，百戰(zhàn)百勝，只有在了解了自己和對方之后，才能在以后的戰(zhàn)場上游刃有余。而在自我分析時，要從多方面多角度客觀的分析，不能單看一點，對于企業(yè)來說，市場潛力，品牌效應，企業(yè)文化，人才，管理體制，客戶群體，市場份額，以及政府政策等都必須考慮在內(nèi)。

其次，我明白了，在進入一個產(chǎn)業(yè)，切入點必須選擇正確，必須了解以怎樣的方式進入這個產(chǎn)業(yè)更有利于企業(yè)的發(fā)展，因為萬事開頭難，一旦切入點選擇正確了，那么后面的事也就會順風順水了。這個時候，不僅要考慮到所選切入點占有的市場份額，也要考慮到其存在的市場潛力，以及與本有品牌的聯(lián)系。這個時候，企業(yè)的存在形式所選擇的合作伙伴也是很重要的，因為會牽扯到企業(yè)文化的不同，組織結構的不同等，這些關系如果處理不好的話，那么在未來會為企業(yè)帶來很大的影響，使其產(chǎn)生損失。

第三，一個企業(yè)不是說任何時候想進入一個產(chǎn)業(yè)就可以進的，而是要看時機是否成熟，企業(yè)是否具備進入這個產(chǎn)業(yè)的能力。那么，首先就要看這個企業(yè)是否有一定的基礎使得其可以進入新產(chǎn)業(yè)？其次，該產(chǎn)業(yè)與企業(yè)原先的產(chǎn)業(yè)是否有聯(lián)系？是否會為其帶來好處？最后，市場上是否有足夠的需求？而要進入新產(chǎn)業(yè)的話也要選擇適當?shù)姆椒?，要結合自身的優(yōu)勢，瞄準行業(yè)發(fā)展的最佳時期，適時進入相關市場。并且，對于新產(chǎn)業(yè)來說，技術的研發(fā)是相當重要的，所以應當加強技術研發(fā)等軟實力，增強其產(chǎn)品在市場上的競爭力。并要時時了解競爭對手的戰(zhàn)略方案，從而制定出自身的競爭戰(zhàn)略。

第四，我明白了一個企業(yè)，在一個產(chǎn)品的發(fā)展初期，是應該只專注于某一領域的，就像一顆大樹，只有將枝干長壯長粗，有了足夠的抵御能力，才有可能長出其他細小枝干，從而枝繁葉茂，企業(yè)的生存也是同樣道理。

最后，我學到了當一個企業(yè)新進入一個產(chǎn)業(yè)時，那么他的組織結構也是要重新設計的。首先要完善和明確組織部門的職責和分工。其次，應利用以往的生產(chǎn)運作經(jīng)驗，第三，要根據(jù)產(chǎn)業(yè)的性質(zhì)，制造出不同的工作環(huán)境，最后，其組織結構必須符合企業(yè)的總體戰(zhàn)略。

這些就是通過對本案例學習之后我的心得。

第二篇：TCL集團的發(fā)展及戰(zhàn)略管理f（范文模版）

湖南廣播電視大學?？飘厴I(yè)論文

TCL集團的發(fā)展及戰(zhàn)略管理

作

者：金游 專 業(yè)：工商管理 班 級：09秋工商二班 學 號：0943001452117 指導教師：

2011 年 08月 湖南廣播電視大學專科畢業(yè)論文 湖南廣播電視大學?？飘厴I(yè)論文 湖南廣播電視大學?？飘厴I(yè)論文 湖南廣播電視大學?？飘厴I(yè)論文

TCL集團的發(fā)展及戰(zhàn)略管理

1999年3月27日，雖然窗外陽光明媚，朝氣蓬勃，但坐在會議室里的李東生卻絲毫沒有感受到這已經(jīng)來臨的春意。四周的窗簾布緊緊地遮掩住了窗外的世界，明亮的日光燈照在辦公桌一疊疊厚厚的文件上。李東生靜靜地坐在辦公椅上，手指輕輕地、有節(jié)奏地敲打著桌子，心里還在沉思著TCL集團的過去，現(xiàn)在以及將來。身為TCL集團的總裁，李東生對集團的發(fā)展擔負著非常重大的責任。目前，TCL正處在一個新的發(fā)展起點上。幾年前TCL提出進入中國電子五強的目標，去年就已實現(xiàn)。李東生的信心備受鼓舞，對TCL的發(fā)展也寄予了更高的期望:TCL應該站在世界的高度確立自己的使命。TCL作為民族工業(yè)的代表，李東生對它的目標不僅僅是世界電子五百強，還有更宏大的使命。TCL自去年進軍IT，準備5億元的投資計劃，現(xiàn)已投資了2億元，在IT領域已全面鋪開，并且制定了“3553計劃”，即創(chuàng)業(yè)三年(到2001年)，信息產(chǎn)品市場占有率進入國內(nèi)IT五強，五年(到2003年)進入三強。TCL在IT方面的戰(zhàn)略舉措將告一段落，李東生覺得很有必要在高層領導內(nèi)部開個戰(zhàn)略會。下午，集團和各公司的高層領導都將聚集在這個會議室里，重點討論TCL的IT戰(zhàn)略及整個集團的發(fā)展模式。李東生一早就來到了會議室，準備再翻閱一下堆在面前的文件，理一理自已的思路。

TCL集團的發(fā)展

TCL集團總部位于廣東惠州，是由5000元貸款起家發(fā)展起來的大型國有跨國企業(yè)集團。1998年TCL集團資產(chǎn)總額58億元，凈資產(chǎn)18·7億元，在1999年信息產(chǎn)業(yè)部頒布的全國電子百強企業(yè)中排名第五(見附表1)。

TCL集團的早期雛形是1980年的惠陽地區(qū)電子工業(yè)公司。1981年，惠陽地區(qū)電子工業(yè)公司與港商一起創(chuàng)辦了全國最早12家合資企業(yè)之一的“TTK家庭電器有限公司”，生產(chǎn)錄音磁帶。四年之后，又興辦了中港合資的“TCL通訊設備有限公司”，次年開發(fā)出我國最早的揚聲免提按鍵式電話機，通過了生產(chǎn)定型鑒定并創(chuàng)立了 “TCL”品牌。三年之后，TCL電話機產(chǎn)銷量雄居全國同行業(yè)第一。TCL電話機的成功為TCL集團積累了大量資金。

1992年，TCL在電話機上獲利三四千萬元，投資兩千萬元進軍彩電行業(yè)。彩電行業(yè)當時的背景是供過于求，全國100多條生產(chǎn)線，幾十個品牌，國家不再批準設立新的彩電廠。而原來在80年代建立的生產(chǎn)線絕大部分只能生產(chǎn)21英寸以下的中小屏幕彩電，部分能生產(chǎn)25英寸、28英寸以上的大屏幕彩電進口品牌占百分之八十幾的市場份額。當時進口品牌在國內(nèi)沒辦廠，走私貨居多，價格很貴。1992年大屏幕彩電市場增長率超過25%，而普通彩電只有10%到15%。TCL抓住大屏幕彩電的機會，通過這個增長很快的分支，很快形成了局部優(yōu)勢。TCL品牌成功地延伸到了彩電行業(yè)。但在開始的幾年里，TCL彩電并沒有自己的生產(chǎn)基地，而是通過OEM方式來完成的。TCL首先是與國內(nèi)的熊貓電子合作，TCL電器銷售有限公司選擇了國內(nèi)區(qū)域市場中有代表性的中心城市，進行有計劃的市場推廣戰(zhàn)略，取得了成功。由于一些具體的原因，雙方停止了合作，當時，一家著名的跨國公司主動提出與TCL電子集團合資意向，但條 湖南廣播電視大學?？飘厴I(yè)論文

件是必須由其控制和使用其商標，該公司雄厚的資金和知名的品牌的確十分誘人。當時身為TCL集團總裁的李東生為了開創(chuàng)自己的品牌，婉言謝絕。1995年4月，TCL電子集團為把品牌牢牢掌握在自己手中，經(jīng)過協(xié)商，與香港長城集團各投資50%，組建了惠州王牌視聽電子股份有限公司。長城是香港一家上市公司，且在惠州建有長城工業(yè)村，擁有現(xiàn)代化彩電生產(chǎn)線，有多年生產(chǎn)彩電、音響等家電產(chǎn)品的經(jīng)驗和一定的海外市場。長城主要為海外客戶做來料加工，彩電產(chǎn)品沒有自己的品牌，但渴望進入中國市場，卻又缺乏獨立的開拓能力。TCL電子集團正好利用長城的資金、技術和設備，發(fā)揮自己TCL的品牌效應和在國內(nèi)市場已有的營銷網(wǎng)絡優(yōu)勢，迅速打出自己的“王牌”。同年，TCL王牌彩電躍居全國同行第六位，大屏幕彩電銷量全國第一。然而到了1996年3月，長城電子集團控股權由于競購者高價收購，使TCL面臨“無米之炊”的尷尬局面，不得不另外尋找合作伙伴。6月，TCL與香港陸氏公司達成協(xié)議，TCL出資1·5億港幣，兼并陸氏公司的彩電項目，從此走上了資本經(jīng)營的道路。1997年，TCL與河南新鄉(xiāng)美樂彩電因為談加工的事，雙方的老總坐到了一起。當時美樂彩電工尋找廠家聯(lián)合，TCL與它一拍即合，注資6000萬，成立了河南TCL一美樂電子有限公司。這兩次兼并使TCL的彩電生產(chǎn)能力迅速增加2倍，達到年產(chǎn)300萬臺的生產(chǎn)能力。目前，家電已是TCL集團有限公司下屬最大的產(chǎn)業(yè)，主要生產(chǎn)各種家用電器產(chǎn)品，其中TCL王牌彩電是目前集團公司利潤的主要來源。

TCL與IT 1982年，李東生畢業(yè)于華南工學院(華南理工大學前身)無線電專業(yè)。他與TCL最初的接觸是在“TTK家庭電器有限公司”作技術員。后來調(diào)任惠州市工業(yè)發(fā)展總公司引進部部長，參與洽談和籌建合資企業(yè)。作為引進部部長，李東生跟香港公司有著廣泛的接觸。在眾多的公司中，Juko公司引起了他的注意。這個公司成立3年，僅憑一顆EGA芯片，一年就能贏利一億多港幣。Juko一個很小的公司，很短時間就在香港上市，股票翻了番，當時1989年的TCL，一年贏利也就1000多萬元。如此大的反差讓李東生覺得，IT所孕育的商機和獲利機會與傳統(tǒng)行業(yè)無法比擬。當時，Juko正要在國內(nèi)找一個合作者，TCL于是拿出60萬元，參股5%，成立了壽華科學園。李東生對壽華科學園投入了相當大的熱情，從工廠的設計到人才的招聘，他都親自參與。他非常希望能借此進入IT行業(yè)，在這個領域積累經(jīng)驗。到了1993年，壽華內(nèi)部鬧矛盾，一位大股東出讓股份后，李東生接手了其中大部分股份，成為了壽華第一大股東。到1994年，世界IT產(chǎn)業(yè)格局發(fā)生了變化:香港在主機板制造等方面已經(jīng)喪失優(yōu)勢，臺灣企業(yè)大舉興起，取而代之。在這樣的一種背景下，李東生感覺到壽華的經(jīng)營風險越來越大。碰巧有公司對壽華感興趣，李東生借勢將TCL手上的壽華股份全部轉讓給這家公司。此次波折沒能挫傷李東生從事IT的積極性。他認為選擇IT的方向沒有錯，但時機很重要。

1997年，TCL集團建設企業(yè)內(nèi)部ERP系統(tǒng)，全國各ERP廠商競標這筆生意，開思是其中一個ERP軟件供應商。接觸中，開思表達了想讓TCL，收購的意思。TCL于是出資700萬元，將開思100%的股份全都買了下來，然后出讓39%的股份給開思員工，再給科海(開思原來的股東)保留了10%股權。同年，TCL還收購了作系統(tǒng)集成業(yè)務的東通公司。湖南廣播電視大學?？飘厴I(yè)論文

1998年年初，TCL人認為隨著數(shù)字化技術、網(wǎng)絡應用的普及，電視、電話、電腦三網(wǎng)合一的趨勢不可阻擋。3C產(chǎn)業(yè)的融合給TCL帶來了發(fā)展的機遇(見附圖1)。TCL產(chǎn)品的用戶大都是家庭和個人，換言之即是不同形態(tài)的面向家庭的信息終端產(chǎn)品。TCL在通訊、家電這兩塊都已有不俗成績，而惟有電腦這一塊卻尚無良好建樹。時至1998年，中國IT產(chǎn)業(yè)經(jīng)過十余年的高速發(fā)展，日趨成熟。1994年，中國計算機市場銷售額為407·4億元，1997年達到1300億元。三年時間IT市場規(guī)模增長了三倍多，每年的增長率均在40%以上，其中，硬件、軟件、信息服務均以較高速度增長(見附圖

