第一篇：國(guó)際商務(wù)談判案例分析

案例

山東某市塑料編織袋廠與日本客商的談判

1984年，山東某市塑料編織袋廠廠長(zhǎng)獲悉日本某株式會(huì)社準(zhǔn)備向我國(guó)出售先進(jìn)的塑料編織袋生產(chǎn)線(xiàn)，立即出馬與日商談判。談判桌上，日方代表開(kāi)始開(kāi)價(jià)240萬(wàn)美元，我方廠長(zhǎng)立即答復(fù)：“據(jù)我們掌握情報(bào)，貴國(guó)某株式會(huì)社所提供產(chǎn)品與你們完全一樣，開(kāi)價(jià)只是貴方一半，我建議你們重新報(bào)價(jià)?！币灰怪g，日本人列出詳細(xì)價(jià)目清單，第二天報(bào)出總價(jià)180萬(wàn)美元。隨后在持續(xù)9天的談判中，日方在130萬(wàn)美元價(jià)格上再不妥協(xié)。我方廠長(zhǎng)有意同另一家西方公司做了洽談聯(lián)系，日方得悉，總價(jià)立即降至120萬(wàn)美元。我方廠長(zhǎng)仍不簽字，日方大為震怒，我方廠長(zhǎng)拍案而起：“先生，中國(guó)不再是幾十年前任人擺布的中國(guó)了，你們的價(jià)格，你們的態(tài)度都是我們不能接受的！”說(shuō)罷把提包甩在桌上，里面那些西方某公司設(shè)備的照片散了滿(mǎn)地。日方代表大吃一驚，忙要求說(shuō)：“先生，我的權(quán)限到此為止，請(qǐng)?jiān)试S我再同廠方聯(lián)系請(qǐng)示后再商量?！钡诙欤辗叫冀祪r(jià)為110萬(wàn)美元。我方廠長(zhǎng)在拍板成交的同時(shí)，提出安裝所需費(fèi)用一概由日方承擔(dān)，又迫使日方讓步。

請(qǐng)分析下列問(wèn)題：

（1）我方廠長(zhǎng)在談判中運(yùn)用了怎樣的技巧？

（2）我方廠長(zhǎng)在談判中穩(wěn)操勝券的原因有哪些？

（3）請(qǐng)分析日方最后不得不成交的心理狀態(tài)。

分析:

（1）我方廠長(zhǎng)在談判中運(yùn)用了進(jìn)攻性的談判技巧，談判中態(tài)度強(qiáng)硬，從容不迫。使談判主動(dòng)權(quán)始終掌握在我方的手中。

（2）原因1我方事先掌握了日方編織袋生產(chǎn)線(xiàn)的準(zhǔn)確的市場(chǎng)價(jià)格，使得日方難以利用信息不對(duì)稱(chēng)性來(lái)謀取暴利。2我方故意做出同另一家西方公司的洽談聯(lián)系，使得日方在心理上產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)壓力。3我方態(tài)度強(qiáng)硬，從容不迫，給日方傳遞的信號(hào)是這個(gè)談判不管成功與否，對(duì)我方并不會(huì)產(chǎn)生什么影響，不是勢(shì)在必得的。這樣綜合起來(lái)，使得日方最后要做出讓步。

（3）1日方的編織袋生產(chǎn)線(xiàn)這個(gè)產(chǎn)品并不是僅此一家，還有來(lái)自日本和西方的同行的競(jìng)爭(zhēng)，而且中方的談判人員有意同其同行進(jìn)行洽談聯(lián)系，使得日方產(chǎn)生心理上的壓力。2中方談判人員了解其產(chǎn)品的準(zhǔn)確市場(chǎng)定價(jià)，而且態(tài)度強(qiáng)硬，并不著急成交。而日方卻又面臨來(lái)自同行的競(jìng)爭(zhēng)壓力，如果不盡快成交，恐會(huì)被同行搶生意。3日方此前在中國(guó)并沒(méi)有成功談判先例，在利潤(rùn)可觀的基礎(chǔ)上就可以選擇成交，如果太貪婪，恐怕會(huì)失去整筆生意。

第二篇：國(guó)際商務(wù)談判期末案例

國(guó)際商務(wù)談判期末案例

案例一：經(jīng)理層的尷尬

這個(gè)案例主要是針對(duì)管理層在談判中有關(guān)信任的討論與分析。我們身處于一個(gè)商業(yè)高度發(fā)達(dá)的信息社會(huì)里，在這個(gè)市場(chǎng)上的所有公司都在競(jìng)爭(zhēng)的激流里碰撞、牽制、合作和淘汰。本案例的公司就處于一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手林立的時(shí)期，其主要的買(mǎi)家（軍方和政府）的購(gòu)買(mǎi)量逐漸下降，為了緩解壓力避免淘汰，決策者裁減員工25％、資本支出削減75％和巨大的人事調(diào)動(dòng)。

在這樣的背景下，面臨最大壓力的是經(jīng)理層。經(jīng)理層上面有董事會(huì)，直接將目標(biāo)下達(dá)到經(jīng)理層。在我們的現(xiàn)實(shí)的公司企業(yè)中，董事會(huì)是訂立目標(biāo)，并加以期限讓經(jīng)理層完成，如國(guó)外的日化巨頭寶潔。而且董事會(huì)給出的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的條件是有限的，很少在乎你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程，最看重的是你能否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和超額完成多少，這樣的壓力直接加在經(jīng)理層上。案例中董事會(huì)要求總經(jīng)理在第二年提高利潤(rùn)增長(zhǎng)幅度，并且明確告訴總經(jīng)理如果不能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，董事會(huì)將要求總經(jīng)理辭職。而且在這一年里，實(shí)現(xiàn)設(shè)備的更新和擴(kuò)充是不現(xiàn)實(shí)的而且董事會(huì)更加不會(huì)通過(guò)巨額的資本投入。所以重重的壓力就壓在了經(jīng)理的身上。在總經(jīng)理接到目標(biāo)后，需要將這個(gè)方向與同級(jí)與下級(jí)開(kāi)會(huì)討論分析，制定適合的計(jì)劃并將更細(xì)的任務(wù)分配下去，案例中總經(jīng)理接到任務(wù)后立即在經(jīng)理層召開(kāi)會(huì)議，商討如何完成董事會(huì)定下的目標(biāo)。

在這樣的背景下，會(huì)議毫無(wú)疑問(wèn)是要舉行的。但這個(gè)經(jīng)理層討論組中，人與人之間的信任程度高低是這個(gè)會(huì)議是否成功的關(guān)鍵、是這個(gè)目標(biāo)任務(wù)分配是否順利的關(guān)鍵、更是能否完成讓公司完成目標(biāo)的關(guān)鍵。本案例中討論的重點(diǎn)就是信任程度的高低與結(jié)果好壞的關(guān)系。

1.在談判中，低信任水平小組。

低信任水平小組的成員拒絕深入探討公司面對(duì)的局面，他們會(huì)在會(huì)上所做的是不斷指責(zé)總經(jīng)理和董事會(huì)的短見(jiàn)。最后的結(jié)果是總經(jīng)理無(wú)法按照董事會(huì)的意圖使參會(huì)人員達(dá)成一致，無(wú)奈之中只好采用強(qiáng)硬手段再加上解雇的暗示來(lái)形成一個(gè)決議。而副總經(jīng)理們十分不情愿地在少數(shù)幾個(gè)方案中選出一個(gè)方案，進(jìn)一步壓縮生產(chǎn)線(xiàn)，重視利潤(rùn)率高的產(chǎn)品生產(chǎn)，或者再一次大幅度裁員。

