第一篇：針對如何制定員工績效考核管理制度

針對如何制定員工績效考核管理制度，談一點(diǎn)看法，希望對您有所幫助！

一,部門績效考核體系改進(jìn)設(shè)想

1,部門考核體系的設(shè)計(jì)

a.部門績效考核定量指標(biāo)體系的建立——確定部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 確定部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)性工作, 關(guān)系到企業(yè)管理的方方面面, 需要各級領(lǐng) 導(dǎo)及各個(gè)部門的積極配合,參與.在制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的過程中,企業(yè)總經(jīng)辦,人力資源部 起著組織,協(xié)調(diào),培訓(xùn)等作用.制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的步驟可分為:羅列指標(biāo),篩選指標(biāo),設(shè) 置權(quán)重,修改確認(rèn).b.部門績效考核定性指標(biāo)體系的建立——360 度績效考核法 定性指標(biāo)的提取主要通過與分管領(lǐng)導(dǎo),各職能部門,下屬分公司的調(diào)研和訪談,了解被考核 部門與各考核者之間工作流程中起重要作用的關(guān)鍵點(diǎn)和典型工作行為表現(xiàn), 對一些重要的卻 無法量化的指標(biāo)如工作態(tài)度,工作效率,工作支撐進(jìn)行定性考核.c.部門關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的來源 現(xiàn)在越來越多的企業(yè)重視績效考核, 特別是量化考核被認(rèn)為是評價(jià)員工業(yè)績優(yōu)劣的一個(gè)相對 公平合理的考核方式.實(shí)踐中,大家發(fā)現(xiàn):業(yè)務(wù)部門的業(yè)績評估比較容易量化,例如有銷售 額,利潤,產(chǎn)量,客戶開發(fā)數(shù)量等數(shù)字性可量化的指標(biāo).但對于職能部門來說,確定客觀, 量化的績效考核指標(biāo)則比較難.一個(gè)考核指標(biāo)一般有三個(gè)來源:公司級目標(biāo),崗位職責(zé)或部門職責(zé),上級和客戶的需求與期望.(1)公司級目標(biāo) 公司級目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)重點(diǎn)形成的, 公司級目標(biāo)確定后, 就需要把目標(biāo)分解 到各個(gè)部門,業(yè)務(wù)部門體現(xiàn)為業(yè)務(wù)指標(biāo),職能部門體現(xiàn)為工作計(jì)劃.然后再將部門指標(biāo),計(jì) 劃分解到崗位,每個(gè)崗位也就有了明確的考核指標(biāo).通過考核部門指標(biāo),計(jì)劃的達(dá)成率,就 使個(gè)人目標(biāo), 部門目標(biāo)同公司的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連.例如某公司年度工作目標(biāo)為新產(chǎn)品銷售 收入 500 萬元, 那么對于生產(chǎn)部和銷售部來說, 其目標(biāo)分別是產(chǎn)值與銷售收入分別達(dá)到 500 萬元.這是比較明確的考核標(biāo)準(zhǔn).但對于部門來說, 公司目標(biāo)的分解是一個(gè)過程, 需要轉(zhuǎn)換, 分解成為容易測量的考核指標(biāo).公司用 hoshin plan 作為他們的目標(biāo)分解工具.hoshin plan 是一套策略規(guī)劃與執(zhí)行表,在上 下級之間連接,從而讓目標(biāo)“接力棒”一級一級交到不同人手中.人力資源部經(jīng)理小江以他的 目標(biāo)分解為例.他去年一個(gè)目標(biāo)是統(tǒng)一集團(tuán)績效考核,而這個(gè)目標(biāo)關(guān)鍵考核指標(biāo)即 KPI,是 全集團(tuán)績效考核覆蓋率達(dá)到 100%.為此,他的策略是:第一季度發(fā)布集團(tuán)統(tǒng)一績效管理辦 法;上半年試點(diǎn)效果滿意度達(dá) 80%;第三季度前完成全集團(tuán)下半年目標(biāo)下達(dá).小莉是小江 的績效主管,小李接過“接力棒”,他的目標(biāo)是:實(shí)現(xiàn)集團(tuán)績效管理覆蓋率 100%,這占他年 終績效考核 20%的權(quán)重.為此他的策略之一是:做好績效管理宣傳,通過績效快報(bào)和培訓(xùn) 使員工對績效管理有更深入的了解.其中他的 kpi 關(guān)鍵指標(biāo)是:及時(shí)發(fā)布績效管理快報(bào),任 務(wù)是發(fā)布 5 期績效管理快報(bào).這項(xiàng)工作的完成,占他績效考核權(quán)重的 10%.小江說:“每個(gè) 層級的目標(biāo)都這樣層層分解,從公司戰(zhàn)略,到高管目標(biāo),到中層管理者策略,到員工任務(wù)和 工作.接力棒從高落實(shí)到低,傳遞到企業(yè)的神經(jīng)末梢—— 員工.” 而對于難于分解的目標(biāo), 如果是非量化目標(biāo),可以把它轉(zhuǎn)化為策略,通過做一些具體事,從貢獻(xiàn)到這個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn).這些事情就是可衡量的,再制定 KPI.同時(shí)認(rèn)為:“策略規(guī)劃與執(zhí)行表是分解的工具,工具之外,最重要的是人的理解,因此,目 標(biāo)分解過程,一定要上下級參與和溝通,而不是簡單地派任務(wù).為此,管理者就要掌握目標(biāo) 分解的能力和技巧.”

某部門經(jīng)理說:“目標(biāo)分解討論一般按步驟進(jìn)行.首先感謝員工參加,并綜述目標(biāo)討論的重 要性;接著,向員工介紹我們部門要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)有哪些,而員工工作參與將對完成這些部門 具有

怎樣的重要意義;之后,一定要先征詢員工如何看待這些目標(biāo)的,他們有什么看法和意 見;然后,經(jīng)理人應(yīng)該從自己把握的角度,介紹自己對目標(biāo)的想法;這中間或許會(huì)產(chǎn)生一些 不同點(diǎn),經(jīng)理人和員工要對其中的分歧進(jìn)行商討,最終一定要達(dá)成一致.完成最關(guān)鍵的目標(biāo) 統(tǒng)一步驟后, 就要把如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所要采取的任務(wù), 行動(dòng)確定下來.確定好任務(wù)行動(dòng)后, 落實(shí)到表格上,員工簽字承諾.這樣完成了目標(biāo)分解討論流程,最后,經(jīng)理人還要表達(dá)對員 工完成任務(wù)的信心.”

(2)崗位職責(zé)或部門職責(zé)

考核標(biāo)準(zhǔn)的第二個(gè)來源是崗位職責(zé)或部門職責(zé).崗位職責(zé)或部門職責(zé)可以回答以下問題: 公 司為什么設(shè)立本部門和本崗位?本部門或崗位應(yīng)該行使哪些職權(quán)?本部門或崗位做哪些工 作能夠?qū)就瓿赡甓饶繕?biāo)有所幫助?

部門或崗位職責(zé)是通過工作分析得出來的, 一個(gè)部門要完成許多項(xiàng)工作, 我們可以把這些工 作分成三種類型:必須做的(must),應(yīng)該做的(ought)和適宜做的(need).而考核指標(biāo)的設(shè)置就是從中找出必須做,應(yīng)該做的工作,提煉,加工成為可考核的指標(biāo).這些工作應(yīng)能 夠涵蓋部門或崗位 80%以上的工作內(nèi)容.職能部門的日常行政管理,業(yè)務(wù)支持等工作的目 標(biāo)通常無法直接體現(xiàn)在公司經(jīng)營的目標(biāo)里面, 它們的績效指標(biāo)主要體現(xiàn)在崗位職責(zé)中.下面以人力資源部為例說明考核指標(biāo)的設(shè)置

人力資源部考核指標(biāo)設(shè)置表必須做

(M 類工作)應(yīng)該做(O 類工作)適宜做(N 類工作)

如果結(jié)果沒有達(dá)成,公司/部門將導(dǎo)致重大挫折工作對提高工作績效是必要的.工作結(jié)果對提高工作績效有益.(通常不必設(shè)置在考核指標(biāo)中)

1,建立和完善公司人力資源管理業(yè)務(wù)流程和管理制度并指導(dǎo)實(shí)施;

2,編制,設(shè)計(jì)公司人力資源發(fā)展規(guī)劃和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃;

3,招聘,甄選,錄用,配置公司員工;

4,建立并組織實(shí)施公司員工績效管理體系,薪酬體系,培訓(xùn)體系;

5,辦理公司員工人事調(diào)動(dòng),保險(xiǎn)等各種人事手續(xù),協(xié)調(diào)勞資關(guān)系.1,管理勞動(dòng)合同,人 事檔案;2,培訓(xùn),指導(dǎo),安置待崗職工上崗再就業(yè);3,定期組織工作分析和職位評估;1,保管各類人事報(bào)表;2,每周一召開業(yè)務(wù)例會(huì);3,保持辦公室清潔等事務(wù)性工作.4,調(diào)查跟蹤競爭對手人力資源配置狀況.根據(jù)企業(yè)類型和發(fā)展的不同階段, 三類工作的劃分和績效指標(biāo)的設(shè)置也會(huì)相應(yīng)變動(dòng).如建立 和完善公司人力資源管理業(yè)務(wù)流程和管理制度并指導(dǎo)實(shí)施,在企業(yè)初創(chuàng)期屬于必須做的工 作,但發(fā)展到一定階段后,各類管理制度和業(yè)務(wù)流程已逐漸完善,它就成為應(yīng)該做或適宜做的工作.另外,如果企業(yè)在某方面管理比較薄弱,或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對某方面工作特別重視,此類工作就有可能從適宜做轉(zhuǎn)變?yōu)閼?yīng)該做的(例如調(diào)查跟蹤競爭對手人力資源配置狀況),或由應(yīng)該做的轉(zhuǎn)變?yōu)楸仨氉龅墓ぷ?如定期組織工作分析和職位評估).不同崗位承擔(dān)了不同的職責(zé),公司對管理層和員工采取了多層次,個(gè)性化的考核體系.高層 管理者考核體系通過平衡記分卡, 包括財(cái)務(wù), 客戶與伙伴, 組織與流程, 成長能力四個(gè)維度.而中層及一般員工則通過業(yè)績,行為/態(tài)度,能力三方面來考核.管理層考核,一般一年一 次,越高層周期越長.考核維度一般有十幾項(xiàng),圍繞平衡記分卡進(jìn)行的.例如財(cái)務(wù)維度,管 理層都要有,并占考核指標(biāo)一大部分.但是不同職能部門負(fù)責(zé)人側(cè)重維度不一樣,如銷售部 門側(cè)重財(cái)務(wù),可能財(cái)務(wù)占 40%,而人力資源部門可能只占 30%.最終考核結(jié)果以分?jǐn)?shù)體現(xiàn), 將影響我們的獎(jiǎng)金,甚至職位.對中層管理員工和一般員工的考核,分為業(yè)績,行為/態(tài)度和能力三部分.其中員工行為態(tài) 度和能力指標(biāo),與業(yè)務(wù)指標(biāo)不一樣,前者是定性的,后者是定量的.有限公司有 8 項(xiàng)定性 指標(biāo),其中行為/態(tài)度指標(biāo) 3 項(xiàng),能力指標(biāo) 5 項(xiàng),全公司統(tǒng)一.定性指標(biāo)的分值等級用“行 為定位等級評價(jià)法”確定.即通過行為定位等級評價(jià)表,定義各種水平具體行為等級及考評 標(biāo)準(zhǔn).如,評價(jià)員工客戶導(dǎo)向思維:0～2 分代表“缺乏滿足客戶的需求的愿望和態(tài)度;個(gè)人 生活的獨(dú)立性差, 思考問題總是從個(gè)人利益出發(fā);交談或辦事可能常常表現(xiàn)出不耐煩或急躁, 缺少熱情”.4～5 分代表“了解客戶的潛在需求并為客戶的利益發(fā)展提供建議.把發(fā)展客戶與 給予服務(wù)作為一種價(jià)值取向來要求自己,并成為一種職業(yè)習(xí)慣和行為.”

