第一篇：1什么是日本的企業(yè)管理

什么是日本的企業(yè)管理？

這個問題看似非常普通，實則涉及一個具有豐富內涵和具體做法的浩大體系。

我沒有辦法給出完整的答案，但卻能將自己在日本企業(yè)工作12年的的點點滴滴講述出來。沒想到，朋友們卻感到意外的驚喜，他們說：“這就是我們所不知道的?日本企業(yè)管理??！?/p>

點滴之一：對時間的思考方法

我最早去的日本企業(yè)是一家有150個社員的公司，平均年營業(yè)額在3.5億元人民幣左右。社長由于非常喜歡喝啤酒和聽中國的趣事，經(jīng)常下班后約我喝酒、聊天。有一天，我喝得“半醉”，問他：“你知道我們辦公室的人每天都希望你干什么？”社長立即答道：“我清楚得很，希望我早下班，你們好溜！”真是一語中的。

下班時間——滯后思考原則：在辦公室，下級隨時處于待命狀態(tài)；在生產(chǎn)現(xiàn)場，上司隨時處于保障狀態(tài)。

在日本企業(yè)中，辦公室工作的員工，職務越低，下班時間就越晚。因為下級必須隨時準備回答上司提出的問題，隨時為上司提供所需要的材料，隨時執(zhí)行上司的每一個命令。

只有當上司離開公司之后，下級才會有自己的時間，才能整理屬于自己的內容。在日本，員工們都會意識到：從社長到職員，來公司的目的是為了工作，每一個下級的工作只是上司工作中的一部分，只有優(yōu)先完成自己分內的工作，才能保證上司工作的完成。

大家不僅要問，難道下級就不能比上司早下班嗎？不是的，下級同樣可以在上司之前下班，只要你在下班前同上司打聲招呼，告訴他“我有事要先走，什么資料放在什么地方，需要回答的問題可以找誰”等，就行了。不僅如此，上司在下班之前，也要同下級打招呼：“我要下班了，你們還有沒有讓我急著辦的事？”這種每天都相互通氣和相互關照的企業(yè)風氣，奠定了日本企業(yè)嚴格管理的基礎。

而生產(chǎn)現(xiàn)場下班的時間順序與辦公室下班的時間順序恰恰相反：職務越高，下班時間就越晚。這是因為，無論多么優(yōu)秀的決策人和上司，一旦簽訂了契約，接下來最重要的是在交貨期內生產(chǎn)出滿足客戶要求的優(yōu)質產(chǎn)品。這些產(chǎn)品的真正生產(chǎn)者是員工。而且，無論多么優(yōu)秀的員工，不僅無法獨自完成某一個復雜完整的產(chǎn)品，還會遇到很多意想不到的問題。必須要上司大量的協(xié)作和協(xié)調來保障員工的操作。如果上司先于員工離開現(xiàn)場，當天的任務就有可能完不成。

舉個例子：日本企業(yè)（株）要完成一個控制箱的面板裝配工作。工作單上這樣寫到：

工作內容：控制箱面板50個。

工作時間：7.5個小時（上午完成，下午完成）。

完成工作者：日本太郎。

可是，由于日本太郎長期從事這道工序，在11∶30就能優(yōu)質、高效地完成液晶屏裝配。于是他在11∶00向上司提出，要求器材處在11∶30之前送來功能鍵和標簽。由于太郎手頭的工作不能停，只有靠他的上司同器材處聯(lián)系，本應在中午太郎休息時把功能鍵和標簽送到現(xiàn)場的，現(xiàn)在必須在11∶30之前送到。通過上司的協(xié)調，太郎從11∶30以后就開始裝配功能鍵，而在下午4∶30就全部完成了50臺面板的裝配。像太郎這樣高效的員工，他的上司不僅樂意為其提供保障，同時也是今后給太郎加薪的一個最有說服力的理由。

不用說，這是一個既普通又特殊的例子。然而就是在正常的7.5小時內完成工作的，上司不僅要聽取太郎對當天工作完成情況的匯報，同時也要聽取太郎在工作中遇到的問題。在太郎下班之后，上司還必須為太郎準備第二天早上的工作，要使太郎一上班就有活干。所以太郎的上司就算工作效率再高，在太郎下班之后再花上20分鐘或半個小時是必需的。

因此，下班時間滯后不僅是日本企業(yè)最普通的做法，同時也反映了日本企業(yè)管理中的一個最基本法則：報告——聯(lián)絡——相談（商量），簡稱“報聯(lián)相”。由于日語中“報聯(lián)相”與“菠菜”發(fā)音相同，我們中國人就戲稱為“菠菜法則”。

也許有人會提出這樣的問題：太郎有剩余的時間是因為工時計算太多，如果計算的工時本身就只有6個小時，太郎不可能有這樣的剩余時間。我認為這個提問不僅完全正確，而且為我們引出了日本企業(yè)管理中的一個工時計算定律——“概率統(tǒng)計和工作引伸定律”。這里暫不贅述。交貨時間——超前思考原則

交貨時間——超前思考原則：理想方式，豐田方式，中小企業(yè)（行情論壇）方式。

在日本，下級不是用合同規(guī)定的交貨期來計算工作時間的，而是對自己的直接上司的完成期作為計算工作量的基礎。有三種不同的方式：理想方式，豐田方式，中小企業(yè)方式。表明日本企業(yè)（株）在4月30日簽訂一個合同，交貨期為5月31日，請看不同方式下各級對交貨期的理解。

理想方式

雖然合同中的交貨期是31天，但為了應付突然事變，各級都有一個提前量，到了班長計算工作量時，只有15天，不到合同時間的一半。既使這樣，它也只是一種理想方式。

因為員工在5月1日能開始工作的先決條件必須是機器設備完好，材料到位。設備完好是辦得到的，但在合同簽訂之前就準備好了原材料不僅不可能，如果可能的話，除開社長有神仙般的先見之明，那實際上反映了企業(yè)的一種浪費。因為材料積壓，會占用大量的流動資金；占據(jù)倉庫，不僅人工，而且照明等費用也是極大的浪費。

豐田方式

豐田方式被企業(yè)界譽為最節(jié)約最高效的方式，也被稱為無倉庫方式。

其實，豐田方式同樣是一種理想方式，因為它是在有豐富的流動資金作保障的狀態(tài)下進行的。遠的不說，光是2004~2006年3年間，豐田公司賬簿上的周轉資金，經(jīng)常都在6000億元人民幣以上。年純利都在1000億元以上。豐田在得到訂單之后，通過計算機網(wǎng)絡迅速地將材料清單發(fā)往材料廠家，同時從銀行預付大量的貨款。更由于豐田的聲望和實際效益，材料廠家在接到訂單后，暫不付錢也會抓緊生產(chǎn)。因此，豐田實現(xiàn)了無倉庫方式，而且同材料廠家簽署發(fā)包合同到第一批材料入庫最快的只要3天就能完成。

中小企業(yè)方式

在日本，一般的中小企業(yè)，從合同生效到材料入手并開始生產(chǎn)，需要10天或半個月。假如我們選定在13日（星期一）開始生產(chǎn)，到產(chǎn)品完成的最后期限30日，總共也只有13天（除去星期六和星期天）。

由于它比理想的情況還要少2天，要在這么短的時間內完成交貨，唯一的辦法就是采用“零廢品法”，即：嚴格按照客戶要求和生產(chǎn)程序，創(chuàng)造性地、優(yōu)質地完成每一個動作。下面我將進行詳細介紹。

點滴之二：“零廢品法”

“零廢品法”：嚴格按照客戶要求和生產(chǎn)程序，創(chuàng)造性地、優(yōu)質地完成每一個動作。

按照客戶的要求生產(chǎn)產(chǎn)品是不言而喻的。我們把“零廢品法”中強調的三個方面分開來說：（1）生產(chǎn)程序：就是操作規(guī)程說明書。（2）創(chuàng)造性地、優(yōu)質地：就是動腦筋，想辦法提高效率。（3）每一個動作：就是從材料取用到產(chǎn)品打包。

許多企業(yè)管理者都知道，影響產(chǎn)品質量的往往并不出在設計或關鍵內容上，而是出在諸如“螺絲沒擰緊”，“線頭焊接不牢”等細節(jié)上。日本企業(yè)解決這些問題的做法很簡單：一是嚴守操作程序和注重操作技巧。二是動腦筋，改造工具，實現(xiàn)優(yōu)質高效。

