第一篇：第一節(jié)旅行社業(yè)務(wù)流程重組

第六章旅行社職能管理

第一節(jié) 旅行社的組織管理

旅行社業(yè)務(wù)流程重組

(2006-10-14 19:51:18)

中國已作為第143個成員正式加入WTO。按照WTO有關(guān)協(xié)議，外資旅行社將分兩個階段進入中國的旅行社業(yè)，是否會出現(xiàn)類似15%的中外合資合作賓館就能占居中國賓館行業(yè)90%以上利潤的“外資現(xiàn)象”還不得而知，但無疑會對中國的民族旅行社業(yè)將帶來巨大的沖擊。

目前，中國有8969家旅行社，但大多數(shù)尚處在“散、弱、差、小”的格局。普遍存在體制老化、機制僵化、管理弱化、經(jīng)營承包化、人員散化、業(yè)務(wù)流程不規(guī)范等不佳狀況。如何迎接加入WTO后的挑戰(zhàn)，切實有效地改變現(xiàn)狀，提高競爭力，做好充分準備”與狼共舞”是絕大部分旅行社經(jīng)營者急需解決的問題。本文以多年的旅行社管理實踐為基礎(chǔ)，導(dǎo)入美國哈佛大學(xué)米西爾.哈默博士的業(yè)務(wù)流程重組（Business Procedure Reengineer, BPR）理論，提出旅行社的業(yè)務(wù)流程重組的觀點和方法、及實施計劃，權(quán)當解決問題的途徑之一。

（一）業(yè)務(wù)流程重組是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以“顧客(Customer)，競爭(Competition)，變化(Change)”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。在這個定義中，包含四個關(guān)鍵特征:“顯著的(dramatic)，根本的(Radical)，流程(Process)和重新設(shè)計(Redesign)”。BPR追求的是一種徹底的重構(gòu)，而不是追加式的改進。

（二）我們應(yīng)用哈默的BPR原理，對旅行社的業(yè)務(wù)流程進行價值鏈分析，發(fā)現(xiàn)附加值，強化增值部分，改進非增值部分，對業(yè)務(wù)流程進行重組設(shè)計。

1）將旅行社的主要業(yè)務(wù)流程（組接團、旅游線路設(shè)計和包裝、訂房訂票派車派陪的后臺保障、團隊核算、財務(wù)結(jié)算、部門效益考核、應(yīng)收應(yīng)付往來、內(nèi)部銀行等）看作信息處理流程；每項業(yè)務(wù)活動都有信息源、信息的處理加工和信息的貯存、通過信息的標準化實現(xiàn)信息的共享，通過信息流來驅(qū)動人流、物流和資金流。

2）面向市場運作，及時采集和更新外部信息（客源信息和旅游資源信息），并將外部信息內(nèi)部化；建立連鎖門市網(wǎng)點和互聯(lián)網(wǎng)上公司網(wǎng)站，為游客提供及時的全天候的服務(wù)。匯總團隊需求，統(tǒng)一采購，集中支付，降低組團成本。

3）內(nèi)部信息流轉(zhuǎn)保持的一致性和共享性，以免重復(fù)輸入和查詢的差異，實現(xiàn)信息的有效流轉(zhuǎn)；各業(yè)務(wù)流程之間有著良好的信息連接。例如，外聯(lián)組團子系統(tǒng)將成團計劃數(shù)據(jù)→轉(zhuǎn)到計劃調(diào)度子系統(tǒng)，實現(xiàn)團隊接待落實→再轉(zhuǎn)到團隊結(jié)算子系統(tǒng)，進行團隊核算→最后接到財務(wù)會計子系統(tǒng)，控制應(yīng)收應(yīng)付；又如，國內(nèi)游子系統(tǒng)將旅游線路資料和計劃→傳到網(wǎng)點柜面子系統(tǒng)銷售→國內(nèi)游后臺計調(diào)子系統(tǒng)，落實團隊→再轉(zhuǎn)到團隊結(jié)算子系統(tǒng)，進行團隊核算→最后接到財務(wù)會計子系統(tǒng)，控制應(yīng)收應(yīng)付。這樣操作既保持數(shù)據(jù)的一致性，又改善了業(yè)務(wù)流程，大大提高了工作效率。

4）業(yè)務(wù)處理作為內(nèi)部信息附加值的加工，由業(yè)務(wù)人員就是信息服務(wù)工作者；

5）內(nèi)部信息資源以業(yè)務(wù)流程開發(fā)、集中管理、分權(quán)限使用；

6）各類業(yè)務(wù)人員必須將所有的業(yè)務(wù)資料和信息輸入到信息系統(tǒng)，提交給公司，成為公司的重要財產(chǎn)，未經(jīng)公司同意不得提供給第三方；

員工離開公司時不得帶走有關(guān)資料。真正做到“鐵打的公司、流動的員工”。

7）新員工的培訓(xùn)不僅依托經(jīng)驗的傳授，更主要是借助信息系統(tǒng)的規(guī)程訓(xùn)練。

通過實施旅行社的業(yè)務(wù)流程重組達到外部信息內(nèi)部化、內(nèi)部信息一體化、業(yè)務(wù)流程電腦化、營銷體系網(wǎng)絡(luò)化、財務(wù)結(jié)算電子化、統(tǒng)計數(shù)據(jù)一致化的目的。

（三）旅行社業(yè)務(wù)流程重組作為旅行社變革的創(chuàng)新思維之一，其核心在于：改進后的流程提高了效率，消除了浪費，縮短了時間，提高了顧客滿意度和公司競爭力，降低了整個流程成本。

例如

（1）在財務(wù)管理流程中：傳統(tǒng)的財務(wù)人員主要精力忙于簿記、內(nèi)部轉(zhuǎn)帳和對帳；通過BPR之后，財務(wù)人員的工作重點放在對組團社的客戶催帳、減少應(yīng)收款；加強單團結(jié)算，用經(jīng)濟杠桿（用毛利率等指標）考核業(yè)務(wù)人員，增加銷售收入；

（2）在旅游資源的采購流程中：傳統(tǒng)的國內(nèi)、入境、出境各部門有自己的流程，各自為政；通過BPR之后，旅行社對賓館、餐廳、景點和民航等旅游資源統(tǒng)一采購、集中支付、降低采購成本，取得了市場競爭優(yōu)勢；

（3）在線路銷售流程中：由于水平分工，面對中國公民一些部門只銷售國內(nèi)游線路或出境出國游產(chǎn)品；通過BPR之后，各營業(yè)部和零售店應(yīng)用柜面銷售系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，通過網(wǎng)上銷售，貼近最終客戶，把握客戶需求，使客戶可以直接得到最豐富的旅游產(chǎn)品；

（4）在收銀流程中：過去各營業(yè)部和業(yè)務(wù)人員分散收銀，會出現(xiàn)大量現(xiàn)金的沉資或坐支現(xiàn)象；通過BPR之后，獨立的收銀系統(tǒng)及時將資金信息匯總，并傳遞到總部，嚴格控制了現(xiàn)金流。同時，也使中國公民游業(yè)務(wù)的“先收后付”現(xiàn)金模式創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益；

（5）在旅游產(chǎn)品的設(shè)計流程中：過去存在“產(chǎn)品同質(zhì)化，價格市場化，成本社會化”特點；通過BPR之后，可以及時把握游客的需求，為客戶提供快捷的反應(yīng)，設(shè)計差異性的和個性化的產(chǎn)品，提高客戶滿足度；

