第一篇：競爭戰(zhàn)略讀后感

企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，從表面上看，是具有一定外觀形狀的物質(zhì)品，但抽象地作一下分析，它們是能夠滿足某種需要的使用價值或功能，競爭戰(zhàn)略讀后感。產(chǎn)品的使用價值或功能相同，能夠滿足的消費者的需要相同，在使用過程中就可以相互替代，這些產(chǎn)品相互之間就是彼此的替代品，生產(chǎn)這些產(chǎn)品的企業(yè)間就可能形成競爭，從而對各自的企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生影響。并且，替代品還限定了行業(yè)內(nèi)的廠商可能的最高限價，從而限制了一個行業(yè)的潛在收益。

一、替代品的產(chǎn)生原因

主要有三：一是經(jīng)濟(jì)因素。某行業(yè)的產(chǎn)品如果價格比較高，受廣闊市場前景的吸引和利益驅(qū)動，市場上可能就會出現(xiàn)功能類似但價格較低的產(chǎn)品。二是原材料因素。有的產(chǎn)品受原材料的限制，不得不發(fā)展替代產(chǎn)品，如某些不可再生的能源產(chǎn)品等。三是科技進(jìn)步因素。隨著人們對產(chǎn)品的要求逐漸提高，日新月異的現(xiàn)代科技將不斷產(chǎn)生出新材料和新工藝以替代老產(chǎn)品，而且更新?lián)Q代速度將加快。例如，網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、通信產(chǎn)品、家用電器、計算機(jī)技術(shù)的互相滲透、融合，將大大改善人們生存的時空環(huán)境和人們的生活質(zhì)量。數(shù)字化和信息化是發(fā)展的必然趨勢。此外，還有社會發(fā)展的要求、環(huán)保的需要等，也促進(jìn)了某些行業(yè)替代品的產(chǎn)生。

二、企業(yè)外替代品的分析

替代品生產(chǎn)商的分析主要包括兩個內(nèi)容：1)判斷哪些產(chǎn)品是替代品；2)判斷哪些替代品可能對本企業(yè)經(jīng)營構(gòu)成威脅。前項工作較易進(jìn)行，后項較為復(fù)雜。在判斷威脅最大的替代品時，應(yīng)特別重視以下兩類替代品研究：容易導(dǎo)致價格改善的替代品和現(xiàn)行盈利率很高的替代品。

三、替代品對企業(yè)經(jīng)營的影響

替代品的威脅：替代品限定了公司產(chǎn)品的最高價，替代品對公司不僅有威脅，可能也帶來機(jī)會。企業(yè)必須分析，替代品給公司的產(chǎn)品或服務(wù)帶來的是“滅頂之災(zāi)”呢，還是提供了更高的利潤或價值。若替代品生產(chǎn)企業(yè)采取迅速增長的積極發(fā)展戰(zhàn)略，則它會對本行業(yè)構(gòu)成較大威脅。

替代品設(shè)置了行業(yè)中企業(yè)可謀取利潤的定價上限，從而限制了一個行業(yè)的潛在收益，使本行業(yè)企業(yè)在競爭中處于被動地位。若替代品具有較大的贏利能力則會對本行業(yè)的原有產(chǎn)品形成較大壓力。替代品的價格越有吸引力，這種限制作用也就越牢固，對本行業(yè)構(gòu)成的壓力就越大。因此，可以說一個行業(yè)的所有企業(yè)都與生產(chǎn)替代產(chǎn)品的行業(yè)形成競爭。

四、企業(yè)如何應(yīng)對替代品的威脅和機(jī)會

公司可以采取什么措施來降低成本或增加附加值來降低消費者購買替代品的風(fēng)險？下面我們從信息產(chǎn)業(yè)的案例出發(fā)專門從戰(zhàn)略的層面來論述替代品的對策：

在起步階段的信息企業(yè)極易受到傷害，他們很難挺過替代品泛濫這一關(guān)，這也是中國信息內(nèi)容服務(wù)業(yè)的難題。

前面的分析使我們看到，是替代品產(chǎn)生的便利性，嚴(yán)重地壓低了信息服務(wù)的價格，造成了利潤區(qū)的消失，使得信息服務(wù)企業(yè)成長異常困難。因此信息服務(wù)企業(yè)若要健康地發(fā)展，必須要認(rèn)真研究阻斷替代品的戰(zhàn)略，要建立必要的堤壩，提升替代品的難度，防止由于替代品的過分廉價造成利潤的嚴(yán)重流失。

