第一篇：專業(yè)人力資源工具——沖突處理的方法

專業(yè)人力資源工具——沖突處理的方法

個(gè)體以不同的方式處理人際沖突。圖1提供了理解和比較5種人際沖突處理方式的模型。根據(jù)這些方式在2個(gè)維度上的位置來(lái)確定他們究竟是哪一種，即對(duì)自我的關(guān)注和對(duì)其他人的關(guān)注。要滿足你自己利益的愿望依賴于你追求個(gè)人目標(biāo)的武斷或不武斷的程度。你想滿足其他人的利益的愿望取決于你合作或不合作的程度。5種人際沖突處理方式代表了武斷性和合作性的不同組合。盡管你對(duì)一種或兩種方式有著自然的傾向，但當(dāng)情境和相關(guān)的人員改變了的時(shí)候，你就會(huì)用到所有這些方式。

圖1 人際沖突處理方式

1.回 避方式

回避方式指不武斷和不合作的行為。個(gè)體運(yùn)用這種方式來(lái)遠(yuǎn)離沖突、忽視爭(zhēng)執(zhí)，或者保持中立?；乇芊绞椒从沉藢?duì)緊張和挫折的反感，而且可能包括讓沖突自己解決的決定。由于忽視重要的問(wèn)題會(huì)使他人感到灰心，所以總是使用回避方式常導(dǎo)致他人的不利評(píng)價(jià)。這一方式可以由以下的表述來(lái)闡明。

? 如果有規(guī)則，我引用規(guī)則。如果沒(méi)有，我讓其他人自由做出他的決策。

? 我通常不會(huì)說(shuō)出會(huì)引起爭(zhēng)議的觀點(diǎn)。

? 我避開(kāi)那些引起我與朋友們爭(zhēng)論的問(wèn)題。

? 這就行了。不管怎樣，那都不重要，讓我們不要畫(huà)蛇添足了。

當(dāng)尚未解決的沖突影響到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，回避方式將導(dǎo)致對(duì)組織的消極結(jié)果。這種方式在某些情況下可能是適當(dāng)?shù)?，即包括?dāng)a.問(wèn)題很細(xì)小或者只有短暫的重要性，所以不值得個(gè)體耗費(fèi)時(shí)間和精力去面對(duì)沖突；b.個(gè)體在當(dāng)時(shí)沒(méi)有足夠的信息來(lái)有效地處理沖突；c.個(gè)體的權(quán)力對(duì)其他人而言太小以至于沒(méi)有機(jī)會(huì)來(lái)形成變革；d.其他人可以更有效地解決沖突的時(shí)候。

2.強(qiáng)迫方式

強(qiáng)迫方式指的是武斷和不合作的行為，同時(shí)也代表了對(duì)人際沖突的贏－輸方法。那些運(yùn)用強(qiáng)迫方式的人

努力達(dá)到他們自己的目標(biāo)而不考慮其他人。這一方式包括強(qiáng)制性權(quán)力和控制的方面。它將幫助個(gè)體獲得個(gè)人目標(biāo)，但是就像回避方式一樣，強(qiáng)迫傾向會(huì)導(dǎo)致他人不利的評(píng)價(jià)。強(qiáng)迫方式可以由以下的描述來(lái)闡明。

? 我喜歡直截了當(dāng)：無(wú)論是否喜歡，按我說(shuō)的去做，也許當(dāng)其他人有了我的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，他們將記住

這一點(diǎn)并給予更好的評(píng)價(jià)。

? 我使其他人確信我的主張的邏輯和好處。

? 在爭(zhēng)執(zhí)中我堅(jiān)持自己的見(jiàn)解。

? 在爭(zhēng)論開(kāi)始后，我通常堅(jiān)持自己對(duì)一個(gè)問(wèn)題的解決方案。

強(qiáng)迫傾向的個(gè)體認(rèn)為沖突解決意味著非贏即輸。當(dāng)處理下屬或部門(mén)之間的沖突時(shí)，強(qiáng)迫方式的管理者會(huì)威脅或?qū)嶋H運(yùn)用降級(jí)、解雇、否定的績(jī)效評(píng)價(jià)，或其他懲罰來(lái)獲得服從。當(dāng)同事之間發(fā)生沖突時(shí)，運(yùn)用強(qiáng)迫方式的員工將通過(guò)向管理者求助來(lái)盡量按照自己的主張行事。這種方式代表了一種通過(guò)管理者來(lái)將決定強(qiáng)加給對(duì)方的企圖。

由于員工的利益未被考慮，所以管理者過(guò)分依賴于強(qiáng)迫方式降低了員工的工作動(dòng)力。相關(guān)的信息和其他可能的選擇方案通常就被忽視了。在某些情境下強(qiáng)迫方式可能是必要的，即包括當(dāng)a.緊急情況需要迅速的行動(dòng)；b.為了組織的長(zhǎng)期有效和生存必須采取不受歡迎的行動(dòng)；c.個(gè)體需要采取行動(dòng)來(lái)保護(hù)自我和阻止他人利用自己的時(shí)候。

3.遷就方式

遷就方式指的是合作和不武斷的行為。遷就代表了一個(gè)不自私的行為、一個(gè)長(zhǎng)期的被他人所鼓勵(lì)的合作策略，或者是對(duì)其他人愿望的服從。運(yùn)用遷就方式的個(gè)體是典型的被他人給予積極評(píng)價(jià)的人，但是他們也會(huì)被認(rèn)為是軟弱和順從的。遷就方式的表現(xiàn)可以表述如下。

? 通過(guò)暫停我的個(gè)人目標(biāo)以保持與那些我所重視的人的良好關(guān)系來(lái)使沖突得到最好的控制。

? 如果可以使其他人高興，我完全贊成。

? 我喜歡通過(guò)使?fàn)幾h顯得不那么重要來(lái)消除它。

? 我通過(guò)建議我們的分歧是細(xì)小的以及將我的觀點(diǎn)與其他人的結(jié)合在一起以表示友好來(lái)緩和沖

突。

當(dāng)運(yùn)用遷就方式時(shí)，個(gè)體會(huì)表現(xiàn)得好像沖突將最終消失，同時(shí)他也求助于合作。個(gè)體將通過(guò)安慰和支持來(lái)努力降低緊張和壓力。這種方式表示出了對(duì)沖突的情感方面的關(guān)注，但卻對(duì)于關(guān)注它的實(shí)質(zhì)問(wèn)題則沒(méi)有什么興趣。遷就方式僅僅導(dǎo)致個(gè)體掩飾或掩蓋個(gè)人的情感。如果它作為主要解決沖突的方式，則它基本上是無(wú)效的。

當(dāng)a.個(gè)體處于潛在的爆發(fā)性的情感沖突情境中，并用掩飾來(lái)使情境變得安全時(shí)；b.在短期內(nèi)保持協(xié)調(diào)和避免分裂格外重要時(shí)；c.沖突主要基于個(gè)體的人格而且不能輕易消除時(shí)，從短期看來(lái)遷就方式會(huì)比較有效。

