第一篇：企業(yè)與企業(yè)管理人之間的關系

企業(yè)與企業(yè)管理人之間的關系——李嘉誠的成功之路李嘉誠1950年創(chuàng)辦長江塑膠廠，發(fā)展到今天擁有一個多元化業(yè)務的商業(yè)帝國不是偶然的。他在初初創(chuàng)立塑膠廠時，就全身心投入，除了做企業(yè)的管理外，還承擔了設計、推銷、采購等多種職能，勤奮刻苦優(yōu)于常人。

但真正讓他事業(yè)發(fā)展壯大的，是他深諳小型企業(yè)的發(fā)展之道：找到獨特的市場定位；誠信無欺，迎難而上；知人善用；不斷累積企業(yè)聲譽，贏得更大的發(fā)展契機。

獨特的市場定位李嘉誠開辦長江塑膠廠時，主要生產塑膠玩具和塑膠日用品，與當時其他業(yè)內企業(yè)并無明顯的差異。為了使企業(yè)贏得更大的發(fā)展，李嘉誠日夜思索，發(fā)現了塑膠花的商機。他于是飛赴意大利參觀塑膠花工廠，并應聘進入工廠學習塑膠花的生產、制造工藝。

回到香港后，他確定塑膠花為公司業(yè)務主攻方向，召集業(yè)務骨干在一個多月內開發(fā)出適合東方人審美標準新品塑膠花，并以低廉的價格快速上市，迅速占領了香港的塑膠花市場。誠信為首，迎難而上長江塑膠廠開發(fā)的塑膠花，款式新穎，價格便宜，因此接到了大量定單；但也遭遇擴張時通常遇到的資金短缺的困難。

故事起因于某歐洲批發(fā)商希望大量訂購塑膠花，準備預付訂金，但希望李嘉誠提供有實力雄厚的公司或個人擔保，保證產品可以按時供貨。李嘉誠遍尋親友、銀行，都沒有獲得擔保。但他沒有放棄，與設計師連夜奮戰(zhàn)，設計出了9款新樣品，提供給客戶選擇。歐洲客戶非常滿意他們的產品，在獲知李嘉誠沒有財務擔保后，依然對他說：“你的真誠和信用，就是最好的擔保。”

危機變成轉機，長江的產品迅速打入了歐洲市場，營業(yè)額及利潤成倍增長。1958年，長江公司的營業(yè)額達一千多萬港元，純利一百多萬港元。

知人善用創(chuàng)業(yè)時，李嘉誠需要忠心耿耿、忠實苦干的人才，他選擇了兩員干將——盛頌聲和周千和，盛頌聲負責生產，周千和主理財務。他們兢兢業(yè)業(yè)，任勞任怨，輔助李嘉誠創(chuàng)業(yè)。事業(yè)發(fā)展壯大后，李嘉誠提升優(yōu)秀的管理人才，霍建寧就是典型。

他擅長理財和財務策劃，長實全系的重大投資安排、股票發(fā)行、銀行貸款、債券兌換等，都是由霍建寧策劃或參與抉擇，35歲時已經被委任為長實董事副總經理。

遠見1958年，香港當時的房地產并不被世人看好，李嘉誠果斷進入，先后在北角、柴灣興建工業(yè)大廈，后又在1967年香港地產低潮時，購入大量廉價地盤物業(yè)，在隨后的香港經濟復蘇中，他成為香港最大的地皮所有者。

利人利己，贏得企業(yè)發(fā)展的契機。1977年，長實參與地鐵遮打站、金鐘站的上蓋興建權競投。競投前，李嘉誠細心研究了地鐵公司的情況，提出了以現金支付為主，競投地鐵車站口的上蓋物業(yè)的發(fā)展權。最后，在30多家競爭中，李嘉誠的長江實業(yè)公司勝出。

獲勝源于李嘉誠利人利己的策略。他執(zhí)掌的長江實業(yè)公司提供現金做建筑費，滿足地鐵公司急需現金的需要；上蓋商廈建成后，利益由地鐵公司與長江實業(yè)分享，并打破對半開的慣例，地鐵公司占51%，長江實業(yè)占49%。

1978年，長實開發(fā)的地鐵上蓋物業(yè)海富中心和環(huán)球大廈銷售理想，地鐵公司主席唐信公開表示：“中環(huán)、金鐘地鐵車站上蓋地產發(fā)展，將為本公司二期、三期工程的車站上蓋合作，樹立了樣板。”此次合作，李嘉誠獲得了商業(yè)界的聲譽，為日后取得銀行的信任，參與其他大型項目 李嘉誠1950年創(chuàng)辦長江塑膠廠，發(fā)展到今天擁有一個多元化業(yè)務的商業(yè)帝國不是偶然的。他在初初創(chuàng)立塑膠廠時，就全身心投入，除了做企業(yè)的管理外，還承擔了設計、推銷、采購等多種職能，勤奮刻苦優(yōu)于常人。

但真正讓他事業(yè)發(fā)展壯大的，是他深諳小型企業(yè)的發(fā)展之道：找到獨特的市場定位；誠信無欺，迎難而上；知人善用；不斷累積企業(yè)聲譽，贏得更大的發(fā)展契機。

獨特的市場定位李嘉誠開辦長江塑膠廠時，主要生產塑膠玩具和塑膠日用品，與當時其他業(yè)內企業(yè)并無明顯的差異。為了使企業(yè)贏得更大的發(fā)展，李嘉誠日夜思索，發(fā)現了塑膠花的商機。他于是飛赴意大利參觀塑膠花工廠，并應聘進入工廠學習塑膠花的生產、制造工藝。

回到香港后，他確定塑膠花為公司業(yè)務主攻方向，召集業(yè)務骨干在一個多月內開發(fā)出適合東方人審美標準新品塑膠花，并以低廉的價格快速上市，迅速占領了香港的塑膠花市場。誠信為首，迎難而上長江塑膠廠開發(fā)的塑膠花，款式新穎，價格便宜，因此接到了大量定單；但也遭遇擴張時通常遇到的資金短缺的困難。

故事起因于某歐洲批發(fā)商希望大量訂購塑膠花，準備預付訂金，但希望李嘉誠提供有實力雄厚的公司或個人擔保，保證產品可以按時供貨。李嘉誠遍尋親友、銀行，都沒有獲得擔保。但他沒有放棄，與設計師連夜奮戰(zhàn)，設計出了9款新樣品，提供給客戶選擇。歐洲客戶非常滿意他們的產品，在獲知李嘉誠沒有財務擔保后，依然對他說：“你的真誠和信用，就是最好的擔保?！?/p>

危機變成轉機，長江的產品迅速打入了歐洲市場，營業(yè)額及利潤成倍增長。1958年，長江公司的營業(yè)額達一千多萬港元，純利一百多萬港元。

知人善用創(chuàng)業(yè)時，李嘉誠需要忠心耿耿、忠實苦干的人才，他選擇了兩員干將——盛頌聲和周千和，盛頌聲負責生產，周千和主理財務。他們兢兢業(yè)業(yè)，任勞任怨，輔助李嘉誠創(chuàng)業(yè)。事業(yè)發(fā)展壯大后，李嘉誠提升優(yōu)秀的管理人才，霍建寧就是典型。

他擅長理財和財務策劃，長實全系的重大投資安排、股票發(fā)行、銀行貸款、債券兌換等，都是由霍建寧策劃或參與抉擇，35歲時已經被委任為長實董事副總經理。

遠見1958年，香港當時的房地產并不被世人看好，李嘉誠果斷進入，先后在北角、柴灣興建工業(yè)大廈，后又在1967年香港地產低潮時，購入大量廉價地盤物業(yè)，在隨后的香港經濟復蘇中，他成為香港最大的地皮所有者。

利人利己，贏得企業(yè)發(fā)展的契機。1977年，長實參與地鐵遮打站、金鐘站的上蓋興建權競投。競投前，李嘉誠細心研究了地鐵公司的情況，提出了以現金支付為主，競投地鐵車站口的上蓋物業(yè)的發(fā)展權。最后，在30多家競爭中，李嘉誠的長江實業(yè)公司勝出。

李嘉城對現金流高度在意，富有盛名。他經常說的一句話是：“一家公司即使有盈利，也可以破產，一家公司的現金流是正數的話，便不容易倒閉?！倍诖_?，F金流同時，他還努力將負債率控制到一個低位：“自1956年開始，我自己及私人公司從沒有負債，就算有都是?假貸?的，例如因稅務關系安排借貸，但我們有一筆可以立即變?yōu)楝F金的相約資產存放在銀行里，所以遇到任何**也不怕”。此外，他永遠采用極為保守的會計方式，如收購赫斯基能源公司之初，他便要求開采油井時，即使未動工，有開支便也報銷——這種會計觀念雖然會在短期內讓財務報表不太好看，但能夠讓管理者有更強烈的意識，關注公司的脆弱環(huán)節(jié)。

第二篇：如何處理企業(yè)與員工之間的關系

如何處理企業(yè)與員工之間的關系

“謀事在人，成事在天”，企業(yè)興衰，關鍵在人。人，是引領企業(yè)成功的關鍵，是企業(yè)興衰的核心因素。新經濟時代的人力資源管理的一項重要課題就是如何正確處理好企業(yè)與員工之間的關系。

每一個企業(yè)，每一個老板都夢寐以求能夠擁有一支忠誠服務企業(yè)、團結勤奮、敬業(yè)服從、高素質高水平、能與企業(yè)榮辱與共、同舟共濟的員工隊伍。因為企業(yè)的生存和發(fā)展是離不開員工的。員工才是企業(yè)的第一資源。任何員工都是企業(yè)內平等而且重要的一員。老板要把員工看作是企業(yè)最重要的資產，堅持以人為本的信念，確立依靠全體員工辦好企業(yè)的主旨，正確處理好老板與員工之間的關系；理解、尊重、依靠員工，對于充分發(fā)揮員工的聰明才智創(chuàng)造更大價值、更多財富；對于加強企業(yè)人力資源建設，加強企業(yè)凝聚力，做大、做強企業(yè)，提高企業(yè)核心競爭力，推進企業(yè)走健康、高速、可持續(xù)發(fā)展之路都具有非常重要的現實意義。

民營企業(yè)老板與員工之間應該建立一種什么樣的關系呢？

對于老板而言，公司的生存和發(fā)展需要員工的敬業(yè)和服從；對于員工來說，需要的是豐厚的物質報酬和精神上的成就感。企業(yè)在發(fā)展之初可能幾個人就可以搞定很多重要事情，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和人員人數的增多，需要更多的人參與到企業(yè)管理中來，全員參與的思想貫穿于企業(yè)的整個過程，這種全員參與思想需要每個員工從思想上達成共識和認知。員工需要被企業(yè)老板承認，老板要相信員工的能力和水平。