（6）在入境游接待流程中：過去的接待流程為外國游客先到零售商報名出游，再由批發(fā)商組團交給中國的中央社再轉(zhuǎn)到地方接待旅行社，其中的經(jīng)營利潤已被層層削減；通過BPR之后，各家旅行社都有對外的互聯(lián)網(wǎng)，以網(wǎng)上銷售或多語種外聯(lián)系統(tǒng)，直接面對客戶，降低銷售成本，提高接團效益等。

（四）加入WTO后的中國旅行社業(yè)，必將會有各層面的變化，我們要抓住機遇，迎接挑戰(zhàn)，順應(yīng)旅行社變革。

1、旅行社的生存和發(fā)展法則變革：從經(jīng)驗到學(xué)習(xí)，從簡單勞動到思考創(chuàng)新，從規(guī)模經(jīng)營到快捷經(jīng)營。

2、旅行社的經(jīng)營體制和機制變革：從國有獨資到投資主體多元化，從工資獎金的短期業(yè)績激勵機制到經(jīng)營者持股、骨干員工擁有期權(quán)、期股的長期激勵機制，從一般雇員到自由職業(yè)者。

3、旅行社的管理方式變革：從業(yè)務(wù)管理到流程管理，從事務(wù)管理到信息資源管理，從團隊管理到客戶關(guān)系管理，從人事管理到“以人為本”的人力資源開發(fā)。

4、旅行社的營銷模式變革：從傳統(tǒng)的銷售到品牌營銷、連鎖門市營銷、網(wǎng)絡(luò)營銷。象多數(shù)保險產(chǎn)品一樣，保險公司的經(jīng)營規(guī)模取決于代理人的規(guī)模和營業(yè)網(wǎng)點的規(guī)模。

5、旅行社的服務(wù)模式變革：從通常服務(wù)到個性化服務(wù)、快捷服務(wù)、旅游在線服務(wù)模式（Travel Online Service，縮寫為TOS）。

6、旅行社的組織結(jié)構(gòu)變革：從“金字塔型”到扁平化組織。

7、旅行社的經(jīng)營理念變革：從經(jīng)營短線利潤到經(jīng)營客戶關(guān)系。鎖定老客戶，遠比發(fā)展新客戶更有經(jīng)濟效益。象航空公司一樣，建立游程計點獎勵。

8、旅行社的理財方式變革：從事后的會計方式到事前的財務(wù)預(yù)算、事中的應(yīng)收應(yīng)付的預(yù)警。旅行社營業(yè)收入大、有時帳面利潤多都沒用，應(yīng)收帳款又多又長，造成大筆壞帳?，F(xiàn)金流要快速，才是現(xiàn)代企業(yè)的特征。

9、旅行社的信息結(jié)構(gòu)變革：從傳統(tǒng)的上情下達倒“金字塔”的同步報告系統(tǒng)。要使總經(jīng)理能作出正確的決策，關(guān)鍵在于及時掌握全面動態(tài)信息。要徹底改變傳統(tǒng)文件傳遞中的“慢流”、“截流”和“斷流”現(xiàn)象。

10、旅行社的企業(yè)流程再造：從面向事務(wù)處理到面向信息資源處理、開發(fā)、利用和經(jīng)營。

（作者簡歷：潘皓波，復(fù)旦大學(xué)管理碩士，高級工程師，中國旅行社協(xié)會理事，中國信息經(jīng)濟學(xué)會理事，上海棕櫚電腦系統(tǒng)有限公司總經(jīng)理，曾任上海市中國旅行社副總經(jīng)理，香港中國旅游投資有限公司副總經(jīng)理）

第二篇：業(yè)務(wù)流程重組

業(yè)務(wù)流程重組(BPR)介紹

BPR（Business Process Reengineering）即業(yè)務(wù)流程重組是90年代由美國MIT教授哈默（Michael Hammer）和CSC管理顧問公司董事長錢皮（James Champy）提出的。1993年，在他們聯(lián)手著出的《公司重組--企業(yè)革命宣言》一書中，哈默和錢皮指出，200年來，人們一直遵循亞當 期密的勞動分工的思想來建立和管理企業(yè)，即注重把工作分解為最簡單和最基本的步驟，而目前應(yīng)圍繞這樣的概念來建立和管理企業(yè)，即把工作任務(wù)重新組合到首尾一貫的工作流程中去。他們給BPR下的定義是：“為了飛躍性地改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等現(xiàn)代企業(yè)的主要運營基礎(chǔ)，必須對工作流程進行根本性的重新思考并徹底改革?！彼幕舅枷刖褪?-必須徹底改變傳統(tǒng)的工作方式，也就是徹底改變傳統(tǒng)的自工業(yè)革命以來、按照分工原則把一項完整的工作分成不同部分、由各自相對獨立的部門依次進行工作的工作方式。

BPR作為一種重新設(shè)計工作方式、設(shè)計工作流程的思想，是具有普遍意義的，但在具體做法上，必須根據(jù)本企業(yè)的實際情況來進行。美國的許多大企業(yè)都不同程度地進行了BPR，主要方法有：

１、合并相關(guān)工作或工作組。如果一項工作被分成幾個部分，而每一部分再細分，分別由不同的人來完成，那麼每一個人都會出現(xiàn)責任心不強、效率低下等現(xiàn)象。而且，一旦某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，不但不易於查明原因，更不利整體的工作進展。在這種情況下，企業(yè)可以把相關(guān)工作合并或把整項工作都由一個人來完成，這樣，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，從而鼓舞了士氣。如果合并後的工作仍需幾個人共同擔當或工作比較復(fù)雜，則成立團隊，由團隊成員共同負責一項從頭到尾的工作，還可以建立資料庫，資訊交換中心，來對工作進行指導(dǎo)。在這種工作流程中，大家一起擁有資訊，一起出主意想辦法，能夠更快更好地做出正確判斷。

２、工作流程的各個步驟按其自然順序進行。在傳統(tǒng)的組織中，工作在細分化了的組織單位間流動,一個步驟未完成，下一步驟開始不了，這種直線化的工作流程使得工作時間大為加長。如果按照工作本身的自然順序，是可以同時進行或交叉進行的。這種非直線化工作方式可大大加快工作速度。

３、根據(jù)同一業(yè)務(wù)在不同工作中的地位設(shè)置不同的工作方式。傳統(tǒng)的作法是，對某一業(yè)務(wù)按同一種工作方式處理，因此要對這項業(yè)務(wù)設(shè)計出在最困難最復(fù)雜中的工作中所運用的處理方法，把這種工作方法運用到所有適用於這一業(yè)務(wù)的工作過程中。這樣做，將原來簡單的工作復(fù)雜化，大大降低了工作效率。如果針對不同的工作設(shè)置出對不同的業(yè)務(wù)處理方式，這樣就可以大大提高效率，也使工作變得簡捷。

４、模糊組織界線。在傳統(tǒng)的組織中，工作完全按部門劃分。為了使各部門工作不發(fā)生磨擦，又增加了許多協(xié)調(diào)工作。因此BPR可以使嚴格劃分的組織界線模糊至甚超越組織界線。如P＆G根據(jù)超級市場資訊網(wǎng)傳送的銷售和庫存情況，決定什麼時候生產(chǎn)多少、送貨多少，并不一味依靠自己的銷售部門進行統(tǒng)計，這就避免了很多協(xié)調(diào)工作。

