第一篇：美日德韓（本站推薦）

一、美日德韓等國企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的制度創(chuàng)新

1.企業(yè)員工招聘和使用制度。在德國，企業(yè)主或經(jīng)理有權(quán)根據(jù)企業(yè)實際需要，自行招聘或解雇員工，員工本人也有選擇工作的自由，公司與員工的“雙向選擇”是德國企業(yè)自由雇傭制度的核心內(nèi)容。在企業(yè)與員工“雙向選擇”過程中，德國各級勞動局專門為申請工作者提供就業(yè)指導(dǎo)服務(wù)，起著中介服務(wù)機(jī)構(gòu)的作用。企業(yè)在招聘過程中，多采用公開考試的方式，通過外部勞動力市場公開招聘。此外，德國法律禁止突然解雇工人，法律規(guī)定，公司應(yīng)在每季度結(jié)束前六周公布解雇名單，讓工人有足夠的思想準(zhǔn)備和充裕的找尋工作的時間。

在韓國，學(xué)歷要求是韓國企業(yè)經(jīng)營者生成的重要條件。韓國企業(yè)經(jīng)營者具有世界領(lǐng)先的高學(xué)歷已為世人所公認(rèn)，這充分反映了韓國企業(yè)和社會重視學(xué)歷與教育，以學(xué)歷作為選拔人才重要依據(jù)的特點(diǎn)。

在日本，終身雇傭制是企業(yè)雇傭制度的核心。終身雇傭制使特定企業(yè)成為職工的終身勞動場所，從而使職工一方面有了“安全感”，另一方面也產(chǎn)生了“歸屬意識”，使職工自己的命運(yùn)同企業(yè)的命運(yùn)相聯(lián)系。日本企業(yè)在招聘時，不同崗位的勞動力來源主要有內(nèi)外兩方面：一是注重現(xiàn)有人力資源的有效運(yùn)用，二是從外部勞動力市場招聘，招聘一般采用公開考試。美國企業(yè)中的經(jīng)理與職工都是社會職業(yè)，可以自由流動。美國企業(yè)與其職工的雇傭關(guān)系，一方面是由合同契約形成明確的利益關(guān)系，另一方面也為職工流動提供了更多的機(jī)會。從美國的實踐經(jīng)驗來看，經(jīng)理市場和經(jīng)理介紹所對激勵人才、評估人才、促進(jìn)經(jīng)理階層職業(yè)隊伍的發(fā)展起到了積極的作用。

2.企業(yè)培訓(xùn)制度。美國企業(yè)非常重視職工的培訓(xùn)與教育，工商企業(yè)界每年用于培訓(xùn)在職職工的經(jīng)費(fèi)已達(dá)2100億美元?，F(xiàn)階段，由于科學(xué)技術(shù)的發(fā)展日新月異，職業(yè)教育和就業(yè)培訓(xùn)已成為提高勞動者素質(zhì)，促進(jìn)生產(chǎn)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)增長的重要手段。美國大約有65%以上的職業(yè)要求具備高中以上文化程度，同時大約有500萬工人需要接受培訓(xùn)，以便有效地完成所做的工作。

重視教育是日本企業(yè)人力資源管理的一個傳統(tǒng)，“經(jīng)營即教育”成了日本經(jīng)營者的信條。日

本企業(yè)內(nèi)教育內(nèi)容非常廣泛，從新職工到企業(yè)第一天起，就接受企業(yè)教育，其范圍包括經(jīng)營理念、價值觀念、行為規(guī)范以及業(yè)務(wù)技術(shù)等等。另外，日本企業(yè)熱心于教育并不完全僅僅從企業(yè)利益出發(fā)，同時還兼顧職工自我實現(xiàn)的需要，從而能夠使職工在接受教育中增長才干，實現(xiàn)成就感，把企業(yè)作為實現(xiàn)自己理想的場所，從而樹立高度獻(xiàn)身精神的勞動觀念。

經(jīng)過多年的發(fā)展，德國的職業(yè)培訓(xùn)已形成了一個多階段、多層次、多功能、形式多樣、涉及面廣、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的體系。就職業(yè)培訓(xùn)的內(nèi)容而言，一般包括職業(yè)初始培訓(xùn)、職業(yè)進(jìn)修和轉(zhuǎn)業(yè)培訓(xùn)三個方面。就職業(yè)培訓(xùn)的形式而言，主要有以下四種形式：企業(yè)與學(xué)校相結(jié)合的“雙軌制”培訓(xùn)。其根本標(biāo)志就是青少年通常在接受私營企業(yè)職業(yè)訓(xùn)練的同時，部分時間在公立職業(yè)學(xué)校里接受職業(yè)學(xué)校義務(wù)教育；企業(yè)辦大學(xué)；跨企業(yè)的再培訓(xùn)中心；市場模擬培訓(xùn)公司。韓國企業(yè)的職工培訓(xùn)主要體現(xiàn)在技能培訓(xùn)、企業(yè)文化教育和全面提高員工素質(zhì)等方面。新雇員上崗和原有雇員轉(zhuǎn)到新的崗位之前，均對其進(jìn)行有關(guān)的培訓(xùn)工作，培訓(xùn)方式采用準(zhǔn)軍事化，以企業(yè)文化和課堂學(xué)習(xí)為主。

3.企業(yè)工資分配制度。美國企業(yè)的工資標(biāo)準(zhǔn)一般由企業(yè)的勞資雙方代表進(jìn)行談判，簽訂集體合同加以確定，工資等級和工資標(biāo)準(zhǔn)極度不一致。80年代以來，由于經(jīng)濟(jì)衰退，美國許多企業(yè)為了降低人力成本費(fèi)用和增加企業(yè)的利潤，采取了一些較為靈活的工資形式：按知識付酬計劃、職工持股計劃、利潤分享計劃、生產(chǎn)率利益分享制等。

日本工資分配主要采用年功序列制。職工年齡愈大，工齡愈長，熟練程度愈高，工資也愈高。這種資歷工資制是與終身雇傭制相適應(yīng)的。它對于穩(wěn)定基本職工隊伍、緩和勞資矛盾，增強(qiáng)職工對企業(yè)的向心力起到了十分重要的作用。年功序列制的工資體系有兩個特點(diǎn)：1.體現(xiàn)了一種企業(yè)跟職工的借貸關(guān)系。2.工資比重不大，各種補(bǔ)助名目繁多。

德國長期以來，一直以全國和行業(yè)范圍的談判為其制定工資方案的依據(jù)，在此基礎(chǔ)上還制定了顧問和聯(lián)合決策協(xié)議制度，通過局部的談判來解決工資制定的問題。這種制度一方面使得雇員積極參與企業(yè)決策，另一方面將雇員的工資和企業(yè)的業(yè)績聯(lián)在一起。德國廣泛采用了利潤分享制。在個人獎金和集體獎金的選擇上，德國以個人獎金為主。在可變工資的實踐中德國企業(yè)不大接受績效工資。

韓國企業(yè)的工資制度以“能力主義”為主要的分配原則，即認(rèn)為職務(wù)是能力的反映，高職務(wù)應(yīng)該有高報酬，強(qiáng)調(diào)能力主義和學(xué)歷主義。所以，其工資結(jié)構(gòu)為工齡工資加職務(wù)工資，由此形成的高職務(wù)一高收入機(jī)制鞭策員工奮發(fā)努力，報效企業(yè)。

4.企業(yè)績效考核與激勵制度。美國企業(yè)十分重視對職工的考評，依靠科學(xué)測評方法對管理人員和職工的工作行為作嚴(yán)格的分析與評價。美國在人力資源管理中的另一個特點(diǎn)是對經(jīng)理階層的長期性報酬，也就是所謂的期權(quán)獎勵。期權(quán)激勵機(jī)制的作用在于使經(jīng)理階層的利益與股東們相一致。企業(yè)經(jīng)營得好，股票價格上升，經(jīng)理們就可以從將來高價拋售股票中賺取巨額收益。實際上經(jīng)理們由此得到的好處要比年薪和獎金多得多。