在工作學(xué)習(xí)中，這樣低信任水平討論“小組”的情況比比皆是。1996年娃哈哈與達(dá)能達(dá)成合作協(xié)議，在長(zhǎng)達(dá)十年的合作里兩邊并沒(méi)有培養(yǎng)出較高的信任水平。在十年后，達(dá)能欲低價(jià)收購(gòu)?fù)薰r(shí)，娃哈哈與達(dá)能斷裂合作，并爆發(fā)了相互指責(zé)的口水戰(zhàn)。娃哈哈指出他們?cè)竞献鞯哪康氖且允袌?chǎng)換取技術(shù)，但在與達(dá)能長(zhǎng)達(dá)十年的合作中并沒(méi)有在達(dá)能身上取得很好的現(xiàn)金生產(chǎn)技術(shù)，故合作斷裂；達(dá)能則表示娃哈哈違反了當(dāng)初的合作協(xié)議，沒(méi)有很好的完成當(dāng)初說(shuō)好的，故合作中斷并將娃哈哈送上法庭?？梢?jiàn)在此案例中兩者是合作者，就像一個(gè)討論組中的兩個(gè)人。他們互相指責(zé)對(duì)方的不對(duì)之處，并沒(méi)有提出對(duì)于合作有益的建議。他們之間的合作斷裂可見(jiàn)他們之間的信任水平極低，而且可以說(shuō)是無(wú)信任水平。

另一個(gè)例子在生活中經(jīng)常發(fā)生。在旅行中經(jīng)常會(huì)在這樣、那樣的選擇中進(jìn)行成員之間的小組討論。低水平信任程度對(duì)討論的過(guò)程與結(jié)果有著巨大的影響，如前一年本人和三友人出國(guó)旅游時(shí)，開(kāi)始我們之間并沒(méi)有培養(yǎng)出高水平的信任程度，所以在剛剛到達(dá)國(guó)外的第一站討論如何進(jìn)行旅游路線(xiàn)時(shí)，發(fā)生了不愉快的經(jīng)歷。有人提出自駕車(chē)先向南行駛、有人反對(duì)并表示搭乘公共交通向中部進(jìn)發(fā)、而我的建議是選擇自駕車(chē)先在首都停留幾天休整一下再出發(fā)。在各種意見(jiàn)中我們出現(xiàn)了抱怨與不滿(mǎn)，有事還有簡(jiǎn)單的指責(zé)。在低信任水平影響下，我們沒(méi)有提出很好的建議（不過(guò)很快我們就調(diào)整好了）。

在上面的兩個(gè)企業(yè)與生活的例子中，我們得出低信任水平討論小組出現(xiàn)的原因：a.在有壓力的情況下，組員間互相埋怨，無(wú)法從整體情況出發(fā)分析情況。B.他們不愿意再遇到困難是承擔(dān)責(zé)任，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為責(zé)任不是個(gè)人的，沒(méi)有集體意識(shí)。C.他們的目光比較受限制，僅僅看到目標(biāo)而不愿提出可行的方案。

2.在談判中，高信任水平小組。

他們?cè)诜治龉久鎸?duì)的問(wèn)題時(shí)表現(xiàn)出充分的理解，盡管他們也對(duì)不能實(shí)現(xiàn)設(shè)備的廣信和擴(kuò)充表現(xiàn)出失望的情緒。他們提出了一些有助于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的方案：將附近空閑的廠房出租，更多的使用半加工和全部完工的產(chǎn)品等。經(jīng)理們還提出選擇有市場(chǎng)前景的新產(chǎn)品，加快這些產(chǎn)品從開(kāi)始到生產(chǎn)的進(jìn)程。他們還同意重新修訂短期和長(zhǎng)期的計(jì)劃，并打算向董事會(huì)提出他們的全新觀點(diǎn)。

因?yàn)楹玫睦雍芏?，比如很多大型跨?guó)集團(tuán)的管理層內(nèi)部都有很高的信任程度，比如寶潔、聯(lián)合利華和麥當(dāng)勞等。他們的企業(yè)文化中很強(qiáng)調(diào)的就是人與人之間的信任，極力在公司內(nèi)部營(yíng)造出家庭的氣氛提高員工之間的信任程度。如麥當(dāng)勞，在入職時(shí)每一位員工都會(huì)進(jìn)行入職培訓(xùn)，開(kāi)始就讓每一個(gè)基層員工有一種信任度。在進(jìn)一級(jí)的晉升中，還有各種的培訓(xùn)加強(qiáng)你與管理層的信任度。所以在麥當(dāng)勞工作中，如果遇到一些難題而且需要多人合作解決時(shí)，每一個(gè)成員都極少指責(zé)對(duì)方，反而是積極提出解決方案和著手開(kāi)始解決難題。

經(jīng)過(guò)分析高信任水平小組，得出以下原因。a.彼此的信任度高，是他們互相幫助，重視集體利益。b.他們的目光不只放在一個(gè)目標(biāo)上，而是把注意力放在一系列的目標(biāo)上，既有短期的也有長(zhǎng)期的。c.他們能虛心的聽(tīng)取各種方案，選出有希望的方案，并制定出可行的行動(dòng)方案。D.他們善于各部門(mén)融合在一起，是每個(gè)部門(mén)都發(fā)揮自己的作用。

此案例我們首先要認(rèn)識(shí)什么事信任。有人有一下解釋?zhuān)合騽e人暴露你的易受傷之處，而此人的行為不在你的控制之下。如果此人濫用或者沒(méi)有能夠保護(hù)你的易受傷之處，你講因此而遭受懲罰，損失或者被剝奪幸福和快樂(lè)；如果此人按照你的意愿行事或者保護(hù)了你的易受傷之處，你可能獲得利益，回報(bào)或者滿(mǎn)足將大大超過(guò)你所受到的傷害。我們也知道信任是決定人們關(guān)系的基本因素，所以在以上案例中信任在討論小組才有如此大的影響作用。

我們最像知道的是如何增進(jìn)相互信任，提出以下幾點(diǎn)建議：a.在教育培訓(xùn)中，建立信任獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。B.通過(guò)彼此間在信任行為上的訓(xùn)練，逐漸在人們的觀念上建立信任的信心。C.在談判中，如果有不信任的情緒存在，不要回避而應(yīng)當(dāng)與對(duì)方開(kāi)誠(chéng)布公地討論引發(fā)不信任的原因是什么，因?yàn)椴恍湃问怯捎谙嗷ゲ焕斫夂驼`會(huì)造成的。D.通過(guò)制定規(guī)章制度爭(zhēng)搶人們對(duì)相互信任的信心。

案例二：公司政策

本案例的內(nèi)容是湯姆的車(chē)子損壞了，向調(diào)停員協(xié)調(diào)保險(xiǎn)賠償?shù)慕痤~多少中，湯姆如何利用對(duì)方保險(xiǎn)公司的政策盡可能爭(zhēng)取多的賠償。

第一回合：開(kāi)始調(diào)停員出價(jià)3300美元，湯姆表示要4000美元。調(diào)停員表示不可接受，湯姆表示價(jià)格不是最重要，他只是需要一個(gè)合理的賠償。調(diào)停員表示最多3500美元，這是公司政策規(guī)定的。

在第一回合的談判中，湯姆給出了心中的理想價(jià)格4000美元。而對(duì)方調(diào)停員表示他必須按照公司的規(guī)定，最高只能給出3500美元的價(jià)格。從中我們可見(jiàn)兩人都有其理由，我們并不能怪責(zé)調(diào)停員太摳門(mén)，因?yàn)檎{(diào)停員也只是公司的一個(gè)員工，其必須按照公司的政策行事。

所以在第一回合中，湯姆似乎處于劣勢(shì)。但湯姆把握了談判的最基本的一點(diǎn)，就是堅(jiān)持自己的目標(biāo)，并不容易的放棄。

第二回合：湯姆表示太低，讓對(duì)方告訴其3500美元是如何計(jì)算出來(lái)。對(duì)方表示3500美元是公司政策最高的賠償金額，對(duì)方可以接受也可以拒絕。湯姆表示對(duì)對(duì)方的理解，尊重對(duì)方按照公司政策行事。然后再約對(duì)方調(diào)停員其他時(shí)間再商談。