但經(jīng)理人認(rèn)為一個(gè)員工在客戶導(dǎo)向思維上是 0～2 分,而不是 4～5 分時(shí),也不能完全*主觀 判斷,關(guān)鍵事件記錄是解決辦法.所謂關(guān)鍵事件法,就是通過觀察,書面記錄下員工有關(guān)工 作成敗的“關(guān)鍵性”事實(shí),作為事后評價(jià)的依據(jù).例如在某項(xiàng)定性指標(biāo)打分時(shí),員工給自己4 分,經(jīng)理給了3 分.如果員工不服,*什么來判斷呢?就是關(guān)鍵事件記錄.你到底做了什么, 什么事情做好了,什么事情沒做好,員工自然無話可說.(3)上級,客戶的需求與期望

對于一個(gè)部門來說, 有些工作是上級領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)交辦的緊急性任務(wù), 還有許多工作是為公司內(nèi) 外部客戶提供服務(wù)的.例如總經(jīng)辦經(jīng)常接到上級領(lǐng)導(dǎo)交辦的臨時(shí)性任務(wù), 配合公司領(lǐng)導(dǎo)處理 一些突發(fā)事件.他們要與企業(yè)各個(gè)部門打交道, 企業(yè)中凡是其提供服務(wù)的部門和人員都是內(nèi) 部客戶;同時(shí)還肩負(fù)著接待公司來賓,處理與政府,媒體,同業(yè)之間的公共關(guān)系等職責(zé),這 些外部單位,人員即為其外部客戶.那么,上級領(lǐng)導(dǎo),企業(yè)內(nèi),外部客戶對總經(jīng)辦工作的需 求與期望也就成為考核指標(biāo)的來源.d.部門關(guān)鍵考核指標(biāo)的計(jì)算

根據(jù)公司各部門對企業(yè)貢獻(xiàn)程度的評價(jià)結(jié)果,由總經(jīng)理辦公會(huì)確定各部門在企業(yè)的權(quán)重(部 門權(quán)重),并據(jù)此核定該“部門的月度考核分值”,即 “部門月度考核分值=公司月度考核分值 ×部門權(quán)重”.e.部門關(guān)鍵考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)原則

(1)考核指標(biāo)能量化的盡量量化,不能量化的盡量細(xì)化,流程化.能夠?qū)λ械目冃е笜?biāo)進(jìn)行量化當(dāng)然好, 但對于職能部門來講是不現(xiàn)實(shí)的.利用職能部門常 規(guī)性工作較多的特點(diǎn),可以將常規(guī)性工作細(xì)化,流程化,轉(zhuǎn)化成行為性的指標(biāo)體系,就可以衡量職能部門或崗位的業(yè)績.例如:對于行政秘書這一崗位,日常公文的保管是其工作中的一項(xiàng)重要職責(zé),但要考核文件保管工作的成效不能*保管文件的數(shù)量來決定,可以將文件保管這一常規(guī)性工作從流程上細(xì)化.行政秘書公文保管工作流程示意圖

(2)考核指標(biāo)的制定應(yīng)遵循 SMART 原則.即 考 核 指 標(biāo) 應(yīng) 該 是 具 體 的(SPECIFIC)可 衡 量 的(MEASURABLE)可 達(dá) 成 的 , ,(ACHIEVABLE),現(xiàn)實(shí)的(REALISTIC),有時(shí)間限制的(TIMEBOUND).(3)考核指標(biāo)能夠全面,客觀地反映被評價(jià)對象的績效,而且應(yīng)該具備可操作性.f.部門績效考核的關(guān)鍵指標(biāo)(1)工作業(yè)績:是指該部門按照公司年度工作綱要及實(shí)施細(xì)則,并結(jié)合本系統(tǒng),本部門近期工作總體安排,所制定的月度工作計(jì)劃完成情況.生產(chǎn)部門主要考核其產(chǎn)量,營銷中心主要考核其銷售額,回款額,財(cái)務(wù)部主要考核其投資回報(bào)率,資金周轉(zhuǎn)率,現(xiàn)金流,采購倉儲(chǔ) 部主要考核其貨物出入庫數(shù)量,貨物周轉(zhuǎn)率,等等.績效權(quán)重占部門得分的80%.(2)部門整體工作能力:是指部門員工的整體工作技能,部門負(fù)責(zé)人工作能力包括以下五 方面:監(jiān)控能力(審核,監(jiān)督,指導(dǎo)分管部門工作的能力及效果),策劃能力(判斷,決策, 規(guī)劃達(dá)成意愿的能力,工作有構(gòu)想,能創(chuàng)新),解決問題能力(與其他部門工作配合情況, 理順工作關(guān)系,解決實(shí)際問題,影響和說服他人的工作能力),應(yīng)變能力(適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變 化和處理突發(fā)事件的能力),組織領(lǐng)導(dǎo)能力(領(lǐng)導(dǎo),指導(dǎo),激勵(lì)部屬工作的能力,帶領(lǐng)分管 部門及其員工達(dá)成及完成工作目標(biāo)任務(wù)的能力).部門員工的工作技能包括四方面:執(zhí)行能 力(及時(shí)準(zhǔn)確執(zhí)行公司管理規(guī)章制度,上級指令的能力),理解能力(理解上級工作意圖, 并能舉一反三,觸類旁通的能力),協(xié)調(diào)和解決問題能力(與其他部門,本部門員工團(tuán)結(jié)協(xié) 作,工作無扯皮現(xiàn)象,影響和說服他人的工作能力),適應(yīng)能力(適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化和處 理突發(fā)事件的能力).績效權(quán)重占部門得分的 5%.(3)產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量:生產(chǎn)部門是指生產(chǎn)的產(chǎn)品是否符合國家頒布的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),產(chǎn)品一次 合格率的比例;營銷中心是指為市場一線各地辦服務(wù)的工作效率,工作質(zhì)量;管理部門是指 為生產(chǎn)經(jīng)營部門提供的服務(wù)質(zhì)量.績效權(quán)重占部門得分的 5%.(4)顧客滿意度:是指公司外部各有關(guān)業(yè)務(wù)單位對公司各相關(guān)部門工作的滿意度以及公司 內(nèi)部各部門之間的相互工作滿意度.績效權(quán)重占部門得分的 5%.(5)工作時(shí)效與費(fèi)效比:是指本部門完成工作的實(shí)踐效率,是否能在規(guī)定的時(shí)間完成計(jì)劃 任務(wù),以及完成工作所花的費(fèi)用同為企業(yè)帶來效益之比是否劃算.績效權(quán)重占部門得分的 5%.g.考核指標(biāo)的評價(jià)

(1)設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)與評估等級

沒有標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)是無法考核的,目標(biāo)體系確立之后,還需要設(shè)定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn).評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)指的是 考核指標(biāo)應(yīng)該達(dá)到什么水平,做到什么程度.標(biāo)準(zhǔn)可以是定性的,也可以是定量的,或者以上級認(rèn)可的最能反應(yīng)目標(biāo)本質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù).定性的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是難以用數(shù)字定量, 只能用狀 態(tài)表達(dá)的指標(biāo).如及時(shí)性,可*性,創(chuàng)新性,實(shí)用性,可操作性等.也可以是一種行為導(dǎo)致的結(jié)果,例如:完成,批準(zhǔn),同意,通過等.定量的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是指一種物理單位或結(jié)果:如產(chǎn)量,銷售額,利潤,拜訪客戶的次數(shù),達(dá)標(biāo)率,差錯(cuò)率,投資回報(bào)率,投訴率,滿意度等.通常評價(jià)目標(biāo)完成情況可以從質(zhì)量,時(shí)間,成本,客戶或上級的評價(jià)等幾個(gè)方面考慮.制訂了考核標(biāo)準(zhǔn)以后,才能實(shí)施考核.具體評估等級根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)來制訂,一般分為(A)優(yōu)秀,(B)良好,(C)合格,(D)欠佳,(E)不稱職等幾個(gè)檔次,可以根據(jù)企業(yè)的具體情況劃 分不同的等級標(biāo)準(zhǔn).(2)指定考核依據(jù)

考核達(dá)標(biāo)情況是要有依據(jù)的,“空口無憑”是不可以的,一般應(yīng)形成“白紙黑字”,而且應(yīng)是正 規(guī)的文字性的記錄,如各種財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),報(bào)表,管理臺(tái)帳,相關(guān)制度,以及計(jì)劃,總結(jié),報(bào)告, 建議,方案等各種文案材料.(3)設(shè)定權(quán)重

對部門的考核應(yīng)設(shè)計(jì)出常規(guī)工作, 計(jì)劃工作和臨時(shí)性工作的考核量表, 通過調(diào)整各類工作的 權(quán)重體現(xiàn)月度工作重點(diǎn).考核表中權(quán)重的設(shè)置不是固定不變的, 而應(yīng)在實(shí)施考評前根據(jù)臨時(shí) 性工作的情況來調(diào)節(jié).(4)形成目標(biāo)管理卡

目標(biāo)管理卡是督促, 檢查目標(biāo)事實(shí)的有效工具它以固定的表格形式把每個(gè)職工在完成目標(biāo)過 程中的活動(dòng)情況系統(tǒng)地歸納到一張考核量表中,使績效管理更加系統(tǒng)化,制度化和規(guī)范化.一般包括主要工作任務(wù)/目標(biāo),評估依據(jù),評估標(biāo)準(zhǔn)及等級和權(quán)重.下面是一份公司辦公室主任的月度目標(biāo)管理

h.考核指標(biāo)設(shè)置需注意的問題一般來說, 確定考核目標(biāo)首先要明確部門和崗位的工作重點(diǎn);其次再將部門的計(jì)劃落實(shí)為崗位的工作目標(biāo),并確定主要責(zé)任者,將部門工作目標(biāo)落實(shí)到具體的崗位,最后就設(shè)定的工作 目標(biāo)與員工達(dá)成一致.設(shè)置績效考核指標(biāo)時(shí)必須注意的問題是加強(qiáng)部門內(nèi)部上級主管與下屬員工的充分溝通.過去人們總以為設(shè)置考核指標(biāo)是人力資源部的工作,實(shí)際上,人力資源管理,特別是績效管理, 首先應(yīng)該是各級管理者的責(zé)任.確切地

說,應(yīng)該由直接上級負(fù)責(zé)下級的績效考核,期初由上下級共同商討簽訂目標(biāo)任務(wù)書, 并制定詳細(xì)的工作計(jì)劃;在實(shí)施的過程中對下級進(jìn)行計(jì)劃跟 進(jìn)與指導(dǎo),并記錄下關(guān)鍵事件,期末進(jìn)行績效考核與面談.只有部門主管與下屬員工達(dá)成一致意見,才能使員工認(rèn)同上級主管為自己所設(shè)置的工作目標(biāo),并為目標(biāo)的達(dá)成而努力工作.績效考核是一個(gè)系統(tǒng)化的過程, 涉及到工作分析, 部門或崗位職責(zé)確定和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解, 員工收入分配等一系列工作.考核指標(biāo)的設(shè)置是績效考核成敗與否的關(guān)鍵, 職能部門的績效 指標(biāo)設(shè)計(jì)又是考核的難點(diǎn).二,員工個(gè)人績效考核改進(jìn)設(shè)想如何確定企業(yè)員工個(gè)人的考核指標(biāo) 績效考核指標(biāo)是進(jìn)行績效考核的基本要素, 制定有效的績效考核指標(biāo)是績效考核取得成功的 保證, 因此也成為建立績效考核體系的中心環(huán)節(jié), 也同時(shí)成為企業(yè)主管經(jīng)理們最關(guān)注的問題.下面我來談一下如何確定公司中層管理員工績效考核指標(biāo).(1)工作分析(崗位分析):根據(jù)考核目的,對被考核對象的崗位的工作內(nèi)容,性質(zhì)以及 完成這些工作所具備的條件等進(jìn)行研究和分析, 從而了解被考核者在該崗位工作所應(yīng)達(dá)到的 目標(biāo),采取的工作方式等,初步確定績效考核的各項(xiàng)要素.(2)工作流程分析:績效考核指標(biāo)必須從流程中去把握.根據(jù)被考核對象在流程的扮演 的角色,責(zé)任以及同上游,下游之間的關(guān)系,來確定其衡量工作的績效指標(biāo).此外,如果流 程存在問題,還應(yīng)對流程進(jìn)行優(yōu)化或重組.(3)績效特征分析:可以使用圖標(biāo)標(biāo)出各指標(biāo)要素的績效特征,按需要考核程度分檔, 如可以按照非考核不可,非常需要考核,需要考核,需要考核程度低,幾乎不需要考核五檔 對上述指標(biāo)要素進(jìn)行評估,然后根據(jù)少而精的原則按照不同的權(quán)重進(jìn)行選取.(4)理論驗(yàn)證:依據(jù)績效考核的基本原理與原則,對所設(shè)計(jì)的績效考核要素指標(biāo)進(jìn)行驗(yàn) 證,保證其能有效可*反映被考核對象的績效特征和考核目的要求.(5)要素調(diào)查,確定指標(biāo):根據(jù)上述布驟所初步確定的要素,可以運(yùn)用多種靈活方法進(jìn) 行要素調(diào)查,最后確定績效考核指標(biāo)體系.在進(jìn)行要素調(diào)查和指標(biāo)體系的確定時(shí),往往將幾 種方法結(jié)合起來使用,使指標(biāo)體系更加準(zhǔn)確,完善。

(6)修訂:為了使確定好的指標(biāo)更趨合理,還應(yīng)對其進(jìn)行修訂.修訂分為兩種.一種是考核前修訂.通過專家調(diào)查法,將所確定的考核指標(biāo)提交領(lǐng)導(dǎo),專家會(huì)議及咨詢顧問,征求意 見,修改,補(bǔ)充,完善績效考核指標(biāo)體系.另一種是考核后修訂.根據(jù)考核及考核結(jié)果應(yīng)用 之后的效果等情況進(jìn)行修訂,使考核指標(biāo)體系更加理想和完善.2.員工個(gè)人績效考核的指標(biāo)及權(quán)重設(shè)計(jì)

