第一篇：管理的藝術

領袖的藝術在于，讓別人變得偉大，而非渺小！

管理的藝術

文/李嘉誠

屈指一算我的公司已成立了55年，由1950年數(shù)個人的小型公司發(fā)展到今天全球52個國家超過20萬員工的企業(yè)。我不敢和那些管理學大師相比，我沒有上學的機會，一輩子都努力自修，苦苦追求新知識和學問。管理有沒有藝術可言？我有自己的心得和經(jīng)驗。

翻查字典，“Art(藝術)”的定義可簡單歸納為人類發(fā)自內(nèi)心的創(chuàng)作、作為、原則、方法或表達，一般帶美感，能有超然性和能引起共鳴。它是一門能通過求學、模仿、實踐和觀察獲得的學問。

我常常問我自己，你是想當一個團隊的老板還是領袖？一般而言，做老板，簡單；你的權力主要來自地位之便，這可來自上天的緣份或憑仗你的努力和專業(yè)的知識。做領袖，較為復雜；你的力量源自人性的魅力和號召力。要做一個成功的管理者，態(tài)度與能力一樣重要。領袖領導眾人，促動別人自覺甘心賣力；老板只懂支配眾人，讓別人感到渺小。

你是領袖嗎？

想當好的管理者，首要任務是知道自我管理是一重大責任。在流動與變化萬千的世界中，發(fā)現(xiàn)自己是誰，了解自己要成什么人，是建立尊嚴的基礎。儒家之“修身”、“反求諸己”、“不欺暗室”的原則，西方之宗教教律，圍繞這題目落墨很多，到書店、在網(wǎng)上，自我增值的書和秘訣多不勝數(shù)。我認為自我管理是一種靜態(tài)管理：是培養(yǎng)理性力量的基本功，是人把知識和經(jīng)驗轉(zhuǎn)變?yōu)槟芰Φ拇呋瘎?/p>

這“化學反應”由一系列的問題開始，人生在不同的階段中，要經(jīng)常反思自問：我有什么心愿？我有宏偉的夢想，但我懂不懂得什么是節(jié)制的熱情？我有拼戰(zhàn)命運的決心，但我有沒有面對恐懼的勇氣？我有信息有機會，有沒有實用智能的心思？我自信能力、天賦過人，有沒有面對順流逆流時懂得適如其分處理的心力？你的答案可能因時、因事、因處境，審時度勢而有所不同，但思索是上天恩賜人類捍衛(wèi)命運的盾牌。很多人總是把不當?shù)淖晕夜芾砼c交惡運混為一談，這是很消極無奈，在某一程度上是不負責任的人生態(tài)度。

14歲，還是窮小子一個的時候，我對自己有一很簡單的管理方法——我必須賺取足夠一家勉強存活的費用。我知道沒有知識我改變不了命運，我知道當天的我沒有本錢好高騖遠，我也想飛得很高，在腦海中常常記起我祖母的感嘆：“阿誠，我們什么時候能像潮州城中某某人那么富有？”我可不想像希臘神話中伊卡洛斯(Icarus)一樣，憑仗蠟做的翅膀翱翔而墮下。一方面我緊守角色，雖然我當時只是小工，但我堅持每樣交托給我的事，都做得妥當出色；另一方面絕不浪費時間，把任何剩下來的一分一毫都用來購買實用的舊書籍。因為如果欠缺學問知識，程度與人相距甚遠，那么運氣來臨的時候也不知道。還有一重要小點，講究儀容整齊清潔是自律的表現(xiàn)，但能選擇自律心靈態(tài)度的人更容易備受欣賞。

22歲，我成立公司以后，進取奮斗的品德和性格對我而言層次有所不同。這時“能忍”和“任勞任怨”的毅力需要被賦予新的內(nèi)涵。意志需要和知識結(jié)合，靜態(tài)管理自我的方法要伸延至動態(tài)管理，問題的核心在如何避免聰明組織干愚蠢的事。成功也許沒有既定的方程式，失敗的因子卻顯而易見，建立減低失敗的架構(gòu)，是步向成功的快捷方式?！叭绻币辉~對我有新的意義，多層思量和多方能力皆有極大的價值，要知道“后見之明”在商業(yè)社會中只有很狹隘的貢獻。人類最獨特的是不僅是我們有洞悉思考事物本質(zhì)理智，而是我們有遵守承諾、矯正更新的能力、堅守價值觀及追求目標的意志。商業(yè)架構(gòu)的靈活制度要建立于實事求是、能有自我修正挽回的機制(Check and Balance)上。我指的不單是會計系統(tǒng)，而是在張力中釋放動力，在信任、時間、能力等等范疇建立不呆板、能隨機應變的制度。你們也許聽過我說企業(yè)應在穩(wěn)健中尋找跳躍的進步，大標題下的小點要包括但不局限于：開源對節(jié)流、監(jiān)督管治對創(chuàng)意和授權、直覺對科學觀、知止對無限發(fā)展??等等。

每一個機構(gòu)有不同的挑戰(zhàn)，很難有絕對放諸四海皆準、皆適用的預制組件。老實說我對很多人云亦云的表面專家的分析是“尊敬有加”，心里有數(shù)。說得俗一點，有時大家方向都正確，耍的卻是花拳繡腿、姿勢又不對。管理者對自己負責的事和身處的組織有深層的體驗和理解最為重要。了解細節(jié)，經(jīng)常能在事前防御危機的發(fā)生。

公司的概念

其次成功的管理者都應是伯樂，摩登伯樂的責任在甄選、延攬“比他更聰明的人才”，但絕對不能挑選名氣大但妄自標榜的企業(yè)明星。高度競爭的社會中，高效組織的企業(yè)無法負擔那些濫竽充數(shù)、唯唯諾諾和灰心喪志的員工，同樣也難負擔光以自我表演

為一切出發(fā)點的“企業(yè)大將”。挑選團隊，有忠誠心是基本，但更重要的是要謹記光有忠誠但能力低的人和道德水平低下的人遲早是會累垮團隊、拖垮企業(yè)，是最不可靠的人。領袖管理團隊要知道什么是正確的“杠桿”心態(tài)，“杠桿定律”始祖阿基米德

(Archimedes)(公元前287年至公元前212年)是古希臘學者，他曾說：“給我一個支點，我可以舉起整個地球?！睂ふ抑c是以效率和節(jié)省資源為出發(fā)點，與?？肆κ?/p>

（Hercules，希臘神話中最勇武的英雄）單憑個人力氣相比，阿基米德是有效得多。聰明的管理者要專注研究，精算出的是支點位置，支點的正確無誤才是結(jié)果的核心。這門功夫倚仗你的專業(yè)知識和綜合力，能否洞察出那些看不見的聯(lián)系之層次和次序。今天很多公司只看見“千斤”和“四兩”的可能性轉(zhuǎn)化，而忽視了找到支點的可能性，因過度擴張而陷入困境。

我未有幸在商學院聆聽教授指導，我年輕的時候，最喜歡翻閱的是上市公司的年度報告書，表面上挺沉悶，但這些會計處理方法的優(yōu)點和漏弊、方向的選擇和公司資源的分布，對我有很大的啟示。

對我而言，管理人員對會計知識的把持和尊重，對正現(xiàn)金流以及公司預算的控制，是最基本的元素。還有兩點不要忘記，第一，管理人員特別要花心思在脆弱環(huán)節(jié)；第二，在任何組織內(nèi)優(yōu)柔寡斷者和盲目沖動者均是一種傳染病毒，前者的延誤時機和后者的盲目沖動均可使企業(yè)在一夕間造成毀滅性的災難。

最后，好的管理者的真正的藝術在其接受新事、新思維與更新傳統(tǒng)的能力。有時我很驚訝地聽到今天還有管理人以“勞累”為單一賣點?！疤煨薪　⒕右宰詮姴幌ⅰ?，“自強不息”的方法很重要，“君子”的定義也同樣重要。要保持企業(yè)生生不息，管理人要賦予企業(yè)生命；這不單只是時下流行在介紹企業(yè)時在Powerpoint上打出企業(yè)的使命，或是懂得說上兩句人文精神的語；而是在商業(yè)秩序模糊的地帶力求建立正直誠實的良心。這路并不好走，企業(yè)核心責任是追求效率及盈利，盡量擴大資產(chǎn)價值。商場每一天如嚴酷的戰(zhàn)爭，負責任的管理者捍衛(wèi)企業(yè)和股東的利益已經(jīng)天天筋疲力竭，永無止境地開源節(jié)流，科技更新及投資增長，卻未必能創(chuàng)造就業(yè)機會，市場競爭和社會責任每每兩難兼顧，很多時候，也只能是在眾多社會問題中略盡綿力而已。

第二篇：管理藝術

管理藝術：十大誤區(qū)你別碰

管理所說的藝術，指的是處理管理問題的才能和方法，也就是技巧。管理藝術也是多樣性的，管理才能和方法可以多方面的，要提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和激發(fā)全體員工的積極性，研究和運用管理藝術是非常必要的。

迪克-卡克森說：“管理技巧是所有技巧中最大的一種技巧?！弊鳛橐粋€管理者，對人的管理藝術，關鍵是對下級，主要在于調(diào)動他們的積極性和主動性；對同級重要爭取得到他們對你工作的配合和默契；對上級主要是取得他們的領導和支持。怎么處理好這“一線三點”的關系呢？