在第二回合的談判中，對(duì)方調(diào)停員表現(xiàn)出對(duì)談判不耐放的態(tài)度，告訴對(duì)方要么接受要么拒絕。此時(shí)湯姆表現(xiàn)出理解和尊重的態(tài)度，這非常符合談判中的合作原則談判法：a.對(duì)事不對(duì)人。B.著眼于利益而非立場(chǎng)。c.創(chuàng)造雙贏方案。D.引入客觀評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。湯姆在這一回合中，做到了理解對(duì)方，讓對(duì)方有了重新回到談判桌的信心。然后湯姆表示另約時(shí)間再談判。

第三回合：湯姆非常尊重對(duì)方調(diào)停員對(duì)公司政策的堅(jiān)持，所以利用公司的政策將價(jià)格一步步提高到自己的理想水平，并且取得了令自己也沒(méi)想到的高賠償。而且在達(dá)到此目的的前提是沒(méi)有損害調(diào)停員對(duì)公司政策的堅(jiān)持，所以調(diào)停員接受了湯姆的最終價(jià)格4012美元的賠償。

在這一個(gè)回合中，湯姆站在了理解和尊重調(diào)停員堅(jiān)持公司政策的基礎(chǔ)上，對(duì)對(duì)方公司的政策進(jìn)行了深入的了解。湯姆的做法有以下的優(yōu)點(diǎn)：對(duì)對(duì)方的理解，使得對(duì)方重新回到了談判桌進(jìn)行談判；控制好對(duì)方的談判情緒，使對(duì)方不會(huì)對(duì)自己反感，從而可以有更大的空間達(dá)成自己的目標(biāo)；加強(qiáng)了交流，并著眼利益而非立場(chǎng)，這樣使對(duì)方調(diào)停員理解湯姆的爭(zhēng)取并不是針對(duì)其個(gè)人，而是對(duì)自己利益的一種爭(zhēng)??；創(chuàng)造了雙贏的方案，湯姆抓住了對(duì)方調(diào)停員對(duì)公司政策的堅(jiān)持與不退讓的心理，根據(jù)對(duì)方公司的政策一步步提出自己的利益爭(zhēng)取點(diǎn)，這樣既不傷害對(duì)方，也達(dá)到了自己對(duì)賠償金的要求，這是一個(gè)雙贏的方案。所以在這個(gè)案例中，湯姆是一個(gè)成功的談判者。

對(duì)上面兩案例的總結(jié)

作為一名談判者，我覺(jué)得首先要有強(qiáng)烈的目標(biāo)意識(shí)，然后并不需要咄咄逼人，要表現(xiàn)出更多的理解談判對(duì)方，并從對(duì)方的角度考慮問(wèn)題，讓對(duì)方能意識(shí)到要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)雙贏的方案，而不是你死我活的爭(zhēng)奪戰(zhàn)。我希望我們都能成為一名合格的談判者。

第三篇：國(guó)際商務(wù)談判引導(dǎo)案例

【引導(dǎo)案例】

2004年4月，國(guó)務(wù)院召開(kāi)專(zhuān)題會(huì)議，就發(fā)展高速鐵路和機(jī)車(chē)裝備問(wèn)題提出一個(gè)重大指導(dǎo)方針：“引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，聯(lián)合設(shè)計(jì)生產(chǎn)，打造中國(guó)品牌?！痹凇爸袊?guó)鐵路”這個(gè)世界最大的棋盤(pán)上，一場(chǎng)需要深謀遠(yuǎn)慮、大智大勇的大國(guó)博弈開(kāi)始了。

中國(guó)決定海納百川，博采眾長(zhǎng)，走“引進(jìn)消化吸收再創(chuàng)新”的技術(shù)道路。于是，掌握和代表著當(dāng)今世界高鐵技術(shù)制高點(diǎn)的四大跨國(guó)集團(tuán)：德國(guó)西門(mén)子、法國(guó)阿爾斯通、日本川崎重工和加拿大龐巴迪紛至沓來(lái)，進(jìn)入中國(guó)的旋轉(zhuǎn)門(mén)。紅地毯上出演了真誠(chéng)而熱烈的美酒加咖啡的歡迎儀式，中國(guó)東道主們個(gè)個(gè)西裝革履，彬彬有禮——因?yàn)樗麄兌际堑氐赖摹皩W(xué)生輩”。改革開(kāi)放以來(lái)，何華武、張曙光、鄭健以及鐵道部領(lǐng)導(dǎo)和高層技術(shù)人員都曾多次到這幾個(gè)國(guó)家或留學(xué)、或考察訪(fǎng)問(wèn)、或參加相關(guān)學(xué)術(shù)會(huì)議。那時(shí)他們還年輕，坐在西方的高速列車(chē)上，風(fēng)一樣的速度讓他們眼界大開(kāi)，激動(dòng)不已——火車(chē)原來(lái)可以跑得這樣快呀，“火車(chē)跑得快、全靠車(chē)頭帶”的模式原來(lái)可以改變，牽引動(dòng)力可以分散到各個(gè)車(chē)廂啊!他們不斷向東道主表達(dá)著真誠(chéng)的敬意，同時(shí)又覺(jué)得臉上一陣陣潮紅，中國(guó)的火車(chē)何年何月才能趕上西方的速度啊?

可以肯定，當(dāng)時(shí)他們誰(shuí)都沒(méi)有預(yù)料到，這個(gè)激動(dòng)人心的時(shí)刻來(lái)得這樣快，這個(gè)偉大的歷史使命竟然是在自己的手上完成的。改革開(kāi)放，為他們締造人生輝煌提供了千載難逢的機(jī)遇!

那是2004年初夏的早晨，學(xué)生和老師分坐在談判桌兩側(cè)。1

中國(guó)“學(xué)生”們注意到，座中的德國(guó)老師們不僅鼻子最高，神情也相當(dāng)倨傲。他們確實(shí)有恃才傲物的資本——德國(guó)高鐵堪稱(chēng)世界一流，他們的精密制造技術(shù)也一向是稱(chēng)雄世界、無(wú)可匹敵的。

中方鄭重表示，希望引進(jìn)各國(guó)高鐵機(jī)車(chē)車(chē)輛制造的先進(jìn)技術(shù)，不過(guò)，張曙光明確表示：“參觀過(guò)故宮的外國(guó)朋友都知道，進(jìn)入中國(guó)大門(mén)是有門(mén)檻的。我們的門(mén)檻就是：整個(gè)市場(chǎng)只有一個(gè)入口，不搞“諸侯混戰(zhàn)”。整個(gè)中國(guó)只有一個(gè)買(mǎi)主，就是鐵道部。從整車(chē)技術(shù)到任何一個(gè)零部件，都由鐵道部代表中國(guó)政府，統(tǒng)一招標(biāo)、統(tǒng)一向制造商下訂單?！蓖瑫r(shí)他鄭重地約法三章：“要想進(jìn)入中國(guó)鐵路市場(chǎng)的外國(guó)朋友，必須實(shí)行關(guān)鍵技術(shù)全面轉(zhuǎn)讓?zhuān)仨毷褂弥袊?guó)品牌，實(shí)行本土化生產(chǎn)，必須價(jià)格合理……”

行事謙恭的日本人頻頻點(diǎn)頭，性情浪漫的法國(guó)人報(bào)以燦爛的微笑，表情深沉的加拿大人不動(dòng)聲色，只有盛產(chǎn)哲學(xué)家的德國(guó)人保持著“哲學(xué)式”的孤傲。在他們看來(lái)，一流的德國(guó)高鐵技術(shù)是中方非買(mǎi)不可的。萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)想到，兩個(gè)月后，鐵道部一位負(fù)責(zé)人嚴(yán)肅而又不失幽默地對(duì)西門(mén)子公司談判代表說(shuō)：“你們德國(guó)人長(zhǎng)著方腦袋!”