在今天有很多企業(yè)，名為擴大企業(yè)規(guī)模，進行人才儲備而廣招人馬，可是人才是來了，卻被老板放在一邊“十年難得一見”或沒有足夠的能力對他們進行系統(tǒng)的培訓和鍛煉，從而沒有對人才有足夠的重視和了解。使這些人在自己思維中摸索中前進，前進中摸索，哪里是對，哪里是錯，從而本來就陌生的環(huán)境和領域變得更加模糊和生疏，以致到最后連自己的專長都丟在了腦后，郁郁不得志。這些只能說企業(yè)老板沒有足夠的重視這些人才，沒有和這些人才建立良好的員工關系，沒有使這些資源有效的融入到企業(yè)中去，從而害人害己。從表面上看員工是給老板打工的、是為老板服務的，彼此之間是雇主與雇員的雇傭關系，存在著對立性。在一些老板和員工的眼中，企業(yè)是鐵打的營盤、流水的員工，員工對企業(yè)來說只是過客，老板才是企業(yè)真正的主人。但是，在更高的層面，兩者又是和諧統(tǒng)一的、相互依存的魚水關系。老板需要有才能的人幫助自己發(fā)展自己，員工需要老板提供足夠的重視和豐厚的物質保障。公司和老板需要忠誠、有能力的員工，才能生存和發(fā)展，業(yè)務才能進行；而員工必須依賴公司的業(yè)務平臺才能發(fā)揮自己的聰明才智，實現自己的價值和理想。企業(yè)的成功意味著老板的成功，也意味著員工的成功。只有老板成功了，員工才能成功，老板和員工之間是“一榮俱榮、一損俱損”。因此，老板和員工之間的關系應該是建立在這種雇傭關系之上而超越雇傭的一種相互依存、相互信任、相互忠誠的合作伙伴關系。

員工在企業(yè)發(fā)展的同時也是發(fā)展了自己的能力，學識得到了提升，能力得到了鍛煉，這種“息息相關”的裙帶關系是企業(yè)與員工間的真正關系，企業(yè)應建立與員工親密的合作關系，才能吸納更多的員工投入到企業(yè)中，而不是招了人不管不問，放置高閣，最終人會選擇放棄企業(yè)，企業(yè)也會放棄員工，雙方不歡而散。

在企業(yè)發(fā)展過程中，需要大批有識之士加入隊伍中促進企業(yè)發(fā)展，但企業(yè)究竟如何對辛苦招來的員工進行培訓和再教育以適應企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，我想應該是企業(yè)人力資源部首先要考慮的問題，在沒有考慮清楚這個問題之前，企業(yè)應慎選人才，特別是剛畢業(yè)的大學生。

怎樣建立企業(yè)與員工的合作關系

究竟怎樣才能真正的建立員工和企業(yè)的真誠合作關系呢！怎樣才能幫助員工找到歸屬感和成就感，使他們能夠安心于企業(yè)未來的發(fā)展而努力，寫下他們的成長經歷與智慧的結晶。

首先我們談談企業(yè)“企”字，對所有老板這字實在態(tài)親切不過了。我們來看看“企”是不是中國文字里上下結構，是由“人”和“止”組成，上部分“人”而下部分“止”，如果把“人”加上去“止”就變?yōu)椤捌蟆?，企業(yè)就變得更有活力、奮發(fā)圖強艱苦奮斗精神。所以說企業(yè)沒有了“人”那么企業(yè)就停止一切運行，企業(yè)就面臨著倒閉關門局面。那么企業(yè)想發(fā)展與生存必然要依靠人。怎樣來保持企業(yè)與員工合作關系

一、作為企業(yè)老總，要和員工建立合作伙伴友好關系，首先自己應該具有正確的世界觀與價值觀，具有高尚的道德精神和個人魅力，具有強烈的事業(yè)心、先進的思想理念和創(chuàng)新意識，具有善思知進、虛心學習、禮賢下士的謙虛態(tài)度。“女為知己者容，士為知已者死”，這樣才能吸引和感染員工、凝聚有理想之士為企業(yè)盡情揮灑自己的激情、智慧、真誠與執(zhí)著和無私奉獻精神。

二、人才是企業(yè)發(fā)展源泉，無能在多么優(yōu)秀的企業(yè)，人才不僅是指那些超越普通員工的能人與強者，而是包括企業(yè)內所有員工，古人說過“三百六十行，行行出狀元”先進理念，無論是企業(yè)營銷人員，還是企劃人員、財務或高級管理人員等都是一個企業(yè)最重要的組成部分。因此作為企業(yè)老總，要建立“不拘一格”的用人機制，創(chuàng)造良好的用人環(huán)境，堅持“見賢思齊、勝者為師”的人才戰(zhàn)略思想，知人善任。同時，建立合理的企業(yè)分配激勵機制、做到公平競爭、人人平等的管理機制、同時開設創(chuàng)業(yè)的動力管理制度、開展有品位有特色的企業(yè)文化，通過事業(yè)、待遇、感情等各種途徑留住人才為企業(yè)所用。

三、善待企業(yè)每位員工，尊重人性，提升員工的心靈。最重要的是要了解和信任員工，切忌猜疑“疑人不用、用人不疑”的良好習慣。幫助員工發(fā)展自我，給每位員工提供平等競爭的機會，給他們充分發(fā)揮和成長的平臺，努力幫助員工設計好自己職業(yè)生涯的規(guī)劃，幫助員工解決思想上的負擔和家庭的困擾，盡可能的了解和解決員工的物質和精神要求，使員工安心和全心的投入到工作中，相比企業(yè)的發(fā)展目標，這些成本都是微不足道的。

四、作為企業(yè)老總，要采取謙虛謹慎的態(tài)度，竭力強調和貫徹溝通。良好的溝通能夠讓員工感受到老總對自己的尊重和信任，因而產生極大的責任感和歸屬感，促使員工以強烈的事業(yè)心報效企業(yè)。人才不是門面放置在門口給人家看的，要善于和員工溝通，及時了解員工的思想和專長，做到知人善用，充分發(fā)揮個人的專長技能。

五、老總要有敢于否定自我的勇氣，擅傾聽取長、厚人薄已，善于重視聽取員工的意見和合理化建議，讓員工參與企業(yè)的管理，真正下放權力給員工，充分發(fā)揮員工的潛力，群策群力。老總要學會利用員工的才華與智慧為公司創(chuàng)造財富，讓員工擁有充分施展才華的機會和空間。

六、企業(yè)老總要有“身先士卒”的勇氣。一個成功的老總，關鍵時刻要身先士卒，用對工作的滿腔熱忱感染和激勵員工。沒有熱情的老總也就培養(yǎng)不出敬業(yè)的員工，更談不上和員工建立合作伙伴關系。

優(yōu)秀的企業(yè)老總是用“待人如待己”的黃金法則去對待員工的，要懷著“己所不欲、勿施于人”的思想去人性化管理企業(yè)，要知道員工才是企業(yè)真正寶貴的財富，沒有了好的員工，在好的企業(yè)也會垮臺。在要求員工忠誠服務公司的同時，自己有沒有反省過，如何去做一個最佳的企業(yè)老總呢？有沒有真正的去關心過員工，去滿足員工的心理需求。人與人之間的任何交往都是雙向互動的，當老總從員工身上得到越多的時候，相應地，員工也會得到更多的機會和待遇。因此，正確處理好企業(yè)與員工之間的友好關系，才能真正建立起一種超越了雇傭、相互依存、相互信任、相互忠誠的合作伙伴友好關系，“上下同欲，士可為之死、也可為之生”。它將帶給企業(yè)的是為發(fā)展戰(zhàn)略目標，帶給員工的是成功和喜悅。它將有助于雙方更好地走向未來、贏得明天。它將凝聚出一股沖天士氣支撐企業(yè)永久發(fā)展道路。

員工關系管理

現代員工關系管理的主要目的

1． 員工的參與和投入是企業(yè)制勝的保證

員工的參與和投入是企業(yè)制勝的保證，而現代員工關系管理的主要目的就是使企業(yè)在競爭中贏取勝利。

良好的員工關系管理能夠極大增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。當新員工進入企業(yè)的時候，首先要對其進行能力素質評估，然后將其放在合適的崗位上，用一個高效的管理者對其實施管理，如果這種管理進行得很成功，就會直接促成員工對工作的投入和敬業(yè)，就能引發(fā)員工的工作熱情；憑著這種熱情，員工會用良好的工作態(tài)度為公司爭取更多的忠誠客戶，忠誠顧客的不斷增長會直接帶來企業(yè)利潤真正的增長，對上市公司而言，最終會實現市值的增加。

員工管理的有效執(zhí)行能夠保證一系列良好的連鎖反應，啊主要的是能夠培養(yǎng)出真正敬業(yè)的員工，在以人為本的現代社會，員工的工作態(tài)度無疑是企業(yè)在激烈的市競爭中脫穎而出的一個制勝關鍵。

所謂企業(yè)金字塔包含“政策策略”、“系統(tǒng)流程”和“人才團隊”三部分內容，意指企業(yè)是由這三大內容搭建而成的。

位于塔尖的“政策策略”是搭建一家企業(yè)的基礎，它是指清晰明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，它可以為企業(yè)指明發(fā)展的方向；而位于塔中的“系統(tǒng)流程”包含了企業(yè)是否具有健全的企業(yè)組織管理體系、是否具有特別適合企業(yè)和國情的管理機制以及是否具有健全、優(yōu)秀、有效的企業(yè)文化；就重要性而言，位于搭底的“人才團隊”是最重要的，它指的是企業(yè)有沒有系統(tǒng)的人才吸引和穩(wěn)定的計劃、吸引到人才后有沒有針對部門和個體的發(fā)展計劃、有沒有獨特的有效的激勵措施可以把核心員工留下來。

員工關系管理中包含的要素

現代的、積極的員工關系管理主要包含：勞動關系管理、法律問題及投訴、員工的活動和協調、心理咨詢服務、員工的沖突管理、員工的內部溝通管理、工作豐富化、晉升、員工的信息管理、員工的獎懲管理、員工的紀律管理、辭退、裁員及臨時解聘、合并及收購、工作擴大化、崗位輪換。其中“勞動關系管理”就是指傳統(tǒng)的簽合同、解決勞動糾紛等內容；而“心理咨詢服務”是現在企業(yè)中最時髦、最流行的一種福利，這項福利的產生來源于日益強烈的競爭壓力；“員工的信息管理”對那些相對比較大，如幾千人的公司非常重要；另外“辭退、裁員及臨時解聘、合并及由購”則是稍微消極一點的員工關系管理，是用來處理員工的。現代員工關系管理包含的內容非常豐富，需要逐一漸進地認識和學習。