筆者提出以下幾點：

①對下級要用人之長

②對同級互相尊重

③對上級嚴于律已

④在企業(yè)中建立和諧的人際關系

國以才立，政以才治，業(yè)以才興。企業(yè)不僅指人員的多少，還包括人員的素質(zhì)及其創(chuàng)造力的發(fā)揮。擁有一個高素質(zhì)的，員工的積極性、創(chuàng)造性能得到有效發(fā)揮，是企業(yè)的關鍵所在?，F(xiàn)代管理是一門科學，也是一門藝術。管理與開發(fā)，必須講求用人藝術，要選好人、用好人、尊重人、發(fā)展人，充分挖掘員工的潛能，發(fā)揮員工的，增強的發(fā)展活力和創(chuàng)新動力。

管理藝術古已有之。但是，直到上世紀50年代，社會經(jīng)濟、科技文化的飛速發(fā)展，管理問題日益復雜，在客觀上要求管理者必須掌握先進的管理手段和技巧，更加重視管理藝術。把管理作為一門藝術來研究，是管理者和管理學者的共識。從一般意義上說，管理藝術，是管理實踐的產(chǎn)物，是管理者在隨機和不確定的條件下，熟練運用知識、經(jīng)驗、智慧和直覺，及時、恰當、有效地解決問題的技巧和所達到的境界。

唐太宗李世民說過：“人之行能，不能兼?zhèn)?，朕常棄其所短，取其所長?！币獡P長避短，管理者必須準確了解員工的優(yōu)缺點。只有對—名員工最擅長做什么、哪些方面最有發(fā)展?jié)摿τ猩钋械陌盐?，并能施以，才能用其所長，使其發(fā)揮優(yōu)勢、才盡其用。

唐太宗手下名臣無數(shù)，但大家都能人盡其用，而且一般都能安全的度過一生——這一點非常不容易，他能容忍如魏征那樣的耿直之臣一直到他去世，上司和下屬和諧相處如斯，他

前無古人，后無來者。在這方面，其他帝王領袖都達不到這個標準：漢高祖殺韓信、彭越等大臣；宋太祖杯酒釋兵權，解雇手下；明太祖制造胡藍黨案，先后殺了兩個宰相；

對員工的缺點或短處，管理者也要有清醒的認識，在工作安排上，合理調(diào)節(jié)，防止負作用的發(fā)揮。同時，應有針對性地進行批評，幫助員工分析產(chǎn)生問題的原因，加以克服，適應組織發(fā)展的要求。

企業(yè)如何用人呢？當今企業(yè)主要存在四個問題。一是企業(yè)缺人，無人可用；二是人員平庸，無能可用；三是定位不清，無法使用；四是人才優(yōu)秀，無心留用。所以老板需要解決的問題就是招對人、育對人、用對人、留對人。

把握好人、用好人，企業(yè)就能得到長足的發(fā)展，否則，輕者使企業(yè)發(fā)展受阻，嚴重的會使企業(yè)分崩離析。用人不疑、疑人不用，只是用人的一種理想罷了，事實上，疑人也得用，而且還要用好。要做到這一點，建立起崗位間的監(jiān)督、制約機制就顯得尤為重要。管理者是率領一個團隊來完成工作的。只有關心下屬，贏得下屬的忠誠，你才能真正建立自己的影響力。這一道理，管理者可以說是無人不知，無人不曉，但具體操作時往往走入誤區(qū)，表現(xiàn)為：

1.把關心下屬等同于小恩小惠。這一現(xiàn)象在中層管理者中相當普遍。一些中層管理者覺得，既然自己對下屬加薪、晉升等沒有“生殺大權”，因此只能靠小恩小惠來表明自己在關心下屬。小恩小惠只能博得下屬一時的歡心，而更多的下屬關注的是自身的職業(yè)發(fā)展和綜合能力的提高。

2.把關心下屬的業(yè)務混同于關心下屬。關心下屬的業(yè)務，管理者都很重視，畢竟這關系到自己業(yè)績的好壞。但過于關心業(yè)務，反而會使下屬反感，覺得你對他不放心，懷疑他的工作能力。而且下屬是一個活生生的人，有著多種需求，如果你只關心業(yè)務情況，沒準兒會落個“冷血動物”的謔稱。

3.關心下屬的方式、方法不對頭。如對一位新錄用的推銷員，你詳細詢問他如何宣傳公司的產(chǎn)品、如何和客戶建立關系等，你可能覺得這樣做是在幫助下屬發(fā)現(xiàn)自己的不足以提供指導，但下屬可能會覺得你不信任他。又如你在部門例會上對一位年資較長的推銷員進行業(yè)務指導，但他可能覺得你并不是在關心他，而是讓其出丑。以上兩種情況，你的關心使下屬誤解，不但不能起到應有的效果，甚至適得其反。

4.關心下屬就是對下屬有求必應。人的需求是無止境的，滿足了一個需求又會產(chǎn)生另一個需求。下屬的需求是多種多樣的，有的和組織的目標一致，有的卻與組織的目標背道而馳。作為主管，你只能盡量滿足下屬那些與組織目標一致的需求，對不合理的需求要敢于拒絕，甚至給予嚴厲的批評。否則既害了下屬，到頭來也會害了自己。

5.不關心下屬的“牢騷”。每個人都會有不滿，有了不滿就會發(fā)“牢騷”，從而使自己得到心理上的放松?！袄悟}”并不可怕，但作為主管如果不去分析“牢騷”背后的原因，及時疏導，下屬的怨氣將會積小成大。而且這種不滿很容易像瘟疫一樣在組織中蔓延。一旦其他下屬受到感染，一場大的動蕩就在所難免。這時候，你想解決都沒有機會。

6.關心下屬的“動機不純”。不少管理者關心下屬功利色彩過于明顯，讓下屬覺得你并不是真正地關心、幫助他，而是在為自己的晉升拉選票。這樣的關心不會有好效果。關心下屬必須真正為下屬著想，而不是“另有企圖”，否則就會弄巧成拙。

7.關心下屬就是不批評下屬。批評也是關心下屬的一種方式，幫助下屬改進提高。如果下屬有了問題，不及時進行批評，將會使下屬走得越來越遠，犯的錯誤越來越嚴重，上司也會追究你管理不力的責任。當然，批評如果使用不當也會有副作用，如造成下屬的逆反情緒、使上下級關系緊張等等。因此，一定要注意批評的方式方法，照顧下屬的自尊心，批評要對人不對事等。

8.關心的內(nèi)容與下屬的真正需求背道而馳。例如一名年輕的下屬向你抱怨自己的工作太累，您可能覺得下屬希望漲薪水，于是想方設法促使人力資源部為其加薪。其實該下屬感覺到累的真正原因是對自己不明朗的職業(yè)生涯憂心忡忡，是“心累”，實際需要上司關心的是其職業(yè)生涯發(fā)展。這就需要管理者深入了解自己的下屬，從而使自己對下屬的實際關心與下屬的真正需求相吻合。

9.不能一碗水端平。生活中這樣的現(xiàn)象屢見不鮮：領導對一些人倍加信任，視為心腹，對其他人則處處防范，甚至讓心腹去監(jiān)視那些人。把下屬分為三六九等：對心腹有求必應，特別優(yōu)待；對那些與自己不冷不熱的，用小恩小惠進行籠絡或者不聞不問；對那些不聽話的、有棱角的，則尋機給小鞋穿。不能一碗水端平的另一種表現(xiàn)就是對男女下屬不一視同仁，覺得女性成就動機低，希望穩(wěn)定、舒適的工作。

10.好許諾空頭支票。每個下屬都有獲得加薪、晉升的期望，作為主管，你自然想抓住他們的這個需求進行激勵。你是直接告訴他們你在為他們的加薪、晉升而努力，還是不說為妙呢？“不說”，你擔心下屬覺得你根本不關心他們。

但是，輕率許諾的結(jié)果更糟。成熟的公司都有自己的一套關于薪金、晉升的規(guī)定和程序，并不是你個人能隨意更改的事。一旦許諾落空，你在下屬面前就威信掃地了。這樣做也會使上司對你產(chǎn)生不好的印象，感覺你有野心，暗里培養(yǎng)自己的人馬。因此，千萬不要輕易許諾。關心下屬，重要的不在說，而在做。

為了進行有效溝通，必須增加與下屬的交往，擴大彼此的開放區(qū)，同時縮小盲目區(qū)和隱

秘區(qū)，并在相互切磋和探究中開發(fā)封閉區(qū)。基于有效溝通的良好愿望，人們通常使用自我透露和反饋兩種策略或技術。

自我披露是個體主動與他人分享種信息、觀點乃至個人情感的過程，用以減少隱秘區(qū)；反饋則是個體對他人的態(tài)度和行為做出種種反應的過程，來自他人的反饋信息有可能縮小盲目區(qū)；反饋與自我披露的交互使用則有助于減少封閉區(qū)。達到有效溝通的目的。

當下屬出現(xiàn)工作失誤時，作為管理者，要敢于承擔責任。實際上，當下屬出現(xiàn)工作失誤時，也正是最需要上司關心的時候。這時管理者承擔管理不力之責，實際上對自己并沒有多大的損害，反而會贏得下屬的愛戴和忠誠。俗話說“帶人如帶兵，帶兵要帶心”。管理者只有通過有效的溝通做到真正關心下屬，才能贏得下屬的充分信任和忠誠，才能提高了團隊的工作績效，自己也會有很好的職業(yè)發(fā)展前景。