連德國(guó)人都不好意思地笑了，那笑容分明含著幾絲苦澀——因?yàn)樗麄兂龊跻饬系爻鼍至恕?/p>

那些日子，長(zhǎng)春客車(chē)公司同時(shí)拉住法國(guó)阿爾斯通和德國(guó)西門(mén)子分別談。那意思很明白，誰(shuí)的價(jià)格優(yōu)惠就跟誰(shuí)合作。但過(guò)于自信的德國(guó)代表根本沒(méi)把法國(guó)對(duì)手看在眼里，也完全不考慮中方意

愿，“方腦袋”和大鼻子挺得高高的，就是不肯圓通，咬住每列原型車(chē)單價(jià)3.5億元人民幣、技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)3.9億歐元的天價(jià)，死不松口。

他們的一口價(jià)就是“底線(xiàn)”，天下哪有這么做生意的?

所有談判進(jìn)程當(dāng)然都在鐵道部的密切關(guān)注之中。開(kāi)標(biāo)前夜，即2004年7月27日，雙方依然沒(méi)有達(dá)成協(xié)議。深夜，張曙光親自出面斡旋，話(huà)說(shuō)得語(yǔ)重心長(zhǎng)和直截了當(dāng)：“作為同行，我對(duì)德國(guó)技術(shù)是非常欣賞和尊重的，很希望西門(mén)子成為我們的合作伙伴，但你們的出價(jià)實(shí)在不像是伙伴，倒有點(diǎn)半夜劫道、趁火打劫的意思。我可以負(fù)責(zé)任地表明中方的態(tài)度：你們每列車(chē)價(jià)格必須降到2.5億元人民幣以下，技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)必須降到1.5億歐元以下，否則免談?！?/p>

德方首席代表靠在沙發(fā)椅上，不屑地?fù)u搖頭：“不可能?！?張曙光堅(jiān)定地說(shuō)：“中國(guó)人一向是與人為善的，我不希望看到貴公司就此出局。何去何從，給你們5分鐘，出去商量吧?！?/p>

“方腦袋”確實(shí)像個(gè)撬不開(kāi)的錢(qián)匣子，商量回來(lái)，腦袋仍然很“方”，沒(méi)有一點(diǎn)圓通的余地。

第二天早晨7時(shí)，距鐵道部開(kāi)標(biāo)僅有兩個(gè)小時(shí)，長(zhǎng)客宣布，他們決定選擇法國(guó)阿爾斯通作為合作伙伴，“雙方在富有誠(chéng)意和建設(shè)性的氣氛中達(dá)成協(xié)議”。

大夢(mèng)初醒的德國(guó)人呆若木雞。早餐桌上，得意洋洋的法國(guó)人品著香甜的咖啡，還不忘幽了德國(guó)哥們兒一默：“回想當(dāng)年的滑

鐵盧之戰(zhàn)，今天可以說(shuō)我們扯平了?！?/p>

“德國(guó)人從中國(guó)的旋轉(zhuǎn)門(mén)又轉(zhuǎn)出去了”，消息傳開(kāi)，世界各大股市的西門(mén)子股票隨之狂瀉，放棄世界上最大、發(fā)展最快的中國(guó)高鐵市場(chǎng)，顯然是戰(zhàn)略性的錯(cuò)誤。西門(mén)子有關(guān)主管執(zhí)行官遞交了辭職報(bào)告，談判團(tuán)隊(duì)被集體炒了魷魚(yú)。

第四篇：國(guó)際商務(wù)談判案例

例五

江蘇某工廠、貴州某工廠、東北某工廠、北京某工廠要引進(jìn)環(huán)形燈生產(chǎn)技術(shù)，各家的產(chǎn)量不盡相同，北京某進(jìn)出口公司是其中某一工廠的代理。知道其它三家的計(jì)劃后，主動(dòng)聯(lián)合這三家，在北京開(kāi)會(huì)，建議聯(lián)合對(duì)外，統(tǒng)—談判，這三家覺(jué)得有意義，同意聯(lián)合。該公司代表將四家召在一起做談判準(zhǔn)備。根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查，日本有兩家環(huán)形燈生產(chǎn)廠，歐洲有—家，有的曾來(lái)過(guò)中國(guó)．有的還與其中工廠做過(guò)技術(shù)交流。進(jìn)出口公司組織與外商談了第一輪后，談判就中止了。外商主動(dòng)找具熟悉的工廠直接談判，工廠感到高興，更直接，而且，外商對(duì)工廠談判的條件比公司談時(shí)靈活，更優(yōu)惠。有的工廠一看聯(lián)合在起，自己好處不多，于是提出退伙，有的外商故意不報(bào)統(tǒng)一的價(jià)格，也與自己欲成交的工廠直接聯(lián)系，請(qǐng)工廠代表吃飯，單獨(dú)安排

見(jiàn)面等，工廠認(rèn)為這對(duì)自己有好處．來(lái)者不拒。進(jìn)出口公司的代表知道后勸說(shuō)工廠，工廠不聽(tīng)。于是最終這四家各自為陣，聯(lián)合對(duì)外談判也宣告失敗.問(wèn)題：1 這種聯(lián)合算不算聯(lián)合?為什么? 2．外商的主持談判成功在哪兒? 3，北京進(jìn)出口公司的主持失敗在哪兒？4，有否可能將這不同省市的工廠聯(lián)合起來(lái)呢?怎么做才能實(shí)現(xiàn)聯(lián)合目標(biāo)? @分析； 1．這不算聯(lián)合對(duì)外的談判．因?yàn)樗O(shè)滿(mǎn)足聯(lián)合談判的基本條件。2．外商主持談判的成功在于利用了中力松散的組織；利用了廠家的差異(交易條什)；利用了感情，從而實(shí)現(xiàn)了分解中方的聯(lián)合。3．北京進(jìn)出口公司主持失敗的關(guān)健在于沒(méi)有按統(tǒng)—聯(lián)合談判的規(guī)范做。4．有可能。首先應(yīng)建立跨省市的具有權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)班子，然后才是其它的技術(shù)性的“統(tǒng)—?”條件的實(shí)現(xiàn)。@案例六 意大利與中國(guó)某公司談判出售某項(xiàng)技術(shù)．由于談判已進(jìn)行了一周．但仍進(jìn)展不快，于是意方代表羅尼先生在前一天做了一次發(fā)問(wèn)后告訴中方代表李先生：“他還有兩天時(shí)間可談判，希望中方配合在次日拿出新的力案來(lái)?！贝稳丈衔缰蟹嚼钕壬诜治龅幕A(chǔ)上拿了一方案比中方原要求(意力降價(jià)40%)改善5％(要求意方降價(jià)35％)。意方羅尼先生講： “李先生，我已降了兩次價(jià)，計(jì)15％，還要再降35%,，實(shí)在困難；”雙方相互評(píng)淪，解釋一陣后．建議休會(huì)下午2

：00再談。下午復(fù)會(huì)后，意方先要中方報(bào)新的條件，李先生將其定價(jià)的甚礎(chǔ)和理由向意方做了解釋并再次要求意方考慮其要求。羅尼先生又講了一遍其努力，講中方要求太高。談判到4：00時(shí)，羅尼先生說(shuō)：“我為表示誠(chéng)意向中方拿出最后的價(jià)格，請(qǐng)中方考慮，最遲明天12：00以前告訴我是否接受。若不接受我就乘下午2：30的飛機(jī)回國(guó)?！闭f(shuō)著把機(jī)票從包里抽出在李先生面前顯了一下。中方把意方的條件理清后，(意方再降5％)表示仍有困難，但可以研究。談判即結(jié)束。中方研究意方價(jià)格后認(rèn)為還差15％，但能不能再壓價(jià)呢?明天怎么答？李先生一方面與領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，與助手、項(xiàng)目單位商量對(duì)策，一方面派人調(diào)查明天下午2：30的航班是否有。結(jié)果該曰下午2：30沒(méi)有去歐洲的飛機(jī)，李先生認(rèn)為意方的最后還價(jià)、機(jī)票是演戲．判定意方可