(1)工作計(jì)劃的制定(10 分):當(dāng)月能按照公司年度工作計(jì)劃和實(shí)施細(xì)則的要求及公司近期工作安排等制訂出下月工作計(jì)劃并充分和員工溝通,以確保員工理解并按時(shí)完成工作要 求;計(jì)劃的準(zhǔn)確性.(2)工作計(jì)劃完成程度(30 分):工作任務(wù)的逐項(xiàng)完成程度;及所完成的工作是否達(dá)到實(shí) 際要求,工作日記記錄完整.(3)工作飽和度(10 分):當(dāng)月的任務(wù)量是否飽滿.(4)業(yè)務(wù)能力的提高程度(5 分):不斷掌握提高業(yè)務(wù)知識(shí)以便給下屬合理的工作量及分 配方式;熟悉自己的工作環(huán)境和客戶需要;能夠監(jiān)控并確認(rèn)下屬所完成的工作;能夠通過正 確的引導(dǎo)減少下屬出現(xiàn)錯(cuò)誤;能不斷創(chuàng)新提出新的工作思路.(5)管理能力(5 分):在明確紀(jì)律,制度的情況下領(lǐng)導(dǎo)下屬的能力;能否言傳身教,鼓 勵(lì)他人士氣;管理方式是否簡單,粗暴;是否充分了解下屬工作能力和個(gè)性,而不致以偶爾 的對錯(cuò)來判斷員工的實(shí)際能力;是否有培養(yǎng)人才的能力,充分發(fā)掘出員工的潛力,幫助員工揚(yáng)長棄短.(6)控制能力(5 分):當(dāng)遭到下屬攻擊,上司批評時(shí)的忍耐性及承受工作壓力,挫折的 自控能力;對下屬工作的指導(dǎo),監(jiān)督,檢查能力;對成本及費(fèi)用的控制;對全局的控制能 力;項(xiàng)目實(shí)施過程中對任務(wù)完成的進(jìn)度及質(zhì)量的控制能力.(7)計(jì)劃與組織能力(5 分):善用資源,能按輕重緩急有計(jì)劃的安排工作;時(shí)刻確保計(jì) 劃與整體目標(biāo)相互配合;按項(xiàng)目進(jìn)度要求進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施過程的組織管理.(8)基本素質(zhì)(5 分):表率性(能在任何時(shí)候給員工起帶頭作用),親和力(處事能跟員工 達(dá)成共識(shí),能夠跟員工打成一片,而不是讓人難以接近,難以溝通),預(yù)見性(做事有能夠 預(yù)測事情結(jié)果的能力,具有超前意識(shí)).(9)客戶及員工滿意度(5 分):對公司內(nèi)外客戶的要求,能予以迅速處理;對員工的合 理建議是否能及時(shí)分析并改進(jìn).(10)團(tuán)隊(duì)精神(5 分):樂意與他人建立合作,對不同建議抱開放態(tài)度;誠懇與各同事建 立,維持互助的工作關(guān)系;樂意與他人交流信息及提供幫助,提高他人的工作效率;主動(dòng)解 決糾紛;參與策劃與實(shí)踐團(tuán)隊(duì)目標(biāo).(11)附加分(5 分):是否額外完成工作,工作是否有重大突破并受到獎(jiǎng)勵(lì)和表揚(yáng),能圓 滿完成臨時(shí)工作,當(dāng)月臨時(shí)任務(wù)較多,提前完成項(xiàng)目,擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人.3.員工績效指標(biāo)權(quán)重的計(jì)算

公司各部門根據(jù)本部門內(nèi)各崗位對部門貢獻(xiàn)程度的評價(jià)結(jié)果確定各崗位在本部門的權(quán)重(崗 位權(quán)重),并據(jù)此核定各“崗位的月度績效分值”,即“崗位月度績效分值=部門月度績效分值× 崗位權(quán)重”.在績效考核指標(biāo)確定以后,接下來的工作就是明確指標(biāo)之間孰重孰輕.即,權(quán)重賦值.通常 這是一個(gè)不為管理者重視的情況,總是一拍腦袋憑經(jīng)驗(yàn)(Experience Dependence)確定, 反正總和滿足 100%.其實(shí),考核權(quán)重的設(shè)計(jì)關(guān)系到工作行為的導(dǎo)向問題,對某一個(gè)指標(biāo)過分看重或者過分輕視,都會(huì)帶來不良后果.假設(shè),一個(gè)部門有“服務(wù)質(zhì)量”和“銷售額度”兩個(gè)指標(biāo),究竟是三七開,還是七三開,對員工會(huì)產(chǎn)生很大影響.可以說,權(quán)重設(shè)計(jì)是測量績效(Measured Performance)與真實(shí)績效(Actual Performance)是否一致的紐帶.關(guān)于權(quán)重系數(shù)的精確測度主要有“專家咨詢法(Delphi),層次分析法(Analytical Hierarchy Process,簡稱 AHP),二項(xiàng)系數(shù)加權(quán)法,環(huán)比評分法”等.其中比較有代表性的,較成功的主要有 Delphi 法和 AHP.Delphi 法是邀請數(shù)位專家匿名賦值,多次論證后求均值.其優(yōu)點(diǎn)在于有較高的說服力,容 易為員工接收.缺點(diǎn)在于聘請專家的成本較高,而且不一定符合實(shí)際情況.

第二篇：如何制定員工績效考核管理制度

如何制定員工績效考核管理制度

本文從績效考核的兩個(gè)方面系統(tǒng)闡明員工個(gè)人績效考核和團(tuán)隊(duì)績效考的概念，兩者相互聯(lián)系，以及合并使用的好處，在企業(yè)現(xiàn)有考核內(nèi)容中增加團(tuán)隊(duì)績效，將組織績效、團(tuán)隊(duì)績效與員工個(gè)人績效三者有力地結(jié)合在一起。重點(diǎn)研究企業(yè)中層及以下管理崗位員工個(gè)人績效考核和團(tuán)隊(duì)績效考核分別在企業(yè)績效考核中的作用、權(quán)重以及兩者的結(jié)合點(diǎn)。以企業(yè)價(jià)值最大化作為基礎(chǔ)，將促使人力資源管理中不在僅僅將員工在本職工作上的表現(xiàn)作為考評的唯一依據(jù)。以企業(yè)價(jià)值最大化為基礎(chǔ)的績效考評將引導(dǎo)員工把對公司的價(jià)值實(shí)現(xiàn)自覺的同自己的工作結(jié)合起來，工作績效不完全是個(gè)人工作的績效，企業(yè)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)才是最為重要的。這樣的績效考評會(huì)引導(dǎo)員工從企業(yè)發(fā)展的大局出發(fā)，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作，提升企業(yè)在市場上的整體競爭力。以企業(yè)價(jià)值最大化為基礎(chǔ)的績效考評強(qiáng)調(diào)企業(yè)與社會(huì)的和諧共存，引導(dǎo)員工將個(gè)體形象同、團(tuán)隊(duì)形象、企業(yè)的整體形象結(jié)合起來，使得員工將工作表現(xiàn)同社會(huì)生活表現(xiàn)結(jié)合起來，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與社會(huì)雙贏的局面。

一、部門績效考核體系改進(jìn)設(shè)想

1、部門考核體系的設(shè)計(jì)

a.部門績效考核定量指標(biāo)體系的建立——確定部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

確定部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)性工作，關(guān)系到企業(yè)管理的方方面面，需要各級領(lǐng)導(dǎo)及各個(gè)部門的積極配合、參與。在制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的過程中，企業(yè)總經(jīng)辦、人力資源部起著組織、協(xié)調(diào)、培訓(xùn)等作用。制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的步驟可分為：羅列指標(biāo)、篩選指標(biāo)、設(shè)置權(quán)重、修改確認(rèn)。

b.部門績效考核定性指標(biāo)體系的建立——360度績效考核法

定性指標(biāo)的提取主要通過與分管領(lǐng)導(dǎo)、各職能部門、下屬分公司的調(diào)研和訪談，了解被考核部門與各考核者之間工作流程中起重要作用的關(guān)鍵點(diǎn)和典型工作行為表現(xiàn)，對一些重要的卻無法量化的指標(biāo)如工作態(tài)度、工作效率、工作支撐進(jìn)行定性考核。

c.部門關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的來源

現(xiàn)在越來越多的企業(yè)重視績效考核，特別是量化考核被認(rèn)為是評價(jià)員工業(yè)績優(yōu)劣的一個(gè)相對公平合理的考核方式。實(shí)踐中，大家發(fā)現(xiàn)：業(yè)務(wù)部門的業(yè)績評估比較容易量化，例如有銷售額、利潤、產(chǎn)量、客戶開發(fā)數(shù)量等數(shù)字性可量化的指標(biāo)。但對于職能部門來說，確定客觀、量化的績效考核指標(biāo)則比較難。

一個(gè)考核指標(biāo)一般有三個(gè)來源：公司級目標(biāo)、崗位職責(zé)或部門職責(zé)、上級和客戶的需求與期望。

（1）公司級目標(biāo) 公司級目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)重點(diǎn)形成的，公司級目標(biāo)確定后，就需要把目標(biāo)分解到各個(gè)部門，業(yè)務(wù)部門體現(xiàn)為業(yè)務(wù)指標(biāo)，職能部門體現(xiàn)為工作計(jì)劃。然后再將部門指標(biāo)、計(jì)劃分解到崗位，每個(gè)崗位也就有了明確的考核指標(biāo)。通過考核部門指標(biāo)、計(jì)劃的達(dá)成率，就使個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)同公司的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連。例如某公司工作目標(biāo)為新產(chǎn)品銷售收入500萬元，那么對于生產(chǎn)部和銷售部來說，其目標(biāo)分別是產(chǎn)值與銷售收入分別達(dá)到500萬元。這是比較明確的考核標(biāo)準(zhǔn)。但對于部門來說，公司目標(biāo)的分解是一個(gè)過程，需要轉(zhuǎn)換、分解成為容易測量的考核指標(biāo)。

公司用hoshin plan作為他們的目標(biāo)分解工具。hoshin plan是一套策略規(guī)劃與執(zhí)行表，在上下級之間連接，從而讓目標(biāo)“接力棒”一級一級交到不同人手中。人力資源部經(jīng)理小江以他的目標(biāo)分解為例。他去年一個(gè)目標(biāo)是統(tǒng)一集團(tuán)績效考核，而這個(gè)目標(biāo)關(guān)鍵考核指標(biāo)即KPI，是全集團(tuán)績效考核覆蓋率達(dá)到100%。為此，他的策略是：第一季度發(fā)布集團(tuán)統(tǒng)一績效管理辦法；上半年試點(diǎn)效果滿意度達(dá)80%；第三季度前完成全集團(tuán)下半年目標(biāo)下達(dá)。小莉是小江的績效主管，小李接過“接力棒”，他的目標(biāo)是：實(shí)現(xiàn)集團(tuán)績效管理覆蓋率100%，這占他年終績效考核20%的權(quán)重。為此他的策略之一是：做好績效管理宣傳，通過績效快報(bào)和培訓(xùn)使員工對績效管理有更深入的了解。其中他的kpi關(guān)鍵指標(biāo)是：及時(shí)發(fā)布績效管理快報(bào)，任務(wù)是發(fā)布5期績效管理快報(bào)。這項(xiàng)工作的完成，占他績效考核權(quán)重的10%。小江說：“每個(gè)層級的目標(biāo)都這樣層層分解，從公司戰(zhàn)略，到高管目標(biāo)，到中層管理者策略，到員工任務(wù)和工作。接力棒從高落實(shí)到低，傳遞到企業(yè)的神經(jīng)末梢—— 員工?！?而對于難于分解的目標(biāo)，如果是非量化目標(biāo)，可以把它轉(zhuǎn)化為策略，通過做一些具體事，從貢獻(xiàn)到這個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這些事情就是可衡量的，再制定KPI。

同時(shí)認(rèn)為：“策略規(guī)劃與執(zhí)行表是分解的工具，工具之外，最重要的是人的理解，因此，目標(biāo)分解過程，一定要上下級參與和溝通，而不是簡單地派任務(wù)。為此，管理者就要掌握目標(biāo)分解的能力和技巧?！?/p>

某部門經(jīng)理說：“目標(biāo)分解討論一般按步驟進(jìn)行。首先感謝員工參加，并綜述目標(biāo)討論的重要性；接著，向員工介紹我們部門要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)有哪些，而員工工作參與將對完成這些部門具有怎樣的重要意義；之后，一定要先征詢員工如何看待這些目標(biāo)的，他們有什么看法和意見；然后，經(jīng)理人應(yīng)該從自己把握的角度，介紹自己對目標(biāo)的想法；這中間或許會(huì)產(chǎn)生一些不同點(diǎn)，經(jīng)理人和員工要對其中的分歧進(jìn)行商討，最終一定要達(dá)成一致。完成最關(guān)鍵的目標(biāo)統(tǒng)一步驟后，就要把如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所要采取的任務(wù)、行動(dòng)確定下來。確定好任務(wù)行動(dòng)后，落實(shí)到表格上，員工簽字承諾。這樣完成了目標(biāo)分解討論流程，最后，經(jīng)理人還要表達(dá)對員工完成任務(wù)的信心?！?/p>

（2）崗位職責(zé)或部門職責(zé)

考核標(biāo)準(zhǔn)的第二個(gè)來源是崗位職責(zé)或部門職責(zé)。崗位職責(zé)或部門職責(zé)可以回答以下問題：公司為什么設(shè)立本部門和本崗位？本部門或崗位應(yīng)該行使哪些職權(quán)？本部門或崗位做哪些工作能夠?qū)就瓿赡繕?biāo)有所幫助？

部門或崗位職責(zé)是通過工作分析得出來的，一個(gè)部門要完成許多項(xiàng)工作，我們可以把這些工作分成三種類型：必須做的（must）、應(yīng)該做的（ought）和適宜做的（need）。而考核指標(biāo)的設(shè)置就是從中找出必須做、應(yīng)該做的工作，提煉、加工成為可考核的指標(biāo)。這些工作應(yīng)能夠涵蓋部門或崗位80%以上的工作內(nèi)容。職能部門的日常行政管理，業(yè)務(wù)支持等工作的目標(biāo)通常無法直接體現(xiàn)在公司經(jīng)營的目標(biāo)里面，它們的績效指標(biāo)主要體現(xiàn)在崗位職責(zé)中。下面以人力資源部為例說明考核指標(biāo)的設(shè)置