2、表2)。

IT行業(yè)在申國處于高速增長階段，其市場容量發(fā)展的潛力是巨大的，大市場孕育著大機會。TCL主導產(chǎn)業(yè)家電市場競爭激烈，而且發(fā)展空間有限。TCL為開拓未來新型的家電產(chǎn)業(yè)一家庭信息終端產(chǎn)業(yè)作全方位的準備，認為必須在IT行業(yè)有一立足之地。IT產(chǎn)業(yè)將是TCL集團未來三大軸心產(chǎn)業(yè)之一，也是TCL集團未來新的增長點?；谶@樣的認識，TCL決定進入lT行業(yè)。但IT行業(yè)有硬件、軟件、信息服務等領域。硬件又可分為PC、外設等。TCL要進入IT產(chǎn)業(yè)，具體如何切入，如何結合自己的優(yōu)勢，這兩個問題都要得到解決。

TCL最終選擇了家用PC作為進入lT行業(yè)的切入點。l997年全國銷售PC350萬臺，增長率為66·7%，其中臺式PC機占92%份額。臺式PC機中家用電腦僅占26·2%份額，但以91·2%速度增長。在家用PC這一塊，只有聯(lián)想以15%左右的份額高居榜首，其他廠商則遠遠落后于聯(lián)想。TCL認為切入家用電腦這一塊，可以運用TCL品牌的延伸及家電銷售渠道，將是一個很大的優(yōu)勢。當時，海信、海爾等幾家家電廠商也就正是通過家用電腦切入IT行業(yè)，并取得了一定的成功。

不過，TCL集團內(nèi)部也有人認為網(wǎng)絡產(chǎn)品應是TCL進入IT的一個切入點。TCL通訊是TCL集團有限公司的主導產(chǎn)業(yè)之一，主要從事通訊設備和移動通訊設備的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，現(xiàn)已成為中國乃至亞洲最大的電話饑生產(chǎn)企業(yè)，年產(chǎn)量達900多萬部，被國務院有關單位授予“中國電話大王”的稱號。在TCL電話機穩(wěn)步增長的同時，TCL集團還致力于其他高新技術產(chǎn)品項目的投資發(fā)展。在通訊部門里，TCL已積累了相當?shù)娜瞬藕徒?jīng)驗，另外TCL通訊是一家上市公司，資金來源可以從股市中獲得。1998年，網(wǎng)絡產(chǎn)品的市場非常迅速，在中國，隨著國民經(jīng)濟信息化建設的惟進，Internet的快速發(fā)展，網(wǎng)絡市場將成為中國計算機市場增長速度最高的產(chǎn)品領域(見附表

3、圖3)。

1998年5月，TCL與臺灣GVC公司備注資5000萬元創(chuàng)立了TCL致福電腦公司，進入家用PC領域。GVC創(chuàng)立于中國臺灣，主要是通過OEM方式生產(chǎn)、銷售Modem、主板、顯示器、筆記本電腦等。GVC從事個人電腦制造有多年經(jīng)驗，曾為HP、PackardEell等國際著名的電腦公司以OEM方式加工產(chǎn)品。在該合作中，TCL負責采購零配件并交由GVC組裝，組裝完成后的電腦貼上TCL王牌商標，再經(jīng)由TCL一GVC的銷售渠道售給客戶。同時，TCL致福電腦公司將服務產(chǎn)業(yè)化作為長遠發(fā)展目標，申請注冊了國內(nèi)第一個服務品牌——“星光使者”，目前主要精力放在建立服務網(wǎng)點，規(guī)章制度和管理體系，培養(yǎng)客服工程師和客服管理人員，規(guī)范服務內(nèi)容和服務標準，推出有吸引力的特色服務，樹立服務口碑，全力促進TCL電腦銷售。

TCL兼并開思與東通，并不是特別的成功。為了吸引更加優(yōu)秀的IT企業(yè)加入到TCL集團的旗艦下，TCL改變以往一貫采取的控股兼并的原則，而改用參股投資。1999年，TCL向中國十大系統(tǒng)集成商之一的金科集團注資1億元人民幣，占金科50%股份。湖南廣播電視大學?？飘厴I(yè)論文

金科集團公司創(chuàng)建于1992年，總注冊資金為5168萬元，是一家以網(wǎng)絡系統(tǒng)集成為核心，致力于發(fā)展中國信息產(chǎn)業(yè)的高新技術產(chǎn)業(yè)集團。公司市場總部位于北京，技術基地設于福州，進出口基地設于香港，并在全國大中城市設立了分公司或辦事處。TCL雖然占50%股份，但不參與金科具體的經(jīng)營管理。

同時，TCL在IT行業(yè)中又出一重拳。TCL與廣州南華西實業(yè)股份有限公司、北京翰林匯科技有限公司達成協(xié)議，共同組建“翰林匯軟件產(chǎn)業(yè)有限公司”，注冊資本5500萬元。投資方案為: 翰林匯股東五人:共2300萬，其中1300萬元為無形資產(chǎn)，占41·8%股份 TCL :共2200萬元，占40%股份

廣州南華西 :共1000萬元，占18·2%股份

翰林匯成立于1993年，是一家集體所有制公司，主要從事筆記本電腦代理銷售和大眾軟件產(chǎn)品開發(fā)與經(jīng)營業(yè)務的高科技公司。其下有6家全資子公司，1家合資公司(51%股權)，24家合作分公司，總部設在北京，采用事業(yè)部組織形成管理。漸成立的翰林匯軟件產(chǎn)業(yè)有限公司的經(jīng)營管理仍由原管理層負責。

TCL在IT領域一連串的動作，已經(jīng)基本上構成了TCL的信息產(chǎn)業(yè)群。

然而，TCL進入IT的道路并非是一條坦途，其間充滿了許許多多的機會和陷講。原先預料到的，以及沒有預料到的問題接踵而來。

一、合作伙伴

TCL與GVC合資TCL-GVC以后，分析了自己的優(yōu)勢，認為自己存在以下四種可利用資源:(1)在國內(nèi)具有廣泛影響力的著名品牌。

(2)作為間接支持系統(tǒng)的遍布全國的家用電器銷售網(wǎng)絡。(3)有營銷、銷售經(jīng)驗和企業(yè)文化基礎。

(4)GVC在技術、產(chǎn)品、制造、采購等方面約有利條件和支持。

然而，令TCL尷尬的是，第四項資源原本以為能夠得到很好的運用，但事實證明，GVC并沒能給TCL-GVC以很好的支持，GVC所扮演的角色充其量只是個出錢的股東。TCL-GVC的總經(jīng)理楊偉強認為這是GVC的整個體制所造成的，TCL原先忽略了這一點。TCL-GVC是由GVC集團總部來投資的，但GVC是事業(yè)部體系，下設四個事業(yè)部:顯示器事業(yè)部，PC事業(yè)部(無顯示器)，無線通訊事業(yè)部和制造工廠(見附圖4)。GVC集團總部并沒有資源，它的資源是它的事業(yè)部。TCL-GVC要產(chǎn)出一個完整的PC，就得跟這四個事業(yè)部逐一打交道。而事業(yè)部理所當然地把TCL-GVC當成了客戶。零配件的價格以及加工費用一加，TCL電腦的成本就居高不下。楊偉強在這種情況下經(jīng)營TCL-GVC，承受了非常大的壓力，所幸的是李東生給予了他相當大的支持和信任。

二、人才

TCL在人才上的匱乏已經(jīng)嚴重地制約了TCL的IT戰(zhàn)略。TCL-GVC欲成立的時候，湖南廣播電視大學專科畢業(yè)論文

選誰作總經(jīng)理的問題一直懸而未決。TCL集團內(nèi)部對IT熟悉的人才非常少，TCL-GVC作為TCL在IT產(chǎn)業(yè)的主力軍，其總經(jīng)理的選擇不得不深思熟慮。其實李東生心里早有人選:TCL銷售公司分管營銷的總經(jīng)理楊偉強。楊偉強1989年從鄭州工學院計算機專業(yè)畢業(yè)后，在IT行業(yè)里做過一段時間，1994年加入TCL集團鄭州分公司，他與他的伙伴一起用了半年的時間便超額完成全年計劃任務的一倍，引起了李東生的注意。1996年，楊偉強便被提升為TCL電器銷售公司市場推廣部部長，后升至負責營銷的總經(jīng)理。楊偉強營銷管理水平以及IT方面的經(jīng)驗，無疑是TCL內(nèi)部最適合的人選。然而李東生也很猶豫:支撐TCL最重要的支柱便是彩電/楊偉強的離開將意味著什么，特別是在當時彩電市場競爭愈演愈烈的情況下。李東生權衡再三，最終還是任命楊偉強掛帥出征。事隔不到一年，人才的短缺問題再次暴露。隨著TCL跨入IT行業(yè)的步子邁得越大，產(chǎn)業(yè)布局鋪得越開，TCL集團擬成立TCL信息產(chǎn)業(yè)有限公司，負責與IT相關的企業(yè)的管理。該公司董事長、副總等職位的人選都已確定，總經(jīng)理職位一時還找不到合適的人選。楊偉強現(xiàn)已任TCL-GVC的總經(jīng)理，不能再兼任該公司的總經(jīng)理。最近，TCL引進斯坦福大學工商管理碩士研究生嚴勇。他畢業(yè)于北京大學數(shù)學系本科，計算機系博士研究生。他曾任職美國科藍技術發(fā)展公司總經(jīng)理、美國慧智(遠東)公司北京辦事處百席代表、荷蘭郁金香電腦(亞洲)有限公司副總裁，對IT行業(yè)相當?shù)厥煜ぁＨ欢?，從人力資源上看，他屬于“空降部隊”，還需在TCL作一段時間的磨合與鍛煉。TCL在人才運用方面的捉襟見肘很讓李東生苦惱。

三、技術

TCL在技術上與現(xiàn)有IT企業(yè)的差距是毋庸置疑的。技術維度對IT企業(yè)的競爭優(yōu)勢有至關重要的影響。

四、組織結構

現(xiàn)在TCL跨越多個行業(yè)，其目前公司組織結構見附圖5。TCL在lT方面的產(chǎn)業(yè)軍，控股的或參股約有:TCL信息技術發(fā)展公司、TCL致福、東通、開思、金科和翰林匯，這幾個公司的股權結構相差很大，目枕還只能各自獨立運行，它們之間的服務按市場行情進行正常的商業(yè)結算。在這種情況下，如何還能發(fā)揮產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)群之間的支撐優(yōu)勢呢?翰林匯教育軟件可以捆綁到TCL致福電腦上，TCL信息家電可以委托翰林匯開發(fā)信息家電應用軟件，翰林匯筆記本電腦渠道可以賣TCL電腦，金科原來做系統(tǒng)集成，從來不負責采購PC，現(xiàn)在它卻要負責采購TCL的PC了。這些看似很有利的方面，在目前這種框架下，實施起來卻非常復雜和困難。

湖南廣播電視大學?？飘厴I(yè)論文

五、銷售渠道

TCL集團最核心、最堅利的武器便是家電銷售網(wǎng)絡。按照大區(qū)域一分公司一經(jīng)營部一分銷點的組織結構，把網(wǎng)絡一直建到了全國各地的城鄉(xiāng)結合部。目前TCL集團已有近300家公司和經(jīng)營部以及6000多人的營銷大軍，銷售觸角遍布國內(nèi)中心城市。TCL-GVC成立之后，楊偉強認為家電網(wǎng)絡發(fā)揮的支持作用有限，因此TCL須重新構筑PC的銷售渠道。TCL-GVC建立了272人的員工隊伍，其中直接從事營銷服務和渠道網(wǎng)絡建設的員工有193人，營銷網(wǎng)絡初步覆蓋了近60%的省會城市，并發(fā)展了近200多家基礎經(jīng)銷商。翰林匯作筆記本電腦代理，也形成了自己的銷售渠道。這三個渠道是各自發(fā)展，還是需要整合以及如何整合都需要有一個清楚的戰(zhàn)略思考。另外，也有人對TCL-GVC自建銷售渠道表示不同的意見。盡管家電與家用PC的銷售渠道的確存在服務內(nèi)容、方式上的差異，但其目標顧客是一樣的，面對的都是家庭用戶，兩者可以共享的方面很多。他援引了海爾利用自身的3C店銷售電腦的成功來印證他的想法。他建議利用TCL現(xiàn)有強大的家電銷售網(wǎng)絡，把它改造成為家電與PC的銷售渠道。這樣既可以節(jié)約成本，又可以短時期內(nèi)在全國鋪開渠道，廣泛地接近客戶;而且這種做法與國外發(fā)達國家電腦銷售渠道家電化的趨勢也是一致的。