員工關系管理職能在人力資源部和公司的定位 1． 員工關系職能的結構體系 總公司級——人力資源部內置專人 區(qū)域級——人力資源部內置專人 公公司級——HR 部門級——經理 2． HR的主要職能

人力資源主要具有四大職能，需要做好四件事：做公司的戰(zhàn)略伙伴、做公司的確良變革先鋒、進行專業(yè)的基礎管理和做員工的主心骨。

綜合觀之，四個模塊中最難做好的就是“做員工的主心骨”，因為作為人力資源部的員工，面對其它部門的員工時要永遠說真話，不能欺騙他們；同時還要維護公司的利益，用自己的感情、用自身的親和力去打動員，這些工作對負責人力資源的人來說要求可謂很高，工作可謂很有難度。3． 員工關系管理人員的部門主要工作描述

員工關系管理人員主要需要做好以下一些工作，這是員工關系管理人員的基本工作內容： 員工關系管理

員工組織的活動和協調

建立和推廣企業(yè)文化和民主管理 加強和保證內外部溝通渠道的暢通無阻 及時接待、處理員工申訴

為員工提供有關福利、法律和心理方面的咨詢服務 及時處理各種意外事件 員工激勵、獎勵和懲罰 員工離職面談及手續(xù)辦理 員工關系培訓和熱點問題調研

各項公司內部及活動后的調查、員工滿意度活動的組織 員工關系診斷和企業(yè)管理審計 4． HR的素質模型

HR的高素質是員工關系管理的潤滑劑，所以，HR一定要不斷提升自身能力，力爭使自己既成為一個合格的業(yè)務伙伴，又成為一名職能專家，還要具備為企業(yè)增值的能力。要想做到以上幾點，就要既精通業(yè)務，又精通HR戰(zhàn)略，同時精通變革和流程。

對于HR自身來說，要具有誠信、遠見、開放、公正、精確、熱忱、樂觀等優(yōu)秀的個人品質。要想成為一名優(yōu)秀的HR，一定要努力實踐，不斷學習，按照素質模型持續(xù)優(yōu)化自我能力。5． 員工關系管理經理或負責人的關鍵技能及訓練方法

員工關系管理經理的主要技能：熟知公司文化及價值觀、溝通、熟知人性特點、矛盾管理及自我管理能力、了解組織行為學理論及實踐（激勵理論、組織發(fā)展手段、輔導及咨詢等）訓練方法：培訓、自學、參加HR協會、參與相關項目 6． 員工關系管理中部門經理與人力資源部的分工 部門經理的工作：

營造相互尊重、相互信任的氛圍、維持健康的勞動關系 堅持貫徹勞動合同的各項條款

確保公司的員工申訴程序按勞動合同有關法規(guī)執(zhí)行 跟人力資源部門一起參與勞資談判

保持員工與經理之間溝通渠道暢通，使員工能了解公司大事并能通過多種渠道發(fā)表建議和不滿 人力資源部門的工作： 分析導致員工不滿的深層原因

對一線經理進行培訓，幫助他們了解和理解勞動合同條款及在法規(guī)方面易犯的錯誤 在如何處理員工投訴方面向一線經理提出建議，幫助有關各方就投訴問題達成最終協協 向一線經理介紹溝通技巧，促進上行及下行溝通

員工關系成敗的關鍵是由三方構成的一個金三角，這個金三角的三方分別是總經理、人力資源部和部門經理。只有保證這個金三角的穩(wěn)定，員工關系才有基本的保障。在這個金三角中，公司最高層即總經理位于最重要的位置。

明確區(qū)分部門經理和人力資源部的工作是維持這個金三角平衡的基礎，一定要做到各盡其責，有效溝通，同時統(tǒng)一于企業(yè)的前途這個大目標中。工關系管理的相關職能

（一）——基本管理 勞動關系管理 一．勞動關系

勞動關系是指勞動者與所在單位之間在勞動過程中發(fā)生的關系。所謂關系是指企業(yè)所有者、經營者、普通職工及其工會組織之間在企業(yè)的生產經營活動中形成的各種責、權、利關系，主要包括：所有者與全體職工（包括經營管理人員）的關系；經營管理者與普通職工的關系；經營管理者與工會組織的關系；工會與職工的關系。

勞動關系主要包含主體、客體和內容三個要素；

1． 主體。主體是指勞動法律關系的參與者，包括勞動者、勞動者的組織（工會、職代會）和用人單位 2． 客體。客體是指主體的勞動權利和勞動義務共同指向的事物，如勞動時間、勞動報酬、安全衛(wèi)生、勞動紀律、福利保險、教育培訓、勞動環(huán)境等； 3． 內容。內容是指主體雙方依法享有的權利和承擔的義務； 二．我國勞動關系現狀

勞動關系基本趨向：當今勞動關系的基本趨向是心理契約與法律契約共存 勞動爭議的特點：

1． 勞動爭議案件數高速增長

2． 國有企業(yè)的勞動爭議少，合資企業(yè)、家族企業(yè)、民營企業(yè)的勞動爭議非常多，且呈幾何級的速度遞增

3． 勞動者的申訴率高、勝訴率高

4． 沿海和南方經濟發(fā)達地區(qū)勞動爭議案件明顯多于經濟相對落后地區(qū)。

5． 在勞動爭議案件處理中，依法裁決的比重逐漸加大了，相應的按關系裁決慢慢萎縮。勞動爭議的產生主要有宏觀和微觀兩方面的原因，微觀原因包括企業(yè)和個人兩個層次； 宏觀原因：

勞動關系主體雙方的具體經濟利益差異性更加明顯 勞動立法及勞動法規(guī)的制定滯后且不配套 人們的法制觀念淡薄 我國勞動力供過于求

過去勞動關系中長期遺留問題的顯性化 微觀原因：

企業(yè)層次：企業(yè)內部勞動規(guī)章制度不合理，不健全或不依合理程序制定 企業(yè)法制觀念淡薄、人力資源管理人員缺少在勞動爭議管理的專業(yè)訓練 企業(yè)改制和一些企業(yè)經營困難導致勞動爭議的產生 一些企業(yè)知法犯法造成勞動爭議

個人層次：貪圖私利，鉆企業(yè)政策空子的心理 法制觀念淡薄習慣觀念制約

某些民營、家族制、合資企業(yè)的問題

1． 不易建立組織統(tǒng)一管理。這些企業(yè)中的工人以民工為主，存在求職盲目性（原因是信息少、競爭不激烈）、組織渙散性，工作短期性的問題

2． 存在對待工人的不公待遇。這些存業(yè)往往存在加班加點、拖欠及克扣工資、忽視勞動保護（安全、衛(wèi)生）、沒有保險、體罰、侮辱職工人格等情況 3． 很難處理工人對待不公待遇的行動后果。解決勞動爭議的基本原則

解決勞動爭議要遵循調節(jié)和及時處理、合法、公正這三個主要原則。在這三個原則中，最重要的是及時處理原則，也就是熱爐原則即一定要趁著爐子還熱的時候趕緊解決爭議，因為勞動爭議是拖不得的。1． 調解和及時處理原則

2． 在查清事實的基本上，依法處理原則，即合法原則 3． 當事人在適用法律上一律平等則，即公正原則 解決勞動爭議的途徑和方法

解決勞動爭議可以通過勞動爭議調解委員會進行調解、通過勞動爭議仲裁委員會進行裁決以及通過人民法院處理

中國仲裁網004km.cn 法律問題研究及員工投訴 1． 法律問題研究和支持

公司內負責員工關系管理的人員必須通過學習進行法律問題的研究，以自身對相關法律問題的掌握為員工以及自已的實際工作提供有力的支持。對法律問題的研究和支持主要包括： 加強勞動法、工會法等法律的研究和學習

熟悉法律（如環(huán)境保護、社會保險、民事訴訟法等）組織專題研究（如何支持兄弟企業(yè)、分公司等）

員工個人問題的處理。員工的個人問題會直接影響到生產力，所以一定要幫助員工處理好個人問題，諸如離婚、家庭暴力等 員工違法問題處理

意外事故處理（交通安全、食物中毒、意外傷害）協助公安機關調查

為員工提供各項法律文件（結婚、申請職稱、購房、開介紹信、公證等）2． 員工投訴程序

第一種投訴程序是從職員到直接主管到部門經理再到部門總監(jiān)和公司領導；

此程序是直上直下的，從自己的直接領導一層層向上投遞，這種程序往往很差，因為以這一路線投遞的員工抱怨往往會因為高層領導對事實不了解而無疾而終甚至反而責難于員工。這種結果會使碰過壁的員工對公司失去信任感，從此一言不發(fā)、消極怠工、發(fā)牢騷，甚而做出跳槽、破壞機器等惡意的報復行為。

第二投訴程序則是由職員至公司人力資源部或評審團再到公司領導

第二種投訴流程走的是曲折路線，即將投訴通過第三方轉發(fā)給公司高層，第三方一定是站在所有部門之外，如人力資源部的經理或者是負責員工管理的人員，最好投訴給人力資源部帶領的一個小小的評審團。因為這是一個小組，這個小組是由不同部門的員工組成，無論如何，投訴給一群人要比投訴給一個人的感覺好得多，這樣可能更有把握獲得公平的評審結果。員工活動的組織和協調 建立健全企業(yè)工會組織 女工保護和保健 工會福利活動

開展員工文化娛樂活動 組織豐富多彩的體育活動 加強工會內部溝通

協助組織各類社會公益和公關活動 費用的提留：專項專用

員工活動的組織和協調包含員工生活的方方面面，組織和協調員工活動主要秉承一個原則——組織的任何活動都要與公司的經營目標掛鉤，而且能讓員工明確認知活動的真正目的。切忌為了活動而組織活動。

員工的信息管理（HRIS）

員工信息管理對企業(yè)很重要，它即是企業(yè)的“信息情報部”，又是企業(yè)的“決策參謀部”。因此，企業(yè)一定要做好信息管理工作。

所謂員工信息管理是指利用一系列的軟件，例如人力資源管理軟件或者自設的一個表格等等，盡量把員工的所有信息全部記錄管理。

這些信息包括員工的出生年月、已婚未婚等基本信息，也含有員工技能等重要信息。這種信息管理還要注意時時根據員工的發(fā)展進行第一時間的內容更新。比如，當員工受訓回來，就要馬上把他新增添的技能放入信息管理表格中，信息管理正是在這個意義上體現出“信息情報部”的特點?！靶畔⑶閳蟛俊弊罱K要服務于“決策參謀部”當企業(yè)出現職位空缺想通過內部調整、內部提升的時候，信息庫的作用就顯現出來了。了解員工的技能、了解員工參加培訓的情況及其是否有轉崗的意愿等情況，能夠迅速找到內部的合適人選，這樣可以節(jié)省向外招聘的獵頭費、招聘費、廣告費，這正是員工信息管理的真正目的 員工的內部溝通管理 1． 溝通的定義

