第一篇：跨國人力資源共享中心介紹（范文）

企業(yè)集團(tuán)人力資源共享服務(wù)中心構(gòu)建

企業(yè)集團(tuán)因下屬企業(yè)眾多，人力資源管理跨度大，為了實(shí)現(xiàn)有效的人力資源管理，一般在總部設(shè)立人力資源管理機(jī)構(gòu)的同時，在二級機(jī)構(gòu)、三級業(yè)務(wù)單元中也設(shè)立了人力資源管理機(jī)構(gòu)。這種傳統(tǒng)的金字塔管理架構(gòu)，試圖實(shí)現(xiàn)集團(tuán)從上到下對下屬企業(yè)人力資源管理的意圖，但在現(xiàn)實(shí)中由于管理跨度大，機(jī)構(gòu)龐大臃腫，導(dǎo)致人力資源運(yùn)營效率非常低下。看上去人力資源管理人員不少，但實(shí)際上因?yàn)闄C(jī)構(gòu)分散和重設(shè)，無法形成合力。人力資源管理仍然停留在低層次上運(yùn)行，無法實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性人力資源管理。如何提高人力資源運(yùn)營效率，擺脫行政事務(wù)，將人力資源管理的重心轉(zhuǎn)移到人員素質(zhì)提升、企業(yè)戰(zhàn)略績效落實(shí)和人力資源能力建設(shè)上來呢？人力資源共享服務(wù)中心的構(gòu)建為這一轉(zhuǎn)變提供了新的途徑。

一、共享服務(wù)中心及其特點(diǎn)

共享服務(wù)中心（Shared Services Center，SSC）的產(chǎn)生，起源于大型組織內(nèi)部為提高效率、降低成本而實(shí)施的資源共享與資源整合的組織變革。共享服務(wù)是指將組織內(nèi)原來分散在各業(yè)務(wù)單元進(jìn)行的事務(wù)性工作和專業(yè)服務(wù)工作（如行政后勤、維修支持、財(cái)務(wù)收支、應(yīng)收賬款清收、投訴處理、售后服務(wù)、物流配送、人力資源管理、IT管理服務(wù)、法律事務(wù)等）從原業(yè)務(wù)單元中分離出來，成立專門的部門來運(yùn)作，從而實(shí)現(xiàn)內(nèi)部服務(wù)市場化，通過為內(nèi)部客戶提供統(tǒng)一、專業(yè)、標(biāo)準(zhǔn)化的高效服務(wù)而創(chuàng)造價(jià)值的運(yùn)作模式。共享服務(wù)實(shí)現(xiàn)了組織整合資源、提高效率、降低成本的目的。

共享服務(wù)中心是通過對人員、技術(shù)和流程的有效整合，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)公共流程的標(biāo)準(zhǔn)化和精簡化的一種創(chuàng)新手段。作為一種戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)架構(gòu)，共享服務(wù)以客戶服務(wù)和持續(xù)改進(jìn)的文化為核心，實(shí)現(xiàn)價(jià)值導(dǎo)向服務(wù)，促使組織在更大范圍內(nèi)，甚至在全球范圍內(nèi)能夠集中精力于其核心能力，從而使各業(yè)務(wù)單元創(chuàng)造更多的附加價(jià)值。

最早使用共享服務(wù)中心這一管理模式的是美國福特公司，20世紀(jì)80年代初，福特就在歐洲成立了財(cái)務(wù)服務(wù)共享中心。隨后，杜邦和通用電氣也在80年代后期建立了相似的機(jī)構(gòu)。90年代初期，惠普、道爾、和IBM也相繼做出這樣的決定。國內(nèi)企業(yè)海爾集團(tuán)、新奧集團(tuán)、中國網(wǎng)通等也正在使用共享服務(wù)中心管理模式。

二、人力資源共享服務(wù)中心

人力資源共享服務(wù)中心（Human Resources Shared Services Center，簡稱HRSSC）是指企業(yè)集團(tuán)將各業(yè)務(wù)單元所有與人力資源管理有關(guān)的行政事務(wù)性工作（如員工招聘、薪酬福利核算與發(fā)放、社會保險(xiǎn)管理、人事檔案人事信息服務(wù)管理、勞動合同管理、新員工培訓(xùn)、員工投訴與建議處理、咨詢與專家服務(wù)等）集中起來，建立一個服務(wù)中心。該中心為集團(tuán)所有的業(yè)務(wù)單元提供人力資源管理服務(wù)，業(yè)務(wù)單元為其支付服務(wù)費(fèi)用。通過人力資源的共享服務(wù)中心的建立提高人力資源的運(yùn)營效率，更好的服務(wù)業(yè)務(wù)單元。而企業(yè)集團(tuán)的人力資源部門則專注于戰(zhàn)略性人力資源管理的實(shí)施，使人力資源管理實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

人力資源共享服務(wù)中心是一種新的管理模式，它是一個獨(dú)立運(yùn)作的運(yùn)營實(shí)體，引入了市場運(yùn)作機(jī)制，卻為企業(yè)內(nèi)部服務(wù)。它通過服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值，它的本質(zhì)是由信息及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)推動的運(yùn)作管理模式的變革和創(chuàng)新。

三、構(gòu)建人力資源共享中心的目的和意義

構(gòu)建人力資源共享服務(wù)中心的目的是為了整合專業(yè)資源、降低運(yùn)營成本、提高運(yùn)作效率和提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

1、集中服務(wù)、降低成本。企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)建人力資源共享服務(wù)中心后，集團(tuán)內(nèi)所有業(yè)務(wù)單元的人事行政工作集中起來統(tǒng)一由共享中心來完成。共享中心不行使人力資源的管理職能，它與業(yè)務(wù)單元是服務(wù)與支持關(guān)系，依據(jù)業(yè)務(wù)單元的需要，提供服務(wù)，集中服務(wù)有利于資源的集中利用形成規(guī)模效應(yīng)，達(dá)到從規(guī)模中實(shí)現(xiàn)效益的同時降低成本。

2、服務(wù)專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化。共享服務(wù)中心通過集中服務(wù)，建立統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和流程，通過專業(yè)分工，打造專業(yè)化的隊(duì)伍來提供專業(yè)服務(wù)，減少和避免以前分散在各業(yè)務(wù)單元中的因人力資源工作標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一造成的不公平性和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)不一致造成的偏差。從而提高人力資源政策執(zhí)行的公平性，提高員工滿意度。

3、提高效率、聚焦戰(zhàn)略。集中的專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，提高了人力資源的運(yùn)營效率，也使集團(tuán)人力資源部門擺脫行政事務(wù)專注于戰(zhàn)略性人力資源管理，聚焦于員工能力提升，團(tuán)隊(duì)建設(shè)和戰(zhàn)略績效的落實(shí)。

建立人力資源共享服務(wù)中心后，業(yè)務(wù)單元可以更加專注于核心業(yè)務(wù)的開展，提高業(yè)務(wù)單元的運(yùn)營效率，從而使其更加專業(yè)化，更具有競爭力。同時人力資源共享服務(wù)中心在與業(yè)務(wù)單元服務(wù)的過程中，增進(jìn)與業(yè)務(wù)單元的合作伙伴關(guān)系。

四、人力資源共享服務(wù)中心的職能

人力資源共享服務(wù)中心一般具有三個方面的職能，集中的人事行政服務(wù)、人力資源專業(yè)咨詢服務(wù)、人力資源業(yè)務(wù)伙伴。

1.集中的人事行政服務(wù)。共享服務(wù)中心的主要職能是提供集中服務(wù)，因此共享中心要建立專業(yè)化的人事服務(wù)隊(duì)伍，制定專業(yè)的服務(wù)流程和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，來滿足內(nèi)部客戶的需求。這些人事行政服務(wù)主要包括人員招聘、薪資核算、福利發(fā)放、社會保險(xiǎn)繳納、勞動合同管理、人事檔案管理、人力資源信息、職業(yè)培訓(xùn)、員工溝通、投訴建議處理等。因此企業(yè)集團(tuán)的人事共享中心要設(shè)立相關(guān)的專業(yè)部門開展專業(yè)活動如招聘部，專門負(fù)責(zé)招聘，類似于內(nèi)部獵頭；薪酬福利部，負(fù)責(zé)薪酬的核算與發(fā)放，社會保險(xiǎn)的繳納、異動、勞保福利的發(fā)放等。培訓(xùn)中心，負(fù)責(zé)新員工培訓(xùn)，員工技能培訓(xùn)，管理人員培訓(xùn)等。員工關(guān)系部，負(fù)責(zé)員工勞動關(guān)系管理、勞動合同管理（合同簽訂，變更、勞動爭議處理）、員工檔案管理、員工投訴，員工建議管理。人事信息中心，基于管理信息系統(tǒng)專門建立人事信息，生成各種管理報(bào)表供管理決策使用。

2.咨詢服務(wù)。共享服務(wù)中心要建立專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)為業(yè)務(wù)單元提供人力資源專業(yè)咨詢，包括人力資源規(guī)劃、素質(zhì)模型構(gòu)建、人事測評、薪酬設(shè)計(jì)、薪酬調(diào)查，績效管理制度設(shè)計(jì)，培訓(xùn)需求調(diào)查、培訓(xùn)課程開發(fā)、培訓(xùn)體系建立等專業(yè)性的工作，指導(dǎo)人事行政服務(wù)中心開展服務(wù)活動。

3.業(yè)務(wù)伙伴。主要是共享中心的人員主動跟進(jìn)業(yè)務(wù)部門的發(fā)展需要，進(jìn)行調(diào)研，了解其

人力資源管理需求和員工的需求，制定解決方案，調(diào)整人事政策或者與咨詢服務(wù)部門的專家一同提出解決方案，由人事行政服務(wù)中心來執(zhí)行。

人力資源共享服務(wù)中心中“業(yè)務(wù)伙伴”職能是“市場部”了解客戶的需求，掌握客戶的需要，應(yīng)該具有前瞻性，要了解業(yè)務(wù)，與業(yè)務(wù)單元保持良好的溝通，及時把業(yè)務(wù)單元的需求傳遞?！白稍兎?wù)”是智囊機(jī)構(gòu)，為業(yè)務(wù)單元提供專業(yè)咨詢服務(wù)，幫助業(yè)務(wù)單元完善管理，改善流程，宣傳和推動人力資源管理政策、企業(yè)文化的落地。“人事行政服務(wù)”是執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)對政策、制度的落實(shí)，以執(zhí)行和服務(wù)為主。