1.笨鳥先飛

忠實地執(zhí)行動作順序：可減少多余的動作，做到整齊劃一。

舉一個裝配機器左側面板的例子。

要將左側面板裝在機器本體上，必須用相同的力度擰緊18顆螺絲。員工A按照說明書上的動作順序進行：

（1）按照箭頭所指方向，按螺絲順位（1~18）將所有螺絲松松地擰進螺孔，使左側面板和本體平衡嵌合。

（2）從5開始到18結束，用相同的力度按順時針方向將螺絲全部擰緊。

讓我們計算一下，所需的動作步驟：

動作（1）：1~18（平衡嵌合）18步

動作（2）：5~18（擰緊）18步

即：完成左側面板裝配要用動作數(shù)36步。

日本員工在操作時都會嚴格按照這樣做。

可是，自作聰明的員工B提出不這樣做，他認為更能節(jié)約時間，其作法為：

動作（1）：箭頭方向1~55步

動作（2）：從6開始按順時針方向一次性擰緊18顆螺絲。18步即：完成左側面板裝配只用動作數(shù)23步。

乍一看，說明書的動作順序浪費了13步。其實不然，這后一種做法，從理論上看似乎是高效率的做法，實際上它潛伏著很大的問題，讓我們分析一下：

由于本體螺絲孔和側面板上的孔是分別加工的，無論多么精密都會有加工誤差。如果從6開始就一次性擰緊，左側面板不可能移動，當其中某一個本體孔和側面板孔的誤差過大時，很可能連螺絲都放不進去。

讓我們假設，第16號螺絲無法放進去，我們必須從15號開始按逆時針方向擰松15~6的13顆螺絲，將側面板的位置做上下左右微調，放進第16號螺絲擰緊后，必須再從6~15將其全部擰緊。但直到5號螺絲擰緊全部需要多少步呢？

答案是：50步。這與前面的36步多了14步。這勢必造成多大的浪費。而且由于18顆螺絲不是一次性擰緊的，其松緊度不可能一致，其耐振動度也不一致，松的螺絲可能還沒到保修期就掉了。

從概率理論上講，發(fā)生無法放入螺絲的最大可能應在第18號螺絲。按照上面的分析方法，其所要的最多動作數(shù)應為：56步。

用最多動作數(shù)減去說明書上的順序步驟：56-36=20步，這就是可能浪費的動作數(shù)。

當這些不按操作規(guī)程的員工用56步才裝上左側面板時，嚴格按照說明書上的順序操作的員工已將裝右側面板的工作做了一半以上了。假如，這些不按操作規(guī)程的員工是性急的，或是按計件來給薪水的，由于動作中出現(xiàn)了意想不到的問題而高度緊張，他的動作會更慢，所需時間不僅會更長，還會因此帶來其他質量問題。小則個人受損，大則影響交貨期。

我在這里，將擰螺絲的步數(shù)詳細計算出來，其本意是想說明嚴格按照操作順序是何等重要，裝配十幾顆螺絲都是如此，更何況精密而復雜的部件、整機呢？

2.雁過留聲

一輛汽車，一架飛機單僅螺絲就有成千上萬。要在檢修時將這所有的螺絲全擰一遍而沒有漏掉的。日本人教了我一個最簡單的辦法。那就是在擰過的螺絲上打個記號。例如：擰緊一架飛機上的5200顆螺絲。

還是那位日本太郎，他擰緊一顆就打個記號。當他在擰完198號需要停手（去廁所或干其他）時，他把記號打在了198號上。太郎這樣對我說：有了198號上的記號，無論是自己繼續(xù)，還是別人繼續(xù)，都會心里踏實地從199號干起。如果不打記號，哪怕是漏掉一顆螺絲，飛機在飛行的過程中就會造成螺絲的進一

步松動和脫落，一步步加深故障，最終可能發(fā)生從天上掉下來的大慘劇。由此可以看出：擰緊每一顆螺絲的工作是何等重要。而且這簡單的記號包含了員工的質量意識和技巧。

3.不斷改善

太郎要給機器的本體裝上兩個輪子，輪高為30mm，他先用直尺來量，但實際操作中發(fā)現(xiàn)很容易產(chǎn)生誤差。于是他憑著自己過去豐富的經(jīng)驗，設計了一個專門的直角量板。由于有了這小小量板，每個輪子都在同一高度下既準確而又迅速地被固定在腳上，從而大大地提高了工作效率。這種由直尺到直角量板的演變，就是員工創(chuàng)造性活動的結果。人們不僅要問：日本太郎憑什么這么快就能設計出量板呢？

其實，在等待材料時間，就是員工大量的假想操作和學習的時間。他們在吸收前輩經(jīng)驗的同時，通過對下面工作的假想操作，模擬出一個個動作，想出一個個解決可能出現(xiàn)問題的辦法，并實際動手設計對自己來說，既實用、又能提高效率的小改進、小設計，甚至小發(fā)明。上司在命令下級優(yōu)質、高效地完成工作的同時，也不斷地督促員工圍繞本職工作加強學習和提高。

同時這些小設計，小發(fā)明都是員工自身的知識財富，他走到哪里，那里都有他的用武之地。這種真正的主觀為公司、客觀為自己的做法符合日本企業(yè)管理活動中的一個基本定律——“改善”。即：在高效地完成本職工作的同時，不斷使自己的身心和技能得到改善。

點滴之三：模仿與編制精干

在日本生活時間稍長一點的人也許會發(fā)現(xiàn)，日本中小企業(yè)人員素質并不高，工作環(huán)境和軟硬件設施也不比國內同行好，但效率卻很高，很有活力。原因是什么呢？很簡單：一是模仿；二是工作團隊編制精干合理。

提倡模仿

學習和繼承的最簡單方法就是模仿。

中國有一句諺語：照葫蘆畫瓢。很多人對此不屑一顧，認為照葫蘆畫瓢的人都很笨，沒有創(chuàng)新，沒有出息。其實，對普通人來說，一生中的創(chuàng)新也就那么一點，大部分還是學習和繼承別人的精華，而學習和繼承的最簡單方法就是模仿。

我有一個朋友，過去在日本從事鐵路橋梁設計。他告訴我，他在日本公司大部分雇員的素質不及現(xiàn)在國內設計院的同事，但設計圖和設計計算書的質量仍然很高。原因是日本企業(yè)選用的樣本比較標準，雇員也照樣本認真做，因此做出的東西質量很高。

每當新設計規(guī)范發(fā)行時，“日本鐵道綜合技術研究所”就會發(fā)行相應的設計算例或范本。設計算例都是由專家做的，并且經(jīng)過了反復檢查審核，覆蓋了可能出現(xiàn)的各種問題，堪稱精品。這些精品說穿了就是為了教大家模仿用的。

每當要進行設計工作時，設計人員便選出相應的算例，然后基本上按照相同的步驟展開工作。通常情況下，按部就班就能完成80%~90%的工作，剩下很小的一部分才請教專家或通過集體討論解決。

一個工程下來，不管是新手還是老手都進步顯著，幾個工程下來就會在頭腦中形成一整套設計思路，并且通過總結還可以提出一些改進的建議和措施。幾年下來，大部分人已在某個領域有所建樹了，優(yōu)秀者甚至已成了專家。所以模仿是一種很好的學習和進步的方法，應該提倡模仿。編制精干合理

“三三制五人團隊”：每個小組由1名主任設計工程師領導4~5名設計人員。主任設計工程師1/3時間用于指導；1/3的時間用于自己設計；1/3的時間用于管理、協(xié)調。

仍然以我朋友工作過的土木設計咨詢公司設計部為例。每個小組由4~5名設計人員組成，在一名主任設計工程師的領導下進行工作，稱為“三三制五人團隊”。即：主任設計工程師1/3的時間用于指導工作小組的設計；1/3的時間用于自己部分的設計；1/3的時間用于管理、協(xié)調，解決技術難題及平衡工作。

從美國、日本等工業(yè)化國家的經(jīng)驗來看，以這樣的小組組成的團體既有強大的戰(zhàn)斗力，又比較精干，分工較清晰，人員不容易重疊，便于管理，并且能很好地保障工程的順利進行。各小組負責人既要具有較高的設計水平，又要具有較強的協(xié)調、交流和平衡能力。各小組之間實行公平競爭，完全以業(yè)績進行考核。但各小組之間的設計成果毫不保密，一旦哪個小組有好的建議、方法及成功的經(jīng)驗，立即在其他小組推廣。既提高了效率，又充分發(fā)揮了設計人員的主觀能動性。

這樣的編制和時間分配也使各小組負責人管理任務并不繁重，有充裕的時間自己進行設計和指導小組成員進行設計。各小組中指定一名各方面能力比較強的預備負責人，以備在特殊情況下臨時接管負責人的工作和職務。由上級領導指定的具有很高設計水平和協(xié)調能力的總監(jiān)監(jiān)督總體工作的進展，解決技術難題，協(xié)調與各分包公司、上下級公司的關系以及向業(yè)主匯報工程進展。各小組負責人每天向總監(jiān)簡要地匯報工作?？偙O(jiān)每周定時召集所有的設計人員召開短時間的業(yè)務會，公開表揚業(yè)績好的小組及個人，贊美提出合理化建議的人員，并承諾業(yè)績和合理化建議將作為頒發(fā)獎金、評定職稱的一個參數(shù)，以此激勵人們的聰明才智和靈感，保證工程一直能按高質量、高標準進行。