4.合作方式

合作方式是指強(qiáng)的合作和武斷性的行為。它對(duì)人際沖突的解決而言是雙贏的方法。運(yùn)用合作方式的個(gè)體想使共同的結(jié)果最大化。這種個(gè)體傾向于a.把沖突看作是自然的、有助益的，以及如果處理得當(dāng)會(huì)帶來(lái)一個(gè)更有創(chuàng)意的方案；b.表示對(duì)他人的信任和對(duì)他人的正直；c.認(rèn)識(shí)到當(dāng)沖突的解決使所有人滿意的話，則所有人也將對(duì)這個(gè)解決方案給予承諾。運(yùn)用合作方式的個(gè)體通常被視為是有能力的，并得到他人的積極評(píng)價(jià)。對(duì)這種方式的描述如下。

? 我首先努力克服任何存在于我們之間的不信任。接著我努力得到我們雙方對(duì)這個(gè)項(xiàng)目的共同感

情。我強(qiáng)調(diào)沒(méi)有什么是不可改變的，同時(shí)建議我們找到一個(gè)可以進(jìn)行嘗試的方位。

? 我告訴其他人我的想法，積極主動(dòng)地獲得他們的觀點(diǎn)，同時(shí)尋找一個(gè)對(duì)雙方有益的方案。

? 我喜歡提出新的并建立在已表達(dá)觀點(diǎn)的基礎(chǔ)上的方案。

? 我努力深入研究一個(gè)問(wèn)題以找出對(duì)我們大家都有利的方案。

通過(guò)這種方式，沖突被公開(kāi)地認(rèn)識(shí)并被所有有關(guān)的人所評(píng)價(jià)。分享、檢查和評(píng)價(jià)沖突的原因?qū)?dǎo)致發(fā)展出一個(gè)有效解決沖突并使所有相關(guān)的人都可以接受的解決方案。當(dāng)a.通過(guò)個(gè)體差異來(lái)開(kāi)展工作往往要消耗額外的時(shí)間和精力，但合作方式所需的相互依賴性證明了這些消耗是有意義的；b.個(gè)體中有充分的權(quán)力均勢(shì)以至于他們感到可以坦率地相互影響，而無(wú)需顧及他們之間的正式上下級(jí)關(guān)系的時(shí)候；c.特別是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，雙方有一個(gè)通過(guò)雙贏的過(guò)程來(lái)解決爭(zhēng)議并能互利互惠的潛力的時(shí)候；d.有充分的組織支持，以投入必要的時(shí)間和精力來(lái)用這種方式解決爭(zhēng)端的時(shí)候，合作方式是最為有效的沖突解決方式。

5.折衷方式

折衷方式指的是中等水平的合作和武斷性的行為。運(yùn)用這種方法的個(gè)體進(jìn)行平等交換并做出一系列的讓步。折衷是一種被廣泛使用和普遍接受的解決沖突的方法。這種方法可以由下面的描述來(lái)予以說(shuō)明。

? 我想知道其他人如何感覺(jué)。時(shí)間適合時(shí)，我會(huì)解釋自己如何感覺(jué)并盡力告訴他們錯(cuò)在哪里。當(dāng)

然，在適中的基礎(chǔ)上解決問(wèn)題是非常有必要的。

? 在我自己的方法失敗之后，我通常發(fā)現(xiàn)為我們大家尋找一個(gè)收益和損失的合理結(jié)合點(diǎn)是很有必

要的。

? 當(dāng)他人想遷就我時(shí)，我對(duì)他們做出讓步。

? 就像那句古老格言說(shuō)的，有總比沒(méi)有好，大家都折衷一下。

一位同他人妥協(xié)折衷的個(gè)體將更可能被積極地評(píng)價(jià)。對(duì)于折衷方式的積極評(píng)價(jià)有很多解釋，包括：a.它基本上被視作一種合作性的“退讓”；b.它反映了一種實(shí)用主義的解決沖突的方法；c.它有助于為未來(lái)保持良好的關(guān)系。

折衷方式之所以不能用來(lái)在沖突解決過(guò)程的早期有以下幾個(gè)原因。首先，相關(guān)的個(gè)體很可能在被宣稱的爭(zhēng)端上而不是實(shí)際的爭(zhēng)端上折衷。沖突中提出的第一個(gè)爭(zhēng)端往往不是真正的爭(zhēng)端，所以過(guò)早的折衷將妨礙對(duì)真正爭(zhēng)端的全面分析或探究。第二，接受一個(gè)最初的主張比尋找一個(gè)使所有相關(guān)的個(gè)體都滿意的方案要

簡(jiǎn)單得多。第三，當(dāng)折衷不是可以得到的最好決策時(shí)，它對(duì)所有或部分的情境是不適合的。進(jìn)一步的討論會(huì)揭示一個(gè)解決沖突的更好的方法。

與合作方式相比，折衷方式?jīng)]有使雙方的滿意最大化。折衷使每個(gè)人獲得中等的，但僅僅是部分的滿意。當(dāng)a.一致使每個(gè)人的情況較好，或者至少不差于沒(méi)有達(dá)成一致的情況；b.達(dá)到一個(gè)全部的雙贏協(xié)定完全不可能；c.沖突的目標(biāo)或?qū)α⒌睦孀柚沽藢?duì)一個(gè)人的提議達(dá)成一致的時(shí)候，這種方式可能是合適的。

6.處理方式的選擇

對(duì)運(yùn)用不同的人際沖突處理方式所做的研究表明，合作傾向于是a.更成功而不是不成功的個(gè)體的特征；b.高績(jī)效而不是中等或低績(jī)效組織的特征。人們都愿意把合作視為對(duì)沖突的建設(shè)性的利用。對(duì)合作的運(yùn)用似乎導(dǎo)致了其他人的積極情感以及對(duì)績(jī)效和能力的積極自我評(píng)價(jià)。

與合作相反，強(qiáng)迫和回避通常有著消極作用。這些方式傾向于與對(duì)沖突的不那么建設(shè)性的運(yùn)用、他人的消極感情和對(duì)績(jī)效與能力的不利的評(píng)價(jià)相聯(lián)系。遷就與折衷的效果似乎是混合的。對(duì)遷就的運(yùn)用有時(shí)導(dǎo)致他人的積極情感，但這些個(gè)體并不形成對(duì)運(yùn)用遷就方式的個(gè)體的績(jī)效和能力的積極評(píng)價(jià)。對(duì)折衷方式的運(yùn)用一般都會(huì)得到其他人的積極感情。