能還有條件。于是在次日10點(diǎn)給意方去了電話(huà)，表示：“意力的努力，中方很贊賞，但雙方距離仍存在，需要雙方進(jìn)一步努力。作為響應(yīng)，中方可以在意方改善的基礎(chǔ)上，再降5%，即從30％，降到25％?！币夥铰?tīng)到中方有改進(jìn)的意見(jiàn)后，沒(méi)有走。只是認(rèn)為中方要求仍太高。問(wèn)題：1．意方的戲做的如何？效果如何？它還有別的方式做戲嗎？2．中方破戲的戲做怎么評(píng)價(jià)？3．意方和中方在談判的進(jìn)取性上各表現(xiàn)如何? @分析：1．貴方的戲做的不好，效果也沒(méi)達(dá)到。2．若仍以機(jī)票為道具，則應(yīng)把時(shí)機(jī)改成確有回意大利航班的時(shí)間．至少有順路航班的時(shí)間。若為表示“最后通牒”，可以把包合上，丟下一句：

“等貴方的回話(huà)”。即結(jié)束談判，效果會(huì)更好?；蛉杂迷?huà)．但不講“若不接受，我就乘下午2：30的飛機(jī)回國(guó)”的話(huà)。3．中方破戲破的較好。4．雙方談判均有進(jìn)取性。中方的心理上，做法上以及條件上更具進(jìn)取性。@案例一

歐洲A公司代理B工程公司到中國(guó)與中國(guó)c公司談判出口工程設(shè)備的交易。中方根據(jù)其報(bào)

價(jià)提出了批評(píng)．建議對(duì)方考慮中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)性和該公司第一次進(jìn)入市場(chǎng)。認(rèn)真考慮改善價(jià)格。該代理商做了一番解釋后仍不降價(jià)并說(shuō)其委托人的價(jià)格是如何合理。中方對(duì)其條件又做了分析，代理人又做解釋?zhuān)簧衔缦聛?lái)．毫無(wú)結(jié)果。中方認(rèn)為其過(guò)于傲慢固執(zhí)，代理人認(rèn)為中方毫無(wú)購(gòu)買(mǎi)誠(chéng)意且沒(méi)有理解力．雙方相互埋怨之后，談判不歡而散。問(wèn)題：1．歐洲代理人進(jìn)行的是哪類(lèi)談判？2，構(gòu)成其談判因素有哪些？3．談判有否可能不散？若可能不散歐洲代理人應(yīng)如何談判?

@分析：1．歐洲代理人進(jìn)行的是代理地位的談判。2．構(gòu)成其談判的因素有：標(biāo)的——工程設(shè)備；當(dāng)事人——?dú)W洲A公司，歐洲B工程公司和中國(guó)c公司；背景——中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和A公司第一次進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)——微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境.3．談判有可能不散，至少可以避免“不歡而散”。A公司應(yīng)核代理地位淡判的要求做到：“姿態(tài)超脫、態(tài)度積極?應(yīng)做“好人”。@案例三 1983年曰本某電機(jī)公司出口其高壓硅堆的全套生產(chǎn)線(xiàn)，其中技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)報(bào)價(jià)2．4億日元，設(shè)備費(fèi)12．5億日元．包括了備件、技術(shù)服務(wù)(培訓(xùn)與技術(shù)指導(dǎo))費(fèi)o．09億日元。談判開(kāi)始后，營(yíng)業(yè)部長(zhǎng)松本先生解釋?zhuān)杭夹g(shù)費(fèi)是按中方工廠獲得技術(shù)后，產(chǎn)的獲利提成計(jì)算出的。取數(shù)是生產(chǎn)3000萬(wàn)支產(chǎn)品，10年生產(chǎn)提成事10%，平均每支產(chǎn)品銷(xiāo)價(jià)s曰元。設(shè)備費(fèi)按工序報(bào)價(jià)，清洗工序1．9億日元；燒結(jié)工序3．5億日元；切割分選工序3．7億曰元；封裝工序2．1億日元；打印包裝工序o．8億日元；技術(shù)服務(wù)贊分培訓(xùn)費(fèi)，12人的月曰本培訓(xùn)，250萬(wàn)日元；技術(shù)指導(dǎo)人員費(fèi)用l0人月，65O萬(wàn)元曰元。背景介紹(1)日本公司技術(shù)有特點(diǎn)．但不是唯一公司，是積極推銷(xiāo)者，該公司首次進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)．也適合中方需要。(2)清選工序主要為塑料槽、抽風(fēng)機(jī)一類(lèi)器物．燒結(jié)工

序主要為燒結(jié)爐及輔助設(shè)備、切割分選工序，主要為切割機(jī)，測(cè)試分選設(shè)備。封裝工序，主要為管芯和包裝殼的封結(jié)設(shè)備和控制儀器。打印包裝工序主要為打印機(jī)及包裝成品的設(shè)備。此外，有些輔助工裝夾具。(3)技術(shù)有一定先進(jìn)性、穩(wěn)定性，日本成品率可達(dá)85％，而中方僅為40％左右。問(wèn)題：1．賣(mài)方解釋得如何？屬什么類(lèi)型的解釋?zhuān)?．買(mǎi)方如何評(píng)論？@分析：1．賣(mài)方解釋做得較好，講出了報(bào)價(jià)計(jì)算方法和取數(shù)，給買(mǎi)方評(píng)論提供了依據(jù)使買(mǎi)方滿(mǎn)意。由于細(xì)中有粗，給自己談判仍留了余地，符合解釋的要求。賣(mài)方采用的是分項(xiàng)報(bào)價(jià)，逐項(xiàng)解釋的方式。2．買(mǎi)方面對(duì)賣(mài)方的分項(xiàng)報(bào)價(jià)和逐項(xiàng)的解釋?zhuān)瑧?yīng)采用“梳蓖式”的方式進(jìn)行評(píng)論，也就是按拄術(shù)、設(shè)備、技術(shù)服務(wù)三大類(lèi)來(lái)進(jìn)行評(píng)論。評(píng)論點(diǎn)較多：其一，技術(shù)價(jià)。針對(duì)賣(mài)方取數(shù)——

年產(chǎn)量、產(chǎn)品單價(jià)和提成率以及年數(shù)的合理性進(jìn)行評(píng)論；其二，設(shè)備價(jià)。針對(duì)各工序設(shè)備構(gòu)成按工序總價(jià)值或工序單機(jī)進(jìn)行評(píng)論，如清洗工序的設(shè)備價(jià)值；其三，技術(shù)服務(wù)?？煞譃榧夹g(shù)指導(dǎo)和技術(shù)培訓(xùn)兩大類(lèi)，各類(lèi)又可分出時(shí)間、單價(jià)、人員水平、輔助條件(吃、住、行)等點(diǎn)進(jìn)行評(píng)論。

@案例二

天津某半導(dǎo)體工廠欲改造其生產(chǎn)線(xiàn)，需要采購(gòu)設(shè)備、備件和技術(shù)。適合該廠的供應(yīng)商在美國(guó)、日本各地均可找到2家以上的供應(yīng)商。正在此時(shí)，香港某半導(dǎo)體公司的推銷(xiāo)人員去天津訪(fǎng)問(wèn)，找到該廠采購(gòu)人員表示可以協(xié)助該廠購(gòu)買(mǎi)所需設(shè)備和技術(shù)。由于香港客商講中文，又是華人，很快關(guān)系就熟了，工廠同意他代為采購(gòu)。由于工廠沒(méi)有外貿(mào)權(quán)，又必須委托有外貿(mào)權(quán)的公司做代理，A公司接到委托后，即與美國(guó)和日本的廠商探詢(xún)，結(jié)果，美國(guó)和日本的廠家有的不報(bào)價(jià)卻回函問(wèn)：A公司與香港B公司的關(guān)系是什么？有的出價(jià)很高。A公司拿的探詢(xún)結(jié)果未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，具體人員與工人進(jìn)行了討論，最后得出了一致的結(jié)論。問(wèn)題：1．A公司的探詢(xún)是否成功?為什么? 2 天津工廠應(yīng)做何種調(diào)整?為什么? 3．天津公司的探詢(xún)要做何調(diào)整?為什么?