另外，BPR的特性有：

* 強調(diào)顧客滿意

* 使用業(yè)績改進的量度手段

* 關(guān)注干更大范圍的、根本的、全面的業(yè)務(wù)流程

* 強調(diào)團隊合作

* 對企業(yè)的價值觀進行改造

* 高層管理者的推動

* 在組織中降低決策的層級

在實踐中，BPR得到廣泛的應(yīng)用。90年代初，美國三大汽車巨頭之一的福特汽車公司位於北美的應(yīng)付帳款部有500多名員工，負責審核并簽發(fā)供應(yīng)商供貨帳單的應(yīng)付款項。按照傳統(tǒng)的觀念，這麼大一家汽車公司，業(yè)務(wù)量如此龐大，有500多個員工處理應(yīng)付款是非常合理的。但日本馬自達汽車公司負責應(yīng)付帳款工作的只有5個職員。5∶500，這個比率讓福特公司經(jīng)理再也無法泰然處之了。應(yīng)付帳款部本身只是負責核對“三證”，三證相符則付款，不符則查，查清再付。應(yīng)付帳款本身不是一個流程，但采購卻是一個業(yè)務(wù)流程。公司對采購進行了流程重組。重組後的業(yè)務(wù)流程完全改變了應(yīng)付帳款部的工作和應(yīng)付帳款部本身?，F(xiàn)在應(yīng)付帳款部只有125人（僅為原來的25％），這意味著節(jié)儉了75％的人力資源。相同的還有IBM信用卡公司（IBM Credit Corporation），通過業(yè)務(wù)流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來的七天縮小到4個小時，即提高生產(chǎn)能力100倍。

業(yè)務(wù)流程重組只有在企業(yè)強化戰(zhàn)略地位時才真正有可能實施。因此在業(yè)務(wù)流程重組之前，明確企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略就變得異常重要。需要實施業(yè)務(wù)流程重組的一些戰(zhàn)略因素有： １、認識到競爭對手將在成本、速度、靈活性、質(zhì)量及服務(wù)等方面產(chǎn)生優(yōu)勢。

２、增加運營能力所需的戰(zhàn)略。

３、重新評估戰(zhàn)略選擇的需要：進人新市場或重新定位產(chǎn)品與服務(wù)。

４、核心運營流程基於過時的商業(yè)假設(shè)或技術(shù)建立。

５、企業(yè)的戰(zhàn)略目標似乎無法實現(xiàn)。

６、市場上有了新變化。如市場份額需要擴大，出現(xiàn)新的競爭對手等。

當企業(yè)出現(xiàn)以上因素時，業(yè)務(wù)流程重組會更加有效地得以實施。

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大和業(yè)務(wù)復(fù)雜程度的不斷提高，許多專業(yè)化分工所提高的效率已經(jīng)遠遠小於由於分工所造成的各部門之間的不協(xié)調(diào)所降低的效率。現(xiàn)代資訊技術(shù)的飛速發(fā)展和人類自身素質(zhì)的不斷提高，使得許多原來必須進行分工才能提高效率的工作，現(xiàn)在無須進行分工，一個人或部門完全能夠勝任，而且會避免部門之間的協(xié)調(diào)工作。重新思考和改變過去效率低下的工作流程就是業(yè)務(wù)流程重組的核心所在。

第三篇：業(yè)務(wù)流程重組BPR

業(yè)務(wù)流程重組BPR

張靜

一、簡介

又叫企業(yè)流程再造（BPR），是90年代由美國麻省理工學(xué)院(MIT)的計算機教授邁克爾·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顧問公司董事長錢皮（James Champy）提出的，1993年，在他們聯(lián)手著出的《公司重組—企業(yè)革命宣言》一書中，哈默和錢皮指出，200年來，人們一直遵循亞當·斯密的勞動分工的思想來建立和管理企業(yè)，即注重把工作分解為最簡單和最基本的步驟；而目前應(yīng)圍繞這樣的概念來建立和管理企業(yè)，即把工作任務(wù)重新組合到首尾一貫的工作流程中去。他們給BPR下的定義是：“為了飛躍性地改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等現(xiàn)代企業(yè)的主要運營基礎(chǔ)，必須對工作流程進行根本性的重新思考并徹底改革?！彼幕舅枷刖褪恰仨殢氐赘淖儌鹘y(tǒng)的工作方式，也就是徹底改變傳統(tǒng)的自工業(yè)革命以來、按照分工原則把一項完整的工作分成不同部分、由各自相對獨立的部門依次進行工作的工作方式。譚小霞

背景

企業(yè)再造理論的產(chǎn)生有深刻的時代背景。2O世紀6O、7O年代以來，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和運作方式發(fā)生了很大的變化，而西方國家經(jīng)濟的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業(yè)面臨著嚴峻挑戰(zhàn)。有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰(zhàn)：

(1)顧客（Customer）——買賣雙方關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方。競爭使顧客對商品有了更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對各種產(chǎn)品和服務(wù)也有了更高的要求。

(2)競爭（Competition）——技術(shù)進步使競爭的方式和手段不斷發(fā)展，發(fā)生了根本性的變化。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭，美國企業(yè)面臨日本、歐洲企業(yè)的競爭威脅。

(3)變化（Change）——市場需求日趨多變，產(chǎn)品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術(shù)進步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務(wù)系統(tǒng)經(jīng)常變化，這種變化已經(jīng)成為持續(xù)不斷的事情。因此在大量生產(chǎn)、大量消費的環(huán)境下發(fā)展起來的企業(yè)經(jīng)營管理模式已無法適應(yīng)快速變化的市場。面對這些挑戰(zhàn)，企業(yè)只有在更高水平上進行一場根本性的改革與創(chuàng)新，才能在低速增長時代增強自身的競爭力。

在這種背景下，結(jié)合美國企業(yè)為挑戰(zhàn)來自日本、歐洲的威脅而展開的實際探索，1993年哈默和錢皮出版了《再造企業(yè)》（ReengineeringtheCorpration）一書，書中認為：“20年來，沒有一個管理思潮能將美國的競爭力倒轉(zhuǎn)過來，如目標管理、多樣化、Z理論、零基預(yù)算，價值分析、分權(quán)、質(zhì)量圈、追求卓越、結(jié)構(gòu)重整、文件管理、走動式管理、矩陣管理、內(nèi)部創(chuàng)新及一分鐘決策等”。1995年，錢皮又出版了《再造管理》。哈默與錢皮提出應(yīng)在新的企業(yè)運行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業(yè)更適應(yīng)未來的生存發(fā)展空間。這一全新的思想震動了管理學(xué)界，一時間“企業(yè)再造”、“流程再造”成為大家談?wù)摰臒衢T話題，哈默和錢皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。與此有關(guān)的各種刊物、演講會也盛行一時，在短短的時間里該理論便成為全世界企業(yè)以及學(xué)術(shù)界研究的熱點。IBM信用公司通過流程改造，實行一個通才信貸員代替過去多位專才并減少了九成作業(yè)時間的故事更是廣為流傳。定義