人力資源部考核指標(biāo)設(shè)置表

必須做（M類工作）應(yīng)該做（O類工作）適宜做（N類工作）

如果結(jié)果沒有達(dá)成，公司/部門將導(dǎo)致重大挫折 工作對提高工作績效是必要的。

工作結(jié)果對提高工作績效有益。

（通常不必設(shè)置在考核指標(biāo)中）

1、建立和完善公司人力資源管理業(yè)務(wù)流程和管理制度并指導(dǎo)實(shí)施；

2、編制、設(shè)計(jì)公司人力資源發(fā)展規(guī)劃和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；

3、招聘、甄選、錄用、配置公司員工；

4、建立并組織實(shí)施公司員工績效管理體系、薪酬體系、培訓(xùn)體系；

5、辦理公司員工人事調(diào)動(dòng)、保險(xiǎn)等各種人事手續(xù)，協(xié)調(diào)勞資關(guān)系。

1、管理勞動(dòng)合同、人事檔案；

2、培訓(xùn)、指導(dǎo)、安置待崗職工上崗再就業(yè)；

3、定期組織工作分析和職位評估；

1、保管各類人事報(bào)表；

2、每周一召開業(yè)務(wù)例會(huì)；

3、保持辦公室清潔等事務(wù)性工作。

4、調(diào)查跟蹤競爭對手人力資源配置狀況。

根據(jù)企業(yè)類型和發(fā)展的不同階段，三類工作的劃分和績效指標(biāo)的設(shè)置也會(huì)相應(yīng)變動(dòng)。如建立和完善公司人力資源管理業(yè)務(wù)流程和管理制度并指導(dǎo)實(shí)施，在企業(yè)初創(chuàng)期屬于必須做的工作，但發(fā)展到一定階段后，各類管理制度和業(yè)務(wù)流程已逐漸完善，它就成為應(yīng)該做或適宜做的工作。另外，如果企業(yè)在某方面管理比較薄弱，或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對某方面工作特別重視，此類工作就有可能從適宜做轉(zhuǎn)變?yōu)閼?yīng)該做的（例如調(diào)查跟蹤競爭對手人力資源配置狀況），或由應(yīng)該做的轉(zhuǎn)變?yōu)楸仨氉龅墓ぷ鳎ㄈ缍ㄆ诮M織工作分析和職位評估）。

不同崗位承擔(dān)了不同的職責(zé)，公司對管理層和員工采取了多層次、個(gè)性化的考核體系。高層管理者考核體系通過平衡記分卡，包括財(cái)務(wù)、客戶與伙伴、組織與流程、成長能力四個(gè)維度。而中層及一般員工則通過業(yè)績、行為／態(tài)度、能力三方面來考核。管理層考核，一般一年一次，越高層周期越長?？己司S度一般有十幾項(xiàng)，圍繞平衡記分卡進(jìn)行的。例如財(cái)務(wù)維度，管理層都要有，并占考核指標(biāo)一大部分。但是不同職能部門負(fù)責(zé)人側(cè)重維度不一樣，如銷售部門側(cè)重財(cái)務(wù)，可能財(cái)務(wù)占40%，而人力資源部門可能只占30%。最終考核結(jié)果以分?jǐn)?shù)體現(xiàn)，將影響我們的獎(jiǎng)金，甚至職位。

對中層管理員工和一般員工的考核，分為業(yè)績、行為／態(tài)度和能力三部分。其中員工行為態(tài)度和能力指標(biāo)，與業(yè)務(wù)指標(biāo)不一樣，前者是定性的，后者是定量的。有限公司有8項(xiàng)定性指標(biāo)，其中行為／態(tài)度指標(biāo)3項(xiàng)，能力指標(biāo)5項(xiàng)，全公司統(tǒng)一。定性指標(biāo)的分值等級用“行為定位等級評價(jià)法”確定。即通過行為定位等級評價(jià)表，定義各種水平具體行為等級及考評標(biāo)準(zhǔn)。如，評價(jià)員工客戶導(dǎo)向思維：0～2分代表“缺乏滿足客戶的需求的愿望和態(tài)度；個(gè)人生活的獨(dú)立性差，思考問題總是從個(gè)人利益出發(fā)；交談或辦事可能常常表現(xiàn)出不耐煩或急躁，缺少熱情”。4～5分代表“了解客戶的潛在需求并為客戶的利益發(fā)展提供建議。把發(fā)展客戶與給予服務(wù)作為一種價(jià)值取向來要求自己，并成為一種職業(yè)習(xí)慣和行為?！?/p>

但經(jīng)理人認(rèn)為一個(gè)員工在客戶導(dǎo)向思維上是0～2 分，而不是4～5分時(shí)，也不能完全*主觀判斷，關(guān)鍵事件記錄是解決辦法。所謂關(guān)鍵事件法，就是通過觀察，書面記錄下員工有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵性”事實(shí)，作為事后評價(jià)的依據(jù)。例如在某項(xiàng)定性指標(biāo)打分時(shí)，員工給自己4分，經(jīng)理給了3分。如果員工不服，*什么來判斷呢？就是關(guān)鍵事件記錄。你到底做了什么，什么事情做好了，什么事情沒做好，員工自然無話可說。

（3）上級、客戶的需求與期望

對于一個(gè)部門來說，有些工作是上級領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)交辦的緊急性任務(wù)，還有許多工作是為公司內(nèi)外部客戶提供服務(wù)的。例如總經(jīng)辦經(jīng)常接到上級領(lǐng)導(dǎo)交辦的臨時(shí)性任務(wù)，配合公司領(lǐng)導(dǎo)處理一些突發(fā)事件。他們要與企業(yè)各個(gè)部門打交道，企業(yè)中凡是其提供服務(wù)的部門和人員都是內(nèi)部客戶；同時(shí)還肩負(fù)著接待公司來賓，處理與政府、媒體、同業(yè)之間的公共關(guān)系等職責(zé)，這些外部單位、人員即為其外部客戶。那么，上級領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)內(nèi)、外部客戶對總經(jīng)辦工作的需求與期望也就成為考核指標(biāo)的來源。

d.部門關(guān)鍵考核指標(biāo)的計(jì)算

根據(jù)公司各部門對企業(yè)貢獻(xiàn)程度的評價(jià)結(jié)果,由總經(jīng)理辦公會(huì)確定各部門在企業(yè)的權(quán)重（部門權(quán)重），并據(jù)此核定該“部門的月度考核分值”，即 “部門月度考核分值=公司月度考核分值×部門權(quán)重”。

e.部門關(guān)鍵考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)原則

（1）考核指標(biāo)能量化的盡量量化，不能量化的盡量細(xì)化、流程化。

能夠?qū)λ械目冃е笜?biāo)進(jìn)行量化當(dāng)然好，但對于職能部門來講是不現(xiàn)實(shí)的。利用職能部門常規(guī)性工作較多的特點(diǎn)，可以將常規(guī)性工作細(xì)化、流程化，轉(zhuǎn)化成行為性的指標(biāo)體系，就可以衡量職能部門或崗位的業(yè)績。例如：對于行政秘書這一崗位，日常公文的保管是其工作中的一項(xiàng)重要職責(zé)，但要考核文件保管工作的成效不能*保管文件的數(shù)量來決定，可以將文件保管這一常規(guī)性工作從流程上細(xì)化。

行政秘書公文保管工作流程示意圖

（2）考核指標(biāo)的制定應(yīng)遵循SMART原則。

即考核指標(biāo)應(yīng)該是具體的（SPECIFIC）、可衡量的（MEASURABLE）、可達(dá)成的（ACHIEVABLE）、現(xiàn)實(shí)的（REALISTIC）、有時(shí)間限制的（TIMEBOUND）。

（3）考核指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評價(jià)對象的績效，而且應(yīng)該具備可操作性。

f.部門績效考核的關(guān)鍵指標(biāo)

（1）工作業(yè)績：是指該部門按照公司工作綱要及實(shí)施細(xì)則，并結(jié)合本系統(tǒng)、本部門近期工作總體安排，所制定的月度工作計(jì)劃完成情況。生產(chǎn)部門主要考核其產(chǎn)量，營銷中心主要考核其銷售額、回款額，財(cái)務(wù)部主要考核其投資回報(bào)率、資金周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流，采購倉儲(chǔ)部主要考核其貨物出入庫數(shù)量、貨物周轉(zhuǎn)率，等等?？冃?quán)重占部門得分的80%。

（2）部門整體工作能力：是指部門員工的整體工作技能，部門負(fù)責(zé)人工作能力包括以下五方面：監(jiān)控能力（審核、監(jiān)督、指導(dǎo)分管部門工作的能力及效果）、策劃能力（判斷、決策、規(guī)劃達(dá)成意愿的能力，工作有構(gòu)想，能創(chuàng)新）、解決問題能力（與其他部門工作配合情況，理順工作關(guān)系，解決實(shí)際問題，影響和說服他人的工作能力）、應(yīng)變能力(適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化和處理突發(fā)事件的能力)、組織領(lǐng)導(dǎo)能力（領(lǐng)導(dǎo)、指導(dǎo)、激勵(lì)部屬工作的能力，帶領(lǐng)分管部門及其員工達(dá)成及完成工作目標(biāo)任務(wù)的能力）。部門員工的工作技能包括四方面：執(zhí)行能力（及時(shí)準(zhǔn)確執(zhí)行公司管理規(guī)章制度、上級指令的能力）、理解能力（理解上級工作意圖,并能舉一反

三、觸類旁通的能力）、協(xié)調(diào)和解決問題能力（與其他部門、本部門員工團(tuán)結(jié)協(xié)作，工作無扯皮現(xiàn)象，影響和說服他人的工作能力）、適應(yīng)能力（適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化和處理突發(fā)事件的能力）?？冃?quán)重占部門得分的5%。

（3）產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量：生產(chǎn)部門是指生產(chǎn)的產(chǎn)品是否符合國家頒布的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品一次合格率的比例；營銷中心是指為市場一線各地辦服務(wù)的工作效率、工作質(zhì)量；管理部門是指為生產(chǎn)經(jīng)營部門提供的服務(wù)質(zhì)量?？冃?quán)重占部門得分的5%。

（4）顧客滿意度：是指公司外部各有關(guān)業(yè)務(wù)單位對公司各相關(guān)部門工作的滿意度以及公司內(nèi)部各部門之間的相互工作滿意度。績效權(quán)重占部門得分的5%。

（5）工作時(shí)效與費(fèi)效比：是指本部門完成工作的實(shí)踐效率，是否能在規(guī)定的時(shí)間完成計(jì)劃任務(wù)，以及完成工作所花的費(fèi)用同為企業(yè)帶來效益之比是否劃算?？冃?quán)重占部門得分的5%。

g.考核指標(biāo)的評價(jià)

（1）設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)與評估等級

沒有標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)是無法考核的，目標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)指的是考核指標(biāo)應(yīng)該達(dá)到什么水平，做到什么程度。標(biāo)準(zhǔn)可以是定性的，也可以是定量的，或者以上級認(rèn)可的最能反應(yīng)目標(biāo)本質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)。定性的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是難以用數(shù)字定量，只能用狀態(tài)表達(dá)的指標(biāo)。如及時(shí)性、可*性、創(chuàng)新性、實(shí)用性、可操作性等。也可以是一種行為導(dǎo)致的結(jié)果，例如：完成、批準(zhǔn)、同意、通過等。定量的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是指一種物理單位或結(jié)果：如產(chǎn)量、銷售額、利潤、拜訪客戶的次數(shù)、達(dá)標(biāo)率、差錯(cuò)率、投資回報(bào)率、投訴率、滿意度等。通常評價(jià)目標(biāo)完成情況可以從質(zhì)量、時(shí)間、成本、客戶或上級的評價(jià)等幾個(gè)方面考慮。制訂了考核標(biāo)準(zhǔn)以后，才能實(shí)施考核。具體評估等級根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)來制訂，一般分為（A）優(yōu)秀、（B）良好、（C）合格、（D）欠佳、（E）不稱職等幾個(gè)檔次，可以根據(jù)企業(yè)的具體情況劃分不同的等級標(biāo)準(zhǔn)。

（2）指定考核依據(jù)

考核達(dá)標(biāo)情況是要有依據(jù)的，“空口無憑”是不可以的，一般應(yīng)形成“白紙黑字”，而且應(yīng)是正規(guī)的文字性的記錄，如各種財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、報(bào)表、管理臺(tái)帳、相關(guān)制度，以及計(jì)劃、總結(jié)、報(bào)告、建議、方案等各種文案材料。

（3）設(shè)定權(quán)重

對部門的考核應(yīng)設(shè)計(jì)出常規(guī)工作、計(jì)劃工作和臨時(shí)性工作的考核量表，通過調(diào)整各類工作的權(quán)重體現(xiàn)月度工作重點(diǎn)?？己吮碇袡?quán)重的設(shè)置不是固定不變的，而應(yīng)在實(shí)施考評前根據(jù)臨時(shí)性工作的情況來調(diào)節(jié)。

（4）形成目標(biāo)管理卡

目標(biāo)管理卡是督促、檢查目標(biāo)事實(shí)的有效工具它以固定的表格形式把每個(gè)職工在完成目標(biāo)過程中的活動(dòng)情況系統(tǒng)地歸納到一張考核量表中，使績效管理更加系統(tǒng)化、制度化和規(guī)范化。一般包括主要工作任務(wù)/目標(biāo)，評估依據(jù)、評估標(biāo)準(zhǔn)及等級和權(quán)重。下面是一份公司辦公室主任的月度目標(biāo)管理卡

h.考核指標(biāo)設(shè)置需注意的問題

一般來說，確定考核目標(biāo)首先要明確部門和崗位的工作重點(diǎn)；其次再將部門的計(jì)劃落實(shí)為崗位的工作目標(biāo)，并確定主要責(zé)任者，將部門工作目標(biāo)落實(shí)到具體的崗位，最后就設(shè)定的工作目標(biāo)與員工達(dá)成一致。

