第一篇：廣州標(biāo)致汽車公司MIS應(yīng)用失敗案例

廣州標(biāo)致汽車公司MIS應(yīng)用失敗案例

背景:

當(dāng)今世界，高新技術(shù)不斷涌現(xiàn)，信息技術(shù)不斷在各個(gè)領(lǐng)域得到廣泛而普遍的應(yīng)用，特別是MIS的建設(shè)更是企業(yè)十分關(guān)注的熱點(diǎn)，所以，構(gòu)建適合企業(yè)需求的計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)是滿足企業(yè)管理者和決策者需要的重要途徑，也是實(shí)現(xiàn)管理現(xiàn)代化的主要步驟。

廣州標(biāo)致汽車公司是位于中國(guó)南疆的大型汽車工業(yè)基地，創(chuàng)建于1985年，到1995年，公司已為社會(huì)提供了85000輛標(biāo)致車，上繳國(guó)家稅費(fèi)36億元，企業(yè)累計(jì)盈利7億多元，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。公司成立不久，在法方專家的支持和建議下，公司開始著手MRPII項(xiàng)目的設(shè)備，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)全公司訂單、生產(chǎn)、庫(kù)存、銷售、人事、財(cái)務(wù)等的統(tǒng)一管理，以提高公司運(yùn)行效益，增進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。1988年公司開始投資計(jì)劃。由于中法合資的性質(zhì)，法方總經(jīng)理和專家在決策層中起決定作用。他們照搬法國(guó)標(biāo)致的模式，決定搞MRPII，設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)使用20年。法國(guó)的BULL公司憑借地利人和，加之可提供系統(tǒng)漢化，擊敗DEC、IBM等其它對(duì)手，開始了與廣東標(biāo)致的合作。在1989年已經(jīng)組建了自己的企業(yè)信息網(wǎng)，整個(gè)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)由兩臺(tái)BULL公司的DPS7000主機(jī)構(gòu)成，操作系統(tǒng)采用GCOS7，終端通過Modem與主機(jī)通訊，主要的MRPII軟件是IMS7（工業(yè)管理系統(tǒng)），以及自行開發(fā)的人事管理系統(tǒng)PMS。1992年又實(shí)施了比利時(shí)MSG公司的MACH7財(cái)務(wù)系統(tǒng)，1993年開始實(shí)施零配件銷售管理系統(tǒng)SMS。在8年多時(shí)間里，總投入在2000多萬法郎。

第二篇：娃哈哈應(yīng)用MIS成功案例

娃哈哈應(yīng)用MIS成功案例 財(cái)務(wù)管理系統(tǒng) 2 產(chǎn)品銷售系統(tǒng)娃哈哈的發(fā)展史 杭州娃哈哈集團(tuán)成立于1987年，前身為杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部，從3個(gè)人、14萬元借款起家，現(xiàn)已成為中國(guó)最大的飲料企業(yè)。在全國(guó)29個(gè)省市建有58個(gè)基地140余家分公司，總資產(chǎn)268億元，擁有員工近30000人，從美國(guó)、法國(guó)、德國(guó)、日本等國(guó)引進(jìn)世界一流的自動(dòng)化生產(chǎn)線，主要生產(chǎn)含飲用水、碳酸果汁飲料、茶飲料、休閑保健食品、罐頭食品等8大類100多個(gè)品種。請(qǐng)看視頻娃哈哈何時(shí)開始采用MIS 建立于1987年的娃哈哈公司，很快就發(fā)展成了一個(gè)大型企業(yè)。到90年代初期的時(shí)候，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)總量增加到了一定程度，需要處理的業(yè)務(wù)量也隨之大幅度增加。就在大量繁瑣、重復(fù)性的工作中，很自然地企業(yè)出現(xiàn)了信息化的需求。于是娃哈哈在1994年開始將電腦引入到管理中，并且購(gòu)買了SYBASE數(shù)據(jù)庫(kù)軟件和SUN的服務(wù)器用于業(yè)務(wù)處理。這在當(dāng)時(shí)的企業(yè)中還是不多見的。其實(shí)，娃哈哈的信息化也是不斷隨著企業(yè)的發(fā)展而改變的。娃哈哈全方位的信息化進(jìn)程是從1997年開始的，當(dāng)時(shí)的目標(biāo)，一是實(shí)現(xiàn)公司產(chǎn)供銷業(yè)務(wù)的電腦化管理，二是解決會(huì)計(jì)電算化問題。基于這兩個(gè)目標(biāo)，當(dāng)年開始在全集團(tuán)范圍內(nèi)全面推廣使用財(cái)務(wù)軟件，并同時(shí)與一家軟件公司簽訂了開發(fā)管理信息系統(tǒng)軟件的合同。到1999年，各分公司基本上實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)的電算化，財(cái)務(wù)運(yùn)作效率有所提高。1997年下半年的時(shí)候，娃哈哈 集團(tuán)與廣州蘭貝斯公司開始了為娃哈哈集團(tuán)公司開發(fā)管理信息系統(tǒng)的合作，由蘭貝斯公司開發(fā)包含銷售、生產(chǎn)、供應(yīng)、倉(cāng)庫(kù)及運(yùn)輸?shù)任鍌€(gè)子系統(tǒng)的管理信息。到1999年初銷售系統(tǒng)開始投入試運(yùn)行，1999年底倉(cāng)庫(kù)、運(yùn)輸、供應(yīng)、生產(chǎn)分別在部分分廠及部門開始投入試運(yùn)行。為了加強(qiáng)信息化的主動(dòng)性，娃哈哈集團(tuán)還逐步加大了計(jì)算機(jī)中心在管理信息系統(tǒng)開發(fā)中的參與度。到1999年底，中心完全接手了管理信息系統(tǒng)的開發(fā)與實(shí)施工作，從此以后，娃哈哈集團(tuán)的管理信息系統(tǒng)就走上了自主開發(fā)的階段。財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng) 財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng) 的引進(jìn)的原因財(cái)務(wù)管理涉及到企業(yè)營(yíng)運(yùn)的各個(gè)環(huán)節(jié)，通過對(duì)原材料的采購(gòu)成本、材料的庫(kù)存成本、生產(chǎn)環(huán)節(jié)材料、人工、耗費(fèi)成本、銷售費(fèi)用及管理費(fèi)用等一系列的預(yù)算和核算，全面掌握企業(yè)運(yùn)作狀況。然而傳統(tǒng)的記帳、登帳式核算，明顯滿足不了管理決策層對(duì)企業(yè)發(fā)展的信息需求，同時(shí)滯后的財(cái)務(wù)信息不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)實(shí)際生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的種種問題，起不到輔助管理職能。硬件系統(tǒng)軟件系統(tǒng)財(cái)務(wù)信息網(wǎng)規(guī)劃財(cái)務(wù)信息網(wǎng)作為整個(gè)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的硬件工程，它的質(zhì)量直接影響到財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的運(yùn)行效果。由于娃哈哈集團(tuán)公司在杭州有四塊基地：集團(tuán)公司總部、下沙生產(chǎn)基地、銷售公司和罐頭分廠，它們之間距離從幾公里到幾十公里不等。同時(shí)，由于整個(gè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍廣、市場(chǎng)遍布全國(guó)，業(yè)務(wù)信息量大而復(fù)雜。給網(wǎng)絡(luò)方案的規(guī)劃和設(shè)計(jì)帶來了一定的難度。