第三篇：銷售管理藝術

——亂中求治的管理藝術(上)銷售總監(jiān)這個職位需要承受極大的壓力。尤其在中國內(nèi)資企業(yè)，員工素質(zhì)參差不齊，人員關系復雜，企業(yè)制度漏洞百出。銷售總監(jiān)面臨的往往不僅僅是市場問題，更多的是如何面對企業(yè)現(xiàn)有的混亂，如何排除種種因管理無序造成的干擾，集中精力，建立推行適合該企業(yè)實際情況的銷售策略和運作體系。沖破重重阻力將之推行落地。“亂中求治”對中國內(nèi)資企業(yè)的營銷總監(jiān)而言是必備的功力。技巧一：建立位階管理秩序。

現(xiàn)象：內(nèi)資企業(yè)通常沒有什么位階管理觀念，業(yè)務員想報銷出差費用、司機對獎金數(shù)額有異議、直銷部要申請買一臺電風扇、區(qū)域經(jīng)理想開除某一名員工-------無管職位高低，事情大小都可能直接去和總監(jiān)“理論”。

分析：企業(yè)為什么要設立主管、經(jīng)理等職位，就是為了讓他們分擔千頭萬緒的檢核、監(jiān)控、督辦職能。大小事情都往上推，各層經(jīng)理的存在就失去了意義，一旦形成風氣，就會出現(xiàn)經(jīng)理們對自己的簽字毫不負責，幫著下屬和客戶向上級要資源，出了問題卻是掩蓋真相推托責任。而總監(jiān)一個人面對銷售部成千上百的員工，必然是瑣事纏身，天天當救火隊員。縱三頭六臂也無暇顧全。

動作：在企業(yè)內(nèi)推行逐級匯報、逐級負責的位階管理秩序

1、推行位階管理規(guī)定之前，銷售總監(jiān)應先和總經(jīng)理、董事長溝通，獲得他們的支持，使他們明白： · 位階管理是為了提高各級主管的責任心和管理能力、確保整個銷售部管理鏈的良性運轉(zhuǎn)。

· 逐級匯報可以使銷售總監(jiān)脫身瑣事，騰出精力在銷售、產(chǎn)品、市場策略制訂等重要問題上下功夫。

· 以前上下一鍋粥的現(xiàn)象是混亂而非民主，推行位階管理為的是效率而非官僚主義?！?位階管理推行初期，會讓很多人覺得麻煩，效率降低，實際上低效率的原因不是因為位階管理，而恰恰是因為長期無序?qū)е赂骷壗?jīng)理的管理職能退化。

· 位階管理推出之后，身為銷售總監(jiān)你會靈活對待，給緊急問題開綠燈。

2、在銷售部大會上宣導位階管理規(guī)定，除非異常緊急事件和市場動態(tài)匯報，一切公文必須逐級審批，不得越級匯報。

3、視企業(yè)執(zhí)行力現(xiàn)況決定是否給部分經(jīng)理授一定的核準權、權限之內(nèi)經(jīng)理簽字就可執(zhí)行。無須事前向總監(jiān)請示。

4、位階管理宣布實施后越級匯報一律駁回，批評當事人不遵守位階管理規(guī)定，斥責當事人的上級主管對下屬約束不嚴。

5、經(jīng)理們簽批后傳上來的簽呈，若有問題，要叫經(jīng)理過來當面講清楚。為什么不能批準，培訓他們?nèi)绾螌彶樘搱蟀l(fā)票、如何審核促銷報告、費用申請的合理性等技巧，提醒他們慎用自己的簽字權。

6、對已接受了培訓，但仍對簽字不負責人的經(jīng)理嚴加斥責，甚至推行按所簽批費用總額一定比例罰款的做法。

7、有些特殊情況總監(jiān)需直接插手下屬部門內(nèi)事務，如：某大客戶越過主管經(jīng)理直接找總監(jiān)投訴，某部門正在執(zhí)行一項重要業(yè)務（如新品鋪貨）總監(jiān)需要親自過問以表現(xiàn)自己對該項工作的重視程度。這時候一定要注意盡可能要求該部門經(jīng)理到場并發(fā)表意見，除非你想換掉這個經(jīng)理，或者你今后真的想親自抓該部門的工作，否則千萬別讓員工/客戶覺得他的主管經(jīng)理在你面前沒“份量”，甚至被你“架空”。

8、當你的下屬主管和員工發(fā)生沖突（如：員工與主管激烈爭吵、甚至公然對抗主管命令）時，要記住，除非主管的命令顯而易見是傷害公司利益的（如唆使員工貪污公款等）否則一定要先治員工“頂撞上級”之罪，過后再追究主管的責任，要讓員工明白他所尊重和服從的不是張三李四這個人，而是主管這個行政位階，對主管不滿可以通過正常渠道申訴（逐級匯報，會議上當面提出或報申訴信給總監(jiān)同時抄送主管），但在公司尚未正式處理之前公然頂撞主管就是以身試法。企業(yè)一定要維護各級主管的命令效率，企業(yè)整體管理效率就是通過各級主管的令行禁止表現(xiàn)出來！技巧二：策略思考、事半功倍 現(xiàn)象：

· 某乳品企業(yè)，創(chuàng)業(yè)之初生產(chǎn)高檔無菌紙盒裝牛奶，投入大量廣告促銷費用卻連連吃敗仗。后來轉(zhuǎn)型生產(chǎn)軟包裝牛奶，業(yè)績飛升，短短幾年之內(nèi)成為國內(nèi)乳品領導品牌之一?！?某大型食品企業(yè)攻打河南市場久戰(zhàn)不勝，2001年公司針對河南市場特點生產(chǎn)口味重、價格低產(chǎn)品，結(jié)果業(yè)績迅速增長。

· 某國內(nèi)果汁領導品牌，由于采取費用大包干的分配機制，加上管理不善造成各地分公司經(jīng)理經(jīng)營有意壓低員工工資，甚至故意克扣員工應得獎金，業(yè)績優(yōu)秀的員工紛紛跳槽，人員流失率極高，但由于企業(yè)產(chǎn)品/銷售策略正確（產(chǎn)品口味豐富，全力攻打酒店大包裝果汁，大力推行開瓶費促銷辦法）業(yè)績連年上升，穩(wěn)坐國內(nèi)果汁領導品牌之位。分析：

筆者曾先后在外資跨國企業(yè)，內(nèi)資民營企業(yè)任職多年，后來從事咨詢培訓工作，先后為近百家內(nèi)外資企業(yè)服務，這期間一大的感觸就是“中國內(nèi)資企業(yè)善于創(chuàng)造奇跡”——很多內(nèi)資明星企業(yè)內(nèi)部管理亂的一塌糊涂，以外企的眼光來看，“管理這么亂，企業(yè)早就該死了”，可這些企業(yè)硬是在混亂之中年年增長，創(chuàng)造奇跡。分析這些企業(yè)，你會發(fā)現(xiàn)他們的共性：

其一、一定有一個非常英明的領頭人，企業(yè)老總大多出身一線，對現(xiàn)代營銷理論可能懂的不多，但他對市場非常熟悉，非常敏感，而一旦該領頭人離去，企業(yè)也就隨之衰亡；

其二、經(jīng)營十分靈活。重大決策往往來自于幾個高層（甚至就是老板本人）的靈感，絕對的以市場為導向（他可以為一個城市市場甚至一個經(jīng)銷商專門生產(chǎn)一種產(chǎn)品；推廣一個新品，一旦感覺困難太大就會馬上調(diào)頭另找突破點，不會長期強攻）絕對的快速反應（老總上午有想法，下午就可能已開始實施，不需要完整分析論證，先干，錯了再改?。?；

其三、能夠在這種“奇跡現(xiàn)象”中維持五年以上的企業(yè)，大多是產(chǎn)品對路，現(xiàn)款銷售沒有太重的應收帳款包袱，雖然內(nèi)部費用漏洞很多但總是入大于出利潤狀況良好。

其四、這些企業(yè)發(fā)展到一定階段，如不加強管理建設就會導致崩潰，但他們當年出奇致勝的事實不容否認，其原因大多是老板在產(chǎn)品/銷售策略上的英明決定。大量的市場現(xiàn)實告訴我們，中國市場表面上銷煙滾滾，其實在不少領域里還處于低水平競爭。選擇合適的時間，用合適的產(chǎn)品，賣進合適的區(qū)域和渠道——類似這種銷售策略，往往能對一個企業(yè)的銷售局面產(chǎn)生巨大影響——國內(nèi)市場，在很多方面真的還有機可乘，有巧可取。動作：

1、建立正確觀念——開源節(jié)流并重；

外企職業(yè)經(jīng)理進內(nèi)企做銷售總監(jiān)常常跌入“一味抓管理”的陷阱。對內(nèi)企而言，管理建設十分重要，尤其是大的費用漏洞，帳款問題、人員管理弊病一定要盡早堵住，減少企業(yè)“元氣”消耗。但單純依靠提升管理來挽救企業(yè)的做法對內(nèi)企不適用。其

一、管理提升需要一個過程，管理體系的推行往往要以人員波動，短期效益下降為前提。其

二、身為銷售總監(jiān)往往是“和老板的耐心賽跑”你出業(yè)績太慢就可能“出師未捷身先死”，要想革命先得保命！

其三、有時候真的是一將無能累死千軍。市場上就是有很多企業(yè)靠策略（也許是運氣）取得“一時之勝”。在國內(nèi)目前的競爭環(huán)境之下，選什么產(chǎn)品進入哪個區(qū)域和渠道、那些地方要多投入，那些地方不投入——類似這些策略真的可以起到事半功倍，決勝千里之效。對內(nèi)企而言管理很重要，但不可過分追求完美，而應以堵漏洞（尤其是費用漏洞），為初步方向，達到節(jié)流的目的，逐漸完善管理制度。

