第一篇：從山西太行國(guó)旅看企業(yè)發(fā)展規(guī)劃及企業(yè)文化

從山西太行國(guó)旅看

旅游企業(yè)發(fā)展規(guī)劃及企業(yè)文化

山西大學(xué)歷史文化學(xué)院旅游管理

2007042040李永強(qiáng)

從山西太行國(guó)旅看旅游企業(yè)發(fā)展規(guī)劃及企業(yè)文化

山西大學(xué)歷史文化學(xué)院旅游管理2007042040李永強(qiáng)

山西太行國(guó)際旅行社有限責(zé)任公司是山西省成立較早、規(guī)模較大、實(shí)力較強(qiáng)、美譽(yù)度較高的國(guó)際旅行社，是晉城地區(qū)首批獲國(guó)家旅游局批準(zhǔn)，具有組織公民出境旅游資格的國(guó)際旅行社之一，是晉東南地區(qū)唯一獲得“山西省最佳國(guó)際旅行社”稱號(hào)的綜合性強(qiáng)社，先后榮獲“質(zhì)量信得過旅行社”“山西省最佳國(guó)際（國(guó)內(nèi)）旅行社”“山西省誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)單位”“山西省五大出境旅游組團(tuán)社”“中國(guó)（中原）知名品牌旅行社”“山西省青年文明號(hào)”等美譽(yù)。

一、旅游市場(chǎng)分析及旅游業(yè)現(xiàn)狀分析

1、旅游市場(chǎng)分析

完整的旅游業(yè)，包括國(guó)內(nèi)旅游、入境旅游和出境旅游三個(gè)方面。依據(jù)我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的具體國(guó)情所制訂出了：“大力發(fā)展入境旅游，積極發(fā)展國(guó)內(nèi)旅游，適度發(fā)展出境旅游”的三大層面的大政方針。

2、旅游業(yè)現(xiàn)狀分析

旅游業(yè)雖然是個(gè)年輕的產(chǎn)業(yè)，由于它本身的綜合性，使之具有傳統(tǒng)與現(xiàn)代、封閉與開放、大集團(tuán)與小企業(yè)的混合現(xiàn)象?，F(xiàn)有旅游企業(yè)應(yīng)考慮如何實(shí)現(xiàn)體制創(chuàng)新，淘汰在體制轉(zhuǎn)型期內(nèi)所采取過的一些過渡性、臨時(shí)性并在實(shí)踐中證明是具有嚴(yán)重缺陷的制度安排，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，以適應(yīng)日益發(fā)展的旅游業(yè)。旅游業(yè)是一個(gè)公認(rèn)的競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)，促進(jìn)及大力推進(jìn)旅游企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理模式的創(chuàng)新，就成了當(dāng)今旅行社業(yè)迫在眉睫要面對(duì)的一個(gè)大課題。自20世紀(jì)90年代后期，全國(guó)各地出現(xiàn)了一批大型旅游集團(tuán)，雖然這些旅游集團(tuán)的規(guī)模不同，內(nèi)部結(jié)構(gòu)差異很大，但絕大多數(shù)旅游集團(tuán)都是國(guó)有旅游企業(yè)集團(tuán)；雖然在管理和經(jīng)營(yíng)模式上有了一些改革，但原有國(guó)有企業(yè)的管理模式?jīng)]有根本性的改變，規(guī)模上的做大并不一定意味著企業(yè)集團(tuán)發(fā)展成功的保證。旅行社業(yè)在旅游業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，但是，我國(guó)現(xiàn)行旅行社業(yè)體系分工不清，管理手段落后，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，經(jīng)營(yíng)體制難以適應(yīng)旅游業(yè)迅速發(fā)展和不斷開放的新形勢(shì)。中國(guó)旅行社企業(yè)要想做大做強(qiáng)，尤其是要在未來的旅游市場(chǎng)上爭(zhēng)得一席之地，就必須通過觀念的轉(zhuǎn)變和制度的創(chuàng)新，將新的管理理念和方法貫穿到企業(yè)管理工作之中，特別是將創(chuàng)新的財(cái)務(wù)機(jī)制和旅行社企業(yè)內(nèi)部的激勵(lì)和約束機(jī)制有機(jī)結(jié)合，才能在未來的旅行社行業(yè)中立于不敗之地。

3、制約陽光產(chǎn)業(yè)——旅行社業(yè)發(fā)展滯后的原因分析

諸多旅行社想法很好、思路開闊、營(yíng)銷隊(duì)伍健全，但總是在發(fā)展的過程中，各環(huán)節(jié)脫節(jié)，造成資源浪費(fèi)、企劃無法得到正確的實(shí)施；這就是旅行社企業(yè)管理機(jī)制所存在的“瓶頸”；所謂“瓶頸”，即為頸細(xì)肚大的容器的頸部，那里易產(chǎn)生滯留和堵塞，而企業(yè)管理機(jī)制的瓶頸就是企業(yè)運(yùn)行過程中的薄弱環(huán)節(jié)。那么旅行社企業(yè)管理機(jī)制的瓶頸問題到底在哪里？ 瓶頸一：旅行社內(nèi)部的激勵(lì)與約束機(jī)制

內(nèi)部的激勵(lì)和約束機(jī)制是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，它是企業(yè)內(nèi)部管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目前國(guó)內(nèi)大部分旅行社在內(nèi)部激勵(lì)和約束機(jī)制上，特別是在二者結(jié)合上缺少明確的目標(biāo)，形不成有自己特色的核心力量，要么只有約束沒有激勵(lì)，或激勵(lì)方式人為因素較大。這在一些較大的國(guó)營(yíng)旅行社中表現(xiàn)尤為明顯。這些旅行社仍然沿用上級(jí)主管部門給企業(yè)下指標(biāo)，企業(yè)再給業(yè)務(wù)部門定任務(wù)，超額部分分成兌獎(jiǎng)來解決內(nèi)部激勵(lì)和約束機(jī)制的問題。而指標(biāo)的制定往往又是滯后的，有些企業(yè)甚至到了年中過后才給各業(yè)務(wù)部門定下任務(wù)。加上旅行社企業(yè)的業(yè)務(wù)人員變動(dòng)較為頻繁，企業(yè)又為了完成上級(jí)部門下的指標(biāo)填補(bǔ)空缺的任務(wù)，總是人為造成為企業(yè)貢獻(xiàn)多的業(yè)務(wù)人員(部門)指標(biāo)就定得高，這是另一種只有激勵(lì)沒有約束的機(jī)制，由于這些旅行社自身控制乏力，財(cái)務(wù)理機(jī)制不健全，其結(jié)果往往是只收錢，不管理，最后造成漏洞多、糾紛多的現(xiàn)象。如何解決好二者的結(jié)合關(guān)系一直是旅行社行業(yè)多年的弱點(diǎn)。

瓶頸二：旅行社的資金管理問題

資金短缺是妨礙旅行社發(fā)展的諸多因素中的首要問題。主要表現(xiàn)在：

其一，旅行社資金使用上的“大鍋飯”問題。旅行社事實(shí)上只是資金流通的中間環(huán)節(jié)，資金在旅行社企業(yè)流轉(zhuǎn)非常頻繁，旅行社除去賺取的毛利外，其余均為代墊和撥付資金，所以資金的短缺一直是旅行社企業(yè)發(fā)展的滯障，資金使用的產(chǎn)權(quán)不分、責(zé)任不明，更造成了旅行社企業(yè)資金使用上的“大鍋飯”現(xiàn)象。

