第一篇：人力資源管理作業(yè)11 直接打印版

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單選題

1.通過消除個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)之間的偏差來論述人員流動(dòng)必要性的是（）。D 中松一郎

2.在年度考核中，連續(xù)（）年被確定為不稱職的可以辭退。A 2

3.功績(jī)晉升制、年資晉升制和綜合晉升制的劃分依據(jù)是（）。A 晉升考核的依據(jù)

4.組織壽命學(xué)說的提出者是（）。B 卡茲

5.人員流動(dòng)中的懲罰性措施是（）。A 辭退

6.組織因故提出與員工終止勞動(dòng)契約的一項(xiàng)人事調(diào)整活動(dòng)是（）。C 資遣

7.資譴是（）。C 組織根據(jù)自己的經(jīng)營(yíng)需要，主動(dòng)與員工解除勞動(dòng)契約

8.勒溫場(chǎng)論中的“場(chǎng)”指的是（）。C 所處環(huán)境

9.資遣的原因主要有（BCDE）。

B 組織的業(yè)務(wù)緊縮

C 組織全部或部分停業(yè)

D 員工不能勝任工作

E 員工患有嚴(yán)重疾病，經(jīng)醫(yī)院證明不能繼續(xù)工作

10.我國(guó)公職人員辭職的具體條件為（ABCD）。

A 辭職必須提出書面申請(qǐng)

B 未滿國(guó)家公共部門規(guī)定的最低服務(wù)年限

C 在涉及國(guó)家安全、重要機(jī)密等特殊職位上任職的D 正在接受審查的11.人員流動(dòng)的基本原則是（ABCD）。

A 最佳社會(huì)綜合效益原則

B 自主原則

C 合理流向原則

D 用人所長(zhǎng)原則

12.以下屬于組織內(nèi)的流動(dòng)的是（ABCD）。

A 職務(wù)晉升

B 降級(jí)

C平級(jí)調(diào)動(dòng)

D 工作輪換

13.公職人員職務(wù)晉升的原則是（BCDE）。

B 公正、公平、平等、競(jìng)爭(zhēng)

C 實(shí)行功績(jī)晉升制

D 遵循法定的晉升資格條件和晉升程序

E 采用逐級(jí)晉升的方式

14.女性公職人員在孕期、產(chǎn)期及哺乳期間不得辭退?！?/p>

15.大多數(shù)國(guó)家被辭退的公職人員沒有要求賠償損失的權(quán)利。X

16.在晉升管理中，一般情況下采用逐級(jí)晉升制，而不是越級(jí)晉升制?！?/p>

17.在年度考核中，連續(xù)三年被確定為不稱職的可以辭退。X

18.降職是行政處分，因?yàn)樗P(guān)系到公職人員的地位、待遇等切身利益。X

19.被辭退的國(guó)家公職人員，不準(zhǔn)重新錄用到國(guó)家公共部門。X

20.辭退與開除都是公共部門主動(dòng)解除與公職人員的工作關(guān)系，兩者在性質(zhì)上相同。X

21.人員流動(dòng)可以分為縱向流動(dòng)和橫向流動(dòng)，其中最常見的是人員的橫向流動(dòng)。X

22.卡茲曲線表明：一個(gè)科研組織和人一樣，也有成長(zhǎng)、成熟、衰退的過程，組織的最佳年齡區(qū)為2至4年。X

23.在涉及國(guó)家安全、重要機(jī)密等特殊職位上任職的公職人員，不得辭職?！?/p>

第二篇：人力資源管理作業(yè)2 直接打印版

1.在人力資源管理模式上，資本主義不同發(fā)展階段的典型代表是（）。A 美國(guó)和日本

2.從（）以后，日本模式的競(jìng)爭(zhēng)力逐步顯露出來，在鋼鐵、造船、汽車、家用電器、光學(xué)儀器等很多領(lǐng)域?qū)γ绹?guó)產(chǎn)品形成了強(qiáng)大的沖擊。A 20世紀(jì)60年代

3.美國(guó)企業(yè)中的人力資源管理，對(duì)（）的依賴性很強(qiáng)。D 市場(chǎng)

4.美國(guó)企業(yè)在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上的管理上都使產(chǎn)品保持一定的庫(kù)存。其主要原因是（）。B 減少工人“套牢”企業(yè)的威脅