策略是內(nèi)企開源的方法，應當予以和管理建設同樣的重視程度。對內(nèi)企而言沒有管理建設，策略往往難以執(zhí)行，收益大打折扣。沒有策略，管理建設成了無源之水，難以長期維續(xù)。

2、建立決策者的思考方式

銷售總監(jiān)首先是一名決策者，其次才是管理者。作為決策層一定不要陷入事務性工作之中，要盡可能讓下屬經(jīng)理承擔檢核、督辦、執(zhí)行工作，有些小問題即使看到了也“熟視無睹”，不管工作壓力有多大，始終要盡力保持靜理性的頭腦，氣定神閑的工作節(jié)奏，更多的精力去思考；去做宏觀把握；去觀察目前的管理漏洞出臺新制度；觀察消費者行為、分析本品和竟品的銷售狀況及優(yōu)勢對比制定改良策略（如產(chǎn)品的品種、口味、容量、包裝等方面的改變、主攻區(qū)域、渠道的重新界定-----）；觀察銷售數(shù)字中隱含的問題采取補救的措施（:如：發(fā)現(xiàn)弱勢區(qū)域現(xiàn)場巡訪及時督促下屬經(jīng)理跟進）乃至觀察下屬重要崗位人員是否稱職，決定人員調(diào)整方案------------。最終實現(xiàn)銷售總監(jiān)的職能——帶領企業(yè)營銷部走入正確方向。身為總監(jiān)，記住一句話：作重要的事，有所為，有所不為，如果一個高層管理者開始忙亂無序的時候就意味著他已經(jīng)開始貶值了。

3、增強市場敏感度

市場策略的思考絕對不是空空來風，而是建立在對市場充分熟悉。對市場信息長期占有基礎上的——也就是人們常說的“感覺”。怎樣保持并增強自己的市場感覺？

1）保持于一線市場緊密聯(lián)系。幾乎每個銷售總監(jiān)都有太多的事要做，所以顧不上看市場，所以時間一長自己對市場的反應越來越遲鈍，建議解決方法如下： · 給自己規(guī)定例行市場拜訪時間，屆時強迫自己放下手頭一切工作，走出門去看市場。· 每天中午飯后，抓起電話隨便找個經(jīng)銷商聊上十五分鐘?！?在總監(jiān)辦公室門口設置市場信息留言板，各級業(yè)務人員有新的市場動態(tài)或建議第一時間寫在留言板上，總監(jiān)隨時可看到。

2）盡可能了解竟品信息： 僅靠員工的竟品的動態(tài)匯報遠遠不夠，最好想辦法拿到主竟品每個月的銷售月報。分析一下他的銷售強勢在哪個區(qū)域，哪個口味，哪個渠道。思考他為什么要這樣做，從中會發(fā)現(xiàn)竟品有些強勢是我們需要辟其峰茫的。而有些優(yōu)勢正是我們的劣勢所在，是我們要學習并迎頭趕上的，厲害的銷售總監(jiān)甚至會在對方公司里安排自己的“耳目”，競品一舉一動盡在掌握之中。

3）觀察數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)問題： 報表體系的設計要體現(xiàn)問題分析的思想。如：銷售日報表不僅僅反映各部門銷量，還要反映各部門整個銷售部當日銷量，分品種銷量，累計到目前各品種銷量占總銷量的比例（從而更精確的跟進各部門/整個銷售部各品項的銷售進度，貫徹全品項銷售思想）。銷售月報不但有銷量、帳款匯報、本月工作總結(jié)、下月工作計劃，還要反映當月客戶別銷量和客戶別進貨次數(shù)（一旦發(fā)現(xiàn)某重點客戶銷量/進貨次數(shù)異常變化馬上跟蹤，避免客戶流失和不法客戶沖貨砸價擾亂市場秩序）。

4）走訪市場： 總監(jiān)巡訪市場主要任務不僅是檢核（那是隨行經(jīng)理的主要工作）。至少留一半腦子在市場調(diào)研上，親自和經(jīng)銷商、商超經(jīng)理人員，一線業(yè)代甚至消費者交談；在超市貨架堆頭前花上幾個小時觀察消費者購買特點，親自到縣鄉(xiāng)批發(fā)市場看看那里的通路特點等等，這些無法用數(shù)字反映的市場信息在業(yè)代的市態(tài)反映表上是看不到的。培訓銷售總監(jiān)

——亂中求治的管理藝術(下)技巧三：堅立威信，控制局面 現(xiàn)象： 新銷售總監(jiān)上任，推出一系列營銷改革措施，必然會傷害一部分人，大多數(shù)人都會覺得舊鞋子更好穿，于是怨聲四起，與外企不同的是一些內(nèi)資企業(yè)員工對工作環(huán)境不滿很少會辭職，而是私下立幫結(jié)派不斷通過各種途徑制造負面言論，甚至不斷找總經(jīng)理告狀——直到“把這小子整倒為止”。

有些銷售總監(jiān)管理過于強硬，很快發(fā)現(xiàn)四面豎敵，自己由于對企業(yè)不熟悉做出決策有誤，下屬不但不提醒，反而以一種幸災樂禍的心態(tài)看笑話，生產(chǎn)部財務部的老總也有意刁難，整個公司似乎都在以一種“看你怎么死”的心態(tài)對待自己。

又有些銷售總監(jiān)過分注重和民營企業(yè)的融合，過分民主，結(jié)果發(fā)現(xiàn)自己命令執(zhí)行效率很差，布置任務時下屬個個都善于討價還價，有的表面上順從實際上能拖就拖，在“觀望局勢”“看別人的進度，力爭大家齊步走”。身為三軍統(tǒng)帥卻總是“號令不出百里” 難逃 “臨時大總統(tǒng)”的結(jié)局。分析：

不少在外企業(yè)績非常出色的職業(yè)經(jīng)理人，進入內(nèi)企做銷售總監(jiān)，卻折戟沉沙，他們失敗的原因更多的是不能適應該企業(yè)固有的文化（或曰風氣）和復雜的人際關系。

銷售總監(jiān)往往扮演著改革者的角色，勢必要打破一些舊的東西，建立一些新的東西。沒有強硬手段很難開展工作，而一旦強力實施,自然會傷害一批人（尤其是企業(yè)元老級人物）的利益，最初也許老板還對你充分支持，但日子久了，這些來自企業(yè)內(nèi)的負面流言、影響和勢力一天天堆積起來，會成為你最大的阻力。

在內(nèi)企做銷售總監(jiān)，除了專業(yè)技能之外，還要懂得平衡各方面關系，關注市場之外，還要關注“權謀”。殺閥有制、張馳有序、逐漸建立威信、控制局面。動作：

1、上任初始不要傷害大多數(shù)人的既得利益。

內(nèi)資企業(yè)銷售部薪資制度多為提成制，這本身就給成熟市場開發(fā)和過程管理造成阻力，但要注意就任初期不要急著改薪資制度，不要傷害大多數(shù)人的既得利益`，什么時間你覺得對該企業(yè)銷售、市場、人員狀況已基本熟悉，各部門經(jīng)理通過調(diào)整和培訓思維方式上已有所轉(zhuǎn)變，再開始全面調(diào)整工資體系。

2、不熟悉的領域發(fā)言要慎重

即使你有十分豐富的同業(yè)經(jīng)驗，但具體到這個企業(yè)還會有他的特點，當下屬向你反映你的想法和該企業(yè)現(xiàn)況有出入（如：部門溝通遇到來自其他老總的阻力，經(jīng)銷商和企業(yè)有特殊關系，該企業(yè)具體產(chǎn)品特點及現(xiàn)有銷售模式和你以前慣用的市場模式有較大的區(qū)別）時一定不要急著做決定。耐心了解，聽下屬把話講完，必要時可找了解情況的“內(nèi)行”提點建議——注意：不是要你迎合企業(yè)原有風氣，優(yōu)柔寡斷、被下屬意見左右，沒有鐵腕和霸氣做不了營銷！而是一定要在確認自己已經(jīng)了解情況之后再做決定。

3、合適的講演內(nèi)容向下屬施加一定壓力。如；

1)相信大家已經(jīng)知道現(xiàn)在銷售部有各種流言，說我要“干掉”某人，把某人降級，我在這里告訴各位，我是來做事

的，不是來搞政治。我和你們每一個人都不認識，更沒有積怨，“干掉”在場的任何一位都會給我自己的工作帶來

麻煩，我不想給自己找麻煩。但同時我必須重申一遍“我是來做事的”，我希望這個企業(yè)的銷售工作在我的努力之

下有所進步，這個過程中，如果確實遇到阻力，我就必須想法化解，化解不了，就得排除！所以我告誡各位，不用

擔心我是否對你們哪一位有成見，只要去擔心自己沒有努力把自己負責的工作做好。2)大家看到最近銷售部人員、政策各方面有些變化，可能一部分人會有些不安，我想和各位講的是，不要怕變，一家