大型工程不是一個人就能完成的產(chǎn)品，即使是天才所發(fā)出的光芒也是有限的。有著精品范本作為參考，再通過合理化的編制、強有力的工作小組以及適時的橫向和縱向的協(xié)調工作就能集思廣益，威力無窮，創(chuàng)造出最好的作品來。

第二篇：日本企業(yè)管理精髓

日本企業(yè)管理精髓

2011-09-19管理模式孟祥磊我要評論（1）

標簽： 企業(yè)管理 管理模式 管理人員 成本控制 管理 人才培養(yǎng) 人才培養(yǎng)機制日本制造——品質優(yōu)良的代名詞，工藝精致、價格適中、外觀精美、品質上乘、環(huán)保節(jié)能等是日本產(chǎn)品的特色，2010年世界五百強中日本企業(yè)就有68名，僅次于美國排名第二，在國內我們熟悉的知名品牌公司就有松下、東芝、豐田、索尼、本田、日立、日產(chǎn)、佳能等等。另外日本企業(yè)壽命也名利前茅，存活超過百年的企業(yè)數(shù)不勝數(shù)。那么日本企業(yè)為何能保持如此頑強的生命力及競爭能力呢，東英企業(yè)管理咨詢公司結合十余年日本企業(yè)管理學習研究心得在管理方面為您揭開日本企業(yè)的神秘面紗：

一、嚴謹細致的工作作風。日本企業(yè)的管理非常嚴謹規(guī)范，有非常完善的企業(yè)管理制度、流程體系，日本企業(yè)的執(zhí)行力度非常強，他們有非常強的執(zhí)行意識，尊重規(guī)則、遵守規(guī)則，從會長到基層員工都會嚴格執(zhí)行公司制度，按照流程做事。并且日本企業(yè)的工作計劃性非常強，每一項工作的前期準備、計劃方案、貫徹執(zhí)行、數(shù)據(jù)統(tǒng)計、分析總結都有條不紊的按照計劃有序進行。筆者（孟祥磊）在日資企業(yè)任職PMC經(jīng)理時企業(yè)有近60條生產(chǎn)線，但我們的生產(chǎn)計劃都能精確到后續(xù)6周的每一天，回復給客戶并對交期負責，這在絕大多數(shù)企業(yè)看來都是不可想象的。另外在細節(jié)管理方面，我們與日本企業(yè)的差距非常明顯，企業(yè)的之中的廢品垃圾嚴格按照分類擺放，甚至連文件夾的擺放順序都用膠紙貼上明確標識，日本人的專

著執(zhí)著精神被我們很多人用“愚蠢”這個詞來形容，比如再熱的天，日本人都會西裝革履的會見客戶，一張桌子讓他擦十遍絕對不會少，正是這一絲不茍的專著執(zhí)著成就了今天高品質、精工藝的日本產(chǎn)品。

二、高度敬業(yè)的職業(yè)態(tài)度。日本人的敬業(yè)精神舉世聞名，工作絕對排在第一位，甚至有時還需要有獻身精神，他們認為工作才是人生的本質和真正含義，他們崇尚忠誠與奉獻。所以他們把公司當成家，勤勤懇懇、不知疲倦地工作一生，被人稱作“工蜂”。在日資企業(yè)經(jīng)?？吹饺毡救思影嗟胶芡恚诙煺諛泳穸稊\的上班工作。與我們絕大多數(shù)國人不同，我們只把工作當成工作，是生活的一部分，他們把工作當成是神圣的使命，真正當成自己的事業(yè)在做，企業(yè)員工與老板一條心。這是中國企業(yè)與日本企業(yè)的真正差距所在。

三、系統(tǒng)完善的福利保障。日本人講究忠誠與奉獻，視公司為家等等，其實是因為企業(yè)有系統(tǒng)、完善的福利保障，能保證他們的職業(yè)生涯無憂，所以他們才會愿意把一生都奉獻給企業(yè)。日本企業(yè)的福利措施不但完善而且富有人性，比如員工入職時有迎新會，員工離職時有歡送會，讓人來的時候有家的溫暖、親切感，離開的時候對公司留有懷念之情，筆者離開以前服務的日資企業(yè)多年，至今都很懷念那段美好時光；員工生日、結婚、生育、重大事故等，公司管理人員、高層都會送上禮金予以慰問、安撫；為員工發(fā)放年終獎金、購買各類保險、住房基金、住房補貼、伙食補貼、交通費、健身卡、優(yōu)惠券等；為員工身心健康建設運動場、圖書館、醫(yī)療室、圖書室，舉辦各種文化活動等等，正是這套系統(tǒng)、完善的福利保障體

系帶來的一點一滴的關愛，使日本企業(yè)員工真正的以企業(yè)為家，產(chǎn)生極強的歸屬感與主人翁意識。

四、摳門兒到底的成本控制。日本企業(yè)成本控制做的好的背景是日本的資源極度匱乏，不允許他們去浪費，使日本人從小就有勤儉節(jié)約的意識，日本企業(yè)將浪費視為企業(yè)管理的天敵，以浪費為恥，所以總是想盡一切辦法去杜絕浪費，如豐田的精益管理就是解決浪費問題非常有效的方法，日本企業(yè)認為只為不產(chǎn)生價值的行為都是浪費。日本企業(yè)在成本控制方面幾乎做到極致，他們講究實用，不追求面子及排場，比如很多日本企業(yè)管理人員、高層等出差全部租車，與我們國內企業(yè)豪車成堆有極大差別，這在我們國人看來簡直不可思議，他們不是買不起車，而是計算下來，租車比公司買車要承擔保險、維修、保養(yǎng)、司機工資等開銷更劃算，更能節(jié)約成本，還有的日本企業(yè)甚至還會租用復印機、打印機等等?？傊?，只要能夠節(jié)約成本，他們都會去做，所以日本企業(yè)的成本控制可以用摳門兒來形容。

五、永不厭倦的持續(xù)改善。日本企業(yè)能夠長盛不衰，保持極強的活力及生命力，與他們的持續(xù)改善精神是分不開的。他們總是想盡一切辦法去完善生產(chǎn)工藝、提高產(chǎn)品質量、控制成本、改善環(huán)境等并樂此不疲。他們往往會采用成立改善小組的方式對企業(yè)的問題進行專項的持續(xù)改善，如TCM(全面成本管理)、TPM(全面生產(chǎn)管理)、TQM(全員質量管理)、5S等等，日本企業(yè)的持續(xù)改善在筆者前期文章《企業(yè)管理改善的六個關鍵要素》中已詳細闡述。

六、規(guī)范系統(tǒng)的人才培養(yǎng)機制。日本是高度重視教育的國家，重視企業(yè)內部教育培訓不僅是日本企業(yè)的經(jīng)營特色，還作為國策以法律的形式固定下來，1958年日本就制定了《職業(yè)訓練法》。日本企業(yè)員工從入職開始公司就會根據(jù)崗位要求為其制定完善的培訓計劃，培訓內容包括企業(yè)精神、道德教育、管理知識、專業(yè)知識、工作技能等。在日本企業(yè)工作六個月后才敢稱為正式員工，培訓合格到工作現(xiàn)場時企業(yè)還會安排一名師傅通過“一對一”的指導員制度繼續(xù)培訓一年，以使其達到熟練掌握的程度。在日后的工作中還會根據(jù)企業(yè)需要對員工的其它技能進行培訓拓展，“多能工”就是日本企業(yè)人才培養(yǎng)的有效成果，日本企業(yè)還會對企業(yè)管理人員進行輪崗來提升管理人員的綜合素質，開發(fā)管理人員的潛能，同時在輪職的過程中通過考察來挖掘人才。日本企業(yè)絕大多數(shù)中高層管理人員都是從基層做起，一步一步提升，這就說明了日本企業(yè)人才培養(yǎng)機制的重要性及有效性。

七、兼容并包的學習精神。日本是個愛好學習的國家，總是想盡辦法吸納國外的精華再與本國實際相結合，創(chuàng)造自己的東西，如唐朝時就向我們學習，學習我們的儒釋道等大智慧，有了日本文字、茶道、和服等；明治維新時向西方學習，有了自己的工業(yè)技術，后來發(fā)動侵略戰(zhàn)爭給中國及亞洲國家?guī)砹司薮笪：Γ欢?zhàn)后向美國及西方等學習，博采眾長，結合到本國企業(yè)實際運作之中，形成了現(xiàn)在世界聞各的日本管理模式等等。當今有太多企業(yè)管理的方法、工具及管理模式，所以使的很多企業(yè)老板都陷入困惑，到底該學習哪種管理模式。筆者（孟祥磊）認為適合企業(yè)自身特