為替代品設(shè)障的戰(zhàn)略措施有這樣一些方面：

（1）向?qū)I(yè)化深度服務(wù)轉(zhuǎn)移，建立專業(yè)深度壁壘

在網(wǎng)絡(luò)服務(wù)領(lǐng)域中，區(qū)域性壁壘是不存在的，但是專業(yè)性壁壘還是存在的。俗話說隔行如隔山，專業(yè)知識的深度是保護(hù)信息服務(wù)利潤的最好屏障。一個信息內(nèi)容專業(yè)的外行，即使要抄襲一個非常精深的信息服務(wù)企業(yè)也是很難抄得像的。在一個自己很有優(yōu)勢的領(lǐng)域中，將會容易地在本業(yè)內(nèi)建立威信，建立良好的商譽。走專業(yè)化、深度服務(wù)之路將是一個重要的發(fā)展方向。

（2）創(chuàng)造技術(shù)手段的壁壘

互聯(lián)網(wǎng)給出了方便的普遍信息服務(wù)模式，但是在信息服務(wù)的技術(shù)渠道上還是有創(chuàng)新的機(jī)會。比如在政府機(jī)構(gòu)的內(nèi)部網(wǎng)上，用戶產(chǎn)生著利用內(nèi)部的環(huán)境提供信息服務(wù)的要求，而這對很多互聯(lián)網(wǎng)信息企業(yè)還是一項難題，如何將面向微機(jī)的信息服務(wù)模式改造為面向內(nèi)部網(wǎng)服務(wù)器的數(shù)據(jù)提供模式，進(jìn)而再由用戶內(nèi)部網(wǎng)的服務(wù)器向用戶服務(wù)對很多機(jī)構(gòu)來講還是一道難題。這種難題正是領(lǐng)先企業(yè)發(fā)展的大好機(jī)會，讀后感《競爭戰(zhàn)略讀后感》。由于技術(shù)上的困難會阻止或延緩很多競爭者的進(jìn)入，所以領(lǐng)先的企業(yè)要盡快地抓住這一機(jī)會迅速發(fā)展起來。待到其他企業(yè)進(jìn)入之時，領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)牢牢地建立了價格主導(dǎo)的地位。電子政務(wù)為數(shù)據(jù)庫外包業(yè)提供了非常良好的機(jī)會，領(lǐng)先的信息服務(wù)業(yè)要特別關(guān)注那些技術(shù)有難度的機(jī)會，正是這種難度能夠圍出一定的利潤區(qū)，讓企業(yè)有機(jī)會發(fā)展起來。

（3）延長服務(wù)價值鏈，造成競爭者模仿的困難

我們知道，如果服務(wù)鏈越短，尋找替代品就越容易，如果我們的后延服務(wù)很多，服務(wù)鏈很長，那么替代品就很難找。競爭者未必有那么多的優(yōu)勢組合。國家信息中心的中經(jīng)網(wǎng)公司由于將其信息收集能力、數(shù)據(jù)建設(shè)能力、網(wǎng)絡(luò)通信管理能力結(jié)合在一起形成了《中經(jīng)專網(wǎng)》這樣的產(chǎn)品，使得自己可以遠(yuǎn)程管理維護(hù)在用戶內(nèi)部網(wǎng)上的一群數(shù)據(jù)庫的服務(wù)，這使得其在一段時間內(nèi)有著相當(dāng)?shù)母偁巸?yōu)勢，雖然其公司很多工作也不是沒有問題，但是這種模式的優(yōu)勢還是讓其能夠在大多數(shù)信息服務(wù)企業(yè)不景氣的情況下獲得發(fā)展的利潤。

為了求得企業(yè)的發(fā)展，很多信息服務(wù)企業(yè)將信息服務(wù)的提供與后續(xù)的服務(wù)工作結(jié)合起來，這樣就增加了競爭力，而信息服務(wù)的收入可由后續(xù)的服務(wù)項目費中回收，如股票市場信息與聯(lián)機(jī)

下單交易結(jié)合，旅游信息服務(wù)與飯店預(yù)訂，機(jī)、車票購買結(jié)合，電子商務(wù)的訂貨與包裝、發(fā)運結(jié)中國信息協(xié)會《信息化參考》 2003年第5期合等等。延長服務(wù)鏈除了能使模仿困難外，還可以增加收費模式，而這對于解決信息服務(wù)價格低、收費難的問題是很有好處的。

（4）建立品牌壁壘

對于信息服務(wù)這樣的深度服務(wù)的業(yè)務(wù)，用戶要一眼能對質(zhì)量做出判斷是非常困難的，這就需要信息服務(wù)企業(yè)認(rèn)真地推行品牌建設(shè)戰(zhàn)略，必須一點一點地積累自己的信譽，要做長期的宣傳。