公司不變就不會進步，就沒有希望，變革中的企業(yè)才會強大，你們要做的不是迷茫猜測。而是對這些變革提出你們

建設性的建議，并努力跟上整個團隊的步伐 3)很多人說“我剛剛來，對這個企業(yè)不熟悉?！辈诲e，我承認我目前對本企業(yè)的營銷運作還有很多不夠純熟專業(yè)的地

方，但是有一點是肯定的，我打工十幾年，看人的功力絕對有了。奉勸大家不要等，不要觀望，努力投入工作中

去，適應新的變化——因為你在看，我也在看，我在看人，看你適不適合現(xiàn)在的崗位。

4、員工培訓

如果你真是資深人士，給員工做培訓是建立威信非常好的方法，所有的銷售人員都會尊敬銷售專家，值得注意的是你的培訓一定要有實戰(zhàn)性，越多細節(jié)業(yè)務技巧越好，培訓內(nèi)容要根據(jù)該企業(yè)現(xiàn)況做出，不要太多的向內(nèi)企員工講你以前在外企的先進經(jīng)驗。他們更會覺得你培訓的東西不適合這個企業(yè)，而且容易產(chǎn)生逆反心理。

對企業(yè)市場情況完全熟悉之后，你會制訂自己在產(chǎn)品/價格/包裝/通路各方面的改良策略，除非有特別的保密需要，否則最好召開員工大會以營銷培訓的方式講給員工聽。讓他們感受到企業(yè)在你的推動下正在一步步改善，按這些策略執(zhí)行企業(yè)會更有好的前景。你會贏得更好的建議、更多尊重和更高的員工士氣。

5、千萬別失信于民。

做決策一定深思熟慮，朝令夕改會讓人輕視。要注意推動銷售部其他部門的溝通（一方面靠你自己的公關能力，另一方面要大力尋求老板支持），使員工感到費用報銷的速度，生產(chǎn)部合理庫存（減少斷貨），運輸部的及時送貨問題上較以前有所改善，他們會覺得你在公司很有份量。

營銷部內(nèi)部一定要協(xié)調(diào)好，別出現(xiàn)“掉鏈子”現(xiàn)象（如：安排員工給客戶做陳列獎勵活動，但到月底獎品遲遲不能發(fā)放）。因為你協(xié)調(diào)、督辦不力使員工難做，他們就會覺得你命令效率低，覺得你無能。

6、控制負面影響。

銷售改革一定會傷害一批人，一定會引起一批人的反對，會有人消極對抗，還會有一批員工（往往是元老）私下串聯(lián)，大肆散布不滿情緒擾亂軍心，后者一定要以高壓手段予以控制。1)給員工發(fā)言的正常通路：員工對現(xiàn)行制度不滿可以逐級匯報，也可通過預約和總監(jiān)直接對話（注意要求該員工主管經(jīng)理在場）2)設立員工意見箱。

3)對有意見不經(jīng)過正常渠道反映，私下散布不滿情緒擾亂軍心的典型分子予以公開批評處理，殺一儆百。

4)積極了解員工的工作狀態(tài)，通過大會訓話，以及對典型分子的公開處理等方式營造你“信息靈敏，手段強硬”的態(tài)勢。

7、施加工作壓力

不少內(nèi)企員工往往不習慣高強度工作，不習慣打攻堅戰(zhàn)，喜歡講客觀困難、不樂意加班??有必要施加一定壓力迫使員工動起來改變以往的不良習氣。

每天看報表尋找弱勢地區(qū)和部門（包括銷量、進店數(shù)、單品銷量、回款率）要求責任人在早會上當眾解釋進度緩慢的原因，使大家時時刻刻都有緊迫感。

布置非銷量指標的任務時（如超市進店速度，鋪貨進度）要強硬一些，不要給下屬太多講客觀困難討價還價的機會，定出硬指標（如：每月B類超市鋪進店不少于15個；鋪貨率當月必須提高30%；每個業(yè)代每天直銷成交店不少于30個，否則自動加班）他們自己會去想辦法完成，當然如果事實證明標準真的太高，下個月再做調(diào)整。

技巧

四、調(diào)整人力資源打造上下同欲的團隊 現(xiàn)象：

企業(yè)搞營銷改革、必然會有一部分人（尤其是戰(zhàn)功赫赫的元老級人物）覺得舊鞋子更好穿，對新的營銷模式從觀念上不接受、從知識和技能上跟不上企業(yè)的步伐，如果讓這批人身居要職，必然會對營銷進程帶來極大的負面影響.可是如果銷售總監(jiān)對這些人員的調(diào)整更換手段過于激進、會令員工人人自危、甚至連老板都產(chǎn)生想法——怕大權旁落、局面失控、對總監(jiān)的工作從支持轉(zhuǎn)為牽制、最后結(jié)果可想而知。分析：

銷售總監(jiān)的職責就在于貫徹自己認為正確的營銷思想和管理觀念，帶領企業(yè)銷售部走上正確的方向。

正如毛主席所說的：“路線確定之后，干部就成了決定性因素”新的營銷策略一旦確定，員工（尤其是中層干部）的工作態(tài)度（對這套觀念是否認可）和執(zhí)行力（能力及經(jīng)驗）就決定著銷售總監(jiān)的工作是否成功。

培訓、說教觀念灌輸是首要手段——要讓盡可能多的老員工接受新變化跟上企業(yè)步伐。培訓、說教也不是萬能的，企業(yè)也沒有那么多時間去等待每一個員工的逐漸轉(zhuǎn)變和成熟，人員調(diào)整也是一種必不可少的正常手段。

在這個過程中，銷售總監(jiān)的任務就是通過各種人事激勵、培養(yǎng)及調(diào)整手段。在大局穩(wěn)定的前提之下，改造銷售隊伍的觀念、風氣和技能水平，打造上下同欲的高素質(zhì)作戰(zhàn)團隊。動作一：統(tǒng)一觀念。

新的營銷方針的推行，實際上就像搞一場運動。首先要統(tǒng)一的是員工觀念和思想，新觀念能深入人心，大多數(shù)的員工行為都會有所改善。例：

現(xiàn)況：某內(nèi)企銷售渠道主要做大批發(fā)商（市場粗放管理,沒有終端建設）；管理模式是業(yè)務員拿銷售提成（完全沒有過程監(jiān)控）。營銷改良方向：

ü 強調(diào)對業(yè)務人員的過程管理。

ü 在市場基礎較好的區(qū)域逐步推行密集分銷策略，加強終端掌控力度。理念宣導要點：

理念1：唯銷量論管理方法和大批發(fā)商銷售模式弊端（可以市場巡檢發(fā)現(xiàn)的種種市場漏洞為實例講解）。

目的：讓員工了解以前的做法是錯誤的，會帶來種種危害。并且通過現(xiàn)實案例分析讓員工產(chǎn)生信服和認同感。

理念2：過程管理和密集分銷的優(yōu)勢（以先進企業(yè)，優(yōu)勢競品企業(yè)的成熟模式為學習借鑒摸板進行講解，注意要在講解過程中區(qū)分哪些經(jīng)驗適合我們，那些經(jīng)驗和我們現(xiàn)在的的情況有距離）。目的： 讓員工看到我們在銷售管理模式上的差距。對新的模式生產(chǎn)興趣、求知欲、和信心。理念3：銷售是來自于終端售點，而非給經(jīng)銷商壓貨，一個銷售人員只要能按公司規(guī)定把過程做好——結(jié)果就一定會好。（按公司培訓內(nèi)容選擇合適的經(jīng)銷商、按市場實際需求求量給客戶發(fā)貨、努力提高終端網(wǎng)點的鋪貨率、規(guī)范填寫工作表單等），如果市場巡檢發(fā)現(xiàn)你的市場“工作過程”已經(jīng)合格，那么銷量小也不是你的錯，反之銷量在大，過程沒做好也要追究你的責任——“過程做的好，結(jié)果自然好，營銷是有因有果的行為！” 5.如果這種人是元老級人物，位高權重（類型f）更不能姑息（因為他的負面影響極大）要盡量獲取他有意阻撓破壞營銷改革工作的實據(jù)，向老板講明厲害，爭取在老板理解支持下盡快排除阻力，而且除惡務盡一次將他清除出銷售部主要崗位，防止其飼機反撲。動作五：引進人才

如果企業(yè)要運行新的營銷模式，（如：從靠大批發(fā)商銷售走向終端運作）那么僅憑企業(yè)原有人員儲備顯然不夠（他們不具備新模式的運作經(jīng)驗），這時候總監(jiān)所要做的就是引進專業(yè)人才貫徹新的營銷方針，在新人才引進方面要注意以下問題。

1.上任三個月內(nèi)，自己立足未穩(wěn)，對企業(yè)人員、市場狀況沒有充分熟悉，這一階段不宜引進高位階的職業(yè)經(jīng)理，以免造成老員工大面積的逆反心理、局面不好控制。

2.盡可能提拔有潛力的老員工，并對其大力支持幫他盡快出業(yè)績給大家樹立榜樣。

3.時機成熟（對企業(yè)的市場人員狀況充分熟悉，已爭取到老板大力支持，同時自己對市場下一步怎么走有了清晰的策略）引進符合企業(yè)發(fā)展要求的銷售經(jīng)理，但注意盡量不要以新經(jīng)理替換老經(jīng)理的形式出現(xiàn)，最好是在原有組織架構(gòu)上增設一個管理層級（如在原有分公司經(jīng)理、部門經(jīng)理之上增設大區(qū)經(jīng)理，項目經(jīng)理位階）一來可以彌補企業(yè)高級干部不足的缺憾，又不致引起老經(jīng)理太多的失落和不滿。