色并能與企業(yè)實際有效結合的就是最好的管理模式，所以我們應該理性的學習吸納外面的管理理論，吸納精華融入企業(yè)實際運作之中，形成自己的企業(yè)管理模式。比如號稱日本企業(yè)管理三大支柱的終身雇傭制、年功序列制等，就不適合我們當今競爭日益激烈、強調優(yōu)劣汰、鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)實際。

綜上，我們雖然痛恨日本這個曾經(jīng)給中華民族帶來巨大傷痛的國家，但日本企業(yè)的很多先進管理方法工具還是需要我們借鑒學習的，希望我們能夠以理性、發(fā)展的眼光正確對待。

東英企業(yè)管理咨詢公司以中國傳統(tǒng)文化為根本，結合十余年日本企業(yè)管理學習研究總結出來的先進管理方式、方法，創(chuàng)立“TOP”系統(tǒng)管理模式，致力于服務中國中小民營企業(yè)，為中小民營企業(yè)量身打造適合企業(yè)自身特點的管理模式，控制成本、規(guī)范管理、提高產(chǎn)品工藝及質量，生產(chǎn)高品質產(chǎn)品趕超日本，讓中國制造也成為品質優(yōu)良的代名詞，實現(xiàn)真正的愛國理想！

第三篇：日本企業(yè)管理精髓

日本企業(yè)管理精髓

發(fā)布時間：2012-6-19 11:25:12 資訊來源:

日本制造——品質優(yōu)良的代名詞，工藝精致、價格適中、外觀精美、品質上乘、環(huán)保節(jié)能等是日本產(chǎn)品的特色，2010年世界五百強中日本企業(yè)就有68名，僅次于美國排名第二，在國內我們熟悉的知名品牌公司就有松下、東芝、豐田、索尼、本田、日立、日產(chǎn)、佳能等等。另外日本企業(yè)壽命也名利前茅，存活超過百年的企業(yè)數(shù)不勝數(shù)。那么日本企業(yè)為何能保持如此頑強的生命力及競爭能力呢？

一、嚴謹細致的工作作風。日本企業(yè)的管理非常嚴謹規(guī)范，有非常完善的企業(yè)管理制度、流程體系，日本企業(yè)的執(zhí)行力度非常強，他們有非常強的執(zhí)行意識，尊重規(guī)則、遵守規(guī)則，從會長到基層員工都會嚴格執(zhí)行公司制度，按照流程做事。并且日本企業(yè)的工作計劃性非常強，每一項工作的前期準備、計劃方案、貫徹執(zhí)行、數(shù)據(jù)統(tǒng)計、分析總結都有條不紊的按照計劃有序進行。我在日資企業(yè)任職PMC經(jīng)理時企業(yè)有近60條生產(chǎn)線，但我們的生產(chǎn)計劃都能精確到后續(xù)6周的每一天，回復給客戶并對交期負責，這在絕大多數(shù)企業(yè)看來都是不可想象的。另外在細節(jié)管理方面，我們與日本企業(yè)的差距非常明顯，企業(yè)的之中的廢品垃圾嚴格按照分類擺放，甚至連文件夾的擺放順序都用膠紙貼上明確標識，日本人的專著執(zhí)著精神被我們很多人用“愚蠢”這個詞來形容，比如再熱的天，日本人都會西裝革履的會見客戶，一張桌子讓他擦十遍絕對不會少，正是這一絲不茍的專著執(zhí)著成就了今天高品質、精工藝的日本產(chǎn)品。

二、高度敬業(yè)的職業(yè)態(tài)度。日本人的敬業(yè)精神舉世聞名，工作絕對排在第一位，甚至有時還需要有獻身精神，他們認為工作才是人生的本質和真正含義，他們崇尚忠誠與奉獻。所以他們把公司當成家，勤勤懇懇、不知疲倦地工作一生，被人稱作“工蜂”。在日資企業(yè)經(jīng)常看到日本人加班到很晚，但第二天照樣精神抖擻的上班工作。與我們絕大多數(shù)國人不同，我們只把工作當成工作，是生活的一部分，他們把工作當成是神圣的使命，真正當成自己的事業(yè)在做，企業(yè)員工與老板一條心。這是中國企業(yè)與日本企業(yè)的真正差距所在。

三、系統(tǒng)完善的福利保障。日本人講究忠誠與奉獻，視公司為家等等，其實是因為企業(yè)有系統(tǒng)、完善的福利保障，能保證他們的職業(yè)生涯無憂，所以他們才會愿意把一生都奉獻給企業(yè)。日本企業(yè)的福利措施不但完善而且富有人性，比如員工入職時有迎新會，員工離職時有歡送會，讓人來的時候有家的溫暖、親切感，離開的時候對公司留有懷念之情，我離開以前服務的日資企業(yè)多年，至今都很懷念那段美好時光；員工生日、結婚、生育、重大事故等，公司管理人員、高層都會送上禮金予以慰問、安撫；為員工發(fā)放年終獎金、購買各類保險、住房基金、住房補貼、伙食補貼、交通費、健身卡、優(yōu)惠券等；為員工身心健康建設運動場、圖書館、醫(yī)療室、圖書室，舉辦各種文化活動等等，正是這套系統(tǒng)、完善的福利保障體系帶來的一點一滴的關愛，使日本企業(yè)員工真正的以企業(yè)為家，產(chǎn)生極強的歸屬感與主人翁意識。

四、摳門兒到底的成本控制。日本企業(yè)成本控制做的好的背景是日本的資源極度匱乏，不允許他們去浪費，使日本人從小就有勤儉節(jié)約的意識，日本企業(yè)將浪費視為企業(yè)管理的天敵，以浪費為恥，所以總是想盡一切辦法去杜絕浪費，如豐田的精益管理就是解決浪費問題非常有效的方法，日本企業(yè)認為只為不產(chǎn)生價值的行為都是浪費。日本企業(yè)在成本控制方面幾乎做到極致，他們講究實用，不追求面子及排場，比如很多日本企業(yè)管理人員、高層等出差全部租車，與我們國內企業(yè)豪車成堆有極大差別，這在我們國人看來簡直不可思議，他們不是買不起車，而是計算下來，租車比公司買車要承擔保險、維修、保養(yǎng)、司機工資等開銷更劃算，更能節(jié)約成本，還有的日本企業(yè)甚至還會租用復印機、打印機等等。

總之，只要能夠節(jié)約成本，他們都會去做，所以日本企業(yè)的成本控制可以用摳門兒來形容。

五、永不厭倦的持續(xù)改善。日本企業(yè)能夠長盛不衰，保持極強的活力及生命力，與他們的持續(xù)改善精神是分不開的。他們總是想盡一切辦法去完善生產(chǎn)工藝、提高產(chǎn)品質量、控制成本、改善環(huán)境等

并樂此不疲。他們往往會采用成立改善小組的方式對企業(yè)的問題進行專項的持續(xù)改善，如TCM(全面成本管理)、TPM(全面生產(chǎn)管理)、TQM(全員質量管理)、5S等等。

六、規(guī)范系統(tǒng)的人才培養(yǎng)機制。日本是高度重視教育的國家，重視企業(yè)內部教育培訓不僅是日本企業(yè)的經(jīng)營特色，還作為國策以法律的形式固定下來，1958年日本就制定了《職業(yè)訓練法》。日本企業(yè)員工從入職開始公司就會根據(jù)崗位要求為其制定完善的培訓計劃，培訓內容包括企業(yè)精神、道德教育、管理知識、專業(yè)知識、工作技能等。在日本企業(yè)工作六個月后才敢稱為正式員工，培訓合格到工作現(xiàn)場時企業(yè)還會安排一名師傅通過“一對一”的指導員制度繼續(xù)培訓一年，以使其達到熟練掌握的程度。在日后的工作中還會根據(jù)企業(yè)需要對員工的其它技能進行培訓拓展，“多能工”就是日本企業(yè)人才培養(yǎng)的有效成果，日本企業(yè)還會對企業(yè)管理人員進行輪崗來提升管理人員的綜合素質，開發(fā)管理人員的潛能，同時在輪職的過程中通過考察來挖掘人才。日本企業(yè)絕大多數(shù)中高層管理人員都是從基層做起，一步一步提升，這就說明了日本企業(yè)人才培養(yǎng)機制的重要性及有效性。