六、文化

家電行業(yè)，由于技術的相對穩(wěn)定，追求的是一種低成本的制造優(yōu)勢，因此企業(yè)大多采取集權式的、準軍事化管理，其企業(yè)文化內(nèi)核與IT行業(yè)的企業(yè)文化內(nèi)核是不一致的。IT企業(yè)非常重視創(chuàng)造軟性、寬松、彈性的企業(yè)文化，強調(diào)個人的主觀能動性。TCL對自己的企業(yè)文化是這樣定義的:兼具中西文化的精粹的合金文化，兼收并蓄能力的移民文化，顯示出很強的開放性、兼容性和凝聚歸屬功能。TCL地處中國改革開放的前沿省市，對新事物有很強的開放性和接受能力。李東生性格比較開放，除他自己是惠州本地人之外，TCL其他高層領導絕大部分來自于五湖四海。這種文化通過機會牽引人才，通過老板的信任，層層的信任與授權，使它的擴張能力非常強。李東生認為TCL的企業(yè)文化在家電行業(yè)中是比較靠近IT企業(yè)的企業(yè)文化的。然而有人認為TCL企業(yè)文化雖然比其他家電企業(yè)更靠近IT企業(yè)的企業(yè)文化，但終究有差距。TCL進軍IT行業(yè)，不僅面臨家電企業(yè)的競爭，更多的是來自于現(xiàn)有l(wèi)T企業(yè)的競爭。而且，從縱向傳遞的維度來看，TCL的文

化有集權和崇尚權威的一面，這也不利于IT企業(yè)的發(fā)展。家電文化與IT文化是有所沖突的，開思獻出現(xiàn)過類似的問題。開思企業(yè)負責人的文化、觀點，與TCL文化的沖突最終導致開思出現(xiàn)違章操作，TCL不得已撤換總經(jīng)理。

雖然有諸多的間顴，李東生還是完全有信心克服。TCL的成長本身就是一個不斷地發(fā)現(xiàn)問題與解決問題的過程，李東生已是久經(jīng)沙場的領軍之帥。他所領導的班子非常團結，有進取心，而且朝氣蓬勃，對事業(yè)也特別的投入。李東生對他們非常滿意。然而，TCL發(fā)展到今天的規(guī)模，李東生又一次感覺到管理課題的挑戰(zhàn)，特別是覺得自己這個班子在戰(zhàn)略管理觀念感覺上應有一個質(zhì)的提高。這讓李東生很興奮:有壓力才 湖南廣播電視大學?？飘厴I(yè)論文

有動力，有動力才能超越自我。下午的這個IT戰(zhàn)略會議，就是要讓大家統(tǒng)一認識，確定發(fā)展戰(zhàn)略。李東生對這個會議期望挺高，希望能解決目前困擾他的三個問題: 1·戰(zhàn)略重點

目前TCL已基本形成了3C的戰(zhàn)略框架。下一步必須明確的是:以PC還是以信息家電為龍頭的問題。李東生也意識到高層領導的戰(zhàn)略認識很不一致:有人認為TCL的戰(zhàn)略應該是中心式的多元化，即3C的融合點是發(fā)展方向，所以應以信息家電為龍頭;有人認為1999年中國IT市場環(huán)境的變化(見附言一)孕育著無窮的機會，況且信息家電還未形成規(guī)模，所以應重點放在PC的發(fā)展上，以PC為龍頭，帶動其他行業(yè)發(fā)展。2·IT戰(zhàn)略

目前TCL在IT行業(yè)里己全面鋪開，從PC到軟件、系統(tǒng)集成等各領域都有所涉及，它的戰(zhàn)略格局跟目前聯(lián)想的格局基本上是一樣的，只是比聯(lián)想少做了代理而已。對目前TCL的IT戰(zhàn)略格局也有人表示不同的意見，認為TCL在IT行業(yè)中采取全面跟進的戰(zhàn)略風險太大，他建議TCL及時收縮戰(zhàn)線，盡全力作好家用PC，創(chuàng)出品牌，建好渠道，單兵突出，形成局部優(yōu)勢，有足夠能力后，再往其他部分發(fā)展。他認為這種逐步進入的戰(zhàn)略的風險較小，所需資源較少，易于管理;而全面進入IT，短時期內(nèi)能形成一個比較規(guī)模的產(chǎn)業(yè)群，但風險較大，輸出管理比較困難。3·組織構架

目前TCL擬成立TCL信息產(chǎn)業(yè)有限公司，該公司與其他TCL的IT企業(yè)(見附言二)到底該如何理順關系，建立什么樣的組織結構，TCL的IT企業(yè)的股權結構與經(jīng)營班子的關系如何處理，都需認真考慮。組織構架的設計還要考慮到管理的問題:TCL如何控制被自己購買的企業(yè)，作為IT新軍如何管理老資格的IT企業(yè)和老資格的IT人。

這些問題與意見李東生都非常地關注。目前的局面雖然比較復雜，但他依然充滿信心。對于他的幾位得力干將，他心里急切地想知道他們這幾個月來，又作了什么樣的思考??

附表（圖）

湖南廣播電視大學?？飘厴I(yè)論文

湖南廣播電視大學?？飘厴I(yè)論文

湖南廣播電視大學?？飘厴I(yè)論文

湖南廣播電視大學?？飘厴I(yè)論文

湖南廣播電視大學?？飘厴I(yè)論文

附言一

1998年，IT市場環(huán)境發(fā)生了變化。由于受宏觀環(huán)境的影響，1998年中國計算機市場銷售額只有1480億元人民幣，增長率只有13·9%，遠遠低于1997年的41·3%。微機的市場增長率也只有16·6%，但家用電腦市場增長率為81·5%，成為拉動中國微機市場增長的上沖力量，家用電腦占微機市場份額擴大到28·9%。

湖南廣播電視大學?？飘厴I(yè)論文

中國巨大的計算機市場吸引了幾乎所有的國外的著名的計算機公司，例如IBM，HP，DELL，COMPAQ等。近幾年來，國內(nèi)計算機公司發(fā)展得非常快，例如聯(lián)想，方正，長城，實達等。同時一些家電企業(yè)也相繼進入計算機市場，例如海信，海爾等。下面介紹四家有代表性的公司:

聯(lián)想

聯(lián)想集團在1997年成功地實現(xiàn)了中國大陸和香港兩地業(yè)務、資產(chǎn)的重組，整合后的聯(lián)想集團形成了以“聯(lián)想牌”電腦制造及分銷，世界知名品牌電腦、網(wǎng)絡及外設產(chǎn)品分銷，系統(tǒng)集成、主機板及線路板創(chuàng)造等5項核心業(yè)務為主，I業(yè)項目投資和科技園兩項新業(yè)務為輔，在信息產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)多元化發(fā)展的格局。

1998年，聯(lián)想提出了“應用為本”的戰(zhàn)略，并據(jù)此制定了企業(yè)的發(fā)展計劃，從整體解決方案的角度重新規(guī)劃自己的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務。

為適應發(fā)展的需要，聯(lián)想對原有的業(yè)務格局作了調(diào)整，成立了六大業(yè)務公司，將原來設立的微機事業(yè)部改組為“聯(lián)想電腦公司”。1998年3月，聯(lián)想電腦公司又進行機構重組，由原來的單一事業(yè)部體制，轉向多事業(yè)部體制，成立了包括商用市場部、消費市場部、大客戶市場部等按市場細劃后的銷售部門;成立了包括臺式電腦事業(yè)部、服務器網(wǎng)絡事業(yè)部、筆記本電腦事業(yè)部、軟件事業(yè)部等按產(chǎn)品劃分的各事業(yè)部;以及南、北方生產(chǎn)基地等。建立起市場、制造和行政三個平臺，這種被稱之為“航母戰(zhàn)斗群”的模式適應了市場發(fā)展的需求，為聯(lián)想電腦1998年繼續(xù)保持市場第一奠定了堅實的基礎。

原中科院計算機所經(jīng)改革重組后，將接受聯(lián)想委托，與聯(lián)想的中央研究院共同為聯(lián)想進行前瞻性、儲備性技術與產(chǎn)品開發(fā)，并與聯(lián)想合作以共建技術到新中心等多種形式，不斷增強聯(lián)想的技術和科研實力。

方正

方正電腦歷經(jīng)3年發(fā)展，始終遵循“健康與潮流”的發(fā)展模式，連年取得優(yōu)異成績。1998年，在上海市政府、北京大學和方正集團的全力支持下，方正電腦業(yè)務順利進入了經(jīng)過資產(chǎn)優(yōu)化的方正延中科技股份公司，并且以方正電腦業(yè)務為核心的上海北大方正科技電腦系統(tǒng)公司已順利運營。

方正電腦是方正集團10年來起點最高、業(yè)績最好、成長最健康、前景最燦爛的明星業(yè)務之一。在3年的發(fā)展歷程中，創(chuàng)造了多項國內(nèi)率先實現(xiàn)商品化應用的新技術，不斷完善產(chǎn)品體系，并完成了從單純的PC產(chǎn)品供應商向信息系統(tǒng)解決方案供應商的 湖南廣播電視大學專科畢業(yè)論文

提升。

1998年，萬正電腦變革了內(nèi)部組織機構，以產(chǎn)品和各大區(qū)銷售為中心組成業(yè)務部，成立了商用臺式、家用臺式、筆記本電腦、服務器和工作站為中心的產(chǎn)品業(yè)務部門和以6各大區(qū)為中心的銷售業(yè)務部。銷售策略進行了重大調(diào)整，結束了直銷，全部實行代理。

1998年10月初，宣布成立方正集團計算機事業(yè)部。該事業(yè)部全面繼承北大方正計算機系統(tǒng)分公司的原有業(yè)務，而且直接負責遍布全國的市場營銷體系。事業(yè)部的成立，標志著方正電腦實現(xiàn)了研發(fā)——制造——營銷——服務一體化的生產(chǎn)服務體系和總部——區(qū)域市場——合作伙伴——最終用戶一體化的高效管理模式。

方正電腦1999年計劃銷售40萬臺，營業(yè)額達25億元，市場份額占8%，力爭成為國內(nèi)PC市場第二品牌。在今后3年內(nèi)，年產(chǎn)銷量將達到100萬臺，實現(xiàn)年銷售收入50億，進入國內(nèi)PC市場排行榜前兩名。

海信

海信集團最初是靠電視技術和視頻技術起家的，其前身是青島電視機廠，1994年更名成立海信電器股份有限公司，1997年成立了海信集團。1996年率先從彩電業(yè)正式進入到IT產(chǎn)業(yè)，從而引發(fā)了家電進入IT的浪潮。現(xiàn)海信已成為PC業(yè)中頗具實力的企業(yè)之一。其發(fā)展模式如下: 1·開發(fā)數(shù)字彩電技術，完成海信從模擬彩電向數(shù)字彩電轉型的技術準備;與此同時進行計算機技術的準備和人才的儲備。

作為彩電廠商，海信較早就意識到數(shù)字電視的發(fā)展方向。從1992年開始，海信開始掌握數(shù)字電視技術信息，開始增加對數(shù)字彩電技術的投入;從1994年開始儲備計算機人才。成立了多媒體研究所進行產(chǎn)品開發(fā)。

2、以PC為切入點，海信依據(jù)技術儲備和人才優(yōu)勢快速迸入IT產(chǎn)業(yè);直接推出自己的品牌海信電腦，同時繼續(xù)加強技術投入。1996年。海信在PC業(yè)中推出了海信電腦品牌，憑借已有的技術儲備和品牌優(yōu)勢，很快就在國內(nèi)PC市場上站穩(wěn)了腳跟。在計算機技術方面，海信集團加大了投入力度，大量引進高級技術人才，設立了高水平的研發(fā)機構，同時還與國內(nèi)數(shù)所大學和研究所建立了各種合作關系。

3·在海信PC形成一定規(guī)模并獲得一定優(yōu)勢后，開始在IT產(chǎn)業(yè)內(nèi)開展多種業(yè)務，進行產(chǎn)業(yè)內(nèi)的多元化，包括代理國外品牌，研發(fā)推出海信掌上電腦，投資軟件業(yè)等多個領域。經(jīng)過3年的努力，海信電腦已進入國內(nèi)PC市場的前10名，在市場、品牌和競爭力方面都取得了一定的優(yōu)勢。為了充分發(fā)揮海信集團的種種優(yōu)勢，1998年開始代理施樂、三洋IT產(chǎn)品，1999年即將推出海信品牌的掌上電腦。此外海信還將深入到包括工作站、服務器、筆記本電腦等產(chǎn)品領域。同時還將投入巨資興建大型軟件公司，全面挺進信息產(chǎn)業(yè)。