旅行社業(yè)規(guī)模發(fā)展快、管理人才缺乏、管理層的知識(shí)和理論結(jié)構(gòu)比較單

一、重市場(chǎng)輕管理的現(xiàn)象普遍存在，有的“無法可依”、“有法不依”，經(jīng)理本人就是制度，完全處于“人治”狀態(tài)。不少企業(yè)注冊(cè)資金不到位，投入很少，業(yè)務(wù)發(fā)展后勁不足，財(cái)務(wù)管理欠佳，如資金周轉(zhuǎn)慢、成本開支大、催收拖欠款不及時(shí)等。在經(jīng)營(yíng)管理中，企業(yè)活力不夠或放任不管，利益分配格局不合理，企業(yè)管理不嚴(yán)是造成拖欠款、傭金收入流入個(gè)人腰包、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)過度的重要原因。旅行社業(yè)務(wù)增長(zhǎng)不快，甚至下降，有復(fù)雜的多種因素，但旅行社內(nèi)部管理薄弱，對(duì)外促銷積極性不高，國(guó)內(nèi)旅游的組團(tuán)率也不高，這對(duì)旅行社的長(zhǎng)期發(fā)展將帶來嚴(yán)重影響?，F(xiàn)在通過旅游管理機(jī)構(gòu)先進(jìn)模式的三個(gè)層次，將上層決策、中層管理、基層實(shí)施完美結(jié)合，從而形成一個(gè)責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一，人、財(cái)、物相匹配，規(guī)劃、建設(shè)、管理相銜接的新管理規(guī)范模式。

企業(yè)建設(shè)重點(diǎn)：創(chuàng)建旅行社企業(yè)文化

1、什么是旅行社企業(yè)文化？

企業(yè)文化是一種柔性的東西，像水一樣不具有強(qiáng)制性。但從長(zhǎng)期而言，它卻有水滴石穿的作用。從管理的角度來看，企業(yè)文化是企業(yè)管理的一部分，不能脫離企業(yè)的其他管理職能，反過來其他的管理職能也不能脫離企業(yè)文化。從系統(tǒng)的角度來看，企業(yè)文化又是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，包含著對(duì)內(nèi)的企業(yè)文化和對(duì)外的品牌文化。對(duì)內(nèi)的企業(yè)文化則偏重于企業(yè)內(nèi)部員工的凝聚力和政治思想工作，對(duì)外的品牌文化則偏重于企業(yè)的形象宣傳。系統(tǒng)工程要求我們必須內(nèi)外兼修、平衡發(fā)展。偏重于某一方面，都往往會(huì)使企業(yè)文化的效果大打折扣。

旅行社企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)是一個(gè)企業(yè)經(jīng)過一個(gè)長(zhǎng)期的沉淀過程，形成的既具有精神層面的、也具有管理層面的，它是共同的價(jià)值觀產(chǎn)生的一種真正的企業(yè)形象、品牌、誠(chéng)信、管理機(jī)制、服務(wù)質(zhì)量及員工的凝聚力等的一種綜合文化。如國(guó)旅的“CITS”、中旅的“CTS”、青旅的“CYTS”等中國(guó)旅行社行業(yè)的三大品牌便是旅行社企業(yè)文化的一部分。

2、如何構(gòu)建旅行社的企業(yè)文化？

構(gòu)建旅行社企業(yè)文化首先要進(jìn)行診斷，因?yàn)樵\斷最為重要。診斷的原理其實(shí)很簡(jiǎn)單，必須先進(jìn)行本企業(yè)文化的調(diào)研，充分了解本企業(yè)現(xiàn)有的文化特征和本企業(yè)應(yīng)具有的文化。從群眾中來，到群眾中去，讓員工來認(rèn)證結(jié)果的正確與否。診斷清楚之后，就要進(jìn)行旅行社企業(yè)文化的提煉，提煉首先應(yīng)該從旅行社企業(yè)過去的歷史中提煉出企業(yè)的精神，在此基礎(chǔ)上，提出面向旅行社企業(yè)未來的文化理念，并概括出獨(dú)具特色的文化。當(dāng)然，在提出之前，必須要對(duì)整個(gè)旅行社行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行綜合的分析，并對(duì)本企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行合理的定位。

旅行社企業(yè)文化形成之后有三種推廣形式：其一，對(duì)旅行社企業(yè)全體員工進(jìn)行企業(yè)文化培訓(xùn)。比如，聘請(qǐng)一些對(duì)企業(yè)文化有較深研究的知名教授來企業(yè)對(duì)員工授課。其二，樹立和培養(yǎng)典型人物，以此進(jìn)一步加強(qiáng)大家對(duì)企業(yè)文化的理解和記憶。其三，以企業(yè)文化和價(jià)值觀為導(dǎo)向，制定相應(yīng)的管理制度(機(jī)制)。

旅行社企業(yè)文化建設(shè)的參加者應(yīng)該是企業(yè)所有的員工，只有大家都共同認(rèn)可的，共同參與的才是一個(gè)旅行社企業(yè)的真正文化，只有當(dāng)所有員工主動(dòng)接納了之后，企業(yè)文化的建設(shè)才算成功。

3、旅行社的企業(yè)文化就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

研究旅行社企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力必須要從旅行社企業(yè)文化研究作起，旅行社企業(yè)文化的高低決定了旅行社企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)文化往往能給企業(yè)提供生生不息的長(zhǎng)期牽引力和持續(xù)不斷的內(nèi)部動(dòng)力。

北大張維迎教授曾經(jīng)對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的特性作了以下界定，即企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力必須具備的五個(gè)特點(diǎn)是：“偷不走，買不來，拆不開，帶不走和流不掉?！甭眯猩缙髽I(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力不是從外界四處尋覓的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而是從內(nèi)部自我培養(yǎng)、自我修煉而成的。企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展，就要有能夠識(shí)別先進(jìn)，自行進(jìn)化的能力，在目前激烈競(jìng)爭(zhēng)的旅游環(huán)境下，旅行社企業(yè)一定要根據(jù)本企業(yè)的歷史和經(jīng)濟(jì)環(huán)境演變過程，來讓企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力自然形成。對(duì)旅行社企業(yè)來說，那便是品牌、誠(chéng)信、服務(wù)質(zhì)量和內(nèi)部管理機(jī)制，這是和旅行社企業(yè)文化完全契合的。當(dāng)然，企業(yè)文化在創(chuàng)建的過程中，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)企業(yè)文化的領(lǐng)悟不同，是不同企業(yè)之間“企業(yè)文化”差異的根源。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是否具有哲學(xué)的思維，前瞻性的眼光，開放的心態(tài)等都是決定企業(yè)文化能否成功的關(guān)鍵，特別是企業(yè)文化形成的最初階段，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人魅力對(duì)企業(yè)員工的凝聚力具有不可復(fù)制的作用。除此之外，企業(yè)員工的綜合素質(zhì)，往往也決定了企業(yè)文化的推廣程度。

海爾的張瑞敏，長(zhǎng)虹的倪潤(rùn)峰，TCL的李東生等企業(yè)家的精神便是一種企業(yè)文化，但是過了創(chuàng)業(yè)階段，進(jìn)入發(fā)展階段，企業(yè)文化需要通過自我學(xué)習(xí)和吸收融合其他的文化，而且要注入一定的規(guī)范管理制度，才能最終走上一個(gè)真正的企業(yè)文化之路。