品牌對于信息服務(wù)企業(yè)非常重要，正因為其質(zhì)量很難判斷，這樣就存在受騙的風(fēng)險，品牌將作為信用的代名詞而發(fā)揮作用。由于品牌產(chǎn)品給用戶以更高的可信度，因而就有著更高的價格。從某種意義上講，信息服務(wù)業(yè)經(jīng)營的也是一種“信用”，因此，企業(yè)必須從小處做起，一點一點地積累信任，從而使用戶的品牌有著重要的影響力。品牌戰(zhàn)略要求企業(yè)管理非常規(guī)范，這樣才可以保證服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)定，另外必須非常注意細(xì)節(jié)，因為用戶在無法判斷整體質(zhì)量之時，就會轉(zhuǎn)而從細(xì)節(jié)來推斷整體，如同女士們買衣服是從里子的做工來判定衣服的檔次一樣。為了推行品牌，企業(yè)需要在質(zhì)量上增加許多的投資，這對于一個新企業(yè)來講可能是一個很大的負(fù)擔(dān)，但是這將是一個不可回避的選擇，對于信息與咨詢這樣看重信譽的產(chǎn)業(yè)中，拉開價格差距的最重要手段就是品牌，信息內(nèi)容服務(wù)業(yè)要提升水平也只有走這條路。

（5）尋找產(chǎn)品不受替代影響的新用途，或?qū)ふ耶a(chǎn)品最少受替代威脅的細(xì)分市場，采取專一化戰(zhàn)略。

專一化戰(zhàn)略的整體是圍繞著很好地為某一特殊目標(biāo)服務(wù)這一中心建立的，它所開發(fā)推行的每一項職能化方針都要考慮這一中心思想。這一戰(zhàn)略依靠的前提思想是：公司業(yè)務(wù)的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而超過在較廣闊范圍內(nèi)競爭的對手們。這種避免與替代品直接競爭的戰(zhàn)略需要企業(yè)積極轉(zhuǎn)變產(chǎn)品開發(fā)觀念，不斷創(chuàng)新，開發(fā)新用途，把握好上市時機(jī)，搶占新的細(xì)分市場的市場份額。如果企業(yè)能早于競爭者進(jìn)入市場，就可以利用價格和成本優(yōu)勢增強(qiáng)企業(yè)的盈利能力，但也必然地包含著利潤率與銷售額之間互以對方為代價的關(guān)系。

（6）聯(lián)合本行業(yè)企業(yè)采取措施共同行動的替代或反替代競爭戰(zhàn)略。

由于行業(yè)產(chǎn)品過于強(qiáng)大，有的替代與反替代往往需要聯(lián)合行業(yè)所有企業(yè)才能開展。例如針對微軟的壟斷，各國法律和政策沒有任何對策，市場主要是通過盜版軟件作為廉價替代品的方式，來抵消和緩解部分壟斷壓力。但是，隨著大力推動正版化，以盜版作為競爭替代品的方式遭遇極大的法律和道德風(fēng)險。這時候，如果只是一味打擊盜版，而對壟斷沒有任何相應(yīng)的措施，那么無論是對軟件業(yè)發(fā)展還是對用戶信息化的成本都是一個嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。事實上，微軟在全球軟件市場的壟斷形象已經(jīng)招致許多國家的反感，一些國際巨頭如Hp、DELL也正在加速逃離Windows陣營。歐洲打算罰它6億多美元，亞洲中、日、韓聯(lián)手開發(fā)Linux，試圖從根本上全面擺脫微軟。

替代品對每個企業(yè)來說都必須要面對的，它既是威脅又是機(jī)會，企業(yè)通過對替代品分析和了解，要從中找出對自己有利的機(jī)會，加以利用擴(kuò)大自己的優(yōu)勢，最好發(fā)展成為具備核心競爭力的產(chǎn)品，讓替代品廠家望塵莫及！

第二篇：競爭戰(zhàn)略讀后感范文

讀《競爭戰(zhàn)略》有感

今年寒假，我拜讀了邁克爾·波特的《競爭戰(zhàn)略》。首先我對競爭、對戰(zhàn)略有了一定的認(rèn)識。什么是競爭戰(zhàn)略？競爭戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，又稱為業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略，它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導(dǎo)和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營單位的計劃和行動。有些專家認(rèn)為企業(yè)競爭戰(zhàn)略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產(chǎn)品及本企業(yè)產(chǎn)品這三者之間的關(guān)系，來奠定本企業(yè)產(chǎn)品在市場上的特定地位并維持這一地位。