IBM IBM為適應不斷變化的世界環(huán)境，面對成功道路上的各種挑戰(zhàn)，在各個方面都曾不斷地做過調(diào)整和改變。但是，從創(chuàng)業(yè)之初就確立的三條基本信念卻始終不渝:第一，尊重個人。重視機構內(nèi)每一成員的尊嚴和權力;第二，注重顧客服務，提供冠絕全球企業(yè)的服務;第三，精益求精，無論做哪一項業(yè)務都力爭完美無暇。湖南廣播電視大學?？飘厴I(yè)論文

近幾年，IBM重視本地化企業(yè)和本地合作伙伴的利益;重視本地化技術開發(fā)與移植;重視本地化市場等一系列本地化策略的推行，使IBM在中國的業(yè)務不斷擴大。

IBM中國公司在1998年取得了三大突破:在中國的采購總額突破10億美元，比1997年增長50%;在中國的生產(chǎn)總值超過10億美元，比1997年增長40%;在中國軟件、硬件的銷售和服務都保持了健康的成長和利潤。

1998年IBM全線貫徹IBM的電子商務策略，帶給用戶成熟、實用、可靠的解決方案;借助電子商務，著力開拓新倔起的中小企業(yè)(SMB)市場;進一步加強和規(guī)范了服務體系;加強對全國范圍的經(jīng)銷商的支持和管理。

1999年，IBM在中國的業(yè)務重點是:(1)繼續(xù)推動電子商務的應用，加大對電子商務解決方案開發(fā)的投入;(2)幫助IBM的用戶順利度過Y2K關;(3)進一步發(fā)展與業(yè)務伙伴的關系;(4)繼續(xù)擴大在中國的投資，不斷加強公司整體實力。PC機要從低端到高端將產(chǎn)品線拉長;總代理數(shù)目將會增加。

附言二

TCL在IT產(chǎn)業(yè)的投資項目

? 1996年，投資2000萬元創(chuàng)立了TCL美國公司，對國外最新的通信、視聽和電腦科技進行追蹤。

? 1997年夏，投資1000萬元建立了TCL技術開發(fā)研究中心，下設通信、視聽和信息三個專業(yè)研究方向，主要關注3C的融合。? 1997年，投資600萬元收購北京開思軟件公司。

? 1998年，與臺灣致福電腦公司合資，各出資5000萬元成立TCL—GVC電腦公司； ? 1998年，投資350萬元控股北京京通系統(tǒng)集成公司。

? 1999年，向金科集團注資1億元人民幣，占股比率達50%。? 1999年，投資2200萬元參股翰林匯公司，投資占股40%。

教學用途

1、本案例可用于“戰(zhàn)略管理”課程 中，用 以考察和培訓學生對進入戰(zhàn)略、戰(zhàn)略集團、戰(zhàn)略與組織關系、公司總體戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略管理過程的認識和運用。

2、本案例作為著名公司的綜合案例，可用于管理培訓班課中討論，以提高學員對戰(zhàn)略管理的認識和運用能力。

討論參考題

1、TCL進入 IT產(chǎn)業(yè)有哪些優(yōu)勢和劣勢?

2、TCL以PC為切入點進入 IT產(chǎn)業(yè)是否正確?它沒有在原來的體系上發(fā)展 PC，而是與外資合作另起爐灶是否正確? 湖南廣播電視大學?？飘厴I(yè)論文

3、TCL進入信息家電的時機是否成熟?若成熟，應該如何進入?

4、TCL應在IT產(chǎn)業(yè)中全線發(fā)展，還是專注于某一領域?

5、TCL的IT產(chǎn)業(yè)組織構架應該如何設計?

第三篇：TCL集團戰(zhàn)略管理案例研究1

5集團戰(zhàn)略管理是解釋企業(yè)獲得超額收益和保持企業(yè)競爭力的關鍵性理念。所謂集團戰(zhàn)略管理，就是對企業(yè)競爭、生存和發(fā)展的全局謀劃進行科學的管理，主要包括價值戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略。在21世紀，企業(yè)間競爭已不是產(chǎn)品之間的競爭，而是戰(zhàn)略管理之間的競爭。

企業(yè)戰(zhàn)略管理理論認為，集團戰(zhàn)略管理是解釋企業(yè)獲得超額收益和保持企業(yè)競爭力的關鍵性理念。所謂集團戰(zhàn)略管理，就是對企業(yè)競爭、生存和發(fā)展的全局謀劃進行科學的管理，主要包括價值戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略。在21世紀，企業(yè)間的競爭已不是產(chǎn)品之間的競爭，而是戰(zhàn)略管理之間的競爭。美國學者蘭比爾·斯科特稱之為“戰(zhàn)略管理的較量”。因此，tcl集團將戰(zhàn)略管理視為企業(yè)競爭、生存、發(fā)展的前提，把企業(yè)管理建立在戰(zhàn)略管理基礎上，集團戰(zhàn)略管理融于企業(yè)管理中。

一、tcl集團戰(zhàn)略管理的價值戰(zhàn)略管理

集團戰(zhàn)略管理所謂價值戰(zhàn)略管理是企業(yè)主體依據(jù)自身存在作用、效應等，對社會需要及其發(fā)展一致性的管理。世界一流企業(yè)和二流企業(yè)的分野，不僅在于資源，更在于價值集團戰(zhàn)略管理的高下。從1997年開始，tcl集團總裁李東升和管理層就展開了價值戰(zhàn)略管理的謀劃。當年4月，廣東省惠州市人民政府批準tcl集團進行經(jīng)營性國有資產(chǎn)授權經(jīng)營試點，并與李東生簽署了為期5年的放權經(jīng)營協(xié)議。當時國企的凈資產(chǎn)回報率平均只有3%多點，而tcl集團提出的是10%（環(huán)比增長），而且1996年12月31日之前的所有資產(chǎn)都歸政府。當時為制定協(xié)議提出了三個原則：第一，方案合法，100年有效；第二，立足于企業(yè)未來發(fā)展，用增量解決存量的問題；第三，充分兼顧各方的利益。最初tcl集團參考的標本是聯(lián)想集團。1993年，聯(lián)想改制時拿出35%的股份作為“紅股”給管理層和元老人物，但他們只有分紅權，并不享有所有權。而當時深圳比較流行的方案是國有企業(yè)授權經(jīng)營——大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營者能在完成經(jīng)營指標后獲得較高的獎金分配權，但離享有產(chǎn)權仍很遙遠。tcl集團管理層認為，要想實現(xiàn)企業(yè)價值的轉化僅用“現(xiàn)金形式”獎勵經(jīng)營管理者還不夠，企業(yè)應該爭取擁有自己的股權，這樣企業(yè)才有可能實現(xiàn)價值的最大轉化。1997年5月12日，協(xié)議正式出臺。由于不涉及到國有資產(chǎn)流失，同時10%的增長承諾又能讓國有資產(chǎn)保值增值，這一方案得到了廣泛的認可。經(jīng)過五年的飛速發(fā)展，李東生交出了一張令大家滿意的答卷；5年來tcl集團的國有資產(chǎn)增長了2倍多。地方政府除每年分紅1億多元外，享受的稅收從1億增加到7億多元。1999年，tcl集團給員工發(fā)認股權證，鼓勵員工持股，員工總計拿出1.3億元認購股權，員工和管理層持股達42%。其中管理層占25%。2002年1月，李東生又將其所持有tcl集團0.02%股權無償轉讓給公司工會工作委員會，用于分配給管理人員和核心技術人員；然后由工會工作委員會作為委托人，將工會所持14.79%的股權作為信托財產(chǎn)，以公司員工自

然人楊利為受托人，以原有管理人員及技術骨干通過工會持股的參與者作為受益人，建立信托。

2002年4月16日，tcl集團股份有限公司創(chuàng)立暨首屆股東大會在惠州舉行。將“tcl集團有限公司”變更為“廣東tcl集團股份有限公司”，惠州市政府由重組前持股58%的絕對控股股東，變?yōu)槌止?0.97%的相對控股大股東。同時，tcl集團引入了五大戰(zhàn)略投資者——日本的東芝、住友、香港的金山、南太和pentel。五家通過現(xiàn)金購買的方式，合共持有tcl集團18.38%的股權。其余股權中，tcl集團管理層占到25%，非管理層、非戰(zhàn)略投資者的原有其他股東持有15.65%。2003年5月，tcl集團收購了美國govideo 公司，通過govideo品牌嘗試進入美國市場。tcl集團的越南工廠在虧損了三年之后開始盈利，目前tcl品牌在越南彩電市場份額達16.7%，當?shù)嘏琶谌??！澳苁箃cl集團如此成功的最重要原因是它的戰(zhàn)略。”《財富》雜志評論說，“當海爾和聯(lián)想謹慎地在其國際化道路上進行嘗試的時候，李東生已經(jīng)領導tcl大步走向世界了?！?003年9月，tcl集團吸收合并tcl通訊的方案獲得證監(jiān)會批準，這是中國首例吸收合并整體上市的個案。由于tcl通訊的非流通股都是tcl集團持有，合并比較順利，tcl通訊法人資格注銷，非流通股自然回歸集團股權構架中，股份予以撤消，而tcl通訊的8145萬股流通股則以1：4.9648的比例換為tcl集團的股份，該比例充分考慮了流通股的權益，與其ipo價格相當，所以得到股東大會和市場投資者的同意。如此，吸收合并完成。同時，tcl集團以每股4.26元發(fā)行5.9億新股，籌集資金25.134億元。公司得以整體上市。2003年10月，tcl集團工會工作委員會與國信證券簽訂了《信托財產(chǎn)委托資產(chǎn)管理合同》，對該信托做出進一步調(diào)整和完善。在此次集團整體上市的股東名單中，自然人楊利持有的15.41%的股權中，有14.79%通過民事合同以信托方式持有。此外另有40名高管成為tcl集團自然人發(fā)起人股東。而作為股權激勵的手段之一，tcl集團旗下另一香港上市公司——tcl國際的股票期權計劃正在實施。李東生指出，此次集團整體上市之后，期權計劃還可以延伸到內(nèi)地，在利用金融創(chuàng)新引領其產(chǎn)業(yè)擴張的同時，進一步完善一整套的股權激勵計劃。2004年1月28日的法蘭西，在中國國家主席胡錦濤和法國總理的注目下，李東生代表tcl集團與國際老牌家電品牌湯姆遜簽訂組建全球最大彩電合資企業(yè)的協(xié)議，tcl控股67%。1月30日，在深圳股票交易所，“tcl集團”整體上市，李東生及其管理團隊憑借各自所獲得的企業(yè)股份，瞬間成為億萬富翁。2月16日，香港《財富》雜志亞洲版的主編clay chandler鄭重宣布，李東生成為《財富》雜志所推崇的2004的“亞洲經(jīng)濟人物”。這是《財富》1997年在亞洲推行這個排行榜后，第一個中國企業(yè)家獲得這樣的榮譽。在新成立的全球最大的彩電企業(yè)中，tcl集團占有67%的股份，預期年銷售額將達35億美元，年銷售彩電1800多萬臺，全球市場占有率達到10%?！敦敻弧冯s志評論，該協(xié)議是目前為止中國公司獲得西方企業(yè)控制權的最大并購案之一。協(xié)議的簽署使tcl集團有效地控制了湯姆遜公司在美國、法國、波蘭和泰國的電視機廠的運作。根據(jù)麥肯錫的研究報告，即使是中國最好的大公司，在分銷、服務和市場推廣等重要企業(yè)功能領域都缺乏國際經(jīng)驗。有評論指出，tcl集團的國際化道路不見得會完全成功，但是它的成功率會非常高。其中一個原因，它有充裕的現(xiàn)金，去年它的營業(yè)收入為282.5億元，較上年增長28%，凈利潤達5.7億元，較上年增長34%。至此，tcl集團圓滿地實現(xiàn)了價值戰(zhàn)略管理的全攻略，企業(yè)價值轉化的一次又一次突破，堪稱是戰(zhàn)略管理的精典之作，尤其是企業(yè)能夠成功地登陸于國際競爭市場，不能不說是戰(zhàn)略管理智慧的豐厚回報。