5.經(jīng)理資本主義的典型代表是指（）。A 美國(guó)企業(yè)中經(jīng)理的絕對(duì)權(quán)力和高收入

6.日本企業(yè)人事制度的三大支柱是（ACD）。A 終身就業(yè) C 工會(huì)制度 D 年序工資制度

7.在美國(guó)企業(yè)中形成剛性工資的原因是（ABC）。A 管理者和工人之間存在企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況信息的不對(duì)稱 B 美國(guó)工人工資的增加，都是通過斗爭(zhēng)辛苦得來的 C 美國(guó)的勞動(dòng)力市場(chǎng)發(fā)達(dá)，工人的流動(dòng)性比較大

8.新國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)條件下人力資源管理模式的趨勢(shì)是：（ABD）A 加強(qiáng)對(duì)職工的培訓(xùn)，培養(yǎng)職工的責(zé)任心和自覺性 B 吸收工人參與管理 D 吸取各個(gè)模式的優(yōu)勢(shì)，根據(jù)形勢(shì)不斷完善和發(fā)展

9.美國(guó)企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)是（ACE）。A 強(qiáng)調(diào)個(gè)人 C 以任務(wù)為中心

10.日本模式的基本特點(diǎn)（ABE）。A 終身就業(yè)、彈性工資和合作性勞資關(guān)系 B 有限入口和內(nèi)部提拔 E 重視職工素質(zhì)和對(duì)職工的培訓(xùn)

11.根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況發(fā)放的紅利在日本企業(yè)中占著很大的比重，使日本企業(yè)的勞動(dòng)力成本具有很大的彈性。正確

12.美國(guó)模式比日本模式更有有生命力和競(jìng)爭(zhēng)力。錯(cuò)誤

13.現(xiàn)代化就是美國(guó)化的同義語(yǔ)。錯(cuò)誤

14.日本企業(yè)中的勞資雙方的關(guān)系一直都很和諧。錯(cuò)誤

15.日本企業(yè)聘用職工時(shí)，不看重個(gè)人的具體技能，而是強(qiáng)調(diào)基本素質(zhì)。正確

16.美國(guó)企業(yè)人力資源管理模式設(shè)計(jì)的初衷，是要通過簡(jiǎn)化工人的勞動(dòng)內(nèi)容，削弱工人在分配談判中討價(jià)還價(jià)的地位，以圖保護(hù)投資者的利益。正確

17.日本企業(yè)里有新的工作需要時(shí)，會(huì)盡量通過市場(chǎng)去招聘。錯(cuò)誤

18.在汽車、鋼鐵、煉油和其他現(xiàn)代化的行業(yè)里，不達(dá)到一定的生產(chǎn)規(guī)模，難以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)。正確

19.隨著日本經(jīng)濟(jì)的衰落，日本模式已經(jīng)不具有任何借鑒意義。錯(cuò)誤

20.美國(guó)企業(yè)的管理，人性化的程度很高。錯(cuò)誤

第三篇：人力資源管理作業(yè)

彬縣MBA教學(xué)班

人力資源管理案例分析作業(yè)

計(jì) 鵬

案例十四

1、美國(guó)國(guó)際鋼鐵公司老板在公司面臨緊急關(guān)頭時(shí)，從公司發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益著眼，根據(jù)公司自身的經(jīng)濟(jì)狀況，大膽決定以低于同行業(yè)參照水平大幅度降低公司員工薪金水平，首先與管理層統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，達(dá)成共鳴，再運(yùn)用演講形式取得理解和支持。其成功的關(guān)鍵是什么? 美國(guó)國(guó)際鋼鐵公司老板在公司面臨緊急關(guān)頭時(shí)，從公司發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益著眼，根據(jù)公司自身的經(jīng)濟(jì)狀況，大膽決定以低于同行業(yè)參照水平大幅度降低公司員工薪金水平，首先與管理層統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，達(dá)成共鳴，再運(yùn)用演講形式取得員工的理解和支持。其成功的關(guān)鍵是使員工相信企業(yè)不僅是老板的，與工人的切身利益也息息相關(guān)，找到了利益共同點(diǎn)。另外他的高超的演講藝術(shù)也起了重要作用。

2、我們從更深一層的角度看，這一經(jīng)典案例給我們的提示是什么?