溝通是為了設定的目標，把信息、思想和情感在個人或群體之間的傳遞，并達成共同協議的過程。溝通強調的是一種雙向性，強調的是雙方共同的交流。2． 溝通網

溝通在我們的日常生活中可謂是最平常的，同時也是最重要的事情之一。就一個員工而言，經常需要溝通的對象非常多，包括行政部、人力資源部等相關的同事、以及老板、家人、朋友等等。3． 溝通的復雜性

一個人要與那么多人保持溝通，這充分說明了溝通的復雜性。正因為溝通很復雜，所以溝通也很容易出錯，對企業(yè)來說，人員關系錯綜復雜，為了避免出錯，一定要采取有效地預防性管理，這是內部溝通需要解決的一個關鍵問題。

溝通之所以復雜，很大程度上是由于個體的獨立性，每個個體都有自己的想法，在溝通中溝通的雙方在明確問題時稍微有點模糊就會造成溝通中的誤解。就以“喜歡”和“在意”這兩個詞來說，如果你同時問幾個這兩個詞究竟哪一個距離“愛”更近，大家的回答就不盡相同，尤其是對一些公司來說，往往出現公司管理層一廂情愿做出的決定并不能反映員工的真實想法，這就是溝通不暢的一種表現，所以，要正確認識溝通，要正視溝通的復雜性。溝通漏斗

溝通漏斗說明的也是溝通的障礙性。溝通漏斗是將溝通的過程比作一個漏斗，它是一個逐漸將主要內容遺失的過程。

假定一個人心里想的是100%，他嘴上說出的可能就是80%，別人聽到的就只有60%了，而別人根據自己的文化背景真正聽懂的可能只有40%了，等到別人按照自身的理解將其轉化為行動之后，只有殘余20%了。

員工關系內部溝通的主要目的就是想方設法使漏掉的內容減少，這需要集思廣益、共同努力。高效溝通的原則和寶典 1． 高效溝通的“7C”原則 完整complete 要求在溝通中，雙方務必將自己要說的內容說得完完整整 簡明concise 強調溝通要簡潔，越短越好，越簡單越好，這樣才能保證對方聽得清楚 體貼considerate 言之有物concrete 強調在溝通中要有事實、有證據、溝通中最怕的是對人不對事，最重要的就是對事不對人，因為對人有時會打擊他人的人格，所以要求溝通要言之有物 清晰clarity 溝通切忌含糊其詞、唯唯諾諾，這樣只會使溝通漏斗漏掉的內容更多，在企業(yè)溝通中這一點是最致使的。經理和員工的沖突經常是因為溝通不清晰造成的，表述得越清晰，越不容易出錯。禮貌cortsey 員工和老板其實也是一種互為對方客戶的關系，所以，互相服務當然要求禮貌。其實，在公司工作從某種程序上說很像在演戲，它要求每個人都要帶著一定的面具，要講禮儀、說話有技巧、有分寸，這與在家里的狀態(tài)是很不相同的，這就是所謂的溝通要有禮貌。正確correct 強調溝通信息的正確性，一定要把正確的信息溝通給員工，不要千萬誤導，尤其是管理層在與員工溝通的時候，千萬不要因為信息的錯誤而致使員工誤解了原本的意思。2． 加強公司內部溝通交流的“葵花寶典” 及時公布公司政策、通知

積極組織各類推廣企業(yè)文化的活動

及時反饋和處理員工的投訴或建議、電話、郵件 加強對公司內部網的管理 定期組織溝通會聽取員工意見 切實做好員工辭職、離職時的面談 定期計劃和組織員工調查

定期組織員工與高層的見面暢談會 適時組織公司的大會 為員工提供咨詢服務 加強管理人員的培訓 開展豐富多彩的員工文化、體育、娛樂活動 及時表彰優(yōu)秀員工 加強與外地公公司的聯系 辦好內部期刊

加強與員工家屬的聯系

加強與外部供貨商的聯系和業(yè)務協作單位的聯系 創(chuàng)造性溝通

1． 什么是創(chuàng)造性溝通

創(chuàng)意就是見人所見，卻想出別人沒想到的東西。所謂創(chuàng)造性溝通強調的是與別人溝通時，要問自己三個問題，并且根據這些回答使自己與他人的溝通富有創(chuàng)意，這三個問題是： 信息傳送得是否清楚、正確？ 對方有何感覺？ 對方會不會感到驚喜？ 2． 內部溝通新花樣

提供振奮人心的教育訓練課程 參加社區(qū)活動

成立公司合唱團或樂團 發(fā)泄區(qū)

每周玩些新花樣

節(jié)慶時，在大家料想不到的地方布置下 舉辦趣味競賽

選一個公司或部門的吉祥物。。。員工的參與式管理

訂立公司目標時邀請員工的參與 績效考核中的管理層投訴評審 設立員工意見箱 邀請員工參加質量小組 成立員式俱樂部

邀請員工家屬的參與式管理 員工的紀律管理 1.紀律處分的程序

員工關系管理的一個重要的相關職能是員工的紀律管理,當員工觸犯了公司紀律時,公司的有關部門就要遵照一定的程序對其實話處罰。在實施處罰時首先需要明確設置紀律處分程序的兩個要點：第一，在進行處分前一定要向員工明確什么樣的情況下會補處罰； 第二，處分時要將完全不歸咎于員工、不由員工控制的責任提取出來。

在明確了設置紀律處分程序的兩個要點之后，就要了解紀律處分的具體程序： 設立組織目標：

組織目標就是組織在當前和未來想要實現的目標，它包括類似公司認可員工什么樣的行為，什么樣的表現這種當前很具體的標，也包括公司要往哪方面發(fā)展這樣的長遠目標。

目標是行動的先導，因此，在制定規(guī)章制度之前首先要設立符合組織實際、明確清晰的組織目標。建立規(guī)章制度：

在建立規(guī)章制度之前要讓員工了解為什么要建立這樣的規(guī)章制度，讓員工認同這些規(guī)章制度。具體的規(guī)章制度包括員工手冊、員工的行為規(guī)范，紀律處罰條例等成文的制度。向員工說明規(guī)章制度：

“向員工說明規(guī)章制度”這一步驟是紀律處罰程序中最重要的，無論是在新員工培訓的時候還是在部門經理會議上，規(guī)章制度的具體內容和要求要不斷的告知新老員工。只有在大家不斷知情、不斷被提醒的時候，公司才可以用這些制度去處罰員工。觀察員工的表現：

向員工說明了規(guī)章制度以后，接下來要做的就是不斷觀察員工的表現，并且經常給予反饋。經理要告知員工“你這么做是不對的，那么做是對的；這么做可能違反了哪一條規(guī)定“，只有在經理不斷提醒，不斷反饋的情況下，如果員工依然犯錯誤，才可能對其實施懲罰；

這種提醒過程非常重要，中層經理的執(zhí)行權益力中包含這樣一條規(guī)定——你指導員工不斷的反饋，如果員工依然做不到你才能懲罰他或辭退他。表現與規(guī)章制度相比較：

在實施懲罰前，還要將犯錯員工的表現和成文的規(guī)章制度作對比，比較二者是否相差很多，差距表現在什么地方，這樣可以為下一步驟的實施提供有力的依據。實施恰當的處分：

如果員工的行為背離規(guī)章制度很遠，就要遵照規(guī)章制度對其實施恰當的處分。

處罰結束并不意味著真正的結束，這個紀律處分程序其實是一個封閉的循環(huán)，所以，處分結束后要進行再次說明、再反饋、再對比，如果還是不行，只能再處分。3． 紀律處分的方式

紀律處分的方式1——熱爐原則

所謂熱爐原則是指員工一旦犯錯，最好能在30秒的速度之內飛速給予反饋，也就是要趁著爐火沒滅，燃燒的時候，提出警告并給予懲罰，這種懲罰不能受個人情感左右，強調的就是趁熱打鐵。這種處分方式的最大好處就在于能令員工深刻記憶。一般來說，員工都比較繁忙，在他做錯事情的時候，如果僅僅是偷偷記在小本子上，準備等到績效考核的時候再對其實施處分，那就為時已晚，所以，熱爐原則強調的是指批評的即時性，但是這種反饋也有缺點，就是處罰人當時太過著急，不過這個缺點能夠有效克服。紀律處分的方式2——漸進的紀律處分

漸進的紀律處分強調的是一點一點滲透、一點比一點厲害、它的目的在于確保對員工所犯的錯誤施以最輕的懲罰。也就是能懲罰輕的時候，絕不采取更重的措施。紀律處分的方式3——無懲罰的紀律處分

無懲罰的紀律處分在國外比較常見，現在在國內還不是很流行。它是指當員工犯錯誤的時候，公司采取的策略是對其既不警告也不處罰，而是給其一段時間無薪休假，比如三天或者一個星期，讓員工在家里自我反省“我還愿意遵守規(guī)章制度嗎？我還愿意繼續(xù)為這個公司工作嗎？”如果不愿意休假結束后他就會主動辭職了，如果愿意，就要自己向公司承諾以后不再犯類似的錯誤。這種懲罰方式的高明之處，就在于一旦員工自己做出承諾，其實比經理盯著的效果要好得多，從而也就變相達到了懲戒的目的。4． 紀律處分的實施難題

紀律處分在實際工作中實施起來有很大的難度，許多實施者尤其是中層經理如何對員工實施處分深感困難，甚至非常害怕用紀律去處分員工。所以，往往能聽到這樣的話語“給你處分可不是我的提議啊！我告訴你是人事部干的，我替你說過好話”。尤其是對于那些技術人員來說，處罰員工會令他們擔心浪費時間和失去友誼。于是，經常采取拖延戰(zhàn)術來躲避懲罰員工。

實際上，以上難題可以通過對中層經理的培訓來解決問題。培訓的主要內容就是溝通的技巧，溝通技巧中最關鍵的是培訓說話的技巧和聽話的技巧。因為紀律處分主要涉及到的就是說和聽，還要培訓中層經理的非權威性影響力和說服力，設法讓員工心甘情愿的領受處分。