二、tcl集團戰(zhàn)略管理的的經(jīng)營戰(zhàn)略管理

集團戰(zhàn)略管理所謂經(jīng)營戰(zhàn)略管理是經(jīng)營主體自身具備的、有關經(jīng)營管理方面的觀念、意識和品質(zhì)的設計與打造。它貫徹于企業(yè)經(jīng)營管理活動的全過程，并起著主導作用，直接影響著企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定和經(jīng)營方式的運用。因此，tcl集團十分注重打造優(yōu)良的經(jīng)營理念，積極應對21世紀的市場競爭。tcl集團于1998年初制定了新的集團經(jīng)營理念：“為顧客創(chuàng)造價值”，“為員工創(chuàng)造機會”，“為社會創(chuàng)造效益”。新的經(jīng)營理念的提出，表明了tcl集團在外部激烈市場競爭條件下對顧客提出的各項要求的積極響應?！盀轭櫩蛣?chuàng)造價值”，就是一切以客戶需要為導向，以市場為驅動力，在經(jīng)營觀念上牢固樹立客戶滿意和價值追尋。tcl集團整合所有資源，承擔起在各方面為客戶提供信息技術服務的任務，代表客戶的利益為客戶提供建構系統(tǒng)、確定設備、實地管理電腦以及讓電腦為客戶服務等全方位的服務模式。市場決定企業(yè)的一切行為，以客戶的方式行事，為客戶提供真正的服務。“為員工創(chuàng)造機會”，就是重視對員工的文化和技術的培訓，滿足他們更高層次的需求，為他們提供可能的發(fā)展機會。tcl集團在企業(yè)內(nèi)部把企業(yè)核心力量的專業(yè)技術人員作為自身發(fā)展的期望，并予以考慮良好的發(fā)展機會，同時將企業(yè)每一位員工都作為有思想、有感情、有潛力的人來看待，尊重員工的人格和創(chuàng)造。以人為本、互相理解、互相溝通，使全體員工在思想上歸屬于企業(yè)，在才智上、力量上貢獻于企業(yè)。“為社會創(chuàng)造效益”，就是在遵循經(jīng)濟規(guī)律的基礎上盡可能地滿足客戶個性化和消費價值化的需求要求，支持整個社會的物質(zhì)文明和精神文明。為此，tcl集團不斷提升自身的經(jīng)營層次和產(chǎn)品檔次、品位，努力促進社會效益向更積極的方面發(fā)展。企業(yè)通過加強客戶聯(lián)系，不斷把握自身的努力和改進方向，而且使企業(yè)與客戶的關系更友好、更和諧。企業(yè)打造的誠信精神和應變能力，不僅使自身的適應能力、響應能力得到全面發(fā)展，而且得到了社會生產(chǎn)和社會消費相互促進、相互提高。

經(jīng)濟學家指出，在知識經(jīng)濟新世紀中成功企業(yè)和不成功企業(yè)都跟經(jīng)營戰(zhàn)略息息相關，由于這方面的原因很多企業(yè)壽命不超過十年。tcl集團自己樹立、逐步培養(yǎng)的經(jīng)營理念對效用、效率、效益的影響、作用越來越大，遠遠超過了自己的創(chuàng)業(yè)之路。1980年，tcl集團企業(yè)剛成立時有專業(yè)技術人員6000余人，員工21000余人。如今的tcl集團已經(jīng)發(fā)展成為集團經(jīng)營國際化、管理現(xiàn)代化、產(chǎn)業(yè)多元化的大型企業(yè)了。主要為五大行業(yè)：通訊，家電，信息，房地產(chǎn)以及國際電工。tcl集團下屬二級企業(yè)共有20多個，在全國百家電子企業(yè)中排名第四位，擁有固定資產(chǎn)13億元。主導產(chǎn)品“tcl品牌電話”產(chǎn)銷量連續(xù)11年名列全國第一，具有年產(chǎn)1000萬臺的生產(chǎn)能力。王牌彩電銷售量居全國第三，電工產(chǎn)品銷售量居全國第三，音像制品銷售量居全國第三位。營銷網(wǎng)絡建設方面，tcl集團已建立了遍及全國郵電系統(tǒng)為主體的通訊產(chǎn)品銷售網(wǎng)，并以自身在全國各大中城市建立的銷售機構為主體，建立了家電產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡，當下正在營建通訊終端產(chǎn)品及計算機產(chǎn)品在全國的直屬分銷機構，在香港和美國也有多家分公司。近期成立的電腦公司，已成功地介入到信息行業(yè)。

三、集團戰(zhàn)略管理研究結論

本項集團戰(zhàn)略管理研究的主要結論是，tcl集團的崛起與做大做強來源于企業(yè)的戰(zhàn)略管理。tcl集團戰(zhàn)略管理的核心內(nèi)涵，是價值戰(zhàn)略管理、經(jīng)營戰(zhàn)略管理和文化戰(zhàn)略管理。以李東生為首的tcl集團管理層在企業(yè)發(fā)展的各個階段都適時地提出、實施了新的集團戰(zhàn)略管理。他們根據(jù)價值轉化理論創(chuàng)造了股權、改制、上市等企業(yè)價值轉化的神奇。tcl集團率先提出并成功實踐了“有計劃的市場推廣”、“以速度沖擊規(guī)?！?、“服務營銷”等價值集團戰(zhàn)略管理。為此，tcl聘請了一批資本運營專家，成功運了多起并購重組，為tcl集團在國內(nèi)走出了一條低成本擴張之路；tcl集團培養(yǎng)了一批堅持市場導向、本土化創(chuàng)新的技術專家，不斷推出符合目標市場需要的新產(chǎn)品，有力促進了tcl集團品牌產(chǎn)品的推廣；隨著“創(chuàng)建世界一流企業(yè)”的目標確立，tcl集團國際化人才隊伍日益壯大，境外營銷和購并取得了顯著成效，尤其是2002年收購德國企業(yè)施耐德、2003年與法國湯姆遜公司重組彩電業(yè)務，使tcl集團能迅速成為世界第一大彩電企業(yè)。tcl集團通過ipo5.9億和原tcl通訊8145萬股流通股的換股，換股比例為1：4.9648，得以整體上市。這樣，tcl集團既能名正言順地合理利用集團內(nèi)的所有資產(chǎn)，資源得到最優(yōu)配置，而不致引起關聯(lián)交易，又能籌集到大量資產(chǎn)，同時國有股權比例還可以進行調(diào)整，達到國資改革的目的，以上這些分析說明，tcl集團戰(zhàn)略管理的價值戰(zhàn)略管理具有顯著的高收益和高效應功能。

tcl集團根據(jù)m型結構理論和kpi約束機制，成功地開展了經(jīng)營戰(zhàn)略管理。tcl集團經(jīng)營體制呈m型結構，各業(yè)務單元（事業(yè)部/事業(yè)本部）被充分授權，在產(chǎn)品開發(fā)、制造、銷售方面享有充分的自主權，但必須向集團進行業(yè)績承諾，接受kpi考核。m型結構是相對于u型結構而言的——u型結構是一種中央集權式結構，企業(yè)內(nèi)部按職能劃分為若干部門，各部門具有很小的獨立性，權力集中在企業(yè)最高決策者手中；而m型結構是一種分析式結構，結構中的基本單位是作為利潤中心的半自主的事業(yè)部，每個事業(yè)部通常都是按u型結構來組織的。kpi考核使tcl集團及其責任人獲得了充分的自主權，而這個自主權并沒有被集團“私吞”，而是通過m型結構繼續(xù)向下、向更多的單位和責任人授權，使更多人獲得了充分的自主權，也承擔了經(jīng)營責任。正如“授權經(jīng)營”能夠產(chǎn)生激勵一樣，對下級單位的授權和kpi考核也能夠產(chǎn)生激勵，業(yè)績與獎勵直接掛鉤，使各級員工都有了明確的預期。這樣，激勵體系就形成了——這種激勵體系發(fā)揮的作用遠遠大于對個別人的激勵。以上這些分析說明，tcl集團的經(jīng)營戰(zhàn)略管理實現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營體

制和機制上的創(chuàng)新，是企業(yè)迅速壯大成長的重要原因。

企業(yè)是一個復雜的系統(tǒng)，其成長壯大是諸多集團戰(zhàn)略管理thldl.org.cn共同作用的結果，tcl集團也不例外。除了價值戰(zhàn)略管理和經(jīng)營戰(zhàn)略管理，tcl集團還十分注重文化戰(zhàn)略管理。tcl集團的文化戰(zhàn)略管理主要包括企業(yè)物質(zhì)文化、企業(yè)制度文化、企業(yè)精神文化和企業(yè)行為文化。tcl集團管理層創(chuàng)造、倡導的文化戰(zhàn)略管理，通過文化質(zhì)的運作、傳播，使之在企業(yè)的每個角落里生根、開花、結果。tcl集團提出并形成了職業(yè)經(jīng)理人的36項修煉等文化戰(zhàn)略管理模式。這種文化模式的打造不僅要長期積累新文化質(zhì)，而且要同舊文化質(zhì)的“惰性”作反復較量，長期斗爭。在文化戰(zhàn)略管理這個概念提出以前的管理理論往往強調(diào)的是對企業(yè)的外在管理，把人作為管理對象，通過外在的手段促使職工和組織加快運轉，以達到提高效率的目的；而tcl集團的文化戰(zhàn)略管理則突出人的概念，強調(diào)“以人為本”的思想，重視策動科學技術和生產(chǎn)發(fā)展的人文力量，重視激發(fā)人的主動性和創(chuàng)造性。tcl集團的文化戰(zhàn)略管理是一種文化管理，更是戰(zhàn)略管理的體現(xiàn)，是整個戰(zhàn)略管理中的一種精神物質(zhì)產(chǎn)品的打造，它具有文化自身的本質(zhì)規(guī)定性和特殊性；同時，它又不同于一般的企業(yè)文化，它對提高管理水平、管理效率起著潛在作用。以上這些分析說明，tcl集團的文化戰(zhàn)略管理有效地實施了人本管理，它強調(diào)員工是企業(yè)實現(xiàn)一切目的源泉，文化戰(zhàn)略管理應服務于企業(yè)的承諾。因此，每個企業(yè)都應密切注意不同的文化沖擊及其融合，都應關注由此而給自身帶來的深刻影響，并從這些影響中關注自身的利益變化，使文化戰(zhàn)略管理成為企業(yè)的核心競爭力。

經(jīng)過多年的集團戰(zhàn)略管理實踐，tcl集團已發(fā)展成為集家電、通訊、信息、電工等六大產(chǎn)業(yè)群為一體的具有國際競爭力的國內(nèi)大型行業(yè)龍頭企業(yè)，初步形成了大公司的基本架構和持續(xù)發(fā)展能力。總之，成功的企業(yè)必然得力于優(yōu)秀的價值戰(zhàn)略管理、經(jīng)營戰(zhàn)略管理和文化戰(zhàn)略管理，tcl集團將企業(yè)管理與戰(zhàn)略理念統(tǒng)一起來，塑造了有自己特色的集團戰(zhàn)略管理，這是一種讓人才輩出、使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的更高層次的集團戰(zhàn)略管理模式。tcl集團戰(zhàn)略管理為中國企業(yè)的做大做強提供了創(chuàng)新的思路，也為中國企業(yè)參與國際競爭、打造企業(yè)競爭力提供了可資借鑒的經(jīng)驗。

第四篇：TCL 跨國并購戰(zhàn)略管理

TCL跨國并購案例分析

摘要： 中國企業(yè)海外并購發(fā)展迅猛，從原先的國有企業(yè)為并購先鋒逐漸形成民營企業(yè)海外并購浪潮。然而，不論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，海外并購所遇到的重重 障礙引起了本文對海外并購的思考，從海外并購的動因、支付方式和融資策略以及并購后的整合進行系統(tǒng)研究。文章首先綜述跨國并購的含義，包括中國企業(yè)海外并購之路簡述，特別是“TCL的一個并購成功和兩個并購失敗”的兩個典型案例發(fā)人深??；最后形成“理論先行、案例佐證”的思路，分別構建各階段并購的理論 模型，以案例加以分析。本文的主體部分首先簡介了TCL公司；其次介紹了TCL跨國并購的3個典型案例，分析了并購成功或失敗的原因，針對案例中TCL不同影響或后果進行評價；最后提出了TCL跨國并購的借鑒意義。