我們從更深一層角度看，這一經(jīng)典案例提示企業(yè)的所有者讓員工認(rèn)識(shí)到自己的利益與企業(yè)的未來發(fā)展是緊密相連的，這一事實(shí)是多么重要，它可以使企業(yè)在危難之時(shí)，得到員工的支持，提高了企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。從美國(guó)企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)看，企業(yè)內(nèi)部持股現(xiàn)象愈來愈普遍，這一公司制度可以把職工的利益與個(gè)人利益 1 通過法律形式連接起來。它預(yù)示著：?jiǎn)T工在企業(yè)中的作用已愈來愈大，不再僅僅是一名雇工。案例九

1、你是否同意春花把這種培訓(xùn)與實(shí)踐相結(jié)合的培訓(xùn)方法？ 同意，培訓(xùn)和實(shí)踐結(jié)合的辦法是當(dāng)前最有效解決該企業(yè)資金和員工培訓(xùn)沖突問題的途 徑。

2、你是否同意在公司經(jīng)濟(jì)困難的情況下，人員的培訓(xùn)計(jì)劃可以被擠掉？為什么？

不同意，因?yàn)椋?/p>

1、人員培訓(xùn)是增加人力資本的途徑，人力資本的增加可以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展

2、針對(duì)本案例中的銷售人員更不應(yīng)該擠掉培訓(xùn)計(jì)劃。企業(yè)生產(chǎn)出的產(chǎn)品必須被客戶接受和認(rèn)可才能轉(zhuǎn)化為資金實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的流轉(zhuǎn)，產(chǎn)品因?yàn)殇N售人員 的業(yè)務(wù)素質(zhì)不能夠及時(shí)銷售出去，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)就無法獲得下一輪周轉(zhuǎn)的資金，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況無法好轉(zhuǎn)

3、你有什么好方法能使這兩個(gè)銷售經(jīng)濟(jì)都感到滿意？

促使兩個(gè)經(jīng)理都滿意的辦法就是使用盡量低的成本完成員工培訓(xùn)可以采取的辦法：

1、培訓(xùn)內(nèi)部培訓(xùn)師：培訓(xùn)師由以前接受過外部培訓(xùn)的員工和業(yè)績(jī)較好的員工擔(dān)任；

2、學(xué)徒式培訓(xùn)。以上兩種方式只需要少量成本。

王東升案例

1、設(shè)三個(gè)權(quán)重指標(biāo)，工資檔次10%，工齡20%，績(jī)效70% 工資檔次10%能有效刺激績(jī)效達(dá)成，以此來提高工資檔次； 工齡占20%能激勵(lì)員工持續(xù)為公司服務(wù)； 研究型公司，研究成果與績(jī)效直接掛鉤，應(yīng)該占比重較大。2、1）讓員工參與薪酬的制定，在制定薪酬制度。

2）職務(wù)評(píng)價(jià)時(shí)，盡量采用簡(jiǎn)單方法，使之容易理解。

3）發(fā)布文件詳細(xì)向員工說明工資的制定過程。

4）評(píng)定后制定的工資制度，描述務(wù)必詳細(xì)，盡可能不讓員工產(chǎn)生誤解。

5）設(shè)立一個(gè)員工信箱，隨時(shí)解答員工在薪酬方面的疑問，處理員工投訴。

第四篇：人力資源管理 大作業(yè)

人力資源管理

簡(jiǎn)要目錄

一．前言????????????????????????

2二．交大JA社團(tuán)簡(jiǎn)介???????????????????2

三．研究?jī)?nèi)容??????????????????????

3現(xiàn)狀分析

弊端總結(jié)

四．改進(jìn)建議??????????????????????