員工的沖突管理 1． 沖突的定義

企業(yè)組織中的成員在交往中產生意見分歧，出現爭議、對抗，導致彼此間關系緊張，稱該狀態(tài)為沖突。

2． 沖突的類型

沖突可以分為有效沖突和有害沖突： 有效沖突：

有效沖突的形式是大家集思廣益，把自己的遠見表達出來，可能有中間的沖突，但是越沖突，主意越多。有效沖突使內部的分歧與對抗造成一個各部門相互支持的社會體系；這種沖突的暴露，恰如提供一個出氣筒，使對抗的成員采取聯合方式發(fā)泄不滿。否則，壓抑怒氣反而釀成極端反應；有效沖突能夠增加內聚。兩大集團的有效沖突可以表現它們的實力，并最后達到權力平衡，以防無休止的斗爭；可促使其聯合，以求生存，或對付更強大的敵人，或聯合壟斷市場。有害沖突

有害沖突是組織中具損害性的或阻礙目標實現的沖突。管理者必須消除這種沖突。

有效沖突也可轉化成有害沖突。有害沖突不僅能使人力、物力分散，凝聚力降低，而且還會造成人們的緊張與敵意，減低對工作的關心度。

總而言之，看待沖突要一分為二，沖突不多，就不利于團隊和組織的改善提高，不利于適應新環(huán)境；而沖突太多太大時，則會引起混亂和組織的生存危機。3． 引發(fā)部門和員工之間沖突的部分原因

能夠引發(fā)部門和員工之間沖突的原因很多，正如以上所示，目標、時間、工作性質、地緣、組織分工背景的差異以及缺乏溝通、爭奪資源、團體意識都能導致沖突的發(fā)生。4． 沖突的二維模型

沖突其實存在一個二維模型，也就是人們有五種沖突方式： 暴力競爭型 回避型 協作型 適應型 妥協型

5． 沖突的解決技術 職權控制法 存貨緩沖法 公開矛盾 利用第三方

6． 經理作為沖突調停者的十種失敗 聽完陳述后，就沒詞了 向二者這之一表示贊同

在其他人能聽到你說話時，表示你不應在工作時討論這種東西 阻止對方宣泄，建議雙方冷靜下來后再談 認為雙方都有錯誤，指出兩者各自存在的問題 引導雙方攻擊你 縮小問題的嚴重性

建議舉行一個你可能不是主持人的求借方法會議 換話題

當雙方爭執(zhí)時，表達不愉快的情緒

第三篇：論人才流失與企業(yè)之間的關系

論人才流失與企業(yè)之間的關系

引言：在現實中，為了吸引和留住優(yōu)秀人才，不少企業(yè)和單位都作了努力，取得了相當的成效。但有的企業(yè)和單位也不同程度地出現人才引不進、留不住的情況，這個問題必須引起我們的充分重視。

“人才是企業(yè)最重要的資本”，流失人才就意味著要付出巨大的補償費用，意味著資產的損失。人才流失不僅會給企業(yè)帶來有形的或無形的損失，而且會使競爭對手更強大。

本文通過人才流失對企業(yè)的三個不利影響以及人才流失原因的兩種形態(tài)，充分論述人才對企業(yè)的重要性，同時對企業(yè)如何留住人才，提出四點看法。希望能對所讀之人帶來一定的幫助。

一、人才流失給企業(yè)帶來的不利影響

第一，帶來了高昂的額外費用

為了補償職位空缺而招入新員工要花費一定的費用，中小企業(yè)本身就存在著資金不足、效益下降等問題，而管理費用增加、利潤減少對于中小企業(yè)來說無疑是雪上加霜。由于人才離職造成生產率低下而導致的隱形損失更加難以估計。第二，人才的流失造成企業(yè)內部士氣的低落

人才的流失容易形成連鎖的不良反應。有許多企業(yè)發(fā)生過這種情況，一位跳槽者帶走一批人，到另一家企業(yè)去，或者這一批人另立門戶，很快就成為原企業(yè)的市場競爭對手。

第三，企業(yè)的人才離職往往伴隨著老客戶的流失

客戶與人才的相互忠誠的具體體現。值得一提的是，這種包含個人因素的忠誠是強有力的。品牌忠誠往往在品牌間的比較中失去效用。因為客戶可以了解一個品牌，而品牌卻從來不會了解一個客戶，所以比起名片或產品上的標記，客戶更愿意忠誠于一個具體的個人。

二、企業(yè)人才流失的原因

第一，企業(yè)內部的原因

許多企業(yè)的建立往往是家族、親朋好友一起合作的結果。在創(chuàng)業(yè)時，有親情、友情的紐帶，可以使企業(yè)內部緊密合作、同甘共苦、共度難關。但是，當企業(yè)發(fā)展起來后，家族管理的缺點，就會阻礙企業(yè)的進一步發(fā)展。

家族成員或親朋好友在企業(yè)中占據了核心位置，使外來人員很難開展工作，也影響了員工的積極性，家族成員與外來員工之間的矛盾，往往導致外來員工對企業(yè)沒有信心。

由于在企業(yè)中得不到重用，而且許多企業(yè)的福利待遇又不是那么誘人，所以常常導致人員外流。許多企業(yè)對員工培訓不夠重視，沒有長遠的眼光，只顧眼前利益，不愿意在培育人力資源上投資，使企業(yè)發(fā)展缺乏后勁，員工缺乏繼續(xù)工作的動力。

第二，企業(yè)員工方面的原因

當今世界，通訊和信息交流越來越便利，有關同一行業(yè)的其他企業(yè)和其他行業(yè)的相同或不相同的職位的信息，通過報紙、廣播、電子信箱和各種各樣的招聘廣告垂手可得。

雇員對和自己干同樣工作人的收入、工作條件、職業(yè)生涯機會的認識更容易了，因此，也就有了更多的比較，比較的結果就可能產生對現實的不滿，而不滿的結果就可能是離開所服務的企業(yè)。

三、改善企業(yè)人才流失的對策

第一，完善企業(yè)用人機制，努力做到“制度留人”。

首先要建立科學的干部選拔、任用制度。要重視運用干部管理和現代人力資源管理學的理論和方法，建立科學規(guī)范的選拔任用制度，形成富有生機與活力、有利于優(yōu)秀人才脫穎而出的選人用人機制。

其次要建立科學靈活的用工制度。為企業(yè)人才提供廣闊的發(fā)展空間和鍛煉機會，吸引和留住人才。

第二，加強對企業(yè)員工的教育培訓

要注重對年輕員工的培養(yǎng)。培訓是企業(yè)給予人才的一種福利，一個不能提高人才的技能和觀念，沒有人才發(fā)展機會的企業(yè)是很難留住人才的。

人力資源是高增值性資源，它能在使用過程中不斷實現自我補償和發(fā)展。只要他們在企業(yè)工作的時間愈長，企業(yè)得到的回報就愈大。

第三，加強企業(yè)文化建設，增強人才的主人翁意識。

要通過情感交流和心理溝通來留住人才，在價值理念上愛護人才，工作上支持人才，生活上關心人才，人格上尊重人才，心理上滿足人才，善于用感情紐帶把各類人才的心連接在一起，讓他們充分感受到組織的溫馨，這樣人才就不會輕易離去。

企業(yè)文化是一種凝聚力，用企業(yè)的發(fā)展目標和美好前景來調動職工對本職工作的積極性；要注重企業(yè)精神和價值觀的培育，著重于在職工中樹立和企業(yè)“共存亡”的歸屬觀念和團隊意識，與企業(yè)同呼吸、同成長、同發(fā)展。

第四，建立公正有效的績效評價體系，用優(yōu)厚的待遇挽留人才。1】 每個員工都渴望自己付出的努力和工作成果得到企業(yè)的肯定和承認

績效考評對留住人才具有極其重要的作用。因為對人才而言，他們最關注的是績效考評是否客觀公正，因為這直接和薪酬、福利、晉升及能否受到別人的尊重密切相關。

如果人才認為對他們的評價結果不公正，就會陷入不安的情緒，深受挫折，進而抱怨，甚至與主管發(fā)生沖突。根據社會物質水平、失業(yè)率、生產力狀況、同行業(yè)薪酬平均水平等多種因素制定具有競爭力的工資和福利條件，激發(fā)員工的工作熱情。

2】認真分析目前企業(yè)人才流失的現狀

企業(yè)高層者必須要認真分析自身人力資源管理落后的現狀及其原因，充分認識到加強人力資源管理的必要性，并結合企業(yè)的管理方式、傳統(tǒng)習慣及文化，積極尋找適合自身特點的人力資源管理的應對策略。

3】 制定人力資源戰(zhàn)略、健全內部人力資源管理體系

企業(yè)可以通過加強企業(yè)文化與人力資源管理的契合等方面加強企業(yè)的人力資源管理，調動職工的積極性、競爭性和創(chuàng)造性。在充滿競爭的市場環(huán)境下，企業(yè)應把人作為企業(yè)的根本，并充分結合自身特點找出適合自己的留住人才的對策。

4】 企業(yè)管理者要善于去挖掘人才的優(yōu)點和特點，把優(yōu)點和特點放在合適的位

置，才是最重要，也是最成功的。

我們來看一個故事；有一位獨眼瘸腿的國王找了三位畫師給他畫像。第一位畫師按他本來的樣子畫，結果國王震怒，畫師被拉出去砍了頭；第二位畫師一看寫實派的風格有性命之虞，結果擅自把國王的形象改造為四肢健壯、容貌俊朗的帥哥，結果被國王認為是惡毒諷刺，不僅被砍了頭，還被抄了家；第三位畫師見此情景差點兒尿在褲子里，想了半天，制造了一個國王狩獵的場景，一條瘸腿踩在石頭上，一個盲眼緊閉在瞄準目標射箭。結果國王龍顏大悅，重賞了這個畫師。這個故事告訴我們，如何在看似沒有一點長處的人的身上，開拓長處，避其所短，這才是一個企業(yè)領導者把人才用好、用活的高明之處。若不能“人盡其才”，是對人才的一種最大的浪費，也是造成人才流失的根本原因之所在。

結論：人的需要是復雜的，既有物質的、安全的等較低層次的需要，也有社會交往、受人尊重和實現自身價值等較高層次的需要。

相對而言，高素質的人才更加注重較高層次的需要。對企業(yè)來說，營造尊重人才的良好氛圍，幫助人才實現自身價值十分重要，留住人才，在一定程度上便是抓住了企業(yè)的命脈。

尊重知識、尊重人才的思想，在新的時期以創(chuàng)新的眼光來看待人才競爭，并以新的理念重新詮釋人才，最終在經濟不斷發(fā)展的過程中，通過吸引人才，培養(yǎng)人才，留住人才，使我們企業(yè)在競爭中取得更大的輝煌。