1、廣域網(wǎng)互聯(lián)技術(shù) 由于公司地理位置的分布性決定必須采用廣域互聯(lián)技術(shù)將在杭的四個(gè)基地加以互聯(lián)，實(shí)現(xiàn)信息共享。經(jīng)過反復(fù)比較，最終選擇了幀中繼業(yè)務(wù)作為財(cái)務(wù)信息廣域網(wǎng)的互聯(lián)技術(shù)。每一子網(wǎng)選用一臺(tái)CISICO2501路由器完成協(xié)議轉(zhuǎn)換及網(wǎng)絡(luò)互連工作。

2、子網(wǎng)的設(shè)計(jì) 所有子網(wǎng)內(nèi)部采用以太網(wǎng)技術(shù)連接工作站和服務(wù)器。數(shù)據(jù)庫(kù)服務(wù)器均選用SUN公司的設(shè)備。對(duì)于信息處理量較小的子網(wǎng)選用SUN SPARC5 作為數(shù)據(jù)庫(kù)服務(wù)器，對(duì)于信息處理量較大的子網(wǎng)集團(tuán)總部和下沙生產(chǎn)基地分別選用SUN SE3000和SUN SE450 作為數(shù)據(jù)庫(kù)服務(wù)器。

所有子網(wǎng)的拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)均采用星型結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)靈活、易以擴(kuò)展。采用100M/10M自適應(yīng)集線器連接服務(wù)器和工作站。整個(gè)財(cái)務(wù)信息網(wǎng)采用TCP/IP協(xié)議作為通信協(xié)議。

3、數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng) 整個(gè)系統(tǒng)中統(tǒng)一采用基于SUN操作系統(tǒng)Solaris下的Sybase數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)。美國(guó)Sybase公司研制的一種關(guān)系型數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)，是一種典型的UNIX或WindowsNT平臺(tái)上客戶機(jī)/服務(wù)器環(huán)境下的大型數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)。Sybase提供了一套應(yīng)用程序編程接口和庫(kù)，可以與非Sybase數(shù)據(jù)源及服務(wù)器集成，允許在多個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)之間復(fù)制數(shù)據(jù)，適于創(chuàng)建多層應(yīng)用。系統(tǒng)具有完備的觸發(fā)器、存儲(chǔ)過程、規(guī)則以及完整性定義，支持優(yōu)化查詢，具有較好的數(shù)據(jù)安全性。Sybase通常與SybaseSQLAnywhere用于客戶機(jī)/服務(wù)器環(huán)境，前者作為服務(wù)器數(shù)據(jù)庫(kù)，后者為客戶機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù)，在我國(guó)大中型系統(tǒng)中具有廣泛的應(yīng)用。財(cái)務(wù)管理軟件 娃哈哈公司選用了杭州新中大軟件股份有限公司的管理型財(cái)務(wù)管理軟件 娃哈哈集團(tuán)公司原有SUN服務(wù)器多臺(tái)，操作系統(tǒng)是Solaris，后臺(tái)數(shù)據(jù)庫(kù)采用Sybase。通過比較發(fā)現(xiàn)新中大軟件在與多種大型數(shù)據(jù)庫(kù)連接的方便程度、連接性能等方面明顯優(yōu)于其它同類產(chǎn)品。娃哈哈公司在杭州總部有四塊基地，相距從幾公里到幾十公里不等，必須通過廣域網(wǎng)互連才能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息共享，只有真正 結(jié)構(gòu)才能實(shí)現(xiàn)對(duì)廣域通信的無縫支持。新中大軟件擁有大量的大型企業(yè)用戶，并成功實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)企業(yè)各部門之間財(cái)務(wù)信息共享。新中大管理型財(cái)務(wù)管理軟件具有結(jié)構(gòu)清晰、布局合理、界面精美、操作方便等特性。軟件界面統(tǒng)一采用Windows風(fēng)格，在線幫助無處不在；全面支持鼠標(biāo)和鍵盤操作；財(cái)務(wù)報(bào)表所見即所得。?? 財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)示意圖圖示 總賬系統(tǒng) 所有相關(guān)業(yè)務(wù)模塊的交易發(fā)生均會(huì)自動(dòng)生成財(cái)務(wù)憑證并實(shí)時(shí)傳遞至總賬模塊，同時(shí)根據(jù)憑證信息也將實(shí)時(shí)修改賬戶的余額數(shù)據(jù)。通過總賬系統(tǒng)，管理當(dāng)局可以隨時(shí)并且準(zhǔn)確地了解企業(yè)的資金流向和流量，通過這些信息的了解和掌握，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果進(jìn)行準(zhǔn)確的診斷，更好地決定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針和實(shí)施嚴(yán)格的企業(yè)財(cái)務(wù)控制。同時(shí)總賬系統(tǒng)也支持外幣的折算功能?？傎~系統(tǒng)是財(cái)務(wù)管理的一個(gè)核心部分，為企業(yè)管理提供必要的財(cái)務(wù)信息，以反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)狀況。它不僅可以指導(dǎo)庫(kù)存、生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售等系統(tǒng)的管理，還可為領(lǐng)導(dǎo)決策提供重要的信息。主要功能子模塊包括：基礎(chǔ)設(shè)置、憑證處理、期末處理、賬薄管理、預(yù)算管理、部門賬管理、個(gè)人賬管理、項(xiàng)目賬管理、合同管理、數(shù)據(jù)中心、會(huì)計(jì)翻譯等 客戶中心 該模塊銜接銷售系統(tǒng)、現(xiàn)金中心和總賬，是i6/Intfi系統(tǒng)的核心模塊之一，包括：基礎(chǔ)設(shè)置、客戶卡片、單據(jù)處理、賬齡分析、貨幣重估、應(yīng)收?qǐng)?bào)表、客戶分析等功能。

客戶卡片包含有大量的實(shí)時(shí)客戶信息供財(cái)務(wù)人員查詢和分析。系統(tǒng)提供了準(zhǔn)確的賬齡分析，用戶可以根據(jù)相對(duì)日期隨時(shí)進(jìn)行客戶應(yīng)收款的賬齡分析，根據(jù)賬齡分析結(jié)果進(jìn)行壞賬準(zhǔn)備金的計(jì)提。通過預(yù)警功能及時(shí)提醒財(cái)務(wù)管理人員超長(zhǎng)賬齡的應(yīng)收款項(xiàng)，避免出現(xiàn)貨款的不能回收形成壞賬。對(duì)于集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部往來單位間的應(yīng)收款，系統(tǒng)能自動(dòng)將應(yīng)收信息傳遞到對(duì)方組織的賬套中。供應(yīng)商中心 該模塊不僅涉及供應(yīng)商應(yīng)付款的管理，而且包含了與供應(yīng)商有關(guān)的所有動(dòng)態(tài)和靜態(tài)信息的管理。該模塊銜接采購(gòu)系統(tǒng)、現(xiàn)金中心和總賬，是i6/Intfi系統(tǒng)的核心模塊之一，包括：初始與設(shè)置、供應(yīng)商卡片、單據(jù)管理、賬齡分析、貨幣重估、應(yīng)付報(bào)表、供應(yīng)商分析等功能。