5具體措施

五．研究意義?????????????????????? 6

六．參考文獻(xiàn)?????????????????????? 6 致謝?????????????????????????? 6

一．前言

大學(xué)素來扮演著引導(dǎo)學(xué)生由象牙塔走向廣闊社會(huì)的重要角色，除了知識(shí)技能，社團(tuán)也是他不可或缺的一本重要教科書。如果把大學(xué)看作一個(gè)小社會(huì)，那么社團(tuán)就是其中一個(gè)個(gè)小公司，這些公司大都帶有很大程度的公益性質(zhì)，而且公司的員工基本沒有資金上的報(bào)酬，大家靠愛好和熱情聚集在一起，這是區(qū)別于真正意義上公司的最重要的方面。

對(duì)于學(xué)生，社團(tuán)如同一支支彩筆，將大學(xué)生活描繪得五彩斑斕；又像是一個(gè)實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練營(yíng)，在其中，人際交往、團(tuán)隊(duì)合作、組織管理、項(xiàng)目執(zhí)行、風(fēng)險(xiǎn)管理，多味雜陳，提供了豐富的“學(xué)而時(shí)習(xí)之”的機(jī)會(huì)；也是另一馬車，與學(xué)習(xí)相得益彰，時(shí)常將我們的思維拉出書本的世界，更多地走進(jìn)自然，放飛思想。

對(duì)于學(xué)校，沒有社團(tuán)，他將變成一顆沒有小鳥棲息的樹木，或許枝繁葉茂，或許挺拔堅(jiān)韌，卻被寂靜包圍，無聲地成長(zhǎng)，無聲地作息。而社團(tuán)就像是學(xué)校里一個(gè)個(gè)活躍的精靈，哪里都有著他的足跡，這兒旗子飄飄，那兒笑聲朗朗。

對(duì)于社會(huì)，社團(tuán)又可以作為名企的扎營(yíng)地：寶潔俱樂部，百度俱樂部，在這里，企業(yè)提前培養(yǎng)著他未來的領(lǐng)袖，學(xué)生們的智慧又可以給企業(yè)帶來意外的驚喜。社團(tuán)也是大學(xué)生們服務(wù)回報(bào)社會(huì)的重要組織，是實(shí)踐“飲水思源，愛國(guó)榮?！钡膶毜?。

二．交大JA社團(tuán)簡(jiǎn)介

JA(Junior Achievement)中國(guó)是一個(gè)非營(yíng)利組織，在周保羅先生和周氏家庭基金會(huì)的大力支持下于1993年成立。JA中國(guó)的使命是通過與工商界和教育界合作，開展并推廣以原則為核心、以互動(dòng)性為特色的商業(yè)和經(jīng)濟(jì)教育，培養(yǎng)中國(guó)青少年的品格、創(chuàng)造力和領(lǐng)導(dǎo)力。2007至2008學(xué)年，在5000多名企業(yè)志愿者的指導(dǎo)下，來自北京、上海和廣州的33萬多名學(xué)生學(xué)習(xí)了JA中國(guó)的免費(fèi)課程。這些課程將有助于他們成長(zhǎng)為未來的國(guó)際型商業(yè)人才。

交大JA就是由JA在上海交通大學(xué)的校園大使組成的一個(gè)組織，協(xié)助JA在學(xué)校里開展大型競(jìng)賽，企業(yè)志愿者授課活動(dòng)，招募大學(xué)生志愿者去中小學(xué)授課，這樣一個(gè)雙向互動(dòng)，回報(bào)奉獻(xiàn)的公益性社團(tuán)。