第二篇：國(guó)際通用人力資源先進(jìn)管理工具沖突處理的方法

國(guó)際通用人力資源先進(jìn)管理工具沖突處理的方法

1.沖突概述

沖突是矛盾運(yùn)動(dòng)的一種表現(xiàn)形式，是不以人們的意志為轉(zhuǎn)移的客觀存在。因?yàn)椋藗冊(cè)跐M足需要和實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的過(guò)程中，總會(huì)受到某些阻礙。當(dāng)這些阻礙無(wú)法協(xié)調(diào)克服時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)一種防衛(wèi)機(jī)制和對(duì)抗情緒，如攻擊、否定、壓抑、投射、失言、罪惡感等等。這種本能的防衛(wèi)和對(duì)抗造成了人與人、個(gè)體與群體、群體與群體之間的不和諧氣氛，從而引起磨擦與糾紛，發(fā)生沖突。

沖突存在于一切組織之中，只是沖突發(fā)生的時(shí)間、程度不同而已。然而，不少人總是希望群體或組織內(nèi)不要有沖突，他們往往把沖突理解為暴力、破壞、無(wú)理取鬧的壞事。其實(shí)不然，一個(gè)健康的組織必須要有適度的沖突。當(dāng)然，沖突水平過(guò)高，密度過(guò)大，程度過(guò)烈，會(huì)給組織帶來(lái)?yè)p失。但是，如果一個(gè)組織真象某些管理人員希望的那樣，沒(méi)有沖突，那么說(shuō)明這個(gè)組織沒(méi)有活力。因此，對(duì)于管理人員來(lái)說(shuō)，不是希望沒(méi)有沖突，而是應(yīng)該努力減少?zèng)_突，處理好沖突，這才是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)做的工作。

2.沖突產(chǎn)生的基因

在組織內(nèi)，造成沖突的具體原因是無(wú)法統(tǒng)計(jì)的，但就其主要方面，不外乎以下幾個(gè)基因：

(1)認(rèn)識(shí)基因：基于人們對(duì)事物的不同認(rèn)識(shí)而造成的沖突。

(2)價(jià)值觀基因：對(duì)同一個(gè)事物或問(wèn)題，雙方從不同的價(jià)值觀出發(fā)，判斷不同，決策不同，結(jié)果不同，自然會(huì)產(chǎn)生沖突。

(3)信息基因：當(dāng)事者對(duì)同一個(gè)事物或問(wèn)題，因所獲信息的不同，形成的觀點(diǎn)、方法不同，也會(huì)造成沖突。

(4)本位基因：部門(mén)或個(gè)人之間，由于各自在組織內(nèi)擔(dān)任不同的角色，承擔(dān)不同的責(zé)任，考慮問(wèn)題只從本部門(mén)局部利益出發(fā)，常常也會(huì)產(chǎn)生沖突。

(5)利益基因：當(dāng)本部門(mén)(或個(gè)人)的利益和其他部門(mén)(或個(gè)人)的利益發(fā)生矛盾，便會(huì)發(fā)生沖突。至于個(gè)人之間，由于道德品質(zhì)、心理、行為、習(xí)慣等因素所造成的沖突，則是另外一類沖突，這里不去研究。

3.沖突處理的方法

處理沖突的方法除了第一節(jié)中談到的以外，還可以考慮采用托馬斯(K·Tnomos)提出的五種模式。

(1)競(jìng)爭(zhēng)：指武斷及不合作，個(gè)人追求自己的目標(biāo)，而不顧他人的愿望。競(jìng)爭(zhēng)往往是以權(quán)力、地位為基礎(chǔ)。競(jìng)爭(zhēng)意味著“維護(hù)自己的權(quán)力”，為自己認(rèn)為正確的立場(chǎng)和觀點(diǎn)辯護(hù)，力圖取勝。

(2)逃避：不武斷亦不合作。個(gè)人不立即追求達(dá)到自己或他人的目標(biāo)，不主動(dòng)觸及沖突之處。逃避的形式可能是憑外交手腕躲避問(wèn)題，將問(wèn)題推遲到較有利的時(shí)機(jī)再解決；或者簡(jiǎn)單地從具有威脅性的境遇中退出的一種方式。

(3)克制：不武斷且合作，是競(jìng)爭(zhēng)的反面?？酥埔馕吨藗兒鲆曌约旱脑竿鴿M足對(duì)方的愿望，含有自我犧牲的成份?？酥频男问娇梢允菬o(wú)私的、慷慨或慈善的行為，可以屈從對(duì)方的命令，或向他人的觀點(diǎn)讓步。

(4)合作：武斷又合作，是逃避的反面。通過(guò)合作，沖突雙方共同努力試圖尋求能充分滿足雙方愿望的途徑。合作意味著對(duì)問(wèn)題深入分析后，確定雙方所關(guān)心的問(wèn)題，找出一個(gè)同時(shí)滿足雙方愿望的方案。兩人之間的合作所采取的形式可以是探討產(chǎn)生的分歧的原因以了解對(duì)方的想法，最終解除造成雙方可能產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)的條件，或正視問(wèn)題且努力尋求解決問(wèn)題的創(chuàng)造性方法。

(5)協(xié)調(diào)：武斷與合作均處于中間，其目的在于尋求權(quán)宜之計(jì)，沖突雙方都可以接受的、部分滿足雙方期望的解決辦法。由于協(xié)調(diào)處于競(jìng)爭(zhēng)與克制的中間，它比競(jìng)爭(zhēng)失去較多，但比克制有較多的獲得。同樣，它比逃避能直接地觸及問(wèn)題，但不及合作探討問(wèn)題深刻。協(xié)調(diào)意味著相互讓步，或?qū)ふ乙粋€(gè)快速的折中的辦法解決沖突。

我們每個(gè)人都具有使用所有五種處理沖突方法的能力。任何人處理沖突的風(fēng)格都不能被看作為單一的、固定的。

第三篇：如何處理沖突

如何處理沖突

【本講重點(diǎn)】

對(duì)沖突的認(rèn)知 處理沖突的五種策略 合理運(yùn)用各種策略 怎樣處理部門(mén)之間的沖突 作為調(diào)停者要注意的問(wèn)題

對(duì)沖突的認(rèn)知

什么是沖突

企業(yè)組織中的成員在交往過(guò)程中產(chǎn)生意見(jiàn)分歧，出現(xiàn)爭(zhēng)論、對(duì)抗，導(dǎo)致彼此間關(guān)系緊張，這種狀態(tài)就稱為沖突。

沖突可以分為兩種，一種是工作上的沖突，一種是人際關(guān)系上的沖突。例如在工作上銷售部門(mén)和服務(wù)部門(mén)由于分工不同，會(huì)經(jīng)常產(chǎn)生沖突。銷售人員為了更好地銷售產(chǎn)品，在銷售過(guò)程中可能會(huì)夸大一些事實(shí)；服務(wù)部門(mén)在跟進(jìn)的售后服務(wù)中，部分服務(wù)人員為了省事，或?yàn)榱搜谏w自身對(duì)技術(shù)掌握的不足，將出現(xiàn)問(wèn)題的責(zé)任推給銷售部門(mén)。這是我們最常見(jiàn)的工作上的沖突。在工作中人際關(guān)系上的沖突更多，比如評(píng)選年終先進(jìn)，由于名額的限制，最后要從兩個(gè)都十分優(yōu)秀的員工中選一個(gè)人當(dāng)先進(jìn)，此時(shí)這兩個(gè)優(yōu)秀員工之間的沖突，或者他們與部門(mén)經(jīng)理之間的沖突就很可能出現(xiàn)了。

