第一篇：中日美典型企業(yè)人力資源管理模式特點分析與比較[范文]

中日美典型企業(yè)人力資源管理模式特點分析與比較

人力資源管理模式的特點，可以通過配置的方式、管理的手段、使用的原則、激勵的措施四方面，進行概括和描述。

（一）中國的基于行政化的關(guān)系主義管理模式

改革開放進三十年來，我國企業(yè)的人力資源管理基本實現(xiàn)了由傳統(tǒng)的計劃人事管理模式向現(xiàn)代人力資源管理模式的轉(zhuǎn)變，但與西方先進的人力資源管理水平比較還存在著很大差距。我國人力資源管理的基本定位仍屬于“行政化的關(guān)系主義管理模式”。

如江蘇中天科技股份有限公司中天科技在20世紀90年代初進入光纖通信領(lǐng)域，現(xiàn)已形成電信、電力兩大主營產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈，涉足投資、置業(yè)、酒店服務(wù)等行業(yè)，成為擁有15家公司的現(xiàn)代企業(yè)集團。

1.行政化管理為基國有企業(yè)中，等級森嚴、官本位思想嚴重，集權(quán)現(xiàn)象普遍。無論國企還是民營企業(yè)，人力資源管理更多體現(xiàn)出人事管理的特征，制度剛性強，機制不靈活，管理機械化。因此，我國企業(yè)的人力管理基礎(chǔ)仍只能定義在行政化管理為主。這種模式下的人力資源管理大多數(shù)情況下能體現(xiàn)出效率性，但效果性較差。

2.關(guān)系與資歷重于能力的用人觀，中國的企業(yè)在用人方面有“關(guān)系與資歷”重于能力的特征。國營企業(yè)中，人的地位高低仍按“等級”衡量，普通的晉升需要“論資排隊”，特殊的提拔需要看“上下級關(guān)系”如何。民營企業(yè)中，基于“裙帶關(guān)系”、“血緣關(guān)系”為主的用人觀念與行為，使中國的“經(jīng)理人市場”始終處于“褪棍”發(fā)展之中。

3.固定型與流動型并存的混合用工形式，中國企業(yè)的用工制度已從“形式”上全面走向了“合同聘用制”，之所以在形式上加了雙引號，主要是國營企業(yè)從實質(zhì)上講還很難完全做到“合同聘用制”。目前的國企還不具有完全自主地解聘人員的權(quán)利，除非職工自愿提出離職。而民營企業(yè)基本上是完全的“合同聘用制”，企業(yè)和員工具有“雙向選擇”性。因此，國企的用工形式基本上屬于“固定型”，而民企的用工形式屬于“流動型”。相比較而言，國企員工之間缺乏競爭，危機意識差;民企員工競爭壓力大，人員流動程度高。

4．物質(zhì)與精神激勵并盆的激勵方法，我國企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)正在向多元化方向發(fā)展，員工薪酬結(jié)構(gòu)一般由三部分構(gòu)成:工資、獎金、補貼。其中工資仍占大部分。工資上一般采用“崗位技能工資制+浮動工資制”形式，獎金、補貼和福利的平均主義傾向明顯。

（二）日本人力資源管理模式的特點

二戰(zhàn)后，日本經(jīng)濟恢復(fù)和高速發(fā)展時期形成的日本模式和美國相比，是資本主義靈活大規(guī)模生產(chǎn)的典范。日本的基于組織文化的資歷主義管理模式以東方文化為根基充分吸收美國為代表的西方先進管理思想、方法和理論，逐步形成了具有本國特色的人力資源管理模式，即基于組織文化的資歷主義管理模式。這種模式不注重市場調(diào)節(jié)，其規(guī)范化和制度化的程度也比較低，注重以組織文化引導(dǎo)員工行為，強調(diào)知人善用和員工對企業(yè)的忠誠，通過年功序列制和終生雇傭制為核心制度形成了牢固的勞資雙方合作關(guān)系。日本企業(yè)獨到的人力資源管理模式和制度，可以說為日本的經(jīng)濟騰飛做出了突出的貢獻。

如韓國最大的企業(yè)集團三星集團，該集團包括44個下屬公司及若干其他法人機構(gòu)，在近70個國家和地區(qū)建立了近300個法人及辦事處，員工總數(shù)19.6萬人，業(yè)務(wù)涉及電子、金融、機械、化學(xué)等眾多領(lǐng)域。

1.人力資源配置上，主要依靠內(nèi)部培訓(xùn)。日本企業(yè)具有用人上的相對封閉性，內(nèi)部培訓(xùn)是滿足企業(yè)對人力資源需求的主要方式。在聘用員工時，特別強調(diào)基本素質(zhì)，不著重個人具體技能。由于重素質(zhì)而輕技能，在培訓(xùn)員工上要花很大功夫，日本企業(yè)在職工培訓(xùn)上的投入是美國企業(yè)的25倍。培訓(xùn)時不僅要學(xué)習(xí)技術(shù)方面的硬技能，還要學(xué)習(xí)企業(yè)內(nèi)部的管理制度、上下協(xié)調(diào)關(guān)系等“軟知識”和“軟技能”。它的一個特點是，職工在本企業(yè)繼續(xù)就業(yè)才能發(fā)揮作用，一旦離開就會失去，沒有市場價值。這種方式的好處在于，就業(yè)穩(wěn)定性增強，員工

不愿離開熟悉的企業(yè)，企業(yè)也不愿意放棄自己培養(yǎng)的員工，這有利于特殊人力資本的形成和積累；缺點是增加了培訓(xùn)費用，阻滯了員工的流動，難以實現(xiàn)社會范圍內(nèi)，人力資源的最佳配置。

2.人力資源管理上，具有情感式色彩。終生雇傭制是日本人力資源管理模式的核心，它體現(xiàn)出了終身就業(yè)、彈性工資和合作性勞資關(guān)系三者的有機協(xié)調(diào)，是日本傳統(tǒng)文化與人本主義管理方法相結(jié)合的產(chǎn)物。重視維持雇傭的穩(wěn)定是日本企業(yè)的普遍傾向，而員工終身就業(yè)促進了員工對企業(yè)的依賴，故日本企業(yè)中的勞資關(guān)系具有合作性。日本企業(yè)的終生雇傭制，有助于職員就業(yè)的穩(wěn)定性，使企業(yè)可以節(jié)約勞務(wù)管理費用，有助于對員工長期培訓(xùn)，它確保了支撐著日本經(jīng)濟的骨干企業(yè)在人力資源上的穩(wěn)定性和高素質(zhì)，有利于提高企業(yè)的生產(chǎn)效率與經(jīng)營效益。

3.人力資源使用上，采取有限入口和內(nèi)部提拔。日本企業(yè)具有保守性和排他性，有新的工作需要時，一是從學(xué)校吸收，二是盡可能通過內(nèi)部調(diào)節(jié)來滿足，因而日本企業(yè)人才使用的人口狹窄，進入企業(yè)必須從基層干起，通過按部就班的培養(yǎng)過程，逐步了解企業(yè)、認可企業(yè)、完善自身、創(chuàng)造效益，求得提拔重用。對人的評價與提升采取比較慎重的態(tài)度和漸進式的方法，不以一時一事取人，側(cè)重于全面、歷史地考察。這種用人原則的好處在于能夠比較客觀深入地對人做出評價，鼓勵人們踏踏實實工作，樹立長遠的工作觀念，避免短期行為，保證人才選拔的正確性；缺點是縮小了人才選擇面，不利于吸引外部人才，不利于企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。

4.人力資源激勵上，以精神激勵為主。日本企業(yè)在直視使用外部激因同時，更多地使用內(nèi)部激因，發(fā)揮內(nèi)酬的作用。采取終身啟傭制度，不輕易解雇工人，即使企業(yè)處于困難時期，它可放假、停工也不會將工人趕出工廠，除非職工犯了嚴重錯誤或觸犯刑律，才會解職。領(lǐng)導(dǎo)與員工之間，雇主與雇員之間，以及職工之間，除了工作上互相配合、通力協(xié)作外，還注重不斷增強相互間的親密感和信任感，努力創(chuàng)造一個友好、和諧和愉快的氣氛。企業(yè)還吸收職工參加管理，使職工不但對企業(yè)經(jīng)營狀況能及時了解和掌握，而且能對重大問題的決策發(fā)表意見，形成合作性的勞資關(guān)系。物質(zhì)激勵也是彈性工資，工人收入的25％左右是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況得到的紅利。這種措施好處在于，精神激勵調(diào)動了普通職工的積極性和獻身精神，工資成本的靈活性使日本企業(yè)無需大批解底工人也能比較容易地渡過經(jīng)濟不景氣難關(guān)；缺點是淘汰率低容易影響員工進取心，集體決策影響決策的果斷性和時效性。

（三）美國人力資源管理模式的特點

美國企業(yè)顯著特征是資本主義大規(guī)模生產(chǎn)的典范。美國的人力資源配置是非常靈活的，雙向選擇下的人員高流動性，很好地實現(xiàn)了全社會范圍內(nèi)的個人/崗位最優(yōu)化配置。

美國公司對員工培訓(xùn)工作極為重視，開發(fā)人的能力，培育有潛在能力的優(yōu)秀人才。這些培訓(xùn)成為公司提高員工專業(yè)知識和技能、增強企業(yè)競爭力的重要手段。此外，許多美國企業(yè)還在繼續(xù)教育和成人教育方面進行巨額投資。

如特立高(美國)電子科技有限公司成立于2004年, 公司總部坐落在美國伊利諾州, 是一家專業(yè)開發(fā)和生產(chǎn)各種工業(yè)傳感器的工廠, 同時是一家以工業(yè)控制產(chǎn)品, 汽車電子光學(xué)產(chǎn)品, 無線類電子產(chǎn)品等高科技電子產(chǎn)品生產(chǎn)商。