關(guān)于BPR的定義有較多的提法，比如有的觀點認為BPR就是對組織中及組織間的工作流程與程序的分析和設(shè)計；有的觀點認為BPR是使用信息技術(shù)從根本上改變企業(yè)流程以達成主要企業(yè)目標的方法性程序；也有的觀點認為BPR是對企業(yè)流程的基本分析與重新設(shè)計，以獲取績效上的重大改變。盡管觀點的描述不盡相同，但它們的內(nèi)涵是相似的，即BPR得實質(zhì)是一個全新的企業(yè)經(jīng)營過程（這里的企業(yè)經(jīng)營過程是指為了達到某一經(jīng)營目標而實施的一系列邏輯），這個過程要不受現(xiàn)有部門和工序分割的限制，以一種最簡單、最直接的方式來設(shè)計企業(yè)經(jīng)營過程，要面向經(jīng)營過程設(shè)置企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，以實現(xiàn)企業(yè)的重組。因此，較全面的BPR定義應(yīng)是指通過資源整合、資源優(yōu)化，最大限度地滿足企業(yè)和供應(yīng)鏈管理體系高速發(fā)展需要的一種方法，它更多地體現(xiàn)為一種管理思想，已經(jīng)遠遠超出了管理工具的價值，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代經(jīng)營環(huán)境。

二、業(yè)務(wù)流程重組實質(zhì)

1、診斷現(xiàn)有流程對長久以來積累和演變而成的、在人們心目中已熟視無睹的經(jīng)營過程、經(jīng)營模式和運行機制進行重新思考，以顧客為中心考慮經(jīng)營目標和戰(zhàn)略導(dǎo)向，根據(jù)顧客需求考慮應(yīng)設(shè)計哪些經(jīng)營過程。

2、重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程要求徹底擺脫人們頭腦中的舊框框，在一張白紙上勾勒出一個全新的企業(yè)經(jīng)營過程，要少受現(xiàn)有部門和工序分割的限制，以一種最簡單、最直接的方式來設(shè)計企業(yè)業(yè)務(wù)流程，要面向流程設(shè)置企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，以實現(xiàn)企業(yè)的目標。

三、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組的原則

業(yè)務(wù)流程重組能夠為企業(yè)創(chuàng)造優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程，提升企業(yè)的核心競爭力，在業(yè)務(wù)流程重組過程中的工作重點，就是要消除價值傳遞鏈中的非增值活動和調(diào)整核心增值活動。這里要遵循的原則如下。

1.清除應(yīng)該發(fā)現(xiàn)并消除非增值活動，如過量生產(chǎn)或過量供應(yīng)、等待時間、運輸、轉(zhuǎn)移和移動、不增值或失控流程中的加工處理環(huán)節(jié)、庫存與文檔、缺陷、故障與返工、重復(fù)任務(wù)、信息格式重排或轉(zhuǎn)移、調(diào)停、檢驗、監(jiān)視和控制等。

2..簡化在盡可能清除了不必要的活動之后，應(yīng)該對剩下的必要活動進行簡化，如程序和流程、溝通流程、技術(shù)分析流程和問題區(qū)域設(shè)置流程等。

3.整合經(jīng)過化簡的任務(wù)需要進一步整合，以使之流暢、連貫并能夠滿足顧客需要。如為實現(xiàn)面向訂單的單點接觸的全程服務(wù)，由一位員工獨立承擔一系列任務(wù)的工作任務(wù)整合；為了高效優(yōu)質(zhì)地滿足顧客需要，組建單個成員無法承擔的系列任務(wù)的團隊；整合顧客和供應(yīng)商的資源等。

4.自動化在完成了流程與任務(wù)的清除、簡化和整合的基礎(chǔ)上，充分運用和發(fā)展信息技術(shù)的強大功能，實現(xiàn)以流程加速與提升顧客服務(wù)準確性為目標的自動化。

四、業(yè)務(wù)流程重組的主要方法

1、成本導(dǎo)向的流程簡化。這是一種最基本的流程簡化方法，它旨在通過對特定流程進行的成本分析，來識別并減少那些誘使資源投入增加或成本上升的因素，該方法適用于對產(chǎn)品的價格或成本影響較大的那些活動。操作前提是不能以損害那些必要地或關(guān)鍵的能夠確保滿足顧客需要的流程或活動為代價。

2、時間導(dǎo)向的流程簡化。這是一種在降低產(chǎn)品周期發(fā)面運作得越來越廣泛的流程簡化方法。其特點是注重對整個流程各環(huán)節(jié)占用時間，以及各環(huán)節(jié)間的協(xié)同時間進行深入的量化分析。

3、重組性的流程簡化。一種立足長期大幅改進，而對整個業(yè)務(wù)流程進行根本性地

再設(shè)計的方法。該方法強調(diào)在企業(yè)組織的現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程績效及其戰(zhàn)略發(fā)展需要之間尋找差距與改進空間。實施要求組織自上而下，制定跨部門、跨企業(yè)的執(zhí)行計劃，相應(yīng)的資源投入也是非?？捎^的。

五、實施的戰(zhàn)略因素

業(yè)務(wù)流程重組只有在企業(yè)強化戰(zhàn)略地位時才真正有可能實施。因此在業(yè)務(wù)流程重組之前，明確企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略就變得異常重要。需要實施業(yè)務(wù)流程重組的一些戰(zhàn)略因素有：

1、認識到競爭對手將在成本、速度、靈活性、質(zhì)量及服務(wù)等方面產(chǎn)生優(yōu)勢。

2、增加運營能力所需的戰(zhàn)略。

3、重新評估戰(zhàn)略選擇的需要：進入新市場或重新定位產(chǎn)品與服務(wù)。

4、核心運營流程基于過時的商業(yè)假設(shè)或技術(shù)建立。

5、企業(yè)的戰(zhàn)略目標似乎無法實現(xiàn)。

6、市場上有了新變化。如市場份額需要擴大，出現(xiàn)新的競爭對手等。當企業(yè)出現(xiàn)以上因素時，業(yè)務(wù)流程重組會更加有效地得以實施。

六、業(yè)務(wù)流程重組的實施

試運行一般可以分為四個階段，啟動準備、試運行組織、試運行控制、試運行驗收，其中第二與第三階段并行。

一、啟動準備

步驟

一、實施動員會，總裁發(fā)布命令，實施啟動。具體內(nèi)容包括：

1、總裁宣布流程實施啟動，強調(diào)對流程管理部門的授權(quán)，激勵員工為流程實施成功而努力；

2、流程管理部門介紹流程實施內(nèi)容；

3、其他部門代表承諾對流程實施的支持。目的：營造流程實施氣氛，使全體員工對流程成功實施充滿信心。

步驟

二、進行部門職責和崗位職責相應(yīng)調(diào)整。具體內(nèi)容包括：

1、按照流程文件的要求，調(diào)整部門間職責；

2、按照流程文件的要求，調(diào)整部門內(nèi)崗位職責。目的：調(diào)整部門職責與流程工作相匹配，流程中的工作要求通過調(diào)整崗位職責來執(zhí)行。步驟