五、人力資源共享服務(wù)中心的組織模式

根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模、業(yè)務(wù)的形態(tài)、產(chǎn)業(yè)的分布狀況來決定共享服務(wù)中心的組織構(gòu)建，如果企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)單元集中在同一個地區(qū)，則建立集團(tuán)統(tǒng)一集中的共享服務(wù)中心即可，如果業(yè)務(wù)遍布全國甚至全球，就可以按照區(qū)域建立分區(qū)域的人力資源共享中心，區(qū)域人力資源共享中心負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)的人力資源服務(wù)?？鐕敬蠖及凑諈^(qū)域建立了人力資源共享中心。如果產(chǎn)業(yè)眾多，且無關(guān)多元化，則考慮按照產(chǎn)業(yè)建立人力資源共享中心，是服務(wù)更加專業(yè)化和具有針對性。

六、人力資源共享服務(wù)中心的構(gòu)建過程

構(gòu)建人力資源共享服務(wù)中心一般必須經(jīng)過下面幾個步驟：

1、項(xiàng)目論證和啟動階段。在此階段要認(rèn)真仔細(xì)的對項(xiàng)目進(jìn)行論證，研究實(shí)施變革后的利弊和可能出現(xiàn)的問題及應(yīng)對措施。在項(xiàng)目論證中要爭取企業(yè)高層管理者的支持，同時要宣傳培訓(xùn)，增強(qiáng)員工對共享服務(wù)概念的認(rèn)識。

2、設(shè)計(jì)和構(gòu)建共享服務(wù)模式階段。這個階段是項(xiàng)目實(shí)施的核心階段包括選擇共享服務(wù)的內(nèi)容、范圍、服務(wù)的對象，費(fèi)用收取的結(jié)算方式。共享中心的選址、服務(wù)內(nèi)容的流程、共享技術(shù)的確定等。

3、實(shí)施階段。實(shí)施階段的重點(diǎn)是按照設(shè)計(jì)的共享服務(wù)模式，進(jìn)行組織建設(shè)、人員選定，運(yùn)營規(guī)則的制定，相關(guān)服務(wù)的渠道的貫通等。

4、運(yùn)營階段。運(yùn)營階段的關(guān)鍵是滿足客戶需求，不斷提高服務(wù)水平、保證財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

5、提高和改善階段。通過運(yùn)營，發(fā)現(xiàn)問題及時改進(jìn)，不斷完善體系，改善流程提高運(yùn)營質(zhì)量和財(cái)務(wù)指標(biāo)。

七、構(gòu)建人力資源共享服務(wù)中心所面臨的挑戰(zhàn)

人力資源共享服務(wù)中心是一種新的管理模式，在國外發(fā)達(dá)企業(yè)里已經(jīng)得到成熟的應(yīng)用，但在國內(nèi)的企業(yè)實(shí)施它，還面臨著不少挑戰(zhàn)，主要有觀念轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)、管理基礎(chǔ)配套的挑戰(zhàn)、信息技術(shù)支持的挑戰(zhàn)以及勞動政策法規(guī)方面的限制。

1、觀念的轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)。習(xí)慣于金字塔式傳統(tǒng)管理的人力資源管理，面對集中的共享服務(wù)，由管理者轉(zhuǎn)向服務(wù)和支持者，這需要管理層的觀念做大的轉(zhuǎn)變。同時在實(shí)施了共享服務(wù)后如何實(shí)施集團(tuán)統(tǒng)一的管理，這需要以新的觀念和意識來推動組織變革，適應(yīng)變革。

2、管理基礎(chǔ)配套的挑戰(zhàn)。實(shí)施集中共享服務(wù)的前提是管理流程的梳理，流程再造。管理基礎(chǔ)的提升、管理的標(biāo)準(zhǔn)化和程序化。因此在實(shí)施共享服務(wù)中心構(gòu)建之前必須對組織的各種人力資源管理流程進(jìn)行重新梳理和變革，只有這樣才能保證共享中心的順暢運(yùn)行。

3、信息技術(shù)支持。實(shí)施人力資源共享服務(wù)，信息技術(shù)是基礎(chǔ)。因此企業(yè)要在組織變革，流程再造的基礎(chǔ)上引進(jìn)管理信息系統(tǒng)，實(shí)施ERP，基于ERP的共享服務(wù)如虎添翼。只有應(yīng)用信息技術(shù)才能實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)集成，提高共享服務(wù)的效率，使跨地域的遠(yuǎn)程服務(wù)與支持成為可能。

4、勞動政策方面的限制和障礙。目前我國的勞動合同管理、社會保險(xiǎn)管理由于受政策的限制，尚屬屬地管理。因此在集中共享服務(wù)上還受到限制，無法實(shí)現(xiàn)跨地域的集中管理服務(wù)。

總之，構(gòu)建人力資源共享服務(wù)體系是一次組織變革和管理的突破，它受到各方面的限制也面臨著挑戰(zhàn)，因此企業(yè)要循序漸進(jìn)，不可一蹴而就。

作者簡介：

趙煒、工學(xué)士、工商管理碩士。歷任大型多元化企業(yè)集團(tuán)人力資源部經(jīng)理、人力資源總監(jiān)、行政副總等職務(wù)。北京現(xiàn)代智咨詢集團(tuán)高級咨詢顧問、專注于企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理體系構(gòu)建、企業(yè)集團(tuán)化運(yùn)作與管理研究。

第二篇：人力資源共享服務(wù)中心

引言：

隨著信息技術(shù)在企業(yè)管理中的廣泛應(yīng)用和市場競爭的日益加劇，人力資源管理也正在發(fā)生著巨大的變化，許多企業(yè)已進(jìn)入戰(zhàn)略人力資源管理的階段。而人力資源共享服務(wù)中心的出現(xiàn)，正好適應(yīng)了企業(yè)這一轉(zhuǎn)變的迫切需求。在中國，共享服務(wù)中心仍屬于相對較新的管理方式，但部分企業(yè)的成功實(shí)踐已充分說明了共享服務(wù)中心給企業(yè)帶來的價(jià)值以及其可持續(xù)性。

作為一種新型的管理模式，共享服務(wù)中心的價(jià)值已為殼牌、通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業(yè)所證實(shí)。根據(jù)調(diào)研報(bào)告顯示，歐洲工業(yè)500強(qiáng)中，90%的企業(yè)考慮將會采用多種形式的共享服務(wù)模式，而人力資源共享服務(wù)的優(yōu)先考慮程度僅次于財(cái)務(wù)共享服務(wù)。人力資源部采用共享服務(wù)中心的嶄新工作模式，最大的意義在于將操作性的事務(wù)從人力資源部分離出來，使人力資源部的重心向戰(zhàn)略性事務(wù)轉(zhuǎn)移。

一、何謂人力資源共享服務(wù)中心？

人力資源共享服務(wù)中心是指一個企業(yè)將所有的與人力資源管理有關(guān)的行政事務(wù)性工作（如員工招聘、薪酬福利核算與發(fā)、社會保險(xiǎn)管理、人事檔案人事信息服務(wù)管理、勞動合同管理、新員工培訓(xùn)、員工投訴與建議處理、咨詢與專家服務(wù)等）集中起來,建立一個服務(wù)中心(又稱為“共享服務(wù)中心”)。該中心為企業(yè)所有的部門提供人力資源管理服務(wù)，并由接受其服務(wù)的部門按所享受服務(wù)的數(shù)量支付服務(wù)費(fèi)。人力資源的共享服務(wù)中心使人力資源管理人員以及其他管理和生產(chǎn)人員能更有效地了解整個公司的組織、人力情況，并促使人力資源管理向戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)移。

人力資源共享服務(wù)中心是一種新的管理模式，它是一個獨(dú)立運(yùn)作的運(yùn)營實(shí)體，引入了市場運(yùn)作機(jī)制，卻為企業(yè)內(nèi)部服務(wù)。它通過服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值，它的本質(zhì)是由信息及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)推動的運(yùn)作管理模式的變革和創(chuàng)新。

二、為什么要建立人力資源共享服務(wù)中心？

人力資源管理作為企業(yè)管理中一個重要的組成部分,在我國企業(yè)中還沒有得到充分的認(rèn)識和重視。由于企業(yè)控制成本的意識不高，對員工提高質(zhì)量的服務(wù)意識低，加之人們普遍認(rèn)為中國的勞動力便宜，因此，我國的很多企業(yè)并沒有意識到人力資源成本也是企業(yè)運(yùn)營成本的一個重要組成部分。更沒有意識到，通過合理配置勞動力，特別是精簡和優(yōu)化非盈利部門的人員配置，可以極大地節(jié)約成本。在許多企業(yè)中，人們可以看到，許多大學(xué)畢業(yè)的員工，甚至是擁有碩士研究生學(xué)歷的員工，卻從事著高中畢業(yè)生就能從事的工作，這就造成了勞動力的極大浪費(fèi)。另一方面，由于缺乏服務(wù)意識，許多從事非生產(chǎn)性工作的員工和部門往往凌駕于生產(chǎn)性部門的員工和部門之上，造成本末倒置，員工對非盈利部門趨之若鶩，從而使非盈利部門積壓了許多冗員，增加了勞動力成本。

許多國有企業(yè)和民營企業(yè)，包括許多股份制企業(yè)，還沒有意識到組建人力資源共享服務(wù)中心的重要性和緊迫性。許多大型的集團(tuán)公司，其下屬的公司往往自行運(yùn)作，每個下屬公司都設(shè)有自己的人力資源部，這些人力資源部重復(fù)著相同的或相似的日常事務(wù)性工作，負(fù)責(zé)為各自的公司提供人力資源服務(wù)，包括處理員工的考勤、績效考核、工資發(fā)放等工作。在有的極端情況下，每個公司都單獨(dú)購買和維護(hù)著一套人力資源管理軟件，用來處理本公司的人力資源管理事務(wù)，這無疑加重了企業(yè)的經(jīng)營成本。同時，對企業(yè)的人力成本也是一種極大的浪費(fèi)，在競爭形勢日益嚴(yán)峻的今天，這將成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