七、兼容并包的學習精神。日本是個愛好學習的國家，總是想盡辦法吸納國外的精華再與本國實際相結合，創(chuàng)造自己的東西，如唐朝時就向我們學習，學習我們的儒釋道等大智慧，有了日本文字、茶道、和服等；明治維新時向西方學習，有了自己的工業(yè)技術，后來發(fā)動侵略戰(zhàn)爭給中國及亞洲國家?guī)砹司薮笪：?；二?zhàn)后向美國及西方等學習，博采眾長，結合到本國企業(yè)實際運作之中，形成了現(xiàn)在世界聞各的日本管理模式等等。當今有太多企業(yè)管理的方法、工具及管理模式，所以使的很多企業(yè)老板都陷入困惑，到底該學習哪種管理模式。認為適合企業(yè)自身特色并能與企業(yè)實際有效結合的就是最好的管理模式，所以我們應該理性的學習吸納外面的管理理論，吸納精華融入企業(yè)實際運作之中，形成自己的企業(yè)管理模式。比如號稱日本企業(yè)管理三大支柱的終身雇傭制、年功序列制等，就不適合我們當今競爭日益激烈、強調優(yōu)劣汰、鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)實際。

綜上，我們雖然痛恨日本這個曾經(jīng)給中華民族帶來巨大傷痛的國家，但日本企業(yè)的很多先進管理方法工具還是需要我們借鑒學習的，希望我們能夠以理性、發(fā)展的眼光正確對待。

第四篇：什么是企業(yè)管理

什么是企業(yè)管理

定義：

現(xiàn)代企業(yè)管理理論認為，企業(yè)管理的對象包括人、財、物、信息、時間等五個方面，企業(yè)管理的職能包括計劃職能、組織職能、指揮職能、控制職能、協(xié)調職能、激勵職能等六個方面，企業(yè)管理的環(huán)境包括經(jīng)濟環(huán)境、社會環(huán)境、技術環(huán)境、政治環(huán)境、倫理道德環(huán)境、自然環(huán)境等六個方面，企業(yè)管理的基本原理包括系統(tǒng)原理、人本原理、責任原理、效益原理等四個方面，企業(yè)管理的方法包括經(jīng)濟方法、行政方法、法律方法、數(shù)理方法、心理學與社會學方法、教育方法等六個方面。所有者與經(jīng)營者相分離是現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)生的基礎和條件，現(xiàn)代技術和現(xiàn)代企業(yè)管理是現(xiàn)代企業(yè)的兩大支柱，三者相輔相成，是現(xiàn)代企業(yè)不可缺少的特征，現(xiàn)代企業(yè)就是所有者和經(jīng)營者分離，達到技術和管理現(xiàn)代化的企業(yè)組織形式。

具體的現(xiàn)代企業(yè)管理框架如下：

隨著現(xiàn)代化的進程，企業(yè)管理的地位越來越重要，作用越來越大。事實證明，凡有人群活動的地方，就必須有管理。多數(shù)人在一起活動，如果沒有協(xié)調、配合、控制，就無法有序的進行企業(yè)經(jīng)濟活動，也不能彼此正常的生活。社會越進步，管理也顯得越重要?？茖W的管理思想和方法帶有普遍性，只要運用得當，就能起到協(xié)調活動，促進企業(yè)的發(fā)展。根據(jù)筆者多年從事經(jīng)濟與管理和教學、科研、推廣的活動，對現(xiàn)代企業(yè)管理的知識結構簡要介紹如下：

一、現(xiàn)代企業(yè)管理知識。包括現(xiàn)代企業(yè)管理的基本原理、基本原則、管理功能、管

理方法、管理手段等。

現(xiàn)代企業(yè)管理原理有：系統(tǒng)原理、“人本”原理、動態(tài)原理和效益原理等。

現(xiàn)代企業(yè)管理原則有：整體分解綜合原則、相對封閉原則、能量分級原則、激勵動力原則、行為分析原則、信息反饋原則、彈性運用原則和價值工程原則等。

現(xiàn)代管理功能：包括現(xiàn)代企業(yè)管理和決策功能、計劃功能、組織功能和控制功能等。

現(xiàn)代企業(yè)管理的方法：包括行政方法、經(jīng)濟方法、科學思想方法和教學方法等。

現(xiàn)代企業(yè)管理的手段有：法律手段、信息手段、電子計算機手段等。

二、現(xiàn)代企業(yè)規(guī)劃設計知識。包括現(xiàn)代企業(yè)規(guī)劃的原則、作用、內容、步驟、方法及其實施。

現(xiàn)代企業(yè)規(guī)劃設計要遵循因地因時因位制宜原則、量力而行原則、連續(xù)類推原則和整體最優(yōu)原則等。

現(xiàn)代企業(yè)規(guī)劃設計具有高瞻遠矚超前預測作用、合理充分利用農(nóng)業(yè)資源的作用、促進社會、經(jīng)濟、生態(tài)三個效益統(tǒng)一的作用等。

現(xiàn)代企業(yè)規(guī)劃設計的內容包括：企業(yè)人口和勞動的安排、企業(yè)土地調整、企業(yè)生產(chǎn)、農(nóng)村產(chǎn)業(yè)安排、農(nóng)業(yè)技術進步、技術創(chuàng)新謀劃等。

現(xiàn)代企業(yè)規(guī)劃設計的步驟和方法有：現(xiàn)狀調查研究、規(guī)劃方案的制訂、以及規(guī)劃方案審批等。一般采取定性和定量結合的方法。

現(xiàn)代企業(yè)規(guī)劃設計效益估算：包括社會效益、經(jīng)濟效益和生態(tài)效益估算，其中經(jīng)濟效益估算尤為重要。

三、企業(yè)公共關系知識。包括企業(yè)公共關系和職能、原理、原則、實務、效果評價和行為規(guī)范等。

企業(yè)公共關系職能有：溝通信息、協(xié)調關系、咨詢建議、宣傳教育和服務引導等。

企業(yè)公共關系的原理有：關系原理、情感原理、利益原理和反饋原理等。

企業(yè)公共關系的原則包括：求實求真原則、互利互惠原則、經(jīng)濟節(jié)約原則、自身做起原則和全員公共原則等。

企業(yè)公共關系的實務有：企業(yè)市場管理調研、企業(yè)新聞發(fā)布、企業(yè)來訪接待、企業(yè)舉辦展覽等。

企業(yè)公共關系效果評價包括：評價標準、評價范圍、評價方法和提高效果的方法等。

企業(yè)公共關系職業(yè)道德：有一般企業(yè)公共的標準、中國公共關系道德標準、專業(yè)人員努力遵守職業(yè)道德標準，以及拓寬企業(yè)發(fā)展環(huán)境等。

上述可知，現(xiàn)代企業(yè)管理知識結構的公式為：L+C+G，式中L-企業(yè)管理理論，C-企業(yè)管理策劃，G-企業(yè)管理公共關系。隨著網(wǎng)絡板塊的打開，將分別給予文圖表結合的詳細敘述。

第五篇：美國和日本企業(yè)管理的差異

美日企業(yè)管理模式比較

美國和日本企業(yè)管理體制之間的差異一直是學者和企業(yè)家們關注的焦點。有人認為，這兩種管理模式形成和存在的根源在于兩國不同的文化。由于兩國的文化是不可移植的，因而兩國的管理體制相互之間也是不可能移植的。沿用到中國，由于中國文化的獨特性，中國應該發(fā)展具有自己特殊的管理理論，而不是用西方的管理理論來分析中國的實踐。另一派學者認為，不存在任何兩種分裂的管理理論，世界各國的管理理論應該是一個完整的整體。日本的管理實踐是在五六十年代學習美國管理經(jīng)驗的基礎上形成的，因而日本的管理體制不能說完全是由日本文化決定的，只能說是在本土文化優(yōu)勢的基礎上融合了美國的管理經(jīng)驗，是美國模式的發(fā)展。20世紀80年代以后，美國企業(yè)也越來越注重學習日本的管理經(jīng)驗。如今，日本管理體制中的團隊管理、員工參與、及時生產(chǎn)等管理方式也在美國企業(yè)的管理實踐中得到廣泛的應用。因此，日本和美國的管理體制并不是兩種不同的封閉的體系，而是同一體系下不同的發(fā)展模式，因而可以用統(tǒng)一的管理理論進行分析。目前，關于美日企業(yè)比較體制更多的是描述性研究，缺乏在統(tǒng)一理論框架下的嚴謹理論分析。本文運用知識和決策權匹配理論，認為美日管理體制差異的核心在于知識在組織中不同的分布狀態(tài)，以及導致的相應的決策權分布差異。在此基礎上，討論了美日兩國形成不同管理模式的原因，以及不同模式的適用范圍和條件。