三、流程管理部門組織各部門根據(jù)流程文件制修訂管理標準。具體內(nèi)容包括：

1、將流程按部門編制，分發(fā)到部門；

2、部門按照流程報告，結(jié)合部門職責和崗位職責，同時由相關(guān)部門提交資料，編寫管理標準；

3、流程管理部門對管理標準進行審核；

4、各部門對涉及到的管理標準進行會簽。

目的：通過制修訂相關(guān)管理標準，使流程具有可操作性。

二、試運行組織

步驟

一、流程試運行開始，流程管理部門組織流程培訓(xùn)。具體包括：

1、流程管理部門負責牽頭組織，針對流程方案培訓(xùn)業(yè)務(wù)骨干；

2、業(yè)務(wù)骨干針對流程作業(yè)說明書內(nèi)容培訓(xùn)流程執(zhí)行人。

目的：讓每一個流程執(zhí)行人了解流程內(nèi)容，初步掌握流程方法。

步驟

二、指定具體的執(zhí)行人，即流程的主負責人。具體包括：

1、流程管理部門信息部為每個流程指定相應(yīng)主負責人，主體負責人必須是具體的執(zhí)行人；

2、主負責人對該流程的效率和效果負責；

3、主負責人負責相應(yīng)流程的維護。目的：保證試運行期間流程問題及時協(xié)調(diào)解決。步驟

三、各部門實施當期可以執(zhí)行的流程。具體包括：

1、流程管理部門根據(jù)流程執(zhí)行周期的長短，確定當期實施的流程；

2、各部門實施當期可以執(zhí)行的流程；

3、流程主負責人推進監(jiān)督流程中各環(huán)節(jié)工作進度和質(zhì)量，協(xié)調(diào)處理問題；

4、流程問題解決依靠細致的流程作業(yè)說明書。

目的：落實流程方案。

步驟

四、試運行3周后，舉行流程考試。具體包括：

1、流程管理部門編制流程試題；

2、分部門同時進行流程考試；

3、將考試結(jié)果提交集團領(lǐng)導(dǎo)，并進行公布；

4、集團領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)考試結(jié)果，提出獎懲意見。

目的：了解各個部門對流程掌握情況，提升整個集團的流程管理意識和執(zhí)行意識。

六、實施的戰(zhàn)略因素

業(yè)務(wù)流程重組只有在企業(yè)強化戰(zhàn)略地位時才真正有可能實施。因此在業(yè)務(wù)流程重組之前，明確企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略就變得異常重要。需要實施業(yè)務(wù)流程重組的一些戰(zhàn)略因素有：

1、認識到競爭對手將在成本、速度、靈活性、質(zhì)量及服務(wù)等方面產(chǎn)生優(yōu)勢。

2、增加運營能力所需的戰(zhàn)略。

3、重新評估戰(zhàn)略選擇的需要：進入新市場或重新定位產(chǎn)品與服務(wù)。

4、核心運營流程基于過時的商業(yè)假設(shè)或技術(shù)建立。

5、企業(yè)的戰(zhàn)略目標似乎無法實現(xiàn)。

6、市場上有了新變化。如需要擴大，出現(xiàn)新的等。當企業(yè)出現(xiàn)以上因素時，業(yè)務(wù)流程重組會更加有效地得以實施。

七、實施BPR的效果與問題

“再造工程”在歐美的企業(yè)中受到了高度的重視，因而得到迅速推廣，帶來了顯著的經(jīng)濟效益，涌現(xiàn)出大批成功的范例。1994年的早期，由 CSC Index公司（戰(zhàn)略管理咨詢公司）對北美和歐洲6000家大公司進行了621家抽樣問卷調(diào)查。調(diào)查的結(jié)果是：北美497家的 69%、歐洲124家的75％已經(jīng)進行了一個或多個再造項目，余下的公司一半也在考慮這樣的項目。（）通過再造，每年減少費用超過10億美元。司的半導(dǎo)體部門，通過再造，對集成電路的訂貨處理程序的周期時間減少了一半還多，改變了顧客的滿意度，由最壞變?yōu)樽詈?，并使企業(yè)達到了前所未有的收入。

在企業(yè)再造取得成功同時，另一部分學(xué)者也在嚴肅地探討其在企業(yè)實施中高失敗率的原因。大家認為，企業(yè)再造理論在實施中易出現(xiàn)的問題在于：

①流程再造未考慮企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略思想。

②忽略作業(yè)流程之間的聯(lián)結(jié)作用。

③未考慮經(jīng)營流程的設(shè)計與管理流程的相互關(guān)系。

總體來說，企業(yè)再造理論順應(yīng)了通過變革創(chuàng)造企業(yè)新活力的需要，這使越來越多的學(xué)者加入到流程再造的研究中來。有些管理學(xué)者通過大量研究流程重建的實例，針對再造工程的理論缺陷，發(fā)展出一種被稱為“MTP”（Manage Through Process）即流程管理的新方法。其內(nèi)容是以流程為基本的控制單元，按照企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的要求，對流程的規(guī)劃、設(shè)計、構(gòu)造、運轉(zhuǎn)及調(diào)控等所有環(huán)節(jié)實行系統(tǒng)管理，全面考慮各種作業(yè)流程之間的相互配置關(guān)系，以及與管理流程的適應(yīng)問題?？梢哉f，“MTP”是再造工程的擴展和深化，它使企業(yè)經(jīng)營活動的所有流程實行統(tǒng)一指揮，綜合協(xié)調(diào)。因此，作為一個新的管理理論和方法，企業(yè)再造仍在繼續(xù)發(fā)展。

八、案例

第四篇：BPR_業(yè)務(wù)流程重組

業(yè)務(wù)流程重組

業(yè)務(wù)流程重組最早由美國的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在20世紀90年代達到了全盛的一種管理思想。強調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對象和中心、以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標、對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進行根本的再思考和徹底的再設(shè)計，利用先進的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代的管理手段、最大限度地實現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的巨大改善。

業(yè)務(wù)流程重組

BPR(Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering/Business Process Redesign，業(yè)務(wù)流程重組)也譯為：業(yè)務(wù)流程重組、企業(yè)流程再造，該理論是當今企業(yè)和管理學(xué)界研究的熱點。BPR理論是于1990年首先由美國著名企業(yè)管理大師邁克爾.漢默先生提出，美國的一些大公司，如IBM、科達、通用汽車、福特汽車等紛紛推行BPR，試圖利用它發(fā)展壯大自己，實踐證明，這些大企業(yè)實施BPR以后，取得了巨大成功。

關(guān)于BPR的定義有較多的提法，比如有的觀點認為BPR就是對組織中及組織間的工作流程與程序的分析和設(shè)計；有的觀點認為BPR是使用信息技術(shù)從根本上改變企業(yè)流程以達成主要企業(yè)目標的方法性程序；也有的觀點認為BPR是對企業(yè)流程的基本分析與重新設(shè)計，以獲取績效上的重大改變。盡管觀點的描述不盡相同，但它們的內(nèi)涵是相似的，即BPR的實質(zhì)是一個全新的企業(yè)經(jīng)營過程（這里的企業(yè)經(jīng)營過程是指為了達到某一經(jīng)營目標而實施的一系列邏輯），這個過程要不受現(xiàn)有部門和工序分割的限制，以一種最簡單、最直接的方式來設(shè)計企業(yè)經(jīng)營過程，要面向經(jīng)營過程設(shè)置企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，以實現(xiàn)企業(yè)的重組。

因此，較全面的BPR定義應(yīng)是指通過資源整合、資源優(yōu)化，最大限度地滿足企業(yè)和供應(yīng)鏈管理體系高速發(fā)展需要的一種方法，它更多地體現(xiàn)為一種管理思想，已經(jīng)遠遠超出了管理工具的價值，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代經(jīng)營環(huán)境。

企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組，英文全稱為business process reengineering（以下簡稱BPR），是90年代初興起于美國的最新管理思想。隨后，在美國及西方各類公司開始了BPR改革的熱潮。