三．研究?jī)?nèi)容

? 現(xiàn)狀分析

從三個(gè)活動(dòng)案例來分析交大JA的現(xiàn)狀：

第一個(gè)是我參與組織的是由UPS物流公司贊助，JA中國(guó)發(fā)起并組織的“大學(xué)生智贏夢(mèng)想大賽”在交大的workshop活動(dòng)，主要由一位做該活動(dòng)項(xiàng)目經(jīng)理的同學(xué)負(fù)責(zé)。感覺上這次活動(dòng)的正式開始是從第一次開會(huì)的分配任務(wù)開始，因?yàn)樾聦W(xué)年剛開始的時(shí)后還是一個(gè)很新的團(tuán)隊(duì)，大家彼此不熟悉，不僅對(duì)這個(gè)項(xiàng)目，對(duì)JA也不是很了解，但開會(huì)后項(xiàng)目經(jīng)理就直接開始分配任務(wù)，任務(wù)很零碎，隊(duì)長(zhǎng)也幾乎沒有做任何評(píng)價(jià)和指點(diǎn)，還據(jù)說他的電話打到第三遍才會(huì)有人接。第二個(gè)關(guān)鍵階段是擺攤宣傳，效果差強(qiáng)人意。前期廣撒網(wǎng)式宣傳不到位，如果我作為一個(gè)旁觀者根本就不知道這個(gè)活動(dòng)；東區(qū)轉(zhuǎn)盤擺攤也是關(guān)鍵一環(huán)，但地理位置選了一個(gè)從來沒有任何社團(tuán)擺過的地方，綜合這兩個(gè)原因使得即使擺攤當(dāng)日也稀稀落落，也熱鬧的攤頭形成鮮明對(duì)比。統(tǒng)計(jì)報(bào)名情況及通知是我來做的，之前也沒有這方面的經(jīng)驗(yàn)，就直接按照項(xiàng)目經(jīng)理的想法用郵件通知報(bào)名者。這種種的因素導(dǎo)致了活動(dòng)當(dāng)天的意外情況，報(bào)了一百多人，卻只來了四十人左右。也直到那天我才知道這是一個(gè)很大型的活動(dòng)，JA上?？偛眉皫孜唤?jīng)理來了，UPS公司上海總監(jiān)及一些公司部門經(jīng)理也來了，面對(duì)40多位交大及外校學(xué)生，當(dāng)時(shí)確實(shí)冷汗了一場(chǎng)。不過workshop活動(dòng)到還是搞得不錯(cuò)的，估計(jì)來的40多位也是真正想?yún)⒓拥?，UPS公司的人授課效果還是不錯(cuò)的。

第二個(gè)是我作為項(xiàng)目經(jīng)理在交大開展的大學(xué)生志愿者招募活動(dòng)，主要是教授中小學(xué)生經(jīng)濟(jì)與管理方面的課程。作為項(xiàng)目的開始，我僅收到了隊(duì)長(zhǎng)轉(zhuǎn)發(fā)的JA上海辦公室關(guān)于志愿者招募的文件，雖然是第一次在JA里做項(xiàng)目經(jīng)理，也沒有從隊(duì)長(zhǎng)那得到一些指引，還有一些執(zhí)行上的困惑也沒收到通知。由于到那時(shí)JA全體成員也沒有正式開過會(huì)相互了解，加上交大JA團(tuán)隊(duì)也沒有分出專門負(fù)責(zé)宣傳的同學(xué)，打隊(duì)長(zhǎng)電話確實(shí)也如傳說中的一樣時(shí)常無人接聽，我就一時(shí)像無頭蒼蠅一樣不知道該怎么辦了，最后慢慢摸索，費(fèi)了很多周折才終于把該項(xiàng)目做完，但發(fā)誓以后再也不接任何項(xiàng)目。

第三個(gè)是團(tuán)隊(duì)成員分成兩組，分別在交大開展兩類課程，我所在的是企業(yè)經(jīng)營(yíng)模擬決策課程，在該課程的開展組織過程中最大的困難就是人手不夠，有成員報(bào)了我們組后每每以沒時(shí)間推脫，五次課程中幾乎沒有參加過一次課程的組織活動(dòng)。而任務(wù)分配不明確不合理又使得大家工作積極性低，熱情不高。

? 弊端總結(jié)

1． 團(tuán)隊(duì)凝聚力不高，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，價(jià)值意義不明確；

2． 隊(duì)長(zhǎng)沒有給予應(yīng)有的指導(dǎo)性的幫助，以致隊(duì)員產(chǎn)生惰性和工作障礙；

3． 基本沒有分工，雖然每個(gè)人都可以嘗試不同的工作，但因?yàn)闆]有合適的指導(dǎo)

使得工作效果不佳；

4． 對(duì)新加入的成員沒有所需技能培訓(xùn)，社團(tuán)歷史文化的介紹；

5． 對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的表現(xiàn)還沒有建立起考評(píng)機(jī)制，缺乏對(duì)成員工作的肯定。

四．改進(jìn)建議

任何事情難不難不在你知不知道，而在你做不做，JA的團(tuán)隊(duì)里有很多經(jīng)管專業(yè)的同學(xué)，但團(tuán)隊(duì)建設(shè)，人力資源管理還是問題很多，社團(tuán)的管理可以說比公司的要簡(jiǎn)單很多，但從陰陽(yáng)相生的角度來看也難很多，古今中外為企業(yè)研究人力資源管理的很多，而著眼于學(xué)校里小社團(tuán)這樣的特殊群體卻很少，優(yōu)秀的模板也少。