對于曾受重視人際關(guān)系和生活的非物質(zhì)方面的儒家思想深刻影響的韓國企業(yè)來說，重視非貨幣獎勵無疑可以提高效率和生產(chǎn)率。為此，韓國企業(yè)重視人力資源管理理論與實踐的結(jié)合，許多企業(yè)通過完善現(xiàn)行的半終生雇傭制，促進(jìn)雇主與雇員之間的真正共有關(guān)系，增強(qiáng)企業(yè)成員的歸屬意識，強(qiáng)化員工的責(zé)任感、忠誠感和共識感。

日本企業(yè)形成了一套有效的管理制度和習(xí)慣做法。比如，終身雇傭制既是對職工關(guān)心，也是對職工負(fù)責(zé)，因而，它極大增強(qiáng)了職工的安全感；工作豐富化的做法既有克服分工過細(xì)導(dǎo)致工作單調(diào)的一面，同時也加強(qiáng)了人們之間的交往和了解，非工業(yè)化事業(yè)歷程也具有同樣的功能；年功序列工資有助于使職工之間的競爭不產(chǎn)生表面利益上的風(fēng)化而引起心理上的失衡；企業(yè)工會則有利于勞資雙方妥協(xié)，避免在企業(yè)內(nèi)造成對立等等。因此，日本企業(yè)通過各種精神激勵的方法來不斷強(qiáng)化企業(yè)員工的集體主義意識和共同的價值觀念。

德國企業(yè)一向力求人員少、素質(zhì)好、工作效率高。員工進(jìn)入企業(yè)后，均設(shè)立人事檔案。從經(jīng)理、工程師到技術(shù)員都要進(jìn)行定期考核，能者提薪晉級，平庸者則被勸退解職，違紀(jì)犯法者開除，實行因事定人，定崗定位。在晉級企業(yè)管理人員時，德國企業(yè)強(qiáng)調(diào)技術(shù)第一。德國的這種做法有以下優(yōu)點(diǎn)：職員能忠于企業(yè)；領(lǐng)導(dǎo)層之間容易協(xié)調(diào)；能不斷提高員工技術(shù)水平。

5.企業(yè)勞資關(guān)系。日本的企業(yè)內(nèi)工會對建立和諧的勞資關(guān)系，促進(jìn)公司興旺發(fā)達(dá)起了積極作用。企業(yè)工會緩和了企業(yè)和職工的矛盾，有利于企業(yè)實行家族式的經(jīng)營管理。它同時又是

一個矛盾的復(fù)合體：一方面，企業(yè)工會在某種程度上代表職工同資方交涉，爭取自己的利益；另一方面，它又跟資方合作，從而共同保證企業(yè)的生產(chǎn)。

德國企業(yè)的勞資協(xié)調(diào)體制是以勞資協(xié)議為核心的。根據(jù)《基本法》關(guān)于勞資協(xié)議談判自主權(quán)的規(guī)定，勞資雙方的代表，即工會和雇主協(xié)會有權(quán)在不受國家干預(yù)的情況下就各行業(yè)雇員的勞動工資、福利待遇、勞動條件、解約條件等自主協(xié)商，締結(jié)勞資協(xié)議。職工參與決定制是德國勞資關(guān)系中的又一大特色，在西歐發(fā)達(dá)國家中，德國的職工參與決定制起源最早，制度化也最為完善。這樣，除了利害關(guān)系特別重大的事宜外，在一般經(jīng)營決策與管理中，工人的參與程度得到了實質(zhì)性的提高。

韓國企業(yè)的勞資關(guān)系

比較穩(wěn)定。其原因主要在于勞資雙方力量對比極度懸殊，企業(yè)員工方面不能結(jié)成強(qiáng)有力的聯(lián)盟與資方抗衡。企業(yè)主往往利用自身的有利條件，率先成立自己的“御用工會”。也正因員工對工會作用失去了信心，他們對加入工會的態(tài)度非常冷淡。另外，韓國規(guī)定，除金融機(jī)構(gòu)外，大學(xué)畢業(yè)的管理人員（白領(lǐng)工人）不能加入工會。因為管理人員對本企業(yè)的情況了解得比較清楚，在勞資交涉中容易掌握主動權(quán)，他們被排除在工會之外，極大地削弱了工會的號召力。在宏觀方面，韓國政府一直把限制工會運(yùn)動作為其“治安對策”的重要組成部分，必然導(dǎo)致工會力量無足輕重，但正是因為勞資雙方力量對比的懸殊，韓國企業(yè)中的勞資關(guān)系表現(xiàn)出協(xié)調(diào)性，這對企業(yè)的發(fā)展壯大應(yīng)該說是有利的。

二、美日德韓等國人力資源管理對我國的啟示

通過分析和比較西方主要發(fā)達(dá)國家的人力資源管理創(chuàng)新模式，我們可以得到以下的啟示：

1.多元化推進(jìn)人力資源開發(fā)。人力資源開發(fā)和管理涉及經(jīng)濟(jì)社會領(lǐng)域的各個方面，是一個龐大的系統(tǒng)工程。我們要借鑒他們的有益經(jīng)驗，通過國家統(tǒng)籌、政府支持、社會協(xié)作的方式，多元化推進(jìn)入力資源開發(fā)管理。一是國家在人力資源開發(fā)管理中應(yīng)繼續(xù)加大基礎(chǔ)教育部分的投資，這是提高全民族素質(zhì)的根本和基本工程。二是充分發(fā)揮市場作用，調(diào)動企業(yè)、各類社會組織為人才施展才能提供舞臺，提高社會人力資本投資，在全社會營造重視人力資源，加強(qiáng)人力資源開發(fā)管理的良好氛圍。三是各級政府應(yīng)對人才中介服務(wù)加強(qiáng)管理和引導(dǎo)，提高人

力資源中介服務(wù)的專業(yè)水平，推動我國人力資源開發(fā)工作不斷進(jìn)步。

2.加快形成人力資源市場化配置機(jī)制。要提高人力資源的配置效率，體現(xiàn)人力資本的價值，只有通過勞動力市場的競爭才能實現(xiàn)。因此，要在國家宏觀調(diào)控下，使市場調(diào)節(jié)在人力資源配置方面起主導(dǎo)作用，重塑市場主體，形成人力資源自由、平等競爭的運(yùn)行環(huán)境，加強(qiáng)勞動力市場機(jī)構(gòu)和服務(wù)體系建設(shè)，建立促進(jìn)勞動力市場機(jī)制健康運(yùn)行的宏觀環(huán)境。

3.重視人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)。東歐人特別重視在企業(yè)里得到培訓(xùn)提高、發(fā)展個人能力的機(jī)會。許多企業(yè)不僅把對員工的開發(fā)培訓(xùn)作為提高員工工作能力的一種手段，而且作為一種重要的激勵員工和保留員工的方式。而目前我國國有企業(yè)員工培訓(xùn)存在著重視不夠、投資嚴(yán)重不足等問題。一些國有企業(yè)仍然保持計劃經(jīng)濟(jì)時的組織形式，沒有專門的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)人員，人事工作仍然是企業(yè)行政或后勤的一部分，沒有單獨(dú)設(shè)立人力資源管理部門。人力資源開發(fā)投資呈大幅度下降趨勢。調(diào)查顯示，我國大多數(shù)國有企業(yè)在員工培訓(xùn)方面，不僅不能為員工提供發(fā)展的機(jī)會達(dá)到激勵和保留員工的目的，而且連基本的為適應(yīng)市場發(fā)展和產(chǎn)業(yè)升級調(diào)整需要對員工的業(yè)務(wù)培訓(xùn)都達(dá)不到，這些問題不能不引起企業(yè)界足夠的重視。

4.注重人力資源開發(fā)管理的理論創(chuàng)新。加拿大的政府機(jī)構(gòu)注重組織群體的溝通，特別是上下級有效溝通的許多方法很值得我們借鑒。他們的關(guān)于文化與國際商務(wù)和全球化相關(guān)性的闡釋，通過國際比較分析說明了文化對社會資源分配規(guī)范的影響，文化對工作意義的影響作用、文化對權(quán)力使用的影響、跨文化溝通的模式。我國在招聘、引進(jìn)和培養(yǎng)政府機(jī)構(gòu)人員和提高組織效率方面都可以學(xué)習(xí)借鑒。但在引入借鑒過程中要特別注意兩個方面：第一，現(xiàn)有的組織行為學(xué)理論大多源自西方，我們?nèi)绾螌⑵溥\(yùn)用于國內(nèi)，應(yīng)慎重研究其跨文化的可行性和局限性。第二，在全球經(jīng)濟(jì)乃至社會一體化的背景下，我們要盡量克服文化排它性和文化優(yōu)越感，而采納文化協(xié)同共濟(jì)的態(tài)度，即文化間的類似之處和差異之處同樣重要，文化之間的平等和互補(bǔ)是成功管理文化多元性的關(guān)鍵。