@分析： 1．天津香港公司公司香港公司的探詢(xún)姑夫敗的。田為外商有的不報(bào)價(jià)，探詢(xún)沒(méi)結(jié)果。有結(jié)果時(shí)，條件太苛刻，非誠(chéng)意報(bào)價(jià)。2天津工廠的委托有時(shí)序錯(cuò)誤，必須調(diào)整。香港

公司不能代工廠簽進(jìn)口合同，直接找香港的探詢(xún)可能加快進(jìn)度，但存在簽約和對(duì)后續(xù)工作影響的問(wèn)題調(diào)整內(nèi)容；讓香港公司的外探納人天津公司的對(duì)外探詢(xún)中，并且以天津公司為主，避免探詢(xún)混亂。3．天津公司要與工廠、香港公司統(tǒng)一意見(jiàn)——內(nèi)容和策略，并把該項(xiàng)目的探詢(xún)統(tǒng)一組織起來(lái)。同時(shí)要重新部署探詢(xún)地區(qū)和對(duì)象，不給外商造成有多個(gè)同樣項(xiàng)目在詢(xún)價(jià)的錯(cuò)覺(jué)。

@案例四

曰本某公司向中國(guó)某公司購(gòu)買(mǎi)電石．此時(shí)．是他們間交易的第五個(gè)年頭，年談價(jià)時(shí)，曰方壓丁中方30萬(wàn)美元/噸，今年又要壓20美元/噸，即從410美元壓到390美元/噸。據(jù)日方講，他已拿到多家報(bào)價(jià)，有430美元/噸，有370美元/噸，也有390美元/噸。據(jù)中方了解，370美元/噸是個(gè)體戶(hù)報(bào)的價(jià)，430美元/是生產(chǎn)能刀較小的工廠供的貨，供貨廠的廠長(zhǎng)與中方公司的代表共4人組成了談判小組，由中方公司代表為主談。談前，工廠廠長(zhǎng)與中方公司代表達(dá)成了價(jià)格共同的意見(jiàn)，工廠可以在390美元成交，因?yàn)楣S需定單連續(xù)生產(chǎn)。公司代表講，對(duì)外不能說(shuō)，價(jià)格水平我會(huì)掌握。公司代表又向其主管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，分析價(jià)格形勢(shì)；主管領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為價(jià)格不取最低，因?yàn)槲覀兪谴蠊?，講質(zhì)量，講服務(wù)。談判中可以靈活，但步子要?。粼?00美元以上拿下則可

成交，拿不下時(shí)把價(jià)格定在405-410美元之間，然后主管領(lǐng)導(dǎo)再出面談。請(qǐng)工廠配合。中力公司代表將此意見(jiàn)向工廠廠長(zhǎng)轉(zhuǎn)達(dá)，并達(dá)成共識(shí)和工廠廠長(zhǎng)—起在談判桌爭(zhēng)取該條件。中方公司代表為主談。經(jīng)過(guò)交鋒，價(jià)格僅降了lO美元/噸，在400美元成交，比工廠廠長(zhǎng)的成交價(jià)高了10美元／噸。工廠代表十分滿(mǎn)意．日方也滿(mǎn)意，問(wèn)題：1怎么評(píng)價(jià)該談判結(jié)果?2．該談判中方組織與主持上有何經(jīng)驗(yàn)？@分析：1．談判結(jié)果基本上應(yīng)肯定，因?yàn)槿蕴幵谥懈邫n的價(jià)格水平。2，中方組織上基本成功，主要原因：巾場(chǎng)調(diào)查較好一—有量有性；分工明確——價(jià)格由公司代表談；準(zhǔn)備方案到位——有線(xiàn)，有審，有防.經(jīng)典商務(wù)談判案例及分析--DSC

2008-11-30 11:08

經(jīng)典商務(wù)談判案例及分析

商業(yè)談判是最常見(jiàn)的商業(yè)活動(dòng)之一，在買(mǎi)賣(mài)交易、企業(yè)兼并、技術(shù)引進(jìn)乃至各種商業(yè)沖突中，人們都可能采取談判的手段來(lái)解決問(wèn)題，所以從某種意義上說(shuō)，商業(yè)談判就是在談判的雙方進(jìn)行的情報(bào)博弈。在這場(chǎng)博弈中起重要作用的因素不僅僅有談判者的口才、素質(zhì)、公司的實(shí)力地位，更重要的是各自所掌握的相關(guān)情報(bào)。在本文中將要介紹的就是商業(yè)談判中的一些運(yùn)用情報(bào)策略取得談判勝利的案例。

◆掌握情報(bào)，后發(fā)制人

在某次交易會(huì)上，我方外貿(mào)部門(mén)與一客商洽談出口業(yè)務(wù)。在第一輪談判中，客商采取各種招數(shù)來(lái)摸我們的底，羅列過(guò)時(shí)行情，故意壓低購(gòu)貨的數(shù)量。我方立即中止談判，搜集相關(guān)的情報(bào)，了解到日本一家同類(lèi)廠商發(fā)生重大事故停產(chǎn)，有了解到該產(chǎn)品可能有新用途。再仔細(xì)分析了這些情報(bào)以后，談判繼續(xù)開(kāi)始。我方更具掌握的情報(bào)后發(fā)制人，告訴對(duì)方：我方的貨源不多；產(chǎn)品的需求很大；日本廠商不能供貨。對(duì)方立刻意識(shí)到我方對(duì)這場(chǎng)交易背景的了解程度，甘拜下風(fēng)。在經(jīng)過(guò)一些小的交涉之后，乖乖就范，接受了我方的價(jià)格，購(gòu)買(mǎi)了大量該產(chǎn)品。

▲評(píng)點(diǎn)：在商業(yè)談判中，口才固然重要，但是最本質(zhì)、最核心的是對(duì)談判的把握，而這種把我常常是建立在對(duì)談判背景的把握上的。

◆制造虛假情報(bào)，聲東擊西

某工廠要從日本A公司引進(jìn)收音機(jī)生產(chǎn)線(xiàn)，在引進(jìn)過(guò)程中雙方進(jìn)行談判。在談判開(kāi)始之后，日本公司堅(jiān)持要按過(guò)去賣(mài)給某廠的價(jià)格來(lái)定價(jià)，堅(jiān)決不讓步，談判進(jìn)入僵局。我方為了占據(jù)主動(dòng)地位，開(kāi)始與日本B公司頻頻接觸，洽談相同的項(xiàng)目，并有意將此情報(bào)傳播，同時(shí)通過(guò)有關(guān)人員向A公司傳遞價(jià)格信息，A公司信以為真，不愿失去這筆交易，很快接受我方提出的價(jià)格，這個(gè)價(jià)格比過(guò)去其他廠商引進(jìn)的價(jià)格低26%。

▲評(píng)點(diǎn)：在一條路走不通的時(shí)候，往往應(yīng)該去探索另一種方法，在本例中，我方運(yùn)用了傳播假情報(bào)，獲取了主動(dòng)權(quán)，取得了勝利。

◆掌握環(huán)境情報(bào)，以靜制動(dòng)，靜觀其變 1987年6月，濟(jì)南市第一機(jī)床廠廠長(zhǎng)在美國(guó)洛杉磯同美國(guó)卡爾曼公司進(jìn)行推銷(xiāo)機(jī)床的談判。雙方在價(jià)格問(wèn)題的協(xié)商上陷入了僵持的狀態(tài)，這是我方獲得情報(bào)：卡爾曼公司原與臺(tái)商簽訂的合同不能實(shí)現(xiàn)，因?yàn)槊绹?guó)對(duì)日、韓、臺(tái)提高了關(guān)稅的政策使得臺(tái)商遲遲不肯發(fā)貨。而卡爾曼公司又與自己的客戶(hù)簽訂了供貨合同，對(duì)方要貨甚急，卡爾曼公司陷入了被動(dòng)的境地。我方根據(jù)這個(gè)情報(bào)，在接下來(lái)的談判中沉著應(yīng)對(duì)，卡爾曼公司終于沉不住氣，在訂貨合同上購(gòu)買(mǎi)了150臺(tái)中國(guó)機(jī)床。

▲評(píng)點(diǎn)：在談判中，不僅要注重自己方面的相關(guān)情報(bào)，還要重視對(duì)手的環(huán)境情報(bào)，只有知己知彼知?jiǎng)?，才能獲得勝利。