作為部門(mén)經(jīng)理必須接受這樣的事實(shí)，任何時(shí)候只要將兩個(gè)或兩個(gè)以上的人放在一起就有產(chǎn)生沖突的可能。

產(chǎn)生沖突的原因

要想順利地解決沖突，將沖突的負(fù)面影響減少到最低，甚至是消除，一定要從了解產(chǎn)生沖突的原因入手。

產(chǎn)生沖突的原因很多，我們總結(jié)出以下幾點(diǎn)： 有效沖突

有效沖突是指對(duì)部門(mén)或個(gè)人有利的沖突，表現(xiàn)在：

◎部門(mén)內(nèi)部的分歧和對(duì)抗，如果得以解決就可以形成部門(mén)之間相互支持的體系。

◎沖突的暴露恰如提供一個(gè)出氣孔，讓員工得到機(jī)會(huì)發(fā)泄不滿，否則怒氣長(zhǎng)時(shí)間被壓抑，最后可能產(chǎn)生極端的反應(yīng)。

◎俗話說(shuō)“不打不相識(shí)”，有效沖突可以拉進(jìn)沖突雙方的距離，同時(shí)增加內(nèi)部的凝聚力。

◎?qū)τ诖蠹瘓F(tuán)或者大部門(mén)之間的沖突，可以促進(jìn)雙方的聯(lián)合，避免無(wú)休止的斗爭(zhēng)，一起求生存，去壟斷市場(chǎng)和行業(yè)。

如果是有效的沖突，那我們不必要去避免這個(gè)沖突，而是應(yīng)該增強(qiáng)這種有效沖突的建設(shè)性。

作為部門(mén)經(jīng)理，要學(xué)會(huì)利用沖突的有效性去達(dá)到自己管理的目的，要設(shè)法激發(fā)有效的沖突，只有這樣才能保證部門(mén)的活力、工作的順暢。

那么，什么時(shí)候需要激發(fā)有效沖突呢？

有害沖突

如果沖突妨礙了部門(mén)工作的順利進(jìn)行，或者阻礙目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這就是有害的沖突，部門(mén)經(jīng)理必須及時(shí)處理。有效沖突也可能轉(zhuǎn)化成有害沖突。沖突的五個(gè)階段

沖突的產(chǎn)生和爆發(fā)有一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，并不是一下就產(chǎn)生沖突的。大致說(shuō)來(lái)沖突可以分為五個(gè)階段。在沖突的不同階段必須采取不同的處理方法，才能達(dá)到處理沖突的效果。

◎潛在的對(duì)立階段

在這個(gè)階段，只是出現(xiàn)了雙方意見(jiàn)潛在的不一致或者對(duì)立，有可能激發(fā)為沖突，也有可能及時(shí)化解。

◎沖突的認(rèn)知和個(gè)性化階段

當(dāng)潛在的對(duì)立顯示出來(lái)的時(shí)候，雙方都意識(shí)到可能會(huì)出現(xiàn)沖突了，所以對(duì)沖突進(jìn)行認(rèn)知和個(gè)性化。情緒可以影響到對(duì)沖突的認(rèn)知，消極情緒導(dǎo)致對(duì)問(wèn)題不負(fù)責(zé)任地處理，而積極的情緒則從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度出發(fā)，探尋解決沖突的新方法、新思路。

所謂的個(gè)性化就是對(duì)沖突的認(rèn)識(shí)是由人的個(gè)性所決定的，把人的感情介入到?jīng)_突之中。個(gè)性化的處理將決定沖突的性質(zhì)。而沖突的性質(zhì)界定又極大地影響解決沖突的方法。所以這個(gè)階段將直接關(guān)系到?jīng)_突是否能夠得到有效的解決。

◎行為意向階段

所謂行為意向是從事某種特定行為的決定，指一個(gè)人作為外界的認(rèn)知，他的情感和外界的行為之間的特定聯(lián)系。只有判斷出一個(gè)人的行為意向才能了解到他下一步的行動(dòng)。

◎沖突爆發(fā)階段

沖突的爆發(fā)表現(xiàn)為雙方的活動(dòng)、態(tài)度和反應(yīng)等等。在沖突爆發(fā)的過(guò)程中對(duì)沖突雙方而言都是一個(gè)刺激，可能會(huì)由于判斷失誤或者缺乏經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)致沖突背離了本來(lái)的意圖。這個(gè)時(shí)候更要引起部門(mén)經(jīng)理的注意。

◎沖突的結(jié)束階段

任何一次沖突總會(huì)有一個(gè)解決的結(jié)果，以最后的結(jié)果來(lái)結(jié)束沖突。

處理沖突的五種策略

在處理沖突之前要做好詳細(xì)周到的準(zhǔn)備工作，評(píng)估沖突的當(dāng)事人的情況、預(yù)估和分析產(chǎn)生沖突的原因，然后再選擇合適的處理方法。有一句名言：“如果準(zhǔn)備工作失敗了，就準(zhǔn)備著失敗吧?！笨梢?jiàn)準(zhǔn)備工作的重要性。

圖中的橫坐標(biāo)表示滿足對(duì)方的需求，縱坐標(biāo)表示滿足自己的需求。從圖中可以看到處理沖突的五種策略：

◎只滿足自己的需求，不滿足對(duì)方的需求，這是暴力的策略；

◎既不滿足自己的需求，也不滿足對(duì)方的需求，就是回避的策略；

◎只滿足對(duì)方的需求，不滿足自己的需求，是遷就的策略；

◎既要滿足自己的需求又要滿足對(duì)方的需求，則是協(xié)作的策略；

◎如果兩方面都取中，一部分滿足自己，一部分也滿足對(duì)方，就是妥協(xié)的策略。

合理運(yùn)用各種策略

暴力策略

暴力策略是以犧牲別人的利益來(lái)?yè)Q取自己利益，是以權(quán)力為中心的，為了實(shí)現(xiàn)自己的主張可以動(dòng)用一切權(quán)力，包括職權(quán)、說(shuō)服力和威逼利誘等等。

暴力策略的特點(diǎn)是對(duì)抗的、武斷的和挑釁的，為了取勝不惜任何代價(jià)。其缺點(diǎn)在于不能從根本上解決沖突，不能令對(duì)方心服口服。

采用暴力策略的依據(jù)是適者生存的原理，無(wú)論如何我都是對(duì)的。

遷就策略

遷就策略是把對(duì)方的利益放在自己利益之前，為了維系相互之間的關(guān)系，愿意犧牲自我。這種策略往往會(huì)受到歡迎，但是同時(shí)也被認(rèn)為是軟弱的表現(xiàn)，其特點(diǎn)是寬容，為了合作，不惜犧牲個(gè)人目標(biāo)。采用遷就策略的理由是一件事情不值得冒險(xiǎn)去破壞關(guān)系或者造成不和諧?；乇懿呗?/p>