三、如何建立人力資源共享服務(wù)中心？

建立一個有效的人力資源共享服務(wù)中心，需要經(jīng)過仔細(xì)的籌劃。在建立共享服務(wù)中心的過程中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)做好以下這些工作。

1、進(jìn)行可行性分析

首先，企業(yè)應(yīng)該仔細(xì)分析目前人力資源部門的運(yùn)作情況和管理風(fēng)格，評估分散的人力資源服務(wù)模式的成本，包括人力資源部門的從業(yè)人員工資及預(yù)算，然后與成立了集中管理的共享服務(wù)中心后運(yùn)作所需要的成本進(jìn)行比較。并將這些成本的節(jié)約與建立一個共享服務(wù)中心所需要的科技投入進(jìn)行比較。除了要考慮這些投資和人力資源部門成本的節(jié)約外，還應(yīng)更多地考慮成立人力資源共享服務(wù)中心對提高公司內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量，從而提高公司因?qū)ν夥?wù)質(zhì)量的提高所帶來的潛在收益。

2、確定工作內(nèi)容

在建立人力資源共享服務(wù)中心以前，公司需要決定服務(wù)中心的服務(wù)范圍。服務(wù)中心可以是簡單的，也可以是包括很多工作項(xiàng)目的復(fù)雜的服務(wù)中心。有的中心只處理與員工福利及退休人員有關(guān)的事宜，有的中心還可以開展回答員工各種查詢的業(yè)務(wù)，有的中心還負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)輸入、工資發(fā)放等。

3、決定組織結(jié)構(gòu)

一般來講，人力資源共享服務(wù)中心主要包括三類工作人員：顧客服務(wù)代表、專家、數(shù)據(jù)處理員。有的服務(wù)中心可能需要專職人員從事這三種工作，有的服務(wù)中心可能要求每位員工能承擔(dān)所有這三種工作。

4、做好變革管理

由于共享服務(wù)中心的建立，許多以前從事事務(wù)性工作的人力資源部門工作人員的工作性質(zhì)將會發(fā)生很大的變化，甚至有人可能需要離開人力資源部。另一方面，員工和各級管理人員也對共享服務(wù)中心有一個適應(yīng)期。因此，企業(yè)應(yīng)做好變革管理工作，使企業(yè)能順利地轉(zhuǎn)變到共享服務(wù)的模型上來。

四、建立人力資源共享服務(wù)中心的關(guān)鍵要點(diǎn)

對于企業(yè)而言，若想成功建立人力資源共享服務(wù)中心需要注意以下這四個關(guān)鍵的方面：

1、戰(zhàn)略一致，客戶導(dǎo)向

首先，人力資源共享服務(wù)中心要確保自身的戰(zhàn)略方向符合公司業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略、行業(yè)的動態(tài)性和公司的核心競爭力，同時將以客戶為導(dǎo)向納入人力資源共享服務(wù)中心的愿景。優(yōu)秀的人力資源共享服務(wù)中心從一開始就對客戶密切關(guān)注，并始終注意逐步縮小與客戶期望目標(biāo)之間的差距。

人力資源共享服務(wù)中心的客戶主要是公司內(nèi)部的客戶，作為內(nèi)部的服務(wù)供應(yīng)商或者提供者，人力資源共享服務(wù)中心的員工必須知道他們的客戶是誰以及客戶的需求，必須認(rèn)識到人力資源共享服務(wù)中心存在的理由就是滿足客戶的需求，并通過降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量、改進(jìn)效率來提升客戶的滿意度。

人力資源共享服務(wù)中心還必須和客戶開展持續(xù)的溝通和交流，如在計(jì)劃和確定客戶需求中加強(qiáng)客戶的參與度，與客戶一起定義服務(wù)的內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)；建立強(qiáng)大的內(nèi)部客戶聯(lián)系；通過集中經(jīng)營的規(guī)模經(jīng)濟(jì)收益和分散經(jīng)營的客戶關(guān)注來履行卓越的客戶服務(wù)。總之，客戶至上的觀念應(yīng)該貫穿于整個人力資源共享服務(wù)的始終。

2、搭建統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺

企業(yè)統(tǒng)一的人力資源信息系統(tǒng)可以說是實(shí)現(xiàn)人力資源共享服務(wù)中心的基礎(chǔ)和前提。人力資源共享服務(wù)中心通過利用計(jì)算機(jī)和信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)來搭建信息溝通平臺，如ERP系統(tǒng)、數(shù)據(jù)分析和報(bào)告工具、員工和經(jīng)理自動服務(wù)系統(tǒng)、客戶管理系統(tǒng)等，將原來由母公司各分支機(jī)構(gòu)分散式的不同的人力資源組織機(jī)構(gòu)、軟件和系統(tǒng)，統(tǒng)一整合并集中由人力資源共享服務(wù)中心來管理，從而達(dá)到整合資源、降低成本、提高效率的目的。統(tǒng)一的人力資源信息系統(tǒng)平臺可以改變傳統(tǒng)人力資源管理模式下通過紙張文書進(jìn)行溝通和工作的方式，實(shí)現(xiàn)了信息的無紙化電子化和及時充分的信息共享，這樣可以縮減成本、提高效率，使人力資源共享服務(wù)中心遠(yuǎn)程管理而不影響服務(wù)質(zhì)量。

3、做好流程再造

流程再造使服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，毋容置疑，流程再造在人力資源共享服務(wù)中心的初創(chuàng)階段至關(guān)重要。人力資源共享服務(wù)中心需要重新定義及整合核心流程并以便符合新的服務(wù)傳遞模式。根據(jù)最佳實(shí)踐再造和規(guī)范流程，減少重復(fù)和多樣化的工作，利用信息技術(shù)協(xié)調(diào)流程使人力資源共享服務(wù)中心能夠?qū)⒎?wù)標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)一化最優(yōu)化，從而降低成本，提高服務(wù)質(zhì)量。

在進(jìn)行人力資源變革的過程中，大部分公司將會以政策為基礎(chǔ)的流程，或者需要特定技能的流程納入人力資源共享服務(wù)中心管理。以政策為基礎(chǔ)需要高操作性的流程主要包括工資發(fā)放、健康與福利管理、員工信息管理、員工關(guān)系管理等。而需要特定技能的流程主要包括：招聘甄選、培訓(xùn)及薪酬管理等。而在所有流程中，工資發(fā)放通常是最容易被變革的流程。

流程再造要面對的是初期磨合的考驗(yàn)，要改變舊有的流程，需要一些時間和精力來實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)的過渡。全面實(shí)施人力資源共享服務(wù)中心工作，大約需要兩年時間，不可能一蹴而就。認(rèn)識到這些時間的要求，有益于公司拓寬實(shí)施范圍，保證整個實(shí)施流程更加井然有序。人力資源共享服務(wù)中心通過流程再造使流程標(biāo)準(zhǔn)化專業(yè)化從而節(jié)約成本提高效率。

4、獲得管理層與員工的支持

人力資源共享服務(wù)中心的項(xiàng)目推行涉及到有效的變革管理和思維方式的改變。建立人力資源共享服務(wù)中心對企業(yè)而言是一個非常大的組織變革，它將原有的業(yè)務(wù)單位的一些人力資源功能從這些單位剝離，重新整合后由人力資源共享服務(wù)中心統(tǒng)一向企業(yè)的所有機(jī)構(gòu)和部門提供。這一過程中，不僅僅是企業(yè)內(nèi)部一個新組織的誕生，更重要的是企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大的變化，原有的工作流程權(quán)限范圍都發(fā)生了重大變化。所以如何有效管理變革，這將是共享服務(wù)中心成功的關(guān)鍵因素。

首先要獲得高層管理人員和共享服務(wù)中心工作人員強(qiáng)有力的支持。人力資源共享服務(wù)中心的項(xiàng)目啟動需要首先獲取高層對變革的承諾，獲得包括董事會、CEO、COO、CFO等強(qiáng)有力的支持。獲得高層的支持才能保證人力資源共享服務(wù)戰(zhàn)略的貫穿和實(shí)施。同時要挑選具備領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)、善于推動企業(yè)文化變革的人員擔(dān)任人力資源共享服務(wù)中心的領(lǐng)導(dǎo)。負(fù)責(zé)過渡工作的人力資源共享服務(wù)中心領(lǐng)導(dǎo)人要求熟悉共享服務(wù)中心的運(yùn)營模式，并在方案設(shè)計(jì)和運(yùn)營實(shí)施方面具有相關(guān)豐富經(jīng)驗(yàn)，才能夠?qū)ΜF(xiàn)有人力資源服務(wù)的破壞程度降到最低。

當(dāng)然，人力資源共享服務(wù)中心的實(shí)施和成功還需要所有共享服務(wù)中心員工的參與和持續(xù)的推動。過渡時期人力資源共享服務(wù)中心員工隊(duì)伍的素質(zhì)和經(jīng)驗(yàn)在很大程度上決定了成功的幾率。被調(diào)到人力資源共享服務(wù)中心的員工會感到自己的角色被降低了，從有權(quán)力和影響力的人力資源的管理者變成為公司內(nèi)部員工服務(wù)的客戶代表，從而產(chǎn)生消極的心理抵制。因此需要對轉(zhuǎn)入人力資源共享服務(wù)中心員工加強(qiáng)溝通，使他們明確變革的意義和必要性以及共享服務(wù)中心帶來的包括成本降低、效率提高、更具競爭力等一系列好處，同時開展新的流程和業(yè)務(wù)的培訓(xùn)，使他們能夠盡快進(jìn)入角色，勝任自己的工作。同時要使用工作內(nèi)容豐富化或者工作輪換的方法，來發(fā)展人力資源共享服務(wù)中心員工的技能，提高他們的綜合服務(wù)質(zhì)量與水平。