第四篇：論企業(yè)文化與企業(yè)思想政治工作之間的關系

論企業(yè)文化與企業(yè)思想政治工作之間的關系

一、企業(yè)思想政治工作的概念及其特點

我國思想政治工作是以馬列主義、毛澤東思想、鄧小平理論和“三個代表”重要思想為指導，對黨員干部和廣大群眾進行馬克思主義基本理論、黨的基本路線、愛國主義、集體主義、社會公德及艱苦奮斗的教育，培養(yǎng)“四有”職工隊伍，使廣大黨員和群眾樹立科學的世界觀和人生觀，掌握馬列主義的觀點、立場和方法，它具有鮮明的黨性、思想性。對職工在生產過程中所產生的各種思想問題、情緒問題和行為問題進行疏導、解決。它遵循精神文明建設的基本要求，著重對人的思想政治觀念、世界觀、工作態(tài)度和生活態(tài)度施加影響，以便調動積極性，服務于生產建設。它具有以下特點：

第一，社會性。企業(yè)是一個社會組織，它的發(fā)展是在一定的社會歷史條件和社會環(huán)境中進行，受一定的社會歷史條件和社會環(huán)境所制約。

第二，實踐性?！皩嵺`是檢驗真理的唯一標準”，思想政治工作只有基于實踐，才能找出問題根源，使職工的思想凈化，成為企業(yè)和社會所需人才。只有在動態(tài)的、開放的、豐富的社會實踐活動中，才能真正把思想政治工作做好。

第三，長期性和復雜性。人處于一個發(fā)展變化中，而且人的思想狀況是一個不確定因素，它的形成過程是一個循環(huán)往復過程。不斷變化的國內國際環(huán)境，企業(yè)各個階段目標，構成了我們要堅持長期的思想政治工作，并且給予極大的重視，預見其復雜性。

二、企業(yè)文化的內涵及其特征

企業(yè)文化是產生于發(fā)達國家的一種新的管理理論，它是通過培育企業(yè)員工共同的價值觀和行為準則，對員工的行為進行有效的管理和控制，追求企業(yè)整體優(yōu)勢，具有明顯的管理性、經濟性。是在企業(yè)長期生產經營過程中逐步形成的、全體成員共識共守的行為規(guī)范、傳統(tǒng)作風和價值觀念。它包括企業(yè)的價值觀念、思維方式、理想信念等精神形態(tài)的心態(tài)文化，企業(yè)的各種規(guī)章制度、公約習慣以及企業(yè)員工的行為方式和工作作風的行為文化，企業(yè)的環(huán)境布局、局容局貌、企業(yè)精神、服務理念、形象宣傳等表層的外顯文化三方面內容。具有以下特征：

第一，時代性和創(chuàng)新性。企業(yè)文化是時代產物，它必須體現并且融合時代的特點，需隨著時代的發(fā)展而發(fā)展。創(chuàng)新性體現在精神本質中，不僅是設計者、執(zhí)行者，還是監(jiān)督者，都應具有創(chuàng)新精神，要創(chuàng)新地將企業(yè)文化融入到企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃之中。

第二，個體性和差異性。中國企業(yè)類型多樣，包括國有企業(yè)、股份企業(yè)、民營企業(yè)、“三資”企業(yè)等。職工也存有差異（成分、背景、知識水平、技能），1而且每個企業(yè)有其自身的特點，決定了企業(yè)文化具有個體性和差異性。

第三，全面性和多樣性。企業(yè)文化內容豐富，涉及政治、經濟和文化層面，職工共同創(chuàng)造、集體智慧的結晶，是各個部門全方面、全方位的協作結果。

第四，人性化和法制化。企業(yè)文化強調以人為本，強調尊重人、理解人、關心人，充分發(fā)揮職工的自主性、參與性、創(chuàng)新性、積極性，突出展現公平合理和民主和諧的氛圍。各項規(guī)章制度、行為習慣等都以法律條文規(guī)范職工，確保職工有法可依，維護自己的權利。

三、企業(yè)文化對企業(yè)思想政治工作的促進作用

隨著改革開放的不斷深入，市場經濟體制的逐漸完善，以企業(yè)理念為核心的企業(yè)文化給思想政治工作注入活力，充分發(fā)揮了思想政治工作的價值功能和整合功能。

企業(yè)文化作為思想政治工作的新載體，它圓滿完成一定任務，達成一定目標的方式、方法和途徑，可以為企業(yè)思想政治工作創(chuàng)造更好的環(huán)境和條件，實現黨政工團密切結合，形成干群結合的全方位、多層次思想政治工作網絡體系。其作用表現在以下幾個方面：

第一，企業(yè)文化是企業(yè)思想政治工作和生產經營活動有機結合的紐帶。企業(yè)思想政治工作必須圍繞生產經營活動并為之服務，要避免“兩張皮”現象?！艾F在做思想政治工作，有一條重要經驗，就是要把它與當前的經濟工作、現行的經濟政策緊密結合起來?！倍髽I(yè)文化就具有這種連接功能，企業(yè)文化內涵意義深刻，涉及政治、經濟和文化。企業(yè)精神、企業(yè)目標、企業(yè)行為準則和共同價值指導企業(yè)運作，規(guī)范職工行為，能有效提高企業(yè)競爭力，培育高素質的職工隊伍，形成統(tǒng)一的價值觀和行為規(guī)范。職工認同企業(yè)文化，深入到工作實踐和日常行為，創(chuàng)造出巨大的經濟利益和社會利益。而企業(yè)文化又可以將思想政治工作落實到具體工作之中，解決實際問題，形成各部門管理者與思想政治工作者的互助合作，共同推動企業(yè)發(fā)展。

第二，企業(yè)文化增強企業(yè)思想政治工作的吸引力和感染力。將思想政治工作融入到企業(yè)文化建設中，可以增強其滲透性，影響持久，形式喜聞樂見，易于接受，使人們在不知不覺中受到感染、受到教育，產生“潤物細無聲”作用。各種文化活動都能在一定程度上交流思想，潛移默化地使職工在特定環(huán)境中形成特定的意識和行為。

第三，企業(yè)文化為思想政治工作提供物質基礎。工作環(huán)境、學習環(huán)境、活動環(huán)境、生活環(huán)境與職工密切聯系，是滿足職工精神需要的條件，增加投資，改善環(huán)境，創(chuàng)造條件并從中加以引導，是企業(yè)文化建設的有機組成部分。這些文化設

施是思想政治工作的物質載體，為順利開展并落實思想政治工作提供條件。依托這些文化設施，思想政治工作才能發(fā)現問題、分析問題、解決問題，才能密切干群之間、職工之間的關系。宣傳馬列主義、毛澤東思想、鄧小平理論和“三個代表”重要思想，增強集體榮譽感和凝聚力，讓思想政治工作深入人心，從而擴大其范圍，豐富其內容。

思想政治工作既是現代企業(yè)的重要組成部分，又是做好企業(yè)全部工作的有力保證。任何忽視、削弱思想政治工作的觀點和做法都是錯誤的。江澤民同志提出“以科學的理論武裝人，以正確的輿論引導人，以高尚的精神塑造人，以優(yōu)秀的作品鼓舞人”是我們的目標，我們必須積極探索。在加強中改進，在改進中加強，把思想政治工作提高到一個新的水平。

四、企業(yè)文化與企業(yè)思想政治工作結合的依據

企業(yè)文化源自日本企業(yè)，并隨著改革開放引入我國。要借鑒和吸收企業(yè)文化建設的有益成果，確立與整個社會的正確價值導向相符合的企業(yè)價值目標，培育富有時代特征和鮮明個性的企業(yè)精神，塑造良好的職工形象和企業(yè)形象，使思想政治工作與企業(yè)生產、經營、管理的結合更加緊密。企業(yè)文化與企業(yè)思想政治工作結合的依據是：

第一，對象相同。企業(yè)文化和思想政治工作對象都是人，都是以人為本的科學，都是做人的工作。它們強調尊重人、理解人、關心人、激勵人，培養(yǎng)人的集體意識，提高人的思想道德素質，最大限度的調動職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

第二，目標一致。職工素質的高低與企業(yè)的興衰成敗有著直接的關系。企業(yè)思想政治工作的著力點要放在教育人、培養(yǎng)人上，不斷提高職工的思想道德素質，努力造就一支適應社會主義市場經濟要求的有理想、有道德、有文化、有紀律的職工隊伍。根據“四有”這個培育職工的長遠目標，開展以職業(yè)道德為中心的“四職”教育活動，即職業(yè)理想、職業(yè)道德、職業(yè)紀律、職業(yè)技能的教育。

第三，方向一致。二者都是為經濟建設服務，都必須堅持共產黨領導，堅持社會主義方向。中國的企業(yè)文化在馬列主義、毛澤東思想、鄧小平理論和三個代表重要思想的大環(huán)境下創(chuàng)立，才能保證其正確方向，這是中國企業(yè)文化與外國企業(yè)文化的根本區(qū)別。

第四，方式手段相通。企業(yè)文化和思想政治工作采取的方式手段是相通的。如開展豐富多彩的寓教于樂文體活動；實行職工代表大會，做職工的“貼心人”，營造一個和諧的人際關系；加大對職工的培訓，提高他們的素質；樹立典型，學習榜樣等。

五、做好企業(yè)文化與企業(yè)思想政治工作的有機結合要做到思想政治工作與企業(yè)文化的有機結合，我們必須從以下幾個方面著手：

第一，現代企業(yè)制度需要優(yōu)秀的企業(yè)文化建設和思想政治工作?，F代企業(yè)制度是以企業(yè)法人制度為核心的一種企業(yè)制度，具有產權清晰、權責明確、市場導向和管理科學的特點。建立完善的現代企業(yè)制度需要確實加強思想政治工作，不僅要求準確及時把握主流，分清主次，解決問題，更要將思想政治工作轉到市場經濟的軌道上，充分發(fā)揮其導向、凝聚、激勵、調節(jié)功能。將企業(yè)文化引入現代企業(yè)制度，增強了企業(yè)管理人性化、生動性、法制性、科學性。

第二，生產活動是企業(yè)文化與思想政治工作結合的實踐基地。二者都為生產活動服務，豐富多彩的活動、層次各異的技能培訓、職工代表大會等等有效地調動職工的積極性和創(chuàng)造性，增強他們的主人翁意識，充分體現“三個代表”重要思想。

第三，企業(yè)誠信強調企業(yè)文化和思想政治工作有機結合。企業(yè)誠信是一筆無形資產，企業(yè)文化是集體智慧結晶，包括物質文化和精神文化。它從理論層次上高度民主概括誠信內涵，形象化了企業(yè)理念和職工行為規(guī)范。思想政治工作利用實踐鍛煉法、榜樣教育法、形象教育法，將誠信教育深入人心，使職工真正把自身利益與企業(yè)利益緊密聯系。二者有機結合可以更好提高企業(yè)誠信，創(chuàng)造自己品牌。