供應(yīng)商卡片包含有大量的實(shí)時(shí)供應(yīng)商信息供財(cái)務(wù)人員查詢和分析。系統(tǒng)提供了準(zhǔn)確的賬齡分析，用戶可以根據(jù)相對(duì)日期隨時(shí)進(jìn)行，特別對(duì)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部往來單位間的應(yīng)付款，系統(tǒng)能自動(dòng)將應(yīng)付信息傳遞到對(duì)方。對(duì)外幣應(yīng)付科目系統(tǒng)自動(dòng)進(jìn)行匯兌損益的處理并生成憑證，應(yīng)付單的錄入采取單據(jù)方式，由單據(jù)自動(dòng)生成憑證?，F(xiàn)金中心系統(tǒng)中資金流的集散地，所有涉及資金流動(dòng)的收付款業(yè)務(wù)、銀行借貸業(yè)務(wù)等都集中在該模塊進(jìn)行?，F(xiàn)金中心系統(tǒng)由以下子模塊組成：基礎(chǔ)設(shè)置、資金申請(qǐng)、費(fèi)用支付、一般收款、供應(yīng)商結(jié)算、客戶結(jié)算、內(nèi)部銀行、銀行轉(zhuǎn)賬、壞賬收款、銀行對(duì)賬、票據(jù)管理、貸款管理及報(bào)表查詢。

現(xiàn)金中心是個(gè)完全開放的管理系統(tǒng)，既銜接了財(cái)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)的總賬系統(tǒng)、客戶管理、供應(yīng)商管理等模塊，同時(shí)也與外部銀行管理系統(tǒng)緊密集成，①現(xiàn)金中心中的交易數(shù)據(jù)過至總賬，包括一般收款、費(fèi)用支付、客戶收款、供應(yīng)商付款、及銀行轉(zhuǎn)賬等交易，并自動(dòng)完成憑證的生成。這是一個(gè)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的過程，當(dāng)現(xiàn)金中心的以上業(yè)務(wù)完成時(shí)，憑證也同時(shí)完成，中間無需額外的處理。憑證生成后，可以對(duì)費(fèi)用單據(jù)進(jìn)行憑證跟蹤，并且進(jìn)行相關(guān)科目的賬簿查詢，顯示了強(qiáng)大的審計(jì)追蹤功能。

②從供應(yīng)商中心讀取往來記錄，并支付供應(yīng)商應(yīng)付賬款。

③從客戶中心讀取往來記錄，并完成客戶應(yīng)收賬款的回籠及壞賬的收回。

④從銀行管理系統(tǒng)下載銀行對(duì)賬單，進(jìn)行銀行對(duì)賬。

⑤內(nèi)部銀行結(jié)算中心主要提供企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金往來的統(tǒng)一結(jié)算，以及負(fù)責(zé)下屬單位的資金集中歸口結(jié)算與控管。報(bào)表中心 報(bào)表中心是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的反映，通過報(bào)表中心的分析使得企業(yè)管理層可以對(duì)企業(yè)的運(yùn)行狀況有詳細(xì)的了解，便于企業(yè)的管理和發(fā)展。報(bào)表中心系統(tǒng)提供以下功能：報(bào)表管理、報(bào)表制作、報(bào)表函數(shù)定義、自動(dòng)計(jì)算、表間取數(shù)、以通用數(shù)據(jù)庫(kù)格式轉(zhuǎn)換輸出、報(bào)表傳出與匯入(適用于上下級(jí)單位)、同類報(bào)表匯總計(jì)算、報(bào)表數(shù)據(jù)的審計(jì)追蹤等功能以及企業(yè)合并會(huì)計(jì)報(bào)表的編制等。

在報(bào)表中心中提供了基于總賬、現(xiàn)金中心、客戶中心、供應(yīng)商中心、固定資產(chǎn)、庫(kù)存系統(tǒng)、成本管理、員工管理等業(yè)務(wù)模塊的強(qiáng)大的業(yè)務(wù)取數(shù)函數(shù)，在此基礎(chǔ)上提供豐富的系統(tǒng)內(nèi)部函數(shù)用于完成復(fù)雜的數(shù)學(xué)計(jì)算。固定資產(chǎn)管理 本模塊用于固定資產(chǎn)建立卡片和賬冊(cè)，可以設(shè)定和自定義各種折舊方法，自動(dòng)計(jì)提折舊并把所有數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)傳至總賬進(jìn)行賬務(wù)處理，及時(shí)反映固定資產(chǎn)增減變動(dòng)情況，提供豐富的固定資產(chǎn)賬表。決策支持 決策支持系統(tǒng)以常規(guī)的比率分析，結(jié)構(gòu)分析，對(duì)比分析和趨勢(shì)分析為基礎(chǔ)，配以現(xiàn)金預(yù)測(cè)，管理儀表等先進(jìn)功能，并以各類曲線，折線，圓餅等直觀表示方式?？梢园礇Q策者的需要提供各類財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)信息。員工管理 員工管理主要包括員工檔案管理、工薪管理和輔助管理三個(gè)部分；本系統(tǒng)支持多幣種核算，支持月薪、周薪等各種發(fā)薪方式，工資類別和款項(xiàng)完全自定義，與總賬和成本系統(tǒng)無縫銜接并且提供了良好的銀行和稅務(wù)接口。系統(tǒng)針對(duì)所得稅、公積金、經(jīng)費(fèi)和員工負(fù)債等提供了全面的管理?；A(chǔ)數(shù)據(jù) 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是國(guó)際財(cái)務(wù)管理軟件系統(tǒng)中的基本模塊，它為軟件的其它模塊提供公共信息，部分?jǐn)?shù)據(jù)初始完成后不能更改。系統(tǒng)的其它模塊可隨時(shí)調(diào)用本模塊的信息，節(jié)約了系統(tǒng)資源，提高了工作效率。權(quán)限中心 權(quán)限中心為用戶和系統(tǒng)控制提供管理。用戶及用戶權(quán)限將在權(quán)限中心中集中管理?？梢酝ㄟ^權(quán)限中心實(shí)時(shí)監(jiān)控用戶對(duì)系統(tǒng)的使用情況。提供強(qiáng)大的業(yè)務(wù)流程控制功能，權(quán)限中心可控制各業(yè)務(wù)流程的業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)。向用戶提供靈活方便的管理控制。全面預(yù)算 全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)制定詳細(xì)的工作計(jì)劃，包括銷售、成本及各種費(fèi)用，這些預(yù)算可以通過預(yù)測(cè)獲得，也可以直接錄入或通過相互間的關(guān)系直接計(jì)算。低值易耗品管理 低值易耗品用來核算和監(jiān)督企業(yè)中低值易耗品的增減變化及其結(jié)存情況，主要是實(shí)現(xiàn)對(duì)低值易耗品的分類錄入，登記入庫(kù)，低值易耗品的領(lǐng)用，報(bào)廢，期末攤銷的處理。成本管理 成本管理系統(tǒng)以制造企業(yè)成本管理業(yè)務(wù)流程為藍(lán)本，參考先進(jìn)的管理會(huì)計(jì)思想而設(shè)計(jì)。它提供了各種成本計(jì)算方法，真正有效幫助企業(yè)提高成本核算效率，編制成本預(yù)算，明確成本責(zé)任，加強(qiáng)成本控制，以達(dá)到降低成本，提高效益的目的。集團(tuán)管理 集團(tuán)管理系統(tǒng)提供了財(cái)務(wù)預(yù)算、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析、合并賬表管理三大功能，它可以幫助集團(tuán)總部對(duì)下級(jí)單位進(jìn)行全面的財(cái)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)分析管理，從而整合集團(tuán)內(nèi)外部資源，充分發(fā)揮集團(tuán)總部的計(jì)劃、控制作用，促使集團(tuán)管理由離散走向集中，真正實(shí)現(xiàn)集團(tuán)事前預(yù)測(cè)、事中控制、事后分析的有效管理。WEB查詢 為滿足領(lǐng)導(dǎo)隨時(shí)隨地掌握企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況的要求，新中大國(guó)際財(cái)務(wù)管理軟件具有Web查詢功能，在權(quán)限許可范圍內(nèi)，可不受時(shí)間和地點(diǎn)限制查詢公司的各種信息。MIS 給對(duì)娃哈哈財(cái)會(huì)的影響 1）實(shí)現(xiàn)了嚴(yán)格按部門核算的目標(biāo)