5.建立適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)需求的人力資源管理體制。近年來，雖然我國大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)逐步認(rèn)識到人力資源管理的重要性，但相當(dāng)一部分企業(yè)并無實質(zhì)性的改變，從用工制度、人事制度、分配制度到企業(yè)經(jīng)營者的任用制度基本沿用傳統(tǒng)的方法。沒有一支受過專門培訓(xùn)的人力資源

管理專業(yè)隊伍是其中最重要的原因之一。所以，企業(yè)首先應(yīng)該培養(yǎng)一批人力資源管理專業(yè)管理人才，按照國際慣例建立人力資源管理機(jī)構(gòu)，健全管理制度。只有這樣徹底地改革過去不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的人事管理制度，從基礎(chǔ)做起，一步一個腳印地建立和完善適應(yīng)我國國情的企業(yè)人力資源管理制度體系，才能盡快趕上和超過發(fā)達(dá)國家。

與西方國家健全的人力資源管理法律法規(guī)相比，我國人力資源管理的法制不夠完善，管理與開發(fā)處于各行其是、無序運(yùn)作、無法保障的狀態(tài)。為此，我們要從完善法律法規(guī)入手，構(gòu)建國家和政府、用人單位、個人組成的人力資源宏觀管理體系。一是在國家和政府層面，逐步建立健全人力資源管理的基礎(chǔ)性法律、社會保障法律、公平就業(yè)法律及具體政策。二是在企業(yè)、機(jī)關(guān)等用人單位層面，建立和完善各項配套的用人制度，層層簽訂聘用合同、績效（目標(biāo)）管理協(xié)議等契約。三是由個人所組成的社會層面，要建立完備的人才網(wǎng)絡(luò)體系，創(chuàng)造人才成長與發(fā)展的寬松、自由、和諧的社會環(huán)境。

6.大力培育和規(guī)范多層次的人才市場。我國目前這種政府部門主管人才中介組織和不規(guī)范的人才市場并存的畸形格局，不利于人才市場的公平競爭和擇優(yōu)錄用，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)現(xiàn)代人力資源管理與開發(fā)的需要。建立適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)需要的人才中介組織，顯得十分緊迫。國家和政府應(yīng)強(qiáng)化在人力資源配置中的市場監(jiān)管、宏觀調(diào)控等作用，逐步退出直接介入人力資源分配的微觀活動，培育和扶持各類人才中介組織的大力發(fā)展，更好地發(fā)揮市場在人力資源配置中的基礎(chǔ)性作用，提高人才配置效率。人才中介組織要與國際接軌，按照從業(yè)準(zhǔn)入規(guī)則，主動適應(yīng)市場需求，積極開展人才招聘、培訓(xùn)和人事管理服務(wù)業(yè)務(wù)，逐步提高職業(yè)化水平，成為各類人才與用人單位之間的橋梁和紐帶。^

第二篇：美日企業(yè)文化比較

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日本企業(yè)文化日本企業(yè)文化的5條潛規(guī)則

世事如棋，上世紀(jì)80年代日元經(jīng)濟(jì)橫掃全球之際，日本企業(yè)獲得廣泛的贊譽(yù)，終身雇傭制和集體主義成了國際企業(yè)的樣板?？僧?dāng)日本經(jīng)濟(jì)陷入失落的十年之時，日本企業(yè)又因為創(chuàng)新匱乏和反應(yīng)遲鈍成為被批判的靶子。然而迄今為止，在財富500強(qiáng)排行榜中，日本企業(yè)比比皆是；在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)體系下幾乎所有重要的行業(yè)中，都能看到著名日本企業(yè)的影子。與創(chuàng)新叛逆、雷厲風(fēng)行的美國企業(yè)文化相比，日本企業(yè)文化有其自身的特色，這既是日本企業(yè)稱雄世界的動因，也是約束日本企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的桎梏。筆者試圖在這里梳理一下日本主流企業(yè)文化中的潛規(guī)則。

潛規(guī)則一，評價員工的首要標(biāo)準(zhǔn)是對企業(yè)忠誠度。個人能力和合作意識并非不重要，但是在評價體系中的權(quán)重低于前者。中國企業(yè)界的精英們熱衷于在個人簡歷里堆砌不同公司的經(jīng)歷，似乎自己炒掉的老板和公司越多，個人能力就越強(qiáng)。在日本白領(lǐng)看來，這恰是職業(yè)生涯大忌。雖然終身雇傭制名義上已經(jīng)取消，但仍然有不少人選擇從一而終，很多公司還將不主動裁員作為一個基本準(zhǔn)則，如果員工實在太差，就用不加薪的方法來傳遞信息。跳槽不是不可以，而是不能太頻繁，并且在下一次應(yīng)聘時要給出令人信服的理由。因為在日本企業(yè)家眼中，一個對以前公司棄若敝履的人，絕對不值得信賴。

潛規(guī)則二，要在一家企業(yè)中長期發(fā)展，穩(wěn)居中游是最優(yōu)策略。這條規(guī)則尤其適合于初進(jìn)職場的大學(xué)畢業(yè)生。要在日本公司里長期發(fā)展，必須具有耐心。在很多日本人的潛意識中，不落后于他人是最佳狀態(tài)。如果一個人過分熱衷于自我表現(xiàn)，不但會招致同事的反感和抵制，而且上司也可能感覺受到威脅從而無情打壓之。木秀于林，風(fēng)必摧之的中國哲理同樣適用于日本企業(yè)。

潛規(guī)則三，用人不疑，疑人不用。新人剛進(jìn)公司，往往會做些瑣碎細(xì)致的工作。很多人都覺得無聊沒勁，事實上這是管理層考驗員工的第一步。通過這一關(guān)后，尤其在某些中小公司，管理層往往會給員工很大的自由，讓其放手去干一件重要事情，借此來考察一個員工應(yīng)對壓力、整合各方面資源和協(xié)調(diào)各方面關(guān)系的能力。一旦員工通過了這項考驗，就可能被重用，否則就會被貼上不堪大用的標(biāo)簽。這種從每件事情成功與否，來決定下一件事情是否分配給特定員工來干的做法，看似不給犯錯誤的員工第二次機(jī)會，顯得不合情理，實則是要求員工集中精力完成每一項任務(wù)，從而有助于提高公司效率。

潛規(guī)則四，不率先創(chuàng)新，但是把細(xì)節(jié)做到極致。按照經(jīng)濟(jì)學(xué)術(shù)語來說，日本企業(yè)家多是風(fēng)險規(guī)避者，他們不愿意付出創(chuàng)新的高風(fēng)險成本，但是日本企業(yè)令人尊敬之處，就在于實現(xiàn)了模仿時滯最小化。往往是歐美企業(yè)研制出新技術(shù)不久，日本企業(yè)就用巨資購買之，并且在極短的時間內(nèi)消化吸收之，然后用全球領(lǐng)先的工藝迅速地生產(chǎn)成品，而且其產(chǎn)品無論在品質(zhì)還是價格上往往都優(yōu)于歐美的競爭對手。推而廣之，那種雄才大略但是忽視細(xì)節(jié)的精英們，在日本企業(yè)往往得不到太好的發(fā)展。原因就是上司們習(xí)慣于從細(xì)節(jié)來考察員工的績效。正所謂魔鬼在細(xì)節(jié)中。

潛規(guī)則五，女性依然難以受到重用。在日本企業(yè)界和政界的高層，女性身影依然寥寥。大多數(shù)日本男女堅持認(rèn)為，女性結(jié)婚后辭職照顧家庭，天經(jīng)地義。在日

本，女強(qiáng)人更多地是個貶義詞。據(jù)說，日本女大學(xué)畢業(yè)生在就業(yè)時依然會努力尋找工作，但是目的不是為了事業(yè)和金錢，而是為了覓得金龜婿。因為一旦找到個好郎君，婚后就可以不再工作一勞永逸，不亦樂乎?