通過讀這本書，我對本書的作者也有了一定的了解。作者是邁克爾·波特?！案偁帒?zhàn)略之父”邁克爾·波特，他的書可以在很多商學(xué)院學(xué)生、大學(xué)教授、公司的首席執(zhí)行官、甚至國家領(lǐng)導(dǎo)人的書架上找到；他的“競爭和戰(zhàn)略”理論已經(jīng)或者正在被全球大部分的國家和企業(yè)深入研究；他的學(xué)術(shù)成果被美國國內(nèi)的經(jīng)濟(jì)會議以及眾多世界性的經(jīng)濟(jì)學(xué)術(shù)論壇列為正式的、重要的討論議題。正如英國的《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志對他的評價：如果有人能把管理理論變?yōu)榱钊俗鹁吹膶W(xué)院派原則，這個人就是邁克爾·波特。

下面將從以下幾點來講我讀此書的收獲：

本書從四個方面講了競爭戰(zhàn)略：

1.形式競爭：第一種競爭是產(chǎn)品形式競爭，這是最狹義的一種競爭，它反映了企業(yè)競爭主要是產(chǎn)品品牌競爭的觀點。這些品牌屬同類產(chǎn)品，具有相同的產(chǎn)品特征，面對同樣的細(xì)分市場。

2.品類競爭：競爭的第二個層次是具有類似特征的產(chǎn)品或服務(wù)之間的競爭，稱為產(chǎn)品品類競爭。在界定競爭對手時，企業(yè)應(yīng)重點考慮這一層次的競爭對手。例如，如果不考慮目標(biāo)市場的話，所有針對個人電腦的企業(yè)都可以相互視為競爭對手。

3.屬類競爭：競爭的第三個層次是產(chǎn)品屬類競爭。屬類競爭以更長的時間跨度為導(dǎo)向，著重于可替代的產(chǎn)品分類，是滿足同一顧客需求的產(chǎn)品或服務(wù)之間的競爭。比如，軟飲料與橙汁在“解渴”上競爭，快餐與正餐的“方便”上的競爭等等。

4.預(yù)算競爭：第四個層次的競爭更廣泛，是營銷大師菲利普·科特勒提出的“對抗”，即預(yù)算競爭。這個層面的競爭考慮了市場上爭奪同一消費者錢包份額的所有產(chǎn)品和服務(wù)。

此外他的學(xué)說重點主要有：五力模型、三大一般性戰(zhàn)略、價值鏈、鉆石體系、1

產(chǎn)業(yè)集群。

五力模型

決定企業(yè)獲利能力的首要因素是“產(chǎn)業(yè)吸引力”。企業(yè)在擬定競爭戰(zhàn)略時，必須要深入了解決定產(chǎn)業(yè)吸引力的競爭法則。競爭法則可以用五種競爭力來具體分析，如圖所示，這五種競爭力包括：新加入者的威脅、客戶的議價能力、替代品或服務(wù)的威脅、供貨商的議價能力及既有競爭者。

這五種競爭力能夠決定產(chǎn)業(yè)的獲利能力，它們會影響產(chǎn)品的價格、成本、與必要的投資，也決定了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。企業(yè)如果要想擁有長期的獲利能力，就必須先了解所處的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，并塑造對企業(yè)有利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

三大一般性戰(zhàn)略

競爭戰(zhàn)略的第二個中心問題是：企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對位置。競爭位置會決定企業(yè)的獲利能力是高出還是低于產(chǎn)業(yè)的平均水平。即使在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不佳，平均獲利水平差的產(chǎn)業(yè)中，競爭位置較好的企業(yè)，仍能獲得較高的投資回報。

價值鏈就是一套分析優(yōu)勢來源的基本工具。它可將企業(yè)的各種活動以價值傳遞的方式分解開來，藉以了解企業(yè)的成本特性，以及現(xiàn)有與潛在的差異化來源。企業(yè)的各種活動既是獨立的，也是互相鏈結(jié)的。

鉆石體系是一個動態(tài)的體系，它內(nèi)部的每個因素都會相互拉推影響到其它因素的表現(xiàn)，同時，政府政策、文化因素與領(lǐng)導(dǎo)魅力等都會對各項因素產(chǎn)生很大的影響，如果掌握這些影響因素，將能形塑國家的競爭優(yōu)勢。