一、知識和決策權在組織中的分布關系

1．知識與決策權的匹配關系知識和決策權在美日兩種不同管理模式中的分布差異一直是理論和實踐界討論的熱點問題之一。日本管理模式中的質量圈、參與管理等管理方式都強調調動員工的積極性，將企業(yè)的部分決策權下放到基層員工。而以美國為首的盎格魯撒克遜管理模式則強調職業(yè)管理者的專業(yè)決策，通過決策和行動活動的分離，將決策權控制在職業(yè)經(jīng)理人手中。為什么在不同的管理模式下會形成不同的決策權分布體系呢？Hayek(1945)，Jensen和Meckling(1992)等人的研究表明，決策權在組織中的分布情況主要取決于組織以通用知識還是專門知識為戰(zhàn)略重點，以及知識如何分布在企業(yè)管理者和員工中。Hayek(1945)首先明確提出了經(jīng)濟效率取決于決策權威和對于決策起支撐作用的知識之間的匹配關系。他將知識分為科學知識和與特定地點和時間相關聯(lián)的知識兩種。人們一般認為科學知識才是真正的知識，而實際上市場經(jīng)濟中的大部分知識表現(xiàn)為與特定時間和地點相關聯(lián)的知識。與特定地點和時間相關聯(lián)的知識本質上不能進入統(tǒng)計，并很難以統(tǒng)計的形式傳送到任何集中的權威那里，因而決策者根本不會獲得有關特定時間與地點環(huán)境的知識。由于市場經(jīng)濟中大多數(shù)知識是無法傳遞的，因而保證知識和決策權匹配的惟一方法是進行決策權的分解，采用分權的方式，由各個生產(chǎn)組織單獨決策。Jensen和Meckling(1992)進一步認為“盡管有關特定時空環(huán)境的知識不能被概括成統(tǒng)計數(shù)字，但它們卻能被傳送到?jīng)Q策機構中的其他位置。問題不在于知識能否被轉移，而是以多大的代價轉移以及是否值得轉移”。由于組織的效率取決于知識與決策權的匹配，當知識與決策權不匹配或者知識對于決策權有價值時，保證兩者的結合有兩種基本的方法：一種是將知識傳遞給有決策權的人，另一種是把決策權傳遞給擁有相關知識的人。一方面將知識傳遞給具有決策權的人的過程中，面臨著由于劣質信息而導致的信息成本，另一方面將決策權分配給組織中擁有相關的較多專門知識的代理人時，面臨著由于委托代理關系而產(chǎn)生的代理成本。一般來說，隨著集權程度的增加，信息成本增大，委托代理成本的減少，分權程度增加，信息成本減少，代理成本增加。組織總成本是劣質信息導致的成本與目標不相容導致的代理成本之和，組織設計過程也就是信息成本與代理成本之間的權衡過程。在圖1中，用曲線表示的由于缺乏信息引起的信息成本，在權力完全集中的時候較高，隨著權力在等級體系中向具有較多相關知識的位置分散時下降。由于目標不一致引起的代理成本，在決策權集中時較低，隨著決策權的分散相應增加。組織總成本是由缺乏信

息引起的成本和與目標不相容引起的成本之和。提高效率的關鍵在于，將決策權轉讓給某個層次上的代理人，使得缺乏信息引起的成本和由目標不一致引起的總組織成本之和最小。

2．知識的分布決定了決策權的分布詹森、麥克林的模型為我們理解知識和決策權在組織中的分布提供了一個很好的基準。如果企業(yè)的代理成本大于信息成本，那么采取集權方式較好，相反，則應該采取分權方式較好。企業(yè)決策權的集中和分散意味著企業(yè)是優(yōu)先考慮代理成本還是知識的利用。如果我們將企業(yè)充分利用員工擁有的知識進行生產(chǎn)作為企業(yè)的生產(chǎn)屬性，而企業(yè)有效降低代理成本，進行統(tǒng)一決策作為企業(yè)的交易屬性，現(xiàn)代企業(yè)理論過于強調了企業(yè)的交易屬性，而忽略了企業(yè)的生產(chǎn)屬性，造成了企業(yè)的本質仿佛只是交易費用的節(jié)約。而現(xiàn)實中，越來越多的企業(yè)傾向于采取更長的委托代理鏈條和更為復雜的組織結構，這不是導致了協(xié)調成本很高嗎？如果企業(yè)純粹為了節(jié)約委托代理費用，可以采取最為簡單的直接監(jiān)控式管理方式。惟一可以解釋企業(yè)結構復雜的理由在于一般情況下企業(yè)的信息成本大于代理成本，企業(yè)的首要目的不是在于節(jié)約，而是在于生產(chǎn)(程德俊、孔繼紅，2002)。知識和資源應該成為解釋企業(yè)成長和具有競爭優(yōu)勢的基礎，而不是企業(yè)節(jié)約代理成本的多少。很多企業(yè)將決策權下放，雖然導致了較多的代理成本，但是同時帶來的收益是更多地節(jié)約了知識傳遞導致的信息成本，充分利用了員工具有的知識?，F(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)的首要目的是充分利用每位員工掌握的知識和信息，這是企業(yè)利潤的來源。從這種意義上來講，充分利用經(jīng)濟系統(tǒng)中的知識是經(jīng)濟體制的核心問題(Hayek，1945)。

一般情況下，企業(yè)的信息成本大于代理成本，因而知識在企業(yè)內部的原始分布往往就決定了決策權在企業(yè)中的分布(程德俊，陶向南，2001)。知識的內部分布可以分為兩種情況，即通用知識和專用知識。通用知識一般包括科學知識、產(chǎn)品生產(chǎn)技術、能編碼的產(chǎn)品和市場信息等。而專用性知識一般包括員工掌握的與特定時間、地點相關聯(lián)的知識(Hayek，1945)、有關產(chǎn)品質量和技術改進的知識、員工操作和實踐的默會知識(Michael Polanyi，1962)、與特定企業(yè)和崗位相關聯(lián)的知識(青木昌彥，2001)等。通用知識能夠以較低成本轉移、并且容易表達(Know—What)，因而管理人員可以通過各種信息手段掌握。專用知識難以進行轉移，難以通過語言和文字表達(Know—How)，因而一般掌握在員工手中。為了充分組織成員擁有的知識，我們必須要按照知識的分布來決定決策權的分布。以通用知識為主的企業(yè)決策權往往掌握在管理人員手中，而以專用知識為主的企業(yè)一般采取分權的管理方式。

二、美日企業(yè)管理體系中知識分布的差異

按照知識和決策權匹配理論，美日企業(yè)管理體制的差異很大程度上在于其強調的是不同的知識類型。美國企業(yè)強調的是通用知識，而日本企業(yè)強調的是專用知識。正是由于美日兩種管理模式強調不同的知識類型，而導致了決策權在美日企業(yè)中的不同分布狀況。

1．美國模式中的“通用知識”及其外部勞動力市場

從泰羅到西蒙，西方傳統(tǒng)管理體系一直把組織當作為一種信息處理的機器，知識在組織中往往就是以一種能夠明確表述的，可以自由移動的形式存在。長期以來，西方的管理理論都隱含著對知識存在兩種典型的比喻，即“符號的記錄”與“知識專家”。前者指知識在企業(yè)主要是分布在各種文件、檔案、技術資料中，后者指企業(yè)中仿佛存在一個“總工程師”掌握企業(yè)的所有知識。根據(jù)這一觀點，只有正式的、系統(tǒng)化的數(shù)據(jù)、程序等才是惟一有用的知識(納爾森、溫特，1983)。為了增加企業(yè)內部的通用知識儲量，美國企業(yè)非常重視學校教育在培養(yǎng)和提高員工人力資本中的作用。很多企業(yè)傾向于在商學院中招收MBA學生，并且不斷聘請外部專家進行培訓。另外，各種新的管理方法和技術，如TQM、MBO等很容易在美國企業(yè)中流行也證明了美國管理模式非常重視通用知識和標準化管理。

西方管理實踐和管理理論中強調通用知識與完善的外部勞動力市場有關。在美國20世紀初興起的科學革命浪潮就主張通過科學的方法對工作進行研究，將工作中員工掌握的知識規(guī)范化。泰羅(1911)認為，科學管理的實質在于“用科學的研究和知識來代替舊式的個人批