淺談美國企業(yè)文化特點(diǎn)

在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展的21世紀(jì)，經(jīng)濟(jì)國際化的趨勢也已經(jīng)不可逆轉(zhuǎn)。國家之間的互相對抗在和平年代也已開始由以往的軍事對抗，到如今經(jīng)濟(jì)國力的全面綜合的較量。而作為經(jīng)濟(jì)組成的單位——企業(yè)，其興敗衰亡，其發(fā)生發(fā)展，大到企業(yè)規(guī)模，核心競爭力，小到每個員工的文化水平，都在這場沒有硝煙的競爭中在經(jīng)濟(jì)國力競爭這個顯微鏡放大。嚴(yán)格地講，企業(yè)間競爭是全方面的。

翻開近代經(jīng)濟(jì)發(fā)展史，至今，國際規(guī)模的大企業(yè)，尤其在所謂500強(qiáng)企業(yè)行列中，美國企業(yè)幾乎占據(jù)了一半以上的份額。就算當(dāng)今瞬息萬變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境大前提下，美國的企業(yè)還是保持著世界第一的企業(yè)競爭力。因此，研究美國企業(yè)的特點(diǎn)，尤其是作為其企業(yè)文化的特點(diǎn)，是擺在中國企業(yè)和企業(yè)家面前的一個課題。

企業(yè)文化是指在生產(chǎn)經(jīng)營和管理過程中所創(chuàng)建的具有本企業(yè)特色的物質(zhì)財富和精神財富的總和。它包括企業(yè)制度、組織機(jī)構(gòu)、企業(yè)環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品、企業(yè)精神、道德規(guī)范、價值觀念等等。價值觀念是企業(yè)文化的核心。它的產(chǎn)生有深刻的經(jīng)濟(jì)和社會根源。

以美國為例，企業(yè)文化的產(chǎn)生與近２０年來美國經(jīng)濟(jì)持續(xù)衰退和日本經(jīng)濟(jì)的迅速起飛有直接關(guān)系。

眾所周知，二戰(zhàn)后至６０年代末，美國一直是世界首屈一指的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國。它的國民生產(chǎn)總值、工業(yè)產(chǎn)量、進(jìn)出口貿(mào)易額、黃金外匯儲備均居世界首位。可是，隨著西歐、日本經(jīng)

濟(jì)的崛起，世界力量對比格局發(fā)生了巨大變化。美國的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢逐漸喪失。美國企業(yè)在國際競爭中接連受挫，引起美國企業(yè)界、管理學(xué)界的嚴(yán)重關(guān)切。特別是近十幾年來，美國企業(yè)在和日本的競爭中不斷敗北的嚴(yán)酷現(xiàn)實，更令美國人頭痛和不安。首先是１９８０年日本取代美國成為世界上汽車生產(chǎn)的頭號強(qiáng)國。當(dāng)年，美國只生產(chǎn)８００萬輛汽車，日本卻生產(chǎn)了１１００萬輛。在美國三大汽車公司連年虧損的情況下，日本產(chǎn)的節(jié)能小轎車卻大量占領(lǐng)美國市場。美國素有汽車王國之稱，可是現(xiàn)在這頂王冠突然被日本人奪走，震驚了美國的企業(yè)界。

其次是美國鋼鐵業(yè)的衰落。鋼鐵工業(yè)是美國工業(yè)的基礎(chǔ)。然而，從６０年代起，它保持了六七十年之久的鋼鐵優(yōu)勢在日本西歐的競爭下也逐漸喪失。１９７９－１９８２年，美國鋼產(chǎn)量從１.３６億噸銳減至７４６０萬噸。許多鋼鐵廠關(guān)門。相反，日本鋼鐵工業(yè)卻欣欣向榮。鋼鐵工業(yè)是美國力量的象征，它的衰落引起美國人更大的恐慌。第三是美國某些高科技產(chǎn)品日益喪失優(yōu)勢。本來美國的許多高科技產(chǎn)品一直處于領(lǐng)先地位?？墒亲裕罚澳甏衅谄穑绹雽?dǎo)體集成電路芯片的一部分市場被日本人奪走。到７０年代末，美國大規(guī)模集成電路芯片的很大一部分市場也被日本占領(lǐng)。同時美國的消費(fèi)電子產(chǎn)品也幾乎被全部擠出世界市場。此外，日本的辦公自動化設(shè)備、工業(yè)機(jī)器人、數(shù)控機(jī)床等高科技產(chǎn)品也超過美國。在微電腦、光導(dǎo)纖維、復(fù)印機(jī)方面美國也敗下陣來。

在這種殘酷的現(xiàn)實面前，美國的企業(yè)家和管理學(xué)家開始重新評估自我企業(yè)的特點(diǎn)，并且與日本企業(yè)相對比，不但從經(jīng)濟(jì)發(fā)展的角度，更深刻地從文化層次來思考企業(yè)在競爭中失敗的原因。揚(yáng)長避短，開始吸收和消化國外現(xiàn)金企業(yè)的企業(yè)文化特點(diǎn)為己用，開始塑造國際性的新的企業(yè)文化特點(diǎn)。

美國企業(yè)文化的產(chǎn)生還有其社會原因。首先是美國職業(yè)隊伍構(gòu)成的變化。隨著新技術(shù)革命引起的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，１９５６年起，白領(lǐng)工人首次超過藍(lán)領(lǐng)工人。有史以來美國大多數(shù)工人不是制造產(chǎn)品而是處理信息。人們職業(yè)結(jié)構(gòu)的這種變化，必須影響他們的價值觀、生活方式和情趣。對高技術(shù)高智能工人的管理顯然要有別于從事簡單勞動的藍(lán)領(lǐng)人，新一代勞動力由于富裕程度和文化素質(zhì)較高，經(jīng)濟(jì)要求已不是他們工作的唯一動力。他們需要心理

滿足和自我實現(xiàn)的沖動。更注意人文色彩的企業(yè)文化正好適應(yīng)這種要求;并且，2戰(zhàn)后出生的一代人到了70年代已進(jìn)入青壯年。這一代人受過良好教育，富有獨(dú)立性和創(chuàng)造精神，要求民主參與的欲望較強(qiáng)。他們進(jìn)入社會，涉足企業(yè)界，不能不對企業(yè)管理模式產(chǎn)生影響。企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)面向人、尊重人、關(guān)心人和擴(kuò)大民主參與決策等等，正好是這一代人社會要求的折射；第三，人們對企業(yè)性質(zhì)的認(rèn)識發(fā)生了較大的變化。傳統(tǒng)的企業(yè)把追求最大限度的利潤當(dāng)作唯一的目標(biāo)，為此不擇手段。隨著時代的變遷，美國學(xué)術(shù)界和有些明智的企業(yè)家、管理學(xué)家逐步認(rèn)識到，企業(yè)不應(yīng)把獲利當(dāng)作唯一目標(biāo)，還要為社會做點(diǎn)貢獻(xiàn)；企業(yè)不只是一個生產(chǎn)組織、賺錢單位，也應(yīng)該是使職工生活得有意義，為社會做貢獻(xiàn)的場所。美國一些成功的企業(yè)所以能充分調(diào)動職工的積極性，保持活力，主要奧秘在于它們能較全面地認(rèn)識企業(yè)在社會上的地位，帶領(lǐng)職工在工作中尋求生命的意義，實現(xiàn)生命的價值，并進(jìn)而使人－企業(yè)－社會構(gòu)成關(guān)系密切的聯(lián)結(jié)鍵。美國企業(yè)管理學(xué)界正是從這點(diǎn)出發(fā)，總結(jié)出企業(yè)文化這一嶄新的管理理論。從這個角度講，企業(yè)文化是美國優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)驗的總結(jié)。

美國企業(yè)文化的特征

企業(yè)文化作為一種新的管理理論和方法。是美國傳統(tǒng)管理理論和方法的繼續(xù)和發(fā)展。它既有鮮明的民族性，也體現(xiàn)出強(qiáng)烈的時代精神。從發(fā)展趨勢看，大致內(nèi)容可以包括以下幾個方面：

重視自我價值的實現(xiàn)