在此我想采取比較法研究企業(yè)和社團(tuán)的人力資源管理，有關(guān)企業(yè)的是我所學(xué)習(xí)的，而社團(tuán)的是要得出的結(jié)果。在此之前，我們必須先清楚社團(tuán)與企業(yè)在人力資源管理方面的最重要最根本的區(qū)別:

首先在員工甄選方面，社團(tuán)看重更多的是同學(xué)們的興趣和熱情，雖然能力也很重要，而企業(yè)則更重在所選員工能否為我創(chuàng)造價(jià)值；

其次在分工上，企業(yè)已形成規(guī)模，所以既定的分工也已經(jīng)明確，他就可以專門性地招募相關(guān)方面的人才，但對(duì)于JA這樣的小型社團(tuán)，此類招募是有難度的，一般初始招募時(shí)都是混雜在一起；

還有在績(jī)效上，企業(yè)是可以根據(jù)員工表現(xiàn)給予不同報(bào)酬和獎(jiǎng)金，但JA社團(tuán)是沒有資金上的報(bào)酬的，大家僅依靠志愿和忠誠(chéng)度來工作，這是很重要的一點(diǎn)差別。

? 具體措施：

1． 針對(duì)提高團(tuán)隊(duì)凝聚力，可在每學(xué)期吸收完新成員后由老成員向他們介紹JA

這個(gè)組織的歷史、文化、目標(biāo)和價(jià)值取向，讓他們明白作為JA這樣一個(gè)“飲水思源”公益組織的薪火傳遞人是多么值得驕傲的一件事。

2． 麻雀雖小，五臟也應(yīng)俱全。JA里應(yīng)該根據(jù)活動(dòng)工作需要分出相關(guān)部門：宣傳

部，聯(lián)絡(luò)部（負(fù)責(zé)與企業(yè)志愿者，JA上海辦公室聯(lián)系），社團(tuán)事務(wù)部（負(fù)責(zé)在社團(tuán)內(nèi)部定期搞一些活動(dòng)，交流會(huì)等），可以根據(jù)成員的專業(yè)、興趣來分，分好后務(wù)必加強(qiáng)相關(guān)方面的學(xué)習(xí)，每個(gè)部門應(yīng)確保至少有三位同學(xué)。崗位可以因大家需求隨時(shí)更換，但必須做好交接，這樣在確保各項(xiàng)工作質(zhì)量的同時(shí)也能讓成員們得到各方面的鍛煉。

3． 定期收集成員關(guān)于能力培訓(xùn)方面的需求（比如三周或每月一次，也可以在每搞完活動(dòng)之后），可以派內(nèi)部成員也可從外部邀請(qǐng)相關(guān)方面的能人來做培訓(xùn)。

4． 務(wù)必加入“杰出大使”等榮譽(yù)考評(píng)，以提高成員參與積極性。

五．研究意義

JA是一個(gè)很優(yōu)秀的組織，擁有著具有持久效益的目標(biāo)，企業(yè)志愿者反哺大學(xué)，大學(xué)生反哺中小學(xué)，學(xué)校里這樣正式的組織也就JA一個(gè)，所以交大JA若能辦好，不僅對(duì)交大學(xué)生是一筆豐厚的財(cái)富，對(duì)學(xué)校的社會(huì)效益也將產(chǎn)生很好的影響。我在交大JA里呆了完整的一年，經(jīng)歷了她現(xiàn)有的每一類活動(dòng)，因此對(duì)她的優(yōu)點(diǎn)和不足深有感觸，也曾一直有大刀闊斧改革的想法。