嚴(yán)格將資產(chǎn)、收入、支出分部門核算，將材料消耗、人工耗費(fèi)細(xì)歸至核算所要求的最低級(jí)成本中心。部分費(fèi)用還可按公司要求落實(shí)至個(gè)人，打破以往吃大鍋飯的狀況，切實(shí)做到每筆收入、支出都有責(zé)任承擔(dān)對(duì)象，提高每個(gè)員工的責(zé)任意識(shí)。2）強(qiáng)化了項(xiàng)目預(yù)算工作

實(shí)現(xiàn)了從一般科目到投資、籌資、資本支出、成本的全面預(yù)算。3）加強(qiáng)了項(xiàng)目核算功能

對(duì)每一項(xiàng)基建、安裝工程，新產(chǎn)品課題研究費(fèi)用進(jìn)行核算，并有針對(duì)性的抽取項(xiàng)目進(jìn)行對(duì)比分析，產(chǎn)生分析報(bào)告。

4）加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)決策功能

大量的財(cái)務(wù)報(bào)表和財(cái)務(wù)分析報(bào)告，具有很高的參考價(jià)值，其使用對(duì)象不僅僅是財(cái)務(wù)人員，更是面對(duì)企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，真正取到了事中控制作用。5）控制資金使用及回籠

借助往來帳管理，計(jì)算機(jī)對(duì)公司3000多家經(jīng)銷商、供應(yīng)商大量信息進(jìn)行處理，使公司往來帳管理井然有序。6）財(cái)務(wù)部真正實(shí)現(xiàn)了從核算會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)的轉(zhuǎn)變。財(cái)務(wù)部門通過引入新的管理思想和現(xiàn)代化技術(shù)完成了財(cái)務(wù)職能的轉(zhuǎn)變，并逐漸形成了符合娃哈哈企業(yè)規(guī)模和性質(zhì)的管理型財(cái)務(wù)運(yùn)作模式，為公司管理獻(xiàn)上了第一份厚禮。產(chǎn)品銷售系統(tǒng)娃哈哈的產(chǎn)品其實(shí)并沒有很高的技術(shù)含量，其市場(chǎng)業(yè)績(jī)的取得和它對(duì)渠道的有效管理密不可分。娃哈哈在全國(guó)31個(gè)省市選擇了1000多家能控制一方的經(jīng)銷商，組成了幾乎覆蓋中國(guó)每一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的聯(lián)合銷售體系，形成了強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)。完善銷售網(wǎng)絡(luò) 產(chǎn)品能否銷售出去，除了精干的銷售隊(duì)伍外，網(wǎng)絡(luò)非常關(guān)鍵。娃哈哈之所以每年都能取得如此驕人的業(yè)績(jī)，這都得益于娃哈哈公司強(qiáng)大而遍布全國(guó)的聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)。強(qiáng)調(diào)的是“完善”網(wǎng)絡(luò)，一批的任務(wù)是服務(wù)好二批，二批的任務(wù)是管控終端零點(diǎn)客戶，一批不能與二批去爭(zhēng)生意。娃哈哈銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的成功之處