美國著名的蘋果電腦公司認(rèn)為，要開發(fā)每個人的智力閃光點(diǎn)的資源?！叭巳藚⑴c”、“群言堂”的企業(yè)文化，使該公司不斷開發(fā)出具有轟動效應(yīng)的新產(chǎn)品。從強(qiáng)力筆記本式蘋果機(jī)到現(xiàn)在為全球所有追求時尚生活人群所追捧的IPOD產(chǎn)品系列，無不折射出他們的這一企業(yè)的文化特點(diǎn)。

美國另外的一家國際性大公司MOTOROLA公司則認(rèn)為，責(zé)任和權(quán)力是一對孿生兄弟，要使職工對工作負(fù)責(zé)任，就必須尊重人、信任人，并給予實際的自主權(quán)。公司內(nèi)負(fù)責(zé)新事業(yè)開

拓小組的所有組員都是自愿來參加的，他們有高度的自主權(quán)。只要小組達(dá)到公司的績效標(biāo)準(zhǔn)便可得到好處，即使失敗了，公司也保證小組成員原來的職位和待遇。異想天開、離奇的想法在MOTOROLA公司都能得到理解和寬容，科學(xué)的設(shè)想在MOTOROLA公司總能找到歸宿。

提倡競爭和獻(xiàn)身

競爭出效益，競爭出成果，競爭出人才，但競爭的目的不在于消滅對手，而在于參與競爭的各方更加努力工作。美國企業(yè)十分重視為職工提供公平競爭環(huán)境和競爭規(guī)則，充分調(diào)動其積極性，發(fā)揮他們的才能。

IBM公司對員工的評價是以其貢獻(xiàn)來衡量，提倡高效率和卓越精神，鼓勵所有管理人員成為電腦應(yīng)用技術(shù)專家。福特汽車公司在提升干部時，憑業(yè)績?nèi)∪耍瑖?yán)格按照其能力對應(yīng)其職位的原則行事。福特公司前總裁亨利?福特說：“最高職位是不能遺傳的，只能靠自己去爭取?！?/p>

獎勵創(chuàng)新

美國許多企業(yè)都用不斷創(chuàng)新來保持自己的優(yōu)勢。目前國際上先進(jìn)的美國IT公司都秉承了這一傳統(tǒng)，使美國的經(jīng)濟(jì)一直處于國際的前沿。而這種優(yōu)勢的得來，也是其企業(yè)文化長期積累和爆發(fā)的必然結(jié)果。即使在傳統(tǒng)行業(yè)中，也不乏鮮活的例子。

杜邦公司成功的經(jīng)驗是發(fā)揚(yáng)不停頓精神，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，3M公司的成功在于創(chuàng)新有絕招，招招都很妙。3M公司不輕易扼殺一個設(shè)想，如果一個設(shè)想在3M各部門找不到歸宿，設(shè)想者可以利用15%的工作時間來證明自己的設(shè)想是正確的。3M公司還能容忍失敗?！爸挥腥萑体e誤，才能進(jìn)行革新。過于苛求，只會扼殺人們的創(chuàng)造性?！边@些是3M公司的座右銘。成功者受到獎勵、重獎，失敗者也不受罰。3M公司董事長威廉?麥克唐納說：“企業(yè)主管是創(chuàng)新闖將的后臺。"

利益共享

美國許多企業(yè)實行股份制。通過職工持股，使其除工資收入外還能分到紅利。此外還增加了職工參與經(jīng)營管理的權(quán)利，提高了他們的身分、地位和安全感。

美國最大的連鎖店沃爾?馬特公司、“旅店帝國”，希爾頓公司，均將一部分股份作為工資或福利分給職工。惠普公司等還通過增加職工的福利(如為子女提供助學(xué)金)，讓職工共享公司成果。而其他耳熟能詳?shù)拿绹鳬T公司，也都早已用期權(quán)講企業(yè)和員工的共同的未來銜接并緊密結(jié)合起來，一步步打造完全新型的跨國性的行業(yè)巨無霸企業(yè)。

誠然，一個國家的企業(yè)文化都具有其深深的文化烙印。在不加分析，不考慮國情的前提下，盲從和全面否定都不是科學(xué)和認(rèn)真的態(tài)度。如何結(jié)合本國的文化特點(diǎn)，本企業(yè)的發(fā)展計劃，洋為中用，綜合考慮，吸收其精華，揚(yáng)棄其糟粕，是如今擺在所有中國企業(yè)家面前的一道具有挑戰(zhàn)性但是迫切的課題。

第三篇：美日企業(yè)管理模式比較

美日企業(yè)管理模式比較 摘 要

美國和日本企業(yè)管理體制之間的差異一直是學(xué)者和企業(yè)家們關(guān)注的焦點(diǎn)。有人認(rèn)為，這兩種管理模式形成和存在的根源在于兩國不同的文化。由于兩國的文化是不可移植的，因而兩國的管理體制相互之間也是不可能移植的。通常對美日管理體制的比較研究都是從文化的角度入手，本文從知識和決策權(quán)的角度研究了美日企業(yè)管理體制的不同。日本企業(yè)重視專用知識的作用，因而形成了以模糊工作設(shè)計、員工參與管理和橫向協(xié)調(diào)為特點(diǎn)的分權(quán)式管理制度。美國企業(yè)重視通用知識的作用，因而形成了以規(guī)范工作設(shè)計、專業(yè)管理和縱向協(xié)調(diào)為特點(diǎn)的集權(quán)式管理制度。最后，本文分析了兩種不同管理模式的適用條件和范圍。關(guān)鍵詞：管理模式 通用知識 專用知識 決策權(quán)

I

目 錄

摘 要.......................................................I 引言.........................................................1 1知識和決策權(quán)在組織中的分布關(guān)系.............................1 1.1知識與決策權(quán)的匹配關(guān)系................................1 1.2知識的分布決定了決策權(quán)................................2 2美日企業(yè)管理體系中知識分布的差異...........................2 2.1美國模式中的勞動力市場................................2 2.2日本模式中的勞動力市場................................3 3知識分布導(dǎo)致的美日企業(yè)決策權(quán)差異...........................4 3.1規(guī)范和模糊的崗位設(shè)計..................................4 3.2專業(yè)化管理與員工參與式管理............................4 3.3縱向信息溝通與橫向信息溝通............................5 4兩種模式的適用條件.........................................5 4.1環(huán)境變化程度..........................................5 4.2行業(yè)特征..............................................6 4.3外部勞動力市場........................................6 參考文獻(xiàn).....................................................6

-II 作用。很多企業(yè)傾向于在商學(xué)院中招收MBA學(xué)生，并且不斷聘請外部專家進(jìn)行培訓(xùn)。另外，各種新的管理方法和技術(shù)，如TQM、MBO等很容易在美國企業(yè)中流行也證明了美國管理模式非常重視通用知識和標(biāo)準(zhǔn)化管理。

西方管理實踐和管理理論中強(qiáng)調(diào)通用知識與完善的外部勞動力市場有關(guān)。在美國20世紀(jì)初興起的科學(xué)革命浪潮就主張通過科學(xué)的方法對工作進(jìn)行研究，將工作中員工掌握的知識規(guī)范化。泰羅(1911)認(rèn)為，科學(xué)管理的實質(zhì)在于“用科學(xué)的研究和知識來代替舊式的個人批判和個人意見，否則談不上科學(xué)管理，管理人員的第一項責(zé)任，就是由管理人員把過去通過長期實踐積累的大量傳統(tǒng)知識、技能集中起來。管理人員主動地把這些傳統(tǒng)經(jīng)驗收集起來，記錄下來編成表格，然后將他們概括為規(guī)律和守則，有時甚至將他們概括為數(shù)學(xué)公式，爾后在全廠人中推行”。在西方企業(yè)中，由于強(qiáng)調(diào)規(guī)范的管理方法，每個同樣的工作在不同企業(yè)中的職能都是一樣的。也正是由于不同企業(yè)中同樣崗位的職能相似，因此同一崗位員工的知識和技能往往也是標(biāo)準(zhǔn)的。員工離開一家企業(yè)以后，還可以在另外一家企業(yè)中尋找到合適的工作。因此說，單個企業(yè)之所以重視通用知識和標(biāo)準(zhǔn)化管理是與其發(fā)達(dá)的外部勞動力相關(guān)的。如果沒有外部發(fā)達(dá)的勞動力市場，企業(yè)很難招聘到合適的員工。在這樣的經(jīng)濟(jì)體制下，如果單個企業(yè)采取模糊工作設(shè)計和重視專門知識的管理模式，那么該企業(yè)無疑會面臨人員培訓(xùn)成本較高，人員招聘難等困難。Aoki(2001)將企業(yè)主體屬性與外部勞動力市場屬性的這種相互匹配關(guān)系稱為“耦合”關(guān)系。