產(chǎn)業(yè)集群

區(qū)域的競爭力對企業(yè)的競爭力有很大的影響，波特通過對10個工業(yè)化國家的考察發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)集群是工業(yè)化過程中的普遍現(xiàn)象，在所有發(fā)達(dá)的經(jīng)濟(jì)體中，都可以明顯看到各種產(chǎn)業(yè)集群。產(chǎn)業(yè)集群是指在特定區(qū)域中，具有競爭與合作關(guān)系，且在地理上集中，有交互關(guān)聯(lián)性的企業(yè)、專業(yè)化供應(yīng)商、服務(wù)供應(yīng)商、金融機(jī)構(gòu)、相關(guān)產(chǎn)業(yè)的廠商及其他相關(guān)機(jī)構(gòu)等組成的群體。不同產(chǎn)業(yè)集群的縱深程度和復(fù)雜性相異。

企業(yè)戰(zhàn)略是一個戰(zhàn)略體系。在這個戰(zhàn)略體系中，有競爭戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略，技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、信息化戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略，還有其它戰(zhàn)略。不要把競爭戰(zhàn)略等同于企業(yè)戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略只是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分。他又稱為業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)

略，它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導(dǎo)和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營單位的計劃和行動。企業(yè)競爭戰(zhàn)略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產(chǎn)品及本企業(yè)產(chǎn)品這三者之間的關(guān)系，來奠定本企業(yè)產(chǎn)品在市場上的特定地位并維持這一地位。

戰(zhàn)略的本義是對戰(zhàn)爭的謀略，引申義是謀略。謀略是大計謀，是對整體性、長期性、基本性問題的計謀。競爭戰(zhàn)略是對競爭的謀略，發(fā)展戰(zhàn)略是對發(fā)展的謀略，什么戰(zhàn)略就是對什么的謀略。

謀略的本質(zhì)特征有四個：一個是整體性、一個是長期性、一個是基本性，一個是計謀性。競爭戰(zhàn)略就是對競爭中整體性、長期性、基本性問題的計謀，發(fā)展戰(zhàn)略就是對發(fā)展中整體性、長期性、基本性問題的計謀。

通過對此書的閱讀，我對很多相關(guān)競爭戰(zhàn)略概念有了一定的了解。也了解到了經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略的重要性，學(xué)會了對一般分析技巧，對基本產(chǎn)業(yè)環(huán)境的了解，還有怎樣進(jìn)行戰(zhàn)略決策。但是書中還有一些不了解的地方，還是需要去再讀幾次。

我感覺書中很多例子舉得很好，讓我在閱讀的時候自己去主動去查資料，利于思維的拓寬。

第三篇：競爭戰(zhàn)略讀后感

會計1003班林熙宇2101100317

讀《競爭戰(zhàn)略》有感

最近，我讀了《競爭戰(zhàn)略》這本書，是邁克爾·波特的著作，以對產(chǎn)業(yè)和競爭者進(jìn)行分析的綜合性方法和技巧的介紹開篇，進(jìn)而逐個剖析了零散型產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)、衰退產(chǎn)業(yè)和全球性產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略。書的最后部分介紹了企業(yè)面對重大戰(zhàn)略決策時所需的分析技巧：縱向整合、業(yè)務(wù)能力擴(kuò)展、放棄通訊進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域等，有助于經(jīng)理們對競爭者的突然行動、自身產(chǎn)業(yè)的新闖入者以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)化做出預(yù)測并做好準(zhǔn)備。

這本書演繹了公司管理層最關(guān)心的主要問題，全面展示了理解商業(yè)和競爭者們的一系列分析技術(shù)，以一種循序漸進(jìn)的方式，作者給出了行業(yè)和競爭對手分析的技術(shù)和工具。

對于一個產(chǎn)業(yè)來講，進(jìn)入威脅的大小取決于呈現(xiàn)的進(jìn)入壁壘加上準(zhǔn)備進(jìn)入者可能遇到的現(xiàn)存守成者的反擊。如果壁壘高筑或新進(jìn)入者認(rèn)為嚴(yán)陣以待的守成者會堅決地報復(fù)，則這種威脅就會較小。在現(xiàn)代企業(yè)主要存在六種主要壁壘源：規(guī)模經(jīng)濟(jì)，產(chǎn)品歧異，資本需求，轉(zhuǎn)換成本，獲得分銷渠道，政府政策。

對于資本需求這個主要的壁壘我們從施樂打印機(jī)公司中可以很好地明白，施樂公司選擇出租復(fù)印機(jī)的方式而不是銷售它們，使流動資金的需求大大增加，從而形成主要壁壘來防止其它公司對復(fù)印機(jī)業(yè)的進(jìn)入。政府能夠限制甚至封鎖對某產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入，這就是政府政策。

一些業(yè)務(wù)領(lǐng)域中的政府政策具有直接的社會效益，雖然這個原因可能增加我們的成本，但是它在另一方面帶來的無形或潛在收益是相當(dāng)可觀的。