1、廠商之間實(shí)行雙贏的聯(lián)銷體制度。娃哈哈在全國(guó)31個(gè)省市選擇了1000多家具有先進(jìn)理念、較強(qiáng)經(jīng)濟(jì)實(shí)力、有較高忠誠(chéng)度、能控制一方的經(jīng)銷商，組成了能夠覆蓋幾乎中國(guó)的每一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的廠商聯(lián)合銷售體系，形成了強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)。聯(lián)體制及保證金制度不僅有效杜絕了壞帳、呆帳，使娃哈哈的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)更加合理、流動(dòng)性更強(qiáng)，而且大大激發(fā)了經(jīng)銷商的積極性，變一家企業(yè)在市場(chǎng)上單打獨(dú)斗，為上千家企業(yè)合力與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，大大提高了娃哈哈系列產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。?? 2 構(gòu)建穩(wěn)定有序的共享網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈在聯(lián)銷體的基礎(chǔ)上通過建立特約二批商營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，逐步編織了以封閉式蜘蛛網(wǎng)態(tài)的營(yíng)銷體系，不僅加強(qiáng)了娃哈哈產(chǎn)品的快速滲透力，同時(shí)也提高了經(jīng)銷商對(duì)市場(chǎng)的控制力，從而達(dá)到布局合理、深度分銷、加強(qiáng)送貨能力、提高服務(wù)意識(shí)、順價(jià)銷售、控制了竄貨。現(xiàn)在娃哈哈的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)可以保證新產(chǎn)品在出廠后一周內(nèi)迅速鋪進(jìn)全國(guó)各地60萬家零售店，同時(shí)與大江南北、沿海內(nèi)陸廣大消費(fèi)者見面。?? 3 與經(jīng)銷商共創(chuàng)品牌。娃哈哈今年的銷售目標(biāo)是80億元，而娃哈哈在全國(guó)各地的銷售人員只有1000多人，很多人對(duì)此難以想象?？煽诳蓸贰⒔y(tǒng)一、康師傅，在全國(guó)的主要城鎮(zhèn)也都分設(shè)了營(yíng)業(yè)所，營(yíng)銷人員不下于5萬，而娃哈哈靠的是聯(lián)銷體政策，是成千上萬個(gè)大小經(jīng)銷商與娃哈哈共創(chuàng)品牌的決心與行動(dòng)。娃哈哈在聯(lián)銷體和特約二級(jí)網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上實(shí)行了銷售區(qū)域責(zé)任制。明確了經(jīng)銷商的權(quán)利和義務(wù)。經(jīng)銷商變被動(dòng)為主動(dòng)，積極配合企業(yè)共同做品牌的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，大大提高了對(duì)公司的忠誠(chéng)度和對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)同感，而且自覺地加強(qiáng)了責(zé)任感，提高了經(jīng)營(yíng)管理能力和市場(chǎng)開拓能力。因?yàn)橥薰恼呤顾麄円庾R(shí)到：市場(chǎng)是大家的，品牌是廠商共有的，利益是共同的。娃哈哈非常注重對(duì)經(jīng)銷商的促銷努力，公司會(huì)根據(jù)一定階段內(nèi)的市場(chǎng)變動(dòng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為以及自身產(chǎn)品的配備而推出各種各樣的促銷政策。針對(duì)經(jīng)銷商的促銷政策，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷售商的利潤(rùn)，因而可以做到促進(jìn)銷售而不擾亂整個(gè)市場(chǎng)的價(jià)格體系。娃哈哈對(duì)經(jīng)銷商的激勵(lì)采取的是返利激勵(lì)和間接激勵(lì)相結(jié)合的全面激勵(lì)制度。娃哈哈通過幫助經(jīng)銷商進(jìn)行銷售管理，提高銷售效率來激發(fā)經(jīng)銷商的積極性。娃哈哈各區(qū)域分公司都有專業(yè)人員指導(dǎo)經(jīng)銷商，參與具體銷售工作；各分公司派人幫助經(jīng)銷商管理鋪貨、理貨以及廣告促銷等業(yè)務(wù)。返利激勵(lì)：為鼓勵(lì)經(jīng)銷商多進(jìn)貨，很多企業(yè)在與經(jīng)銷商簽合同時(shí)，都會(huì)承諾返利。返利通常會(huì)被經(jīng)銷商視為額外的純利，對(duì)經(jīng)銷商有比較大的激勵(lì)作用，也成為企業(yè)銷售政策的主要內(nèi)容之一。間接激勵(lì)：間接激勵(lì)指在組織管理中，采取種種手段調(diào)動(dòng)成員提高自己的積極性的活動(dòng)，并創(chuàng)造條件，使他們的熱情在工作中得以實(shí)現(xiàn)，從而以成員自身潛能的開發(fā)和能力的發(fā)揮為中介，間接地促成組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。很顯然，成員本身的發(fā)展并不是激勵(lì)的最終目的，而是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的中介性目的，故稱間接激勵(lì)。銷售業(yè)務(wù) 在銷售業(yè)務(wù)方面，客戶往來賬管理，訂單進(jìn)入電腦系統(tǒng)，發(fā)貨指令調(diào)度到全國(guó)各地的分廠，倉(cāng)庫(kù)發(fā)貨，運(yùn)輸公司調(diào)度運(yùn)輸，銷售公司開具發(fā)票，銷售憑證自動(dòng)入賬的整個(gè)流程都在信息系統(tǒng)中完成。各分廠完全按照銷售公司調(diào)度給本分廠的次日和次二日發(fā)貨計(jì)劃安排生產(chǎn)計(jì)劃，基本上實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的零庫(kù)存。娃哈哈的通路戰(zhàn)略 永遠(yuǎn)堅(jiān)持搞代理制，從聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建到區(qū)域責(zé)任制、特約二批網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、封閉式銷售、把二批和零售商發(fā)展為娃哈哈的聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)成員。

第三篇：失敗案例

失敗案例

1997年的6月，A是警衛(wèi)隊(duì)本市機(jī)械工業(yè)生產(chǎn)不景氣的狀況十分重視，他們決定采取緊急措施，調(diào)整該局的領(lǐng)導(dǎo)班子，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力量。原來的領(lǐng)導(dǎo)班子成員，有的調(diào)出，有的退居二線，新的領(lǐng)導(dǎo)班子中的主要領(lǐng)導(dǎo)——局長(zhǎng)和副局長(zhǎng)都是新調(diào)進(jìn)來的，他們都很年輕，有較高的學(xué)歷和豐富的管理經(jīng)驗(yàn)。新的領(lǐng)導(dǎo)班子組建后，打假工作熱情都很高。新舊領(lǐng)導(dǎo)交班時(shí)，兩位局長(zhǎng)請(qǐng)幾位前任領(lǐng)導(dǎo)較全面、認(rèn)真地介紹了情況。在繼續(xù)深入調(diào)查的基礎(chǔ)上，局黨委就下一步工作應(yīng)該如何開展形成了一個(gè)基本意見。在幾天后的中層干部大會(huì)上，局長(zhǎng)發(fā)表了熱情洋溢地講話。他的講話得到大家的贊許。

之后，新領(lǐng)導(dǎo)開始了“新官上任三把火”。

第一，他深入基層調(diào)查、了解情況，掌握第一手資料。有時(shí)他在下屬工廠一呆就是一天，和工人師傅們廣泛接觸。他還提出領(lǐng)導(dǎo)要提早上班，推遲下班，檢查工人的工作情況，但大家認(rèn)為這是不能長(zhǎng)久實(shí)行的。

第二，他從調(diào)查中了解到有些廠生產(chǎn)上不去是因?yàn)槿鄙倌承┰希珠L(zhǎng)利用自己在其他市的關(guān)系，尋找辦法。有人統(tǒng)計(jì)，僅10月份，局長(zhǎng)就出了4趟差。

第三，他最關(guān)心的十五年遠(yuǎn)景規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)，為了這個(gè)目標(biāo)，他常帶隊(duì)到外地考察并形容自己“睡不好覺，常吃剩飯，衣服一個(gè)月一洗”。

在年終會(huì)上，兩位副局長(zhǎng)談了對(duì)局長(zhǎng)的看法。一位說：“我們不能很好地理解領(lǐng)導(dǎo)的意圖，局長(zhǎng)很少在辦公室，我們有事找他商量，常常要跟蹤追擊，可是我們哪有局長(zhǎng)的小汽車跑得快??！”另一位說：“局長(zhǎng)常在外考察，交待我們幫他把生產(chǎn)抓一下，可是具體抓什么，怎么抓，抓到什么程度都沒有交代，我們無從下手啊！”上級(jí)把這些看法轉(zhuǎn)達(dá)給了局長(zhǎng)，局長(zhǎng)卻說：“這兩位副局長(zhǎng)不得力。雖然他們?nèi)瞬诲e(cuò)，但缺乏干勁?！眱晌桓本珠L(zhǎng)知道局長(zhǎng)的評(píng)價(jià)后，工作上也心灰意冷了。

一年過去了，機(jī)械工業(yè)生產(chǎn)的形式非但沒有好轉(zhuǎn)，反而虧損了3.8億，比上年同期多0.8億。

案例分析：

1.局長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)方式存在的問題是：局長(zhǎng)采取的是自由放任式領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式不注意權(quán)力和規(guī)章制度、紀(jì)律的作用，多下屬采取自由放任的態(tài)度，容易出現(xiàn)混亂和時(shí)空的狀況。另一方面，局長(zhǎng)又采取事必躬親的工作方式，在處理問題時(shí)沒有輕重緩急之分，沒有掌握提綱挈領(lǐng)和“彈鋼琴”的工作原則，使得重要問題得不到解決，次要問題太過牽扯工作精力。另外，局長(zhǎng)在授權(quán)時(shí)太過模糊，沒有明確界定，下屬并沒有得到自主的決策權(quán)力，不敢行使職責(zé)。