總之，團(tuán)結(jié)就是力量。有句俗語：兩個(gè)精誠(chéng)合作的人的能量要遠(yuǎn)大于10個(gè)人的單打獨(dú)斗。各部門之間的相互協(xié)作、獨(dú)立操作總是需要大家的力量，互通有無、眾人拾柴火焰高；但一旦出現(xiàn)各部門之間的相互拆臺(tái)，以自己的個(gè)人利益為最高利益，最終塌臺(tái)的就是大家共處的平臺(tái)。

山西大學(xué)歷史文化學(xué)院旅游管理

2007042040李永強(qiáng)

第二篇：從唯物史觀看《太行山上》

從唯物史觀看《太行山上》

03212719 李想

上周五的馬原課上，老師組織大家觀看了一部講述八路軍抗戰(zhàn)故事的電影：《太行山上》。1937年日軍全面侵華后，華北危急。國(guó)共合作的背景下，紅軍改編為八路軍，在總司令朱德率領(lǐng)下東渡黃河奔赴前線抗戰(zhàn)。山西實(shí)權(quán)人物閻錫山面對(duì)“國(guó)、共、日”三股力量頗為頭疼，提出“守土抗日”口號(hào)，在民族大義的影響下，于形式上支持八路軍抗日。朱德籌劃于日軍進(jìn)犯山西的必經(jīng)險(xiǎn)地平型關(guān)截?fù)簦?15師師長(zhǎng)林彪臨戰(zhàn)指揮出色，成功擊敗板垣師團(tuán)，史稱“平型關(guān)大捷”。同時(shí)八路軍用靈活的戰(zhàn)術(shù)亦減輕了國(guó)軍戰(zhàn)場(chǎng)的壓力。不久日軍以優(yōu)勢(shì)兵力、裝備圍攻太原一線，蔣、閻戰(zhàn)略判斷失誤，正面戰(zhàn)場(chǎng)接連失敗，八路軍轉(zhuǎn)入敵后根據(jù)地建設(shè)，自此拉開了軍民抗擊日寇的偉大事業(yè)。

通過這部電影，我們了解到抗日戰(zhàn)爭(zhēng)那段戰(zhàn)火紛飛而英雄輩出的時(shí)代，我被抗日志士不怕犧牲，視死如歸保衛(wèi)國(guó)家的革命英雄主義精神以及盡忠報(bào)國(guó)的愛國(guó)主義精神所深深感染。另外，我們也可以看到，這部電影充分體現(xiàn)了馬克思唯物史觀的客觀性、科學(xué)性和革命性。

唯物史觀的觀點(diǎn)之一是：生產(chǎn)是歷史一切社會(huì)進(jìn)步的尺度，社會(huì)生產(chǎn)力的發(fā)展水平，決定人類社會(huì)的進(jìn)程。在影片中，我們可以看到，國(guó)民黨軍官對(duì)115師政委聶榮臻說日軍一個(gè)團(tuán)的一次齊射活力就超過我們一個(gè)集團(tuán)軍，這確保了日軍在正面戰(zhàn)場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)。來自狹小領(lǐng)土的日本軍隊(duì)能在抗戰(zhàn)前期以兇猛的攻勢(shì)大舉進(jìn)攻地域遼闊的中國(guó)，以至于當(dāng)時(shí)執(zhí)政的國(guó)民政府不得不退守西南，以至于中華大地飽受日寇鐵蹄見他蹂躪，原因何在？我們往前看，甲午中日海戰(zhàn)中，外表光鮮的清朝水師大敗而歸，究其根本原因，不是官兵們作戰(zhàn)不努力，而是敗在了裝備上。日本經(jīng)歷了明治維新后，充分模仿吸收西方先進(jìn)技術(shù)，提升了自身的生產(chǎn)力。在政治、經(jīng)濟(jì)和軍事上的日益強(qiáng)盛，催生了日本統(tǒng)治者侵略中國(guó)乃至稱霸亞洲的野心。相比之下，中國(guó)長(zhǎng)期閉關(guān)自守，生產(chǎn)力停滯不前，自鴉片戰(zhàn)爭(zhēng)以來，飽受列強(qiáng)入侵之苦，國(guó)內(nèi)處于比較混亂的狀態(tài)。在此情況之下，日軍大舉入侵中國(guó)時(shí)，雖有大批英勇的斗士奮起反抗，但由于裝備、戰(zhàn)爭(zhēng)準(zhǔn)備、訓(xùn)練質(zhì)量上的差距，中華的戰(zhàn)士始終無法與裝備精良的日軍匹敵。

由于生產(chǎn)力的落后，當(dāng)時(shí)的中國(guó)軍隊(duì)無法擁有能對(duì)抗日本空軍的空中力量，面對(duì)強(qiáng)悍的日軍坦克也只能造成有限的傷害。就像影片中的那樣，我軍部隊(duì)無法對(duì)抗日軍的空襲，于是偷偷的潛入日軍的空軍基地，炸毀了他們的飛機(jī)。然而，這畢竟只相當(dāng)于揚(yáng)湯止沸，只要仍然具有強(qiáng)大的生產(chǎn)力，日本就能很快的補(bǔ)充他們的空中力量。要徹底改變處境，唯一的方法就是擁有足夠的對(duì)空力量。無奈的是，影片中的中國(guó)部隊(duì)，特別是共產(chǎn)黨的軍隊(duì)，根本沒有有效的對(duì)空武器，以至于面對(duì)日軍的瘋狂空襲，只能用步槍和機(jī)槍打飛機(jī)。影片中，朱德說過：“沒有槍沒有炮，敵人給我們?cè)?。但是，我們?nèi)匀恍枰约涸鞓?，造炮，以后還要造軍艦吶??”這也充分展現(xiàn)了發(fā)展生產(chǎn)力的重要性。

同時(shí)，唯物史觀認(rèn)為，科學(xué)技術(shù)的社會(huì)作用具有兩重性。影片中日本帝國(guó)主義利用科技發(fā)展武器，入侵他國(guó)，造成大量生命財(cái)產(chǎn)的損失就是一個(gè)例證。

唯物史觀還有一個(gè)觀點(diǎn)：人類社會(huì)及其構(gòu)成成分均以總體的體系方式存在，要從研究的對(duì)象的整體出發(fā)，從研究對(duì)象內(nèi)部的相互作用與矛盾和研究對(duì)象與外部環(huán)境的相互作用中進(jìn)行研究。這我們也可以從影片中看到。之前，國(guó)民黨軍隊(duì)與共產(chǎn)黨軍隊(duì)針鋒相對(duì)，但是在日軍入侵的時(shí)候，絕大部分的呼聲是一致對(duì)外，這就是在分析了內(nèi)部矛盾和對(duì)象吳外部環(huán)境矛盾的情況下做出的決定。而中共、國(guó)民黨、閻錫山三者的合作也是從整體出發(fā)，認(rèn)識(shí)到了但是最大的矛盾是中華民族與日本侵略者之間的矛盾。在這一點(diǎn)上，無疑中共領(lǐng)導(dǎo)下的八路軍的認(rèn)識(shí)更加透徹。在與國(guó)民黨朱懷冰部、孫楚部的沖突中，八路軍始終以“教訓(xùn)閻錫山和他的部隊(duì)繼續(xù)抗日”為目的，堅(jiān)持“有理、有利、有節(jié)”，絕不打第一槍。而后在取得了勝利之后，毛澤東致信閻錫山，表示希望山西的事情和平解決，以致閻錫山發(fā)出了“共產(chǎn)黨是真心抗日的”的感嘆；在與國(guó)民黨代表衛(wèi)立煌的談判中，主動(dòng)提出北撤，放棄到手的地盤，而要求僅僅是希望國(guó)民黨軍隊(duì)不要越界尋釁，以抗戰(zhàn)大局為重。這正是堅(jiān)持了馬克思主義唯物史觀的表現(xiàn)。