4.對新招的職業(yè)經(jīng)理要嚴格把關，告誡他們盡快在企業(yè)建立威信是第一要旨，而最簡潔的方法就是讓他們精心準備之后給企業(yè)的老員工進行高質(zhì)量的營銷培訓使大家信服。5.給新招職業(yè)經(jīng)理創(chuàng)造環(huán)境，有關和其他部門老總的溝通（如財務、生產(chǎn)等）、向總經(jīng)理的匯報、和元老級敵對人物的周旋，盡量不要把他們牽扯進去，避免因為這些職業(yè)經(jīng)理處世不夠成熟，激化矛盾、造成麻煩，盡量給他們創(chuàng)造一個相對單純的工作空間使他們把精力集中在市場和管理上，這樣也更容易樹立總監(jiān)在新經(jīng)理之中的危信，增強他們的工作信心，留住新人。

6.和新招經(jīng)理形成互補型管理風格：

A經(jīng)理做事沉穩(wěn)，管理風格強硬又懂得掌握分寸，總監(jiān)對A經(jīng)理部門的員工要采取懷柔態(tài)度、常與員工溝通、一般懲戒性指令均由A經(jīng)理發(fā)出

B經(jīng)理銷售技能純熟、但管理手段相對比較軟，則總監(jiān)對B經(jīng)理部門的員工采取嚴厲態(tài)度，懲戒指令多由總監(jiān)發(fā)出。

A、B經(jīng)理部門的重大人事調(diào)整——如人員晉升、開除、降職，（尤其是主管級懲戒行為）可以由經(jīng)理提議，最終均由總監(jiān)發(fā)出，強化總監(jiān)的權威，避免A、B經(jīng)理面對太多敵意。7.真正的職業(yè)經(jīng)理大多追求成就感，如果發(fā)現(xiàn)其中一位經(jīng)理能力非常強，就讓他負責更多的工作（更大的區(qū)域更高職能）待遇上做適當調(diào)整（獎金比其他經(jīng)理略高一點），成就感會促使這名經(jīng)理忘我工作，發(fā)揮最大作用，同時給其他人樹立榜樣，如果你招來了兩名比較強的職業(yè)經(jīng)理，不妨讓他們橫向競爭（如兩人分別擔任南區(qū)北區(qū)經(jīng)理）你要做的是暗示你非常欣賞他的工作能力，同時用婉轉(zhuǎn)的方式（如：月會讓另一個經(jīng)理公開匯報自己的工作業(yè)績）讓他了解到另一個經(jīng)理工作也很出色，職業(yè)經(jīng)理人追求第一，爭強好勝的心理特點會促使他們暗中互相競賽，爭創(chuàng)佳績。

8.對新提拔或新招的主管級員工（基層干部）要求不宜太高，強調(diào)執(zhí)行力就可（能按公司統(tǒng)一思路認認真真的督促下屬復制執(zhí)行，勤于對員工的工作效果檢核督辦）。在其剛剛提拔或入職的頭兩個月，要授意其直接上級經(jīng)理給予其較大的工作壓力，考驗其能力，培養(yǎng)其敬業(yè)精神。而在這一個階段，總監(jiān)對他們的態(tài)度要和藹，不斷給予鼓勵，盡可能抽一點時間與之溝通。使他們在壓力之下全力工作又不致壓力過大，失去信心，迷失方向。

第四篇：管理藝術8

管理藝術：中層干部的五項修煉

中層干部是醫(yī)療衛(wèi)生系統(tǒng)的中堅力量，向上對單位的經(jīng)營管理決策負責，充分理解和傳達單位的經(jīng)營管理，向下對員工的成長負責，不斷激發(fā)員工的積極性，鼓舞員工的士氣，幫助員工成長，中間對部門之間的信息傳遞和流程銜接負責，促進部門間工作有序開展，對外還要對醫(yī)患關系負責，出面協(xié)調(diào)解決醫(yī)患糾紛。

這就對中層干部的能力素質(zhì)提出了很高的要求，面對不同的角色，中層干部該如何應對？是每個中層干部都應該反思和認真對待的問題。

那么，什么才是一個合格的中層干部呢？筆者認為一個好的中層干部應在以

下五個方面加以修煉：

1.持續(xù)學習的熱情

當前是知識經(jīng)濟時代，而醫(yī)療系統(tǒng)恰恰是一個知識密集型的組織，知識員工

占據(jù)了核心力量。

知識經(jīng)濟時代最為明顯的特征就是知識爆炸。要想成為一名合格的中層干部，就必須深度思考自己部門的職能定位，本部門對單位的主要貢獻點在哪里？與單位總體經(jīng)營方向有什么關聯(lián)？針對這些關聯(lián)，系統(tǒng)改善自己的知識結(jié)構(gòu)，從多層面補充知識，不僅僅是自己所熟悉的醫(yī)療業(yè)務知識，更要借鑒同行經(jīng)驗，還要系統(tǒng)學習計劃管理、時間管理、溝通管理、績效管理、客戶管理等知識，不斷

完善自己的知識結(jié)構(gòu)。

2.高度的執(zhí)行力

執(zhí)行力的強弱是衡量一名中層干部的核心指標，如何提升自己的執(zhí)行力是每個中層干部都要面臨的課題。

關于執(zhí)行力，筆者有以下一些建議:①認真理解領會領導層的經(jīng)營管理決策的意圖；②與領導層確認自己對他們的有關指示和安排的理解；③對領導的指示和安排進行有效的分解和細化，形成工作思路和步驟；④把所分解的工作安排給合適的員工，并制定具體的工作計劃和檢查計劃；⑤與員工保持持續(xù)不斷的溝通，并與員工一起，共同努力，把每項工作措施計劃落實到位；⑥與員工一起總結(jié)工作成果，并形成工作總結(jié)，向領導層匯報工作成果；⑦對下屬員工在工作中表現(xiàn)出來的優(yōu)秀特質(zhì)進行鼓勵，肯定他們的成績。

以上幾個步驟，看似簡單，但是卻經(jīng)常被違背，一旦違背了，肯定要出亂子。

3.高度的資源整合能力

現(xiàn)代企業(yè)，每個部門都不是一座孤島，每做一項工作，都需要協(xié)調(diào)公司各項資源，所以，作為一名中層干部，一定要提升自己整合內(nèi)外部資源的能力。當單位的一項工作安排給某個中層干部的時候，中層干部應充分考慮自己有哪些可供使用的資源，比如:人力資源、財務資源、時間資源、領導支持資源、其他部門的合作資源、外部專業(yè)資源，等等。

在完成每項工作目標的時候，中層干部都要用盡全力。用盡全力的意思是極盡可能，動用所有可以想得到的資源，達成你的目標，否則，你就是放棄努力而不是用盡全力。在沒有用盡全部資源的情況下，不要輕易說不，不要告訴你領導，我盡力了，但是卻說不出自己糾正用了哪些資源，這不是合格中層干部應該具備的特質(zhì)。

4.有效授權

一些中層干部通常只關心如何給員工安排工作，然后就等著聽匯報，作指示，而不考慮員工的職責和權限是否匹配。要想成為一名合格的中層干部，就必須研

究如何對員工進行有效的授權。

當然，授權不授責，權力授予員工，責任仍在自己身上，當員工做錯了事情，出了問題，中層干部不要只是簡單地指責員工，而是首先要自問，“我錯在哪里了？我為什么沒有幫助員工成功？我該怎么做？”然后和員工一起分析問題，查找原因，尋求合理的解決方案，將損失降到最小，通過問題事件幫助員工成長。

關于授權，有些工作可以授權，比如日常工作及需要專業(yè)技術的工作、收集事實與數(shù)據(jù)、可以代表其身份出席的工作、某些特定領域中的決定(例如人力資源部門的培訓工作屬于培訓專員的權責范圍)、準備計劃報告等。而有些工作就不能輕易授權，授權就會出亂子，這些工作包括：下達目標與分解目標、解決部門間的沖突、人事問題(如激勵、保持士氣)、發(fā)展及培養(yǎng)部下等。

5.持續(xù)創(chuàng)新的熱情

一個僅僅知道按領導意圖辦事的中層干部一定不是一個合格的中層干部。中層干部除了完成領導指示外，更要考慮該如何創(chuàng)新，一個合格的中層干部一定是一個經(jīng)常讓領導做選擇題(不斷提出方案，請領導做出選擇)而不是做問答題(事

事都請示)的經(jīng)理。

所以，要想成為一個合格的中層干部，就必須結(jié)合本部門的工作，對未來的發(fā)展做到有效地規(guī)劃，并把這些規(guī)劃與單位的管理層進行有效的溝通，不斷對工作進行創(chuàng)新，用新觀念新方法解決新問題。

第五篇：團隊管理藝術

“掘才行動計劃” 培訓教案

第一章

團隊管理與藝術

一、團隊概念：

團隊是由為同一目標奮斗而共同合作、互補技能、相互承擔 責任的成員組成的一種組織形式，是介于組織與團體之間目前最流行的一種合作方式。

問題一：請列舉出3個與團隊概念無關的群體？

二、團隊管理的目的、意義：

比爾·蓋茨曾經(jīng)說過：“團隊合作是一家企業(yè)成功的保證。不重視團隊合作的企業(yè)是無法取得成功的?！?/p>

“在現(xiàn)代工業(yè)社會，單槍匹馬赤手空拳打天下的神話已不復存在，孤單英雄越來越難以成功，即便是過去被認為主要是由單獨的個體從事的領域，現(xiàn)在都變成一種團體合作的事業(yè)?！薄绹撹F公司總裁本杰明·弗爾萊斯