2.2日本模式中的勞動力市場

Ikujiro Nonaka(1991)認(rèn)為，以東方文化為基礎(chǔ)的日本對知識存在著另一種理解，即知識創(chuàng)新不是簡單地“處理”客觀信息，而是發(fā)掘員工頭腦中潛在的想法、直覺和靈感，并綜合起來加以運(yùn)用。在許多日本企業(yè)中，對待知識的方式往往是基于這樣一種基本見解，即企業(yè)不是一臺機(jī)器，而是一個活生生的有機(jī)體。在企業(yè)中，知識創(chuàng)新不是研發(fā)、營銷或戰(zhàn)略規(guī)劃部門專有的活動，而是一種行為方式、一種生存方式。在這種方式下，人人都是知識的創(chuàng)造者?？梢哉f，日本的管理者在從大學(xué)畢業(yè)以后，掌握的管理知識遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能勝任。他需要在企業(yè)中工作和學(xué)習(xí)很長一段時間才能夠走上管理崗位。同時，也由于企業(yè)員工在我的知識往往是與企業(yè)的背景相關(guān)聯(lián)的知識，因此這樣的知識在別的企業(yè)中價值將會大大縮水，因此日本企業(yè)重視的是專用知識而不是通用型知識。

日本企業(yè)重視專用知識的管理模式是與其發(fā)達(dá)的內(nèi)部勞動力市場相關(guān)的。實際上，“幾乎企業(yè)內(nèi)部每一種工作都包含一定的專有技能，甚至連最簡單的看守工作，只要熟悉工作場所的實際環(huán)境也能對這類工作有促進(jìn)。熟悉操作設(shè)備的具體要領(lǐng)，對標(biāo)準(zhǔn)機(jī)械的日常運(yùn)轉(zhuǎn)顯然也有重要的幫助。在某些情況中，工人能夠根據(jù)機(jī)器設(shè)備的聲音和氣味的輕微變化覺察到問題并診斷出問題的來源，并且，在某些生產(chǎn)和管理工作中還包含有團(tuán)隊因素，一項重要的技能是和團(tuán)隊成員進(jìn)行有效合作的能力。這一能力依賴于員工的交往技能，并且離開這一團(tuán)隊還需要重新建立和學(xué)習(xí)這一技能，因此個人的這種技能是專有的。也就是說，在一個團(tuán)隊中進(jìn)行工作所需要的技能永遠(yuǎn)不會和另外一個團(tuán)隊所需要的技能非常相似”(Doeringer & Piore，1971)。

日本企業(yè)非常強(qiáng)調(diào)發(fā)展與公司相關(guān)聯(lián)的專用知識。他們一般廣泛采取工作輪換和工作擴(kuò)大化制度，讓操作工人能夠有機(jī)會了解銷售部門的知識，而開發(fā)人員也能夠了解生產(chǎn)部門的知識。工作輪換制度不僅使得員工與員工之間發(fā)展了相互的人際交往能力，有利于企業(yè)內(nèi)部的橫向溝通。另外一個方面，員工能夠有更多機(jī)會發(fā)展多方面的技能，而這樣的專用知識只是對本企業(yè)產(chǎn)生價值。當(dāng)員工一旦離開該企業(yè)則專有知識的價值就會發(fā)生很大的縮水。當(dāng)然，專有知識的發(fā)展是以企業(yè)完善的內(nèi)部勞動力市場為保證。一方面這可以激勵員工發(fā)展專用人力資本，通過企業(yè)內(nèi)部的提升得到應(yīng)有的報酬。另外，外部勞動力市場的不發(fā)達(dá)使得掌握企業(yè)專用知識的員工減少了流動

行生產(chǎn)。而在日本質(zhì)量圈的管理模式中，員工同時兼有生產(chǎn)和維修機(jī)器的責(zé)任。員工能夠根據(jù)生產(chǎn)情況，調(diào)整生產(chǎn)計劃，改進(jìn)生產(chǎn)流程，改進(jìn)機(jī)器設(shè)備(青木昌彥，2011)。

3.3縱向信息溝通與橫向信息溝通

在美國企業(yè)中，由于主要實行的是專業(yè)化管理，企業(yè)內(nèi)部的溝通方式主要實行的是部門內(nèi)部上級和下級之間的溝通，以及專業(yè)人員之間的溝通。同時由于專業(yè)人員之間沒有進(jìn)行工作輪換和企業(yè)背景培訓(xùn)，跨部門和跨專業(yè)之間的溝通往往需要通過管理人員來進(jìn)行。在美國企業(yè)中我們可以看到通常設(shè)立了很強(qiáng)的計劃和協(xié)調(diào)部門來進(jìn)行跨部門和跨專業(yè)人員之間的協(xié)調(diào)。因此，美國企業(yè)的信息溝通途徑主要是部門內(nèi)部以縱向溝通為主。而一旦出現(xiàn)部門之間的協(xié)調(diào)則主要通過部門領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通、企業(yè)各職能部門之間的協(xié)調(diào)以及美國企業(yè)中設(shè)立的各種委員會來進(jìn)行。在基層和一般員工之間，由于過于強(qiáng)調(diào)發(fā)展專業(yè)知識而不是企業(yè)背景知識，因而一般員工層面上的橫向溝通不多。

相反，日本企業(yè)非常強(qiáng)調(diào)員工通過干中學(xué)形成的專用知識和背景知識。專用知識更多的是與特定的時間、地點(diǎn)相聯(lián)系，管理者難以收集這樣的知識和信息，為了有效制定決策，管理者通常需要將一定的決策權(quán)下放到每個員工手中，通過員工與員工之間直接的橫向信息溝通來進(jìn)行協(xié)調(diào)。為了培訓(xùn)員工橫向溝通的能力，發(fā)展員工的專門知識，因而企業(yè)需要不斷地進(jìn)行崗位輪換，并且通過穩(wěn)定雇傭制度鼓勵員工發(fā)展企業(yè)的專門知識。例如，在日本管理中，如果機(jī)器出現(xiàn)故障，工人有權(quán)力和責(zé)任暫停生產(chǎn)線，并且直接和維修工人一起進(jìn)行機(jī)器設(shè)備的維修。而在美國管理中，生產(chǎn)工人和維修工人的責(zé)任完全獨(dú)立分明。一旦機(jī)器出現(xiàn)了問題，那么生產(chǎn)工人通常需要向班組長匯報，班組長然后再與維修工人的班組長協(xié)調(diào)，進(jìn)行機(jī)器設(shè)備的維修。因此，日本模式中通常以發(fā)展工人的背景知識為基礎(chǔ)，直接將協(xié)調(diào)的責(zé)任下放在工人身上。而美國模式中，通常強(qiáng)調(diào)專業(yè)人員溝通，而將協(xié)調(diào)的責(zé)任歸結(jié)為管理人員。青木昌彥(1988)將美國和日本不同的信息溝通方式歸納為縱向信息結(jié)構(gòu)和橫向信息結(jié)構(gòu)。

4兩種模式的適用條件

美日兩種管理模式作為兩種典型的管理模式，一直是學(xué)術(shù)界討論的熱點(diǎn)。實際上，從20世紀(jì)90年代以后，隨著美國學(xué)者對日本企業(yè)管理模式研究的深入，美國企業(yè)與日本企業(yè)的差別已經(jīng)在急劇縮小。現(xiàn)在日本管理模式中的典型代表，如團(tuán)隊生產(chǎn)、質(zhì)量管理、及時生產(chǎn)等已經(jīng)在大多數(shù)美國企業(yè)中應(yīng)用。因此說，現(xiàn)實中美國和日本企業(yè)的管理模式日益處于一種融合的階段。如果我們將兩種管理模式放置于更一般的理論框架中，我們便會發(fā)現(xiàn)即使在同一文化中如美國，也同時存在兩種不同的管理方式。有的美國企業(yè)重視專門知識的應(yīng)用，而有的企業(yè)重視一般知識的應(yīng)用。從理論分析的角度，以通用知識為基礎(chǔ)的管理模式和以專門知識為主的模式各有其特點(diǎn)，沒有絕對的優(yōu)劣性。我們惟一的研究目的只是在于尋找出不同模式的不同特點(diǎn)和相應(yīng)的適用范圍。