另外，朱德在影片結(jié)束的時(shí)候說八路軍的成功“一靠毛澤東軍事戰(zhàn)略思想，二靠八路軍三個(gè)主力師，三靠太行山人民群眾”，這一句話很耐人尋味。

第一“靠”突出了歷史人物在歷史上的作用。唯物史觀認(rèn)為，歷史人物是一定歷史事件的主要倡導(dǎo)者、組織領(lǐng)導(dǎo)者或思想理論、科學(xué)文化的重要代表人物。歷史人物對(duì)歷史發(fā)展有深刻印象，甚至有時(shí)能夠決定個(gè)別歷史事件的結(jié)局，從而導(dǎo)致歷史發(fā)生這樣或那樣的重大變化。在歷史的發(fā)展過程中，新的歷史任務(wù)往往是由具有進(jìn)步意義的歷史人物首先發(fā)現(xiàn)或提出來的。他們比一般人站得高、看得遠(yuǎn)，解決歷史人物的愿望比別人強(qiáng)烈。先進(jìn)階級(jí)的政治代表人物所提出的思想能夠成為社會(huì)變革的先導(dǎo)，他們?yōu)槿罕娭该鞲锩窢?zhēng)的方向，在革命斗爭(zhēng)中起著領(lǐng)導(dǎo)核心的作用。

但是，必須明確，不管什么樣的歷史人物，在歷史上發(fā)揮什么樣的作用，都要受到社會(huì)發(fā)展客觀規(guī)律的制約，而不能決定和改變歷史發(fā)展的總進(jìn)程和中方向。歷史人物的作用性質(zhì)取決于他們的思想、行為是否符合社會(huì)發(fā)展規(guī)律，是否符合人民群眾的意愿。只有順應(yīng)歷史發(fā)展的要求和人民群眾的意愿，歷史人物才能起到推動(dòng)社會(huì)前進(jìn)的積極作用。

而后兩個(gè)“靠”則體現(xiàn)了唯物史觀“人民群眾是歷史的創(chuàng)造者”的觀點(diǎn)。人民群眾是一個(gè)歷史范疇。人民群眾從質(zhì)上說是指一切對(duì)社會(huì)歷史發(fā)展起推動(dòng)作用的人們，從量上說是指社會(huì)人口中的絕大多數(shù)。影片里“八路軍三個(gè)主力師”和“太行山的人民群眾”只是那個(gè)時(shí)代的人民群眾的代表。在社會(huì)歷史發(fā)展過程中，人民群眾起著決定性的作用。人民群眾是歷史的主體，是歷史的創(chuàng)造者。人民群眾創(chuàng)造歷史的作用是同社會(huì)基本矛盾運(yùn)動(dòng)推動(dòng)社會(huì)前進(jìn)的過程相一致的。在社會(huì)基本矛盾的解決過程中，人民群眾是順應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展要求的社會(huì)力量，是具有變革舊的生產(chǎn)關(guān)系的愿望的社會(huì)力量，是主張變革舊的社會(huì)制度和舊的思想觀念的社會(huì)力量。人民群眾的總體意愿和行動(dòng)代表了歷史發(fā)展的方向，人民群眾的社會(huì)實(shí)踐最終決定歷史發(fā)展的結(jié)局。

《太行山上》這部影片還有許多內(nèi)容值得發(fā)掘，并能從中發(fā)現(xiàn)不少哲學(xué)原理，如：在客觀歷史進(jìn)行中，環(huán)境創(chuàng)造人，人又創(chuàng)造環(huán)境、社會(huì)歷史發(fā)展的根源是在于其種種復(fù)雜的內(nèi)外部矛盾等等。

第三篇：從接待工作看企業(yè)文化

任何一個(gè)企業(yè)，無論是迎來送往還是舉辦大型外事活動(dòng)，都有一個(gè)接待工作，而接待工作的質(zhì)量直接影響到一個(gè)企業(yè)的形象。博主兒子羅兵這次參加中國(guó)電力投資集團(tuán)公司勞模事跡宣講團(tuán)的活動(dòng)，回來后我們父子聊到了同一個(gè)話題，接待工作折射出企業(yè)文化。

兒子這次參加中電投勞模事跡宣講團(tuán)活動(dòng)，從北京總部出發(fā)，半個(gè)多月時(shí)間先后到了江西分公司貴溪發(fā)電廠，湖南五凌公司黔東發(fā)電廠，貴州金元集團(tuán)公司納雍發(fā)電廠，重慶九龍遠(yuǎn)達(dá)環(huán)保工程有限公司，青海西寧黃河公司和寧夏能源鋁業(yè)等單位。

博主2005年也曾代表中電投集團(tuán)公司到下屬的二

（三）級(jí)單位去選調(diào)文藝節(jié)目，對(duì)各單位的接待工作同樣也有一個(gè)比較。給我留下印象最深的是，時(shí)任霍林河煤業(yè)集團(tuán)公司紀(jì)委書記、工會(huì)主席鄭燕飛的一句話，大意是，接待工作也是企業(yè)文化的范疇。

兒子回來后，把他所到單位的《接待手冊(cè)》給我看了看，我對(duì)“接待工作也是企業(yè)文化的范疇”這句話領(lǐng)悟更深了。兒子所到的六個(gè)單位，都印發(fā)了接待手冊(cè)或工作指南或會(huì)議指南。仔細(xì)一閱讀，差距還比較大。這種差距，絕不是在招待標(biāo)準(zhǔn)上，而是在接待工作的流程中。

單從《接待手冊(cè)》的編印上就可以折射出一個(gè)企業(yè)的文化。這當(dāng)中，讓人眼前一亮耳目一新的是中電投貴州金元集團(tuán)公司納雍發(fā)電總廠的接待手冊(cè)。我們首先從手冊(cè)中來獲取一組數(shù)據(jù)，組建于2003年秋的納雍電廠，到2009年底，已上繳各項(xiàng)稅金約14、37億元。我們知道，繳稅是和一個(gè)企業(yè)的效益利潤(rùn)成正比的。截止2010年8月1日，該廠已完成發(fā)電量72億千瓦時(shí)，完成計(jì)劃的百分之六十三，同比增長(zhǎng)11億千瓦時(shí)。企業(yè)講效益呀！效益離不開企業(yè)文化。

回過頭來，我們?cè)賮砜纯此麄兙幱〉摹督哟謨?cè)》。從廠長(zhǎng)致辭開始，接下去是，宣講活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組，行程安排，宣講團(tuán)成員，金元集團(tuán)參會(huì)嘉賓，納雍電廠參會(huì)人員，宣講報(bào)告會(huì)會(huì)議議程，座談會(huì)參會(huì)人員，座談會(huì)會(huì)議議程，座談會(huì)座位圖，接待服務(wù)人員，住宿安排，就餐安排，菜譜，金元集團(tuán)簡(jiǎn)介，貴州省簡(jiǎn)介，納雍縣簡(jiǎn)介，一直到宣講團(tuán)在納雍期間的天氣預(yù)報(bào)和宣講報(bào)告會(huì)座位圖安排。盡管有19項(xiàng)，但簡(jiǎn)潔明了，非常正規(guī)，值得珍藏。尤其是行程安排細(xì)化到幾點(diǎn)幾分（以半小時(shí)為基數(shù)），完全是一種軍事化的管理手段。