判和個人意見，否則談不上科學管理，管理人員的第一項責任，就是由管理人員把過去通過長期實踐積累的大量傳統(tǒng)知識、技能集中起來。管理人員主動地把這些傳統(tǒng)經(jīng)驗收集起來，記錄下來編成表格，然后將他們概括為規(guī)律和守則，有時甚至將他們概括為數(shù)學公式，爾后在全廠人中推行”。在西方企業(yè)中，由于強調規(guī)范的管理方法，每個同樣的工作在不同企業(yè)中的職能都是一樣的。也正是由于不同企業(yè)中同樣崗位的職能相似，因此同一崗位員工的知識和技能往往也是標準的。員工離開一家企業(yè)以后，還可以在另外一家企業(yè)中尋找到合適的工作。因此說，單個企業(yè)之所以重視通用知識和標準化管理是與其發(fā)達的外部勞動力相關的。如果沒有外部發(fā)達的勞動力市場，企業(yè)很難招聘到合適的員工。在這樣的經(jīng)濟體制下，如果單個企業(yè)采取模糊工作設計和重視專門知識的管理模式，那么該企業(yè)無疑會面臨人員培訓成本較高，人員招聘難等困難。Aoki(2001)將企業(yè)主體屬性與外部勞動力市場屬性的這種相互匹配關系稱為“耦合”關系。

2．日本模式中的專用知識及其內部勞動力市場

Ikujiro Nonaka(1991)認為，以東方文化為基礎的日本對知識存在著另一種理解，即知識創(chuàng)新不是簡單地“處理”客觀信息，而是發(fā)掘員工頭腦中潛在的想法、直覺和靈感，并綜合起來加以運用。在許多日本企業(yè)中，對待知識的方式往往是基于這樣一種基本見解，即企業(yè)不是一臺機器，而是一個活生生的有機體。在企業(yè)中，知識創(chuàng)新不是研發(fā)、營銷或戰(zhàn)略規(guī)劃部門專有的活動，而是一種行為方式、一種生存方式。在這種方式下，人人都是知識的創(chuàng)造者?？梢哉f，日本的管理者在從大學畢業(yè)以后，掌握的管理知識遠遠不能勝任。他需要在企業(yè)中工作和學習很長一段時間才能夠走上管理崗位。同時，也由于企業(yè)員工在我的知識往往是與企業(yè)的背景相關聯(lián)的知識，因此這樣的知識在別的企業(yè)中價值將會大大縮水，因此日本企業(yè)重視的是專用知識而不是通用型知識。

日本企業(yè)重視專用知識的管理模式是與其發(fā)達的內部勞動力市場相關的。實際上，“幾乎企業(yè)內部每一種工作都包含一定的專有技能，甚至連最簡單的看守工作，只要熟悉工作場所的實際環(huán)境也能對這類工作有促進。熟悉操作設備的具體要領，對標準機械的日常運轉顯然也有重要的幫助。在某些情況中，工人能夠根據(jù)機器設備的聲音和氣味的輕微變化覺察到問題并診斷出問題的來源，并且，在某些生產(chǎn)和管理工作中還包含有團隊因素，一項重要的技能是和團隊成員進行有效合作的能力。這一能力依賴于員工的交往技能，并且離開這一團隊還需要重新建立和學習這一技能，因此個人的這種技能是專有的。也就是說，在一個團隊中進行工作所需要的技能永遠不會和另外一個團隊所需要的技能非常相似”(Doeringer & Piore，1971)。日本企業(yè)非常強調發(fā)展與公司相關聯(lián)的專用知識。他們一般廣泛采取工作輪換和工作擴大化制度，讓操作工人能夠有機會了解銷售部門的知識，而開發(fā)人員也能夠了解生產(chǎn)部門的知識。工作輪換制度不僅使得員工與員工之間發(fā)展了相互的人際交往能力，有利于企業(yè)內部的橫向溝通。另外一個方面，員工能夠有更多機會發(fā)展多方面的技能，而這樣的專用知識只是對本企業(yè)產(chǎn)生價值。當員工一旦離開該企業(yè)則專有知識的價值就會發(fā)生很大的縮水。當然，專有知識的發(fā)展是以企業(yè)完善的內部勞動力市場為保證。一方面這可以激勵員工發(fā)展專用人力資本，通過企業(yè)內部的提升得到應有的報酬。另外，外部勞動力市場的不發(fā)達使得掌握企業(yè)專用知識的員工減少了流動的機會，降低了企業(yè)投資專有知識的風險。

三、知識分布導致的美日企業(yè)決策權分布差異

根據(jù)知識和決策權理論，知識在組織中的分布狀態(tài)決定了組織的集權和分權。美國企業(yè)強調通用知識的開發(fā)和利用，而導致了其集權式的管理模式。由于通用知識能夠在企業(yè)內部和市場低成本的轉移，因而管理人員能夠通過工作分析、管理信息系統(tǒng)等方式將其集中于管理者手中。這樣管理者掌握了決策所需要的信息，就能夠將決策權集中于自己的手中。相反，日本企業(yè)強調專用知識的開發(fā)和利用。專用知識一般為企業(yè)的每個員工所掌握，因而管理者

很難將這樣的知識通過從下往上的方式集中于自己的手中，因而為了充分利用專有知識，企業(yè)必須將決策權下放至員工。由于美日企業(yè)利用的知識類型不一致，因而決策權在組織內部的分配狀況也會出現(xiàn)不一致?？梢哉f，美國企業(yè)的集權化規(guī)范管理的關鍵原因在于利用通用知識，而日本企業(yè)的分散化管理在于利用專用知識。具體而言，美日企業(yè)由于知識類型和分布不同而導致的決策權分布差異主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1．規(guī)范和模糊的崗位設計

組織設計至少需要考慮下面兩個因素：(1)員工完成工作任務內容的多少，以及由此帶來的員工形成專門知識的多少；(2)如何向員工有效地授予決策權以保證工作的完成。在一個高度專業(yè)化的組織中，由于員工擁有的專門知識通常都是在工作過程中逐漸積累起來的，因此管理者對工作的劃分一定程度上也就決定了下屬擁有專門知識的多少。寬泛的工作任務設計導致員工擁有多樣而廣泛的知識，這樣形成了組織的分權體制。相反，規(guī)范的工作設計導致形成企業(yè)狹窄而集中的知識分布，這樣就導致了組織的集權體制。因此，狹窄而規(guī)范的工作內容往往對應于有限的決策權匹配，而寬泛的工作內容往往對應于較多的決策權匹配。美國企業(yè)通常對職位采取規(guī)范的工作分析和設置模式，因此學校的規(guī)范化教育和公司的培訓能夠提供員工適應工作的大部分知識和能力。同時由于企業(yè)與企業(yè)之間的工作設計模式是類似的，因此員工在工作中形成的知識能力具有通用性，能夠在企業(yè)之間自由流動。相反，日本企業(yè)更多地強調在職培訓和工作輪換制度。通過員工的在崗學習，員工能夠培養(yǎng)更多的針對于本企業(yè)的特殊能力(趙曙明，1998)。例如，日本企業(yè)經(jīng)常通過工作輪換培養(yǎng)員工之間、員工和顧客之間的人際關系，而這樣的關系資本只對特定企業(yè)具有價值，一旦員工離開該企業(yè)則該人力資本的價值便急劇下降。日本企業(yè)非規(guī)范的、模糊的工作設計導致員工的流動性減弱，具有更多的崗位決策權。

2．專業(yè)化管理與員工參與式管理

企業(yè)內部不同的雇傭關系很大程度上也受到了其不同知識和技能分布的影響(Williamsonetc．，1975)。在美國管理模式中，專業(yè)化管理是其重要的特征。美國管理模式強調規(guī)范的工作設計，因而員工通過專業(yè)化形成的往往是規(guī)范而狹窄的工作知識。員工只對本工作范圍以內狹窄的工作職責負責，因而管理人員能夠很容易收集和了解下層員工手中掌握的知識，從而對下屬進行有效的監(jiān)督和控制。為了有效地監(jiān)督下屬，上級管理者一般是由下級管理者晉升而來。由于專業(yè)化分工較明確，崗位與崗位之間的職能劃分非常清楚，而管理人員又通常是本領域的專家，因而例外決策的權力一般掌握在管理人員手中，員工一般只從事簡單的例行決策。傳統(tǒng)的職能制管理方式在美國管理模式中具有核心位置，因為職能部門通過行使決策權對員工的工作進行指導，而員工只是職能部門行使權利的工具。相反，在日本的管理模式中，員工的工作劃分是非常模糊的。很多員工往往一身兼有數(shù)職，因而很難找到一個明確的上級對員工進行監(jiān)督。由于員工的工作劃分模糊，因而員工在工作中往往是通過干中學形成的專用知識。對于這樣的知識和信息，上級管理者很難了解或者將它轉移到自己手中，因而管理者很難對它進行控制。在日本的管理模式中，由于每個員工都具有大量的專用知識和信息，管理者不得不將大量的例外決策權下放至員工。由于員工能夠根據(jù)自己所在的情景做出相應的決策，因而員工的參與在日本管理中具有關鍵的作用。管理者的角色也相應地從控制轉變?yōu)橹笇?。例如，在美國的生產(chǎn)管理中，工作的惟一權力就是根據(jù)生產(chǎn)計劃、流程和規(guī)范進行生產(chǎn)。而在日本質量圈的管理模式中，員工同時兼有生產(chǎn)和維修機器的責任。員工能夠根據(jù)生產(chǎn)情況，調整生產(chǎn)計劃，改進生產(chǎn)流程，改進機器設備(青木昌彥，2001)。