設(shè)置績效考核指標(biāo)時(shí)必須注意的問題是加強(qiáng)部門內(nèi)部上級主管與下屬員工的充分溝通。過去人們總以為設(shè)置考核指標(biāo)是人力資源部的工作，實(shí)際上，人力資源管理，特別是績效管理，首先應(yīng)該是各級管理者的責(zé)任。確切地說，應(yīng)該由直接上級負(fù)責(zé)下級的績效考核，期初由上下級共同商討簽訂目標(biāo)任務(wù)書，并制定詳細(xì)的工作計(jì)劃；在實(shí)施的過程中對下級進(jìn)行計(jì)劃跟進(jìn)與指導(dǎo)，并記錄下關(guān)鍵事件，期末進(jìn)行績效考核與面談。只有部門主管與下屬員工達(dá)成一致意見，才能使員工認(rèn)同上級主管為自己所設(shè)置的工作目標(biāo)，并為目標(biāo)的達(dá)成而努力工作。績效考核是一個(gè)系統(tǒng)化的過程，涉及到工作分析、部門或崗位職責(zé)確定和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解、員工收入分配等一系列工作。考核指標(biāo)的設(shè)置是績效考核成敗與否的關(guān)鍵，職能部門的績效指標(biāo)設(shè)計(jì)又是考核的難點(diǎn)。

二、員工個(gè)人績效考核改進(jìn)設(shè)想

1如何確定企業(yè)員工個(gè)人的考核指標(biāo)

績效考核指標(biāo)是進(jìn)行績效考核的基本要素，制定有效的績效考核指標(biāo)是績效考核取得成功的保證，因此也成為建立績效考核體系的中心環(huán)節(jié)，也同時(shí)成為企業(yè)主管經(jīng)理們最關(guān)注的問題。下面我來談一下如何確定公司中層管理員工績效考核指標(biāo)。

（1）工作分析（崗位分析）：根據(jù)考核目的，對被考核對象的崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進(jìn)行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)、采取的工作方式等，初步確定績效考核的各項(xiàng)要素。

（2）工作流程分析：績效考核指標(biāo)必須從流程中去把握。根據(jù)被考核對象在流程的扮演的角色、責(zé)任以及同上游、下游之間的關(guān)系，來確定其衡量工作的績效指標(biāo)。此外，如果流程存在問題，還應(yīng)對流程進(jìn)行優(yōu)化或重組。

（3）績效特征分析：可以使用圖標(biāo)標(biāo)出各指標(biāo)要素的績效特征，按需要考核程度分檔，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾乎不需要考核五檔對上述指標(biāo)要素進(jìn)行評估，然后根據(jù)少而精的原則按照不同的權(quán)重進(jìn)行選取。

（4）理論驗(yàn)證：依據(jù)績效考核的基本原理與原則，對所設(shè)計(jì)的績效考核要素指標(biāo)進(jìn)行驗(yàn)證，保證其能有效可*反映被考核對象的績效特征和考核目的要求。

（5）要素調(diào)查，確定指標(biāo)：根據(jù)上述布驟所初步確定的要素，可以運(yùn)用多種靈活方法進(jìn)行要素調(diào)查，最后確定績效考核指標(biāo)體系。在進(jìn)行要素調(diào)查和指標(biāo)體系的確定時(shí)，往往將幾種方法結(jié)合起來使用，使指標(biāo)體系更加準(zhǔn)確、完善、可*。

（6）修訂：為了使確定好的指標(biāo)更趨合理，還應(yīng)對其進(jìn)行修訂。修訂分為兩種。一種是考核前修訂。通過專家調(diào)查法，將所確定的考核指標(biāo)提交領(lǐng)導(dǎo)、專家會(huì)議及咨詢顧問，征求意見，修改、補(bǔ)充、完善績效考核指標(biāo)體系。另一種是考核后修訂。根據(jù)考核及考核結(jié)果應(yīng)用之后的效果等情況進(jìn)行修訂，使考核指標(biāo)體系更加理想和完善。

2.員工個(gè)人績效考核的指標(biāo)及權(quán)重設(shè)計(jì)

（1）工作計(jì)劃的制定（10分）：當(dāng)月能按照公司工作計(jì)劃和實(shí)施細(xì)則的要求及公司近期工作安排等制訂出下月工作計(jì)劃并充分和員工溝通，以確保員工理解并按時(shí)完成工作要求；計(jì)劃的準(zhǔn)確性。

（2）工作計(jì)劃完成程度（30分）：工作任務(wù)的逐項(xiàng)完成程度；及所完成的工作是否達(dá)到實(shí)際要求、工作日記記錄完整。

（3）工作飽和度（10分）：當(dāng)月的任務(wù)量是否飽滿。

（4）業(yè)務(wù)能力的提高程度（5分）：不斷掌握提高業(yè)務(wù)知識(shí)以便給下屬合理的工作量及分配方式；熟悉自己的工作環(huán)境和客戶需要；能夠監(jiān)控并確認(rèn)下屬所完成的工作；能夠通過正確的引導(dǎo)減少下屬出現(xiàn)錯(cuò)誤；能不斷創(chuàng)新提出新的工作思路。

（5）管理能力（5分）：在明確紀(jì)律、制度的情況下領(lǐng)導(dǎo)下屬的能力；能否言傳身教，鼓勵(lì)他人士氣；管理方式是否簡單、粗暴；是否充分了解下屬工作能力和個(gè)性，而不致以偶爾的對錯(cuò)來判斷員工的實(shí)際能力；是否有培養(yǎng)人才的能力，充分發(fā)掘出員工的潛力，幫助員工揚(yáng)長棄短。

（6）控制能力（5分）：當(dāng)遭到下屬攻擊、上司批評時(shí)的忍耐性及承受工作壓力、挫折的自控能力；對下屬工作的指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查能力；對成本及費(fèi)用的控制； 對全局的控制能力；項(xiàng)目實(shí)施過程中對任務(wù)完成的進(jìn)度及質(zhì)量的控制能力。

（7）計(jì)劃與組織能力（5分）：善用資源，能按輕重緩急有計(jì)劃的安排工作；時(shí)刻確保計(jì)劃與整體目標(biāo)相互配合；按項(xiàng)目進(jìn)度要求進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施過程的組織管理。

（8）基本素質(zhì)(5分)：表率性(能在任何時(shí)候給員工起帶頭作用)、親和力（處事能跟員工達(dá)成共識(shí)，能夠跟員工打成一片，而不是讓人難以接近，難以溝通）、預(yù)見性（做事有能夠預(yù)測事情結(jié)果的能力，具有超前意識(shí)）。

（9）客戶及員工滿意度（5分）：對公司內(nèi)外客戶的要求，能予以迅速處理；對員工的合理建議是否能及時(shí)分析并改進(jìn)。

（10）團(tuán)隊(duì)精神（5分）：樂意與他人建立合作，對不同建議抱開放態(tài)度；誠懇與各同事建立、維持互助的工作關(guān)系；樂意與他人交流信息及提供幫助，提高他人的工作效率；主動(dòng)解決糾紛；參與策劃與實(shí)踐團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。

（11）附加分（5分）：是否額外完成工作，工作是否有重大突破并受到獎(jiǎng)勵(lì)和表揚(yáng)，能圓滿完成臨時(shí)工作，當(dāng)月臨時(shí)任務(wù)較多，提前完成項(xiàng)目，擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。

3.員工績效指標(biāo)權(quán)重的計(jì)算

公司各部門根據(jù)本部門內(nèi)各崗位對部門貢獻(xiàn)程度的評價(jià)結(jié)果確定各崗位在本部門的權(quán)重（崗位權(quán)重），并據(jù)此核定各“崗位的月度績效分值”，即“崗位月度績效分值=部門月度績效分值×崗位權(quán)重”。

在績效考核指標(biāo)確定以后，接下來的工作就是明確指標(biāo)之間孰重孰輕。即，權(quán)重賦值。通常這是一個(gè)不為管理者重視的情況，總是一拍腦袋憑經(jīng)驗(yàn)（Experience Dependence）確定，反正總和滿足100%。其實(shí)，考核權(quán)重的設(shè)計(jì)關(guān)系到工作行為的導(dǎo)向問題，對某一個(gè)指標(biāo)過分看重或者過分輕視，都會(huì)帶來不良后果。假設(shè)，一個(gè)部門有“服務(wù)質(zhì)量”和“銷售額度”兩個(gè)指標(biāo)，究竟是三七開，還是七三開，對員工會(huì)產(chǎn)生很大影響。可以說，權(quán)重設(shè)計(jì)是測量績效（Measured Performance）與真實(shí)績效（Actual Performance）是否一致的紐帶。

關(guān)于權(quán)重系數(shù)的精確測度主要有“專家咨詢法（Delphi）、層次分析法(Analytical Hierarchy Process，簡稱AHP)、二項(xiàng)系數(shù)加權(quán)法、環(huán)比評分法”等。其中比較有代表性的、較成功的主要有Delphi法和AHP。

Delphi法是邀請數(shù)位專家匿名賦值，多次論證后求均值。其優(yōu)點(diǎn)在于有較高的說服力，容易為員工接收。缺點(diǎn)在于聘請專家的成本較高，而且不一定符合實(shí)際情況。

第三篇：員工績效考核管理制度

員工績效考核管理制度

一、總則

為實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展目標(biāo)，促進(jìn)員工與公司的共同發(fā)展，根據(jù)《公司章程》和《薪酬管理制度》的相關(guān)規(guī)定，特制定本制度。

本制度適合公司總部，下屬分支機(jī)構(gòu)可參照執(zhí)行。

二、考核目的

1、有效分解傳遞公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)，促進(jìn)公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2、幫助員工提高自身綜合素質(zhì)和工作水平，提升公司員工的整體素質(zhì)和整體績效。

3、正確評價(jià)部門和員工工作績效，為員工激勵(lì)和公司人事安排提供重要的決策參考依據(jù)。

4、促進(jìn)公司上下級溝通和各部門間的相互協(xié)作。

三、考核原則

目標(biāo)原則:考核重點(diǎn)檢查各部門、各崗位人員的職能與職責(zé)的履行以及計(jì)劃任務(wù)完成情況。

基本原則：公開、公平、公正原則。以事實(shí)為依據(jù)，公開職責(zé)、任務(wù)及要求;公開考核方法、標(biāo)準(zhǔn);及時(shí)公開考核結(jié)果;允許被考核人用事實(shí)對考核結(jié)果提出異議，努力消除考核過程中的主觀與成見。

激勵(lì)原則:考核以激勵(lì)員工提高績效和促進(jìn)個(gè)人發(fā)展為原則。

突出重點(diǎn)原則:以工作業(yè)績考核為主，工作能力和態(tài)度為輔。在業(yè)績考核中，對崗位或部門職責(zé)中或階段性計(jì)劃中的重要工作進(jìn)行細(xì)化考核，而對一般性工作則采用綜合考核的方式。

四、考核組織

實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級考核管理。公司負(fù)責(zé)對各系統(tǒng)考核，分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)對所管轄的部門的考核，部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)對所屬部門員工的考核。

公司經(jīng)理班子:負(fù)責(zé)確定考核目標(biāo)和原則，批準(zhǔn)和修改考核管理制度;在考核 實(shí)施過程中全面指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查、協(xié)調(diào)考核工作;負(fù)責(zé)審定、確認(rèn)考核結(jié)果并對考核申訴進(jìn)行仲裁。

第十三條 公司辦公室:負(fù)責(zé)根據(jù)公司經(jīng)理班子的決定擬訂和修改考核制度，報(bào)公司經(jīng)理 班子批準(zhǔn);審核各車間(部門)提出的考核辦法;根據(jù)考核管理的需要向各部門提供技術(shù)支 持、培訓(xùn)，提出部門(車間)考核表或崗位考核表定性部分的修改意見;負(fù)責(zé)組織對分系統(tǒng) 的定性指標(biāo)分解和考核。

第十四條 計(jì)財(cái)部:負(fù)責(zé)提出部門(車間)考核表或崗位考核表定量部分的修改意見;負(fù) 責(zé)組織對分系統(tǒng)的定量指標(biāo)分解和考核;負(fù)責(zé)對公司所有定量指標(biāo)的考核結(jié)果審核或出具意 見。第十五條 生產(chǎn)部:負(fù)責(zé)車間考核的具體實(shí)施工作。

第十六條 公司分管領(lǐng)導(dǎo):提出分系統(tǒng)所屬部門、車間的考核辦法，制定相應(yīng)的考核表，交公司辦公室和計(jì)財(cái)部，經(jīng)公司經(jīng)理班子審批后執(zhí)行。

第十七條 車間(部門)負(fù)責(zé)人:提出本部門(車間)所屬崗位的考核方法，制定相應(yīng)的 考核表，經(jīng)公司分管領(lǐng)導(dǎo)審批后交公司辦公室備案。

五、考核范圍和對象

第十八條 公司的考核分為部門(車間)一級考核和員工崗位二級考核。員工崗位的考核 包括公司的中高層管理者和普通員工。

六、考核周期

第十九條 根據(jù)工作性質(zhì)的不同，公司內(nèi)部的考核周期確定如下:

一、月度或季度考核，作為月度考核工資發(fā)放計(jì)算依據(jù):

1、高層管理者的考核采取述職的方式進(jìn)行，每半年提交總結(jié)，由董事會(huì)每年進(jìn)行一次考 核;

2、車間、車間負(fù)責(zé)人和員工的考核:員工每季度進(jìn)行一次總結(jié)、每月進(jìn)行一次考核，車 間每月進(jìn)行一次總結(jié)和考核;