五、人力資源共享服務(wù)為企業(yè)帶來的價(jià)值

一般而言，企業(yè)通過人力資源共享服務(wù)中心的建立可以獲得以下這些方面的價(jià)值：

1、降低運(yùn)營成本

人力資源共享服務(wù)中心可以減少企業(yè)內(nèi)(或集團(tuán)內(nèi))各人力資源單位重復(fù)且相似度高的作業(yè)流程，并且通過梳理共有的流程、統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)的工作流程和工作內(nèi)容、建立標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程，從而將標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程建置于共享服務(wù)中心之中。這樣一來，就可以在很大程度上降低企業(yè)(或集團(tuán))在運(yùn)營成本上的重復(fù)支出。通過共享服務(wù)中心的建立也可整合并統(tǒng)—相應(yīng)的人力資源信息系統(tǒng)，集團(tuán)企業(yè)也可因此消除各個公司在信息系統(tǒng)上的重復(fù)支出。

2、加強(qiáng)管控

由于人力資源共享服務(wù)中心提供集中的服務(wù)內(nèi)容，并與提供服務(wù)的內(nèi)部客戶訂立完整的服務(wù)協(xié)議，其運(yùn)作更加透明化也因此更利于審計(jì)和監(jiān)控。同時其專業(yè)化的分工、明確的職責(zé)與角色，也可增強(qiáng)企業(yè)(或集團(tuán))對勞動力的分布、預(yù)測和規(guī)劃。

3、提升企業(yè)效能

人力資源共享服務(wù)中心將行政工作從公司中分離，以減少管理者在事務(wù)性工作上的無謂投入；同時其專業(yè)化的分工使企業(yè)內(nèi)人才的專業(yè)性更強(qiáng)從而提升組織效能。企業(yè)效能的提升主要來自以下幾個方面：

（1）提高人力資源從業(yè)人員的能力、改進(jìn)人力資源服務(wù)質(zhì)量

通過建立專家中心，提升人力資源專家的綜合素質(zhì)，使其創(chuàng)造更大的價(jià)值；通過配置一套與ERP系統(tǒng)相契合的人力資源服務(wù)系統(tǒng)，來為員工提供整合、高效的服務(wù)；為員工提供自助式系統(tǒng)平臺，減少人力資源從業(yè)者在事務(wù)性工作的時間消耗；系統(tǒng)性的培訓(xùn)支持，持續(xù)培育企業(yè)內(nèi)部人才，滿足員工成長的需要；提供更便捷的技術(shù)便于人力資源從業(yè)者和主管對組織問題的實(shí)時跟蹤和管理。

（2）流程的統(tǒng)一和標(biāo)準(zhǔn)化增強(qiáng)了人力資源工作的效率

（3）更完整的信息以利于高層管理更快更準(zhǔn)確地做決策

統(tǒng)一的編碼方式可增進(jìn)數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化和可比性；便于整合集團(tuán)內(nèi)的數(shù)據(jù)報(bào)告使其內(nèi)容更直觀化；可較快速地找到重要決策所需的關(guān)鍵信息；整合的信息系統(tǒng)提高數(shù)據(jù)的透明度和顯性化。

（4）減少人力資源行政工作的員工數(shù)

信息技術(shù)對縮減編制也有很大影響，原因之一是大多數(shù)流程都是將由計(jì)算機(jī)技術(shù)取代人工來控制和處理。如工資單不再由人工打印和發(fā)放，而由工資信息系統(tǒng)將電子工資單發(fā)送到員工的電子信箱。通過授權(quán)員工和直線經(jīng)理進(jìn)行自助服務(wù)及提供人力資源服務(wù)共享，人力資源部門正日益從瑣碎的行政事務(wù)中解脫，從而扮演起一個戰(zhàn)略性的角色。越來越多的組織認(rèn)識到，通過人力資源共享服務(wù)中心的成立，可以減少耗費(fèi)在行政工作上的員工數(shù)量。人力資源共享服務(wù)中心提供了人力資源從業(yè)人員一個得以自行政工作轉(zhuǎn)換至更具戰(zhàn)略性及發(fā)展性的工作機(jī)會。

綜上所述，人力資源共享服務(wù)中心既是人力資源管理職能向戰(zhàn)略管理職能延伸的重要組成部分，同樣也是企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理工作中進(jìn)行成本控制的重要手段。通過建立企業(yè)人力資源共享服務(wù)中心，可以有效地降低行政管理費(fèi)用，消除各個部門中的重復(fù)性行政事務(wù)，在提高管理效率的同時，降低企業(yè)管理成本，實(shí)現(xiàn)效益的提升。

第三篇：人力資源共享6,歲月love

2012-12-19

每日早讀】會后再等三分鐘

會議是以解決問題為主，所以我要求每次參加會議要發(fā)言的人員,在會前做好充分的書面準(zhǔn)備,會議上發(fā)言要簡潔,不多說一句廢話。經(jīng)過一段嚴(yán)格實(shí)施,收到了良好的效果。但不久,我發(fā)現(xiàn)會議雖然簡潔流暢,卻總覺得少了一些什么。

一次,讀到一則關(guān)于方便面怎么吃才更合理科學(xué)的故事。經(jīng)過研究用熱水泡后等三分鐘最為理想。因?yàn)槿舻壬衔宸昼?人往往會不耐煩,而且面會泡爛。如果泡一兩分鐘,方便面會泡不開。等三分鐘,是人們心理最容易接受的限度,不僅能泡好,吃起來更加美味。我突然受到啟發(fā)“如果會議過后，我也等三分鐘再走呢?”,于是決心試試。

一次散會時,我示意大家先走,之后稍坐片刻。果然,有位部門的管理員又返回頭。那位管理員不等我開口便說:“我有事想找您溝通,占用您三分鐘好嗎?”我讓那位管理員坐下,耐心傾聽他的講述。原來,這位管理員反映的是自己部門一直存在的一個難題,為了不占用大家的時間,只好會后單獨(dú)和我聊一會。問題解決以后,這位管理員很高興。

為了不讓問題懸而未決,爛在下屬的心里，從這件事后,每次開完會,我都示意讓下屬先走,堅(jiān)持坐在會議室里稍等三分鐘,若沒有下屬找我,我再走。長此以往,大家都知道了我這個習(xí)慣,就經(jīng)常把在會議上不方便講的話題,利用會后的時間和我交流、溝通。他們反應(yīng)的不僅僅是工作上的事,有的甚至是個人的私事。這種方式不僅提高了員工的工作熱情,也拉近了我與員工的距離,還增進(jìn)了與員工之間的感情。開會,漸漸變成了一件受歡迎的事情。至此我才感悟到:會前準(zhǔn)備得再好,會中安排得再細(xì),還是會有解決不了的問題。會后等三分鐘,往往會解決了意想不到的問題。

2012-12-20

【每日早讀】公司里的特區(qū)

管理中,巧設(shè)“特區(qū)”,是與員工高效溝通的一記妙招兒。

具體地說,你可以人為地規(guī)定某種溝通方式為一個“特區(qū)”,承諾在這個特區(qū)里固守某種特殊的行為方式。

對于我個人來說,我的方式是這樣的:

我向員工正式承諾,不管是誰,是什么事,以何種方式說,只要到了我的辦公室里,我就絕對確保耐心傾聽、和氣待人,不作任何形式的情緒宣泄。

就是說,我的辦公室就是一個“特區(qū)”,只要員工主動走進(jìn)我的辦公室,我就絕對確保他們的“安全感”——既不發(fā)火,也不泄密。

開始的時候,員工們將信將疑,效果并不明顯。

于是,我就開始主動出擊,在公司里做“廣告”,搞“宣傳”,說明自己的這個“特區(qū)”能夠成為員工的“心靈港灣”。

在我的努力之下,終于開始有員工心懷忐忑地敲開了我的門??

我信守了自己的承諾,不但當(dāng)了一個忠實(shí)的聽眾、稱職的“心理醫(yī)生”,還確保了員工隱私的安全。

逐漸地,局面被打開了。我的辦公室真的成了員工的“心靈港灣”,但卻并沒有出現(xiàn)門庭若市的場面,因?yàn)閱T工們說,我的這個“特區(qū)”的存在本身就讓他們安心,當(dāng)他們想到“只要有需要,我們就有地方去”的時候,反而倒能心平氣和,把很多事情想開了。

我很滿意這種結(jié)果。

溝通中,一定要記得給自己打開一扇例外的窗,在那扇窗戶里,做一個“完全不同的自己”。

只要你能信守承諾,絕不犯戒,慢慢地讓員工信了你,有了安全感之后,就不愁找不到一條可以暢通無阻地與員工溝通的渠道了。

和陽光的人在一起，心里就不會晦暗；和快樂的人在一起，嘴角就常帶微笑；和進(jìn)取的人在一起，行動就不會落后；和大方的人在一起，處事你就不小氣；和睿智的人在一起，遇事你就不迷茫；和聰明的人在一起，做事你就變機(jī)敏；懂得感恩的人，善待他人；懂得惜福的人，善待自己。

【從《泰囧》看培訓(xùn)】①內(nèi)容為王。好故事是好電影的基礎(chǔ)，好內(nèi)容是好課程的基礎(chǔ)。②有效有笑。不但內(nèi)容好，且讓你愉快地接受。人們更喜歡又愉快又有料的體驗(yàn)。③選角適宜。電影要找合適的演員，培訓(xùn)要找合適的老師。④以小博大。小投資也能做出好電影。培訓(xùn)不是花錢多少，關(guān)鍵是怎么做。

【今日分享】給人生一個“跳板”

2012年3月6日，澳大利亞紐省西部內(nèi)陸城市沃加沃加正遭遇了一場特大洪水的侵襲。一時間無情的洪水肆虐，很快淹沒了大片的田野，并造成了多人在洪水中失去了寶貴的生命。人們和許多生物在驚恐之余紛紛撤離了這里。但讓人不解的是有一種“居民”——蜘蛛?yún)s選擇了留下來，難道它們不懼怕死亡嗎？不，答案不是的。

原來在生命最危急的關(guān)頭，成群結(jié)隊(duì)的大批蜘蛛開始在灌木叢中結(jié)出連綿不斷的白色蛛網(wǎng)，仿佛將樹木結(jié)成一個巨大的“棉花糖”，并蔓延了整個沃加沃加地區(qū)。當(dāng)洪水退去之后聚集在灌木叢上方浩浩蕩蕩的蜘蛛網(wǎng)變成了一道奇特的景觀，立即引起了很多人的好奇和關(guān)注，人們紛紛猜這些“壯觀”而又樣式各異的蛛網(wǎng)到底是做什么用的呢？原本蜘蛛結(jié)網(wǎng)普遍被認(rèn)為是用于捕獵食物，但現(xiàn)在顯然作用不在于此。