1.人力資源配置上，主要依賴外部勞動力市場。美國企業(yè)具有組織上的開放性，市場機制在人力資源配置中發(fā)揮著基礎(chǔ)作用。企業(yè)和勞動者之間是簡單的短期供求關(guān)系，沒有過多的權(quán)利和義務(wù)約束。這種方式的好處在于，通過雙向的選擇流動，實現(xiàn)全社會范圍內(nèi)的個人／崗位最優(yōu)化匹配；缺點是企業(yè)員工的穩(wěn)定性差，不利于特殊人力資本的形成和積累。日本企業(yè)的職工，有70％在本企業(yè)工作時間超過10年，而相應(yīng)的數(shù)字，美國是37％。

2.人力資源管理上，實現(xiàn)最高度專業(yè)化和制度化。美國企業(yè)管理的基礎(chǔ)是契約、理性，重視剛性制度安排，組織結(jié)構(gòu)上具有明確的指令鏈和等級層次，分工明確，責任清楚，講求

用規(guī)范加以控制，對?，F(xiàn)問題處理的程序和政策都有明文規(guī)定。這種手段的好處在于，工作內(nèi)容簡化，易勝任，即使出現(xiàn)人員“空穴”，也能很快填充，而且簡化的工作內(nèi)容也易形成明確的規(guī)章和制度，擺脫經(jīng)驗型管理的限制；缺點是員工自我協(xié)調(diào)和應(yīng)變能力下降，不利于通才的培養(yǎng)形成。

3.人力資源使用上，采取多口進入和快速提拔。美國企業(yè)重能力，不重資歷，對外具有親和性和非歧視性。企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)，可以從內(nèi)部提拔，也可以選用別的企業(yè)中卓有建樹者，一視同仁。員工如果有能力，有良好的工作績效，就可能很快得到提升和重用，公平競爭，不必熬年頭，論資排輩。這種用人原則的好處在于，拓寬了人才選擇面，增加了對外部人員的吸引力，強化了競爭機制，創(chuàng)造了能人脫穎而出的機會；缺點是由于忽視員工的服務(wù)年限和資歷，導(dǎo)致員工對企業(yè)的歸屬感不強。

4.人力資源激勵上，以物質(zhì)刺激為主。美國企業(yè)多使用外部激因，少使用內(nèi)部激因重視外酬的作用。員工工作的動機就是為了獲取物質(zhì)報酬。可以不向員工說明此項工作的意義，但必須說明此項工作的操作規(guī)程，員工可以不理解工作本身的價值，但必須把工作完成好才能獲取相應(yīng)的報酬，員工得到認為合理的報酬后，就不應(yīng)該再有其他要求了。因此，員工的報酬是剛性的工資，收入的95％甚至99％以上都是按小時計算的固定工資。這種措施的好處在于，企業(yè)景氣的時候不用考慮對員工有額外的支付，減少了發(fā)展成本；缺點是如遇經(jīng)濟不景氣，企業(yè)無法說服員工通過減少．工資、降低成本來幫助企業(yè)渡過難關(guān)，只能解雇員工清除剩余的生產(chǎn)能力，導(dǎo)致員工對企業(yè)缺乏信任，形成對抗性的勞資關(guān)系。

（四）中日美人力資源管理特色基本原因比較分析

中日美企業(yè)人力資源管理差異產(chǎn)生的主要根源在于:各國的文化傳統(tǒng)背景不同，各國社會制度存在差異，各國經(jīng)濟發(fā)展水平及市場化模式不同，各國企業(yè)的管理水平及特色不同等。其中，文化傳統(tǒng)背景不同是產(chǎn)生差異的最基本原因。

概括地講，美國社會文化的特征是:崇尚自由主義、個人主義、英雄主義和理性主義;樂觀精神;表達情感的方式極具外向性;堅忍不拔;注重實際和冒險與創(chuàng)新;移民文化大熔爐;資產(chǎn)階級民主共和思想深入人心;商品經(jīng)濟充分發(fā)展;對外開放及社會機制的不斷調(diào)整。在這種文化大氛圍和泰勒“科學(xué)管理”思想影響下，美國企業(yè)人力資源管理追求的是“理性主義企業(yè)文化”，表現(xiàn)為濃烈的個人主義，以自身利益為第一位，講究“求實、求生存”，它著意創(chuàng)新的精神、功利主義和重視制度管理，在管理及處事中講究原則性，“法治”觀念較強。

日本企業(yè)獨特人力資源管理模式的出現(xiàn)，有其特殊的歷史文化淵源。日本的單一民族思想和日本人崇尚“和為貴”、“忍為上”的理念使人們能夠自覺遵守紀律、有強烈的團隊精神、有忠誠于企業(yè)的“公司主義”和合作的意識。同時，戰(zhàn)敗后的日本經(jīng)濟低迷，迫使日本企業(yè)向美國學(xué)習(xí)先進的管理方法。傳統(tǒng)的文化影響、特定的國情與先進管理方法相結(jié)合，鑄造了日本企業(yè)獨特的企業(yè)文化，形成了諸如終身就業(yè)的保障等一系列的人力資源管理制度。

我國歷史悠久深遠，文化輝煌燦爛。傳統(tǒng)文化的核心內(nèi)容主要是人本思想、整體意識、統(tǒng)一與和諧原則、生生不息的精神、中庸之道和重視倫理與道德的理性。這些傳統(tǒng)文化深刻地影響著我國的企業(yè)，表現(xiàn)為中國企業(yè)的人力資源管理強調(diào)群體和諧，注重個體對群體的責任、奉獻和服務(wù)。它著意創(chuàng)新精神、民族主義和愛國主義，在管理與處事中以情為重、忽略制度和條例管理，“人治”觀念較強。

第二篇：中日美企業(yè)文化比較分析

中日美企業(yè)文化比較分析

（Z理論，7S管理架構(gòu)）Z理論是由威廉·大內(nèi)在1981年提出代表日本式管理的理論。其內(nèi)容為

1．暢通的管理體制管理體制應(yīng)保證下情充分上達；應(yīng)讓職工參與決策，及時反饋信息。特別是在制定重大決策時，應(yīng)鼓勵第一線的職工提出建議，然后再由上級集中判斷。

2． 基層管理者享有充分的權(quán)利 基層管理者對基層問題要有充分的處理權(quán)，還要有能力協(xié)調(diào)職工們的思想和見解，發(fā)揮大家的積極性，開動腦筋制定出集體的建議方案。

3．中層管理者起到承上啟下的作用 中層管理者要起到統(tǒng)一思想的作用，統(tǒng)一向上報告有關(guān)情況，提出自己的建議。

4．長期雇傭職工整理和改進來自基層的意見，及時 企業(yè)要長期雇傭職工，伎工人增加安全感和責任心與企業(yè)共榮辱、同命運。

5．關(guān)心員工的福利 管理者要處處關(guān)心職工的福利，設(shè)法讓職工們心情舒暢，造成上下級關(guān)系融洽、親密無間的局面。

6．創(chuàng)造生動的工作環(huán)境 管理者不能僅僅關(guān)心生產(chǎn)任務(wù)，還必須設(shè)法讓工人們感到工作不枯燥、不單調(diào)。

7．重視員工的培訓(xùn) 要重視職工的培訓(xùn)工作，注意多方面培養(yǎng)他們的實際能力。

8．職工的考核 考核職工的表現(xiàn)不能過窄，應(yīng)當全面評定職工各方面的表現(xiàn)，長期堅持下去，作為晉級的依據(jù)。

7S管理架構(gòu)即:戰(zhàn)略(strategy)、結(jié)構(gòu)(structure)、制度(systems)、人員(staff)、風格(style)、技能(skills)、共有的價值觀(shared value),其中前3項屬性屬硬性管理,后4項屬軟性管理,它們相互作用、相互關(guān)聯(lián),而共有的價值觀(即組織文化)是核心.硬件要素分析 戰(zhàn)略：根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境，對可得資源進行分配，以適應(yīng)企業(yè)不同發(fā)展階段的需求； 結(jié)構(gòu)：戰(zhàn)略需要健全的組織結(jié)構(gòu)來保證實施，組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，結(jié)構(gòu)的組織要素包括企業(yè)的目標、協(xié)同、人員、職位、相互關(guān)系、信息等，將這些要素進行有效的組合就是企業(yè)結(jié)構(gòu)。制度：企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實施需要完善的制度作為保證，而實際上各項制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。所以，在戰(zhàn)略實施過程中，應(yīng)制定與戰(zhàn)略思想相一致的制度體系，要防止制度的不配套、不協(xié)調(diào)，更要避免背離戰(zhàn)略的制度出現(xiàn)； 軟件要素分析 風格：包括組織結(jié)構(gòu)的文化風格和領(lǐng)導(dǎo)者的管理風格。共同的價值觀：是企業(yè)發(fā)展的動力，也是7S模型的核心，如組織對戰(zhàn)略的理解和掌握、組織的信仰和態(tài)度； 人員：員工是產(chǎn)生效能的源泉，也是企業(yè)戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵。技能：員工的個人能力是企業(yè)作為整體多反映出來的獨特競爭力，但是員工要掌握一定的技能，需要依靠嚴格、系統(tǒng)的培訓(xùn)。