BPR是近年國外管理界在TQM（全面質(zhì)量管理）、JIT（準時生產(chǎn)）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（團隊管理）、標桿管理等一系列管理理論與實踐全面展開并獲得成功的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。是西方發(fā)達國家在世紀末，對已運行了100多年的專業(yè)分工細化及組織分層制的一次反思及大幅度改進。BPR是對企業(yè)僵化、官僚主義的徹底改革。

專業(yè)制分工及組織分層制是西方工業(yè)國家取得大規(guī)模工業(yè)化成功的前提，在托福勒的《第三次浪潮》一書中，對“大就是好”的大規(guī)模生產(chǎn)時代，進行了最詳盡的描述，并預(yù)言其時代的終結(jié)。但十多年過去了，大企業(yè)并未消失，而是采用了BPR及其它先進思想使自己獲得了新生。

BPR理論1995年左右進入中國，目前上海復(fù)旦大學(xué)的BPR理論研究較為深入，但至今未在國內(nèi)見到有企業(yè)全面采用BPR的系統(tǒng)報導(dǎo)。[1]

企業(yè)再造理論的產(chǎn)生有深刻的時代背景。20世紀60、70年代以來，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和運作方式發(fā)生了很大的變化，而西方國家經(jīng)濟的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業(yè)面臨著嚴峻挑戰(zhàn)。有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰(zhàn)：

(1)顧客（Customer）——買賣雙方關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方。競爭使顧客對商品有了更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對各種產(chǎn)品和服務(wù)也有了更高的要求。

(2)競爭（Competition）——技術(shù)進步使競爭的方式和手段不斷發(fā)展，發(fā)生了根本性的變化。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭，美國企業(yè)面臨日本、歐洲企業(yè)的競爭威脅。

業(yè)務(wù)流程重組

(3)變化（Change）——市場需求日趨多變，產(chǎn)品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術(shù)進步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務(wù)系統(tǒng)經(jīng)常變化，這種變化已經(jīng)成為持續(xù)不斷的事情。因此在大量生產(chǎn)、大量消費的環(huán)境下發(fā)展起來的企業(yè)經(jīng)營管理模式已無法適應(yīng)快速變化的市場。面對這些挑戰(zhàn)，企業(yè)只有在更高水平上進行一場根本性的改革與創(chuàng)新，才能在低速增長時代增強自身的競爭力。

在這種背景下，結(jié)合美國企業(yè)為挑戰(zhàn)來自日本、歐洲的威脅而展開的實際探索，1993年哈默和錢皮出版了《再造企業(yè)》（ReengineeringtheCorpration）一書，書中認為：“20年來，沒有一個管理思潮能將美國的競爭力倒轉(zhuǎn)過來，如目標管理、多樣化、Z理論、零基預(yù)算，價值分析、分權(quán)、質(zhì)量圈、追求卓越、結(jié)構(gòu)重整、文件管理、走動式管理、矩陣管理、內(nèi)部創(chuàng)新及一分鐘決策等”。1995年，錢皮又出版了《再造管理》。哈默與錢皮提出應(yīng)在新的企業(yè)運行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業(yè)更適應(yīng)未來的生存發(fā)展空間。這一全新的思想震動了管理學(xué)界，一時間“企業(yè)再造”、“流程再造”成為大家談?wù)摰臒衢T話題，哈默和錢皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。與此有關(guān)的各種刊物、演講會也盛行一時，在短短的時間里該理論便成為全世界企業(yè)以及學(xué)術(shù)界研究的熱點。IBM信用公司通過流程改造，實行一個通才信貸員代替過去多位專才并減少了九成作業(yè)時間的故事更是廣為流傳。

目前迫切需要建立企業(yè)流程再造的理論框架，研究企業(yè)流程再造的實施策略，包括開發(fā)流程分析模型及規(guī)范化程序，構(gòu)造企業(yè)流程再造組織體系與管理結(jié)構(gòu)等，這是指導(dǎo)企業(yè)流程再造項目成功實施的基礎(chǔ)，也是理論走向成熟的需要。

[2] 企業(yè)流程再造框架包括了再造過程中的各個部分，主要包含以下幾方面：一系列的指導(dǎo)原則；企業(yè)流程再造的過程（一系列的活動和它們的內(nèi)部關(guān)系）；一系列的方法和工具，以及這些方法和工具在支持企業(yè)流程再造過程中的作用。企業(yè)流程再造框架涵蓋了再造的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)自己可以按照框架的內(nèi)容順利地完成企業(yè)流程再造過程。

在圖2-1描繪了企業(yè)流程再造框架，圖的上半部分說明了框架的基本結(jié)構(gòu)。企業(yè)流程再造過程是框架的核心內(nèi)容，包括組成過程的各個活動，以及活動之間的關(guān)系。企業(yè)流程再造原則是進行企業(yè)流程再造的指導(dǎo)思想，涵蓋了管理學(xué)家的研究成果，和各個實施企業(yè)流程再造廠家的實踐經(jīng)驗。企業(yè)流程再造的方法和工具促進了企業(yè)流程再造的實踐，為企業(yè)流程再造提供了具體的分析、設(shè)計和實施技術(shù)，確保企業(yè)流程再造的順利進行。

在BPR定義中，根本性、徹底性、戲劇性、和業(yè)務(wù)流程成為備受關(guān)注的四個核心內(nèi)容。

根本性

根本性再思考表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問題，如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在這項工作”、“我們?yōu)槭裁匆捎眠@種方式來完成這項工作”、“我們?yōu)槭裁幢仨氂晌覀兌皇莿e人來做這份工作”等等。通過對這些企業(yè)運營最根本性問題的思考，企業(yè)將會發(fā)現(xiàn)自己賴以生存或運營的商業(yè)假設(shè)是過時的，甚至是錯誤的。

徹底性

徹底性再設(shè)計表明業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)對事物進行最根溯源。對自己已經(jīng)存在的事物不是進行膚淺的改變或調(diào)整性修補完善，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)，并且不需要考慮一切已規(guī)定好的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)新完成工作的方法，重新構(gòu)建企業(yè)業(yè)務(wù)流程，而不是改良、增強或調(diào)整。

業(yè)務(wù)流程重組 戲劇性

戲劇性改善表明業(yè)務(wù)流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，而是要使企業(yè)業(yè)績有顯著地增長、極大地飛躍和產(chǎn)生戲劇性變化，這也是流程重組工作的特點和取得成功的標志。

業(yè)務(wù)流程

業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的要點是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，并圍繞業(yè)務(wù)流程展開重組工作，業(yè)務(wù)流程是指一組共同為顧客創(chuàng)造價值而又相互關(guān)聯(lián)的活動。哈弗商學(xué)院的Michael Porter 教授將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程描繪為一個價值鏈。競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價值鏈之間，只有對價值鏈的各個環(huán)節(jié)——業(yè)務(wù)流程進行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。

企業(yè)“再造”就是重新設(shè)計和安排企業(yè)的整個生產(chǎn)、服務(wù)和經(jīng)營過程，使之合理化。通過對企業(yè)原來生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個方面、每個環(huán)節(jié)進行全面的調(diào)查研究和細致分析，對其中不合理、不必要的環(huán)節(jié)進行徹底的變革。在具體實施過程中，可以按以下程序進行。