根據(jù)昆蟲學(xué)家的勘查終于發(fā)現(xiàn)了其中的秘密。原來織網(wǎng)的蜘蛛共有兩種，它們分別是屬于皿蛛科的片網(wǎng)蜘蛛和狼蛛科的狼蜘蛛，它們不會對人類構(gòu)成威脅，而且它們結(jié)出的網(wǎng)具有一定的彈性，有利于它們在洪水中分散。從外觀上看，密密麻麻的蜘蛛網(wǎng)如同蜘蛛生產(chǎn)的“巨大蹦床”，它們以此當(dāng)成救命的“跳板”，方便蜘蛛們在洪水中快速逃生，避免被沖走或淹死。

同時它們也頗具智慧，隨著洪水暴發(fā)后的水位不斷地升高，它們的蛛網(wǎng)也越結(jié)越高，甚至是結(jié)到了灌木叢的頂端。這樣即使水位上升，沖垮了蛛網(wǎng)，它們完全可以吃掉自己的蛛網(wǎng)（因?yàn)檫@些蛛網(wǎng)只不過是蛋白質(zhì)而已），然后跳到其他的蛛網(wǎng)上或是開辟新的領(lǐng)地繼續(xù)織網(wǎng)。

它們也不用擔(dān)心因?yàn)楹樗谋l(fā)沒有食物可吃，相反由于大雨不斷，蛛網(wǎng)的粘性更加增強(qiáng)，這就意味著有更多弱小昆蟲會被緊緊地黏在蜘蛛網(wǎng)里，所以它們有十分充足的食物，即使再大的洪水它們也能夠頑強(qiáng)地存活下來。人們在驚嘆之余不由得感慨，這真是個奇跡！而且完全由弱小生靈創(chuàng)造出的生命奇跡！

給人生一個跳板吧！就像澳大利亞的蜘蛛在災(zāi)難來臨之際用智慧鋪就的生命“跳板”，當(dāng)災(zāi)難來臨時，只有心懷大愛、開動腦筋、奮勇拼搏，才能戰(zhàn)勝一切困難。

2013年1月14日星期一

【每日早讀】不要將不喜歡的人名寫在心上

我們曾經(jīng)做過一個有趣的調(diào)查。

選擇一個公司的一個部門,這個部門總共有31人。調(diào)查人員給每一個人發(fā)了一張白紙。要求每一個人將自己最不喜歡的人的名字寫在上面。我們承諾被調(diào)查者彼此永遠(yuǎn)不會知道都寫了誰的名字,但必須寫上自己的名字。

很快,大家寫完了,并折疊后交給我們。

我們當(dāng)場完成統(tǒng)計(jì),發(fā)現(xiàn)一個有趣的結(jié)果,一個一口氣寫了13個名字的人,在別人提交的名字中他的大名累計(jì)數(shù)為11;有一個沒有寫別人名字的人,她的名字也沒有在別人的紙條中出現(xiàn)。懂得喜歡別人的人,也被別人喜歡。

我們當(dāng)著大家的面將紙條銷毀,并公布了結(jié)果。

所有的人都陷入的沉思。

人們往往習(xí)慣了將困難和不利局面“向外歸因”,而一個心態(tài)積極的人,就能夠發(fā)現(xiàn)身邊每一個人長處,并加以賞識,受歡迎也就是情理之中的事。不要將不喜歡的人名寫在自己的心上，因?yàn)橥谀悴幌矚g對方的時候，自己也失去了更多。

【早安--可口可樂CEO穆康泰談領(lǐng)導(dǎo)力】1）位置越高，越要從低處關(guān)注細(xì)節(jié)；2）對員工，只能影響，不能命令；3）保持低調(diào)，盡可能少用“我”這個字眼；4）珍惜伙伴，包括員工、客戶和一切利益相關(guān)方；5）多去一線，譬如超市和賣場，能學(xué)到很多；6）永遠(yuǎn)別單獨(dú)用餐。

今日早讀：賺錢第五定律：一定要用腦子賺錢！

天下熙熙皆為名來，天下攘攘皆為利往。在財(cái)富時代，你一定要用腦子賺錢。你見過誰用四肢賺大錢的？一些運(yùn)動員賺錢不菲，但邁克爾喬丹說：“我不是用四肢打球，而是用腦子打球?！庇盟闹挥媚X子只能是別人的工具，是別人大腦的奴隸，是賺不了大錢的！

用四肢只能賺小錢，用腦子才能賺大錢。

人的想像力太偉大了，愛因斯坦說過：“想象力比知識更重要”，美國通用電器公司前總裁杰克韋爾奇說過：“有想法就是英雄”。人類如果沒有想像力就如同猿猴和黑猩猩。

賺錢始于想法，富翁的錢都是“想”出來的！

想當(dāng)初，比爾蓋茨怎么就會做軟件，怎么就會搞視窗，因?yàn)樗氲搅耍缢约赫f的“我眼光好”。亞洲首富孫正義在美國讀書時沒錢就發(fā)明翻譯機(jī)，一下賣了一百萬美元，后來開辦軟件銀行，他的頭腦和眼光也了不得。好孩子集團(tuán)老板宋鄭還是靠賣發(fā)明專利起家的，第一項(xiàng)發(fā)明賣了4萬元，第二項(xiàng)發(fā)明別人出價(jià)8萬元要買，但他不賣，自己投入生產(chǎn)，結(jié)果成了世界童車大王。

現(xiàn)在有的人確實(shí)靠嘴巴賺了錢，但他說話之前首先必須想好說什么。也有些人企圖靠耳朵賺錢，自己不動腦，到處打聽消息，特別在股市里，今天聽個內(nèi)幕消息就買，明天聽個小道消息就賣，跟風(fēng)頭，隨大流，最后被套賠錢，現(xiàn)在大多數(shù)股民都這樣，不知道自己的腦子是干什么的！

世界上所有富翁都是最會用腦子賺錢的，你就是把他變成窮光蛋，他很快又是富翁，因?yàn)樗麜媚X。洛克菲勒曾放言：“如果把我所有財(cái)產(chǎn)都搶走，并將我扔到沙漠上，只要有一支駝隊(duì)經(jīng)過，我很快就會富起來?！弊屛覀冊賮砜纯茨X白金和黃金搭檔，史玉柱的東山再起啟示我們，只要把腦子用活，失敗了還會成功，再賺錢是不成問題的。

我鄭重地告訴大家：你要賺錢你就想吧，想好了就行動，保準(zhǔn)你有好收成。莎仕比亞在《哈姆雷特》中講過：“你就是把我關(guān)在胡桃盒子里，我也是無限想像空間的君主。”展開你想像的翅膀吧，賺錢的第五定律是，你一定要用腦子賺錢！

第四篇：資源共享中心舉辦活動方案

資源共享中心舉辦 “家庭教育科學(xué)知識講座”方案

一、開展家庭教育科學(xué)知識講座目的及目標(biāo)

“家庭教育科學(xué)知識講座”是“家庭教育”活動的一項(xiàng)重要內(nèi)容。為確?！凹彝ソ逃被顒禹樌M(jìn)行，全區(qū)將在10月13日組織2名家庭教育專家，舉辦家庭教育科學(xué)知識講座，力爭培訓(xùn)家長1000人以上，以幫助廣大家長掌握家庭教育科學(xué)知識和方法，提高科學(xué)教子能力，提升我省家庭教育工作的整體水平。

二、講座內(nèi)容

各地可重點(diǎn)圍繞下列內(nèi)容開展講座：當(dāng)代家庭教育的新思想新理念、未成年人健康人格培養(yǎng)、如何培養(yǎng)孩子良好思想品德和行為習(xí)慣、如何有效溝通并激發(fā)孩子學(xué)習(xí)興趣、如何樹立正確的家庭教育觀、如何走出家庭教育誤區(qū)、怎樣搞好兒童心理健康教育、怎樣培養(yǎng)孩子的交往能力等。

三、活動組織實(shí)施的方法步驟

1.組建家庭教育講師。區(qū)里可組成2名以上組成的講師團(tuán)在本地開展家庭教育科學(xué)講座。包括開展講座、報(bào)告、咨詢、服務(wù)等活動。

2．制定家庭教育科學(xué)知識講座計(jì)劃。各地要制定家庭教育科學(xué)知識講座計(jì)劃，設(shè)計(jì)家庭教育講座內(nèi)容，確定講座時間、場次、主講人和題目，組織各級家庭專家學(xué)者、家長學(xué)校骨干教師及家庭教育志愿者等，通過各級中小學(xué)校家長學(xué)校、社區(qū)家長學(xué)校、區(qū)民學(xué)校、網(wǎng)上家長學(xué)校、廣播家長

學(xué)校、函授家長學(xué)校等多種途徑，舉辦形式多樣的家庭教育科學(xué)知識講座、報(bào)告會。

3．推進(jìn)家庭教育科學(xué)知識講座活動深入開展。

一是開展家庭教育科學(xué)知識宣傳活動。充分利用“六一”兒童節(jié)等節(jié)日契機(jī)，通過社區(qū)宣傳欄、社區(qū)活動等平臺，開展以“為國教子、以德育人”為主題的家庭教育宣傳活動，幫助廣大家長掌握家庭教育現(xiàn)代理念和科學(xué)知識，提高教子能力和水平。

二是舉辦家庭教育科學(xué)知識講座、報(bào)告會。區(qū)里要按照活動方案要求認(rèn)真落實(shí)，具體工作由資源共享中心負(fù)責(zé)組織實(shí)施,結(jié)合本地家庭教育實(shí)際和廣大家長兒童的需求，在老城區(qū)開展具有針對性、實(shí)效性、可操作性的家庭教育科學(xué)知識講座、報(bào)告會和咨詢活動。

三是開展家庭教育經(jīng)驗(yàn)交流活動。通過家長座談會、經(jīng)驗(yàn)交流、成果展示等活動總結(jié)交流家庭教育成功經(jīng)驗(yàn)和做法，并適時推廣，推動家庭教育活動的深入開展。