書中列舉了很多例子講商業(yè)競爭的特征，在商業(yè)競爭中，決定競爭特征基本因素中的行業(yè)競爭戰(zhàn)略，主要包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，標(biāo)歧立異戰(zhàn)略，目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。我們熟悉的娃哈哈企業(yè)盡管在當(dāng)前緊迫的國內(nèi)外環(huán)境下仍能長盛不衰，最主要的原因就是堅持不懈地實行總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。它自身所具有的嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠髽I(yè)精神，激勵著企業(yè)上下的工作人員，團(tuán)結(jié)一致，兢兢業(yè)業(yè)，勤勤懇懇，勇于創(chuàng)新，以更少的成本創(chuàng)造更多的效益和價值。標(biāo)歧立異戰(zhàn)略所適用的目標(biāo)是公司所提供的產(chǎn)品或服務(wù)，通過這種戰(zhàn)略形成在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西。實現(xiàn)此戰(zhàn)略有很多方式，比如：高新技術(shù)，外觀新穎，不同的銷售渠道，獨特的客戶服務(wù)，設(shè)計自己的品牌和形象等其他方面的獨特性。就像蘋果，它出廠的iphone，ipad之所以有現(xiàn)在這么大的成功就是不斷追求創(chuàng)新，樹立自己獨特的品牌形象，產(chǎn)品新穎，技術(shù)先進(jìn)，實用性好。第三個目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，就是主攻某個特定的顧客群，某產(chǎn)品系列的一個細(xì)分區(qū)段或某一個地區(qū)市場。這個戰(zhàn)略的前提是，公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而超過在更廣闊范圍內(nèi)的競爭對手。

企業(yè)不能脫離發(fā)展搞競爭，也不能脫離競爭圖發(fā)展。部隊沒有只打仗不訓(xùn)練的，也沒有只訓(xùn)練不打仗的。企業(yè)也一樣。在競爭中發(fā)展，在發(fā)展中競爭，這是先進(jìn)企業(yè)的成功之道。但是企業(yè)要發(fā)展也不是一

味地等待，坐等良機(jī)，所謂笨鳥先飛就是要先于別人做出努力，然后根據(jù)自身條件和社會發(fā)展的情勢做出合理的產(chǎn)業(yè)預(yù)測，做到未雨綢繆。中國制表業(yè)雖然相比起來起步較晚，但發(fā)展的速度卻是驚人的，目前我國已成為世界鐘表行業(yè)生產(chǎn)大國，產(chǎn)品產(chǎn)量位居世界前列，產(chǎn)品品種也呈現(xiàn)多樣化和系列化，從過去的幾十種，發(fā)展到目前的幾百種，基本上滿足了我國不同消費群體的需求?；旧蠞M足了我國不同消費群體的需求。能有這么快速的發(fā)展，歸功于這些企業(yè)依靠強(qiáng)大的研究和調(diào)查團(tuán)隊，對鐘表行業(yè)較為系統(tǒng)、全面地分析了鐘它的的市場狀況和發(fā)展趨勢，為企事業(yè)單位深入細(xì)致地認(rèn)知鐘表產(chǎn)業(yè)的市場情況提供具有價值和指導(dǎo)意義的成果。

我認(rèn)為對于現(xiàn)在的我們最先要學(xué)習(xí)的是波特縝密的思路，對于學(xué)術(shù)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，創(chuàng)造性的思維和前瞻性的經(jīng)濟(jì)眼光，基于此受益匪淺。

第四篇：《競爭戰(zhàn)略》讀后感 [推薦]

哈佛《商業(yè)評論》

取得卓越業(yè)績是所有企業(yè)的首要目標(biāo)，運營效益（operationaleffectiveness）和戰(zhàn)略（strategy）是實現(xiàn)這一目標(biāo)的兩個關(guān)鍵因素，但人們往往混淆了這兩個最基本的概念，《競爭戰(zhàn)略》讀后感。運營效益意味著相似的運營活動能比競爭對手做得更好。戰(zhàn)略定位（strategicpositioning）則意味著運營活動有別于競爭對手，或者雖然類似，但是其實施方式有別于競爭對手。幾乎沒有企業(yè)能一直憑借運營效益方面的優(yōu)勢立于不敗之地。運營效益代替戰(zhàn)略的最終結(jié)果必然是零和競爭（zero-sumcompetition）、一成不變或不斷下跌的價格，以及不斷上升的成本壓力。