4.1環(huán)境變化程度

以通用知識為主的管理模式在企業(yè)內(nèi)部具有明確的工作分工和崗位設(shè)計。其需要的人力資源一般都是標(biāo)準(zhǔn)化的，因此可以通過在外部勞動力市場上獲取。其員工的人力資源開發(fā)成本主要是

第四篇：美日跨國公司企業(yè)文化比較

美日跨國公司企業(yè)文化比較

1、美國文化精神

第一，個人主義精神，強(qiáng)調(diào)以個人為本位的人權(quán)、民主、自由平等、博愛等個人權(quán)利，強(qiáng)調(diào)節(jié)器個人成就和個性至上的精神。

第二，創(chuàng)新精神。

第三，勤奮工作和冒險精神。

第四，物質(zhì)追求與實用主義。

第五，道德關(guān)心和人道主義。

第六，民族主義和愛國主義。

2、美國企業(yè)文化的特征

第一，以人為中心的價值追求。

美國企業(yè)在70、80年代后擯棄了

根本，所以在企業(yè)的組織管理中突出強(qiáng)調(diào)對人的關(guān)懷、克服傳統(tǒng)的單打獨(dú)斗意識，強(qiáng)調(diào)集團(tuán)意識即企業(yè)與員工的一體精神。

信息來源湖州人才網(wǎng)004km.cn，更多資訊請上“人并非生產(chǎn)力中關(guān)鍵因素尊重、湖州人才網(wǎng)?！钡年惻f觀念，認(rèn)識到人企業(yè)發(fā)展的以及激發(fā)員工的責(zé)任感和使命感。美國休利特一帕卡德公司是以人信任，為核心的成功企業(yè)的一個范例。早在40年代，該公司提出他們不成為“雇傭人以解雇人的公司”。70年代的經(jīng)濟(jì)危機(jī)中他們沒有解雇一雇員，而是自公司最高領(lǐng)導(dǎo)至全體雇員，每人減薪10%，休一帕公司對人的信任還表現(xiàn)在取消了使肜上下班計時鐘來監(jiān)督職工的作法，讓職工自由進(jìn)人實驗室，甚至將庫房里的零件帶回家，這樣，分司上下都“獻(xiàn)身于共同的事業(yè)，他們的立場院、態(tài)度和方法都達(dá)到了很高的和諧一致?！?/p>

第二，管理體制的開放性。建立一種開放型的管理體制，以創(chuàng)新行為代替繁雜分析。競爭，以內(nèi)部凈爭補(bǔ)充內(nèi)部行政協(xié)調(diào)，提高企業(yè)效率。第三，強(qiáng)調(diào)顧客至上、樹立企業(yè)形象。首先，成功的美國公司都尊重顧客，甚至不厭其煩地跟顧客建立了長久的聯(lián)系，克服那種愈來愈傲慢“和”其次，作到對顧客充分負(fù)責(zé)，否定了過去產(chǎn)再次，樹產(chǎn)質(zhì)量精益求精的精神。

3、日本社會文化的基本特點(diǎn)第一，民族的單一性與社會結(jié)構(gòu)的同質(zhì)性。日本民族一個最為顯著的特點(diǎn)是它在日本島上自始至終都是非曲直唯一民族。族歷史上幾乎沒有民族大遷移以及時性不同甘共苦民族之間的大殘殺，社會結(jié)構(gòu)較穩(wěn)定和統(tǒng)一。以上的人世世代碼代生活在同質(zhì)社會中，繼承了日本社會傳統(tǒng)的更多運(yùn)用人與人這間的默契合作來糾正硬化的行政協(xié)調(diào)措施，在強(qiáng)調(diào)管理體制開放的觀念中，“的思想。

”只要賣掉就是成功

“的理念。

在職漫長的日本民”集團(tuán)走向性“及時性由此而產(chǎn)生的各

這樣，”價格80%可能最富革命性的分明舉是提倡內(nèi)部企業(yè)

技術(shù)傲慢

種上習(xí)慣于俗。同種語言與文字，使其思考帶有較強(qiáng)的共同性；強(qiáng)調(diào)集團(tuán)主義與業(yè)績主義相結(jié)合的獻(xiàn)身價值和對紀(jì)律的高度重視又為組織目標(biāo)的實現(xiàn)提供了保證。

第二，“文化滯后型”與兼容并蓄性。

日本的農(nóng)業(yè)誕生在公元1世紀(jì)，其社會經(jīng)濟(jì)文化比中國落后了幾個世紀(jì)，這時日本呈現(xiàn)出種“文化滯后型”狀態(tài)。先進(jìn)文化，從而文化更加落后；一是發(fā)揚(yáng)文化革新精神，兼容并蓄地輸入外來文化改造自身。日本選擇了后者。公元前紀(jì)進(jìn)行“明治維新在美國占領(lǐng)的情況下實行了一系列的改革，從而為

4、日本企業(yè)文化的主要內(nèi)容第一，”和人、仁慈、和諧、互助、團(tuán)結(jié)、合作、忍讓，它是日本企業(yè)成為高效能團(tuán)隊的精神主導(dǎo)和聯(lián)系紐帶。它最初淵源于中國儒家倫理，但又對儒家思想進(jìn)行了發(fā)展。而在日本則強(qiáng)調(diào)同活動中與他人合作，追求與他人的和諧相處，并時刻約束自己，所有日本的企業(yè)都依念行事。在日本人看來，一個團(tuán)體或企業(yè)界如果失敗，多半由于缺乏體，勢必帶來和諧和成功。理想的工作環(huán)境，使人的潛能得到良好的發(fā)揮，使得人找到人生的歸宿，達(dá)到幸福的境界。的自主管理和全員管理，集體決策和共同負(fù)責(zé)，人與人之間的上下溝通，乃至于情同手足，這些都與“和”的觀念密不可分。第二，終身雇傭制。終身雇傭制在第二次世界大戰(zhàn)后在日本進(jìn)行全面推廣，目前已作為一種制度沿用下來，盡管這種制度不是由國家法律規(guī)定的，終身雇傭制貫穿日本員工生活與工作綱領(lǐng)。日本的“滯后型文化”可以朝著截然相反的兩個方向發(fā)展。一是封閉守舊，停步不前，抵制7世紀(jì)進(jìn)行的“"運(yùn)動，締造出一融合了歐美文化的日本式資本主義文化體。二次大戰(zhàn)結(jié)束后，日本”的觀念?！昂汀笔潜贿\(yùn)用到日本企業(yè)管理范疇中的哲學(xué)概念和行動指南，其內(nèi)涵是指愛“和、信、誠”，由此使得日本企業(yè)文化中包含“和”的觀念委大程度上制約法三章著和引導(dǎo)著日本企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)。日本企業(yè)實行

“運(yùn)動，締造出一個融合大唐文化的日本封建文化體。60年代以后實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)騰飛創(chuàng)造了良好的條件?！焙汀⑿?、誠“"和”的精神真正實行了19世

“仁、禮、義”，?quot;和“的觀”和“的團(tuán)大化改新

中國儒家理論強(qiáng)調(diào)的是的成份，使得人們注重共

年輕人一旦進(jìn)到一家大公司，就把自己一生交給了這家公司。工作歸公司安排，出差聽公司派遣，住家是在公司”園地“，休假則集體行動，結(jié)婚往往上司主媒，有的連蜜月旅行也由公司安排，退休的補(bǔ)貼自然由公司發(fā)給。這樣公司成了員工的第二家庭或大家庭。既然企業(yè)成了員的大家庭，那么情感的紐帶，道義和責(zé)任的要求都使得企業(yè)不會輕易辭退員工。而且社會也給辭退員工的企業(yè)以一種文化的壓力，使得這類企業(yè)形象不佳，經(jīng)營難以成功。終身雇傭制其作用不著在于是 ：