總之，企業(yè)文化建設為思想政治工作的改革和創(chuàng)新提供了一個新天地，而思想政治工作的開展也為企業(yè)文化建設保證了正確的發(fā)展方向。在調動職工積極性、增強企業(yè)凝聚力、保證企業(yè)發(fā)展目標實現上，兩者相輔相成，要抓好這兩項工作，應在突出其特點的基礎上，選取最佳結合點，協同作戰(zhàn)，做到相得益彰，俱繁俱榮，適應激烈市場競爭形勢發(fā)展的需要。

第五篇：論創(chuàng)新與企業(yè)績效之間的關系

論創(chuàng)新與企業(yè)績效之間的關系

一.引述

在不確定環(huán)境下,企業(yè)要想在變革成功的同時保持已有優(yōu)勢,即同時具有探索與開發(fā)的雙元能力,就必須不斷創(chuàng)新,在維持現有能力的同時不斷塑造新能力。探索性創(chuàng)新(exploratory innovation)和開發(fā)性創(chuàng)新(exploitative innovation)正是企業(yè)這種雙元能力的重要體現,它們與企業(yè)的事前戰(zhàn)略目標更密切相關,不但體現出企業(yè)對新知識和新機會的不斷探索,還更多地體現出企業(yè)對現有知識和資源的駕馭以及對外部環(huán)境變化的戰(zhàn)略主動適應性,而不僅僅是事后對創(chuàng)新成果的感知。同時,探索性創(chuàng)新和開發(fā)性創(chuàng)新在基本的行為適應方式上體現了創(chuàng)新活動的特征及企業(yè)績效的來源。探索性創(chuàng)新和開發(fā)性創(chuàng)新是兩種性質不同、具有明顯績效差異的組織活動,它們對組織資源形成了競爭。如何協調和平衡這兩種創(chuàng)新方式以更好地促進企業(yè)績效的提升,成為目前研究的熱點。

二.企業(yè)績效

企業(yè)績效評價作為成熟市場經濟中評價企業(yè)績效的主要方法，在國內外經過十幾年的理論研究和實踐應用，已經形成了較為系統(tǒng)的理論體系和實踐典范。研究內容一般分為兩個方面:一是對企業(yè)績效評價的理論研究，即績效評價的目的是什么，形成了各種績效評價的觀點;二是對企業(yè)績效的評價方法，基于不同觀點形成了企業(yè)績效的評價框架。企業(yè)績效評價理論 國外企業(yè)績效的評價理論研究己經有上百年的歷史。根據理論研究的內容不同，具體可以劃分為四個階段:

一是成本評價理論階段。該理論研究的是早期的一種簡單將本求利思想，企業(yè)績效以盈利為目的，主要為企業(yè)主服務。

二是財務評價理論階段。這種理論始于20世紀初，通過建立財務評價指標體系，對企業(yè)財務效益進行綜合評價。最著名的是杜邦財務分析評價體系，它的建立進一步推動了企業(yè)財務績效評價系統(tǒng)研究的深化，使財務績效評價更加科學完善。在這一階段，企業(yè)績效評價主要為企業(yè)經營者服務。

三是價值評價理論階段。這種理論由日本松下公司首先創(chuàng)立，20世紀初，日本松下公司提出了“剩余收益”績效評價方法，使剩余收益取代投資收益率成為一種主要業(yè)績評價指標。最終形成了經濟增加值評價法(EVA)，作為一種有效的企業(yè)績效衡量指標方法，EVA為企業(yè)績效評價提供了全新的理念。這一階段的理論主要為上市公司的企業(yè)股東服務。四是綜合評價階段。這種理論于20世紀80年代初起源于韓國，該國采用定量與定性評價相結合的綜合評價方法，對國有企業(yè)實施績效評價。到90年代初，美國卡普蘭和諾頓平衡計分卡的誕生豐富了綜合評價的內涵，完善了企業(yè)綜合績效評價方法，使企業(yè)績效綜合評價得到了極大的發(fā)展。這一階段的理論主要為企業(yè)內部管理服務。

1.企業(yè)績效的測量方法

Christopher(2001)等明確指出:“市場營銷策略的最終目的的確是為了贏得能夠為企業(yè)帶來經濟效益的客戶。但要真正做到這一點，企業(yè)需要對構成整個經營環(huán)境的各方面因素進行更加廣泛地定義和關注。包括供應商、企業(yè)員工、對企業(yè)經營有影響的機構或個人、分銷商，以及與企業(yè)有戰(zhàn)略伙伴關系的其他企業(yè)在內的構成企業(yè)經營大環(huán)境的多重市場，都會直接或間接地影響到企業(yè)贏得和留住目標客戶的能力。”

測量企業(yè)績效的方法有很多，如VenkatramanandRamanujam(1986)通過歸納整理，將企業(yè)績效的測量方法具體分為:財務績效、事業(yè)績效和組織效能。此外，在針對市場導向的研究中，績效測量指標還包含財務、創(chuàng)新、顧客反應及員工反應等內容(Kirea，JayaehandranandBearden，2005)。學者們在企業(yè)績效研究當中，對績效指標的選擇也有一個發(fā)展的過程?；诶麧欁畲蠡肮蓶|權益最大化的企業(yè)目標假設，學者們首先選擇的是用財務指標(FinaneialPerformanCe)來測量企業(yè)績效。例如，Siguaw(1993)在市場導向對供應商與分銷商關系的影響研究以及Matsuno(2000)、Garbarina(1999)在對市場導向中顧客滿意、信任及承諾的角色研究;Hurley(1998)在市場導向與創(chuàng)新、組織學習關系與績效相關的研究，普遍采用的都是財務績效指標。這種選擇有其內在原因，首先，使用財務指標的優(yōu)點之一是資料獲取方便，可以根據研究企業(yè)的財務報告獲取所需要的數據。其次，使用財務指標可以保證計量上的準確性。除了上市公司可以根據公開的年報得到外，財務指標還可以根據企業(yè)的財務報表來計算獲取，相對于其它企業(yè)績效指標來說，取得要容易得多。

然而，隨著企業(yè)績效理論研究的發(fā)展，越來越多的研究發(fā)現，財務指標所體現的企業(yè)績效并不能夠較全面地反應企業(yè)的經營狀況，而且財務績效指標容易受到企業(yè)管理人員的操縱。Freeman(1984)最早提出企業(yè)績效的利益相關者理論是一個非常寬泛的定義，可以包括任何影響組織或者被組織影響的團體。如股東、顧客和員工，各方都有各自的利益，共同參與并構成企業(yè)的利益制衡機制。利益相關者的滿意程度取決于其對公司的績效期望與所感知的實際績效之間的差距。戰(zhàn)略管理研究從企業(yè)長期發(fā)展的角度考慮了利益相關者理論在企業(yè)績效測評中的實踐價值，從而使利益相關者理論在戰(zhàn)略管理的企業(yè)績效研究中得到了肯定，并將其作為一種分析工具進行推廣。

一般而言，績效指標的測量方法有主觀性(自我報導)及客觀性(財務報表)兩種，兩者都經常被使用于營銷領域，RodriguezCano，Carrillatand Jaramil。(2004)的分析顯示主觀績效測量方法會強化市場導向與績效的關系，但DaweS(1999)和HarriS(2001)等學者認為由于客觀績效測量多涉及企業(yè)的商業(yè)機密，信息取得比較困難;同時，客觀績效測量還受企業(yè)長期投資的波動及投資回報率影響，無法及時獲取信息;而且主觀測量方式更適合進行跨行業(yè)的比較.因此，主觀績效測量還是普遍用于企業(yè)績效的研究當中。Dawes(1999)研究市場導向與主客觀績效關系時，結果也顯示出主客觀績效測量方法為正相關，即主觀與客觀績效的測量方法可以相互替代。因此本文采取主觀測量方式，以問卷方式測量經營者的知覺績效。

三.產品創(chuàng)新

1.創(chuàng)新及產品創(chuàng)新

Sehumpeter(1932)首先提出“創(chuàng)新”與“發(fā)明”是兩種不同的概念，把創(chuàng)新看作是“新的組合”，包括引進一種新產品、采用一種新的生產方式、開辟新市場、獲得一項新的供給來源、實現新的企業(yè)組織形式，并強調創(chuàng)新在經濟體系中扮演極其重要的角色。自此“創(chuàng)新”的概念開始獲得學術界的重視。wolfe(1994)認為在企業(yè)創(chuàng)新的研究中，幾乎所有的研究結果都不一致。一般而言，創(chuàng)新包含產品、服務、技術或管理等(Damanpour，1991)，因此Garciaand Calantone(2002)認為創(chuàng)新是指組織產生或接受新的創(chuàng)意、新的流程或新的產品服務。KleinSChmidtandCooper(1991)在研究中發(fā)現具有原創(chuàng)性的新產品會有較高的價值。創(chuàng)新的發(fā)展一般包括三個階段(孫連英，張德政，鈕文良，2005)，一是創(chuàng)始階段，即企業(yè)根據所面臨的困難，運用正確的方法，發(fā)現問題、提出問題，解決問題;二是產出階段，即將通過解決問題所取得的創(chuàng)新成果(經驗或技術)，根據市場需要，轉化為商品;三是受益階段，即通過創(chuàng)新成果的轉化，激勵并強化了更新的創(chuàng)新意識，從而實現了由初始到終結的一個完事的創(chuàng)新過程，同時，為新的創(chuàng)新活動打下基礎。劉勝福和劉國新(2003)在研究中對創(chuàng)新的特點進行了歸納整理，包括六個方面:

1、創(chuàng)新過程的復雜性。首先是創(chuàng)新成果篩選就是一種動態(tài)的復雜過程，如何客觀地從復雜的創(chuàng)新成果中篩選具有產業(yè)化潛力的創(chuàng)新成果成為一件極為復雜艱難的工作。其次，創(chuàng)新成果應用也是一個復雜的過程，需要大量無形資產和有形資產的投入。第三，創(chuàng)新成果轉化為產品后推入市場同樣是一個復雜的過程，這一過程與企業(yè)的營銷、財務、基礎設施建設等活動緊密相關，這也是創(chuàng)新活動中最為復雜的過程。

2、創(chuàng)新的時滯性。創(chuàng)新活動不僅是一個復雜的過程，還是一個漫長的過程。從創(chuàng)新思想的產生到商品的形成，再到消費者對創(chuàng)新產品的接受，需要一個長期過程，這個過程被稱之為創(chuàng)新時滯。創(chuàng)新時滯是一種普遍現象，雖然隨著信息技術的發(fā)展，產品創(chuàng)新的時滯性已經越來越短，但是這一時滯依然普遍存在。存在原因一是新的創(chuàng)新產品在成本及效益方面相對于舊產品而言，其比較優(yōu)勢的發(fā)揮需要一定時間來醞釀，二是創(chuàng)新企業(yè)為了保證自身的盈利和持續(xù)創(chuàng)新能力而人為放慢新產品投放市場的速度。