3．縱向信息溝通與橫向信息溝通

在美國企業(yè)中，由于主要實行的是專業(yè)化管理，企業(yè)內部的溝通方式主要實行的是部門內部上級和下級之間的溝通，以及專業(yè)人員之間的溝通。同時由于專業(yè)人員之間沒有進行工

作輪換和企業(yè)背景培訓，跨部門和跨專業(yè)之間的溝通往往需要通過管理人員來進行。在美國企業(yè)中我們可以看到通常設立了很強的計劃和協(xié)調部門來進行跨部門和跨專業(yè)人員之間的協(xié)調。因此，美國企業(yè)的信息溝通途徑主要是部門內部以縱向溝通為主。而一旦出現(xiàn)部門之間的協(xié)調則主要通過部門領導之間的溝通、企業(yè)各職能部門之間的協(xié)調以及美國企業(yè)中設立的各種委員會來進行。在基層和一般員工之間，由于過于強調發(fā)展專業(yè)知識而不是企業(yè)背景知識，因而一般員工層面上的橫向溝通不多。相反，日本企業(yè)非常強調員工通過干中學形成的專用知識和背景知識。專用知識更多的是與特定的時間、地點相聯(lián)系，管理者難以收集這樣的知識和信息，為了有效制定決策，管理者通常需要將一定的決策權下放到每個員工手中，通過員工與員工之間直接的橫向信息溝通來進行協(xié)調。為了培訓員工橫向溝通的能力，發(fā)展員工的專門知識，因而企業(yè)需要不斷地進行崗位輪換，并且通過穩(wěn)定雇傭制度鼓勵員工發(fā)展企業(yè)的專門知識。例如，在日本管理中，如果機器出現(xiàn)故障，工人有權力和責任暫停生產(chǎn)線，并且直接和維修工人一起進行機器設備的維修。而在美國管理中，生產(chǎn)工人和維修工人的責任完全獨立分明。一旦機器出現(xiàn)了問題，那么生產(chǎn)工人通常需要向班組長匯報，班組長然后再與維修工人的班組長協(xié)調，進行機器設備的維修。因此，日本模式中通常以發(fā)展工人的背景知識為基礎，直接將協(xié)調的責任下放在工人身上。而美國模式中，通常強調專業(yè)人員溝通，而將協(xié)調的責任歸結為管理人員。青木昌彥(1988)將美國和日本不同的信息溝通方式歸納為縱向信息結構和橫向信息結構。

四、兩種模式的適用條件

美日兩種管理模式作為兩種典型的管理模式，一直是學術界討論的熱點。實際上，從20世紀90年代以后，隨著美國學者對日本企業(yè)管理模式研究的深入，美國企業(yè)與日本企業(yè)的差別已經(jīng)在急劇縮小?，F(xiàn)在日本管理模式中的典型代表，如團隊生產(chǎn)、質量管理、及時生產(chǎn)等已經(jīng)在大多數(shù)美國企業(yè)中應用。因此說，現(xiàn)實中美國和日本企業(yè)的管理模式日益處于一種融合的階段。如果我們將兩種管理模式放置于更一般的理論框架中，我們便會發(fā)現(xiàn)即使在同一文化中如美國，也同時存在兩種不同的管理方式。有的美國企業(yè)重視專門知識的應用，而有的企業(yè)重視一般知識的應用。從理論分析的角度，以通用知識為基礎的管理模式和以專門知識為主的模式各有其特點，沒有絕對的優(yōu)劣性。我們惟一的研究目的只是在于尋找出不同模式的不同特點和相應的適用范圍。

1．環(huán)境變化程度

以通用知識為主的管理模式在企業(yè)內部具有明確的工作分工和崗位設計。其需要的人力資源一般都是標準化的，因此可以通過在外部勞動力市場上獲取。其員工的人力資源開發(fā)成本主要是由員工自己來承擔，因而員工的流動率也較高，企業(yè)的人力資本投資風險較低。這樣的管理模式主要適用于外部環(huán)境快速變化的企業(yè)。企業(yè)能夠根據(jù)環(huán)境的變化調整自己的人員雇傭，降低雇傭成本。另外，人員的高流動能夠保持企業(yè)內部的知識和技術更新。相反，外部環(huán)境變化較平緩的企業(yè)則應該采取以專門知識為主的管理模式。例如，在環(huán)境快速變化的信息產(chǎn)業(yè)，美國模式占據(jù)了主導地位。而在經(jīng)營環(huán)境相對成熟穩(wěn)定的汽車行業(yè)中，日本企業(yè)則占據(jù)了主導地位。

2．行業(yè)特征

如果我們將整個產(chǎn)業(yè)籠統(tǒng)分為傳統(tǒng)行業(yè)和新興行業(yè)的話，在傳統(tǒng)行業(yè)和新興行業(yè)中通常采取的管理方式也是不一致的。在傳統(tǒng)行業(yè)中，企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關鍵在于降低產(chǎn)品韻成本和提高產(chǎn)品的質量，而這需要企業(yè)內部不同部門之間的橫向協(xié)調，降低存貨水平，發(fā)展員工的多種技能，采取穩(wěn)定雇傭等。這樣的企業(yè)一般采用質量圈、員工參與、模糊工作定義為代表的日本式管理。而在新興行業(yè)中，知識的快速更新導致企業(yè)與環(huán)境之間的信息流動加快，人員的流動率加快。這時，企業(yè)發(fā)展通用知識能夠保證其參與到市場合作分工中去，并且獲取市場的人才。企業(yè)采取美國式的專業(yè)式管理一方面可以保證企業(yè)具有很強的戰(zhàn)略靈活性，另外可以維持企業(yè)與企業(yè)之間的合作分工。90年代美國在高科技行業(yè)中的崛起某種程度上也得益于其管理模式。

3．外部勞動力市場

對于某一企業(yè)而言，兩種管理模式之間沒有絕對的優(yōu)劣性，企業(yè)采取何種管理模式還受到外部勞動力市場的很大影響。在一個大多數(shù)企業(yè)采取日本式管理的外部勞動力市場中，企業(yè)如果不采取相同的管理模式則很難生存。這時，企業(yè)標準化的工作設計很難招聘到合適的人才。其他企業(yè)的穩(wěn)定雇傭政策，也會使得企業(yè)的人才流失非常嚴重。相反，在一個美國式管理占主導趨勢的外部勞動力市場中，日本管理也難以生存。這種制度與制度之間的耦合性使得同一國家或地區(qū)中企業(yè)與企業(yè)的管理制度之間具有趨同性，而不同國家與地區(qū)之間的企業(yè)制度具有差異性。

五、結論

改革開放的初期，以專用知識和合作為特征的日本模式如日中天。20世紀90年代以后，隨著美國高科技產(chǎn)業(yè)的興起，以通用知識和市場競爭為特征的美國模式日益占據(jù)上風。中國企業(yè)在改革開放的過程中，也一直在兩者之間搖擺不定。Boisot & Child(1996)認為，中國企業(yè)制度的改革過程就是信息的編碼和擴散過程。傳統(tǒng)的采邑制度表現(xiàn)為知識的高度專有化，且往往在少數(shù)以血緣關系為紐帶的群體之間流動。這在中國傳統(tǒng)的老字號和民族企業(yè)中可以得到體現(xiàn)。這種采邑制度可以沿著兩條方向進行改革。一條是以通用知識為基礎的高度擴散的市場和層級制，即美國管理模式。另一條是以專用知識為基礎的，依靠集體主義和共同價值觀擴散知識的宗法制，即日本的管理模式。

總體而言，中國企業(yè)制度的改革過程主要采取的是第二種制度，具體措施包括建立國家對大型企業(yè)的控制權，在核心企業(yè)之間建立聯(lián)盟，維持競爭企業(yè)之間的合作關系等。這在一些傳統(tǒng)行業(yè)，如汽車、石化、機械中尤其得到體現(xiàn)。另外，在一些新興行業(yè)中，國家又在鼓勵采取美國式的完全競爭的管理模式，這在IT產(chǎn)業(yè)中得到體現(xiàn)。按照上文的分析框架，這符合環(huán)境、技術和勞動力市場對知識和決策權的影響。