2.要調(diào)動(dòng)兩位副局長(zhǎng)的積極性，就要了解領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)下屬的藝術(shù)。一個(gè)完善的領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)行為要包括以下幾個(gè)方面：洞察需要、明確動(dòng)機(jī)、滿足需要、激勵(lì)機(jī)制與反饋機(jī)制、約束機(jī) 制相互補(bǔ)充。具體到案例中，兩位副局長(zhǎng)最需要的是工作的成就感與領(lǐng)導(dǎo)的肯定與鼓勵(lì)，也可以說是馬斯洛需求層次中的尊重的需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求。所以，局長(zhǎng)在授權(quán)時(shí)要規(guī)定目

標(biāo)，權(quán)責(zé)一致，并在言語上多做鼓勵(lì)，讓他們明確自己的任務(wù)、職責(zé)和權(quán)力，放心大膽、踏踏實(shí)實(shí)地工作

3.從這個(gè)案例中，可以發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)體制的一些弊端：領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力關(guān)系運(yùn)轉(zhuǎn)不順，在授權(quán)、分權(quán)問題上糾纏不清；領(lǐng)導(dǎo)工作方法落后，許多領(lǐng)導(dǎo)者掌握不了領(lǐng)導(dǎo)理論和方法，還是用傳 統(tǒng)的家長(zhǎng)制那一套；領(lǐng)導(dǎo)程序缺漏，領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)主要表現(xiàn)為決策、用人、指揮、協(xié)調(diào)、控制等，所有這些活動(dòng)都應(yīng)該遵循一定的程序，否則就會(huì)出現(xiàn)失誤，這種情況依然普遍。針對(duì)這些情況，在領(lǐng)導(dǎo)體制改革中，要做到：建立合理、協(xié)調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力運(yùn)轉(zhuǎn)體系，克服過分集權(quán)情況；明確領(lǐng)導(dǎo)職能、實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能轉(zhuǎn)變；領(lǐng)導(dǎo)體制應(yīng)該科學(xué)化、法制化。

成功案例—馬云與阿里巴巴

馬云1988年畢業(yè)于杭州師范學(xué)院英語專業(yè)，之后任教于杭州電子工學(xué)院。1995年，在出訪美國(guó)時(shí)首次接觸到因特網(wǎng)，回國(guó)后創(chuàng)辦網(wǎng)站“中國(guó)黃頁(yè)”。1997年，加入中國(guó)外經(jīng)貿(mào)部，負(fù)責(zé)開發(fā)其官方站點(diǎn)及中國(guó)產(chǎn)品網(wǎng)上交易市場(chǎng)。1999年，正式辭去公職，創(chuàng)辦阿里巴巴網(wǎng)站，開拓電子商務(wù)應(yīng)用，尤其是B2B業(yè)務(wù)。目前，阿里巴巴是全球最大的B2B網(wǎng)站之一。阿里巴巴網(wǎng)站的成功，使馬云多次獲邀到全球著名高等學(xué)府講學(xué)，當(dāng)中包括賓夕法尼亞大學(xué)的沃頓商學(xué)院、麻省理工、哈佛大學(xué)等。

1988年-1995年 杭州電子工學(xué)院英文及國(guó)際貿(mào)易講師；

1995年-1997年 創(chuàng)辦中國(guó)第一家互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)信息發(fā)布網(wǎng)站“中國(guó)黃頁(yè)”；

1997年-1999年 加盟外經(jīng)貿(mào)部中國(guó)國(guó)際電子商務(wù)中心，開發(fā)外經(jīng)貿(mào)部官方站點(diǎn)及網(wǎng)上中國(guó)商品交易市場(chǎng)；

1999年至今 創(chuàng)辦阿里巴巴網(wǎng)站，并迅速成為全球最大B2B電子商務(wù)平臺(tái)，目前已成亞洲最大個(gè)人拍賣網(wǎng)站；

2003年 創(chuàng)辦獨(dú)立的第三方電子支付平臺(tái)，目前在中國(guó)市場(chǎng)位居第一。

2005年 和全球最大門戶網(wǎng)站雅虎戰(zhàn)略合作，兼并其在華所有資產(chǎn)，阿里巴巴因此成為中國(guó)最大互聯(lián)網(wǎng)公司。

2006年至今 成為央視二套《贏在中國(guó)》最有特色，最受影響的評(píng)委，還用中國(guó)雅虎和阿里巴巴 為《贏在中國(guó)》官方網(wǎng)站提供平臺(tái)。《贏在中國(guó)》主辦人：王利芬

2007年8月推出了以網(wǎng)絡(luò)廣告為贏收項(xiàng)目的營(yíng)銷平臺(tái)“阿里媽媽”。

阿里巴巴以支付的低端門襤吸引了大量的中小站長(zhǎng)加入.2008年 阿里巴巴實(shí)行廣告三包政策,再次掀起波浪

馬云是最早在中國(guó)開拓電子商務(wù)應(yīng)用并堅(jiān)守互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的企業(yè)家，他和他的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)眾多第一：開辦中國(guó)第一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)網(wǎng)站——“中國(guó)黃頁(yè)”，提出并實(shí)踐面向中小企業(yè)的B2B電子商務(wù)模式，為互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)應(yīng)用播下最初的火種；他在中國(guó)網(wǎng)站全面推行“誠(chéng)信通”計(jì)劃，開創(chuàng)全球首個(gè)企業(yè)間網(wǎng)上信用商務(wù)平臺(tái)；他發(fā)起并策劃了著名的“西湖論劍”大會(huì)，并使之成為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)最大的盛會(huì)。

馬云率領(lǐng)他的阿里巴巴運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)匯聚了來自全球220個(gè)國(guó)家和地區(qū)的1000多萬注冊(cè)網(wǎng)商，每天提供超過810萬條商業(yè)信息，成為全球國(guó)際貿(mào)易領(lǐng)域最大、最活躍的網(wǎng)上市場(chǎng)和商人社區(qū)。

馬云創(chuàng)立的阿里巴巴被國(guó)內(nèi)外媒體、硅谷和國(guó)外風(fēng)險(xiǎn)投資家譽(yù)為與 Yahoo、Amazon、eBay、AOL 比肩的五大互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)流派代表之一。它的成立推動(dòng)了中國(guó)商業(yè)信用的建立，在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中為中小企業(yè)創(chuàng)造了無限機(jī)會(huì)，“讓天下沒有難做的生意”。

馬云創(chuàng)辦的個(gè)人拍賣網(wǎng)站淘寶網(wǎng)，成功走出了一條中國(guó)本土化的獨(dú)特道路，從2005年第一季度開始成為亞洲最大的個(gè)人拍賣網(wǎng)站。

馬云是中國(guó)大陸第一位登上美國(guó)權(quán)威財(cái)經(jīng)雜志《福布斯》封面的企業(yè)家；2002年5月，成為日本最大財(cái)經(jīng)雜志《日經(jīng)》的封面人物；2000 年 10 月，被“世界經(jīng)濟(jì)論壇”評(píng)為 2001 年全球 100 位“未來領(lǐng)袖”之一；美國(guó)亞洲商業(yè)協(xié)會(huì)評(píng)選他為2001“商業(yè)領(lǐng)袖”；2004年12月，榮獲CCTV十大經(jīng)濟(jì)人物獎(jiǎng)。