四是開展“雙合格”評比表彰活動。各區(qū)州要在實(shí)施家庭教育活動過程中及時樹立、總結(jié)、宣傳先進(jìn)典型，通過開展“雙合格”好家長、好兒童、合格“小公民”評比表彰活動，為未成年人營造良好的社區(qū)成長環(huán)境。

第五篇：跨國石油公司殼牌如何進(jìn)行人力資源管理

跨國石油公司殼牌如何進(jìn)行人力資源管理

文/彭正新 竇亞麗 王小榮，中國石油哈薩克斯坦公司 中國石油集團(tuán)經(jīng)濟(jì)技術(shù)研究院

作為一家具有一百多年管理經(jīng)驗(yàn)積淀的巨型國際石油公司，殼牌的先進(jìn)性和世界水平不僅體現(xiàn)在規(guī)?？偭俊⑿袠I(yè)引領(lǐng)力、業(yè)內(nèi)話語權(quán)、經(jīng)營業(yè)績、核心技術(shù)等“貌相”方面，更體現(xiàn)在管理體系和員工素質(zhì)等“內(nèi)功”上，尤其是其獨(dú)具特色的人力資源管理在相當(dāng)程度上反映并支撐了殼牌的經(jīng)營管理水平。多年來，殼牌在人力資源管理體系搭建和員工隊(duì)伍建設(shè)方面都取得了令人欽佩的成績。

一、殼牌人力資源管理的最佳實(shí)踐

1.“去中心化”的多維立體式組織架構(gòu)支撐了殼牌的全球高效運(yùn)作

殼牌業(yè)務(wù)遍及全球130多個國家，面對這樣龐大而復(fù)雜的管理挑戰(zhàn)，殼牌不斷調(diào)整其組織架構(gòu)，通過加強(qiáng)業(yè)務(wù)線條、地理區(qū)域和職能管理的有機(jī)結(jié)合，在矩陣式組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上，逐漸形成了一套相互交織、互為制約、相互協(xié)同的多維立體式管理架構(gòu)。殼牌推行“去中心化”，總部人員在各地區(qū)兼職工作，同時殼牌淡化總部職能，依托完善的信息化建設(shè)控制流程，總部不斷“瘦身”，突出和加強(qiáng)其管理職能，使得總部更加關(guān)注全局性的戰(zhàn)略掌控。

殼牌管理趨于扁平化，實(shí)行集團(tuán)總部—業(yè)務(wù)單元—運(yùn)營單元三級管理?？偛恐饕?fù)責(zé)股東回報(bào)和戰(zhàn)略發(fā)展；各業(yè)務(wù)單元和運(yùn)營單元主要負(fù)責(zé)本業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)劃、計(jì)劃、經(jīng)營策略和績效考核，管理重心為效率性管理和資源配置。在業(yè)務(wù)流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化、數(shù)字化的基礎(chǔ)上，殼牌通過相應(yīng)的授權(quán)、考核和監(jiān)督機(jī)制，最大限度地下放了運(yùn)營管理權(quán)，并得以高效管理和控制全球業(yè)務(wù)。以人力資源管理系統(tǒng)為例，殼牌設(shè)人力資源的副總裁，作為公司重大經(jīng)營管理活動的主要參與者和決策者，其在公司重大經(jīng)營決策中具有重要的話語權(quán)，并具有人力資源的一票否決權(quán)?？偛咳肆Y源部的部門邊界十分弱化，推行人力資源業(yè)務(wù)伙伴（Human Resource Business Partner，HR-BP），將HR人員派駐到各業(yè)務(wù)板塊，參與業(yè)務(wù)，并為業(yè)務(wù)提供專業(yè)支持和服務(wù)，突破了地理概念，HR業(yè)務(wù)管理更為垂直化、虛擬化。殼牌在歐洲、北美、中東、亞太、非洲等業(yè)務(wù)較為集中的地區(qū)或國家都設(shè)有人力資源經(jīng)理，為當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)發(fā)展提供專業(yè)的支持和服務(wù)。殼牌某一地區(qū)或國家的人力資源經(jīng)理同時會兼任總部的能力評估經(jīng)理；該經(jīng)理在管理和協(xié)調(diào)所在地區(qū)或國家日常人事業(yè)務(wù)的同時，還負(fù)責(zé)有關(guān)殼牌全球人員能力評估的事務(wù)。

尤其是在對一些涉及殼牌集團(tuán)層面人力資源的政策制訂或項(xiàng)目研究時，分布在全球不同地區(qū)相關(guān)的人力資源人員（甚至包括其他相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的人員）將參與其中，這大大拓寬并平衡了政策研究的視野及決策的科學(xué)性。

2.突出人才先行，高度重視戰(zhàn)略人力資源管理

殼牌人力資源的戰(zhàn)略性不僅體現(xiàn)在人力資源管理與公司使命、戰(zhàn)略的高度契合，使人力資源成為公司戰(zhàn)略的重要貢獻(xiàn)者和公司獲得并保持長期競爭優(yōu)勢的根本手段；同時在人力資源規(guī)劃、招聘、配置、績效考核、薪酬、員工發(fā)展等各個環(huán)節(jié)中充分體現(xiàn)出人的資源特性，對人力資源的優(yōu)化始終優(yōu)先于對實(shí)物資產(chǎn)的優(yōu)化。殼牌將人才培養(yǎng)和開發(fā)作為公司一項(xiàng)重要投資。例如，根據(jù)對全球油氣行業(yè)未來發(fā)展趨勢的研判，殼牌決定將深海業(yè)務(wù)作為公司未來業(yè)務(wù)發(fā)展增長點(diǎn)，上世紀(jì)80年代中期就著手培養(yǎng)深海油氣勘探開發(fā)的專業(yè)技術(shù)人才。殼牌通過第三方運(yùn)作，選派50名畢業(yè)生員工（Graduate Staff）赴美國學(xué)習(xí)深海技術(shù)，及至1994年殼牌成功獲得墨西哥灣深海項(xiàng)目時，殼牌已擁有一支深海技術(shù)過硬、經(jīng)驗(yàn)豐富的技術(shù)人員隊(duì)伍，項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)了順利接管和成功運(yùn)作。

無論是在觀念還是從實(shí)踐活動方面，殼牌通過富有人性的柔性管理，表現(xiàn)出對員工這一“活的資源”的重視，努力為員工營造一個舒心的工作和生活環(huán)境。在日常管理上殼牌本著相信和善待員工的原則，提倡員工的開拓和創(chuàng)新精神，強(qiáng)調(diào)全體殼牌人平等坦誠的溝通交流。殼牌始終將員工視為公司獲得并保持核心競爭力的生命線。每年董事會都會用相當(dāng)多的時間專題討論員工培訓(xùn)計(jì)劃、獎金分配方案、工資調(diào)整等與員工切身利益相關(guān)的議題。

3.積極轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源角色定位，增強(qiáng)業(yè)務(wù)影響力

20世紀(jì)末至21世紀(jì)初，為應(yīng)對業(yè)務(wù)發(fā)展對人力資源管理的要求，殼牌開始變革人力資源管理模式。在強(qiáng)大IT系統(tǒng)及業(yè)務(wù)外包體系的支持下，通過推行人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HR-BP），殼牌成功實(shí)現(xiàn)了人力資源管理重心由日常事務(wù)性工作向?yàn)闃I(yè)務(wù)單元提供支持和服務(wù)轉(zhuǎn)變。轉(zhuǎn)變后，一方面，殼牌將人力資源管理人員派駐到全球各業(yè)務(wù)單元，HR-BP按照業(yè)務(wù)線逐級匯報(bào)，在從組織層面確保HR-BP立場客觀公允的同時，使得人力資源政策、流程和標(biāo)準(zhǔn)在殼牌各業(yè)務(wù)單元得以充分地推行和落實(shí)；另一方面，在深入了解業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，HR-BP針對業(yè)務(wù)部門的特殊戰(zhàn)略要求，通過對員工安置、員工發(fā)展、薪酬、績效、員工及組織關(guān)系等多方面問題提出專業(yè)建議和有效解決方案，協(xié)助業(yè)務(wù)單元完善人力資源管理工作，幫助培養(yǎng)各級人員的人力資源管理能力，有效地將HR-BP的人力資源專業(yè)積累與公司業(yè)務(wù)需求結(jié)合起來，有力地支持了公司業(yè)務(wù)發(fā)展和推進(jìn)公司變革。

通過多年的探索和實(shí)踐，殼牌人力資源管理人員不僅具備了對業(yè)務(wù)的敏銳度和戰(zhàn)略思考力，還將其自身的價(jià)值真正內(nèi)嵌到各業(yè)務(wù)單元的價(jià)值模塊中，建立了在業(yè)務(wù)單元中的信任與專業(yè)權(quán)威，成為專業(yè)、客觀、中立、增值的伙伴角色，在業(yè)務(wù)發(fā)展中的地位和影響力大為增強(qiáng)，同時人力資源管理和服務(wù)的效率得到了大幅提高。目前，殼牌人力資源管理人員占全公司員工的比例為1:200。

4.建立了以潛質(zhì)評估為重點(diǎn)的人員招聘管理體系

根據(jù)簡政放權(quán)對各級管理人員領(lǐng)導(dǎo)力的要求，殼牌本著“發(fā)現(xiàn)未來老板”的原則，提出了基于分析力、成就力和關(guān)系力（Capacity-Achievement-Relation，CAR）的潛質(zhì)招聘模型。因此，殼牌更看重應(yīng)聘者的領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)，而非學(xué)歷、專業(yè)或其他現(xiàn)有技能。招聘不一定以落實(shí)崗位為前提，而是在全球任何地點(diǎn)發(fā)現(xiàn)符合標(biāo)準(zhǔn)的人才就立即錄用，并由總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)人員安置；其目的就是儲備人才，建立殼牌未來領(lǐng)導(dǎo)的蓄水池。