中日美企業(yè)文化比較分析

一，從雇傭期比較：

1中國的國有企業(yè)采取長期雇傭制，員工一旦進入企業(yè)，一般不會被開除，直

至到達退休年齡，并且退休后可獲得退休金和一定的工資以保證其生活保障。而私營企業(yè)通常是短期的雇傭關(guān)系，員工與企業(yè)簽訂勞動合同，在期間可能會因為個人情況或公司的情況被辭退或員工自己辭職。

2日本終身雇傭的用工制度。日本企業(yè)的終身雇傭制是一種發(fā)展了的帶有忠誠主義、溫情主義、集體主義特色的家族制度，其特點是員工從學(xué)校畢業(yè)后直接從事企業(yè)的初級崗位上的基本工作，只要不嚴重違反公司制度、沒有重大責任事故和不主動提交辭呈的情況下，可在企業(yè)中工作直至退休，一般不會被解雇，即使員工的工作效率不高或者不能勝任某職位，工資的增加采用年功序列制，即使沒有職位上的晉升，但只要隨著在本公司工作年限的增加，員工工資也會增加。終身雇傭制也是忠孝文化在勞動雇傭領(lǐng)域具體表現(xiàn)；同時“大和精神”所倡導(dǎo)的無階層文化即在非正式場合的上下級親如一家的和諧人際也有效支撐著終身雇傭制的落地

3美國采用自由雇傭制，在美國辭職和解雇是經(jīng)常發(fā)生的。短期雇傭制造成了員工的臨時觀點和短期行為。導(dǎo)致公司的員工流動性強。

二．從管理特點比較

1中國強調(diào)集約式管理。集合人力、物力、財力、管理等生產(chǎn)要素，進行統(tǒng)一配置，集中、統(tǒng)一配置生產(chǎn)要素的過程中，以節(jié)儉、約束、高效為價值取向，從而達到降低成本、高效管理，進而使企業(yè)集中核心力量，獲得可持續(xù)競爭的優(yōu)勢。

2日本企業(yè)大多數(shù)都是實施所有權(quán)與管理權(quán)相分離。日本企業(yè)管理最突出的地方就在于重視對人的管理，日本企業(yè)的經(jīng)營者認為，“人是有感情的”，要把人的積極性充分調(diào)動起來，必須在企業(yè)內(nèi)部建立一種良好的“人際關(guān)系”和有效的激勵機制，使職工在感情上覺著企業(yè)就是自己的“家”，在利益上與企業(yè)“共命運”。日本企業(yè)普遍重視對職工的培訓(xùn)教育。在他們看來，任何先進的技術(shù)，都要靠人去掌握、使用、創(chuàng)造，企業(yè)經(jīng)營水平的高低、競爭的成敗，在很大程度上取決于企業(yè)職工的素質(zhì)和才能。創(chuàng)造了一整套全面的適合本國國情的質(zhì)量管理體制。日本企業(yè)質(zhì)量管理體系強調(diào)預(yù)防為主，強調(diào)全員綜合管理為主，但也不忽視成品的檢驗，而是不斷加強成品的檢驗，并且不斷增加現(xiàn)代化自動化的檢驗設(shè)備。持續(xù)創(chuàng)新的危機管理。日本一些企業(yè)都成立了綜合風險管理委員會，統(tǒng)一管理企業(yè)風險.日本企業(yè)危機管理比較注重由“?！毕颉皺C”的轉(zhuǎn)化.日本企業(yè)認為危機管理的關(guān)鍵點是“發(fā)現(xiàn)風險”，以“尋找風險為龍頭”實施危機管理。從“查找風險”開始，而風險主要是在下面、在生產(chǎn)一線，所以他們的管理制度形成必然是“自下而上”。流程是：（在崗位）找到風險——（在管理層）制定防范計劃——實施對策——對業(yè)績（管理方案）進行評估——進一步改善。核心是“不斷地消除風險”。

3美國重視契約規(guī)制，美國企業(yè)重視組織結(jié)構(gòu)和規(guī)章制度，比較重視硬性管理。企業(yè)對系統(tǒng)論、信息論、控制論和各種定量方法，計算機的廣泛使用。在經(jīng)營管理過程中尊重科學(xué)、依章辦事、追求合理，很少受人情關(guān)系影響。強調(diào)員工與企業(yè)之間的契約關(guān)系，從實際需要出發(fā)，解聘或解雇工人完全靠合同契約維持員工

之間的關(guān)系，較少考慮情面關(guān)系。有利于提高效率但影響勞資關(guān)系。

重視冒險與創(chuàng)新，寬容錯誤與失敗。.美國企業(yè)鼓勵尋找新的事物，和解決新的問題，鼓勵員工打破常規(guī)，不斷嘗試不斷創(chuàng)新。從挫敗中學(xué)習(xí)，從失敗中總結(jié)，從成功中得到鼓勵。并為員工提供創(chuàng)新的平臺。創(chuàng)新總免不了要犯錯誤和失敗，但美國企業(yè)只要員工去做了，無論失敗與否都給與獎勵。

三從社會責任感比較

1我國企業(yè)的社會責任感正逐漸加強但仍然相對較低。一部分企業(yè)為了追求自身的利益喪失了自己經(jīng)濟行為的底線，漠視自己對社會、對消費者應(yīng)該承擔的責任，這種扭曲的經(jīng)濟行為實際上已經(jīng)產(chǎn)生了很嚴重的社會問題。

2、日本，內(nèi)外協(xié)調(diào)的社會責任感.很多日本大型企業(yè)的經(jīng)營理念大多是強調(diào)社會責任，它們雖然竭力追求利潤，但并不把“賺取利潤”定為首要目標，而是強調(diào)企業(yè)對社會、國家乃至全人類所負的責任。

3、美國企業(yè)重視社會責任，支持社會公益。美國立法部門制定了許多有關(guān)企業(yè)社會責任的法律法規(guī)，并將社會責任明確地寫進企業(yè)的規(guī)章制度,并嚴格執(zhí)行,將社會責任融入到企業(yè)的日常管理和經(jīng)營活動中。美國的一些企業(yè)為了更好地對有關(guān)社會責任的問題進行管理,紛紛設(shè)置了直屬董事會領(lǐng)導(dǎo)下的企業(yè)道德委員會或道德責任者等專門機構(gòu)。將社會責任轉(zhuǎn)化為商機，目前,企業(yè)社會責任已成為企業(yè)形象訴求的重點,成為旨在塑造品牌形象的非價格競爭手段。企業(yè)公開社會責任報告,建立對企業(yè)社會責任的監(jiān)察和管理制度并建立和加強對企業(yè)社會責任的審計制度。

四 從企業(yè)共有價值觀比較

1中國以人為本，以德治企。受儒家仁德的影響，中國企業(yè)注重以德服人，實行人性化管理。使企業(yè)充滿和諧的氛圍。并重視職業(yè)道德。受人本思想影響，認為人才是企業(yè)成功的第一要素。企業(yè)積極吸收人才。為人才搭建施展才能的舞臺，企業(yè)給做出成就的員工給與獎勵。給有才華的員工升遷的機會。強調(diào)誠信經(jīng)營，追求創(chuàng)新。誠信是一個企業(yè)的道德和行為規(guī)范，是企業(yè)的立業(yè)之本。企業(yè)用誠信鑄造輝煌，用誠信教育員工，用誠信和以義取利精神來善待顧客。創(chuàng)新是企業(yè)的動力，是企業(yè)發(fā)展的源泉。企業(yè)堅持不懈的追求創(chuàng)新。

2、日本以人為本的企業(yè)價值觀。是一種以人為中心或者說以人為核心的管理思想,它要求將組織內(nèi)的人放在要素首位,將管理工作的重點放在激發(fā)被管理者的積極性和創(chuàng)造性方面,充分尊重和關(guān)注人的生命、個性、自由、尊嚴、解放、價值與幸福。

日本企業(yè)重視集體價值認為自我是成長的障礙，因而要求個人行為與集體活動一致，并在企業(yè)生活中對謙虛和自我控制給與很高的評價。日本企業(yè)管理人員的權(quán)利來自于他們以往的成績和長期的工作經(jīng)驗，權(quán)利的本身并不是目標而是為了將工作做好的條件，因此并不害怕與別人分享權(quán)利，并能坦率的承認下級和普

通職工的價值。

3、美國重視自我價值，突出個人能力忽視集體價值。美國企業(yè)文化不著眼于整體，而著眼于個人，鼓勵個人努力奮斗，突出個人能力，企業(yè)內(nèi)部充滿平等自由精神，個人充分發(fā)表自己的意見。重視員工的個性發(fā)展，崇尚個人自由，尊重個人價值。還會花費大量的時間、物力、人力對員工進行知識和崗位能力的培訓(xùn)，提高員工的業(yè)務(wù)能力。并為員工搭建展示個人能力的平臺。重視企業(yè)價值觀建構(gòu)，強調(diào)以個人奮斗為核心。強調(diào)個人負責、個人決策，根據(jù)個人完成任務(wù)，盡職盡責情況，給與個人獎勵。有力的調(diào)動了員工的積極性。

美國企業(yè)高級管理人員重視權(quán)利的價值，輕視下級和職工的價值。重視利潤目標的價值，忽視社會、環(huán)境和人事關(guān)系目標的價值。

五．從人員和人事政策比較

1中國企業(yè)較重視員工的福利待遇及培訓(xùn)。在進入企業(yè)前通常對員工進行職業(yè)技能培訓(xùn)，并鼓勵員工學(xué)習(xí)。但只比較關(guān)心員工的工作情況，不在乎員工除卻工作外的其他需要。重視企業(yè)的經(jīng)濟效益。