合作是企業(yè)管理者與員工精神結(jié)盟。

有管理學家做過調(diào)查，在有團隊精神的企業(yè)里，如果員工的 智商只有100的話，那么在這個團隊里面，整體的智商會超過120，甚至更高?！靶〕晒孔约?，大成功靠團隊?！?有調(diào)查顯示，80%的世界500強企業(yè)中有一半或者一半以上的員工在團隊中工作，68%的美國小型制造企業(yè)在其生產(chǎn)管理中采用團隊的方式。團隊管理已被廣泛應用在制造業(yè)、零售業(yè)等行業(yè)。

三、團隊管理藝術：

隨著市場經(jīng)濟進程日益加快，市場競爭將會更加激烈，而市場競爭的核心武器也就是你是否擁有一支高績效的團隊。那么，怎樣為團隊選到合適的人員；怎樣打造團隊精神；怎樣做好團隊的領頭羊；怎樣塑造團隊優(yōu)勢員工；怎樣激起團隊的工作熱情；怎樣加強團隊溝通、有效化解團隊沖突；怎樣構(gòu)建學習型團隊如何建立。

（一）確定團隊的共同奮斗目標，并認真嚴肅對待它 在團隊建設中，有人做過一個調(diào)查，問團隊成員最需要團隊領導做什么，70%以上的人回答——希望團隊領導指明目標或方向。而問團隊領導最需要團隊成員做什么，幾乎80%的人回答——希望團隊成員朝著目標前進。

從這里可以看出，目標在團隊建設中的重要性，它是團隊所有人都非常關心的事情，有人說：“沒有行動的遠見只能是一種夢想，沒有遠見的行動只能是一種苦役，遠見和行動才是世界的希望?！?/p>

沒有目標就沒有方向，一個企業(yè)沒有明確的目標，每一個人就沒有奮斗的方向，一個團隊不單只是集合一群人而構(gòu)成，若彼此沒有共同的目標、互相認同與相互協(xié)作，那就只是形式上的聚集在一起而已。

團隊的目標只是被隊員理解和接受，能將完成團隊目標當做是自己的目標，并愿意付出行動，團隊的目標才會實現(xiàn)。

1、適時提出團隊發(fā)展目標

（團隊的目標是吸引人才的強磁場，領導者的主要任務之一就是不斷地向員工提出目標，凝聚人氣，讓員工永遠充滿希望，使團隊順利成長）

確立目標是管理者的重要工作。1969年7月20日，太空人駕駛的美國太空船——阿波羅11號成功登陸月球，創(chuàng)下人類歷史上具有劃時代意義的偉大壯舉。這項舉世矚目的阿波羅計劃，是從1960年美國總統(tǒng)肯尼迪的聲明開始的。（如果肯尼迪總統(tǒng)未曾提出過目標，即使很有才華的，也有無從發(fā)揮之感，各種人才的力量也會分散而削弱。）我們應知道明確的團隊發(fā)展目標是調(diào)動員工積極性的有效手段，員工越了解團隊目標，歸屬感越強，團隊越有向心力。

無論面臨何種困境，管理者都要讓員工對未來充滿希望，給他們以美好的夢想，如果做不到這一點，就不是一個合格的團隊管理者。

2、團隊目標一定要清晰明確

沒有目標的團隊，既不可能持久，又不會有很強的競爭力、戰(zhàn)斗力。因此設立一個明確的目標是十分必須、必要的。

曾經(jīng)有人做過這樣一個實驗：組織甲、乙、丙3組人，讓他們沿著公路步行，分別向10公里外的3個村子行進。

甲組不知道去的村莊叫什么名字，也不知道它有多遠，只告訴他們跟著向?qū)ё呔褪橇?。（這個組剛走了兩三公里就有人叫苦，越往后人的情緒越低，潰不成軍。）

乙組知道去哪個村莊，也知道它有多么遠，但是路邊沒有里程碑，人們只能憑經(jīng)驗大致估計需要走兩2個小時左右。（這個組走到路程“一半時”才有人叫苦，當走到“3/4路程”時大家情緒低落，覺得疲憊不堪，而路程似乎還長著呢！而當有人說快到了時，大家又振作起來，加快了腳步。）

丙組最幸運。大家不僅知道所去的是哪個村子。它有多遠，而且路邊每公里有一塊里程碑。（人們一邊走一邊看里程碑。每看到一個里程碑，大家心里便有一陣小小的快樂。這個組情緒一直很高漲。走了七八公里以后，大家確實都有些累了，但他們不但沒有叫苦，反而開始唱歌、說笑，以消除疲勞。最后的兩三公里，他們越走情緒越高，速度反而加快了。因為他們知道，那個村子就在眼前了。）

這個實驗說明了什么？

當人們的行動有著明確的目標，并且把自己的行動與目標不斷地加以對照，清楚地知道自己行進的速度和不斷縮小達到目標的距離時，人的行動動機就會得到維持和加強，就會自覺地克服一切困難，努力達到目標。由此可見，有一個清晰的團隊目標是多么重要。

如何衡量一個企業(yè)的目標是否具體、清晰呢？一個簡單的方法就是員工是否能夠真正知道地、理解企業(yè)的目標，以及他的任務。

（二）為團隊制定一個挑戰(zhàn)性的目標，并設立相應的計劃

1、適當?shù)?、具有一定挑?zhàn)性而又有可能達成的目標能很好地激發(fā)團隊成員的工作激情。（通常情況下，團隊成員往往會因為完成了某個明確的任務，而且這個任務的完成具有挑戰(zhàn)性的意義而感到自豪，團隊成員為了獲取這種自豪的感覺而更加積極的工作，從而帶來團隊工作的高效率）

2、目標的挑戰(zhàn)性是根據(jù)市場環(huán)境、公司發(fā)展戰(zhàn)略、總體的目標，以及對各種人力、資金、物力的分析得出來的。（1）可以給下屬適當?shù)募訅?。?）可以調(diào)動下屬的潛能和工作熱情。（3）促使下屬提高自己的素質(zhì)，不滿足于現(xiàn)狀。

（4）當具有挑戰(zhàn)性的新目標完成時，會帶給團隊成員或整個的團隊一種成就感。

（三）分析團隊成員每個人所扮演角色，讓每個人找準位置 《西游記》中，唐僧、孫悟空、沙和尚、豬八戒去西天取經(jīng)的故事，為什么這四個在各方面差異如此之大的人竟能融在一個群體中，而且能融洽相處，一快兒去西天取經(jīng)？（唐僧起著凝聚和完善的作用，孫悟空起著創(chuàng)新和推進的作用，豬八戒起著信息和監(jiān)督的作用，沙和尚起著協(xié)調(diào)和實干的作用）

1、團隊的每一個角色都很重要

公司作為一個團隊，是由不同的角色組成的。團隊角色理論是英國管理學家梅雷迪·貝爾提出的，他發(fā)現(xiàn)在每一個團隊中都存在雙重角色。其一，職能 或“任務型” 角色；其二“協(xié)作型”角色（個人氣質(zhì)和性格決定）他通過實踐證明確認八種角色：實干家、信息者、協(xié)調(diào)者、監(jiān)督者、推動者、凝聚者、創(chuàng)新者和完美主義者。團隊中每一個角色是優(yōu)缺點相伴而生的，一個人不可能盡善盡美，但團隊可以。

2、讓每一位成員的才能與角色相匹配

（高效率的團隊需要每一位成員的才能都能夠與角色相匹配，并要求所有的人都全力以赴——自發(fā)地、適當?shù)男袆樱?/p>

（四）小成功靠個人，大成功靠團隊，讓每個人為團隊作出貢獻

陳天橋感慨如果沒有一個互相信任、高效協(xié)作的團隊，只憑借個人的力量，即便自己表現(xiàn)得再完美，也很難創(chuàng)造很高的價值。（陳天橋系《福布撕》公布的2004中國大陸富豪排行榜當中（12.76億美元）三甲，盛大網(wǎng)絡董事長兼CEO）

團隊完美了，個人才能完美

（世界上只有完美的團隊，沒有完美的個人。每個人成功都是靠別人、靠組織，而不是只靠自己）

故事一：某公司有兩位剛從技術工作崗位提升到技術管理崗位職位的年輕管理者A經(jīng)理和B經(jīng)理。

（A經(jīng)理覺得責任重大，技術進步日新月異，部門中又有許多技術問題沒有解決，很有緊迫感，每天刻苦學習相關知識，鉆研技術文件，加班加點解決技術問題。他認為，問題的關鍵在于他是否能向下屬證明自己在技術方面是如何的出色。

B經(jīng)理也認識到技術的重要性和自己部門的不足，因此他花很多時間向下屬介紹自己的經(jīng)驗和知識；當他們遇到問題，他也幫忙一起解決，并積極地和相關部門聯(lián)系和協(xié)調(diào)。

三個月后，A經(jīng)理和B經(jīng)理都非常好地解決了部門的技術問題而且A經(jīng)理似乎更突出。但半年后，A經(jīng)理發(fā)現(xiàn)問題越來越多，自己越來越忙，但下屬似乎并不滿意，覺得很委屈。B經(jīng)理卻得到了下屬的擁戴，部門士氣高昂，以前的問題都解決了，還搞了一些新的發(fā)明。