我們經(jīng)常在講企業(yè)文化。企業(yè)文化到底是什么？有人說企業(yè)文化是企業(yè)的魂，是企業(yè)的根，是企業(yè)的精神，這些都對(duì)。但博主認(rèn)為，企業(yè)文化是實(shí)實(shí)在在的東西，它來不得半點(diǎn)空虛，更不可高談闊論。從納雍電廠的《接待手冊(cè)》中我們深切地領(lǐng)悟到，企業(yè)文化要從細(xì)節(jié)抓起。因?yàn)?，?xì)節(jié)決定成敗。

第四篇：從企業(yè)文化看執(zhí)行力

從企業(yè)文化看執(zhí)行力

是一群人的共同的。是一個(gè)漫步在企業(yè)內(nèi)外每個(gè)角落的、自覺不自覺都要吸取的空氣。企業(yè)文化的產(chǎn)生除了要有相同的目的、愿景以外，對(duì)做事的原則和方式也必須相同。企業(yè)文化絕對(duì)不是一個(gè)掛在墻上的口號(hào)，而應(yīng)該是每一個(gè)員工日常的實(shí)際行動(dòng)，口號(hào)只是企業(yè)文化的溝通工具，有效的溝通有助于達(dá)成共識(shí)。

有這樣一家外資企業(yè)，對(duì)內(nèi)對(duì)外的都形成獨(dú)特的企業(yè)文化，可是在行業(yè)里面相比，其薪資水平偏低，欣喜的是上門“自討苦吃”的員工依然眾多，之所以頗受“自討苦吃者”青睞，就是因?yàn)樵撈髽I(yè)已經(jīng)樹起了“姜太公釣魚”的姿態(tài)和獨(dú)特的培訓(xùn)文化，客戶看好也是它的培訓(xùn)和豐富多彩的活動(dòng)，真可謂“周瑜打黃蓋”！我曾花了12個(gè)月的時(shí)間在神州大地拜訪了500家企業(yè)，所到之處都認(rèn)真請(qǐng)教和聽取CEO的思想、主張和高端愿望，也關(guān)注其具體行動(dòng)；都和中層管理干部詳盡溝通，據(jù)此判斷他們是否領(lǐng)會(huì)CEO的想法，是否把CEO高端愿望具體詮釋和解碼為可供執(zhí)行的具體細(xì)節(jié)，是否能夠通俗易懂地傳達(dá)給一線員工；都親臨一線與企業(yè)數(shù)量最多、每天都在接觸客戶的基層員工溝通，聽取他們的真實(shí)想法、期望，以及對(duì)于主管們的要求及愿望接受了多少，是否在與客戶溝通和服務(wù)顧客的過程中體現(xiàn)為具體行動(dòng)。

通過與不同處境不同階層的人員詳盡溝通我們驚奇地發(fā)現(xiàn)：原來許多企業(yè)的文化盡然都是掛在墻上的口號(hào)而實(shí)際行動(dòng)很少甚至沒有，許多主管告訴我員工執(zhí)行力不好，原來他們自己都沒有及時(shí)負(fù)起責(zé)任，甚至出現(xiàn)互相推諉的嚴(yán)重情況，例如：我在一家國(guó)營(yíng)企業(yè)擔(dān)任顧問的時(shí)候發(fā)現(xiàn)公司主張“無煙辦公”，可是每次在總經(jīng)理的辦公室里總能見到這位最高決策者一支連一支地點(diǎn)煙！

公司要求員工準(zhǔn)

時(shí)上班打卡，可是高級(jí)主管卻享有遲到的“特權(quán)”，而員工們盡管怨聲載道也是“茍且偷生”“貪生怕死”，最終大家“當(dāng)面好人，背后小人”！

有一家上市公司，由于機(jī)構(gòu)龐大成立了下屬的事業(yè)部，除了財(cái)務(wù)權(quán)限和大型項(xiàng)目決策權(quán)歸屬總公司以外，部門總經(jīng)理全權(quán)獨(dú)立運(yùn)行，甚至包括建立事業(yè)部文化在內(nèi)，總經(jīng)理也就順理成章做“老板”了！在各種場(chǎng)合都能聽到總經(jīng)理“關(guān)心員工”“坦誠(chéng)溝通”“信任員工”“勤儉節(jié)約”“一視同仁、以身作則”“建立學(xué)習(xí)型組織，共享外出培訓(xùn)的機(jī)會(huì)”的呼聲，可是在我觀察診斷的半年時(shí)間里面卻有這樣的體會(huì)“雷聲大，雨點(diǎn)小”“老板混員工的時(shí)間，員工混老板的薪水”“老板假裝關(guān)心員工，員工假裝忠誠(chéng)企業(yè)”。

問題出在哪里？

部分員工由于工作必須而申請(qǐng)購(gòu)買可移動(dòng)磁盤，總經(jīng)理說“沒有這樣的先例，就自己出錢買吧！”可更遺憾的是總經(jīng)理卻公費(fèi)購(gòu)買了可移動(dòng)磁盤，這哪兒是“一視同仁、以身作則”？總經(jīng)理曾在一次員工會(huì)議上講“不準(zhǔn)聘用親屬”，可是細(xì)心的員工都知道事業(yè)部行政和財(cái)務(wù)經(jīng)理是總經(jīng)理夫人，負(fù)責(zé)商務(wù)工作的干部則是夫人的表弟，大家“敢怒不敢言”！一位員工在快要離職前依然認(rèn)真與同事們溝通，依然堅(jiān)持站好最后一班崗，維護(hù)自己愛崗敬業(yè)的一貫作風(fēng)，可是卻被總經(jīng)理大罵“想要利用公司，引起了騷亂！”這是哪兒跟哪兒呀？“信任員工”“坦誠(chéng)溝通”何在呢？這位快要離職的員工在最后在崗的幾天時(shí)間里為了保證工作的圓滿完成，夜晚搭乘無坐長(zhǎng)途火車，累病了身體，可是總經(jīng)理卻無動(dòng)于衷地講那句老掉牙的話“注意身體”！這是“關(guān)心員工”嗎？總經(jīng)理常常講要送員工外出參加學(xué)習(xí)，可是安排自己到各地學(xué)習(xí)、參會(huì)，而一年又一年就沒有見到任何員工外出參加過學(xué)習(xí)，有員工自動(dòng)申請(qǐng)參加外出培訓(xùn)時(shí)，總經(jīng)理會(huì)講：“那個(gè)沒用！如果你去，請(qǐng)假了，自費(fèi)了！”聽聽，不但沒有機(jī)會(huì)還要扣請(qǐng)假工資的！這哪里又是“建立學(xué)習(xí)型組織，共享外出培訓(xùn)的機(jī)會(huì)”？在整個(gè)過程中留守的員工們就在將總經(jīng)理的表現(xiàn)在自己的身上“觸類旁通”了很久，那么總經(jīng)理是否真的得不償失呢？總經(jīng)理平日對(duì)員工的關(guān)心是否會(huì)蒙上“偽善”的陰影呢？正所謂“疑人不用，用人不疑”！才能體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的自信、遠(yuǎn)見、心胸和領(lǐng)導(dǎo)力！