關鍵詞：跨國并購；TCL公司；國際化；整合跨國并購是跨國兼并和跨國收購的合稱，一般是指涉及多個國家的、兩個或兩個以上的企業(yè)之間通過現(xiàn)金、證券或其他股權安排形式來實現(xiàn)資源共享或整合、控制權轉移和提高經(jīng)濟效率等目的的企業(yè)行為。20世紀90年代以來在以跨國公司為主要載體的經(jīng)濟全球化浪潮下，跨國并購日益成為對外直接投資的主要形式。中國作為發(fā)展中國家，從2002年開始掀起的又一波跨國并購浪潮中，中國企業(yè)的目光開始更多地轉向市場競爭更為激烈的一些行業(yè)，比較著名的例子有聯(lián)想并購IBM的個人電腦業(yè)務、海爾競購美泰克、TCL并購湯姆遜和阿爾卡特等。由于跨國并購本身就是一項成功機率低、失敗風險大的活動，再加上中國企業(yè)在綜合能力上與發(fā)達國家跨國公司之間的差距等原因，中國企業(yè)的海外并購之路走的并不平坦，如聯(lián)想并購IBM個人電腦業(yè)務后業(yè)績的不甚理想，海爾競購美泰克的失敗以及TCL并購湯姆遜和阿爾卡特后整合效果未達預期以至于陷入巨額虧損的泥潭等。筆者將以TCL的海外并購活動為例來描述中國企業(yè)在海外并購活動中存在的問題并對其進行反思。

一． 公司簡介

TCL集團(全名為TCL集團股份有限公司)創(chuàng)辦1981年，是 一家從事家電、信息、通訊、電工產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及銷售，集 一家從事家電、信息、通訊、電工產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及銷售，集 技、工、貿(mào)為一體的特大型國有控股企業(yè)。經(jīng)過二十幾年的發(fā) 技、工、貿(mào)為一體的特大型國有控股企業(yè)。經(jīng)過二十幾年的發(fā) 展, TCL集團現(xiàn)已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、集團現(xiàn)已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產(chǎn)品系列。電工四大產(chǎn)品系列。TCL發(fā)展的步伐迅速而穩(wěn)健，特別是進入九十年代以來，連發(fā)展的步伐迅速而穩(wěn)健，連續(xù)十二年以年均50%的速度增長，是全國增長最快的工業(yè)制造企的速度增長，是全國增長最快的工業(yè)制造企業(yè)之一。2001年，名列全國電子信息“百強企業(yè)”第六位，是國家重點扶持的大型企業(yè)之一。2003年TCL銷售收281億元，獲凈利5.6億元。公司發(fā)展理念：TCL集團董事長兼總裁李東生：“大不一定強,但不大一定不強”。

二． TCL的跨國并購歷程及分析

（一）收購德國施耐德公司

案例：

2002年9月，TCL繞過歐盟貿(mào)易壁壘，以820萬歐元拿下“德國三大民族品牌之一”作為ＴＣＬ集團的新成員，德國施耐德電子公司在德國慕尼黑喜來登大酒店舉行了開業(yè)典禮。2002年9月，在香港上市的ＴＣＬ國際通過新成立的Schneider Electronics GmbH公司收購了施耐德電氣，德國這家有著百年歷史的企業(yè)由此正式成為ＴＣＬ在歐洲的高端電視機生產(chǎn)基地。洲市場。施耐德在虧損中掙扎時，德國的巴伐利亞州政府急于找到解決施耐德問題的辦法，主動找到ＴＣＬ，請其接盤，并表示會全力支持。ＴＣＬ對施耐德進行了詳細的調(diào)查，施耐德公司成立于1889年。2002年年初，這家具有113年歷史的老牌企業(yè)宣布破產(chǎn)，有650名員工。施耐德有3條彩電生產(chǎn)線，可年產(chǎn)彩電100萬臺，在歐洲有頗為暢通的銷售渠道，市場主要集中在德國、英國和西班牙，旗下有兩個著名的品牌，施耐德（Ｓｃｈｎｅｉｄｅｒ）和杜阿爾（Ｄｕａｌ）。其中施耐德號稱“德國三大民族品牌之一”。根據(jù)雙方達成的交易，ＴＣＬ接收了施耐德的商標、生產(chǎn)線、銷售渠道、研究部門及存貨等，同時租下施耐德2·5萬平方米的公司場地。雖然施耐德當時正進行清盤，不過ＴＣＬ國際無需為對方承擔債務。

分析：

1:“陽光”下的跨國收購

本次收購最為值得人們關注的是,此前TCL集團通過改制,內(nèi)部職工與外部戰(zhàn)略投資人已經(jīng)成為公司的 大股東,長期困擾中國國有企業(yè)發(fā)展的體制問題在TCL得到完滿解決。TCL的跨國收購行為由此更顯得是徹底擺脫“灰色嫌疑”的企業(yè)戰(zhàn)略布局:其蓄謀長期的規(guī)劃, 收購時機的把握,收購對象,地點的選擇,談判對價 的最終確定全都昭示出市場行為的瀟灑與自如。因此,本次并購對中國企業(yè)“全球化” 戰(zhàn)略的影響意義與參考價值絕非以往大型國有企業(yè)的海外擴張所能比擬。

2．低成本代價獲取百年品牌和歐洲市場,中國企業(yè)“全球化” 走向雙車道。

“全球化” 不僅僅意味著勇敢的打開國門“請進來” ,對于經(jīng)過20 多年市場經(jīng)濟洗禮的中國企業(yè)來說,適時適當?shù)摹白叱鋈ァ备荏w現(xiàn)出積極參與國際經(jīng)濟合作的進取精神,也只有這種雙向互動,才能充分發(fā)揮資本的逐利本能和最優(yōu)配置效應。此次收購前,TCL集團剛與香港長城數(shù)碼簽訂了一份成立合 資公司的協(xié)議,共同開拓彩電及影音產(chǎn)品的海外市場。這次通過 把德國施耐德收歸旗下,繼續(xù)利用其設備拓展電視機和音響的生產(chǎn)線,無疑將如虎添翼。雖然其進軍海外的具體戰(zhàn)略尚未明朗, 但TCL以僅僅820萬歐元整合成熟的市場渠道,足見其膽略卓識和操作效率,其加大海外空間擴張力度,增強行業(yè)一體化效用的意圖一覽無余。

3：企業(yè)家渴盼真正的投資銀行家

在幾乎每個成功的跨國并購案例后面,我們依稀可以看到中國企業(yè)家堅強但又略顯單薄的身影.如何能使中國的企業(yè)家在海外的擴張中由“孤膽英雄”成為 真正引領千軍萬馬“統(tǒng)帥”,中國的金融服務業(yè)需要迎頭趕上。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露,今年我國的投資銀行業(yè)已經(jīng)發(fā)生了全行業(yè)虧損,依靠特權,政策獲取暴利的時代已經(jīng)一去不復返。中國企業(yè)的全球化戰(zhàn)略為投資銀行業(yè) 的發(fā)展提供了一個寬廣的舞臺,我們希望最終的舞者中有黃色的面孔。

(二)收購法國湯姆遜公司

案例：

2005 年 8 月，雙方達成了換股協(xié)議。根據(jù)該協(xié)議，湯姆遜將其所持有的 TTE 公司33%的股權轉換為 TCL 多媒體(1070 H.K，TCL 集團控股也稱 TCL 國際)新發(fā)行股份 11.44 億股，占發(fā)行后 TCL 多媒體總股本的 29.32%。到 2006 年 10 月 31 日，TCL 集團公布歐洲彩電業(yè)務重組方案，其中解除湯姆遜持有 TCL 多媒體股份的禁售期，并在 2006 年底前將其持有的 TCL 多媒體股份減至 20%以下。2006 年 11 月 3 日湯姆遜通過瑞銀減持了 3.90 億股，占 TCL 多媒體總股本的 10%，減持 后湯姆遜股比為 19.32%，而 TCL 集團將實際擁有 TTE38.74%的權益。“盡管 TCL 一再以擁有 TTE 資源重組、全面決策為由頭來說明此次換股計劃的益處，但實際上卻成為湯姆遜擺脫此項虧損負擔再好不過的方式。一位資深投行人士告訴記者，” “只 要算一算湯姆遜減持當日也就是 2006 年 11 月 3 日 TCL 國際的股價，你就可以算出來減持 掉的 3.90 億股給湯姆遜帶來了多少收益，如果再加上其繼續(xù)持有的 TCL 國際 19.32%的股份，相對于其最早的出資 1.551 億歐元，簡直稱得上是一次不錯的投資。”

分析：

2006 年 8 月 30 日，TCL 集團發(fā)布 2006 年半財報，指出 TCL 上半年凈利潤虧損 7.38 億元人民幣，虧損同比增加近6.5%。對此，集團董事長李東生表示： “主要是 TCL 多媒體(TMT)歐洲彩電業(yè)務撥備和歐洲市場本身虧損所致?！?專家建議從個人角度來說，企業(yè)家應該學會信息披露的技巧與方式，盡量做詳細的披露，簡單集中 決策發(fā)布很難說服別人，讓利益相關者能夠真正信服你的解釋，這才真正有利于企業(yè)尤其是上市企業(yè)的發(fā)展。正如李東生所認識到的，“歐洲彩電業(yè)務是集團扭虧為盈的關鍵”，所以，必須重組 TTE。只是在這個重組計劃所需的 4500 萬歐元的現(xiàn)金費用中，占絕大部分的將是對員工的安置費 用。事實上，這類成本在并購的整合過程中一直處于相當重要的地位。在 2004 年成立的 TTE 公司中，共有原湯姆遜的 9000 名員工加盟，其中大部分是法國工人，此外，還包括一起并 入的墨西哥、波蘭、泰國的五個電視制造工廠，在德國、美國、印度的三個研發(fā)中心，以及 采購物流系統(tǒng)的員工，這些員工在為新公司帶來大量技術的同時，高昂的福利待遇與極其復 雜嚴苛的勞工法律給公司增加了大量成本支出。專家建議：嘉源律師事務所的施賁寧律師建議，如果可能的話，采用“股份收購”的方式要比“資產(chǎn)收購”的方式更好，因為股份收購不易產(chǎn)生人事震蕩，原有管理層熟悉當?shù)貏诠きh(huán)境，問題會大大減少。

（三）收購法國阿爾卡特公司

案例：

2004年10月9日，TCL集團董事長兼總裁、TCL通訊科技控股有限公司董事長李東生與阿爾卡特集團董事長謝瑞克在北京簽訂了成立雙方手機合資公司的正式合同，組建手機合資式合同，T&A阿爾卡特：全球著名的手機商，全球33%左右的市場，品牌和銷售網(wǎng)絡。并購后出現(xiàn)嚴重危機，主要體現(xiàn)在以下幾方面： 1． 并購后的虧損日益嚴重。2004 年第四季度，合資公司 T&A 就 出現(xiàn)了 3000 萬歐 元的巨額虧 損，2005 年第一季度的虧損更嚴 重，超過了 TCL 在彩電領域的合 TCL 在國內(nèi)的手機市場處于上升態(tài)勢，而合并后的 2004 年國內(nèi)手 機銷量下降了 23.3%，毛利潤同比 下降了 58.6%。2． 并購后的人才大量流失。由于文化沖突的顯現(xiàn)，2004 年 11 月合資公司 T&A 的經(jīng)營虧損就 相當嚴重了，作為這次并購案的 主要決策人和操盤手萬明堅難辭 其咎，于 2004 年 12 月 20 日宣布 因健康原因辭職，這在當

時震動 極大。更嚴重的是，他的一些老部下也相繼選擇離開了TCL，包 括 TCL 負責手機生產(chǎn)，研發(fā)和銷 TCL 通訊的骨干大量流失外，到 2004 年底，T&A 高層經(jīng)理中的原阿爾卡特員工也基本離開了，到 與法國阿爾卡特已經(jīng)正式簽訂了 “股份認購協(xié)議”雙方將組建一家合資企業(yè) T&A 從事手機及相 關產(chǎn)品和服務的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售。

分析：

TCL 面對雙方的文化差距或沖突，完全無力化解企業(yè)文化整合這道難題，而且越整合越糟糕，導致合資公司的經(jīng)營狀況迅速惡 化。當合資公司 T& A 開始運營之后，雙方的文化沖 突就顯現(xiàn)出來了。由于 T&A 難以經(jīng)營下去，2005 年 5 月 17 日，在香港上市的 TCL 通訊發(fā)布公告，正式宣布 TCL 將以 換股形式，收購阿爾卡特持有合 資公司的 45%股份。至此，阿爾卡特正式退出 T&A 的經(jīng)營與管 理。這對雙方帶來的是巨大的傷痛，按照雙方的相關協(xié)議，阿爾卡 特這次出售將承擔大約 2.8 億港元的資產(chǎn) 縮 水，折 價 幅 度 高 達 81%； 而對于 TCL 來說，阿爾卡特 離開之后，它將獨自承擔 4 億元的虧損。合資企業(yè)的解體，也意味著 TCL 想通過合并后利用阿爾卡特的技術和品牌使自己占領國 際手機市場的目標徹底落空。成為全球手機領域里的國際知名 立合資公司之前的三年半時間里 一直處于虧損狀態(tài)，2001 年虧損 額達到 29.65 億元人民幣，急于想甩掉這個包袱。阿爾卡特同意建立和發(fā)展合資公司，只想減輕虧損，尋找復活的機會。雙方在企 業(yè)發(fā)展目標上的文化價值追求有 極大的差距，可以說南轅北轍，各 懷 “鬼胎” 這就注定了合資企業(yè)，發(fā)生文化沖突不可避免。