馬云是最早在中國(guó)開拓電子商務(wù)應(yīng)用并堅(jiān)守在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的企業(yè)家，他和他的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)眾多第一。他開辦中國(guó)第一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)網(wǎng)站，他提出并實(shí)踐面向亞洲中小企業(yè)的B2B電子商務(wù)模式，他于2002年3月10日起在中國(guó)網(wǎng)站全面推行“誠(chéng)信通”計(jì)劃，從而在全球首創(chuàng)企業(yè)間網(wǎng)上信用商務(wù)平臺(tái)，他發(fā)起并策劃了著名的“西湖論劍”大會(huì)，使之成為青年企業(yè)家交流與成長(zhǎng)的平臺(tái)。2002年成為杭州市政協(xié)委員。

哈佛大學(xué)兩次將他和阿里巴巴經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)踐收錄為MBA案例。在2002年1月發(fā)布的阿里巴巴第二份MBA管理案例，哈佛引用了馬云對(duì)阿里巴巴的核心價(jià)值的闡述，“馬云認(rèn)為阿里巴巴的價(jià)值不在于每天的瀏覽量是多少，而在于能否給客戶帶來價(jià)值?！币源藖肀砻鲗?duì)阿里巴巴迅速發(fā)展的認(rèn)可。

截至2003年5月，阿里巴巴會(huì)聚了來自220個(gè)國(guó)家和地區(qū)的200多萬注冊(cè)商人會(huì)員，每天向全球各地企業(yè)及商家提供150多萬條商業(yè)供求信息，是全球國(guó)際貿(mào)易領(lǐng)域內(nèi)最大、最活躍的網(wǎng)上市場(chǎng)和商人社區(qū)，是全球B2B電子商務(wù)的著名品牌。

WTO首任總干事薩瑟蘭出任阿里巴巴顧問，美國(guó)商務(wù)部、日本經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)省、歐洲中小企業(yè)聯(lián)合會(huì)等政府和民間機(jī)構(gòu)均向本地企業(yè)推薦阿里巴巴。

阿里巴巴兩次被美國(guó)權(quán)威財(cái)經(jīng)雜志《福布斯》選為全球最佳B2B站點(diǎn)之一，多次被相關(guān)機(jī)構(gòu)評(píng)為全球最受歡迎的B2B網(wǎng)站、中國(guó)商務(wù)類優(yōu)秀網(wǎng)站、中國(guó)百家優(yōu)秀網(wǎng)站、中國(guó)最佳貿(mào)易網(wǎng)。從阿里巴巴成立至今，全球十幾種語言400多家著名新聞傳媒對(duì)阿里巴巴的追蹤報(bào)道從未間斷，被傳媒界譽(yù)為“真正的世界級(jí)品牌”。

第四篇：失敗案例

“留學(xué)生刺母案”背后的隱痛

一位高高興興到上海浦東國(guó)際機(jī)場(chǎng)迎接兒子的母親被連刺數(shù)刀，倒在了血泊之中。傷害她的不是別人，正是剛從日本回來的留學(xué)生兒子。當(dāng)警察及時(shí)趕到，冰冷的手銬銬上了兒子的雙手，母親疼痛的不僅僅是身體，還有一顆破碎的心。

伴隨著這起“留學(xué)生刺母案”的發(fā)生，青少年心理問題再度成為社會(huì)關(guān)注的焦點(diǎn)。

獨(dú)處異鄉(xiāng)、遠(yuǎn)離親情，缺乏心理疏導(dǎo)和溝通??案件背后折射出一些青少年“生命不能承受之輕”的隱痛。

這起案件中的旅日學(xué)生為何要用水果刀連刺母親？他的內(nèi)心究竟有著怎樣的痛苦與掙扎？此案帶給青少年心理教育怎樣的啟示？記者就此展開了調(diào)查。

一聽“沒有錢”拔刀刺母

記者從上海警方獲悉，3月31日，“80后”上海青年汪某搭乘航班從日本起飛，于當(dāng)晚8時(shí)半左右抵達(dá)上海浦東國(guó)際機(jī)場(chǎng)航站樓。出站后不久，該留學(xué)生就與前來接機(jī)的母親顧某發(fā)生了激烈爭(zhēng)執(zhí)。爭(zhēng)執(zhí)時(shí)，汪某從日本帶回的托運(yùn)行李中拔出水果刀，向母親連刺數(shù)刀，致其當(dāng)場(chǎng)昏迷。案發(fā)后，民警迅速將汪某抓獲，母親顧某則被送往浦東新區(qū)人民醫(yī)院救治。目前，犯罪嫌疑人汪某已被機(jī)場(chǎng)警方刑事拘留。汪某為何要把尖刀刺向母親？警方發(fā)布消息稱：母子倆

因?qū)W費(fèi)問題發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)。在看守所的汪某則這樣描述事發(fā)過程：“機(jī)場(chǎng)見面時(shí)，她說沒有錢，甚至說‘不可能給你錢，要錢的話就只有一條命了’這種話，我腦子一下子一片空白，沖上去就用刀刺了她?！?/p>

在上海市浦東新區(qū)人民醫(yī)院的病房里，記者見到了被刺傷的顧女士，關(guān)于當(dāng)時(shí)細(xì)節(jié)她已不愿再回憶，做完檢查后便匆匆返回病房，一言不發(fā)地用白色被單蒙住了頭。同屋的病友告訴記者，時(shí)常聽到顧女士偷偷哭泣，有時(shí)候她一夜都無法入眠。而顧女士的家屬則說，兒子的刀不僅刺傷了顧女士的身體，更加刺痛了她的心。

據(jù)顧女士的妹夫介紹，顧女士的兒子汪某已經(jīng)留學(xué)日本五年，每年花費(fèi)都要幾十萬元。不少學(xué)費(fèi)都是向親朋好友借的。

凸顯部分留學(xué)生心理危機(jī)

母親含辛茹苦，逆子拔刀相向，這起“留學(xué)生刺母案”引起了社會(huì)各界的關(guān)注。2009年畢業(yè)于日本名古屋大學(xué)的劉翰林告訴記者，發(fā)生這樣的事情不僅是這位學(xué)生個(gè)人與家庭的不幸，也給很多青少年及其家長(zhǎng)敲響了警鐘。劉翰林覺得，年輕人缺乏生活經(jīng)驗(yàn)和自我調(diào)控能力，當(dāng)內(nèi)心的壓抑長(zhǎng)期得不到釋放，積累到一定程度后爆發(fā)出來，后果就往往不堪設(shè)想。這一點(diǎn)，在一些孤身留學(xué)的海外學(xué)生身上表現(xiàn)得尤為典型。

劉翰林之所以有這樣的判斷，與他的親身經(jīng)歷密不可分。高中時(shí)，他就跟隨父親離開了上海，到日本東京的寄宿制中學(xué)就讀。“父親在一家化工企業(yè)上班，工作非常忙碌，周末也很少有時(shí)間陪我。我在日本的學(xué)習(xí)生活都不習(xí)慣，感覺那里的社會(huì)文化氛圍與我格格不入，后來因?yàn)橐恍┦虑楸煌瑢W(xué)排擠，性格就變得孤僻起來，甚至患上了輕度抑郁癥?！焙髞韯⒑擦直荒赣H接回了國(guó)內(nèi)，通過一定時(shí)間的治療才得以恢復(fù)。