學(xué)習(xí)了人力資源管理，雖然沒能很深入，但在潛移默化中教給我了我組織行為及人力管理的科學(xué)系統(tǒng)的知識(shí)和他發(fā)展的點(diǎn)點(diǎn)脈絡(luò)，從泰勒的科學(xué)管理到法約爾的十四個(gè)原則，到韋伯，再到霍桑的組織行為學(xué)理論，不自覺地經(jīng)歷了從以效率產(chǎn)出為本到以人為本的過程，從關(guān)注物到關(guān)注人性，是一個(gè)巨大的進(jìn)步，也由此可見人力管理在各類組織運(yùn)營(yíng)中的關(guān)鍵作用。借此機(jī)會(huì)，將所學(xué)知識(shí)運(yùn)用到身邊的需求，雖然也沒有用到多么正式的知識(shí)，但卻處處滲透著人力管理的思想，這也達(dá)到了做學(xué)問的真正目的。

六．參考文獻(xiàn)

《人力資源管理》——程延園主編清華大學(xué)出版社 《組織行為學(xué)教學(xué)案例精選》——周文霞，孫健敏編著復(fù)旦大學(xué)出版社

致謝

最后感謝李老師半學(xué)期以來細(xì)致耐心風(fēng)趣的教導(dǎo)，您的指點(diǎn)對(duì)我的思想產(chǎn)生了很大的影響，不管是對(duì)學(xué)習(xí)還是對(duì)人生的態(tài)度。在此表示衷心的謝意！

第五篇：人力資源管理作業(yè)

問題和改進(jìn)：

問題1：一線員工崗位工資標(biāo)準(zhǔn)不太合理。公司對(duì)處于一線的員工，崗位工資基本一致，但在實(shí)際中，同種職業(yè)，會(huì)因?yàn)樗袚?dān)的崗位職責(zé)不同，工資也應(yīng)該不同。

改進(jìn)方法：針對(duì)一線員工，除了不同的崗位，還根據(jù)他們所承擔(dān)的崗位責(zé)任來制定相應(yīng)的工資計(jì)劃。

問題2：績(jī)效工資的分類設(shè)置不合理。一線員直接創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，工資應(yīng)該高于行政、公關(guān)等部門員工。(就像上次參觀北京現(xiàn)代工廠，老師說的對(duì)于這種生產(chǎn)企業(yè)，廠里員工工資應(yīng)比公關(guān)等部門工資高些）而且一線員工和管理人員對(duì)公司的作用不同，他們的崗位工資和績(jī)效工資的權(quán)重也應(yīng)不同，管理人員的績(jī)效工資過高，會(huì)增加他們一味的追求產(chǎn)量，很可能導(dǎo)致公司現(xiàn)金流斷鏈。:

改進(jìn)方法：降低部門管理人員與企業(yè)效益掛鉤的工資所占薪酬總額的比例?？梢栽黾訊徫还べY而減少績(jī)效工資。而對(duì)于一線員工則反之。

問題3：與績(jī)效工資掛鉤的指標(biāo)過于單一。員工績(jī)效工資掛鉤的指標(biāo)僅與公司每月生產(chǎn)的方量掛鉤，而方量會(huì)因?yàn)樯a(chǎn)旺季和淡季產(chǎn)生大的波動(dòng)，這就增加薪酬的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性，容易造成公司員工隊(duì)伍不穩(wěn)定，流動(dòng)性大。

改進(jìn)方法：增加結(jié)構(gòu)工資，體現(xiàn)員工個(gè)體差異，實(shí)現(xiàn)同崗不同酬。其主要由任職者各種背景因素組成，包括：工齡、學(xué)歷、職務(wù)和技能等要素，為鼓勵(lì)員工努力學(xué)習(xí)，不斷提高員工自身的素質(zhì)和勞動(dòng)技能，為公司的發(fā)展儲(chǔ)備各種人才，增強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)力。

問題4：公司員工升職通道過于狹窄。因?yàn)閸徫还べY是固定的，想要加工資，必須升職，可是管理的職位有限。能否解決公司員工的晉升問題，將影響到公司業(yè)務(wù)技術(shù)骨干和關(guān)鍵崗位員工的去留。

改進(jìn)方法：設(shè)置晉級(jí)標(biāo)準(zhǔn)制度，而晉級(jí)標(biāo)準(zhǔn)一般可以包括任職能力和業(yè)績(jī)考核兩方面。以能力作為晉級(jí)的依據(jù)，業(yè)績(jī)作為晉級(jí)的條件，這樣既可以擴(kuò)展了公司的升職通道，也有效地解決了管理職位的限制。