回避策略是意識(shí)到?jīng)_突的存在，但是逃避它，既不合作也不維護(hù)自身的利益，一走了之。

采取回避策略通常能維持暫時(shí)的平衡，但是不能從根本上解決問(wèn)題?；乇懿呗缘奶攸c(diǎn)是不合作，不武斷，忽略或放過(guò)問(wèn)題，否認(rèn)問(wèn)題的存在。采用回避策略的理由是分歧太小或太大，難以解決；解決分歧也許會(huì)破壞關(guān)系或者產(chǎn)生更嚴(yán)重的問(wèn)題。

協(xié)作策略

協(xié)作策略就是雙方互惠互利，是一個(gè)雙贏的策略。這種策略通常非常受歡迎，但是它的缺點(diǎn)是耗時(shí)長(zhǎng)，而且不適用于解決思想方面的沖突。

協(xié)作策略的特點(diǎn)是雙方互相支持、互相尊重、合作解決問(wèn)題。采用協(xié)作策略的理由是雙方的需要都是合理的、重要的，公開(kāi)坦誠(chéng)地討論就能找到互惠的解決方案。

妥協(xié)策略

妥協(xié)策略就是雙方各讓一步，不能追尋十全十美，但是有總比沒(méi)有強(qiáng)，所以雙方都放棄某些東西，共同分享利益。這種策略比較適用于非原則性的問(wèn)題。妥協(xié)策略的特點(diǎn)是沒(méi)有明顯的輸家和贏家，到達(dá)中等程度的合作。

作為調(diào)停者要注意的問(wèn)題

當(dāng)沖突的雙方來(lái)找主管解決時(shí)，主管就充當(dāng)了調(diào)停者的角色。

作為調(diào)停者，要注意避免出現(xiàn)下列錯(cuò)誤：

◎兩個(gè)員工之間有沖突，陳述完之后，調(diào)停者自己沒(méi)想法，沒(méi)詞，出現(xiàn)冷場(chǎng)。

◎?qū)γ茈p方的一方表示贊同，從而引起另一方的不滿。

◎自己的情緒比沖突雙方還激動(dòng)。

◎阻止對(duì)方的陳述和宣泄，讓他們冷靜以后再來(lái)解決。

◎不問(wèn)緣由雙方各打五十大板。

◎以工作繁忙為由，把問(wèn)題推給別人。

◎?qū)е码p方都攻擊你。

◎縮小問(wèn)題的嚴(yán)重性。

◎在處理沖突過(guò)程中，轉(zhuǎn)換了話題。

◎表現(xiàn)出不耐煩、不高興的情緒。

把這些注意點(diǎn)都把握好，你就能成為一個(gè)處理沖突的專家。只有有效地解決有害的沖突，整個(gè)部門(mén)的績(jī)效才會(huì)有更大的發(fā)展。

第四篇：人力資源工具（范文模版）

人力資源工具大全

表格下載分類：

一、招聘與面試

五、薪酬制度

九、績(jī)效考核

二、人事檔案

六、加班與考勤

十、辭職與移交

三、員工管理

七、出差制度

十一、其它資料四、八、十二

一、招聘與面試

招聘計(jì)劃報(bào)批表 面談?dòng)涗洷?招聘人員登記表 試用保證書(shū)

聘約人員任用核定表 某合資企業(yè)面試測(cè)評(píng)表 教育系統(tǒng)聘用合同 錄用報(bào)道通知書(shū) 工作說(shuō)明書(shū)面談構(gòu)成表

求職人員基本情況登記表 試用查看通知 新員工試用考察表 招聘人員登記表 職員試用通知單增補(bǔ)人員申請(qǐng)書(shū)面試評(píng)價(jià)表

二、人事檔案

求職者基本情況登記表 面談構(gòu)成表 招聘流程圖 人員增補(bǔ)申請(qǐng)表 聘任書(shū) 增補(bǔ)人員申請(qǐng)單 勞務(wù)合同書(shū)范本 面試表

錄用員工報(bào)到通知書(shū) 聘任書(shū) 人事部門(mén)月報(bào)表 試用合同書(shū) 新員工甄選報(bào)告表 履歷表 招聘申請(qǐng)書(shū) 員工招聘申請(qǐng)書(shū) 有效設(shè)計(jì)面試試題

新員工試用申請(qǐng)核定表 面試評(píng)價(jià)表 招聘人員登記表人員試用標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)的面試結(jié)果評(píng)價(jià)表 錄用通知書(shū) 兼職員工工作合約 面談構(gòu)成表面試表

聘約人員任用核定表 人事部招聘計(jì)劃報(bào)批表 新員工試用表 新員工甄選比較表 求職申請(qǐng)書(shū)

招聘（錄用）通知單 員工到職單

應(yīng)聘

面試

應(yīng)聘

人事

面試

新員

聘書(shū)

人員

人員

試用

應(yīng)聘

應(yīng)聘

招聘

應(yīng)聘

人事

人才

招聘申請(qǐng)書(shū) 員工檔案 人事資料表 人事管理制度樣例 人事部門(mén)月報(bào)表 管理人才儲(chǔ)備表 職務(wù)說(shuō)明書(shū)2 人事資料卡

三、員工管理

增補(bǔ)人員申請(qǐng)書(shū) 人員增補(bǔ)申請(qǐng)表 人事日?qǐng)?bào)表

人事管理的程序與規(guī)則 人事變更報(bào)告單 崗位職務(wù)說(shuō)明書(shū) 職務(wù)說(shuō)明書(shū)（總經(jīng)理)

員工招聘申請(qǐng)書(shū) 人事作業(yè)程序 人事流動(dòng)月報(bào)表 人事動(dòng)態(tài)及費(fèi)用資料表 人事變動(dòng)申請(qǐng)表 人事檔案管理制度 工作說(shuō)明書(shū)

員工

人事

人事

人事

管理

員工

崗位

綜合工作情況表 員工獎(jiǎng)懲建議申請(qǐng)表 員工到職單 人員調(diào)職申請(qǐng)書(shū) 紀(jì)律處分通知書(shū) 工作內(nèi)容調(diào)查日?qǐng)?bào)表 紀(jì)律處分通知書(shū)職員品行分析表 出差申請(qǐng)單停薪留職/辭職申請(qǐng)書(shū) 公司獎(jiǎng)勵(lì)種類一覽表 離職申請(qǐng)書(shū)