3、銷售部門的考核:每月提交考核指標(biāo)和計(jì)劃完成情況的總結(jié)，每季度考核一次，年終 結(jié)算;

4、其他部門、部門負(fù)責(zé)人和員工的考核;每季度進(jìn)行一次總結(jié)和考核。

二、考核，作為發(fā)放獎(jiǎng)金的依據(jù): 所有部門及員工在年底須進(jìn)行統(tǒng)一考核，根據(jù)公司下達(dá)的并分解到每個(gè)部門和員工的 定量指標(biāo)及定性指標(biāo)(工作能力和工作態(tài)度)進(jìn)行考核，年底考核得分占員工分值的 70%，平時(shí)考核成績的平均占員工分值 30%。即員工考核得分=年底考核成績 ×70%+∑月度考核成績×30%。

七、考核方式和方法

第二十條 對各部門(車間)和員工的考核采取考核表的形式進(jìn)行。業(yè)績指標(biāo)由各部門(車 間)自評、考核組織部門核分確定，工作態(tài)度和能力指標(biāo)采取周邊評價(jià)的方法由其部門(或 車間)主管及以上人員打分確定。周邊評價(jià)的考核人見附表1。

八、考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)和考核表的制定

二十一條 考核工作業(yè)績指標(biāo)選取應(yīng)包括以下三方面的指標(biāo)名稱和數(shù)量:指標(biāo)名稱是指 績效考核的具體項(xiàng)目的名稱。根據(jù)80/20 法則，應(yīng)該選擇對公司和個(gè)人發(fā)展有重要影響的關(guān) 鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)和行為指標(biāo)，指標(biāo)數(shù)量一般以5-10 項(xiàng)左右為宜。

績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)主要遵循SMART 原則，第二十四條 指標(biāo)設(shè)計(jì)的原則

即設(shè)定的績效指標(biāo)具有具體的、可衡量的、可實(shí)現(xiàn)的、相關(guān)的和有時(shí)限性的特點(diǎn)。3 第二十五條 指標(biāo)權(quán)重

指標(biāo)權(quán)重指每項(xiàng)考核指標(biāo)占整個(gè)考核指標(biāo)體系的百分比。權(quán)重是對指標(biāo)重要程度、任職人 影響程度的量化體現(xiàn)，重要的、綜合性的、任職人影響直接的指標(biāo)權(quán)重高?？己酥攸c(diǎn)應(yīng)包括 以下項(xiàng)目:計(jì)劃的重要工作、工作的薄弱環(huán)節(jié)、上期未完成的工作任務(wù)、突發(fā)性的緊急事件 的處理。指標(biāo)權(quán)重的最小單位為 5%，權(quán)重低于 5%的指標(biāo)不應(yīng)列入考核指標(biāo)體系中。除特 別獎(jiǎng)懲以外的各項(xiàng)考核指標(biāo)的權(quán)重累加之和為100%。重應(yīng)根據(jù)各個(gè)部門、崗位的工作重點(diǎn)變化而動(dòng)態(tài)的調(diào)整。第二十六條 目標(biāo)值(工作標(biāo)準(zhǔn))

指標(biāo)的權(quán)

目標(biāo)值或工作標(biāo)準(zhǔn)的確定:

1、定量化指標(biāo)是指標(biāo)的具體數(shù)量表現(xiàn)，一般為百分率或絕對 值。

2、定性指標(biāo):指所要求達(dá)到的程度和狀態(tài)。本方案中的績效指標(biāo)目標(biāo)值只是建議值或 示例，實(shí)際數(shù)值必須由該職位的直接主管和任職人于每年年初制訂績效計(jì)劃時(shí)具體商定。

管理人員工作態(tài)度和工作能力的考核評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)見附表2，員工工作態(tài)度和工作能力的考核 評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)見附表3。第二十七條 考核標(biāo)準(zhǔn):

考核標(biāo)準(zhǔn)是衡量該項(xiàng)工作的結(jié)果有沒有達(dá)到或超過

目標(biāo)要求，并進(jìn)行獎(jiǎng)懲的尺度。第二十八條 數(shù)據(jù)來源

數(shù)據(jù)來源是指計(jì)算績效考核指標(biāo)所需的資料、數(shù)據(jù)等

住息的出處。在該項(xiàng)目欄考核程序

(一)績效計(jì)劃的制訂和考核表的制作:部門(車間)的考核表由計(jì)財(cái)部(生產(chǎn)部)商各 個(gè)部門擬訂，崗位的考核表由部門(車間)負(fù)責(zé)人擬訂，并經(jīng)與被考核人進(jìn)行溝通后，由分管領(lǐng)導(dǎo)審核后，報(bào)總結(jié)理審批，作為下期考核的依據(jù)。

(二)績效輔導(dǎo):在考核期間，上級主管應(yīng)定期對下級的績效情況進(jìn)行輔導(dǎo)，由下級匯報(bào) 工作進(jìn)展情況及工作中遇到的障礙，由上級幫助下級對實(shí)際工作與績效目標(biāo)之間的偏差進(jìn)行 分析，提出解決辦法和資源支持，采取相應(yīng)的措施。績效溝通表見附件5。(三)績效考核:

1、員工述職和總結(jié)，進(jìn)行自評:上個(gè)考核期滿后 7 天內(nèi)，由被考核人收集績效考核相關(guān) 的數(shù)據(jù)資料，包括其他部門提供的考核數(shù)據(jù)資料，起草部門總結(jié)和個(gè)人述職報(bào)告，并進(jìn)行自 我評價(jià)打分。月度或季度考核(只進(jìn)行業(yè)績考核):部門(車間)負(fù)責(zé)人將部門總結(jié)和考核 表，以及證明考核結(jié)果的數(shù)據(jù)資料分別提交給計(jì)財(cái)部和生產(chǎn)部;員工將個(gè)人述職報(bào)告和考核 表提交給部門(車間)負(fù)責(zé)人。同時(shí)全體員工將個(gè)人述職報(bào)告以部門(車間)為單位匯總，提交給公司辦公室?？己?1)部門考核:被考核人將部門(車間)總結(jié)、考核表和證 明考核結(jié)果的數(shù)據(jù)資料分別提交給計(jì)財(cái)部和生產(chǎn)部，2)員工考核:以部門(車間)為單位，將個(gè)人述職報(bào)告匯總，部門(車間)員工個(gè)人述職報(bào)告由部門(車間)匯總提交給相關(guān)考核 人;部門(車間)負(fù)責(zé)人和其他中層的個(gè)人述職報(bào)告提交給公司辦公室，公司辦公室負(fù)責(zé)將 個(gè)人述職報(bào)告送達(dá)相關(guān)考核人。

2、考核組織部門核分:部門定量考核指標(biāo)部分由計(jì)財(cái)部負(fù)責(zé)、車間考核指標(biāo)部分由生產(chǎn) 部負(fù)責(zé)組織、員工崗位考核由車間(部門)負(fù)責(zé)人組織核分。負(fù)責(zé)核分部門根據(jù)被考核人上 報(bào)的考核表、總結(jié)和證明考核結(jié)果的數(shù)據(jù)資料進(jìn)行審核，確定最后得分，反饋給公司辦公室。此項(xiàng)工作在考核期滿后10 天內(nèi)完成。

3、考核人評分:考核期滿后10 天內(nèi)，考核人依據(jù)考核評價(jià)參考標(biāo)準(zhǔn)，對被考核人定性指 標(biāo)進(jìn)行具體評價(jià)、打分;

4、公司辦公室匯總考核得分，確定考核結(jié)果，此項(xiàng)工作在考核期滿后15 天內(nèi)完成:

(1)高管人員對其述職進(jìn)行匯總，提交公司董事會(huì)考核;(2)部門(車間)負(fù)責(zé)人的業(yè)績得分直接等同于部門(車間)的業(yè)績得分;(3)部門其他中層干部考核等同員工考核;

(4)員工考核得分按照下列計(jì)算公式: 5

某項(xiàng)考核結(jié)果運(yùn)用

考核結(jié)果將作為考核工資、年終獎(jiǎng)金、職務(wù)晉升(降)、任職資格等級調(diào)整的重要依據(jù)。具體掛鉤辦法參照相關(guān)制度的規(guī)定。

1、月度(季度)考核工資發(fā)放:

對實(shí)行月度考核的員工:考核工資×員工最終月

對實(shí)行度考核得分×所在部門最終月度考核得分/ 部門內(nèi)員工考核平均分;季度考核的員工:平時(shí)考核工資按照70%預(yù)發(fā)，季度考核成績出來后，按照上述計(jì) 算公式進(jìn)行季度結(jié)算;

對短期合同員工的考核與上述相同。

2、年終獎(jiǎng)金發(fā)放:員工年終考核得分(考核為70%+平時(shí)考核成績平均的30%)×所 在部門年終考核得分/部門內(nèi)員工考核平均分×員工年終應(yīng)發(fā)放獎(jiǎng)金額度。

3、晉級:具體見《薪酬及福利管理制度》

員工年終考核得分=員工個(gè)人年終

考核得分×所在部門年終考核得分/部門內(nèi)員工個(gè)人年終 考核平均分。

優(yōu)秀:員工年終考核時(shí)分系統(tǒng)按得分進(jìn)行排名確定優(yōu)秀員工，分系統(tǒng)的優(yōu)秀員工名額=分 系統(tǒng)員工人數(shù)×10%×分系統(tǒng)各部門(車間)考核得分累計(jì)/分系統(tǒng)各部門(車間)考核滿分 累計(jì);

不稱職:指年終考核得分在60 分以下人員為不稱職。

十一、考核申訴及其處理

在月度或考核過程中，員工如認(rèn)為受

稱職:凡年終考核得分在60 分(含)以上人員為合格;第三十一條 申訴

1、申訴條件: 到不公平對待或?qū)己私Y(jié)果感到不滿，有權(quán)在考 核期間或得知考核結(jié)果 5 個(gè)工作日凡考核部門及信息提供部門必須對其所提供的資料及考 核本制度由公司辦公室負(fù)責(zé)制訂并解釋，每年根據(jù)實(shí)際情況適度修訂。能力周邊評議考核人及權(quán)重 工作態(tài)度和能力考核表 8 門:

附件1:工作態(tài)度和工作

附件2:管理人員

被考核人: 所在部 門: 附件3:員工工作態(tài)度和能力考核表

附件4:

被考核人:

所在部 10

附件5: 績效溝通表

附表6: 考核信息提供部門明細(xì)表

第四篇：員工績效考核管理制度

第1章 總則

第1條 考核目的1通過對員工工作績效進(jìn)行管理和評估，提高員工的工作能力和工作績效，從而提高組織整體的工作效能，最終實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

2評估和提升公司各部門員工的工作績效，確保公司績效考核的順利實(shí)施和日常工作的規(guī)范管理。

第2條 本考核制度可作為各部門員工轉(zhuǎn)崗、培訓(xùn)、晉升、調(diào)薪、發(fā)放年終獎(jiǎng)金的重要依據(jù)。

第3條 考核對象

本考核制度適用于公司所有正式聘用員工。

第4條 考核原則

1考核者在進(jìn)行考核時(shí)要客觀、公正，不得徇私舞弊，切忌帶入個(gè)人主觀因素或武斷猜想。2只對員工在考核時(shí)期和工作范圍內(nèi)的表現(xiàn)進(jìn)行考核，不得對此以外的事實(shí)和行為作出評價(jià)。3考核要客觀地反映員工的實(shí)際工作情況，避免因光環(huán)效應(yīng)、主觀偏見等而產(chǎn)生誤差。

4考核者與被考核者在績效考核過程中需要進(jìn)行充分溝通，以確保考核結(jié)果的準(zhǔn)確、合理。5考核者應(yīng)及時(shí)將考核結(jié)果反饋給被考核者，同時(shí)應(yīng)當(dāng)就考核結(jié)果進(jìn)行說明解釋。

第5條 考核周期

1季度考核。對員工當(dāng)季度的工作績效進(jìn)行考核，考核時(shí)間為下季度第一個(gè)月份的日～日，遇節(jié)假日順延。

2考核。對員工當(dāng)年的工作績效進(jìn)行考核，考核時(shí)間為下一月份的日～日，遇節(jié)假日順延。3考核得分＝季度考核得分平均值×60%＋年末考核得分×40%。

第6條 考核職責(zé)

1人力資源部

（1）制定并不斷完善企業(yè)的績效考核管理制度。

（2）建立企業(yè)各部門崗位的績效考核指標(biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn)體系。

（3）對各部門考核負(fù)責(zé)人進(jìn)行崗位考核培訓(xùn)和輔導(dǎo)。

（4）定期組織實(shí)施、推進(jìn)企業(yè)的績效考核工作。

（5）監(jiān)控、稽查各部門績效考核的過程與結(jié)果。

（6）接受、協(xié)調(diào)處理員工的考核申訴。

（7）負(fù)責(zé)績效考核結(jié)果的應(yīng)用管理。

2各部門負(fù)責(zé)人

（1）確定本部門員工的考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)及權(quán)重。

（2）協(xié)助被考核者制定個(gè)人績效目標(biāo)。

（3）考核實(shí)施過程中，與被考核者進(jìn)行持續(xù)溝通，并給予必要的資源幫助和支持。

（4）記錄、收集被考核者的績效信息，為績效評估提供事實(shí)依據(jù)。

（5）考核評價(jià)被考核者的工作績效。

（6）與被考核者進(jìn)行績效溝通，提出績效改進(jìn)建議，共同制訂績效改進(jìn)計(jì)劃。

第2章 績效考核內(nèi)容

第7條 經(jīng)理級（含）以上人員考核內(nèi)容

公司經(jīng)理級（含）以上人員的績效考核指標(biāo)體系包括以下四個(gè)方面（不同的考核崗位應(yīng)選取不同的指標(biāo)組合和權(quán)重）。