殼牌的招聘主要有三個環(huán)節(jié)。第一步是初步篩選應(yīng)聘者。應(yīng)聘者通過公司網(wǎng)站提交應(yīng)聘申請表，殼牌在48小時內(nèi)發(fā)送申請收訖確認(rèn)函，在申請篩選基礎(chǔ)上，通過電話訪談，重點(diǎn)對應(yīng)聘者個性風(fēng)格、資質(zhì)及在關(guān)鍵領(lǐng)域的能力和特長進(jìn)行初判。第二步是結(jié)構(gòu)化面試。通過初選的應(yīng)聘者在申請?zhí)峤缓蟠蠹s兩周內(nèi)參加面試。面試官通過有關(guān)交通、環(huán)保等預(yù)先確定的問題進(jìn)行提問，根據(jù)應(yīng)聘者回答問題的廣度和深度，重點(diǎn)對分析力進(jìn)行評判。第三步是綜合領(lǐng)導(dǎo)力評價(jià)。通過面試的應(yīng)聘者在殼牌評估中心接受測試，包括為期1天的殼牌招聘日（Shell Recruitment Day）或格拉美（Gourami）商業(yè)項(xiàng)目挑戰(zhàn)，或?yàn)槠?周至1年的實(shí)習(xí)生計(jì)劃。殼牌招聘日內(nèi)容涵蓋了公文處理演練、選題陳述、小組討論，著重考察應(yīng)聘者從混亂中實(shí)現(xiàn)有序的分析力，設(shè)法完成工作的成就力和團(tuán)結(jié)各方力量的關(guān)系力。

格拉美商業(yè)項(xiàng)目的主要目的是通過參與團(tuán)隊(duì)合作來開發(fā)中長期的商業(yè)計(jì)劃，進(jìn)一步考察應(yīng)聘者領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)。通過實(shí)習(xí)生計(jì)劃，高校應(yīng)屆畢業(yè)生得以展示和證明自己的能力，并獲得在殼牌的工作經(jīng)驗(yàn)。上述招聘環(huán)節(jié)的面試和評估工作均由經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)并取得認(rèn)證的第三方資深人員擔(dān)任。

領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)模型（CAR）貫穿于殼牌整個招聘流程，分析力、成就力和關(guān)系力相輔相成、互為促進(jìn)，并賦予了具體而詳實(shí)的內(nèi)涵。分析力包括對數(shù)據(jù)的快速分析，在信息不完整、不對稱的情況下提煉主要議題，分析并弄清內(nèi)外部環(huán)境，明晰潛在的影響和聯(lián)系，并提出創(chuàng)造性的解決方案。成就力就是能否給自己和他人設(shè)立清晰而富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，然后有的放矢完成任務(wù)；面對壓力是否能夠堅(jiān)持，靈活應(yīng)對不斷變化的外部環(huán)境，勇于并果斷處理不熟悉的事務(wù)和問題，在必要時反對大多數(shù)人的意見等。關(guān)系力不單純指與人如何相處，更在于能不能與人產(chǎn)生1＋1＞2的效果。殼牌的關(guān)系力是指真誠、毫無偏見地尊重和關(guān)心他人；主動、誠懇地尋求具有不同背景人的各種意見，以熱情的態(tài)度和清晰的論證，感染、說服和激勵他人；在一個小團(tuán)隊(duì)里是不是能夠贏得信任并自然成為領(lǐng)導(dǎo)者；通過坦率直接地溝通，建立富有成效的工作關(guān)系。

5.建立了以能力為基礎(chǔ)的、多元化的員工職業(yè)發(fā)展

（Competence Based Development，CBD）通道以畢業(yè)生員工為例，殼牌提出了“畢業(yè)生發(fā)展計(jì)劃”，旨在使每一名具有潛質(zhì)的畢業(yè)生成長為一名優(yōu)秀的管理者。為此，殼牌為每位畢業(yè)生員工制訂了師帶徒計(jì)劃，并由高績效資深員工擔(dān)任其職業(yè)發(fā)展顧問，即Coach或Mentor。三年后經(jīng)評估認(rèn)證，畢業(yè)生員工即可成為殼牌工程師（包括根據(jù)當(dāng)?shù)胤梢竽玫教囟ㄙY格，若5年內(nèi)仍沒有達(dá)到要求的將被解雇），再經(jīng)過2～3年的鍛煉和培養(yǎng)成為高級工程師。擔(dān)任2～3年的高級工程師后，員工會有專業(yè)、管理和跨職能三個職業(yè)發(fā)展通道可供選擇?？梢哉f，畢業(yè)生員工進(jìn)入殼牌的最初的8～9年中，公司為其提供了一系列的職位鍛煉機(jī)會，使其盡可能積累多方面工作經(jīng)驗(yàn)。在上述3個職業(yè)發(fā)展通道中，跨職能通道主要是為商業(yè)敏感度高、溝通能力強(qiáng)的少部分人員提供的職業(yè)發(fā)展空間，為公司培養(yǎng)新業(yè)務(wù)開發(fā)人員和戰(zhàn)略規(guī)劃人員等?！爱厴I(yè)生發(fā)展計(jì)劃”不僅是一種有效的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計(jì)劃，更是“發(fā)現(xiàn)未來領(lǐng)導(dǎo)者”招聘工作的延伸。

殼牌鼓勵員工將個人發(fā)展與公司需要相結(jié)合，通過員工崗位不斷調(diào)整，實(shí)現(xiàn)人力資源的動態(tài)最優(yōu)配置。

在進(jìn)入上述三個職業(yè)發(fā)展通道上，一般員工在同一崗位上最多工作三年。在三年即將期滿時，殼牌的每個崗位將在人力資源管理系統(tǒng)（Shell People）上作為空缺崗位面向全公司進(jìn)行招聘，每位員工可隨時根據(jù)個人發(fā)展意愿及能力申請相關(guān)空缺崗位。崗位申請?jiān)瓌t上可跨職位序列申請。為確保員工能夠事先知悉擬申請崗位的任職要求及自身差距，殼牌建立了全球統(tǒng)一的崗位能力模型。按照知道（Knowledge）、熟練（Skill）和掌握（Master）三個層次對每一個崗位各項(xiàng)任職條件予以明確。每年員工對照崗位能力模型進(jìn)行一次評估，確定能力差距。根據(jù)差距確定個人能力發(fā)展計(jì)劃，并納入績效管理流程。崗位能力模型的建立不僅促進(jìn)了員工明確自己的發(fā)展方向，更有效地增強(qiáng)了員工學(xué)習(xí)的自主性，在公司營造了良好的學(xué)習(xí)交流氛圍。

6.與員工職業(yè)發(fā)展相輔相成的培訓(xùn)體系

殼牌將培訓(xùn)作為員工能力提升、促進(jìn)個人發(fā)展的重要保障，在課程設(shè)計(jì)、師資選配、授課組織等環(huán)節(jié)無不體現(xiàn)了學(xué)以致用、用以促學(xué)、學(xué)用相長的理念。通過將專業(yè)培訓(xùn)與個人發(fā)展緊密結(jié)合，殼牌營造了一個自發(fā)學(xué)習(xí)、樂于分享的學(xué)習(xí)氛圍。

在培訓(xùn)計(jì)劃編制方面：殼牌十分重視培訓(xùn)需求摸底、調(diào)研及溝通反饋工作，整個計(jì)劃制訂經(jīng)歷由下而上、由上而下多次反復(fù)，貫穿全年。每年5月殼牌各區(qū)域公司根據(jù)次年業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃擬訂培訓(xùn)課程計(jì)劃，8月交集團(tuán)總部審查，10月交股東審議。11月至次年1月，殼牌總部匯總統(tǒng)計(jì)擬參加各培訓(xùn)項(xiàng)目的人數(shù)，各培訓(xùn)中心根據(jù)上年培訓(xùn)工作完成情況、員工能力差距、新技術(shù)研發(fā)計(jì)劃、同業(yè)對標(biāo)等因素，制訂初步的培訓(xùn)計(jì)劃和整體預(yù)算?？偛吭?～2月份初審后，征求各單位意見。各單位依據(jù)個人能力評估、個人發(fā)展計(jì)劃、個人績效考核結(jié)果提出反饋意見，批準(zhǔn)后，在3月份形成正式的培訓(xùn)計(jì)劃。

在培訓(xùn)課程設(shè)置和師資配備方面：殼牌的課程大致可分為三類：一是基礎(chǔ)通用類培訓(xùn)。主要包括基礎(chǔ)理論、通用知識和技能、HSSE、外語等方面的9000余門課程。殼牌通過其強(qiáng)大的e-learning系統(tǒng)，使全體員工（包括殼牌合資項(xiàng)目中伙伴的員工）可根據(jù)自己的時間靈活安排自學(xué)。

二是核心及前沿技術(shù)、企業(yè)文化培訓(xùn)。具體由休斯頓、海牙、莫斯科、尼日利亞、馬斯喀特和美里6個培訓(xùn)中心負(fù)責(zé)組織實(shí)施，每年平均每個中心為約2000人次的殼牌員工提供100門左右的課程。此類課程由經(jīng)考核認(rèn)證過的殼牌內(nèi)部專家負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和講授，主要形式為經(jīng)驗(yàn)分享與交流、研討（Workshop）等。三是領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。殼牌針對高級管理人員和后備領(lǐng)導(dǎo)人，以提升領(lǐng)導(dǎo)力為目標(biāo)，一對一地制訂培訓(xùn)方案，從思考力、影響力等方面重點(diǎn)進(jìn)行培訓(xùn)討論和后續(xù)指導(dǎo)。

在培訓(xùn)組織與預(yù)算管理方面：基于“最好的學(xué)習(xí)場所不是培訓(xùn)中心，而是工作崗位”的假設(shè)，殼牌的培訓(xùn)以在職學(xué)習(xí)為主。每位員工必須完成所在崗位要求的必修課的學(xué)習(xí)，并通過考試，同時員工還需根據(jù)個人發(fā)展計(jì)劃，按照擬輪換或晉升崗位的能力素質(zhì)要求，學(xué)習(xí)相關(guān)課程。

殼牌新進(jìn)員工前3年每人每年有3萬美元的培訓(xùn)預(yù)算，老員工每人每年的培訓(xùn)預(yù)算為5000美元，這些預(yù)算主要用于各培訓(xùn)中心組織的相關(guān)培訓(xùn)及外包類培訓(xùn)項(xiàng)目。此外，殼牌的每位員工可無償使用上述e-learning培訓(xùn)課程，不占用個人培訓(xùn)預(yù)算。凡是在已獲批培訓(xùn)計(jì)劃內(nèi)的課程，員工可直接按時到指定的地點(diǎn)參加培訓(xùn)，無需再履行報(bào)批手續(xù)。