人事動(dòng)態(tài)及費(fèi)用資料表 員工檔案

員工工資變動(dòng)申請(qǐng)表員工獎(jiǎng)懲月報(bào)表員工簽到卡 員工任免通知書(shū)員工人事資料卡人事資料表

四、合同與試用

職務(wù)分配表 員工獎(jiǎng)懲登記表 員工處罰條件參照表 人員調(diào)動(dòng)申請(qǐng)單 公司獎(jiǎng)勵(lì)種類一覽表 部門(mén)工作分類表 員工處罰條件參照表職員品行考核表 出差旅費(fèi)清單 工作內(nèi)容調(diào)查日?qǐng)?bào)表 紀(jì)律處分通知書(shū) 離職通知書(shū) 引薦擔(dān)保書(shū) 員工到職單 員工獎(jiǎng)懲登記表 員工考勤記錄表 員工請(qǐng)假單 月度考勤統(tǒng)計(jì)表 人事部門(mén)月報(bào)表 人事日?qǐng)?bào)表

員工任免通知書(shū) 員工工資變動(dòng)申請(qǐng)表 引薦擔(dān)保書(shū) 請(qǐng)購(gòu)單 公司紀(jì)律規(guī)定 員工滿意度調(diào)查表 員工獎(jiǎng)懲申請(qǐng)建議書(shū)職員品行評(píng)述表 辭職申請(qǐng)表 公司紀(jì)律規(guī)定 加班費(fèi)申請(qǐng)單 請(qǐng)購(gòu)單

員工處罰條件參照表 員工崗位變動(dòng)通知書(shū) 員工獎(jiǎng)懲建議申請(qǐng)表 員工離職單 員工請(qǐng)假公出單 人事流動(dòng)月報(bào)表 人事登記表

員工

員工

業(yè)務(wù)

獎(jiǎng)懲

工作

員工

員工

試用

人事

職務(wù)

部門(mén)

獎(jiǎng)懲

人員

職務(wù)

觀摩

臨時(shí)

人員

綜合管理

職員試用通知單 新員工甄選比較表 試用員工考核表 試用保證書(shū)

錄用員工報(bào)到通知書(shū)

五、薪酬制度

招聘（錄用）通知單 新員工甄選報(bào)告表 試用合同書(shū) 人員試用標(biāo)準(zhǔn) 勞動(dòng)合同管理規(guī)定

員工聘用制度 新員工試用考察表 試用察看通知單 聘約人員任用核定表

員工

新員

試用

聘任

生產(chǎn)獎(jiǎng)金核定表 工作獎(jiǎng)金核定表

（一）員工薪金單 員工工資單 預(yù)支工資申請(qǐng)書(shū) 新員工工資核定表

操作員獎(jiǎng)金分配表 工作獎(jiǎng)金核定表

（二）員工獎(jiǎng)金合計(jì)表 員工工資表 薪資制度

銷售人員工資提成計(jì)算

間接人員獎(jiǎng)金核定 利潤(rùn)中心獎(jiǎng)金分配表 員工工資職級(jí)核定表 員工撫恤申請(qǐng)表 薪酬制度

生產(chǎn)人員工資提成計(jì)算

主管

職員

員工

員工

新員

普遍

年工資基金使用計(jì)劃表 間接人員獎(jiǎng)金核定表 工資統(tǒng)計(jì)表 工資登記表 工資調(diào)查表

普通員工工資計(jì)劃表 員工工資職級(jí)核定表 工資調(diào)整表

員工工資變動(dòng)申請(qǐng)表變更工資申請(qǐng)表公司勞動(dòng)工資結(jié)構(gòu) 年工資基金使用計(jì)劃表 銷售人員工資提成計(jì)算表 員工出勤工薪計(jì)算表 員工薪金單

員工工資職級(jí)核定表 員工工時(shí)記錄簿

六、加班與考勤

津貼申請(qǐng)單 計(jì)件工資計(jì)算表 工資扣繳表 工資標(biāo)準(zhǔn)表 公司勞動(dòng)工資結(jié)構(gòu) 生產(chǎn)員工工資提成計(jì)算表 員工出勤工薪計(jì)算表 薪資、獎(jiǎng)金及獎(jiǎng)懲制度 間接人員獎(jiǎng)金核定表 工資標(biāo)準(zhǔn)表 件薪核定通知單 普通員工工資計(jì)劃表 新員工工資核定表 工資分析表 職員統(tǒng)一薪金等級(jí)表 員工工資調(diào)整表 員工撫恤申請(qǐng)表

件薪計(jì)算表 公司勞動(dòng)工資結(jié)構(gòu) 工資分析表 變更工資申請(qǐng)單 加班費(fèi)申請(qǐng)單

銷售人員工資提成計(jì)算表 員工獎(jiǎng)金合計(jì)表 工資調(diào)整申請(qǐng)書(shū) 計(jì)件工資計(jì)算表 工資扣繳表 津貼申請(qǐng)單

生產(chǎn)人員工資提成計(jì)算表 新員工職務(wù),工資標(biāo)準(zhǔn)表 員工獎(jiǎng)金合計(jì)表 變更工資申請(qǐng)單 員工工資表

件薪

公司

工資

變更

新員

新員

職員

公司

工資

件薪

生產(chǎn)

人員

工資

工資

預(yù)支

工資

職員簽到簿 員工簽到卡 考勤制度 缺勤處理辦法 月度考勤統(tǒng)計(jì)表

七、出差制度

月度考勤統(tǒng)計(jì)表 員工考勤記錄表 加班申請(qǐng)單

員工考勤記錄表（第一頁(yè)）員工簽到卡

員工請(qǐng)假公出單 員工工時(shí)記錄簿 加班管理制度

員工考勤記錄表（第二頁(yè)）

員工

人員

加班

員工

一周出差預(yù)定報(bào)告表 出差申請(qǐng)單 出差旅費(fèi)報(bào)銷清單

八、員工培訓(xùn)

業(yè)務(wù)人員出差報(bào)告書(shū) 出差申請(qǐng)單

（一）短程旅費(fèi)申請(qǐng)表 出差申請(qǐng)單

（二）出差

出差

在職員工受訓(xùn)意見(jiàn)調(diào)查 在職訓(xùn)練費(fèi)用申請(qǐng)表 員工培訓(xùn)需求調(diào)查表 員工培訓(xùn)報(bào)告書(shū)

在職員工培訓(xùn)測(cè)驗(yàn)成績(jī) 在職訓(xùn)練測(cè)驗(yàn)成績(jī)表 員工培訓(xùn)考核表 員工培訓(xùn)報(bào)告表

在職訓(xùn)練學(xué)員意見(jiàn)調(diào)查 在職技能培訓(xùn)計(jì)劃申請(qǐng) 員工培訓(xùn)計(jì)劃表 訓(xùn)練成效調(diào)查表

在職

員工

員工

新員

新員工培訓(xùn)成績(jī)?cè)u(píng)核表 提高能力方法表 觀摩報(bào)告書(shū)