2日本管理人員認為，照顧一個人的整體生活是企業(yè)的職責，而不能推卸給其他機構(gòu)，認為只有當個人的需要在公司內(nèi)能得到滿足時，他們才有精力從事生產(chǎn)工作。并且重視人員，重視管理人員發(fā)展人力資源的技能，并將這種技能傳授給他們的接班人。重視員工培訓(xùn)，對員工非常關(guān)心盡量縮短企業(yè)與員工的距離。3美國，認為企業(yè)的使命僅限于滿足職工的經(jīng)濟需要，把滿足人的其他需要的責任推給國家、教會、社會和家庭。美國的高級管理人員，往往把人看成是用來達到他個人目標的客體，是被動受管制的工具。因此并不重視人的作用。美國企業(yè)喜歡與職工保持一定的距離，不重視訓(xùn)練和指導(dǎo)下屬人員。

六．從作風上比較

1中國企業(yè)的官僚作風嚴重，辦事拖沓、遇事推諉，呈而不議、議而不決、決而不行、行而不果，只知道發(fā)號施令、搪塞應(yīng)付，不關(guān)心工作效率、企業(yè)效率 2日本的作風是事必躬親，深入現(xiàn)場，謝敬員工，培育下屬，賞罰適度創(chuàng)造和諧。崇尚體諒和同情的作風，有禮貌的語言，不使人過于難堪的行動，處處以贏得人心為最高準則。

3美國企業(yè)喜歡保持緊張的氣氛，不斷增加壓力，堅持重獎嚴罰。崇尚強硬的管理作風，強硬的語言、強硬的行動。

第三篇：中日美動漫文化特點及其差異淺析

中日美動漫文化特點及其差異淺析

現(xiàn)今，青少年的課余生活越來越豐富，動漫畫占據(jù)了一部分人或多或少的時間，而動漫作為一種娛樂文化產(chǎn)物，也逐漸成為人們生活的重要組成部分，喜歡動漫畫片的年齡層也在不斷擴大。細細觀察現(xiàn)今流通的動漫作品，不難發(fā)現(xiàn)，中﹑ 日﹑美三國的作品占據(jù)了絕大部分。三國的動漫畫各有千秋，而美國﹑日本坐穩(wěn)了世界動畫大國兩把頭等交椅。迄今為止都在發(fā)展中形成具有自己鮮明特點的動漫風格。

下面來分析三國的動畫片的風格特點及差距：

一．美國

在翻閱過《動畫概論》中的經(jīng)典動畫片名錄之后，驚奇的發(fā)現(xiàn)在50部被提及的影片中，竟有26部是出自美國的，占據(jù)了二分之一的地位。由此就可看出美國動畫在世界動畫片領(lǐng)域中所占有的重要地位。

最為人們所知的，為美國動畫乃至世界動畫做出過卓越貢獻的當數(shù)迪斯尼公司。隨著迪斯尼的不斷發(fā)展壯大，以及“夢工廠”等動畫新銳的逐漸崛起，一部部的動畫精品紛紛問世。美國動畫的風格也日益凸現(xiàn)。

（1）以劇情片為主，情節(jié)曲折，生動有趣，人物性格鮮明，注重細節(jié)刻畫，適合大眾審美口味且音樂優(yōu)美動聽。1937年，迪斯尼出品了電影史上首部長篇劇情卡通片《白雪公主》，還有皮克斯(Pixar)出品的《海底總動員》，迪斯尼的《花木蘭》，“夢工廠”的《怪物史萊克》等影片，都以其感人，曲折的劇情吸引著觀眾。生性膽小的馬林；頑皮好動，精力旺盛的小丑魚尼莫；孝順活潑機智勇敢的花木蘭；純潔美麗的白雪公主都給我們留下了深刻印象，影片中的音樂更是使觀眾如癡如醉。

（2）多以大團圓結(jié)局，悲劇性的影片很少，迎合廣大觀眾的心理需要。1937年出品的彩色動畫《白雪公主》，故事大家都十分熟悉了，白雪公主的美麗善良，七個小矮人的活潑可愛和白馬王子的英俊瀟灑以及影片的美好結(jié)局都深深地打動了觀眾的心，并在人們心目中留下了美好的回憶。

（3）人物造型設(shè)計規(guī)范，與生活中的原型差別不大，形象優(yōu)美。影片花木蘭中的主人公花木蘭，無論從外貌特征，衣著打扮，以及其孝順勇敢的優(yōu)點都與亞洲人的審美相符。丹鳳眼，柳葉眉，小嘴巴，黃皮膚，黝黑的頭發(fā)更是典型的中國古典美女形象。（4）動物形象都大幅度夸張：大頭，大眼，大手，大腳，成為被世界各國廣泛借鑒的卡通形象。如“夢工廠”于2004年出品年的《怪物史萊克》中的主人公史萊克，他龐大的身軀，及與之不相稱的小頭和一雙碩大的手，形成了鮮明的對比，十分淘人喜愛。

美國為世界動畫藝術(shù)寶庫貢獻了難以計數(shù)的具有各種造型和各種性格特征的為全球觀眾所稔知喜愛的動畫明星。其在世界動畫史上的重要位置是不可否認的，它一直引領(lǐng)著世界動畫片的潮流和發(fā)展方向。

二．日本

從動畫的起源直至今日，能與美國這個動畫帝國平分世界動畫產(chǎn)業(yè)和快巨大蛋糕的，且使動畫產(chǎn)業(yè)成為其經(jīng)濟支柱之一的國家，那就是日本了。經(jīng)歷了70年的風風雨雨，日本動畫一其獨特的方式完成了它在藝術(shù)舞臺上的獨幕表演。

（1）日本動畫的風格更適合情感表達含蓄的東方國家觀眾。這可能與東西方的文化差異有關(guān)吧，在過去動畫制作一直處于領(lǐng)先的美國，如今的日式風格的支持者甚至比許多東方國家還要多。

（2）日本動畫能夠很好的把握住超現(xiàn)實主義和現(xiàn)實的差異，使之很好的結(jié)合，具有科幻或魔幻的因素。如動畫系列片《美少女戰(zhàn)士》中的月野兔本是月亮公主的化身，再一只名為月亮的貓的幫助下，能夠變身為叫做“美少女戰(zhàn)士”的超級英雄。這部動畫系列片就充滿了魔幻色彩。

（3）日本動畫注重精神層面的事情，體現(xiàn)為對人的感情生活的關(guān)注。如《足球小將》，《Touch》等都已被國內(nèi)動漫觀眾所稔知。

（4）日本動畫注重人性的刻畫，特別體現(xiàn)在宮崎駿的作品，如《幽靈公主》，還有最近的一部TV版動畫《二舍六房的七人》，講訴了一群少年犯在出獄后改過自新的故事。

總之，日本動畫以其多元化的視角，深刻地思想含義，以及善于描摹人物間微妙感情的特點，使觀眾一步步走進故事主人公的內(nèi)心世界，使觀眾體味到日本民族奇特的思想觀念。

三．中國 中國動畫的起源即第一部動畫片的產(chǎn)生是1926年萬氏兄弟制作的《大鬧畫室》。經(jīng)過幾十年的發(fā)展，中國動畫取得了不少卓越的成績。1941年創(chuàng)作完成了中國第一部動畫長片《鐵扇公主》。隨著新中國的成立，上海美術(shù)電影制片廠于1957年成立。大批動畫藝術(shù)人才匯集于此，大量的優(yōu)秀動畫電影應(yīng)運而生，如《神筆馬良》《小蝌蚪找媽媽》《牧笛》等。20世紀90年代以前的中國動畫，可以說是令人驕傲的。

然而，今天的中國動畫卻存在著諸多的問題，與美日等動畫大國相比，差距是顯而易見的。當然，差距越大，發(fā)展的空間余地也就更大，發(fā)展?jié)摿σ哺蟆，F(xiàn)在，中國動畫所面臨的問題主要包括：

1．對動畫片概念的錯誤認識及對觀眾年齡層的狹隘定位：造成中國動畫“幼稚”化的模式。人們錯誤的認為動畫就是兒童片，是專門為兒童設(shè)計準備的。而在美國日本，他們的動畫片所面對的是所有觀眾，有適合不同年齡段的影片，也有老少皆宜的。動畫本身就是一門藝術(shù)，不應(yīng)受到年齡的限制。在日本，動畫片分為了3個等級，分別面對3-12歲；12-18歲和18歲以上的年齡層。在動畫的源泉——漫畫方面，據(jù)統(tǒng)計，日本有漫畫周刊、半月刊７８種，月刊２２４６種，每月出版漫畫單行本約３００種，全年漫畫書刊銷量為３５億多冊，占全部書刊銷量的４５％。漫畫讀者的年齡結(jié)構(gòu)是從幼兒到４０歲左右的中年人。美國更是把動畫片做得老少兼宜，如《獅子王》、《冰河世紀》系列等。動畫片包含于兒童節(jié)目，這種觀念是錯的，這也就是中國動畫片為什么很長時間以來沒有大突破的根本原因。

2．題材陳舊：好動畫片的想象力和創(chuàng)造力是至關(guān)重要的。這一點，中國動畫就尤為缺乏。盡管中國古代文化博大精深，但是一味的“深挖”限制了人們的創(chuàng)作空間，因為“吃老本”本身也是種惰性思維，使固步自封的體現(xiàn)。即使中國文化再淵源流長，再具有魅力，但它終究是屬于歷史的，缺少時代氣息。因此很難被觀眾們所接受。相比之下的日本，除了神話傳說﹑生活片外，還有推理﹑體育﹑科幻、熱血、搞笑、愛情等題材，有利于拓展觀眾的視野。而美國故事類型大多是表現(xiàn)出積極向上，冒險爭取自由。取材上兼顧老少兼宜，因此美式動畫故事總讓人覺得創(chuàng)新前衛(wèi)，健康，不拖泥帶水。體現(xiàn)了美國人的直率，爽快的性格。