◆厚積薄發(fā)——養(yǎng)兵千日，用兵一時(shí) 80年代我國(guó)光冷加工的水平較低，為改變這種狀況，國(guó)家決定為南京儀表機(jī)械廠引進(jìn)聯(lián)邦德國(guó)勞（LOH）光學(xué)機(jī)床公司的光學(xué)加工設(shè)備。南京儀表機(jī)械廠的科技情報(bào)室馬上對(duì)勞公司的生產(chǎn)技術(shù)進(jìn)行了情報(bào)分析。在與勞公司談判時(shí)，勞公司提出要對(duì)我方轉(zhuǎn)讓24種產(chǎn)品技術(shù)，我方先前就對(duì)勞公司的產(chǎn)品技術(shù)進(jìn)行了研究，從24種產(chǎn)品中挑選出13種產(chǎn)品引進(jìn)，因?yàn)檫@13種產(chǎn)品技術(shù)已經(jīng)足以構(gòu)成一條先進(jìn)完整的生產(chǎn)線(xiàn)。同時(shí)我方也根據(jù)對(duì)國(guó)際市場(chǎng)情報(bào)的掌握提出了合理的價(jià)格。這樣，我國(guó)既買(mǎi)到了先進(jìn)的設(shè)備又節(jié)約了大量的外匯。事后勞公司的董事長(zhǎng)R·柯魯格贊嘆道：“你們這次商務(wù)談判，不僅使你們節(jié)省了錢(qián)，而且把我們公司的心臟都掏去了?！?/p>

▲評(píng)點(diǎn)：在平時(shí)注意對(duì)情報(bào)的收集和處理，在談判中往往能夠游刃有余，獲得成功。

◆獲得有用情報(bào)，正確認(rèn)定價(jià)值 1982年，石家莊市第三印染廠準(zhǔn)備與聯(lián)邦德國(guó)卡佛公司以補(bǔ)償貿(mào)易形式進(jìn)行為期15年的合作生產(chǎn)，規(guī)定由外方提供粘合襯布的生產(chǎn)工藝和關(guān)鍵設(shè)備。該工藝包含了大量的專(zhuān)利。初次談判的方要求我方支付專(zhuān)利轉(zhuǎn)讓費(fèi)和商標(biāo)費(fèi)共240萬(wàn)馬克。我方廠長(zhǎng)馬上派人對(duì)這些專(zhuān)利進(jìn)行了專(zhuān)利情報(bào)調(diào)查。調(diào)查發(fā)現(xiàn)其中的主要技術(shù)——“雙點(diǎn)涂料工藝”專(zhuān)利的有效期將于1989年到期失效。在第二輪的談判中，我方擺出這個(gè)證據(jù)，并提出降低轉(zhuǎn)讓費(fèi)的要求，外商只得將轉(zhuǎn)讓費(fèi)降至130馬克。

▲評(píng)點(diǎn)：在我國(guó)的技術(shù)引進(jìn)中，常常為了一些價(jià)值低廉的技術(shù)付出巨額的投資，在技術(shù)轉(zhuǎn)讓的談判中往往不能據(jù)理力爭(zhēng)，如果在談判之前多掌握些合理的情報(bào)，也許結(jié)果會(huì)完全不同。

◆掌握歷史情報(bào)，逼出談判底牌 我國(guó)某廠與美國(guó)某公司談判設(shè)備購(gòu)買(mǎi)生意時(shí)，美商報(bào)價(jià)218萬(wàn)美元，我方不同意，美方降至128萬(wàn)美元，我方仍不同意。美方詐怒，揚(yáng)言再降10萬(wàn)美元，118萬(wàn)美元不成交就回國(guó)。我方談判代表因?yàn)檎莆樟嗣郎探灰椎臍v史情報(bào)，所以不為美方的威脅所動(dòng)，堅(jiān)持再降。第二天，美商果真回國(guó)，我方毫不吃驚。果然，幾天后美方代表又回到中國(guó)繼續(xù)談判。我方代表亮出在國(guó)外獲取的情報(bào)——美方在兩年前以98萬(wàn)美元將同樣設(shè)備賣(mài)給以匈牙利客商。情報(bào)出示后，美方以物價(jià)上漲等理由狡辯了一番后將價(jià)格降至合理?！u(píng)點(diǎn)：從某種意義上講，談判中的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)也室情報(bào)競(jìng)爭(zhēng)，把握對(duì)手的精確情報(bào)就能在談判中的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)中取勝

第五篇：商務(wù)談判案例分析

商務(wù)談判案例分析 談判雙方： A公司――國(guó)內(nèi)某著名商用車(chē)公司

B公司――歐洲著名汽車(chē)設(shè)計(jì)企業(yè)

案例背景：

A公司是國(guó)內(nèi)某著名商用車(chē)公司，在進(jìn)行某款商用車(chē)開(kāi)發(fā)時(shí)，要進(jìn)行整車(chē)外流場(chǎng)仿真設(shè)計(jì)（CFB），但公司沒(méi)有CFB分析工程師，也缺乏分析的軟件與硬件設(shè)施，但這項(xiàng)工作事關(guān)整車(chē)產(chǎn)品的性能，必須要做。因此A公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)經(jīng)理開(kāi)始在國(guó)內(nèi)外尋找有能力的CFB分析合作方，并展開(kāi)了多家設(shè)計(jì)咨詢(xún)公司的多輪談判，從技術(shù)談判開(kāi)始，最終篩選出兩家企業(yè)，期間歷時(shí)半年。技術(shù)方案與實(shí)施方案談判完成后，進(jìn)入最后的商務(wù)談判階段。

B公司雖然在歐洲享有盛譽(yù)，但從來(lái)沒(méi)有在中國(guó)市場(chǎng)實(shí)施過(guò)項(xiàng)目，因此A公司擔(dān)心項(xiàng)目花費(fèi)巨資后達(dá)不到預(yù)期效果。由此，A公司希望在與B公司的首次合作中，B公司能免費(fèi)給A公司做一次CFB分析，如果首次合作效果良好，則考慮與B公司進(jìn)行長(zhǎng)期合作。而B(niǎo)公司在金融危機(jī)的環(huán)境，急用拓展中國(guó)新業(yè)務(wù)以緩解企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)，擺脫破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)，因此B公司想憑借自己在CFB豐富的經(jīng)驗(yàn)和口碑在中國(guó)第一個(gè)項(xiàng)目希望有較高的利潤(rùn)。談判就在這樣的背景下進(jìn)行了。

談判過(guò)程：

第一輪價(jià)格談判，會(huì)議地點(diǎn)為A公司會(huì)議室。B公司開(kāi)價(jià)300萬(wàn)歐元，A公司無(wú)法接受。A公司堅(jiān)持首次合作是嘗試性合作，B公司應(yīng)該放眼長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，雙方各持己見(jiàn)，達(dá)不成統(tǒng)一意見(jiàn)。

第二輪談判，會(huì)議地點(diǎn)改在某五星級(jí)酒店，會(huì)議前派技術(shù)部副經(jīng)理開(kāi)GL8商務(wù)車(chē)親自前往機(jī)場(chǎng)接機(jī)，并安排外方所有參會(huì)人員入住該酒店，會(huì)議所產(chǎn)生的一切費(fèi)用（包括機(jī)票和酒店）均由A公司承擔(dān)。會(huì)議前一天，A公司的總經(jīng)理親自宴請(qǐng)B公司所有談判人員，當(dāng)晚餐桌上，雙方相談甚歡樂(lè)。第二天，談判開(kāi)始，外方調(diào)整報(bào)價(jià)，由原先的300萬(wàn)歐元調(diào)整為250萬(wàn)歐元。A公司見(jiàn)此報(bào)價(jià)心生不爽，但還是面帶笑容，堅(jiān)持首次合作為嘗試性合作，雙方仍堅(jiān)持不下。談判間歇，A公司的翻譯向B方解釋?zhuān)?50萬(wàn)這個(gè)報(bào)價(jià)不符合中國(guó)國(guó)情，并且“250”在中文中的深刻含義。B方對(duì)中國(guó)的國(guó)情有所了解，但可能是顧及在歐洲一貫的高姿態(tài)，此輪他們他們?nèi)匀粓?jiān)持報(bào)價(jià)，不做讓步。