所謂的競爭戰(zhàn)略就是創(chuàng)造差異性，即有目的地選擇一整套不同的運營活動以創(chuàng)造一種獨特的價值組合。戰(zhàn)略定位有三個不同的原點，一是基于種類的定位（variety-basedpositioning）；二是基于需求的定位（needs-basedpositioning）；三是基于接觸途徑的定位（access-based positioning）。

在對定位進(jìn)行明確定義后，我們現(xiàn)在可以回答“什么是戰(zhàn)略”的問題了。戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動。

然而，選擇一個獨特的定位并不能保證獲得持久優(yōu)勢。一個有價值的定位會引起他人的爭相仿效。除非公司做出一定的取舍（trade-offs），否則，任何一種戰(zhàn)略定位都不可能持久。

因此，對“什么是戰(zhàn)略”這一問題的回答又增加了一個新視角——取舍。戰(zhàn)略就是在競爭中做出取舍，其實質(zhì)就是選擇不做哪些事情。

定位選擇不僅決定公司應(yīng)該開展哪些運營活動、如何設(shè)計各項活動，而且還決定各項活動之間如何關(guān)聯(lián)，讀后感《《競爭戰(zhàn)略》讀后感》。戰(zhàn)略配稱是創(chuàng)造競爭優(yōu)勢最核心的因素，它可以建立一個環(huán)環(huán)相扣、緊密聯(lián)接的鏈，將模仿者拒之門外。配稱可以分為三類，第一層面的配稱是保持各運營活動或各職能部門與總體戰(zhàn)略之間的簡單一致性（simpleconsistency）。第二層面的配稱是各項活動之間的相互加強(qiáng)。第三層面的配稱已經(jīng)超越了各項活動之間的相互加強(qiáng)，我把它稱為“投入最優(yōu)化”（optimizationof effort）。

在三種類型的配稱中，整體作戰(zhàn)比任何一項單獨活動都來得重要與有效。競爭優(yōu)勢來自各項活動形成的整體系統(tǒng)（entiresystem）。將有競爭力的企業(yè)的成功歸因于個別的優(yōu)勢、核心競爭力或者關(guān)鍵資源都是極其錯誤的。試圖模仿整個運營活動系統(tǒng)的競爭對手，如果僅僅復(fù)制某些活動而非整個系統(tǒng)，最后收效必然甚微。

現(xiàn)在，對于戰(zhàn)略是什么，我們已經(jīng)有了一個完整的答案。所謂戰(zhàn)略，就是在企業(yè)的各項運營活動之間建立一種配稱。

在影響戰(zhàn)略的諸多因素中，強(qiáng)烈的增長欲望也許是最危險的。追求增長的努力往往會淡化企業(yè)的獨特性，以致產(chǎn)生妥協(xié)、破壞配稱，并最終削弱公司的競爭優(yōu)勢。增長手段應(yīng)該集中于對現(xiàn)有戰(zhàn)略定位進(jìn)行深化而不是拓寬和妥協(xié)。

制定或重建一個清晰的戰(zhàn)略，在很大程度上取決于組織的領(lǐng)導(dǎo)者。最高管理層不僅僅是每個職能部門的總指揮，其核心任務(wù)應(yīng)該是制定戰(zhàn)略：界定并宣傳公司獨特的定位，進(jìn)行戰(zhàn)略取舍，在各項運營活動之間建立配稱關(guān)系。

改善運營效益是管理中必不可少的一部分，但這并不是戰(zhàn)略。運營效益討論的是持續(xù)變革、組織彈性以及如何實現(xiàn)最佳實踐，而戰(zhàn)略討論的是如何界定獨特的定位、如何做出明確的取舍、如何加強(qiáng)各項活動之間的配稱性。

第五篇：競爭戰(zhàn)略讀后感

1969年，波特在美國普林斯頓大學(xué)獲得大氣與機(jī)械工程學(xué)位；1971年，波特以優(yōu)異的成績畢業(yè)于哈佛商學(xué)院；1973年，波特榮獲哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，并入主哈佛商學(xué)院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，當(dāng)年僅26歲，競爭戰(zhàn)略讀后感。最有名的一部作品《競爭戰(zhàn)略》便出自這段時期，出版這部令其登上世界管理思想領(lǐng)域巔峰的作品時，麥克爾·波特年僅才33歲，這部作品也使得波特成為哈佛炙手可熱的教授，他的理論更是商學(xué)院必修的課程。在學(xué)校，他為大企業(yè)新任經(jīng)理人開大師班；出了校門，他的競爭理論影響了全球的跨國公司及世界各國的政府。