3.人物刻畫單

一、死板：人物可是動漫的精髓。從造型上來說，國產(chǎn)動畫中缺少帥哥美女，人物造造型不吸引人，有的干脆就是動物造型，如喜羊羊和孫悟空。而日本動畫的人物，例如工藤新

一、宇智波·鼬等都是帥哥，完全符合了人們喜歡美麗事物的心理傾向。從性格上來說，中國動漫人物除了老片子塑造了少數(shù)經(jīng)典角色之外，大多數(shù)是缺乏個性讓人很快遺忘。日本動畫里每一個人都有自己不平凡的經(jīng)歷，有自己的思想和閃光的一面，讓我們振奮感動嘆息。

4.創(chuàng)新：雖然動畫起源于中國唐朝的皮影戲，但是因為種種原因，發(fā)展一直停滯，取材上幾乎都是用令人再熟不過的民間傳說，神話，如《天上掉下個豬八戒》，《哪吒傳奇》它們跟之前的《西游記》，《哪吒鬧?！肥峭鲆晦H，而《西游記》卻與建國初期的《大鬧天宮》又出自相同材料。過于翻拍過時的劇本，和強調(diào)說教性令國產(chǎn)動畫故事如一碗白開水。且國產(chǎn)動畫總是無法自創(chuàng)新踏出第一步，國產(chǎn)動畫《圍棋少年》的出現(xiàn)不得不讓人聯(lián)想到日本著名漫畫《棋魂》，其中人物下子的畫法與《棋魂》中的八九不離十。反倒是日本，雖然動畫片發(fā)展時間不長，卻勇于追求風格向上的創(chuàng)新，形式內(nèi)容上的創(chuàng)新，給日本動畫帶來了全新的面貌。動漫已經(jīng)成為日本的一種產(chǎn)業(yè)，他們有大批優(yōu)秀的動畫創(chuàng)新人才，動畫片風格、特點日益創(chuàng)新，相比而言，國內(nèi)的動畫制作力量就相對薄弱了。

5．我國傳統(tǒng)的動畫制作模式：注重技術(shù)，輕視故事情節(jié)。近十年的動畫方面的空白，使我國動畫技術(shù)較之發(fā)達國家有很大的差距，既沒美國的數(shù)字化技術(shù)流暢、動感強，也沒有日本的“賽璐璐+噴筆”柔和，美觀。然而，盲目的學(xué)技術(shù)，只會使我們與美日動畫發(fā)展的差距愈來愈大。

6．計劃經(jīng)濟時代的荼毒：我國的動畫片大多出自“XX電視臺動畫部”或“XX美術(shù)制片廠”，這些都是國家資金在支持，經(jīng)濟效益當然要排在社會效益的后面。于是乎，動畫片成了沒人愛看的“幼兒公益廣告”或“幼兒教育節(jié)目”，當然也就比不過外國的“文化侵略”。國家與其不厭其煩地投巨資生產(chǎn)既沒市場又沒觀眾的動畫片，不如花點力氣營造一個良性動畫市場。

7.聲優(yōu)質(zhì)量低劣：中國播放的動畫片，無論是國產(chǎn)的還是國外的，有些配音不但毫無感情，而且跟角色的年齡﹑個性不符合。普遍配音的年齡小于角色的實際年齡，經(jīng)?？梢钥匆娢覈湟舻耐鈬鴦赢嬈械母咧猩形醋兟曋惖那闆r。而無論是“酷哥”還是搞笑專家，在國內(nèi)都是“千人一聲”。港臺的聲優(yōu)雖然有些“嗲”，但配音的效果與角色本來的年齡，性格倒是沒什么大的出入。

8.沒有形成自己獨特的動漫文化內(nèi)涵：美國的《花木蘭》，日本的《西游記》、《三國》，都借用了中國的歷史文化資源。中國文化博大精深，取之不盡、用之不竭，為何中國的動漫畫家要捧著金飯碗去要飯呢？論文化，我國可以說是取之不盡，用之不竭，只是受錯誤觀念引導(dǎo)。動漫的靈魂，就是要有一些東西值得觀眾思考和回味。日本的動漫畫之所以有今天的成功，也是一步一步走過來的，它在發(fā)展中形成了自己的風格，顯現(xiàn)了自己的民族文化特色。如中國觀眾熟悉的《聰明的一休》、《鐵臂阿童木》等，都是有著鮮明的日本民族精神內(nèi)涵。其實，回頭看看中國早期的動畫片，也是以自己獨特的文化底蘊作為發(fā)展方向的，如家喻戶曉的水墨動畫《小蝌蚪找媽媽》、皮影動畫《豬八戒吃西瓜》、木偶動畫《狼來了》、動畫《孫悟空三打白骨精》等等。但可惜這些精彩的中國動畫，沒有成為目前中國動漫畫的主流。中國動漫畫要茁壯成長，必須形成自己的風格，千萬不要盲目跟著別人學(xué)，要不，只能永遠吃人家吃剩的東西。

以上8個問題是束縛中國動畫進步發(fā)展的枷鎖，如果能夠克服，那么我國動畫將會取得很大的進步。我們也都希望、也相信中國動畫的明天將會是光輝燦爛的！

征稿欄目：觀點

郝中奎，信息學(xué)院，計算機科學(xué)與技術(shù)1104班，***（68）

第四篇：日本人力資源管理模式的特點

日本人力資源管理模式的特點

目前，在日本社會居于主流的人力資源管理模式是在第二次世界大戰(zhàn)以后日本經(jīng)濟恢復(fù)和高速發(fā)展的時期里形成的。對于日本企業(yè)來講，公司的不斷發(fā)展壯大被視為其最重要的短期和長期目標，公司短期利潤的增加和公司股東的利益乃屬于第二位的事情，因此日本公司人事政策注重員工長期發(fā)展，與日本公司長期發(fā)展戰(zhàn)略相輔相承。

l、終身雇用制。所謂終身雇用制是指公司從大學(xué)畢業(yè)生或其他年輕人中雇用基本核心員工，規(guī)劃員工的持續(xù)培訓(xùn)和發(fā)展計劃，在公司集團內(nèi)部的員工永遠供職到55歲或印歲。除非發(fā)生極其特殊的情況，一般不解雇員工。日本的終身雇用制是日本企業(yè)管理中最突出、也最有爭議的政策。終身制最大的特點是有助于工作穩(wěn)定，促進職工長期發(fā)展，穩(wěn)定就業(yè)政策。特別對采用全面質(zhì)量管理的日本制造業(yè)來說，有助于公司對員工的長期培訓(xùn)，發(fā)展公司獨特的企業(yè)文化，減少不必要的人員流動，提高員工對企業(yè)的忠誠，提高勞動生產(chǎn)率。在今天，大部分日本制造業(yè)企業(yè)仍然保持著穩(wěn)定的就業(yè)政策，但是這種穩(wěn)定的就業(yè)政策由于日本經(jīng)濟的衰退，企業(yè)利潤的下降而受到了挑戰(zhàn)。

2、年功序列工資制。年功序列工資制就是員工的工資隨著年齡的增長和在同一個企業(yè)里連續(xù)工作實踐的延長而逐年增加。同時，連續(xù)工齡還是決定職務(wù)晉升的重要依據(jù)。日本企業(yè)里有新的工作需要時，會盡量通過重新培訓(xùn)已有的職工，內(nèi)部調(diào)節(jié)來滿足需要。

3、企業(yè)內(nèi)工會與合作性勞資關(guān)系。企業(yè)內(nèi)工會指的是按特定企業(yè)成立的工會制度。企業(yè)內(nèi)工會和終身雇用制、年功序列制被認為是日本企業(yè)人力資源管理的三大支柱。由于日本一般都采用終身雇用制，因此職工的利益和企業(yè)完全拴在一起。職工個人利益和企業(yè)利益的緊密相連，一方面能促使職工關(guān)心企業(yè)的發(fā)展成長，另一方面，也使職工非常關(guān)心企業(yè)內(nèi)部的分配關(guān)系。

企業(yè)為了得到職工的忠誠，保護自己在職工身上所作的人力資本投資，調(diào)動職工的勞動積極性，也希望職工相信企業(yè)的利益分配是公平的。因此，企業(yè)吸取職工參加管理，使職工不但對企業(yè)的經(jīng)營狀況能及時了解和掌握，而且能對影響自身利益的重大問題和決策發(fā)表意見。在日本企業(yè)中，重要問題一般需要經(jīng)過全體

職工反復(fù)討論，“形成一致意見”后，方能最后決策并付諸實施。企業(yè)內(nèi)工會化解大量的職工不清隋緒，渲染了勞資雙方家庭式的情感氣氛，勞資雙方的矛盾很難僵持到底，多以諒解和妥協(xié)加以解決。終身雇用制、年功序列制和企業(yè)內(nèi)工會這三大支柱，使得日本的企業(yè)產(chǎn)生了一種短期雇用實現(xiàn)的安定感，從而有利于積蓄人力資源，有助于培訓(xùn)雇員對企業(yè)的忠心，有助于人才的培養(yǎng)，形成一種強烈的一體感。

4、重通才、輕專家。日本經(jīng)營者認為，過細的分工只能增長員工的狹隘心理，小團體意識，只能看到樹木而看不到森林。這與日本企業(yè)重視團隊精神背道而馳。因此，日本員工往往接受很多方面的知識，并在企業(yè)內(nèi)部不同部門輪班訓(xùn)練。日本公司認為日本通才管理方式的優(yōu)點是能夠發(fā)揮全部員工在企業(yè)中的創(chuàng)造力和凝聚作用，使企業(yè)整體發(fā)揮出更大的利益。日本企業(yè)的重通才輕專家的做法也是同其強烈的集團主義，習(xí)慣于團體進行工作分不開的。但是亞洲金融危機之后，許多日本銀行發(fā)現(xiàn)在金融領(lǐng)域里這種“重通才、輕專家”的傾向直接影響了銀行效率，因此受到了質(zhì)疑。