第三輪談判，由A方提出邀請(qǐng)，選擇在青島談判。一方面A企業(yè)在青島有廠房，另一方面正值青島啤酒節(jié)。B公司的談判代表多數(shù)為德國(guó)人，對(duì)啤酒有深厚的感情。一下飛機(jī)，B方代表團(tuán)就被直接帶到啤酒節(jié)現(xiàn)場(chǎng)，加之青島很多地方仍然保留當(dāng)年租借地的風(fēng)格建筑，談判地點(diǎn)也被安排在一個(gè)具有德式風(fēng)格的酒店里，B方代表顯然很高興。此輪談判A方最高領(lǐng)導(dǎo)人與B方最高領(lǐng)導(dǎo)人同時(shí)出席，談判還請(qǐng)來(lái)當(dāng)?shù)卣囊恍┕賳T親臨現(xiàn)場(chǎng)。談判當(dāng)天上午，A企業(yè)帶著B(niǎo)方代表團(tuán)參觀青島的工廠車(chē)間。下午談判正式開(kāi)始，不等B方報(bào)價(jià)，A方領(lǐng)導(dǎo)人首先發(fā)言，表示此次合作是在當(dāng)?shù)卣賳T的見(jiàn)證下的友好合作，希望做一次成功的項(xiàng)目，A方愿意承擔(dān)由此項(xiàng)目B方代表往來(lái)于中國(guó)的全部費(fèi)用，希望B企業(yè)考慮將來(lái)在中國(guó)順利開(kāi)展業(yè)務(wù)，有誠(chéng)意得與中方合作。并表示首次合作一旦成功，將會(huì)與其簽署5年的合作合同，價(jià)格按照國(guó)際慣例支付。最后，B方領(lǐng)導(dǎo)人決定:免費(fèi)為A企業(yè)做一次CFD分析，但是硬件由雙方一起采購(gòu)，并同意培養(yǎng)中方工程師為CFD工程師，但是此次合作的成果，雙方共享，B方有權(quán)利將相關(guān)項(xiàng)目信息作為后續(xù)的宣傳資料。最后雙方在青島主管工業(yè)的官員見(jiàn)證下，簽訂了友好合作協(xié)議。

案例分析：

經(jīng)過(guò)商務(wù)談判課程的學(xué)習(xí)，我發(fā)現(xiàn)此談判歷經(jīng)三個(gè)回合，最終簽訂合同歸根溯源是符合談判寶典的八項(xiàng)基本準(zhǔn)則。

首先，對(duì)于A公司來(lái)說(shuō)，BATNA就是尋找其他合作伙伴。事實(shí)上，在第一輪談判失敗后，A公司已經(jīng)在與另外一家美國(guó)公司洽談，尋找合作的機(jī)會(huì)。當(dāng)然，A公司的第一選擇是B公司。其次，談判的關(guān)聯(lián)方。第三輪談判，A公司請(qǐng)來(lái)了當(dāng)?shù)氐恼賳T，旨在表現(xiàn)出此項(xiàng)目是由政府支持的，讓B公司對(duì)A公司更加信任，并且暗示B企業(yè)今后在中國(guó)的發(fā)展有政府作為靠山，前景光明。至于雙方的首要利益，我認(rèn)為，A企業(yè)的首要利益是尋求長(zhǎng)期合作伙伴，并回避第一次合作的風(fēng)險(xiǎn)。而對(duì)于B方來(lái)說(shuō)，其首要利益是尋求新的合作對(duì)象，擺脫破產(chǎn)的威脅。A方的談判代表帶B方去參觀廠房，讓政府官員做簽訂合同的見(jiàn)證人，讓B方意識(shí)到A方是個(gè)有實(shí)力的企業(yè)，讓B方感覺(jué)到雖然第一次可能沒(méi)法賺錢(qián)，但只要項(xiàng)目開(kāi)展成功，長(zhǎng)遠(yuǎn)利益遠(yuǎn)大于眼前利益。

談判還有個(gè)成功的關(guān)鍵在于，經(jīng)過(guò)幾輪的談判，雙方進(jìn)行了足夠的溝通。B企業(yè)作為一個(gè)完全沒(méi)有在中國(guó)開(kāi)展過(guò)業(yè)務(wù)的企業(yè)，初次談判對(duì)中國(guó)的國(guó)情與文化相當(dāng)不了解，以至于報(bào)出了“250W”這樣一個(gè)數(shù)字。而經(jīng)過(guò)幾個(gè)回合的交流，AB企業(yè)一起吃飯，一起到啤酒節(jié)，雙方都有了進(jìn)一步深入的了解，B企業(yè)對(duì)中國(guó)的國(guó)情也有了更深入的認(rèn)識(shí)。即使這次合同談不下來(lái)，但是雙方員工也慢慢建立起了友誼。最后一輪談判，A公司派出了最高領(lǐng)導(dǎo)人，更顯A公司對(duì)B公司的尊重及殷切希望與B公司合作的愿景。事實(shí)證明，A公司采取的這一系列方法，正是促使談判成功的重要因素。第三輪談判不像第一輪談判這個(gè)機(jī)械，一上來(lái)就談價(jià)錢(qián)，而是在相互信任的基礎(chǔ)上展開(kāi)的。在第三輪談判中，明顯感覺(jué)到B公司對(duì)此次合作的誠(chéng)意，這也是源于A公司所表現(xiàn)出來(lái)的真誠(chéng)。

B企業(yè)在最后一輪談判中愿意接受中方提出的第一次免費(fèi)為A企業(yè)做設(shè)計(jì)的合作方式，但是硬件的資金要A企業(yè)承擔(dān)。這也是談判的一個(gè)創(chuàng)新點(diǎn)。B企業(yè)由于金融危機(jī)，資金有限，能為A公司免費(fèi)設(shè)計(jì)一次已屬于比較大的讓步，這在B企業(yè)與其他國(guó)家的合作中是從未有過(guò)的，這樣的讓步充分體現(xiàn)了B企業(yè)的誠(chéng)意。雖然提出了要去A企業(yè)承擔(dān)硬件的要求，但這個(gè)要求也合情合理，一方面B企業(yè)目前資金確實(shí)有限，另一方面硬件設(shè)備屬于可反復(fù)利用的設(shè)備，A企業(yè)購(gòu)買(mǎi)硬件，所有權(quán)屬于A企業(yè)，因此這樣的提議是一個(gè)雙贏的提議，A企業(yè)沒(méi)有拒絕的理由。

總結(jié)：

這次談判是個(gè)雙贏的談判，對(duì)于A企業(yè)來(lái)說(shuō)，能夠得到外放的技術(shù)支持，并通過(guò)項(xiàng)目鍛煉隊(duì)伍；而外方也能借助這次合作進(jìn)入龐大的中國(guó)汽車(chē)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，為未來(lái)的發(fā)展奠定基層。談判之所以經(jīng)歷了三輪才取得成功，原因在于之前雙放沒(méi)有對(duì)對(duì)方的文化沒(méi)有進(jìn)行了解，一上來(lái)就談價(jià)格，必定注定失敗。之后A方及時(shí)調(diào)整策略，扭轉(zhuǎn)局勢(shì)，這也跟A方采取的先建立關(guān)系再談判的策略密不可分?？傊?，商務(wù)談判是一個(gè)講究雙贏的游戲，不是彼消此長(zhǎng)、你死我活，而是追求共同的利益，彼此成長(zhǎng)。在涉外談判中，談判方要知道自己的優(yōu)劣勢(shì)，運(yùn)用關(guān)系手段，把建立良好人際關(guān)系作為談判的重要環(huán)節(jié)。這個(gè)案例也證實(shí)了一個(gè)原則：千萬(wàn)不要一上來(lái)就談價(jià)格！