很明顯，A經(jīng)理不是一個成功的管理者。正如智利桑達公司的總裁安德烈·那瓦諾所說的那樣：“單打獨抖的時代已經(jīng)過去了，這個世界已經(jīng)變得過于復雜。只有大家的通力合作才能完成工作?！?相傳佛教創(chuàng)始人釋迦尼曾問他的弟子：“一滴水怎樣才能不干涸？——放入大海，一個人再完美，也就是一滴水；而一個團隊就是大海。

（五）讓每一位員工都感到他在團隊很重要（傾聽他們的意見、讓他們知道尊重他們的想法，讓他們發(fā)表自己的見解、既要人們承擔責任）

心理學家講過一句話：一個人一生一直在不斷地尋找，都是在尋找重要感。重要感是激勵員工一個很重要的因素。

拿破侖：“誓為徽章而死。” 故事二：瑪麗·凱化妝品公司發(fā)展神速的秘密？

瑪麗·凱沒有創(chuàng)業(yè)前的時候，為了能同她工作的公司副總裁握手，瑪麗·凱足足排了3個小時的隊。終于輪到她了，副總裁同她握手、打招呼——但瑪麗·凱卻注意到：副總裁的眼睛并沒有看著她，而是在瞧自己身后等候接見的隊伍還有多長！當時瑪麗·凱化暗暗對自己說，假如有朝一日我成為被人們朝賴的人，我一定要把注意力全部集中到我面前與我握手的人身上。

這一天終于來了，她自立門戶開了一家化妝品公司。剛開始，這個公司僅有5名員工，然而短短幾年之后，這家公司已擁有5000多名員工，分支機構(gòu)遍布世界各地，年盈利2億多美元。很多人很驚訝，瑪麗·凱回答說：“盡管在其他人看來，我的成功是個謎，但在我看來，它并不神秘。因為我讓每一位員工都感到他們在公司里很重要。”

在瑪麗·凱的化妝品公司，每年都要為當年的銷售狀元舉行一次集會。專門租借一個體育場召開表彰大會，請演藝明星，讓銷售狀元和明星同乘一輛車，徐徐進入會場，與此同時，全場員工齊呼銷售狀元的名字。正如瑪麗·凱所說：“你要是能使一個人感到他很重要，他就會欣喜若狂，就會發(fā)揮出沖天的干勁，小貓就會變成大老虎?！?/p>

（六）合理搭配人才，注重優(yōu)勢互補，實現(xiàn)團隊“1+1＞2”的整體功效

人才只有合理搭配，才能整合團隊力量。一個人即使再能干，其個人的力量終究是有限的，組織在選人和搭配班子時，要認真研究個體，通過合理搭配，發(fā)揮出整體效益。常常遇到這樣的情況：雖然有的班子成員個人能力都很強，但整體力量并不見得就好。這樣的團隊往往彼此不服氣，配合而形成內(nèi)訌，工作難以順利開展。而有的班子看起來成員間能力參差不齊，各有所長，由于做到了優(yōu)勢互補，配合默契，工作中常能取得好成績。搭配班子就像下期，有的是堅忍不拔的“馬”，有些像勇往直前的“車”。各有各自的特點，各有各自的道路。

一盤融進萬千智慧的象棋，如果只用“車、跑、將”，而去掉“士、馬、象、卒”等棋子，那象棋的趣味性自然失色不少；一臺有聲有色的大戲，既需要梅蘭芳的大師，也需要跑龍?zhí)椎男』镉嫞绻麄€戲班子都由梅蘭芳組成，那非演亂不可。

一個團隊里，既要有技術人員，又要有管理人才，既要有知識面廣的通才，又要有專業(yè)精深的專才，既要有經(jīng)驗豐富、穩(wěn)重老練的老員工，又要有精力充沛、思想敏銳的年輕人。所以，在一個團隊里，不在于人才的多少和水平高低，而在于相互配套，這就是我們所說的整合。一堆機械零件和螺釘，堆在一起只能作一堆廢鐵，但是如果能把這些零部件組裝成一臺機器，那它的價值將有質(zhì)的飛躍。

一步機器的轉(zhuǎn)動需要靠每一個零部件的協(xié)調(diào)合作共同作用，同樣，一個團隊水平的提高，也要靠全體員工的分工合作共同努力來實現(xiàn)。團隊的功能是整體性的，它的作用是作為一個整體通過所有成員的協(xié)作來體現(xiàn)的，所以，配備團隊成員，必須從“裝整機”出發(fā)而后才是“選零件”。

（七）信任是合作的開始，也是團隊管理基礎

1、團隊成員要相互信任，信任是一個優(yōu)秀團隊成功的基石。故事三：（寓言）有三只老鼠一起去偷油喝，結(jié)果困死在油缸的故事？——不相互信任所產(chǎn)生的惡果。

2、沒有“信任”的團隊，意味著成本高 無論何時何地，信任度都擁有非常高

(八)把恰當?shù)娜瞬欧旁趫F隊中最恰當?shù)奈恢蒙?/p>

1、讓適合的人做合適的事

比如：一個工程師在開發(fā)新產(chǎn)品上也許會桌有成就，但他并不適合當一名推銷員。反之，一名成功的推銷員在產(chǎn)品促銷上可能很有一套，但他對于如何開發(fā)新產(chǎn)品卻一籌莫展。

2、用人之長，去人之短（揚長避短，唯才是用）

去過廟的人都知道，一進廟門，首先是彌陀拂（熱情快樂、丟三拉四）、北面黑口黑臉的韋陀（管帳、鐵面無私、嚴肅）

3、把恰當?shù)娜朔旁谇‘數(shù)奈恢蒙希ㄈ瞬乓c職位、與工作）

從管理學的角度來看，任何人都可以用，關鍵是看把人放在什么地方，把人放錯了地方，是金子，你也會感覺他像石頭。

而我們在現(xiàn)實中，有很多上司對下屬更多的是“使喚”，而不是用人，安排下屬做什么，最看重的是下屬是否很聽話的完成，而不管這個事情本身是否適合讓這個下屬去做。一旦下屬不聽話，就被認為桀驁不馴。

一個善于用人，善于安排工作的人就會在管理上少出許多麻煩。成功的團隊管理者用人的重要原則之一就是適才適所。

（九）團隊領導要敢于起用比自己強的人

作為一名團隊領導，要想做到樂于用比自己強的人，就必須克服嫉賢妒能的心理。

漢高祖劉邦平定天下之后，在洛陽的慶功宴上曾說過“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆大杰出。吾能用之，此所以取天下也。項羽有一范增而不能用，此所以為我擒也。”

卡耐基的墓碑上刻著：“一位知道選用比他本人能力更強的人來為他工作的人安息在這里?！?/p>

團隊領導要讓下屬能夠各盡其才，各盡其能，為整個團隊而奮斗；要敢于起用他們，讓他們的才華鑄就團隊事業(yè)的輝煌。

（十）打造一個有戰(zhàn)斗力的團隊，成員間的換位思考不可或缺

許多電梯里都安裝了幾面鏡子，但安裝這些鏡子的初衷是什么？

現(xiàn)實中，我們考慮問題往往是從自身的角度，但是當我們嘗試著從別人、與自己位置不同的人的角度來考慮問題的時候，得出的答案總是會不同。

什么是換位思考呢？換位思考就是“理解”別人的想法、感受，從對方的立場來看事情。

美國瑪麗凱化妝公司的創(chuàng)辦人，在面對自己員工的時候，她總是設身處地地站在員工角度考慮問題，總是先如此自問：“如果我是對方，我希望得到什么樣的態(tài)度和待遇?！?/p>

“寬容這一美德的得來，也開始于換位思考?！?/p>

但是，有許多管理者很少能夠做到換位思考，因為他們太注重自我的感受，無法理解和接納別人的思想。

換位思考能有效培養(yǎng)團隊精神，使團隊和諧高效，換位思考的結(jié)果是雙贏。

（十）立即行動是團隊成員的基本素質(zhì)，也是團隊的一種重要能力。

一個人的成功取決于他的行動，沒有行動就沒有結(jié)果，沒有結(jié)果就不會成功。

李嘉誠在總結(jié)自己的成功經(jīng)驗時說：“決定一件事后，就迅速行動，勇往直前去做，這樣才會取得成功?！?關鍵不在于你做什么，而在于你如何做！如何盡快地做好！在這個一切都與速度密切相關的時代，一個人如果不能立即行動，那么所有成功的機會都會留走；一個企業(yè)如果不能順應時勢，因時而變，必將在競爭中遭到淘汰。

例如“20世紀80年代初期，四川成都有一家生產(chǎn)海洋牌洗衣機”的大型企業(yè)，由于當時正處于國內(nèi)洗衣機的初期，該企業(yè)因技術力量雄厚，洗衣機的質(zhì)量比較好，因此生產(chǎn)的洗衣機旺銷市場，供不應求。這時，企業(yè)領導層看到國外洗衣機發(fā)展史后，深知洗衣機必須升級換代，半自動向全自動發(fā)展，結(jié)果因研制失敗，該企業(yè)僅僅幾年就走完了從脫銷到滯銷，再到關門倒閉的歷程.(十一)把握團隊管理中的公平原則，公平地對待每一個成員。

1、不容忽視的公平理論。

2、把握公平，團結(jié)奮進。