5、注重精神激勵的薪酬制度。由于日本企業(yè)重視長期的增長，而不是以短期利潤為主，加上日本文化傳統(tǒng)中平均主義的歷史背景以及日本民族中地少人多的現(xiàn)實，日本企業(yè)工資政策中最重視公平和合理的原則，而不是強調(diào)人與人之間的差異。因此，日本企業(yè)工資政策不把獎勵個人放在首位，認為過分獎勵高層經(jīng)理會給企業(yè)員工之間的和睦相處帶來麻煩。與這種薪酬制度相適應(yīng)，日本企業(yè)忽視對員工的短期評估。

日本人認為，企業(yè)經(jīng)營的核心是長期地、穩(wěn)定地發(fā)展壯大企業(yè)的規(guī)模和效益。短期評估員工成績。只能影響到員工在公司長久工的積極性。公司的長期發(fā)展目標將會與企業(yè)對員工進行短期評估發(fā)生沖突，影響員工在公司的長遠發(fā)展和個人事業(yè)計劃。在人員評估上，日本還表現(xiàn)出很強的平均主義，不得罪于任何一方，并多以集體為單位進行考核，重視公司的或集體的業(yè)績，否定或低估特定個人成績，并且把態(tài)度列為考核的重要的內(nèi)容。亞洲金融危機爆發(fā)后，日本的銀行蒙受了巨大的損失。這些損失不但與銀行內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不健全，內(nèi)部管理不完善有直接的關(guān)系，公司忽視對經(jīng)理員工的工作進行客觀定期評估檢查也是一個不可忽視的嚴重教訓(xùn)。

6、溫情主義的管理方式。日本企業(yè)中的溫情氣氛，是建立在人有被尊重的需要的基礎(chǔ)上的。因此，日本的企業(yè)重視員工的工作條件、環(huán)境氣氛等。企業(yè)的管理者十分注意熱情而有禮貌地對待職工，上班時，他們往往早早地站在廠門口迎候職工，認真地向每一位上班的職工招呼問好。即使是對遲到的職工，也不是聲色俱厲的批評或訓(xùn)斥，而是說“今天早晨一定是家里有什么緊要的事吧，沒關(guān)系，有什么不方便盡管說出來!”，簡單的一聲寒喧，使職工感到了企業(yè)的溫暖。當職工生日、結(jié)婚、生子或有喪事時，總能得到企業(yè)送的一份禮物和企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)簽名的慰問信。職工做出成績，除了企業(yè)表揚獎勵外，還要向家人表示祝賀、致謝。此外，在日本公司中，實行自上而下的傳達意見的“稟議制”，重視反饋和橫向的精神溝通。在會議取得一致意見之前可以長時間的激烈爭論，付諸實施后則人人有責。在日本企業(yè)看來，職工受到這樣的重視和關(guān)心，就會忠誠于企業(yè)。因此。日本的企業(yè)管理者認為，大凡有成就的企業(yè)必須做到兩點：一是要在全體員工中建立起命運共同的意識；二是要極力發(fā)展公司人員之間“親如一家”溫情氣氛。

國外一些學(xué)者把企業(yè)管理中講人性、人情、尊重、信任、關(guān)心等看作“軟件”，而把嚴格要求的規(guī)章制度、標準規(guī)范、創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)等看作“硬件”。日本企業(yè)管理者的觀念是，通過軟件管理可以得到發(fā)展。規(guī)章制度等因素，管理者可以用來作為手段，強迫工人工作，但絕不能強迫職工表現(xiàn)出色，做出成就。只有職工心甘情愿，心情愉快，才能產(chǎn)生工作的積極性和創(chuàng)新精神。

二、中日人力資源管理的差異

1、勞動用工制度上的不同。在勞動用工制度上雖然中國傳統(tǒng)體制下的固定用工制度與日本的終身雇傭制有很多相似之處，如職工一旦進入或選擇這個企業(yè)，幾乎是一生服務(wù)于這個企業(yè)。但兩者的內(nèi)在機理相差甚大。在日本的終身雇傭制下，職工對企業(yè)抱有強烈的依附感，把企業(yè)看作是個人生活依靠和一生事業(yè)發(fā)展的基地，使企業(yè)與職工真正聯(lián)成命運共同體。而我國的雇傭制度相當于是國家對員工的雇傭，即使工人下崗，國家還要負責為其安排再就業(yè)，這樣在我國則是強化了職工對國家的依賴而弱化對企業(yè)的認同。

2、集體主義表現(xiàn)上的不同。日本企業(yè)職工具有較強的集體主義意識，非常善于協(xié)調(diào)配合行動，這種精神是由終身雇傭制促成職工之間“一損俱損，一榮俱榮”的利害關(guān)系所造成的。終身雇傭制不僅使企業(yè)職工之間在業(yè)務(wù)上產(chǎn)生一種依附關(guān)系，而且使職工之間建立了牢固的私人感情聯(lián)系，這也促進了企業(yè)職工的集體主

義意識。而中國企業(yè)在職工中也特別注重集體主義的教育，培養(yǎng)職工的集體主義精神，尤其是強調(diào)對職工進行熱愛本職工作、與企業(yè)共命運的教育。但是，由于中國企業(yè)的職工對企業(yè)的依附感不強，在這個企業(yè)與不在這個企業(yè)對職工并無多大損失，因此職工的凝聚力不強。尤其是那些效益不好、知名度不高的企業(yè)，職工的凝聚力較差，比較渙散，缺乏維護共同利益的精神。有人戲稱：“一個中國人是條龍，三個中國人是條蟲”，就是說中國人缺乏團隊精神，中國人合作共事的能力差。

3、員工參與管理程度上的不同。日本企業(yè)體制給員工以較大的自主權(quán)和自由度再加上企業(yè)與員工結(jié)成利益共同體，使得員工對提高企業(yè)效益非常關(guān)心，因而員工工作的主動性、積極性和創(chuàng)造性很高，大大促進了經(jīng)營管理的改善和企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。而中國企業(yè)雖然也特別注重加強企業(yè)基層管理和班組建設(shè)，也提倡工人參加管理和開展合理化建議活動，但工人主要還是關(guān)心自身的福利，諸如住房分配、工資晉級等，很少參與改進工作的各項活動，合理化建議有時也提出，但所起的作用遠不如日本企業(yè)明顯。

4、人才培養(yǎng)上的不同。中國企業(yè)更多的是看重人才的素質(zhì)和能力。由于員工是企業(yè)的“主人翁”，所以并不特別強調(diào)員工對某個特定企業(yè)的忠誠。所以，員工對企業(yè)組織的適應(yīng)一般沒有特別的困難。日本企業(yè)具有獨特的企業(yè)文化，不同企業(yè)之間甚至文化差異很大。因此，它們不僅重視員工的素質(zhì)，更重視員工在組織里的適應(yīng)能力。日本企業(yè)的人才概念是既具有素質(zhì)又具有對自己組織合適的適應(yīng)能力，其中最重要的適應(yīng)能力還是員工對公司的忠誠度。所以，日本企業(yè)對人才的培養(yǎng)，一方面意味著提高自己員工的素質(zhì)和能力，另一方面又意味著使員工盡快適應(yīng)自己組織的特定文化，從而提高員工對組織的忠誠度。

日本人力資源管理模式對中國企業(yè)的啟示

當前，中國企業(yè)已進入了快速發(fā)展的時期，企業(yè)人力資源管理也得到了長足的發(fā)展。企業(yè)決策層對人力資源管理給予了高度的重視，從借鑒到創(chuàng)新，中國的人力資源管理正在逐步構(gòu)建自己的模式，綜觀日本企業(yè)的人力資源管理，對中國人力資源管理模式的構(gòu)建有以下借鑒：

1、形成有中國特色的企業(yè)文化。建立現(xiàn)代企業(yè)制度必須建優(yōu)秀的企業(yè)文化，日本企業(yè)成功的奧秘之一就在于形成了其極具特色的優(yōu)秀的企業(yè)文化。我們應(yīng)該借鑒日本形成優(yōu)秀企業(yè)文化的思路和方法，結(jié)合我國文化傳統(tǒng)，形成中國特色的企業(yè)文化。培養(yǎng)員工的團隊精神，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，確立廣大員工的主人翁地位。

2、加大人力資本投入，提高員工素質(zhì)。日本企業(yè)十分重視對員工的培訓(xùn)，中國企業(yè)目前也開始重視員工的培訓(xùn)和發(fā)展，但在培訓(xùn)過程中存在很多不足之處，國有企業(yè)要高度重視科技和經(jīng)營管理人才特別足青年人才的培養(yǎng)和使用，創(chuàng)造條件，形成優(yōu)秀人才脫穎而出、人盡其才的用人機制。

3、構(gòu)建以“能力管理”為中心的人力資源管理模式。隨著能力模型的流行和廣泛的應(yīng)用，以能力管理為中心的人力資源的企業(yè)越來越多，這里的能力是指取得最優(yōu)業(yè)績的人所具有的能力和特質(zhì)。所以企業(yè)首先要建立關(guān)鍵職位的能力模型，人力資源管理的招聘、培訓(xùn)、薪酬管理和績效管理以及人力資源規(guī)劃都要圍繞能力模型進行。這種管理模式，以人為中心，注重公司文化的建立，注重員工的職業(yè)規(guī)劃和員工的培養(yǎng)，并將公司的發(fā)展戰(zhàn)略與人才戰(zhàn)略充分結(jié)合起來。

第五篇：美日企業(yè)人力資源管理模式比較.