3、創(chuàng)新的綜合性。創(chuàng)新是技術、產品與經濟、社會相結合的綜合性活動，要通過滿足社會經濟性的要求，將創(chuàng)新的可能性轉化為現實性，經過創(chuàng)新的體系化和社會化，使創(chuàng)新的活動和目的滿足一定的社會經濟條件，并與相應技術相匹配，最終才能形成產品。

4、創(chuàng)新的連續(xù)性。由于創(chuàng)新是一個涉及不同內容、經過若干階段的過程，而且在這一過程中，各個階段、各個環(huán)節(jié)存在著內在聯系，表現為不同環(huán)節(jié)相互聯系，不同階段彼此銜接。因此，從創(chuàng)新的發(fā)展來看，任何創(chuàng)新活動都是以過去的創(chuàng)新成果為基礎，呈現出創(chuàng)新的連續(xù)性。

5、創(chuàng)新的跳躍性。創(chuàng)新的跳躍性是指在創(chuàng)新過程中，由于新技術代替了舊技術、新產品取代了舊產品，使產品和技術功能實現了質的飛躍。

6、創(chuàng)新的高效性。伴隨著人力、物力和財力的投入，每一次成功的創(chuàng)新，都能取得最大化的收益，這種收益即表現為企業(yè)績效的有效提升，同時也會在社會效益中逐漸顯現出來。同時，王春法(1997)在研究中還提出了創(chuàng)新的不確定性。即由于創(chuàng)新的各個階段與環(huán)節(jié)包含了不確定性因素，創(chuàng)新成功率非常低。從而使創(chuàng)新具有高風險性。Atuahene一Gima(1996)在研究市場導向與產品創(chuàng)新關系時，從公司及顧客兩個方面進行了解釋說明，就顧客而言，產品創(chuàng)新是新產品對顧客使用經驗及消費形態(tài)的適應，適應性越低的新產品對顧客來說就越新奇;對公司而言，產品創(chuàng)新是指新產品和過去營銷與銷售產品的相似性低。MichielPort(1996)指出，所謂產品創(chuàng)新，就是基于顧客對產品的品種、價格、質量、服務、信譽等要素的評價和滿意程度，對產品進行有針對性的增強、提高或者削弱等改良活動，這種活動通過采取各項措施降低顧客在消費產品過程中的時間、金錢、心理成本，使顧客從產品消費過程中取得盡可能大的感知利益，并支付盡可能小的感知成本。

2.產品創(chuàng)新的方式

產品創(chuàng)新是產品在技術、市場以及行業(yè)范圍上的變革和商業(yè)化。根據創(chuàng)新程度，WindandMahajan(1997)將產品創(chuàng)新分為漸進性創(chuàng)新(inerementalinnovation)和突破性創(chuàng)新(radicalinnovati。n)。漸進性創(chuàng)新是指技術變化較小、產品改善簡單或通過實施產品線延伸達到以最低限度提高企業(yè)績效的活動;相反，突破性創(chuàng)新是對產品技術進行新穎的、獨特的和藝術般的創(chuàng)造，從而顯著改變市場的消費模式。Dahlin和Beh一IenS(2005)認為漸進性創(chuàng)新是利用新技術對現有產品或者工藝進行擴展;而突破性創(chuàng)新是使產品、工藝或服務具有前所未有的性能特征或者創(chuàng)造出一種全新的產品。它通過在工藝、產品和服務領域創(chuàng)造出戲劇性的變革，以改變現有的市場和行業(yè)，或創(chuàng)造出新的市場和行業(yè)。Veryzer(1998)利用技術能力(指對現有技術邊界的變革程度)和產品能力(指顧客或用戶所感覺到的產品利益程度)兩個維度將漸進性和突破性產品創(chuàng)新再分為四種類型:漸進性創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、突破性創(chuàng)新。BennerandTushman(2003)又將突破性產品創(chuàng)新細分為技術突破與市場突破創(chuàng)新;ZhengZhou，YimandTSe(2005)將其改進為技術基礎(Teeh一based)與市場基礎(Market一

based)的產品創(chuàng)新兩種類型。這些分類方法反映了對現有技術和現有產品的變化程度。漸進性創(chuàng)新反映了技術的變化程度較小，顧客需求的滿足程度較低;市場創(chuàng)新是以類似于現有 產品的核心技術為基礎，但比現有產品能為顧客帶來更多的利益;技術創(chuàng)新雖然采用了完全不同于現有產品的技術，但并不能為顧客提供更優(yōu)質的價值。相對于前面三種創(chuàng)新類型，突破性創(chuàng)新則涉及到完全不同于現有產品的技術，能為顧客提供比現有產品更優(yōu)質的價值。相對于漸進性產品創(chuàng)新，突破性產品創(chuàng)新存在更高的不確定性和不可預測性。正因為如此，絕大多數企業(yè)都將漸進性產品創(chuàng)新列為經常項目，而對突破性產品創(chuàng)新采取盡力回避的態(tài)度。通過對產品創(chuàng)新相關文獻的整理，依據產品新技術和比競爭對手更能滿足顧客需求這兩項指標，可以將產品創(chuàng)新細分為:漸進式創(chuàng)新(工ncremental)、激進式創(chuàng)新(Rad1Cal)、技術突破(Breakthrough)和市場突破等四種類型，3.產品創(chuàng)新的測量

對突破性產品創(chuàng)新概念，本文使用Veryzer(1998)的突破性產品創(chuàng)新量表來測量。該量表包括技術新穎程度和顧客行為改變程度兩個因子共4個具體問題。例如，和企業(yè)現有產品相比，創(chuàng)新產品完全采用了不同于現有產品的技術;和企業(yè)現有產品相比，創(chuàng)新產品需要顧客完全改變原有消費行為;和競爭產品相比，創(chuàng)新產品完全采用了不同技術;和競爭產品相比，創(chuàng)新產品需要顧客完全改變原有消費行為。對漸進性產品創(chuàng)新概念，本文根據ZhengZhou，YimandTse(2005)的研究成果，利用技術創(chuàng)新程度和市場創(chuàng)新程度兩個因子共3個問題來測量。具體包括:創(chuàng)新產品是對現有產品和現有技術的改善;顧客容易理解新產品;創(chuàng)新 產品不需要顧客改變原有消費行為。

四.如何協調和平衡這兩種創(chuàng)新方式

(1)探索性創(chuàng)新和開發(fā)性創(chuàng)新是提高企業(yè)績效的兩種重要途徑,且有明顯的、不同程度的績效影響差異。兩種創(chuàng)新分別與成長性績效和盈利性績效顯著正相關,但它們對兩種績效的邊際作用大小不同。這表明在行為適應層面存在著兩種創(chuàng)新增效途徑,即通過實施探索性和開發(fā)性創(chuàng)新從成長性和贏利性兩方面來提升績效。其中,開發(fā)性創(chuàng)新更有利于改善成長性績效,探索性創(chuàng)新則更有助于提升盈利性績效。(2)探索性創(chuàng)新和開發(fā)性創(chuàng)新之間的平衡有助于改善企業(yè)績效。兩種創(chuàng)新可從成長性和贏利性兩個方面促進企業(yè)績效的提升。它們之間的平衡雖然對盈利性績效影響不顯著,但卻能夠顯著改善成長性績效。也就是說,通過探索性創(chuàng)新 可以抓住新的商業(yè)機會,同時再迅速地通過開發(fā)性創(chuàng)新對之加以深入開發(fā),就能不斷擴大市場和銷售規(guī)模并獲得收益。(3)兩種創(chuàng)新之間的不平衡對成長性績效和盈利性績效都具有顯著的負面影響。由于這兩種創(chuàng)新活動都具有自我強化的性質,因此,如果不能有效地加以協調,則勢必會影響企業(yè)未來長期發(fā)展。這昭示著在創(chuàng)新活動過程中對兩種創(chuàng)新進行協調平衡的重要性。(4)兩種創(chuàng)新對企業(yè)績效的促進作用有賴于組織結構特性的相應匹配。在組織分權化

程度較高的情況下,創(chuàng)新主體擁有較多的自主權,更具積極主動性,可以充分發(fā)揮部門和個人的聰明才智,從而更有利于進行探索性創(chuàng)新,能夠在更寬廣的范圍內進行搜索、識別和發(fā)現新的機會,給企業(yè)帶來一些新的成長點。而開發(fā)性創(chuàng)新是在既有的基礎上進行改進和提高,與探索性創(chuàng)新相比,需要更多的是承諾、專注和內聚,因此,較高的分權化不一定會帶來較高效率的開發(fā)性創(chuàng)新。正式化程度較高的企業(yè)往往會對工作任務和績效考核標準進行清晰地描述,這樣員工可以很明確地知曉某一項創(chuàng)新工作應該從哪里開始、達到什么樣的效果以及由誰來完成等。所以,一定程度的正式化在很大程度上促進了開發(fā)性創(chuàng)新、提高了績效。組織聯通性主要反映了組織內部的溝通和協作水平。從理論上講,如果溝通和協作的目的比較明確、效率較高,則對探索性創(chuàng)新和開發(fā)性創(chuàng)新都具有重要的促進作用,但在實際經營活動中,人員素質、管理等因素的影響使得溝通和協作的目的往往與創(chuàng)新目標不一致,所以較高的組織聯通性并不一定會促進探索性創(chuàng)新和開發(fā)性創(chuàng)新,進而不會提高企業(yè)績效。從理論層面看,本文為探索性和開發(fā)性創(chuàng)新及其平衡與企業(yè)績效關系的相關研究提供了中國情景的實證支持,進行了有益補充。從實踐層面看,本文的啟示為:探索性創(chuàng)新和開發(fā)性創(chuàng)新需要全體員工的廣泛支持和積極參與,因此,在組織結構設計上,企業(yè)應努力設計和培育與兩種創(chuàng)新分別相適應的心智模式和組織結構特性,在匹配過程中還必須注意其他一些管理問題。只有當組織結構與任務良好匹配時,探索性和開發(fā)性創(chuàng)新的績效水平才可以得到顯著提高。如3M公司在創(chuàng)新方面所獲得的極大成功就是源于其具有的良好的組織結構特性———企業(yè)不但賦予了員工較大的自由和權利,而且非常強調公司內外的交流和溝通,對創(chuàng)新大膽鼓勵、對失敗高 度容忍。