個(gè)人外部訓(xùn)練申請(qǐng)表 團(tuán)體培訓(xùn)申請(qǐng)表 員工培訓(xùn)報(bào)告表

在職員工培訓(xùn)測(cè)驗(yàn)成績(jī)表 從業(yè)人員在職培訓(xùn)資歷表 培訓(xùn)計(jì)劃

新員工培訓(xùn)成績(jī)?cè)u(píng)核表 在職員工培訓(xùn)測(cè)驗(yàn)成績(jī)表 訓(xùn)練成效調(diào)查表

在職訓(xùn)練學(xué)員意見(jiàn)調(diào)查表在職訓(xùn)練測(cè)驗(yàn)成績(jī)表

九、績(jī)效考核

新進(jìn)職員教育成果檢測(cè) 提高能力的對(duì)策表 各級(jí)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)工作職責(zé) 個(gè)人外部培訓(xùn)申請(qǐng)表 新進(jìn)職員教育 培訓(xùn)流程圖

在職員工受培訓(xùn)意見(jiàn)調(diào)查表 個(gè)人外部培訓(xùn)申請(qǐng)表 團(tuán)體培訓(xùn)申請(qǐng)表 新員工培訓(xùn)計(jì)劃表 員工培訓(xùn)檔案

在職技能培訓(xùn)計(jì)劃申請(qǐng)表 在職訓(xùn)練實(shí)施結(jié)果表

新進(jìn)職員教育 培訓(xùn)管理制度 個(gè)人訓(xùn)練教學(xué)記錄表 從業(yè)人員在職培訓(xùn)資歷 新員工培訓(xùn)成績(jī)?cè)u(píng)核表 員工培訓(xùn)需求調(diào)查表 員工培訓(xùn)計(jì)劃表 各級(jí)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)工作職責(zé) 新進(jìn)職員教育 員工培訓(xùn)報(bào)告表 員工培訓(xùn)計(jì)劃表

在職員工受培訓(xùn)意見(jiàn)調(diào)查表 在職訓(xùn)練費(fèi)用申請(qǐng)表

團(tuán)體

個(gè)人

各級(jí)

新員

員工

員工

個(gè)人

個(gè)人

員工

員工

員工

從業(yè)

總務(wù)部門(mén)業(yè)務(wù)能力分析 主管人員考核表 職員品行考核表 職員階段考績(jī)表 營(yíng)業(yè)部門(mén)業(yè)務(wù)能力分析 相互評(píng)價(jià)表 普通員工考核表 考核表范例

技術(shù)人員能力考核表 管理員工考核表 部屬行為意識(shí)分析表 管理員工考核表

經(jīng)理人員綜合素質(zhì)考核表 試用員工考核表 員工專項(xiàng)考核表

主管人員服務(wù)成績(jī)考核表 績(jī)效考評(píng)樣本 定期考績(jī)匯總表 管理才能考核表 技術(shù)人員能力考核表

綜合能力考核表 主管人員服務(wù)成績(jī)考核 職員品行分析表 員工自我鑒定表 營(yíng)銷人員能力考核表 生產(chǎn)部門(mén)業(yè)務(wù)能力分析 普通員工服務(wù)成績(jī)考核 經(jīng)理人員綜合素質(zhì)考核 績(jī)效考評(píng)制度 管理才能考核表 部門(mén)工作綜合測(cè)量表 績(jī)效考核面談表 考核表 業(yè)務(wù)人員考核表 月度考勤統(tǒng)計(jì)表 主管人員考核表 員工自評(píng)表 崗位職位說(shuō)明書(shū) 管理員工考核表 經(jīng)理人員能力考核表

自我鑒定表 重要任務(wù)考評(píng)表 職員考核表 員工專項(xiàng)考核表 業(yè)務(wù)人員考核表 軟件工程師考評(píng)表 考績(jī)表

經(jīng)理人員能力考核表 績(jī)效考核面談表 中層領(lǐng)導(dǎo)工作考核

公司部門(mén)中層領(lǐng)導(dǎo)工作考核表 技術(shù)人員能力考核表 普通員工服務(wù)成績(jī)考核表 營(yíng)銷人員能力考核表 職員階段考績(jī)表

專業(yè)人員服務(wù)成績(jī)考核表 考核面談表

部門(mén)中層領(lǐng)導(dǎo)工作考核表 績(jī)效考核面談表

經(jīng)理人員綜合素質(zhì)考核表

自我職員

職員

員工

選拔

人事

考核

間接

會(huì)計(jì)

定期

管理

經(jīng)理

普通

員工

職員

綜合考核

業(yè)務(wù)

面談

考核

考核表 試用員工考核表

營(yíng)業(yè)部門(mén)業(yè)務(wù)能力分析表 員工專項(xiàng)考核表職員品行評(píng)述表主管人員考核表部屬行為意識(shí)分析表 新員工試用申請(qǐng)及核定表 績(jī)效考核面談表 間接員工考績(jī)表 人事考評(píng)表

十、辭退和移交

普通員工服務(wù)成績(jī)考核表 業(yè)務(wù)人員考核表 職員具體工作能力考績(jī)表 員工自我鑒定表 選拔干部候選人評(píng)分表 專業(yè)人員服務(wù)成績(jī)考核表 部門(mén)工作綜合測(cè)量表 管理人員升遷計(jì)劃表 提高能力方法表 面談?dòng)涗洷?軟件工程師考評(píng)表

普通員工考核表 營(yíng)銷人員能力考核表 員工通用項(xiàng)目考核表 職員品行考核表

主管人員服務(wù)成績(jī)考核表 綜合能力考核表 相互評(píng)價(jià)表

會(huì)計(jì)部門(mén)業(yè)務(wù)能力分析表 提高能力的對(duì)策表 員工出勤記錄表

自我總務(wù)

自我業(yè)務(wù)

員工

生產(chǎn)

職員

員工

職員

重要

離職通知書(shū) 移交清冊(cè)

（一）辭職申請(qǐng)表 離職通知書(shū)

員工離職移交手續(xù)清單

十一、其他資料

員工辭職管理辦法 移交清冊(cè)

（二）員工任免通知書(shū) 員工離職管理辦法 員工離職單

員工離職單 離職申請(qǐng)書(shū) 辭職申請(qǐng)書(shū)員工辭職管理辦法

移交

辭職

離職

員工

職工獎(jiǎng)懲條例

醫(yī)療及人身意外傷害保險(xiǎn)管理辦法 圖書(shū)、報(bào)刊管理辦法 規(guī)范化管理實(shí)施大綱 檔案管理規(guī)定 辦公行為規(guī)范 計(jì)算機(jī)管理規(guī)定 人事動(dòng)態(tài)及費(fèi)用資料表文書(shū)管理辦法 人事管理制度樣例 辦公室行為規(guī)范 員工請(qǐng)假單員工任免通知書(shū)辦公行為規(guī)范 費(fèi)用報(bào)銷規(guī)定 規(guī)范化管理實(shí)施大綱

暫借款管理辦法 休假程序 經(jīng)濟(jì)合同管理辦法 費(fèi)用開(kāi)支管理辦法 餐飲業(yè)人事管理規(guī)章 辦公室物資管理?xiàng)l例 加班管理制度 引薦擔(dān)保書(shū)物資管理辦法 申報(bào)規(guī)定 保密制度 請(qǐng)購(gòu)單考核制度