現(xiàn)在我們討論一下，薪資發(fā)放的問題，在前面提到的總經(jīng)理常常對(duì)待離職的員工講“爭(zhēng)取把工資和獎(jiǎng)金在離職手續(xù)辦理結(jié)束后發(fā)放！”看起來“冠冕堂皇，確實(shí)人性化”可是那位員工離職快三個(gè)月的時(shí)候依然尚未領(lǐng)到自己該拿的獎(jiǎng)金，問之“為什么？”答曰“公司的規(guī)定！”這不是霸王規(guī)定嗎？企業(yè)文化不是嘴上說說而已，必須親身力行，也不是單靠幾次精神講話就可以做到的，應(yīng)該貫穿在公司各個(gè)階層，隨時(shí)隨地緊密相系，薪火相傳。

其實(shí)一個(gè)企業(yè)的形象應(yīng)該是多方面共同維護(hù)的，有始有終的。全球三大品牌之一摩托羅拉公司對(duì)于每一個(gè)離職的員工都會(huì)進(jìn)行“離職面試”，主管會(huì)認(rèn)真傾聽離職人員的意見和建議，根據(jù)員工的特長(zhǎng)和技能幫助離職人員推薦新的工作，也歡迎離職員工“重返家園”，甚至承諾三個(gè)月內(nèi)返回公司的員工，以前的工齡繼續(xù)認(rèn)可，這真正體現(xiàn)摩托羅拉公司尊重人才、尊重員工的文化，也讓在職員工更加認(rèn)同公司，更加努力地創(chuàng)造價(jià)值，因?yàn)榇蠹艺J(rèn)為摩托羅拉公司會(huì)對(duì)員工負(fù)責(zé)到底，是值得信賴的公司！而非那位總經(jīng)理所營(yíng)造的“人走茶涼”！

另外，企業(yè)文化的建立還要充分，要相信員工能夠做好工作，也要有允許犯錯(cuò)的胸襟，這樣做，各階層的主管就能夠用自己的方法，隨時(shí)隨地詮釋企業(yè)文化，讓企業(yè)文化真正富于生命力，而不會(huì)淪為口號(hào)和教條。

在企業(yè)的執(zhí)行方面，每次到企業(yè)、診斷或演講的時(shí)候，都被問及“如何提升員工的執(zhí)行力？”如前所述，我在神州大地拜訪500家各種企業(yè)的時(shí)候，都是從三個(gè)階層去發(fā)現(xiàn)和研究問題，那么我們可以看看有關(guān)執(zhí)行之前應(yīng)該是戰(zhàn)略定

位，而戰(zhàn)略定位之前應(yīng)該是選擇合適的人員組建團(tuán)隊(duì)，而真正要使得企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，凝聚力提升，戰(zhàn)斗力加強(qiáng)，業(yè)績(jī)倍增，我們應(yīng)該知道從CEO開始營(yíng)造執(zhí)行力的文化，第一組建領(lǐng)導(dǎo)班子，解決人的問題；第二提出核心理念，解決戰(zhàn)略方向的問題；第三制定運(yùn)營(yíng)流程的問題。在人的方面CEO應(yīng)該要求自己和每一位員工按照自己的工作職責(zé)、工作質(zhì)量和工作數(shù)量要求完成任務(wù)，凡事從自我開始檢討，真正做到以身作則，己所不欲，勿施于人！

阿里巴巴CEO先生在總結(jié)自己的成功之路時(shí)講到原因有三：第一不懂技術(shù)。所以充分尊重技術(shù)人員，也不用“瞎指揮”，要充分授權(quán)。但有一條，所開發(fā)的產(chǎn)品必須適合大眾使用；第二沒有錢。因?yàn)闆]有錢，所以每次得到自己和股東的集資或者風(fēng)險(xiǎn)投資資金，都非常慎重地開支；第三從不做計(jì)劃。1995年的時(shí)候互聯(lián)網(wǎng)對(duì)于中國(guó)乃至全世界來講都是非常新奇而又未知的領(lǐng)域，誰能把計(jì)劃做得非常好，誰死的更難看。但馬先生要求阿里巴巴的員工必須做計(jì)劃。這些年以來阿里巴巴取得了巨大的成功，馬先生在《贏在中國(guó)》里面對(duì)108好漢講：“創(chuàng)業(yè)和執(zhí)行都要堅(jiān)持，只要方向?qū)α司陀啦环艞?，別人放棄了，你再堅(jiān)持一步，你就獲得成功！”馬云有一句名言“今天很殘酷，明天也很殘酷，太陽會(huì)在第三天早上升起來，但是許多人都死在了第二天晚上！”可見成功有時(shí)只是一步之遙！從企業(yè)文化看執(zhí)行力，只有代代相傳，充分授權(quán)，不能集權(quán)，要在隨時(shí)隨地檢視自己的行為，有制度就按制度辦事，靈活變通地執(zhí)行制度，沒有制度可循時(shí)按照共同認(rèn)同的價(jià)值觀去思考找出最佳辦法執(zhí)行！企業(yè)文化應(yīng)該在每次行動(dòng)中執(zhí)行，而不應(yīng)該是大家朗朗上口，倒背如流，如果這樣就是大問題所在！想想看，從小到大我們熟背過多少“守則”，奉行不渝的又有多少？

在任何企業(yè)對(duì)員工的信任的文化都會(huì)有倍增的回收，我們來看看臺(tái)灣集團(tuán)震驚政界高官的“3.18事件”：1984年3月18日公司廠房失竊4000萬元的IC

（集成電路）。企業(yè)失竊IC在臺(tái)灣并不是頭一遭，但遭竊廠房都不敢讓消息走漏，因?yàn)閾?dān)心如此一來，銀行將馬上緊縮銀根，供貨商會(huì)上門追討貨款，最麻煩的是海關(guān)會(huì)馬上要求補(bǔ)稅（因?yàn)槭峭怃N保稅貨物）。然而宏碁卻一反企業(yè)失竊案不愿張揚(yáng)的作風(fēng)，立刻召集記者會(huì)坦誠(chéng)說明，并呼吁各界提供線索。當(dāng)時(shí)，外界紛紛謠傳宏碁自導(dǎo)自演，謊稱失竊，實(shí)則想套領(lǐng)保險(xiǎn)金；更有人認(rèn)為是宏碁管理不周，出了內(nèi)賊，警方也針對(duì)有前科的員工展開調(diào)查。然而董事長(zhǎng)施正榮先生卻在記者會(huì)上堅(jiān)定地強(qiáng)調(diào)：“我相信不是內(nèi)賊，而且宏碁人性本善的基本理念絕不因此而改變?！庇捎诤瓿灢扇×斯_的態(tài)度，這個(gè)案子引起了高官的關(guān)注，他們提出緊急質(zhì)詢，警方不但封鎖了漁港，還在機(jī)場(chǎng)海關(guān)特別加強(qiáng)查緝。而真正感動(dòng)的是就在這樣案情未明、耳語四處散播之際，許多員工家屬給公司寫信支持打氣。一個(gè)月后，案情水落石出，宏碁不但追回85%的IC，也證實(shí)了的確不是宏碁員工所為。公司對(duì)員工的信任終于得到了回饋，員工的士氣比從前更高昂，那些有前科的員工之后都有極佳的表現(xiàn)。