美日企業(yè)人力資源管理模式比較

隨著競爭的日益激烈，美日兩國的企業(yè)都發(fā)現(xiàn)了各自人力資源管理模式上的不足，都在相互借鑒對方的長處。眾所周知，70年代以前，由于美國企業(yè)在世界上的霸主地位，美國模式也成為企業(yè)成功的象征，許多企業(yè)包括日本企業(yè)都紛紛學(xué)習(xí)該模式；70年代中期以后，日本企業(yè)的管理方式逐漸顯示出強大的競爭力，特別是在制造業(yè)對美國同行構(gòu)成了強烈的沖擊，日本模式也成為眾多企業(yè)效仿的對象。而到了90年代初，美日兩國企業(yè)在國際市場上的競爭形勢又發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，受泡沫經(jīng)濟和經(jīng)濟危機的困擾。日本的大中型企業(yè)尤其是金融服務(wù)業(yè)的經(jīng)營績效大幅度下滑，相反，美國高科技企業(yè)則在國際舞臺上高唱凱歌。這又迫使日本企業(yè)對其模式進行反思，他們又回過頭來重新學(xué)習(xí)，以圖建立一個更高效率的管理模式。而美國企業(yè)有了前車之鑒后，也在不斷地深化、擴大該模式所獲取的成果。

美國人力資源管理模式

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，越來越多的美國企業(yè)已經(jīng)開始對傳統(tǒng)的人力資源管理模式進行必要的修改，但歷史上所形成的特點仍然繼續(xù)存在著：

1．靈活的人力資源配置

一方面，美國政府除反四大歧視行為之外，基本上不加限制，任意就業(yè)政策依然唱主角。這種松動的政策為美國員工在國內(nèi)市場上高度流動打下了基礎(chǔ)。另一方面，美國的勞動力市場非常發(fā)達，勞動力市場的競爭極為激烈，企業(yè)和個人都具有充分自由的選擇。通過這種雙向的選擇流動，實現(xiàn)了全社會范圍村的個人／崗位最優(yōu)化配置。

2．以詳細職務(wù)分工為基礎(chǔ)的制度化管理

美國企業(yè)在管理上的最大特點是職務(wù)分工極為細膩。這種分工提高了管理效率，降低了管理成本，是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)，同時也為美國公司高度的專業(yè)化打下了基礎(chǔ)，特別是對員工的錄用、評定，工資的制定，獎金的發(fā)放，以及職務(wù)提升等等，都有了科學(xué)的依據(jù)。而公司專業(yè)化的管理則對各行各業(yè)的專業(yè)經(jīng)理人員的評估起到很強的監(jiān)控作用。這也是美國主要商業(yè)和投資銀行在金融危機中之所以能夠避免重大損失的主要原因之一。

3．強化培訓(xùn)

美國公司對員工培訓(xùn)工作極為重視，尤其是專業(yè)知識方面的培訓(xùn)，其主要方式有：公司內(nèi)部短期培訓(xùn)，企業(yè)送培，在職學(xué)習(xí)，公司還會不遺余力地送有潛力的經(jīng)理攻讀高級經(jīng)理商學(xué)班等等。但總的來說，美國企業(yè)還較為重視高層經(jīng)理人員的短期培訓(xùn)，并且大公司每年花費在這種培訓(xùn)上的費用比例相當高。

4.強烈物質(zhì)刺激為基礎(chǔ)的工資制度

美國公司內(nèi)部工資制定的基礎(chǔ)是職務(wù)分工，不同級別的工作，不同專業(yè)的工種，不同性質(zhì)的崗位，不同經(jīng)歷的經(jīng)理，有著木同的職業(yè)要求和不同的工資水準，表現(xiàn)出強烈的剛性。美國人力資源管理中比較多地偏重于以個人為中心，強調(diào)個人的價值，主要是以個人為激勵對象。因此，公司在制定政策時重點考慮的是工作的內(nèi)涵及該工作對公司經(jīng)營效率所做出的貢獻，基本目標是激勵員工的工作積極性。而且在獎勵制度方面名目繁多，尤其突出的是高層經(jīng)理的獎勵制度。總裁的年收入（包括獎金）甚至可以達到上千萬，是普通員工工資的幾百倍。這些獎金計劃對激勵中高層領(lǐng)導(dǎo)實現(xiàn)自我價值，努力積極工作，不斷增加公司的收入和價值起了較大的作用。然而，這種剛性的工資制度是建立在員工與企業(yè)之間純理性的基礎(chǔ)上，兩者的關(guān)系完全是一種契約關(guān)系，這勢必造成勞資關(guān)系的對抗性?？偟恼f來，美國公司是一個典型的職能經(jīng)濟機構(gòu)。美國人僅把工作和勞動看作一種買賣關(guān)系，強調(diào)的是制度管人，缺乏一個以人為中心的勞動價值觀，其管理模式的主流仍屬于管理技術(shù)型的。

日本人力資源管理模式

日本企業(yè)的人力資源管理模式是在二戰(zhàn)以后，隨著經(jīng)濟的恢復(fù)、發(fā)展逐步建立和完善起來的，并為日本的經(jīng)濟騰飛作出了突出的貢獻。目前還有許多企業(yè)，特別是制造業(yè)，仍保持其特性：

1．終身雇傭制

終身雇傭制是日本企業(yè)管理最突出也是最有爭議的政策。這對于采用全面質(zhì)量管理的制造業(yè)來說，有著特殊的意義：第一，有助于公司對員工的長期培訓(xùn)；第二，有利于企業(yè)文化的發(fā)展；第三，可以減少不必要的人員流動，提高員工對企業(yè)的忠誠；第四，也有利于貫徹執(zhí)行企業(yè)的生產(chǎn)營銷戰(zhàn)略。直到今天，大部分制造企業(yè)仍然保持著穩(wěn)定的就業(yè)政策，但是這種穩(wěn)定的就業(yè)政策隨著日本經(jīng)濟的衰退，企業(yè)利潤的下降而受到了嚴重的挑戰(zhàn)。

2．年功序列制

年功序列制的管理方式對于人才的長期培養(yǎng)有很大的好處。老員工的豐富經(jīng)驗為企業(yè)在職培訓(xùn)提供了巨大的知識財富，這種體系也有益于企業(yè)文化的傳播。日本人還認為，以論資排輩的原則評估員工的工作成就可以去掉許多評估中的不客觀的因素。但這種方式卻不利于以白領(lǐng)階層為主的金融服務(wù)行業(yè)，論資排輩的管理方式打擊了專業(yè)人才工作的積極性，這也是金融業(yè)在金融風暴中受到重創(chuàng)的主要原因。

3.注重在職培訓(xùn)

日本企業(yè)最重要的管理方法是對員工，特別是在制造業(yè)工作的藍領(lǐng)階層進行系統(tǒng)的全方位的公司文化、統(tǒng)計知識、生產(chǎn)體系及質(zhì)量管理的培訓(xùn)。這種培訓(xùn)的過程是工人接收“人力資本投資”的過程，也被學(xué)者們稱為“藍領(lǐng)工人白領(lǐng)化”。由于重視在職培訓(xùn)，工人在漫長的歲月中積累和豐富了技術(shù)知識，促進了對企業(yè)的忠誠，生產(chǎn)力大大提高，這對增進企業(yè)內(nèi)部的凝聚力、增加企業(yè)的效率，提高產(chǎn)品的質(zhì)量都起到了積極的作用。

4．重視通才的培養(yǎng)

日本企業(yè)與美國不同，更重視通才的培養(yǎng)。日本企業(yè)分工粗曠，員工往往接受多方面的知識，并在企業(yè)內(nèi)部不同部門輪班訓(xùn)練。他們認為這種通才管理方式的優(yōu)點是能夠發(fā)揮全體員工在企業(yè)中的創(chuàng)造力和凝聚作用。但是在亞洲金融危機之后，許多日本銀行發(fā)現(xiàn)這種“重通才輕專家”的傾向直接影響了工作效率。

5．注重精神激勵

日本企業(yè)的工資政策最重視公平和合理，不強調(diào)人與人之間的差異，也不把獎勵個人放在首位，企業(yè)的福利政策也與此相對照。因此，企業(yè)更多地使用內(nèi)部激勵，如他們可以不遺余力地為員工營造一個友好、和諧和愉快的工作環(huán)境，積極地吸收員工參與決策和管理，使員工有充分的安定感、滿足感和歸屬感，從而形成全面合作的勞資關(guān)系。

由以上特性可以看到，日本企業(yè)實際上更多地強調(diào)企業(yè)組織的文化。在日本，工作就是社會，社會就是工作，這與日本的傳統(tǒng)文化相吻合，充分調(diào)動和發(fā)揮了人的潛力，體現(xiàn)了人文關(guān)懷。可以這么說，日本企業(yè)走的是管理技術(shù)加企業(yè)組織文化的模式。

比較分析

隨著國際市場上競爭的日趨激烈，經(jīng)濟全球化進程的不斷推進，美日企業(yè)都對自身的經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營管理方式進行反思，事實上，上述所說的美國模式和日本模式已經(jīng)有了變化。