《競爭戰(zhàn)略》一書以一組用以對產(chǎn)業(yè)和競爭者進(jìn)行分析的綜合性方法和技巧的介紹開篇，進(jìn)而逐個剖析了零散型產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)、衰退產(chǎn)業(yè)和全球性產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略。書的最后部分介紹了企業(yè)面對重大戰(zhàn)略決策時所需的分析技巧：縱向整合、業(yè)務(wù)能力擴(kuò)展、放棄通訊進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域等，有助于經(jīng)理們對競爭者的突然行動、自身產(chǎn)業(yè)的新闖入者以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)化做出預(yù)測并做好準(zhǔn)備。

波特競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是產(chǎn)業(yè)分析，他認(rèn)為行業(yè)的競爭情況由五種基本的競爭力量決定：進(jìn)入威脅、替代威脅、買方的議價能力、供應(yīng)方的議價能力和產(chǎn)業(yè)內(nèi)對手的競爭強(qiáng)度。要對抗這些競爭力量，企業(yè)就要建立自己的競爭優(yōu)勢，就必須實行低成本或者產(chǎn)品差異化的策略，二者必居其一。這套理論的邏輯性比較強(qiáng)，在實踐中也被證明是有效的，尤其是運用在比較傳統(tǒng)的行業(yè)時，讀后感《競爭戰(zhàn)略讀后感》。比如，鼎盛時期的長虹的競爭優(yōu)勢就是建立在低成本的基礎(chǔ)上。

與上面的五力模型相比，波特更具影響的貢獻(xiàn)是在本書中明確地提出了三種通用戰(zhàn)略。

波特認(rèn)為，在與五種競爭力量的抗?fàn)幹?，蘊涵著三類成功型戰(zhàn)略思想，這三種思路是：

1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；

2、差異化戰(zhàn)略；

3、專一化戰(zhàn)略。波特認(rèn)為，這些戰(zhàn)略類型的目標(biāo)是使企業(yè)的經(jīng)營在產(chǎn)業(yè)競爭中高人一籌：在一些產(chǎn)業(yè)中，這意味著企業(yè)可取得較高的收益；而在另外一些產(chǎn)業(yè)中，一種戰(zhàn)略的成功可能只是企業(yè)在絕對意義上能獲取些微收益的必要條件。有時企業(yè)追逐的基本目標(biāo)可能不止一個，但波特認(rèn)為這種情況實現(xiàn)的可能性是很小的。因為要貫徹任何一種戰(zhàn)略，通常都需要全力以赴，并且要有一個支持這一戰(zhàn)略的組織安排。如果企業(yè)的基本目標(biāo)不只一個，則這些方面的資源將被分散。

但是，隨著技術(shù)的變革和各行業(yè)競爭情況的變化，主要是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性的增加，波特的競爭戰(zhàn)略也表現(xiàn)出一定的不足。在邏輯上，當(dāng)我們在一個更加寬闊的視野內(nèi)考察時，可以發(fā)現(xiàn)，波特理論的中心是“產(chǎn)品”——顧客是因為低價格，或是某種獨特之處，才選擇這種產(chǎn)品的。在實踐上，仔細(xì)觀察當(dāng)今成功企業(yè)的戰(zhàn)略，就能夠發(fā)現(xiàn)有些是波特理論所不能解釋的。

最典型的例子就是微軟公司。微軟可以說是當(dāng)今最偉大的公司之一。但是微軟的成功并不是源于“最佳產(chǎn)品”，不是因為它便宜，更不是因為它獨具特色。實際上，從MS-DOS到WINDOWS，微軟的大多數(shù)產(chǎn)品都不是最好的，至今還有不少人宣稱，蘋果公司的產(chǎn)品是最有個性的。盡管如此，微軟還是牢牢的占據(jù)了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。它的競爭優(yōu)勢既不是因為低成本，也不是產(chǎn)品差異化，而是源于整個系統(tǒng)的支持，我們可以稱之為“系統(tǒng)鎖定”。

另外還有一類公司，它們在每個具體產(chǎn)品的市場份額都不是最大的，成本不是最低的，產(chǎn)品也不是最有特色的。但是，這些產(chǎn)品可以很好的集成在一起，給目標(biāo)顧客提供最完備的解決方案。結(jié)果這些企業(yè)同樣取得了成功。這種戰(zhàn)略選擇的重點在于顧客，可以叫做“顧客解決方案”戰(zhàn)略。

因為波特的理論分析是基于已經(jīng)比較成熟的行業(yè)進(jìn)行的，所以，在技術(shù)、產(chǎn)品，客戶、企業(yè)競爭合作關(guān)系變化越來越快的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，像上面所說的例子會越來越多。所以我們應(yīng)該辯證地看待和使用波特的競爭理論，不能有“唯大師論”的想法。