事實(shí)上，要選幾句響亮地口號(hào)作為企業(yè)文化并不難；但在公司出現(xiàn)問題的時(shí)候，企業(yè)文化算不算數(shù)就是關(guān)鍵所在。

“學(xué)而時(shí)習(xí)之”我們都耳熟能詳，可是如果理解為“學(xué)習(xí)了要復(fù)習(xí)”，那還有什么意義？本身學(xué)習(xí)對(duì)于很多人來說已經(jīng)“煩躁”還要讓他“復(fù)習(xí)”，能做到嗎？可否把它理解為“學(xué)習(xí)了變成行動(dòng)習(xí)慣”呢？如果我們把企業(yè)文化培養(yǎng)成為像漫步在企業(yè)內(nèi)外的一種空氣，一種價(jià)值觀，一種行為方式，一種行為習(xí)慣，那該多好呀！一個(gè)企業(yè)要有強(qiáng)大的執(zhí)行力，應(yīng)該有三大核心流程：第一是人員流程，這是戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)之間建立聯(lián)系的流程，它可以為公司提供完善的領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)渠道，還可以將人力資源管理與實(shí)際效益結(jié)合在一起！

第二是戰(zhàn)略流程，這是將人員與運(yùn)營(yíng)結(jié)合起來的流程，首先戰(zhàn)略方向必須明確，所謂做正確的事！

第三是運(yùn)營(yíng)流程，這是將戰(zhàn)略和人員之間建立聯(lián)系的流程，所謂把事做正確！如果把人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)三個(gè)方面有機(jī)結(jié)合起來，再形成標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)員工都充滿自信、，坦誠(chéng)地實(shí)行無障礙溝通，充滿勇氣和責(zé)任感，并且都下定決心執(zhí)行到底呢，這個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力就會(huì)非常出色！

第五篇：從企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程看企業(yè)文化

從企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程看企業(yè)文化的變革

哈爾濱裝備公司 王毅

內(nèi)容提要：從宏觀經(jīng)濟(jì)角度看，新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)文化將在很大程度上有別于工業(yè)經(jīng)濟(jì)中傳統(tǒng)的企業(yè)文化模式，無論是價(jià)值觀還是行為方式，都會(huì)發(fā)生很大的變化。企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急是要進(jìn)行文化的變革。文化變革的任務(wù)，實(shí)際上是縮短文化的差距。不同種類的文化，如果縮短相互之間的距離，漸進(jìn)式的變革就會(huì)促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展社會(huì)進(jìn)步。

企業(yè)文化是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層提倡、上下共同遵守的文化傳統(tǒng)和不斷革新的一套行為方式，它體現(xiàn)為企業(yè)價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念和行為規(guī)范，滲透于企業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域和全部時(shí)空?，F(xiàn)就哈爾濱軌道交通裝備有限責(zé)任公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中所發(fā)生的企業(yè)文化變革談幾點(diǎn)想法。

一、哈軌道裝備公司企業(yè)文化變革的簡(jiǎn)要回顧

1、物質(zhì)文化的變革

哈爾濱軌道裝備有限責(zé)任公司始建于1898年6月，是沙俄在我國(guó)東北修筑東清鐵路的同時(shí)建起的鐵路附屬工廠，迄今已有110余年歷史。2002年，按照哈爾濱城市總體建設(shè)規(guī)劃的要求，公司從市中心整體搬遷到市郊，2005年初，新廠建成投產(chǎn)。當(dāng)時(shí)最困難的是，按在老廠的生產(chǎn)方式，現(xiàn)有 的作業(yè)面積、檢修臺(tái)位，在一班制的情況下不能達(dá)到檢修車設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力。而公司領(lǐng)導(dǎo)提出的“在鋼結(jié)構(gòu)工序?qū)嵭辛魉鳂I(yè)”的生產(chǎn)方式，幾乎不被任何人所接受。從上到下，一致的思想是：我們修車已經(jīng)有百年歷史了，老祖宗就是這樣干的，從來就沒有想到在鋼結(jié)構(gòu)工序?qū)嵭辛魉鳂I(yè)，而且實(shí)際情況也未見得能實(shí)行得了。

當(dāng)時(shí)，公司為了能解決這一矛盾，一方面由主管生產(chǎn)的公司領(lǐng)導(dǎo)在現(xiàn)場(chǎng)一邊講解一邊強(qiáng)力推進(jìn)；另一方面，召開多次研討會(huì)，分析在鋼結(jié)構(gòu)工序?qū)嵭辛魉鳂I(yè)的可行性和必要性，進(jìn)行思想上的統(tǒng)一。最后，還是事實(shí)勝于雄辯。經(jīng)過一段時(shí)間的現(xiàn)場(chǎng)推進(jìn)后，生產(chǎn)分廠的領(lǐng)導(dǎo)和職工，已經(jīng)從鋼結(jié)構(gòu)工序?qū)嵭辛魉鳂I(yè)的生產(chǎn)方式的變革中嘗到了甜頭，再要他們回到從前的生產(chǎn)方式上去，反而不為他們所接受了。目前，公司已在新造車自翻車系統(tǒng)推行了流水生產(chǎn)，而且正在考慮全方位生產(chǎn)方式的變革了。

由此可見，企業(yè)文化作為企業(yè)中無處不在起持久作用的因素是一把雙刃劍，既可以對(duì)企業(yè)管理水平的提升起先導(dǎo)作用，也可以對(duì)企業(yè)的變革和管理水平的提升起阻礙作用。企業(yè)文化中的價(jià)值觀、企業(yè)行為規(guī)范一旦形成，對(duì)一個(gè)企業(yè)的職工而言，就成為自然而然的行為規(guī)范。

2、制度文化的變革

企業(yè)制度文化是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)對(duì)員工的行為給予一定限制的文化，它具有共性和強(qiáng)有力的行為規(guī)范的要 求。通過管理催生文化，通過文化促進(jìn)管理，是提升企業(yè)軟實(shí)力的重要組成部分。

為了降低采購(gòu)成本，公司制定了《物資購(gòu)銷管理辦法》，對(duì)材料、配件、設(shè)備等物資采購(gòu)及物品銷售程序進(jìn)行了規(guī)范。毫無疑問，這個(gè)辦法的推出，對(duì)降低采購(gòu)成本有著很重要的作用。但由于過去形成的老的工作程序和方式已經(jīng)成為習(xí)慣，讓有關(guān)人員按新辦法去工作，遇到了較大的阻力。一是與老客戶的關(guān)系不容易保持了，二是有部分物資的采購(gòu)時(shí)間延長(zhǎng)了，對(duì)生產(chǎn)和設(shè)備整修產(chǎn)生了一定的影響。

針對(duì)存在的問題，公司領(lǐng)導(dǎo)多次召開研討會(huì)，一方面對(duì)制度不健全的地方進(jìn)行修訂，另一方面對(duì)程序中存在的問題提出具體的解決辦法。同時(shí)要求公司所有有關(guān)人員，在思想上進(jìn)行統(tǒng)一，必須無條件地執(zhí)行這個(gè)管理辦法。經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)行，已經(jīng)收到了非常好的效果，對(duì)完成公司的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)起到了積極的推進(jìn)作用，而由此產(chǎn)生的可喜變化是，員工的觀念有了徹底轉(zhuǎn)變，執(zhí)行工藝操作規(guī)程、遵守廠規(guī)廠紀(jì)、實(shí)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核等一系列管理的執(zhí)行力明顯提高。