1．美國人力資源管理模式上的變化

美國人力資源管理模式具有它有利的一面又有它不利的一面。美國企業(yè)的提拔政策、工資政策，以及培訓(xùn)政策等都能夠充分調(diào)動人的積極性，特別是對人的潛力的挖掘以及創(chuàng)造性的提高都有很大的促進作用。尤其是美國企業(yè)的高刺激、高獎勵政策更是網(wǎng)羅了一批世界各地的精英。美國企業(yè)開發(fā)人力資源的綜合政策和各種刺激手段，以及不惜工本地吸收人才的做法大大提高了企業(yè)員工的素質(zhì)。與此同時，任意就業(yè)政策、詳細的職務(wù)分工、嚴格的評估手段等對于提高企業(yè)的競爭力，發(fā)揮個體的競爭力和降低企業(yè)的成本起了重要作用。一般來說，美國模式在技術(shù)變化急劇的行業(yè)中更具競爭力。

然而，美國企業(yè)高提拔、高獎勵、高刺激的管理方式在一定程度上也帶來負面影響。短期行為現(xiàn)象甚為嚴重，許多年輕人工作不到一年就更換了五、六次工作，這種現(xiàn)象打亂了公司的長期培訓(xùn)計劃，影響了公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施。而且隨著收入差距的不斷加大，普通員工的流失率也在節(jié)節(jié)攀升，公司的經(jīng)營效率必然會受到不同程度的影響。還有，任意的就業(yè)政策也給許多員工帶來了嚴重的不安全感，降低了他們對企業(yè)的忠誠度；勞資對抗、決策權(quán)的過度集中也顯示出較大的弊病。在這種高度激烈競爭。情況瞬息萬變的市場上，如果決策做不到高度分權(quán)，員工必然缺乏高度責任心和自覺性，也難以對市場做出敏捷的反應(yīng)，其成功也是難以想象的。從這個角度來看，美國人力資源管理模式也難以適應(yīng)未來知識經(jīng)濟的發(fā)展。

為了克服管理中的不利因素，一些著名的經(jīng)濟學(xué)家、管理學(xué)家和實踐工作者紛紛加入到對日本企業(yè)成功原因和日本企業(yè)管理模式的研究中，推動了美國企業(yè)對日本企業(yè)人事制度的學(xué)習(xí)。當然，在眾多企業(yè)中，反映最強烈的還是那些受到巨大沖擊的汽車業(yè)、家電業(yè)，他們認真研究了日本制造業(yè)就業(yè)制度、勞資關(guān)系以及全面質(zhì)量管理的手段和方法。如福特汽車公司和克萊斯勒公司（現(xiàn)為戴姆勒一克萊斯勒公司應(yīng)和其他企業(yè)聯(lián)合過程中，在加強員工培訓(xùn)、吸收一線員工參與管理等方面已經(jīng)取得了一定的成效。與此同時，美國在金融業(yè)和服務(wù)業(yè)也開始重視對人才的長期培養(yǎng)。80年代以后，美國的大公司普遍將人力資源管理放在公司發(fā)展戰(zhàn)略的高度來考慮，這被管理學(xué)家認為是80年代以來美國企業(yè)管理的一個最大變化。而如今美國卻由于其激勵人才的創(chuàng)造性、開拓性使其進人知識經(jīng)濟時代后，保持著經(jīng)濟的持續(xù)增長。

由此可見，美國企業(yè)改變了原先漠視人力資源作用的態(tài)度，特別是在勞資關(guān)系、員工的培養(yǎng)和參與決策上發(fā)生了前所未有的變化，并將人力資源的開發(fā)與管理上升到企業(yè)的戰(zhàn)略地位來看待。

2.日本人力資源管理模式上的變化

日本人力資源管理模式在發(fā)展過程中也同樣存在其合理和不足的地方。由于日本企業(yè)長期穩(wěn)定的就業(yè)政策，他們對于員工的培訓(xùn)以及政策的制定都有一個長期的計劃，這有利于提高日本工人的素質(zhì)、技術(shù)水平，以及知識的積累。而且勞資關(guān)系的全面合作也增強了員工的安全感和歸屬感，提高了員工對企業(yè)的忠誠度。一般來說，日本模式在技術(shù)變化不大的行業(yè)，如制造業(yè)，則具有相對較強的優(yōu)勢。

然而，日本企業(yè)的就業(yè)政策同時也給企業(yè)帶來沉重的包袱，它使得許多日本公司機構(gòu)臃腫，人浮于事，效率低下；而且優(yōu)秀人才很難脫穎而出，被壓抑和浪費的現(xiàn)象極為普遍。同時，對于業(yè)務(wù)技術(shù)性較強的金融保險服務(wù)行業(yè)來說，“通才”培養(yǎng)帶來的負面效應(yīng)是：在亞洲金融風暴中付出了高昂的代價。再加上，激勵手段的單一，特別是收入差別的縮小嚴重影響和壓制了企業(yè)經(jīng)理階層的積極性和創(chuàng)造性。隨著知識經(jīng)濟的興起，國際市場的競爭不再直接取決于資源、資本、硬件技術(shù)的數(shù)量、規(guī)模和增量，而是直接依賴于知識或有效信息的積累和應(yīng)用。也就是說，這場殘酷的競爭將直接取決于科學(xué)技術(shù)的發(fā)展水平和一個國家創(chuàng)新能力的大小。從這個角度來看，日本企業(yè)的人力資源管理模式是需要從根本上改革的。

企業(yè)營銷利潤的壓力迫使日本企業(yè)對其終身雇傭制為基礎(chǔ)的人力資源管理模式進行反思。當今時代，企業(yè)所需人才比以往更為多樣化，在這種情況下，市場配置資源的作用更加突出，而這恰恰是日本企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)。從目前的實際情況來看，許多日本企業(yè)也已經(jīng)取消了終生雇傭制，年功序列制也逐漸被打破。原有的“按部就班、內(nèi)部提拔”的規(guī)則也發(fā)生了重大變化。所以有人說，日本企業(yè)人事制度的“三大支柱”慢慢地倒下了兩根。

因此，日本模式已逐漸改變原先那種不重視勞動力市場配置的狀況，穩(wěn)定的就業(yè)攻策和論資排輩的晉升制度也阻擋不住變革的腳步。

3．分析

盡管企業(yè)人力資源管理模式根植于一國的文化傳統(tǒng)和經(jīng)濟體制，但是，隨著高新技術(shù)的飛速發(fā)展，特別是Internet網(wǎng)絡(luò)的迅猛成長，正在給我們的經(jīng)濟、社會與文化生活帶來前所未有的變化。也就是說，人力資源管理模式并不是一成不變的，所謂的美、目模式也只是相對的，這也為兩模式的交融趨勢提供了不可辯駁的事實。

（1）經(jīng)濟一體化的推進。在全球經(jīng)濟一體化的今天，企業(yè)的組織規(guī)模日益龐大和復(fù)雜，專業(yè)化程度不斷提高，各部門的獨立性和自主性日漸提高，組織層次將不斷減少，組織結(jié)構(gòu)將逐步從金字塔結(jié)構(gòu)向扁平結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。這些對人力資源管理者提出了更高的要求：必然更注重企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)、溝通與合作，更需要加強柔性管理，減少管理中的剛性。從經(jīng)濟發(fā)展角度來看，美日模式出現(xiàn)交融也是不可避免的。

（2）跨文化的形成。一般的企業(yè)是基于統(tǒng)一的文化管理，并存在一個固定形式的組織內(nèi)部，而跨國公司、虛擬企業(yè)的組織形式則無法實施單一的文化管理，不同文化之間出現(xiàn)相互滲透、交融、甚至沖突。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)而加強對企業(yè)核心能力的載體——人才的開發(fā)、培養(yǎng)和激勵，樹立企業(yè)的核心價值觀。因此，以價值觀為核心的人本管理也是企業(yè)的必然選擇。

（3）技術(shù)的發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)不僅僅影響了人類的社會生活，更為重要的是推動了企業(yè)的變革。企業(yè)的組織形式、管理模式、經(jīng)營方式。生產(chǎn)流程、市場營銷等等也隨之發(fā)生巨變。發(fā)揮并提升人力資源的潛能，加強團隊合作，資源的有效配置，成為企業(yè)管理者關(guān)注的焦點。也就是說，技術(shù)的發(fā)展為兩模式的交融提供了支撐和保證。

（4）理論上支持。通過對美日兩國人力資源管理模式研究，可以推斷出最為理想的模式是：具有美國模式的高競爭、高效率、高提拔和日本模式所具有的員工安全感。責任心、歸屬感，同時又能克服美國模式的短期行為、兩極分化和日本模式的機構(gòu)臃腫、人浮于世。從這個角度來講，有著互補優(yōu)勢的美國和日本模式出現(xiàn)交融又是一個必然趨勢。（5）實踐證明。1997年《財富》雜志在評選最仰慕的公司時，發(fā)現(xiàn)杰出公司在人力資源管理方面往往有一個共同點：吸引、激勵及留住優(yōu)秀人才的能力比別人強。1999年《財富》雜志更進一步研究這些杰出公司，發(fā)現(xiàn)這些公司和表現(xiàn)平平的企業(yè)比較起來有很大的不同。這些高績效企業(yè)注重團隊合作、顧客至上、公平對待員工、積極進取創(chuàng)新表現(xiàn)。因此，可以這么說，美日企業(yè)是在管理技術(shù)和企業(yè)文化成熟的基礎(chǔ)上進行人的提升，特別是在員工的在職培訓(xùn)、員工的參與管理、團隊協(xié)作，以及全面的勞資合作、市場的配置上表現(xiàn)得更加明顯。這種提升也是經(jīng)歷了種種失敗而獲得的。勿庸置疑，美日人力資源管理模式呈現(xiàn)出相互交融的趨勢也是發(fā)展的必然。

作者：蘭興志來源：《中國人力資源開發(fā)》（2001年第10期）