辦公室物資管理?xiàng)l例 費(fèi)用開(kāi)支管理辦法 法律工作制度

員工手冊(cè) 休假制度 計(jì)算機(jī)管理規(guī)定 費(fèi)用報(bào)銷規(guī)定 財(cái)務(wù)管理規(guī)定 華為基本法經(jīng)濟(jì)合同管理辦法 規(guī)劃管理實(shí)施大綱 職工獎(jiǎng)懲條例暫借款管理辦法 員工獎(jiǎng)懲登記表員工崗位變動(dòng)通知書(shū)加班管理制度 保密制度

公司工資制度方案 人力資源部工作總結(jié)

印章

文書(shū)

會(huì)議

法律

保密

公司

公司

會(huì)議

印章

辦公

員工

工作

計(jì)算

檔案

會(huì)議

績(jī)效

人力資源部工作計(jì)劃

十二、相關(guān)資料

某公司年終人力資源工作總結(jié) 人力資源管理常用短語(yǔ)英漢對(duì)照表

哈佛管理技能培訓(xùn)教程[全套].rar 新公司法全文.rar

外資企業(yè)職務(wù)描述(254個(gè)標(biāo)準(zhǔn)崗位)

職業(yè)生涯規(guī)劃.rar

IBM

第五篇：專業(yè)人力資源工作者的132項(xiàng)工具

專業(yè)人力資源工作者的132項(xiàng)工具

掌握以下企業(yè)管理公共理論和基礎(chǔ)工具，這將成為你作為一個(gè)專業(yè)人力資源工作者的優(yōu)勢(shì)之一。戰(zhàn)略框架戰(zhàn)略實(shí)施模型波特價(jià)值鏈分析戰(zhàn)略管理過(guò)程洛克希德法組織變革的戰(zhàn)略類型決策樹(shù)基礎(chǔ)統(tǒng)計(jì)技術(shù)蒙特卡羅模擬技術(shù)阿姆科公司事前測(cè)感技術(shù)希布納的預(yù)測(cè)七原則組織決策的卡耐基模式阿爾布雷克特組織政治分析賦權(quán)分析矩陣馬斯洛的人類需求五層次理論赫茨伯格的雙因素理論奧德費(fèi)ERG理論麥克利蘭成就激勵(lì)理論波特和勞勒的綜合激勵(lì)模型期權(quán)的六要素法弗魯姆期望理論亞當(dāng)斯公平理論斯金納強(qiáng)化理論埃德溫洛克目標(biāo)設(shè)置理論股權(quán)陷阱規(guī)避法工作分析信息的種類工作分析的步驟因素比較法因素計(jì)點(diǎn)法分類法

排序法

問(wèn)卷法

訪談法

工作日志法

實(shí)踐法

結(jié)構(gòu)化面試法

豐田公司選拔計(jì)劃

崗位評(píng)價(jià)的權(quán)重系數(shù)確定法 39 管理評(píng)價(jià)中心法

內(nèi)部選拔的方法

外部選拔的方法

員工的投入與收益分析法

格蘭丘納斯的上下級(jí)關(guān)系理論 44 效率設(shè)備崗位比例定員法 45平衡記分法

勝任特征模型

明尼蘇達(dá)多相個(gè)性測(cè)驗(yàn) 48 艾森格人格測(cè)驗(yàn)

卡特爾16種因素測(cè)驗(yàn) 50 比奈-西蒙智力測(cè)驗(yàn)

羅夏墨跡測(cè)驗(yàn)

勒溫的場(chǎng)論

卡茲的組織壽命學(xué)說(shuō)

庫(kù)克創(chuàng)造力曲線

默里與摩根的主題統(tǒng)覺(jué)測(cè)驗(yàn) 56 皮亞爾故事測(cè)驗(yàn)

科爾伯格兩難故事測(cè)驗(yàn) 58 中松義郎的目標(biāo)一致理論 59 赫茨伯格工作豐富化模型 60 比德返轉(zhuǎn)原理

沖擊晉升模式分析

蔓藤晉升模式分析

旅行保險(xiǎn)公司工作豐富模型 64 TRW五合一

階層淘汰

斯坦福壓力管理

Lawrences.Kleimand的16項(xiàng)措施 68 管理人員的開(kāi)發(fā)規(guī)劃

通用的培訓(xùn)技術(shù)

培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)技術(shù)

素質(zhì)訓(xùn)練卡

職務(wù)輪換法

培訓(xùn)八步法

企業(yè)學(xué)習(xí)環(huán)境塑造法

培訓(xùn)評(píng)估信息收集法

培訓(xùn)收益評(píng)價(jià)法

薪酬水平與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法 78 工資曲線工資分級(jí)方法 79 崗位工資設(shè)計(jì)方法

職位歸類法

薪資調(diào)查法薪金調(diào)查指標(biāo) 82 報(bào)酬策略與目標(biāo)確定法 83 百事公司員工福利分析 84 績(jī)效工資設(shè)計(jì)方法

哈佛談判項(xiàng)目規(guī)劃

亨登談判策略

奧斯本的頭腦風(fēng)暴法 88 個(gè)人溝通的基本模式 89 員工溝通技巧

管理者溝通評(píng)估方法 91 彼德斯的領(lǐng)導(dǎo)方法92 工作豐富化的步驟

團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練法

團(tuán)隊(duì)溝通技術(shù)

團(tuán)隊(duì)間沖突管理策略 96 團(tuán)隊(duì)素質(zhì)評(píng)估法

高效團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)模式

有效團(tuán)隊(duì)特征分析

沖突處理的方法

德?tīng)柗品ā⑷肆χ脫Q圖 101 趨勢(shì)預(yù)測(cè)法（數(shù)學(xué)預(yù)測(cè)）102 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析

外部環(huán)境因素分析 104 環(huán)境不確定因素處理 105 管理人員判斷法

經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法（工作負(fù)荷）107 馬爾可夫鏈模型

常規(guī)管理法（檔案數(shù)據(jù)分析）109 內(nèi)部環(huán)境SWOT分析 110 職業(yè)階段的劃分

約翰﹒霍蘭德的職業(yè)性向選擇 112 企業(yè)人力資本增值的途徑 113 計(jì)算機(jī)化信息系統(tǒng)工程114 埃德加﹒施恩職業(yè)錨的預(yù)測(cè) 115 人生階段的劃分

勞動(dòng)爭(zhēng)議處理的基本原則 117 勞動(dòng)爭(zhēng)議解決的途徑和方法 118 勞動(dòng)關(guān)系的法律特征 119 勞動(dòng)協(xié)商和談判模式 120 風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程分析法 121 假定情景演練法

人力資源指標(biāo)分析庫(kù) 123 人員訪談法

組織生命周期

組織氣候分析 126 技術(shù)與組織結(jié)構(gòu) 127 問(wèn)卷調(diào)查法

員工滿意度調(diào)查 129 現(xiàn)場(chǎng)觀察法

文件查閱法

有效組織的7S要素模型 132 策略經(jīng)營(yíng)單位