1．對原有流程進行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問題。

根據(jù)企業(yè)現(xiàn)行的作業(yè)程序，繪制細致、明了的作業(yè)流程圖。一般地說，原來的作業(yè)程序是與過去的市場需求、技術(shù)條件相適應(yīng)的，并由一 定的組織結(jié)構(gòu)、作業(yè)規(guī)范作為其保證的。當市場需求、技術(shù)條件發(fā)生的變化使現(xiàn)有作業(yè)程序難以適 應(yīng)時，作業(yè)效率或組織結(jié)構(gòu)的效能就會降低。因此，必須從以下方面分析現(xiàn)行作業(yè)流程的問題：

①功能障礙：隨著技術(shù)的發(fā)展，技術(shù)上具有不可分性的團隊工作（TNE），個人可完成的工作額 度就會發(fā)生變化，這就會使原來的作業(yè)流程或者支離破碎增加管理成本、或者核算單位太大造成權(quán)責利脫節(jié)，并會造成組織機構(gòu)設(shè)計的不合理，形成企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

②重要性：不同的作業(yè)流程環(huán)節(jié)對企業(yè)的影響是不同的。隨著市場的發(fā)展，顧客對產(chǎn)品、服務(wù)需求的變化，作業(yè)流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)的重要性也在變化。

③可行性：根據(jù)市場、技術(shù)變化的特點及企業(yè)的現(xiàn)實情況，分清問題的輕重緩急，找出流程再造的切入點。為了對上述問題的認識更具有針對性，還必須深入現(xiàn)場，具體觀測、分析現(xiàn)存作業(yè)流程的功能、制約因素以及表現(xiàn)的關(guān)鍵問題。

2．設(shè)計新的流程改進方案，并進行評估。

為了設(shè)計更加科學(xué)、合理的作業(yè)流程，必須群策群力、集思廣益、鼓勵創(chuàng)新。在設(shè)計新的流程改進方案時，可以考慮：

①將現(xiàn)在的數(shù)項業(yè)務(wù)或工作組合，合并為一；

②工作流程的各個步驟按其自然順序進行；

③給予職工參與決策的權(quán)力；

④為同一種工作流程設(shè)置若干種進行方式；

⑤工作應(yīng)當超越組織的界限，在最適當?shù)膱鏊M行；

⑥盡量減少檢查、控制、調(diào)整等管理工作；

⑦設(shè)置項目負責人（Case manager）。

對于提出的多個流程改進方案，還要從成本、效益、技術(shù)條件和風(fēng)險程度等方面進行評估，選取可行性強的方案。

3．制定與流程改進方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)范等方面的改進規(guī)劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案。

企業(yè)業(yè)務(wù)流程的實施，是以相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置方式、業(yè)務(wù)規(guī)范、溝通渠道甚至企業(yè)文化作為保證的，所以，只有以流程改進為核心形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案，才能達到預(yù)期的目的。

4．組織實施與持續(xù)改善。

實施企業(yè)再造方案，必然會觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，謹慎推進。既要態(tài)度堅定，克服阻力，又要積極宣傳，形成共識，以保證企業(yè)再造的順利進行。

企業(yè)再造方案的實施并不意味著企業(yè)再造的終結(jié)。在社會發(fā)展日益加快的時代，企業(yè)總是不斷面臨新的挑戰(zhàn)，這就需要對企業(yè)再造方案不斷地進行改進，以適應(yīng)新形勢的需要。

BPR作為一種重新設(shè)計工作方式、設(shè)計工作流程的思想，是具有普遍意義的，但在具體做法上，必須根據(jù)本企業(yè)的實際情況來進行。美國的許多大企業(yè)都不同程度地進行了BPR，其中一些主要方法有：

l、合并相關(guān)工作或工作組。

如果一項工作被分成幾個部分，而每一部分再細分，分別由不同的人來完成，那么每一個人都會出現(xiàn)責任心不強、效率低下等現(xiàn)象。而且，一旦某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，不但不易于查明原因，更不利整體的工作進展。在這種情況下，企業(yè)可以把相關(guān)工作合并或把整項工作都由一個來完成，這樣，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，從而鼓舞了士氣。如果合并后的工作仍需幾個人共同擔當或工作比較復(fù)雜，則成立團隊，由團隊成員共同負責一項從頭到尾的工作，還可以建立數(shù)據(jù)庫，信息交換中心，來對工作進行指導(dǎo)。在這種工作流程中，大家一起擁有信息，一起出主意想辦法，能夠更快更好地做出正確判斷。

2、工作流程的各個步驟按其自然順序進行。

在傳統(tǒng)的組織中，工作在細分化了的組織單位間流動,一個步驟未完成，下一步驟開始不了，這種直線化的工作流程使得工作時間大為加長。如果按照工作本身的自然順序，是可以同時進行或交叉進行的。這種非直線化工作方式可大大加快工作速度。

3、根據(jù)同一業(yè)務(wù)在不同工作中的地位設(shè)置不同工作方式。

傳統(tǒng)的作法是，對某一業(yè)務(wù)按同一種工作方式處理，因此要對這項業(yè)務(wù)設(shè)計出在最困難最復(fù)雜中的工作中所運用的處理方法，把這種工作方法運用到所有適用于這一業(yè)務(wù)的工作過程中。這樣做，存在著很大的學(xué)雜費，因此，可以根據(jù)不同的工作設(shè)置出對這一業(yè)務(wù)的若干處理方式，這樣就可以大大提高效率，也使工作變得簡捷。

4、模糊組織界線。

在傳統(tǒng)的組織中，工作完全按部門劃分。為了使各部門工作不發(fā)生磨擦，又增加了許多協(xié)調(diào)工作。因此BPR可以使嚴格劃分的組織界線模糊甚至超越組織界線。如P&G根據(jù)超級市場信息網(wǎng)傳送的銷售和庫存情況，決定什么時候生產(chǎn)多少、送貨多少，并不一味依靠自己的銷售部門進行統(tǒng)計，同樣，這也就避免了很多協(xié)調(diào)工作。

業(yè)務(wù)流程重組能夠為企業(yè)創(chuàng)造優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程，提升企業(yè)的核心競爭力，在業(yè)務(wù)流程重組過程中的工作重點，就是要消除價值傳遞鏈中的非增值活動和調(diào)整核心增值活動。這里要遵循的原則如下。

1.清除

應(yīng)該發(fā)現(xiàn)并消除非增值活動，如過量生產(chǎn)或過量供應(yīng)、等待時間、運輸、轉(zhuǎn)移和移動、不增值或失控流程中的加工處理環(huán)節(jié)、庫存與文檔、缺陷、故障與返工、重復(fù)任務(wù)、信息格式重排或轉(zhuǎn)移、調(diào)停、檢驗、監(jiān)視和控制等。

2.簡化

在盡可能清除了不必要的活動之后，應(yīng)該對剩下的必要活動進行簡化，如程序和流程、溝通流程、技術(shù)分析流程和問題區(qū)域設(shè)置流程等。

業(yè)務(wù)流程重組

3.整合

經(jīng)過化簡的任務(wù)需要進一步整合，以使之流暢、連貫并能夠滿足顧客需要。如為實現(xiàn)面向訂單的單點接觸的全程服務(wù)，由一位員工獨立承擔一系列任務(wù)的工作任務(wù)整合；為了高效優(yōu)質(zhì)地滿足顧客需要，組建單個成員無法承擔的系列任務(wù)的團隊；整合顧客和供應(yīng)商的資源等。