7.得人“心”的薪酬福利體系

殼牌的薪酬管理體系簡單而統(tǒng)一，并充分體現(xiàn)了“為盡心盡力工作的員工帶來合理薪酬”的付薪理念。在量上，殼牌以75分位來確定員工工資水平，不屬市場最高；但殼牌更多地關(guān)注員工薪酬的質(zhì)，使每項(xiàng)薪酬福利都深入人心，起到有效激勵人和留用人的作用。

殼牌對員工工作業(yè)績的獎勵主要通過員工薪酬等級的提高或晉升予以體現(xiàn)，基本工資在員工總報(bào)酬中的比例較高，并根據(jù)每年市場調(diào)查結(jié)果和員工業(yè)績表現(xiàn)確定調(diào)增幅度。基于“在殼牌，每個人都是荷蘭人”的理念，以北歐的生活標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，殼牌采用因“國”制宜的原則來計(jì)發(fā)外籍雇員薪酬。這不僅確保了遍布全球的殼牌員工薪酬在當(dāng)?shù)鼐哂休^強(qiáng)的競爭力，同時也拉開了不同項(xiàng)目因環(huán)境差異而產(chǎn)生的差距，有效地發(fā)揮了薪酬的導(dǎo)向作用。例如，為吸引和鼓勵員工到艱苦項(xiàng)目工作，被派往尼日利亞項(xiàng)目工作的員工其收入為美國同級人員的3倍。對部分特殊或緊缺人才，殼牌最高按同級崗位人員薪酬上浮40%進(jìn)行確定，上浮部分在服務(wù)滿3年后支付。

殼牌的員工福利也極具吸引力，其福利一般包括商業(yè)醫(yī)療保險(xiǎn)、房屋津貼、補(bǔ)充退休金計(jì)劃、額外假日、禮券等，對于績效優(yōu)秀者還可享有殼牌的“獎勵績效股份計(jì)劃”。對股權(quán)、期權(quán)等長期激勵項(xiàng)目員工需要滿3年后才能兌現(xiàn)，逐年循環(huán)授予而“套牢”員工。殼牌還為員工提供對等儲蓄基金，儲蓄比例依工作年限累進(jìn)，相應(yīng)的所得稅由公司負(fù)擔(dān)。在此基礎(chǔ)上，殼牌還十分注重員工工作與生活的平衡，通過建立“外援之家”等隱性福利措施，積極解決家屬陪同、子女就學(xué)、養(yǎng)老等員工的后顧之憂。殼牌的福利還充分體現(xiàn)了其民主文化，全體員工一視同仁，不與職級掛鉤。例如，凡是連續(xù)飛行時間超過4小時的航班，員工無論職級均可乘坐公務(wù)艙。同時，殼牌績效考評體系有力地支撐了內(nèi)部分配的公平性。員工的獎金實(shí)行總額控制、零和分配，且無強(qiáng)制分布。個人獎金數(shù)額在基本工資的基礎(chǔ)上，由公司業(yè)績（Business PerformanceFactor，BPF）、績效兌現(xiàn)系數(shù)（Index of PerformanceFactors，IPF）和業(yè)績獎金額（Performance Bonus，PB）三個因素共同決定。其中，績效兌現(xiàn)系數(shù)（IPF）在殼牌內(nèi)網(wǎng)實(shí)時更新，員工不僅隨時可掌握公司經(jīng)營狀況，同時也使員工日常行為能更多地從公司的整體利益出發(fā)。

8.強(qiáng)大統(tǒng)一的業(yè)務(wù)服務(wù)支持后臺，確保了殼牌人力資源系統(tǒng)的高效運(yùn)作

在對全球標(biāo)準(zhǔn)和流程統(tǒng)一、規(guī)范的基礎(chǔ)上，殼牌將所有人力資源管理的流程IT化、網(wǎng)絡(luò)化，搭建了一個簡潔、高效、無紙化操作的人力資源管理系統(tǒng)（Shell People），最大限度地減少了人為因素的影響。該系統(tǒng)為殼牌全球化人力資源配置、內(nèi)外部招聘、員工培訓(xùn)、能力評估、績效考核等管理提供了強(qiáng)大的共享平臺。通過這一系統(tǒng)，每名員工都可以在全球任何一個地方進(jìn)行培訓(xùn)課程的選擇和學(xué)習(xí)；每名直線經(jīng)理人也可以通過該系統(tǒng)對不同地域的下屬進(jìn)行日?？己嗽u估。員工的能力提升、績效考核、學(xué)習(xí)發(fā)展等信息均及時記錄在員工的個人報(bào)告（Personal Report）當(dāng)中，并按照權(quán)限在全球范圍內(nèi)共享。此外，Shell People系統(tǒng)也為殼牌的文化建設(shè)增益不少，在ShellPeople中員工更有“一個公司”的感覺，增強(qiáng)了公司的凝聚力及員工的歸屬感。為確保人力資源業(yè)務(wù)伙伴能夠更加專注于公司的戰(zhàn)略性人力資源管理和公司的轉(zhuǎn)型與變革管理，將人力資源管理從日常大量操作性事務(wù)中解脫出來。在Shell People系統(tǒng)的強(qiáng)力支持下，殼牌大力推行非核心業(yè)務(wù)外包，大大提高了管理運(yùn)行效率。為此，殼牌成立了人力資源共享服務(wù)中心（HR Shared Service Center，HRSSC）。該中心在招聘、薪酬福利、差旅費(fèi)用報(bào)銷、工資發(fā)放等事務(wù)性工作方面為全公司員工提供全方位、統(tǒng)一高效的服務(wù)。就差旅后勤服務(wù)項(xiàng)目來說，考慮到時差，殼牌在全球3地設(shè)立了服務(wù)中心，殼牌員工在全球任何一個地方隨時可撥打統(tǒng)一的免費(fèi)電話，全天24小時均可以獲得服務(wù)中心的幫助和支持。

在殼牌的外包業(yè)務(wù)中，培訓(xùn)業(yè)務(wù)外包具有典型性，目前殼牌大部分通用類、成熟類培訓(xùn)課程的研發(fā)和講授均由第三方承擔(dān)。例如，20多年前，殼牌為滿足自身SHE培訓(xùn)的需要，通過向銀行擔(dān)保，為當(dāng)?shù)匾患遗嘤?xùn)機(jī)構(gòu)提供資金扶持，幫助其發(fā)展壯大。在殼牌的指導(dǎo)和幫助下，該機(jī)構(gòu)已經(jīng)由一家馬來西亞當(dāng)?shù)仄髽I(yè)發(fā)展成為全球知名的HSSE培訓(xùn)公司（SMTC Global），并成為殼牌的長期戰(zhàn)略合作伙伴。

二、幾點(diǎn)啟示

油氣工業(yè)自誕生之日起就烙下了國際化的印記。因此，石油公司的國際化管理就是國際油氣市場上同行（國際大石油公司或國際化的國家石油公司）的通行做法或慣例。作為國際石油巨頭之一的殼牌，其人力資源管理的最佳實(shí)踐體現(xiàn)的不僅是其自身的特色，同時更多地勾勒出世界級一流企業(yè)管理應(yīng)具備的最根本的管理理念和管理架構(gòu)。這些經(jīng)驗(yàn)和做法給人以極大的教育與啟迪。

1.秉承一貫的經(jīng)營理念，并將其貫穿于整個經(jīng)營管理當(dāng)中

殼牌人力資源管理的先進(jìn)性體現(xiàn)在長期以來其秉承“誠實(shí)（Honesty），正直（Integrity），尊重他人（Respect for People）”的理念。殼牌所有活動都圍繞或體現(xiàn)著公司的這一核心價(jià)值觀，明確了公司及員工所有活動和行為的底線，同時也使公司準(zhǔn)則與員工行為標(biāo)準(zhǔn)得到了統(tǒng)一。經(jīng)營理念的全面貫徹和踐行成為殼牌在國際油氣市場上樹立形象、贏得尊重的根本。

2.對人的管理充分體現(xiàn)了資源性和戰(zhàn)略性

殼牌從崗位評估到薪酬獎勵、人員晉升的各個環(huán)節(jié)無不緊緊圍繞著公司的發(fā)展戰(zhàn)略，使人力資源管理有力地支撐和確保了公司戰(zhàn)略的落地。同時，在對崗位評估、招聘、考核等各項(xiàng)工作精細(xì)化管理的基礎(chǔ)上，殼牌將涉及人員的各相關(guān)要素價(jià)值加以科學(xué)有效地量化、評價(jià)和分析，將人真正作為一種“活的資源”來管理和配置。尤其是對人力資源的投資與開發(fā)優(yōu)先于油氣資源，充分體現(xiàn)了人才投資站高一步、看遠(yuǎn)一步、搶先一步的優(yōu)先理念。

3.注重各模塊間的協(xié)同和體系整體功能的發(fā)揮

殼牌人力資源管理體系中各子體系間環(huán)環(huán)相扣、彼此聯(lián)系、相互作用，任何一個模塊的健全與完善必須以其他模塊為基礎(chǔ)，其功能的變動或發(fā)揮將直接或間接地受制于或影響到其他模塊功能的發(fā)揮。人力資源管理系統(tǒng)通過內(nèi)在邏輯形成一個統(tǒng)一的有機(jī)整體，有效避免了管理的“盲點(diǎn)”，確保了整個體系運(yùn)作的最優(yōu)化和功能的最大化（見圖1）。

4.全球強(qiáng)大、統(tǒng)一的后臺系統(tǒng)有力地支撐了主營業(yè)務(wù)的發(fā)展

殼牌人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)和流程在全球范圍內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化和體系化，不僅在最大程度上減少了工作中的人為干預(yù)，同時也為提高公司人力資源管理水平和效率提供了保障。殼牌在集中精力做好核心業(yè)務(wù)的同時，依靠外部專業(yè)化公司，形成了一個扎根全球、龐大的“殼牌系”網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟，大大提高了殼牌的競爭力。（來源：能源情報(bào)）