三、TCL跨國并購的借鑒意義

1.TCL公司在起初跨國經(jīng)營時取得了巨大的成功，與公司的戰(zhàn)略和發(fā)展方向是分不開的。

2.企業(yè)始終堅持市場為導向，根據(jù)市場需求確定業(yè)務和產(chǎn)品發(fā)展方向，重視品牌和營銷，研發(fā)緊扣市場，形成快速反應的批量供應能力。

3.重視多元化發(fā)展，多元化戰(zhàn)略使TCL較快成功發(fā)展，使TCL得以充分利用已有的資源和經(jīng)驗知識。TCL集團有較強的市場發(fā)展方向判斷能力和管理運營不同業(yè)務的能力，使企業(yè)多元化發(fā)展取得成功。

4.但是TCL的跨國經(jīng)營之路并沒有走太遠，它最終還是失敗了。以此次TCL的失敗給我國其他企業(yè)帶來了深刻的教訓，其他企業(yè)要是想走上跨國經(jīng)營的道路需要經(jīng)過深思熟慮。

參考文獻：

[1] 吳定祥《企業(yè)文化整合：跨國并購中的一道難題--TCL收購阿爾卡特失敗案例分析》

[2] 《TCL的跨國并購：為國際化而國際化？》（來源：應屆畢業(yè)生求職網(wǎng)）

[3] 李開；《TCL案例分析》

[4] 蔡文；《海外并購：動因、決策與整合聯(lián)想和TCL案例分析》

[5] 劉月；海外并購動因及績效分析；對外經(jīng)貿(mào)財會；2006年07期

第五篇：TCL戰(zhàn)略

［編者按］“鷹之重生”是T C L 集團總裁李東生當年在收購湯姆遜與阿爾卡特之后，公司面臨巨虧，個人職業(yè)生涯危機時刻發(fā)表在公司內(nèi)部論壇上的系列反思文章。他對T C L 遭受國際化挫折的深刻檢討，得到董事會和投資者的理解，李東生本人的企業(yè)家形象也得以“涅槃重生”。

Ⅰ 一個關于鷹的故事

鷹是世界上壽命最長的鳥類，它一生的年齡可達70 歲。要活那么長的壽命，它在40 歲時必須做出困難卻重要的決定。這時，它的喙變得又長又彎，幾乎碰到胸脯；它的爪子開始老化，無法有效地捕捉獵物；它的羽毛長得又濃又厚，翅膀變得十分沉重，使得飛翔十分吃力。

此時的鷹只有兩種選擇：要么等死，要么經(jīng)過一個十分痛苦的更新過程——150 天漫長的蛻變。它必須很努力地飛到山頂，在懸崖上筑巢，并停留在那里，不得飛翔。鷹首先用它的喙擊打巖石，直到其完全脫落，然后靜靜地等待新的喙長出來。鷹會用新長出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鮮血一滴滴灑落。當新的趾甲長出來后，鷹便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。5 個月以后，新的羽毛長出來了，鷹重新開始飛翔，重新再度過30 年的歲月！

這篇有關鷹的文章讓我感觸頗深，由此更加深深體會到TCL此次文化變革創(chuàng)新的必要性和緊迫性。經(jīng)過20 多年的發(fā)展，TCL 已經(jīng)從一個小企業(yè)發(fā)展成為一個初具規(guī)模的國際化企業(yè)，但過往一些支撐我們成功的因素今天卻成為阻礙我們繼續(xù)發(fā)展的問題，特別是文化和管理觀念如何適應企業(yè)國際化的經(jīng)營已成為我們最大的瓶頸。其實在2002 年我已經(jīng)非常強烈地意識到這個問題，所以在當年7 月15 日企業(yè)文化變

革創(chuàng)新的千人大會上我大聲疾呼推

進企業(yè)文化創(chuàng)新，在當年的9 月28 日發(fā)表了“變革創(chuàng)新宣言書”，在員工內(nèi)部引起了強烈反響。但四年過去了，我們在企業(yè)文化變革創(chuàng)新，創(chuàng)建一個國際化企業(yè)方面并沒有達到預期的目標，我認為，這也是近幾年我們企業(yè)競爭力相對下降、國際化經(jīng)營推進艱難的主要內(nèi)部因素。

今年，我們再次推動文化創(chuàng)新活動，我自己也在深深反思，為什么以變革創(chuàng)新的見長的TCL——在新一輪文化創(chuàng)新中裹足不前？為什么我們引以自豪的企業(yè)家精神和變革的勇氣在文化創(chuàng)新活動中沒有起到應有的作用？為什么我們對很多問題其實都已意識到，卻沒有勇敢地面對和改變，以至今天我們面臨很大的困境，以至我們在不得已的情況下再次進行的改革給企業(yè)和員工造成的損害比當時更大？回顧這些，我深深感到我本人應該為此承擔主要的責任。我沒能在推進企業(yè)文化變革創(chuàng)新方面做出最正確的判斷和決策；沒有勇氣去完全揭開內(nèi)部存在的問題，特別是這些問題與創(chuàng)業(yè)的高管和一些關鍵崗位主管、小團體的利益絞在一起的時候，我沒有勇氣去捅破它；在明知道一些管理者能力、人品或價值觀不能勝任他所承擔的責

任的時候，我沒有果斷進行調(diào)整。

另一方面，從2003 年8 月份開始，我們兩個重大國際并購項目客觀上也分散了我和核心管理團隊的精力和資源。國際化并購重組的談判、籌建過程的復雜和艱難，以及以后運作過程中產(chǎn)生的許多意想不到的問題和困難，也使我們很快陷入國際化的苦戰(zhàn)之中，無暇顧及全力推進企業(yè)的文化變革與創(chuàng)新。而由于在企業(yè)管理觀念、文化意識和行為習慣中長期存在的問題沒能及時解決，這些問題又對企業(yè)、對國際化經(jīng)營發(fā)展造成直接影響。許多員工對此有強烈的反映，但我一直沒有下決心采取有效的措施及時改善這種局面。對此，我深感失職和內(nèi)疚！我自己反思過往推進企業(yè)文化變革創(chuàng)新的管理失誤，主要的有幾點：

1、沒有堅決把企業(yè)的核心價值觀付諸行動，往往過多考慮企業(yè)業(yè)績和個人能力，容忍一些和企業(yè)核心價值觀不一致的言行存在，特別是對一些有較好經(jīng)營業(yè)績的企業(yè)主管。

2、沒有堅決制止一些主管在一個小團體里面形成和推行與集團愿景、價值觀不一致的自己的價值觀和行為標準，從而在企業(yè)內(nèi)部形成諸侯文化的習氣并不能予以克服，形成許多盤根錯節(jié)的小山頭和利益小團體，嚴重毒化了企業(yè)的組織氛圍，使一些正直而有才能的員工失去在企業(yè)的生存環(huán)境，許多沒有參與這種小團體和活動的員工往往受到損害或失去發(fā)展機會。

3、對一些沒有能力承擔責任的管理干部過分礙于情面，繼續(xù)讓他們身居高位。這種情況不但有礙于企業(yè)的發(fā)展，影響公司經(jīng)營，也影響了一大批有能力的新人的成長。

久而久之，使公司內(nèi)部風氣變壞，員工激情減退，信心喪失，一些滿懷激情的員工報效無門，許多員工也因此而離開了我們的企業(yè)?；叵脒@些，我感到無比痛心。在去年底，我已經(jīng)痛下決心要通過重新推進企業(yè)文化變革創(chuàng)新來真正改變內(nèi)部一切阻礙企業(yè)發(fā)展的行為和現(xiàn)象。過往幾個月，集團的管理組織正在發(fā)生改變，我們決心通過推動新一輪的變革創(chuàng)新從而使企業(yè)浴火重生。經(jīng)過集團幾次戰(zhàn)略務虛會的討論，我們重新擬定了企業(yè)的愿景、使命和核心價值觀。

我們正在討論確定這些愿景、使命和核心價值觀的內(nèi)涵，和怎樣將這些愿景和價值觀植入我們?nèi)粘９ぷ鞯耐緩胶头椒?；我們要開展新一輪徹底的、觸及靈魂的文化變革創(chuàng)新活動，這是決定我們企業(yè)存亡的頭

等大事！

《鷹》的故事告訴我們：在企業(yè)的生命周期中，有時候我們必須做出困難的決定，開始一個更新的過程。這次蛻變是痛苦的，對企業(yè)，對全體員工，對我本人都一樣。但為了企業(yè)的生存，為了實現(xiàn)我們的發(fā)

展目標，我們必須要經(jīng)歷這場歷練！

Ⅱ 組織流程再造

這次變革，要重新審視我們企業(yè)的愿景、使命和價值觀；重新梳理經(jīng)營戰(zhàn)略、品牌和產(chǎn)品戰(zhàn)略；

要經(jīng)歷一次企業(yè)組織流程的再造過程

《鷹之重生Ⅰ》一文發(fā)表之后，員工反響熱烈，大都認同我對企業(yè)目前困難和狀況的分析，認同我們必須要通過變革創(chuàng)新開拓一個新的局面。許多員工也在論壇上發(fā)表了自己的感受，也有一些員工直接給我發(fā)來郵件，這些員工發(fā)自肺腑之言很直率，有些甚至很尖刻，但我確實能感覺到，大家傾注在企業(yè)的感情，對企業(yè)文化創(chuàng)新活動的認同和支持，都在努力尋找能夠真正改變企業(yè)、讓企業(yè)重生的鳳凰涅之路。這些意見令我感動，也讓我在思考如何更有效地推動企業(yè)文化變革創(chuàng)新時受到許多啟發(fā)。

就像鷹的蛻變一樣，為了能重新飛翔，她必須通過擊打巖石把原有的喙去掉，把老化的指甲和羽毛拔掉，這是一個非常痛苦的重生過程！若不經(jīng)過這場痛苦的蛻變，她就面臨著死亡的威脅。我們企業(yè)也是一樣，經(jīng)過多年的發(fā)展，過往我們許多賴以生存的機能、支持我們成功的因素，已經(jīng)變得不再有競爭力——曾經(jīng)令我們引以自豪的品牌和市場銷售組織，不再有持續(xù)的創(chuàng)新和突破；我們的產(chǎn)品和研發(fā)不再有技術、功能和外觀設計的領先優(yōu)勢；我們的供應鏈和制造組織不再是最有效率和成本競爭優(yōu)勢的體系；我們整個企業(yè)的組織結構變得臃腫而龐大，使我們的經(jīng)營成本不斷提高，而相應的競爭力卻沒有同步增長；我們對市場和顧客的要求反應遲鈍；企業(yè)組織的激情和活力在減退。

這次變革，最重要的任務就是要客觀地重新審視和提高我們企業(yè)的這些競爭要素，尋找有效的途徑盡快增強企業(yè)的核心能力。這次變革，要重新審視我們企業(yè)的愿景、使命和價值觀；重新梳理經(jīng)營戰(zhàn)略、品牌和產(chǎn)品戰(zhàn)略；要經(jīng)歷一次企業(yè)組織流程的再造過程。在企業(yè)組織和流程的再造過程中，不可避免地會有組織結構和崗位的調(diào)整及裁減。我很同意很多員工提的建議，我們不應該簡單地為了降低成本而裁員，更不應該主觀地設定裁員的指標或比例，重要的是要根據(jù)產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的變化以及我們自身的經(jīng)營戰(zhàn)略來構建最有效的組織和流程。在這一過程中，要減少那些不能為公司業(yè)務創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)和崗位，要以簡化環(huán)節(jié)，縮短流程，提高效率和速度為目標，特別要注重簡化管理環(huán)節(jié)和崗位，要加強我們一線業(yè)務組織的能

力。

同時，我更希望這次組織流程重組不但可以建立起能夠支撐我們企業(yè)發(fā)展的、最有效的組織體系和業(yè)務流程，而且能在這個過程中發(fā)現(xiàn)和選拔一大批有才能、愿意承擔責任的優(yōu)秀員工充實各級管理崗位。

近期一些員工反映在組織調(diào)整和裁員過程中，內(nèi)部缺乏良好的溝通，存在不公平、不合理的現(xiàn)象，有些主管不能讓員工信服地、公正地處理組織調(diào)整和裁員工作，以關系和個人好惡取代工作績效評估，挫傷員工的信心和士氣。在此，我呼吁：請廣大員工參與企業(yè)組織流程重組的過程，大家的參與和監(jiān)督不但能夠使變革少走彎路，也能夠防止變革中出現(xiàn)違反企業(yè)利益和價值觀的行為。