1財(cái)務(wù)指標(biāo)：公司考核期的收入和利潤目標(biāo)完成情況。

2客戶指標(biāo)：客戶、經(jīng)銷商滿意度及市場維護(hù)相關(guān)指標(biāo)的完成情況。

3內(nèi)部過程指標(biāo)：部門或崗位的考核期重點(diǎn)工作的完成情況。

4學(xué)習(xí)成長指標(biāo)：部門或崗位業(yè)務(wù)能力和創(chuàng)新能力的提升情況。

第8條 經(jīng)理級以下員工考核內(nèi)容

公司經(jīng)理級以下員工的績效考核指標(biāo)體系包括以下三個(gè)方面。

1工作業(yè)績：本職工作的完成情況。從工作效率、工作任務(wù)、工作效益等方面進(jìn)行衡量。

2工作能力：員工勝任本工作所具備的各種能力。從知識(shí)結(jié)構(gòu)、專業(yè)技能、一般能力等方面進(jìn)行考核。

3工作態(tài)度：員工對工作所持有的評價(jià)與行為傾向。從工作的認(rèn)真程度、努力程度、責(zé)任心、主動(dòng)性等方面進(jìn)行衡量。

第9條 績效考核指標(biāo)確定

1對公司總體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，確定企業(yè)內(nèi)各級組織、部門的整體目標(biāo)。

2根據(jù)部門整體目標(biāo)，確定分解到崗位的工作目標(biāo)，并選取4～6個(gè)指標(biāo)作為考核指標(biāo)，同時(shí)根據(jù)重要程度確定各指標(biāo)的權(quán)重。

3確定各項(xiàng)考核指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)或評分標(biāo)準(zhǔn)。

第3章績效考核實(shí)施

第10條 下列人員不得參加考核。

1入職未滿半年者。

2停薪留職及復(fù)職未達(dá)半年者。

3已應(yīng)征入伍者。

4曾受留職察看處分者。

5中途離職者。

第11條 失去參加考核資格的人員，仍應(yīng)填具考勤及獎(jiǎng)懲資料備查，但應(yīng)注明“不參加考核”字樣及原因。

第12條 考核者培訓(xùn)

人力資源部負(fù)責(zé)對各部門考核者實(shí)施考核指導(dǎo)和培訓(xùn)，使其掌握績效考核相關(guān)技能，熟悉考核各個(gè)環(huán)節(jié)，準(zhǔn)確把握考核標(biāo)準(zhǔn)，掌握考核方法，克服考核過程中常見的問題。

第13條 考核實(shí)施程序

1公司人力資源部安排相關(guān)人員在考核期之前，向各部門考核負(fù)責(zé)人發(fā)放“××崗位績效考核表”。2考核期結(jié)束后的第個(gè)工作日，各部門考核負(fù)責(zé)人提交“××崗位績效考核表”。

3考核期結(jié)束后的第個(gè)工作日，人力資源部將“××崗位績效考核表”發(fā)給被考核者本人進(jìn)行確認(rèn)。4被考核者如有異議，由考核者進(jìn)行再確認(rèn)，確認(rèn)工作必須在考核期結(jié)束后的第個(gè)工作日完成。5考核期結(jié)束后的第個(gè)工作日，人力資源部將考核結(jié)果反饋給各被考核者，報(bào)總經(jīng)理處和財(cái)務(wù)部備份，財(cái)務(wù)部依據(jù)公司相關(guān)規(guī)定進(jìn)行薪金發(fā)放。

6如果需要對績效考核指標(biāo)和方案進(jìn)行修訂，上報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)后在下個(gè)考核周期執(zhí)行。

第14條 有下列情形之一者，根據(jù)事由、動(dòng)機(jī)、影響力等報(bào)請升職、記大功、記功、嘉獎(jiǎng)、晉級及獎(jiǎng)勵(lì)，并記入考績記錄。

1對本企業(yè)業(yè)務(wù)或技術(shù)有特殊貢獻(xiàn)，并經(jīng)采用而獲顯著成效的。

2遇有特殊危急事故，冒險(xiǎn)搶救，保全本企業(yè)重大利益或他人生命的。

3對于危害本企業(yè)產(chǎn)業(yè)或設(shè)備的意圖，能防患于未然，并妥為防護(hù)消滅，因而避免損害的。

第15條 有下列情形之一者，視其情節(jié)輕重程度，報(bào)請免職、記大過、記過、申誡、降級等處罰，并記入考績記錄。

1行為不檢、屢教不改或破壞紀(jì)律情節(jié)嚴(yán)重的。

2遇特殊危急事變，畏難逃避或救護(hù)失時(shí)，導(dǎo)致本企業(yè)蒙受重大損失的。

3對可預(yù)見的災(zāi)害疏于覺察或臨時(shí)急救措施失當(dāng)，導(dǎo)致本企業(yè)遭受不必要的損失的。

4覺察到對本企業(yè)的重大危害，因徇私不顧或隱匿不報(bào)，因而耽誤時(shí)機(jī)致本企業(yè)遭受損失的。

第16條 考核等級劃分

考核結(jié)果共分為A級、B級、C級、D級、E級五等，具體劃分標(biāo)準(zhǔn)如下。

A等：85分以上，考績在85分以上。

B等：80～85分，考績在80分以上。

C等：70～79分，考績在70分以上。

D等：60～69分，考績在60分以上。

E等：59分以下，考績未滿60分。

第17條 內(nèi)曾受獎(jiǎng)勵(lì)或懲戒者，其考績應(yīng)依下列規(guī)定增減分?jǐn)?shù)。

1記大功1次加10分，記功1次加5分，嘉獎(jiǎng)1次加2分。

2記大過1次減10分，記過1次減5分，申誡1次減2分。

第18條 有下列情形之一者，其考績不得列為A等。

1曾受任何一種懲戒。

2遲到或早退累計(jì)扣分10分以上者。

3請假超過限定日數(shù)者。

4曠工1天以上者。

第19條 有下列情形之一者，其考核不得列入A等至C等。

1在內(nèi)曾受記過以上處分者。

2遲到或早退累計(jì)20次以上者。

3曠工兩日以上者。

第20條 考核等級分配

A級占被考核者總數(shù)的5%，B級占被考核者總數(shù)的70%，C級占被考核者總數(shù)的20%，E級占被考核者總數(shù)的5%。

第21條 考核等級分配比例為公司建議比例，不做硬性規(guī)定，但A級和E級的比例均不得超過5%。

第4章 考核結(jié)果運(yùn)用

第22條 員工工資級別調(diào)整

1對于績效考核為A級的員工，其崗位工資等級在本崗位職級范圍內(nèi)自動(dòng)上升一檔。

2對于連續(xù)2次績效考核達(dá)到B級標(biāo)準(zhǔn)的員工，其崗位工資等級在本崗位職級范圍內(nèi)自動(dòng)上升一檔。

3對于連續(xù)3次績效考核為C級的員工，其崗位工資等級在本崗位職級范圍內(nèi)自動(dòng)上升一檔。4對于績效考核為E級的員工，其崗位工資等級在本崗位職級范圍內(nèi)自動(dòng)降低一檔。

第23條 員工崗位調(diào)整

1員工晉升。

績效考核結(jié)果是人力資源部決定員工是否晉升的主要依據(jù)，對考核成績?yōu)锳級的員工，人力資源

部根據(jù)公司當(dāng)時(shí)的用人需求情況，制定員工晉升提案，并上報(bào)公司管理層。

2工作調(diào)動(dòng)。

年終績效考評為E級的員工，如果被考核者認(rèn)為在別的崗位更能發(fā)揮其能力并提高工作業(yè)績，可以考慮進(jìn)行公司內(nèi)部崗位調(diào)動(dòng)。

第24條 績效考核面談

每次考核結(jié)束后，由直接上級與下屬進(jìn)行績效考核面談，并報(bào)人力資源部備案。

第5章 附則

第25條 本制度由人力資源部負(fù)責(zé)制定和解釋，報(bào)公司總經(jīng)理審批后執(zhí)行。

第26條 本制度自頒布之日起生效。

第五篇：績效考核員工管理制度

績效考核員工管理制度

績效考核員工管理制度1

第一條：目的

1、通過績效考核，傳遞組織目標(biāo)和壓力，促使員工提高工作績效，達(dá)到“培養(yǎng)員工、提高員工的工作能力、糾正員工偏差、使之更好地為公司服務(wù)，達(dá)到公司與個(gè)人之間的雙贏”的目的。

2、加強(qiáng)公司的計(jì)劃性，改善組織的管理過程，促進(jìn)管理的科學(xué)化、規(guī)范化。

3、客觀、公正地評價(jià)員工的績效和貢獻(xiàn)，為薪資調(diào)整、績效薪資發(fā)放、職務(wù)晉升等人事決策和組織員工培訓(xùn)提供依據(jù)。

4、反饋員工的績效表現(xiàn)，加強(qiáng)過程管理，強(qiáng)化各級管理者的管理責(zé)任，促進(jìn)其指導(dǎo)、幫助、約束與激勵(lì)下屬。

5、月度績效考核主要目的在于：通過對1個(gè)月內(nèi)工作計(jì)劃安排和任務(wù)完成情況進(jìn)行考核，全面評價(jià)員工的工作業(yè)績，為員工績效工資提供必要的依據(jù)，也為人力資源部門（目前隸屬于綜合管理部）對員工的晉升、降職、解聘和崗位調(diào)整提供依據(jù)，從而有效提升公司整體績效。

6、年中考核目的：總結(jié)前半年工作業(yè)績，修訂工作誤差，評估半年工作目標(biāo)達(dá)成率，為下半年目標(biāo)調(diào)整及人力資源策略制訂提供依據(jù)。

7、年終考核目的：評價(jià)員工和部門工作績效，為年終獎(jiǎng)金發(fā)放，工作效率，崗位目標(biāo)執(zhí)行、人事調(diào)整政策評價(jià)提供依據(jù)。

第二條：理念

1、以目標(biāo)計(jì)劃為基礎(chǔ)，以關(guān)鍵業(yè)績量標(biāo)準(zhǔn)/指標(biāo)對績效進(jìn)行考核，強(qiáng)調(diào)績效的達(dá)成。

2、以績效的提高為目標(biāo)。

3、強(qiáng)調(diào)績效管理過程，而不是簡單的結(jié)果評判。

第三條：考核原則

1、相對一致性：在一段連續(xù)時(shí)間內(nèi)，考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)不能有較大的變化，至少應(yīng)保持在1年內(nèi)考核的方法具有一致性。另外，在必要的時(shí)候，基于適當(dāng)?shù)脑蚩蓪己说木唧w指標(biāo)及權(quán)重分配做相應(yīng)的調(diào)整。

2、客觀性：考核要客觀地反映員工的實(shí)際工作情況，避免由于光環(huán)效應(yīng)，親近、偏見等帶來誤差。

3、公平性：對同一職類員工使用相同的考核標(biāo)準(zhǔn)，最大限度地防止評估結(jié)果的不一致性和偏見性。

4、公開性：每位員工都必須清楚體系是如何運(yùn)作的，考核結(jié)果員工應(yīng)簽名，有意見可表述、申訴，無簽名考核結(jié)果同樣有效。

5、保密性：主管及被考核者不能將考核結(jié)果泄露給第三方（公司績效考核管理必要的參與者除外）。

6、管理人員主導(dǎo)性：公司各級管理人員要正確認(rèn)識(shí)績效考核體系在員工管理中所起的作用，如果大部分人把實(shí)施本體系作為一個(gè)負(fù)擔(dān)，則考核制度要做出相應(yīng)修改。

第四條：適用范圍

本制度適用于公司所有正式和試用員工?？己藢ο缶唧w分為：高層管理人員（包括總經(jīng)理、企業(yè)發(fā)展委員會(huì)、各部門部長等）、主管類管理人員、行政事務(wù)、銷售營銷、市場部、技術(shù)、財(cái)務(wù)、操作工等各類人員。

第二部分考核規(guī)程

第五條：考核要素

1、經(jīng)營目標(biāo)計(jì)劃及月度工作關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)達(dá)成情況

2、公司各項(xiàng)規(guī)章制度執(zhí)行情況

3、綜合管理部提供的員工著裝儀表標(biāo)準(zhǔn)、辦公秩序管理考核標(biāo)準(zhǔn)、環(huán)境衛(wèi)生管理考核標(biāo)準(zhǔn)、行政違紀(jì)記錄和崗位違紀(jì)記錄

4、按iso9000體系要求，相關(guān)程序及規(guī)定執(zhí)行情況

5、被考核者的上級主管人員提供的月度工作關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)工作記錄

6、作業(yè)指導(dǎo)書

7、其他依據(jù)

第六條：考核責(zé)任

1、原則上實(shí)行自評、直接上級主考、部門交叉互評、人力資源主辦復(fù)核相結(jié)合的多級考評體制。

2、直接上級和被考核者共同承擔(dān)考核責(zé)任。被考核者作為一級考核者進(jìn)行自評，直接上級作為二級考核者進(jìn)行主評；部門交叉考評作為三級考核，人力資源主辦及被考核者所在部門負(fù)責(zé)人對考核結(jié)果負(fù)有監(jiān)督、指導(dǎo)責(zé)任，按月度工作關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)工作記錄確保兩級考核者之間考核結(jié)果的公正、客觀性。部門負(fù)責(zé)人及以上管理人員、總經(jīng)理助理的工作由總經(jīng)理負(fù)責(zé)考核。