由此可見，企業(yè)制度文化作為企業(yè)文化中人與物，人與企業(yè)運(yùn)營(yíng)制度的中介和結(jié)合，是一種約束企業(yè)和員工行為的規(guī)范性文化，它使企業(yè)在復(fù)雜多變、競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中處于良好的狀態(tài)，從而保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3、精神文化的變革 如果說作為企業(yè)文化表層的物質(zhì)文化、中間層的制度文化的變革經(jīng)過努力還較易為職工接受的話，那么作為企業(yè)文化的核心層的精神文化的變革，就更加困難了。這種判斷是非、決定行為價(jià)值取向的企業(yè)價(jià)值觀的變革，既是十分重要的又是十分艱難的，更是一個(gè)緩慢漸進(jìn)的過程。

在實(shí)際工作中，由于方方面面的原因，生產(chǎn)指揮部門、有關(guān)生產(chǎn)分廠的領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)常受到公司領(lǐng)導(dǎo)的批評(píng)，有的還因?yàn)楣ぷ鳑]有完成任務(wù)而受到經(jīng)濟(jì)處罰。如公司一個(gè)關(guān)鍵生產(chǎn)分廠的分廠長(zhǎng)，受到的批評(píng)較多，有時(shí)候是在公司中層以上領(lǐng)導(dǎo)干部會(huì)上被公開點(diǎn)名批評(píng)。在這種情況下，公司職工包括很大一部分中層領(lǐng)導(dǎo)按以往的思維定式，都在傳說這位分廠長(zhǎng)不行了，遭到這么嚴(yán)厲的批評(píng)，說不定哪天就會(huì)換人了。但是，一年的時(shí)間過去了，大家所預(yù)料的事情始終沒有發(fā)生。那位分廠長(zhǎng)在批評(píng)面前沒有自卑、沒有退縮，而是繼續(xù)帶領(lǐng)他的職工隊(duì)伍努力地工作，認(rèn)真落實(shí)公司領(lǐng)導(dǎo)的要求，取得了生產(chǎn)任務(wù)完成和成本降低的雙重勝利，他所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)還被評(píng)為集團(tuán)公司的先進(jìn)集體。

對(duì)于這件事情，公司領(lǐng)導(dǎo)在公司中層以上領(lǐng)導(dǎo)干部會(huì)上進(jìn)行了說明：領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的批評(píng)再嚴(yán)厲、再不講情面，也是對(duì)他的關(guān)心和愛護(hù)，是為了幫助他進(jìn)步，是說明領(lǐng)導(dǎo)看到他還是具有能力，經(jīng)過自己的努力可以完成既定目標(biāo)。相反，如果不及時(shí)地指出他身上的問題，不對(duì)其施加一定的壓力，就是真正地對(duì)他的不負(fù)責(zé)任。到那個(gè)時(shí)候，就真的會(huì)發(fā)生大家所預(yù)料的要換人的情況了。

現(xiàn)在，公司各單位的領(lǐng)導(dǎo)都轉(zhuǎn)變了原有的思維方式，過去很少有部室領(lǐng)導(dǎo)和分廠領(lǐng)導(dǎo)相互提出不足、相互告誡的情況（而且是在公開的場(chǎng)合），現(xiàn)在經(jīng)常會(huì)看到。更難能可貴的是，隨著時(shí)間的推移，這樣的工作思路和方式，已經(jīng)得到更多人的接受，并不是像以前那樣，把它看成是“整人”，而是覺得這樣做是對(duì)工作的負(fù)責(zé)。

正是基于企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中的精神動(dòng)力和源泉作用，哈爾濱裝備公司公在中國(guó)北車“三步走”發(fā)展戰(zhàn)略和齊軌道裝備公司“打造百億企業(yè)”發(fā)展目標(biāo)指引下取得了可喜的經(jīng)營(yíng)成果。

二、企業(yè)文化變革過程得到的規(guī)律性啟示

作為一個(gè)企業(yè)，在企業(yè)文化變革中，要根據(jù)自身的情況，制定變革的目標(biāo)和措施，一方面要縮短企業(yè)內(nèi)部的文化距離，用先進(jìn)的、優(yōu)秀的文化取代落后的文化；另一方面要運(yùn)用多種方法，融入嶄新的文化因素，吸納新的觀念，適時(shí)更新文化心態(tài)和價(jià)值取向及行為方式。在企業(yè)遇到困難，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)無法正常進(jìn)行，或現(xiàn)有的條件不足以滿足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要的情況下，首先要考慮的，是對(duì)企業(yè)文化的變革。

1、一個(gè)公司企業(yè)文化的重大變革要想取得成功，第一領(lǐng)導(dǎo)者是關(guān)鍵，領(lǐng)導(dǎo)班子的集體力量十幾次。在公司做出一 系列對(duì)原有企業(yè)文化進(jìn)行變革的決策和措施的過程中，總是召開各種形式的會(huì)議進(jìn)行集體決策。每位公司領(lǐng)導(dǎo)都說服公司中關(guān)鍵的單位和個(gè)人，讓他們與公司新的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方略保持一致并排除各種障礙，充分調(diào)動(dòng)公司全體員工的積極性進(jìn)行企業(yè)文化的變革。

2、企業(yè)文化的變革只能源自上層。這是因?yàn)?，企業(yè)文化的變革存在著巨大的困難，要克服企業(yè)原有自身文化的反彈阻力，需要有巨大的權(quán)力支撐，而權(quán)力只能來自公司的最高管理者。另外，企業(yè)內(nèi)部各級(jí)機(jī)構(gòu)存在相互依賴性，導(dǎo)致不進(jìn)行全局性的變革就不能對(duì)一個(gè)部門進(jìn)行變革，而能夠?qū)嵭羞@種全局性變革的人，只能是公司的最高管理者。哈軌道裝備公司的現(xiàn)實(shí)情況證實(shí)了這一點(diǎn)：凡是對(duì)公司企業(yè)文化變革有利的，公司最高管理者都給予積極的大力支持，正是在這樣的強(qiáng)權(quán)推進(jìn)下，才得以取得以上企業(yè)文化變革的成果。

3、企業(yè)文化的變革中，要特別注意原有企業(yè)文化對(duì)新企業(yè)文化的反影響，也就是要注意原有企業(yè)文化的反彈性。這是因?yàn)?，核心價(jià)值觀缺乏創(chuàng)新性的企業(yè)文化，其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)行為就像彈簧沙發(fā)，施以足夠的壓力就可以改變部分的形狀，但外力一旦消除或減弱，就會(huì)回復(fù)到過去的狀態(tài)。哈車公司的領(lǐng)導(dǎo)充分注意到了這一點(diǎn)，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作中露出的“回升”現(xiàn)象，及時(shí)給予糾正，不斷對(duì)其施以正面的影響。

企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，從形式上看似乎是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)、人才 的競(jìng)爭(zhēng)、科技的競(jìng)爭(zhēng)，但實(shí)質(zhì)上卻是企業(yè)家和企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)發(fā)展到今天，已不僅僅是一個(gè)工作場(chǎng)所，而且是一個(gè)文化體系。因此，企業(yè)要不斷地根據(jù)自身情況，縮短與先進(jìn)企業(yè)的文化差距，不斷地融入嶄新的文化因素，適時(shí)更新文化心態(tài)和價(jià)值取向及行為方式，使企業(yè)始終處于競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)地位。