只要我們共同努力，攜手度過這場痛苦的蛻變過程，我們一定能夠踏上充滿希望的新歷程！

Ⅲ 管理者必須為變革承擔責任

在這次企業(yè)變革創(chuàng)新中，我們各級管理干部，特別是各級高管，要從自身做起，要以自省和客觀的態(tài)度反思自己在實踐企業(yè)價值觀方面存在的問題；要有與自己的同事、下屬剖析和討論這些問題的勇氣；要有面對員工，反省和改進自己過往那些不符合企業(yè)價值觀言行的勇氣

在《鷹之重生》這篇文章中，我坦率地剖析了這幾年的心路歷程，這也是經(jīng)歷了許多困難和挫敗，特別是我們一直不能突破發(fā)展的瓶頸之時，我發(fā)自內(nèi)心地反省和感悟。TCL 是我的第一份工作，也幾乎是我惟一的工作。20 多年來，我和大家一起，付出了無數(shù)的努力和心血，成就我們共同的事業(yè)——TCL，在這

個過程中，也形成了我們的企業(yè)文化。

大家都看到，這幾年企業(yè)文化被扭曲，滋生了許多不良觀念和行為，形成了一些小山頭、小利益群體，對企業(yè)核心價值觀造成了嚴重損害，這些問題的根源就在于一部分管理干部自身。我在此特別強調(diào)，在這次企業(yè)變革創(chuàng)新中，我們各級管理干部，特別是各級高管，要從自身做起，要以自省和客觀的態(tài)度反思自己在實踐企業(yè)價值觀方面存在的問題；要有與自己的同事、下屬剖析和討論這些問題的勇氣；要有面對員

工，反省和改進自己過往那些

不符合企業(yè)價值觀言行的勇氣。只有這樣，才能獲得員工的信任和尊重，才能實現(xiàn)脫胎換骨般的自我超越；才有可能承擔帶領企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重任。

最近我和一些員工座談，聽取意見，也看到了許多員工在論壇上發(fā)表的意見和給集團寫的建議。很多員工反映，我們許多企業(yè)主管并沒有真正地參與和推動企業(yè)的變革創(chuàng)新，沒有反省自己在管理中的價值觀偏離和決策失誤，員工感覺不到企業(yè)的變革，對一些主管也失去了信任和尊敬。同時這次變革創(chuàng)新活動，要改善集團企業(yè)文化和組織氛圍。長期以來，我們內(nèi)部組織封閉、缺乏互相協(xié)作的精神，企業(yè)之間、企業(yè)內(nèi)部各部門之間資源共享困難、內(nèi)耗嚴重，只關注小團隊或局部利益，而沒有為事業(yè)的整體成功承擔責任。我們要認識到，產(chǎn)生這些問題的根源主要在企業(yè)各級主管。“團隊協(xié)作、整體至上”一直是我們倡導的管理信條，但我們一些主管在實踐中并沒有真正落實到言行，自己都沒有這種觀念，怎能要求員工做好呢？

在2002 年7 月15 日企業(yè)文化創(chuàng)新的報告中我提到：“要解決好變革中的這些問題，各級主管是關鍵。能否將企業(yè)價值觀推行下去，首先你自己是不是能接受企業(yè)價值觀？文化創(chuàng)新活動中，我們各級領導首先要審視一下自己，如果你是問題的一部分，就需要首先解決自己的問題，否則你就失去別人對你的信任?！蔽艺J為這個分析在今天仍然是恰當?shù)?，各級管理者要為變革承擔責任，從自己做起，身體力行！

Ⅳ 員工的參與是企業(yè)文化變革創(chuàng)新的動力

每當看到曾胸懷抱負的年輕人失望地離開TCL，我都無比痛心。因此，我仍然要重提這個話題：“我們應該通過賽馬方式把優(yōu)秀的人提拔上去，把不適應企業(yè)發(fā)展的人淘汰掉，而不是相反。”

我強調(diào)，我們的管理者尤其是高層管理人員要為變革承擔責任，要身先士卒地帶動企業(yè)變革創(chuàng)新。與此同時，我們不能忽略，企業(yè)的文化變革創(chuàng)新的主體是廣大員工，員工的參與是企業(yè)文化變革創(chuàng)新成功的基礎。

從企業(yè)文化的本質(zhì)上來說，企業(yè)文化是存在于一個企業(yè)里的共同信仰、價值觀和行為規(guī)范。也正因為這樣，我們能否成功地對企業(yè)文化進行變革創(chuàng)新，取決于我們的每一位員工能在多大程度上認同我們要弘揚的信仰、價值觀和行為規(guī)范。也正因為這樣，要改變一個企業(yè)的文化是最難的——難在企業(yè)戰(zhàn)略的重新定位和組織流程的再造——因為文化的載體是每一位員工，只有每一位員工積極地適應變化，參與變革，才有可能讓整個企業(yè)的文化之風有所轉變！

回顧中國近代史，戊戌變法之所以失敗，是因為它僅僅是幾位君子在金字塔的塔尖做著試圖推動整個金字塔的努力；而孫中山革命之所以成功，是因為他得到了來自草根群眾的支持和參與。我們不止一次地說企業(yè)的競爭歸根到底是人的競爭，員工的積極性是企業(yè)進步的發(fā)動機。所以，如何發(fā)揮每一位員工的主觀能動性，如何讓員工積極地參與到企業(yè)的文化創(chuàng)新中來，是每個企業(yè)都必須認真回答和實踐的問題。能

很好解決這個問題的企業(yè)才能基業(yè)常青。

在TCL 多年秉持的價值理念中有一重要的使命就是要“為員工創(chuàng)造機會”，我相信不斷實踐這一使命是TCL 獲得員工尊敬的基礎，TCL 應該而且必須通過自身的發(fā)展為員工提供一個發(fā)展的良好平臺。

但最近幾年我們企業(yè)在尊重員工、為員工創(chuàng)造機會方面做得不盡人意。每當看到曾胸懷抱負的年輕人失望地離開TCL，我都無比痛心。因此，我仍然要重提這個話題：“我們應該通過賽馬方式把優(yōu)秀的人提拔上去，把不適應企業(yè)發(fā)展的人淘汰掉，而不是相反?！蔽沂冀K相信，我們企業(yè)最重要的資產(chǎn)是員工團隊。人的潛能巨大，我們要開發(fā)好企業(yè)內(nèi)部人力資源這個金礦，我們要多給有激情、有抱負和有才能的年輕人更

多機會！

在我們倡導的核心價值觀中有一條叫“公平公正”，這也反映了員工的基本要求，也是企業(yè)組織氛圍的最低標準。我們要通過良好的企業(yè)文化，建立起員工對企業(yè)的信任和忠誠。而就目前的狀況來看，從我們的內(nèi)部論壇上，我了解到的現(xiàn)狀令人堪憂，我們沒有完全得到員工對于組織的基本信任。論壇上許多員工不敢用實名發(fā)表言論和看法，甚至有人擔心即使用了“guest”這樣的匿名發(fā)表，是否還會被從技術角度予以

追蹤真實身份，而遭到打擊報復的后果。

因此，我們的首要任務是解決整個組織的信任危機問題，有了信任才有忠誠。在這里，我向所有員工保證，對于那些敢于發(fā)表真知灼見的員工，不論你是否留下了真實身份，我們都將平等而客觀地對待每一位員工。我已經(jīng)責成有關部門指派專人對員工的建議及意見進行處理和督導整改，并為當事人保密。而同時，我也懇請大家本著實事求是的態(tài)度，本著對事、對流程負責的職業(yè)和專業(yè)精神，為T C L 的發(fā)展獻計獻策，而不僅僅停留在發(fā)牢騷的層面。當你們的建議被采納并產(chǎn)生實際價值時企業(yè)會得到獎勵，我也考慮適當?shù)臅r候將員工的意見和建議選編結成文化變革創(chuàng)新的冊子——《變革之芯》。我相信，有了每一位員工的積極參與和每一位員工自身的積極轉變，企業(yè)的變革絕非難事！

Ⅴ 國際化是中國企業(yè)發(fā)展的必由之路

曾經(jīng)有許多人問我，如果給我再做一次選擇，我會不會做TTE 和TCT 這兩個國際并購重組項目，我的回答是肯定會做。但如果有機會讓我再做一次，我們會比現(xiàn)在做得更好！

雄鷹能夠翱翔萬里，搏擊長空，贏得贊嘆，是因為它勇敢、堅毅的精神！是因為它能夠在廣闊的天空盡情展現(xiàn)它的力量，能夠在那個舞臺讓同類敬畏！在現(xiàn)實的市場競爭中，企業(yè)也是一樣的。我們要實現(xiàn)“受人尊敬的最具創(chuàng)新能力的全球領先企業(yè)”的愿景，不僅要求我們具有正確的經(jīng)營戰(zhàn)略和優(yōu)秀的企業(yè)文化，具有技術創(chuàng)新、品質(zhì)、服務、品牌和渠道能力，具有速度、效率、成本領先優(yōu)勢，同時，我們還需要在國際

化全球經(jīng)營的大舞臺來實現(xiàn)我們的經(jīng)營戰(zhàn)略。

誠然，目前我們企業(yè)主要的問題和困難，似乎都和國際化有關，但是客觀冷靜地分析就會發(fā)現(xiàn)，這些問題大多并不是國際化帶來的，而是在我們企業(yè)內(nèi)部一直存在著，企業(yè)參與國際競爭使這些問題比較集中地暴露出來，而這些問題在我們企業(yè)的發(fā)展中遲早是必須解決的。最近，我們對TTE 的現(xiàn)狀做了全面地分析，雖然業(yè)務虧損主要來自歐美業(yè)務，但要改善問題，有80% 需要我們提升自身的系統(tǒng)核心能力。我們是能夠通過國際化經(jīng)營來提高競爭力的，例如TCT 國內(nèi)業(yè)務一直很艱難，但通過并購阿爾卡特的手機業(yè)務，TCT 的海外業(yè)務從今年一季度起就實現(xiàn)扭虧為盈，并通過并購重組獲得的技術、管理和渠道客戶資源，使我們成為國內(nèi)最大的GSM產(chǎn)品出口的品牌企業(yè)，國際業(yè)務增長成為企業(yè)成長的主要動力。所以，國際化不應該成為我們業(yè)績達不到目標的借口，相反是促進我們競爭力提高、團隊管理能力提高的壓力和動力！從這個意義來說，我們要通過國際化的進程解決企業(yè)內(nèi)部存在的問題，改善我們的競爭力，改善我們的組織結構和業(yè)務流程，建立全球業(yè)務的經(jīng)營系統(tǒng)和競爭能力，并在這個過程中，培養(yǎng)和鍛煉我們的隊伍，形

成能夠支持企業(yè)成為中國的世界級企業(yè)的文化！

有許多人問我，如果給我再做一次選擇，我會不會做TTE 和TCT 這兩個國際并購重組項目，我的回答是肯定會做。但如果有機會讓我再做一次，我會比現(xiàn)在做得更好！我們選擇的國際化戰(zhàn)略是正確的，但缺乏國際化經(jīng)營的經(jīng)驗，我們對業(yè)務并購的風險和困難分析不足，對歐美市場的經(jīng)營環(huán)境和規(guī)則以及當?shù)貑T工的文化觀念和習慣都不了解，我們可以為國際化的困難和挫折找出許多理由，但這絲毫沒有意義。就像鷹每次的搏擊要抓到獵物一樣，我們要通過總結和反思，改善和提高我們的組織能力，實現(xiàn)國際化經(jīng)營的目標。同時，在國際化過程中我們要繼續(xù)鞏固我們的國內(nèi)市場，要保持和發(fā)場中國企業(yè)固有的一些競爭優(yōu)勢，我們要通過國際化讓我們的企業(yè)、讓我們的產(chǎn)品和品牌在中國市場有更強的競爭力和更好的市場地

位！

有這樣一種理論：每個人都有自己的職業(yè)生涯周期，而他所從事的產(chǎn)業(yè)也有自己的生命周期。如果人的職業(yè)生涯周期的黃金階段與所從事產(chǎn)業(yè)生命周期的黃金階段能夠重合，他會有機會取得更大的事業(yè)成就。我們正處在中國走向世界，中國經(jīng)濟全球化的重要發(fā)展階段，而我們這一代人的職業(yè)生涯黃金周期正趕上中國產(chǎn)業(yè)國際化發(fā)展的黃金周期，我們應該把握這個良機，承擔起我們的責任，為TCL 的國際化，為中國建立起自己的世界級企業(yè)，通過實業(yè)強國實現(xiàn)民族復興而努力。