3、年中、年終考核由公司成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組組織實(shí)施，小組成員為體現(xiàn)公正、公平、公開原則由員工代表，職能部門負(fù)責(zé)人、管理者代表等組成，具體成員由經(jīng)理辦公會(huì)決定，人數(shù)應(yīng)為奇數(shù)，最少3人，最多7人。

4、依據(jù)公司員工工作性質(zhì)的不同，劃分為四大類，分別采取不同的考評方式如表1所示。

表1考核方式表

類型適用范圍考核特征考核周期

a類：各部部長及以上管理人員總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門部長基于策略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核月度考核、年中、年終考核

b類：主管類管理人員主管會(huì)計(jì)、總工藝師、人力資源專員、各組組長、調(diào)度員基于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的落實(shí)及計(jì)劃完成情況的考核，職責(zé)履行、制度執(zhí)行力月度考核、年中、年終考核

c類：一般員工及計(jì)時(shí)工人出納、副組長、司機(jī)、門衛(wèi)、炊事員、倉管員、質(zhì)檢員、技術(shù)員、模具管理員、營銷員、業(yè)務(wù)助理是否完成關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及計(jì)劃完成情況的考核，職責(zé)履行、制度執(zhí)行力月度考核、年中、年終考核

d類：計(jì)件工人計(jì)件工人責(zé)任范圍內(nèi)合格產(chǎn)品的件數(shù)為主要依據(jù)月度考核、年中、年終考核

第七條：考核責(zé)權(quán)

1、人力資源部門：

（1）負(fù)責(zé)制定及定期修訂績效考核方案并報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)

（2）負(fù)責(zé)組織績效考核工作

（3）負(fù)責(zé)培訓(xùn)參與考核各級管理人員

（4）負(fù)責(zé)監(jiān)督及控制考核工作的全過程

（5）考評分的匯總和考核資料的歸檔

（6）考核結(jié)果與薪資掛鉤，計(jì)算并報(bào)批實(shí)施

（7）辦理考核領(lǐng)導(dǎo)小組委托的相關(guān)工作

2、一級考核者（員工本人）和二級考核者（員工直接上級）

（1）了解考核的程序及方法

（2）確?？己说墓?、公平

（3）對責(zé)任范圍內(nèi)的直線下級進(jìn)行考核

（4）考核后對被考核者進(jìn)行詳細(xì)的工作指導(dǎo)和輔導(dǎo)

3、由人力資源主辦會(huì)同被考核者所在部門的負(fù)責(zé)人嚴(yán)格審核考核表及工作計(jì)劃（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及滿意度指標(biāo)）的真實(shí)性，確?？己私Y(jié)果的公正、公平。

（1）嚴(yán)肅處理違背考核宗旨，以權(quán)牟私的個(gè)人

（2）負(fù)責(zé)考核工作的整體性和及時(shí)性，并有計(jì)劃地按公司戰(zhàn)略規(guī)劃和工作目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)推行新的考核體系。

4、績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)：

（1）擬定相關(guān)考核細(xì)則報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)，負(fù)責(zé)年中、年終考核方案的組織執(zhí)行

（2）考核工作的柔性調(diào)控和協(xié)調(diào)。

（3）重大申訴、投訴

考核事件的處理。

第八條：考核權(quán)限

每位員工由自己進(jìn)行自考，直接上級進(jìn)行主考，部門交叉互評輔助考核，人力資源主辦會(huì)同被考核者所在部門的負(fù)責(zé)人進(jìn)行審核，績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組對考核全過程進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督并負(fù)最終審核責(zé)任。人力資源主辦由總經(jīng)理、部門所在負(fù)責(zé)人主考，企業(yè)發(fā)展委員會(huì)主任、部門負(fù)責(zé)人由總經(jīng)理主考。

第九條：申訴

1、各類考評結(jié)束后，被考核者有權(quán)了解自己的考評結(jié)果，考核者有向被考核者通知說明考核結(jié)果的義務(wù)。

績效考核員工管理制度2

績效考評（以下簡稱'考評'）是指用系統(tǒng)的方法、原理，評定、測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。

一、考評的目的和用途

1、考評的最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，以達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，并提高員工的滿意程度和未來的成就感。

2、考評的結(jié)果主要用于工作反饋、報(bào)酬管理、職務(wù)調(diào)整和工作改進(jìn)。

二、考評的原則

1、一致性：在一段連續(xù)時(shí)間之內(nèi)，考評的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)不能有大的變化，至少應(yīng)保持1年之內(nèi)考評的方法具有一致性；

2、客觀性：考評要客觀的反映員工的實(shí)際情況，避免由于光環(huán)效應(yīng)、新近性、偏見等帶來的誤差；

3、公平性：對于同一崗位的員工使用相同的考評標(biāo)準(zhǔn)；

4、公開性：員工要知道自己的詳細(xì)考評結(jié)果。

三、考評的內(nèi)容和分值

1、考核的內(nèi)容分以下三部分：

（1）、重要任務(wù)：本季度內(nèi)完成的重要工作，考評的工作不超過3個(gè)，由任務(wù)布置者進(jìn)行考評；

（2）、崗位工作：崗位職責(zé)中描述的工作內(nèi)容，由直接上級進(jìn)行考評；

（3）、工作態(tài)度：指本職工作內(nèi)的協(xié)作精神、積極態(tài)度等。由部門內(nèi)部同事或被服務(wù)者進(jìn)行考評。

2、分值計(jì)算

原則上，總分滿分180分，重要任務(wù)滿分90分，崗位工作、工作態(tài)度分別為45分。對于沒有'重要任務(wù)'項(xiàng)的崗位，原則上其他兩項(xiàng)的分?jǐn)?shù)乘以200%為總分。

四、考評的一般程序

1、員工的直接上級為該員工的考評負(fù)責(zé)人，具體執(zhí)行考評程序；

2、員工對'崗位工作'和'工作態(tài)度'部分進(jìn)行自評，自評不計(jì)入總分；

3、直接上級一般為該員工的考評負(fù)責(zé)人；

4、考評結(jié)束時(shí)，考評負(fù)責(zé)人必須與該員工單獨(dú)進(jìn)行考評溝通；

5、具體考評步驟在各崗位的考評實(shí)施細(xì)則中具體規(guī)定。

五、保密

1、考評結(jié)果只對考評負(fù)責(zé)人、被考評人、人事負(fù)責(zé)人、（副）總經(jīng)理公開；

2、考評結(jié)果及考評文件交由人力資源部存檔；

3、任何人不得將考評結(jié)果告訴無關(guān)人員。

六、其他事項(xiàng)

1、公司的績效考評工作由人力資源部統(tǒng)一負(fù)責(zé)；

2、考評每季度進(jìn)行一次，原則上在3月、6月、9月、12月下旬進(jìn)行；

3、考評負(fù)責(zé)人在第一次開展考評工作前要參加考評培訓(xùn)（由人力資源部組織）；

4、各崗位的考評實(shí)施細(xì)則在本制度基礎(chǔ)上由人力資源部、考評負(fù)責(zé)人及被考評人共同制定。

績效考核員工管理制度3

就算是試用期的員工，企業(yè)也會(huì)制度一系列關(guān)于試用員工的績效考核制度。以下是員工試用期績效考核的管理制度，僅供參考

第一章總則

一、目的

第一條完善現(xiàn)有的考評體系，明確公司的.價(jià)值導(dǎo)向，不斷增強(qiáng)公司的整體核心力。

第二條通過對試用期員工的考核溝通，幫助他們盡快了解公司，明確崗位需求，融入公司文化，并為決定新員工的去留及轉(zhuǎn)正定級提供依據(jù)。

二、定義

第三條試用期是指在勞動(dòng)合同期限內(nèi)所規(guī)定的一個(gè)階段的試用時(shí)間。在此期間用人單位進(jìn)一步考察被錄用的員工是否真正符合聘用條件，能否適應(yīng)公司要求及工作需要。同樣，勞動(dòng)者也可以進(jìn)一步了解用人單位的工作條件是否符合招聘時(shí)所提供的情況，自己能否適合或勝任所承擔(dān)的工作，從而決定是否繼續(xù)保持勞動(dòng)關(guān)系。試用期一般為1—____個(gè)月，最長不超過____個(gè)月（含培訓(xùn)時(shí)間）。

三、適用范圍

第四條本考核管理辦法適用于公司所有新入職員工。

第五條新員工的職業(yè)道德、文化素質(zhì)、職業(yè)潛力由人力資源部考核，新員工的業(yè)務(wù)技能、業(yè)務(wù)素質(zhì)由入職部門考核。部門經(jīng)理以上人員的業(yè)務(wù)技能、業(yè)務(wù)素質(zhì)由總經(jīng)理考核。

四、考核原則

第六條事實(shí)求是原則：考核要以日常管理中的觀察、記錄為基礎(chǔ)，定量與定性相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)以數(shù)據(jù)和事實(shí)說話。

第七條區(qū)別對待原則：相對于正式員工的績效改進(jìn)考核而言，對于試用期員工的考評是綜合考評，需要對其任職狀況，勞動(dòng)態(tài)度和工作時(shí)效做全面的評價(jià)。

第八條考、評結(jié)合原則：對于試用期員工的考核日常的月度考核、試用期結(jié)束的評議與個(gè)人試用期總結(jié)報(bào)告相結(jié)合的方法進(jìn)行綜合評價(jià)，力求客觀、公正、全面。

第九條效率優(yōu)先原則：對于考核結(jié)果證明不符合錄用條件或能力明顯不適應(yīng)工作需求、工作缺乏責(zé)任心和主動(dòng)性的員工要及時(shí)按規(guī)定終止試用期，解除勞動(dòng)關(guān)系。管理者未按公司規(guī)定而隨意辭退員工或者符合公司辭退條件而未及時(shí)提出辭退建議，致使造成不良后果或不良影響的，相關(guān)人員要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

第十條考核以重能力、重潛力，業(yè)績?yōu)檩o助考核條件，考核標(biāo)準(zhǔn)盡可能量化。

第二章考核形式、周期及內(nèi)容

五、考核周期、形式

第十一條試用期員工的考核分月度考核（根據(jù)實(shí)際情況而定）、試用期結(jié)束的評議與個(gè)人試用期總結(jié)報(bào)告三種形式。月度考核每月進(jìn)行一次，試用期結(jié)束評議與個(gè)人試用期總結(jié)報(bào)告原則上在試用期結(jié)束時(shí)通過筆試、答辯等方法進(jìn)行。

第十二條考核期限根據(jù)崗位性質(zhì)、合同期限一般為一至六個(gè)月，特殊情況下亦可縮短，但至少應(yīng)有一個(gè)月考核期（如果試用期為一個(gè)月的，考核采取試用期結(jié)束評議與個(gè)人試用期總結(jié)報(bào)告的形式操作）。

六、考核內(nèi)容

第十三條試用期員工月度考核要素為工作態(tài)度、作業(yè)能力、工作績效三大項(xiàng)。

第十四條試用期結(jié)束考核結(jié)合崗位要求，全面考評員工試用期間的任職資格：品德、素質(zhì)、能力、績效、經(jīng)驗(yàn)。

第十五條個(gè)人試用期的總結(jié)報(bào)告主要是個(gè)人在試用期間的應(yīng)知應(yīng)會(huì)，個(gè)人的自我規(guī)劃與職業(yè)生涯規(guī)劃。

第十六條具體的實(shí)施辦法及考核表格由人力資源部依據(jù)具體情況設(shè)置；考核、評議結(jié)束后人力資源部依據(jù)相關(guān)情況，匯集相關(guān)部門逐一對考核員工進(jìn)行績效面談。

第三章考核的準(zhǔn)備及結(jié)果應(yīng)用

七、考核信息準(zhǔn)備

第十七條人力資源部門、用人部門綜合各方面收集到的考核信息，客觀公正的評價(jià)員工，信息來源一般有以下幾種

1、用人部門記錄員工工作過程中的關(guān)鍵行為或事件；

2、員工的培訓(xùn)記錄；

3、員工定期工作總結(jié)及日常匯報(bào)材料；

4、同一團(tuán)隊(duì)成員的評價(jià)意見或證明材料；

5、相關(guān)部門或個(gè)人的反饋意見或證明材料；

6、用人部門與員工溝通過程中積累的有關(guān)信息。

八、考核結(jié)果

第十八條無論是月度考核、試用期結(jié)束評議還是綜合評定，其考核結(jié)果都包括評語和等級（優(yōu)秀、良好、合格、不合格）兩部分。

第十九條考核等級的定義如下

1、優(yōu)秀（90分以上）：相對于試用期員工而言，各方面都表現(xiàn)突出，尤其是工作績效方面，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出對試用期員工的要求；

2、良好（80—90分）：各方面超出對試用期員工的目標(biāo)要求；

3、合格（60———80分）：達(dá)到或基本達(dá)到對試用期員工的基本要求；

4、不合格（60分以下）：達(dá)不到對試用期員工的基本要求。

第二十條考核成績達(dá)到合格者，即時(shí)轉(zhuǎn)為正式員工。成績在60分以下者，結(jié)束試用期，解除關(guān)系（辭退）。

第二十一條正式錄用的員工考核結(jié)果記入檔案。

第二十二條本制度解釋權(quán)歸人力資源部所有。

第二十三條本制度從頒布之日起開始執(zhí)行。以前的規(guī)章、制度、規(guī)定與本管理辦法有抵觸的地方，以本辦法為準(zhǔn)，沒有抵觸的繼續(xù)遵照執(zhí)行。