4.自動化

在完成了流程與任務(wù)的清除、簡化和整合的基礎(chǔ)上，充分運用和發(fā)展信息技術(shù)的強大功能，實現(xiàn)以流程加速與提升顧客服務(wù)準確性為目標的自動化。

通常，重組之后的業(yè)務(wù)流程將呈現(xiàn)以下特點：組織扁平化，決策權(quán)下放或外移；審核與控制明顯減少；取消裝配線式的工作環(huán)節(jié)；同步工作代替了順序工作方式；通才或?qū)０竼T主導(dǎo)型的工作方式；管理者的工作職責轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)、幫助和支持。

在企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組過程中，主要存在以下幾種基本的流程改進原理：1.消除浪費；2.減少浪費；3.簡化流程；4.需要時可能組合流程步驟；5.設(shè)計具有可選路徑的流程；6.并行思考；7.在數(shù)據(jù)源收集數(shù)據(jù)；8.應(yīng)用信息技術(shù)改進流程；9.讓用戶參與流程重組。其中較為重要的就是“簡化流程”。

由于設(shè)計不完善、需求變化、技術(shù)過時、官僚主義的滋生等原因，組織中許多流程會不由自主地包含了大量效率不高，或者說在輸出創(chuàng)造價值方面做的不盡人意的流程。流程化正是一種解決這一問題行之有效的技術(shù)。

時機

通常而言，在實施BPR的過程中，若發(fā)現(xiàn)以下三類現(xiàn)象，那么，企業(yè)就可以考慮有選擇地展開流程簡化工作。

（1）問題解決流程所占用的時間成本存在改進的可能。

業(yè)務(wù)流程重組

（2）瞄準標桿的結(jié)果表明，與競爭者相比企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)的配送成本或包括服務(wù)或技術(shù)支持的響應(yīng)速度上存在明顯的劣勢。

（3）在分析問題解決流程過程中，發(fā)現(xiàn)對滿足顧客需要貢獻甚微或幾乎無法貢獻的活動。

作用

通過將非增值性步驟從業(yè)務(wù)流程中剔除出去或盡可能地簡化，能有針對性地提高為顧客提供產(chǎn)品與服務(wù)的效率，提高對質(zhì)量管理環(huán)節(jié)的監(jiān)控能力。流程簡化的作用主要表現(xiàn)為以下四點：

（1）提高響應(yīng)能力。這主要表現(xiàn)在為顧客提供支持性服務(wù)的產(chǎn)品配送環(huán)節(jié)。由于每個子環(huán)節(jié)的周期速度加快了，就促使緊隨其后的環(huán)節(jié)跟進性動態(tài)改變，最終提高了顧客的滿意度。

（2）降低成本。徹底消除無效預(yù)算。

（3）降低次/廢品率。隨著那些容易導(dǎo)致次/廢品出現(xiàn)的無效低能環(huán)節(jié)的減少，次/廢品率也將出現(xiàn)明顯的下降。

（4）提高員工滿意度。降低流程的無效性和復(fù)雜性，意味著員工將被授予更多的權(quán)力對自身工作進行具體決策，這無疑會大大提高員工參與工作的熱情和干勁。

主要方法

（1）成本導(dǎo)向的流程簡化。這是一種最基本的流程簡化方法，它旨在通過對特定流程進行的成本分析，來識別并減少那些誘使資源投入增加或成本上升的因素，該方法適用于對產(chǎn)品的價格或成本影響較大的那些活動。操作前提是不能以損害那些必要地或關(guān)鍵的能夠確保滿足顧客需要的流程或活動為代價。

（2）時間導(dǎo)向的流程簡化。這是一種在降低產(chǎn)品周期方面運作得越來越廣泛的流程簡化方法。其特點是注重對整個流程各環(huán)節(jié)占用時間，以及各環(huán)節(jié)間的協(xié)同時間進行深入的量化分析。

（3）重組性的流程簡化。一種立足長期流程能力大幅改進，而對整個業(yè)務(wù)流程進行根本性地再設(shè)計的方法。該方法強調(diào)在企業(yè)組織的現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程績效及其戰(zhàn)略發(fā)展需要之間尋找差距與改進空間。實施要求組織自上而下，制定跨部門、跨企業(yè)的執(zhí)行計劃，相應(yīng)的資源投入也是非常可觀的。

定義

業(yè)務(wù)流程重組BPR（Business Process Reengineering）的定義有幾種，其中廣為人知的是它的奠基人Michael Hammer和James Champy的定義：“BPR是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境”。

來源

1993年，在Michael Hammer和James Champy合著的《公司重組--企業(yè)革命宣言》一書中提出了BPR的思想。這是西方發(fā)達國家在世紀末，對已運行了100多年的專業(yè)分工細化及組織分層制的一次反思及大幅度改進，該理論在20世紀90年代的經(jīng)營思想中占有重要的一席。

演變

隨著信息技術(shù)的發(fā)展，業(yè)務(wù)流程重組與企業(yè)ERP建設(shè)更多的結(jié)合起來。

應(yīng)用

業(yè)務(wù)流程重組的原則和方法是：

1、圍繞結(jié)果而不是工序進行組織

業(yè)務(wù)流程重組

2、注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想

3、將信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實際工作中去

4、將各地分散的資源視為一體

5、將并行工作聯(lián)系起來，而不是僅僅聯(lián)系它們的產(chǎn)出

6、使決策點位于工作執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序

在實際操作過程中還要注意以下幾點：

1、建立扁平化組織

2、新流程應(yīng)用之前應(yīng)該做可行性實驗

3、再造必須估計受影響人們的個人需求，設(shè)計變革方案必須邀請當事人參與

4、再造應(yīng)該在12個月內(nèi)初見成效

案例

從99年開始，海爾開始進行流程再造，實施了“并行工程”，使海爾“美高美”彩電在產(chǎn)品設(shè)計上打了一個漂亮的速度戰(zhàn)。按原有的開發(fā)程序，產(chǎn)品從設(shè)計到整體投放市場需要6個月；按國際最快的產(chǎn)品開發(fā)程序，需要3個月，而海爾“美高美”彩電僅用了2個月。

第五篇：旅行社電子商務(wù)應(yīng)用 錦江國際業(yè)務(wù)流程重組案例

第九章 旅行社電子商務(wù)應(yīng)用

1、錦江國際業(yè)務(wù)流程重組的目的是：

錦江國際業(yè)務(wù)流程重組的目的是為了通過資源整合、資源優(yōu)化，最大限度地滿足企業(yè)和供應(yīng)鏈管理體系高速發(fā)展的需要，是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代經(jīng)營環(huán)境。

2、錦江國際使用內(nèi)聯(lián)網(wǎng)的目的是：

使用內(nèi)聯(lián)網(wǎng)可以快速安全的將數(shù)據(jù)實時傳送回數(shù)據(jù)中心，有利于保護企業(yè)數(shù)據(jù)的安全，并且從信息傳送的速度與效率上來看，內(nèi)聯(lián)網(wǎng)也大大優(yōu)于互聯(lián)網(wǎng)。

3、錦江國際業(yè)務(wù)流程重組得到了那些好處：

通過業(yè)務(wù)流程重組，上海錦江國際可以達到全局化控制、專業(yè)化分工、規(guī)范化流程、規(guī)?；?jīng)營、集約化管理、計算機化操作、一體化運作的經(jīng)營效果，實現(xiàn)提高效益和效率的目標、增強整體競爭力。