1、可以解除員工失業(yè)的后顧之優(yōu)，促使他們對工作采取從長計議和一往無前的態(tài)度，有利提高生產(chǎn)率。員工的集體主義精神。

3、企業(yè)可以有計劃、有步驟地對企業(yè)員工進(jìn)行培訓(xùn)，而不必象西方公司那樣時時擔(dān)心員工成為”熟手“之一后將”進(jìn)步而導(dǎo)致的人力過剩的問題。

第三，年功序列工資制，這種工資制是依據(jù)職工的學(xué)齡前歷、工齡、能力、效率等確定職工工資歷的工資歷制度。

第四，推行企業(yè)工會制度。日本企業(yè)工會組織形式分為兩種。一是以企業(yè)單位成立的工會，工人一進(jìn)工廠就自動加入工會成為會員，工會，這種工會占工會總數(shù)的比重很小。在歐美，企業(yè)工會多是在行業(yè)范圍內(nèi)組織，不同企業(yè)的工人右以與工會串通聯(lián)系、協(xié)調(diào)行動，工會的力量比日本企業(yè)工會大，可以起到抑制資歷方濫用權(quán)力，聯(lián)合勞動者為爭取自身利益與資歷方對抗的作用。而日本企業(yè)工會多封諸在一個企業(yè)里，力量有限，但他們?nèi)菀着c資歷方達(dá)成各種協(xié)議。因此，日本企業(yè)推行工會制度，以緩解勞資歷關(guān)系的緊張。日本企業(yè)工會的作用主要表現(xiàn)在：與資方商議職工福利、同時積極參與此同時企業(yè)管理的各項活動，協(xié)助資方貫徹完成各項生產(chǎn)任務(wù)。

"而去。

4、迫使企業(yè)不斷改善企業(yè)管理水平，一是按工種和行業(yè)組成的工資待遇、生產(chǎn)條件等問題，維護(hù)工會會員的利益。

2、有利于培養(yǎng)跳槽以解決隨技術(shù)的而科長以上的管理人員不是工會成員；

第五篇：助人為樂模范韓全德事跡

助人為樂模范韓全德事跡

韓全德，男，1958年10月生，住石嘴山市惠農(nóng)區(qū)南街廣西社區(qū)281院小區(qū)。他平時遵紀(jì)守法，尊老愛幼、團(tuán)結(jié)鄰里，在小區(qū)里不論哪個鄰居家中有什么困難，他都會去幫忙，獻(xiàn)出自己的一份愛心。在平時的工作中，他積極肯干，不斷要求上進(jìn)，從不馬虎，并能很好的以身作則，他的這一切得到了群眾的一致好評。廣西社區(qū)281院小區(qū)共有住戶55戶172人、商業(yè)用房15戶，該樓是1999年旭飛開發(fā)公司劉健開發(fā)，后撤出物業(yè)管理，2009年4月轉(zhuǎn)交豪園物業(yè)管理，豪園物業(yè)公司服務(wù)不到位，居民十分不滿意。小區(qū)里垃圾堆滿了院子沒人清理，時間一長臭氣薰天，遇到大風(fēng)天，刮的到處都是。小區(qū)里日常衛(wèi)生保潔、水電費(fèi)收繳都沒專人收取；沒有門房，沒有保安；院子里沒有路燈，晚上漆黑一片；居民上下水主管道維修、化糞池清理、暖氣管道維修都不知道應(yīng)該找誰；小區(qū)內(nèi)沒有自行車棚，住戶停放自行車極不安全。。。這些與居民生活息息相關(guān)的問題急需解決。做為281院的居民，韓全德看在眼里急在心里，他決定自己出面解決這些問題。最初是他自己無償為居民服務(wù)，他找來清潔工打掃小區(qū)衛(wèi)生，自己挨家挨戶上門收取衛(wèi)生費(fèi)。剛開始很多人都不愿意交錢，“我們要是把錢交了，衛(wèi)生還是沒人打掃咋辦”？“人家物業(yè)公司都不管的事兒，你老韓來管，你有多大能耐”？“你是誰？憑什么你來收錢？”韓全德苦口婆心的勸說：“咱這小區(qū)沒有物業(yè)公司管，咱自己再不管就更沒人管了。這樣下去，咱還能

在這兒住嗎”？遇上經(jīng)常不在家的，韓全德就一趟又一趟上門去收。或者守在小區(qū)門口，等那些上班族的歸來。時間一長，居民們被感動了，愿意交費(fèi)的人也越來越多了，小區(qū)也越來越干凈了。在收費(fèi)的過程中，居民們都向韓全德抱怨，小區(qū)里沒有路燈晚上太黑了，既不方便也不安全。韓全德又發(fā)動居民集資，他自己買來電線桿，找來安裝工把路燈裝上。終于，281院亮了，小區(qū)居民的心也被照亮了。

就這樣韓全德成了281院的名人，哪位老人要買米了、誰家的下水管堵住了、哪家的燈泡壞了……等等的生活瑣事，他都“隨喊隨到”。281院屬于老舊小區(qū)，冬天暖氣管道經(jīng)常爆裂。這個時候人們第一個想到的就是韓全德。只要電話一響，韓全德就放下手里的事，馬上拿著工具出現(xiàn)在居民家里，經(jīng)常被暖氣水噴的滿身都是，冷風(fēng)一吹渾身直打哆嗦。居民看著十分心疼，道歉的話，感謝的話說一大堆。韓全德都是報以憨厚的一笑?？墒撬睦锩靼祝瘹夤艿览匣?81院小區(qū)里的普遍現(xiàn)象，最好能把每戶的暖氣管道都更新了。于是他征得大家的同意，親自出面與石嘴山礦區(qū)物業(yè)公司協(xié)商。由居民出錢，石嘴山礦區(qū)物業(yè)公司幫助更換暖氣管道。就這樣，281院的居民都過上了暖暖的冬天?？粗^(qū)一天天的變化，韓全德喜在心里。但是，他還是不滿足，覺得281院的居民還能生活的更好。于是他又自行發(fā)動居民集資改造上下水管和改造電路。

281院小區(qū)的管理也漸漸步入的正軌，韓全德覺得要想讓小區(qū)變的更好，就要進(jìn)行系統(tǒng)的管理。于是，2011年4月，281院的業(yè)主委員會成立了。業(yè)主委員會負(fù)責(zé)聘用人員開展對小區(qū)正常環(huán)境衛(wèi)生、水電費(fèi)收繳等服務(wù)工作，代理行使相似物業(yè)公司服務(wù)范圍。收取費(fèi)用主要用于本小區(qū)衛(wèi)生保潔、收費(fèi)等人員雇工工資和小區(qū)維修等支出，不足部分業(yè)委會可通過業(yè)主大會討論研究對小區(qū)公共設(shè)施管理處置閑置、無用資產(chǎn)。小區(qū)實行自治管理公開監(jiān)督。小區(qū)物業(yè)自治協(xié)管會設(shè)會計、出納，由聘用的人員交叉兼職，建立統(tǒng)一會計賬目，規(guī)范自治管理。小區(qū)服務(wù)及收支每季度收取，賬目收支每月公示一次，接受全體業(yè)主監(jiān)督。在他的帶領(lǐng)下，281院小區(qū)實現(xiàn)自治管理，并列為石嘴山市的無物業(yè)小區(qū)由居民自治的觀摩點(diǎn)。

韓全德，熱情助人，熱愛公益事業(yè)，積極發(fā)揮作用熱心服務(wù)群眾。在小區(qū)里不論哪個鄰居家中有什么困難，他都會去幫忙，獻(xiàn)出自己的一份愛心。他的行動讓他身邊所有的人都為他驕傲和感動，他的行動得到了廣大居民的認(rèn)可。在他的影響下心里有疙瘩的心氣順了；肚里有牢騷的氣消了；思想上有問題的化解了。在為社會付出的同時也博得了社會對他們的尊重。

2013年被南街廣西社區(qū)聘任為公益性崗位，繼續(xù)把他的熱情全身心投入到為群眾服務(wù)之中。創(chuàng)建社區(qū)管理、化解社會矛盾、為廣西社區(qū)構(gòu)建和諧社區(qū)做出了杰出貢獻(xiàn)。