“留學(xué)低齡化”問題需重視

一些專家認(rèn)為，隨著海外教育市場(chǎng)的放開，當(dāng)前我國(guó)青少年出現(xiàn)了“留學(xué)低齡化”的傾向，更容易引發(fā)問題。上海社會(huì)科學(xué)院青少年研究所所長(zhǎng)楊雄說：“有些小留學(xué)生ＧＲＥ、托?？嫉煤茫趺磁c同學(xué)老師相處，怎么融入西方社會(huì)，心理上都沒有做好準(zhǔn)備?！?/p>

楊雄表示，完整的教育由家庭教育、學(xué)校教育、社會(huì)教育三方面因素疊加而成，無論哪一方面缺失，都會(huì)影響孩子的心理健康?！熬图彝ソ逃齺碚f，現(xiàn)在的家長(zhǎng)往往將‘分?jǐn)?shù)’或‘名牌大學(xué)’作為衡量孩子是否成功的標(biāo)準(zhǔn)，忽視了對(duì)其人格塑造和心理養(yǎng)成的教育?！?/p>

同時(shí)，學(xué)校長(zhǎng)期以來偏重應(yīng)試教育，導(dǎo)致一些孩子只會(huì)死讀書，獨(dú)立生活的技能、克服困難的能力都比較差，更加不懂得身心和諧、自我情緒管理。學(xué)校‘分?jǐn)?shù)’指揮棒的壓

力放大到了社會(huì)，下沉到了家庭，才使孩子的精神走向極端，幾近崩潰，這值得我們反思?！?/p>

上海市精神衛(wèi)生中心副院長(zhǎng)謝斌表示，此案中留學(xué)生汪某是否存在精神疾病仍需等待司法鑒定結(jié)果出來后才能確定，但就已經(jīng)披露的案情而言，這名學(xué)生可能存在調(diào)試心態(tài)、控制情緒等方面的心理障礙。

第五篇：福臨汽車公司案例

討論案例：福臨汽車配件股份有限公司

福臨汽車配件股份有限公司位于珠江三角洲，是它的董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理喬國(guó)棟于十年前創(chuàng)辦的，專門生產(chǎn)活塞、活塞環(huán)、汽門之類的產(chǎn)品，為華南的汽車制造與修理服務(wù)。

喬國(guó)棟今年30歲，他本來在一家國(guó)有大型汽車制造廠的銷售部門工作，80年代初他毅然辭職南下，在一家中外合資汽車制造公司，仍搞銷售工作。干了近10年后，覺得自己干銷售得心應(yīng)手，又已建立了一個(gè)不小的用戶網(wǎng)絡(luò)，并攢了一筆錢，覺得與其給洋老板打工，不如自己干。于是他拉了從北方一起南下的老同事傅立朝一起，辭去現(xiàn)職，辦起了一家一共才10人的福臨汽車修配站。老傅懂技術(shù)，有手藝，喬國(guó)棟自己管公關(guān)，干供銷，生意紅火，很快發(fā)展起來了。三年多后，又拉了一位會(huì)計(jì)出身的女強(qiáng)人關(guān)迪瓊?cè)牖镛k起來這家福臨汽車配件股份有限公司，喬國(guó)棟、傅立朝、關(guān)迪瓊各占股本的40%、30%、30%。喬國(guó)棟是董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理。但他干營(yíng)銷是他的拿手，所以堅(jiān)持自己又兼營(yíng)銷副總，關(guān)迪瓊?cè)呜?cái)務(wù)副總，傅立朝是生產(chǎn)副總，他手下還有位生產(chǎn)廠長(zhǎng)，叫劉志仁，是老傅自己招來的。事實(shí)上，創(chuàng)業(yè)之初，廠區(qū)布局、車間設(shè)備、工藝、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，直至四位車間主任人選，全由老傅包攬，連第一批生產(chǎn)工人中不少人也是他招考近來的。喬國(guó)棟并未全力關(guān)注公司發(fā)展的全局和戰(zhàn)略，至少四分之一的精力花在他愛干也擅長(zhǎng)的營(yíng)銷、采購(gòu)和公關(guān)上。好在 1

當(dāng)時(shí)公司規(guī)模不大，市場(chǎng)也有力，這樣下來，效益相當(dāng)不錯(cuò)。從一開始，公司規(guī)模擴(kuò)大到340人，業(yè)務(wù)也復(fù)雜起來。喬國(guó)棟發(fā)現(xiàn)當(dāng)初那幾年全公司一團(tuán)和氣的氣氛消退了，員工士氣在不斷下降，班子開會(huì)一研究，一致決定，該專門設(shè)一個(gè)管人事的職能辦公室了。但這辦公室設(shè)在哪一級(jí)，班子意見先是不一致的。爭(zhēng)辯再三，才決定設(shè)在生產(chǎn)廠長(zhǎng)之下，辦公地點(diǎn)在生產(chǎn)辦公室進(jìn)門左邊一間小房間內(nèi)。該辦公室有主任一名，并配備一名秘書。

公司財(cái)務(wù)科有位成本會(huì)計(jì)師，叫郭文。他六年前從北方一所大學(xué)工商管理專業(yè)畢業(yè)，經(jīng)過他的父親、喬的一位親戚推薦，來公司財(cái)務(wù)科工作。那時(shí)公司還小，工作分工不細(xì)，他聰明能干，科長(zhǎng)讓他管成本，不久就熟練了。他的工作使他和生產(chǎn)與營(yíng)銷兩方面的人打交道，人緣甚佳。喬和老傅都覺得這個(gè)小伙子工作自覺，受到大家的喜愛。但他常說，我并不喜歡干財(cái)會(huì)，我其實(shí)喜歡搞人事工作，跟人打交道。那天在食堂，他正巧同總經(jīng)理秘書小周同桌吃飯，從小周處得知公司要設(shè)“人事辦”的消息。于是他馬上聞風(fēng)而動(dòng)，馬上遞交書面申請(qǐng)，要求當(dāng)這“人事辦”的主任，又分頭向三巨頭口頭匯報(bào)，軟磨硬泡，終于如愿以償，當(dāng)上了主任。上任前，老關(guān)照他：“你這人事辦公室干得好壞，對(duì)全廠工作很重要。”

郭主任新官上任三把火，上任伊始，他就向各個(gè)車間主任

發(fā)出書面通知：“為適應(yīng)公司的擴(kuò)展，公司領(lǐng)導(dǎo)決定對(duì)全廠員工的人事管理實(shí)行集權(quán)。為此成立本辦公室。今后一切車間人事方面的決定未經(jīng)本主任批準(zhǔn)，一概不得擅自執(zhí)行?！?通知發(fā)下后，各個(gè)車間主任對(duì)此政策的變化的不滿便接踵而來，都說：“這小伙子太狂了，一朝權(quán)在手，便把令來行，手太長(zhǎng)了“。廠長(zhǎng)開始聽到主任們的抱怨，說；“工人們已經(jīng)跟剛進(jìn)廠不同，難管多了”。廠長(zhǎng)有一回見到一位車間主任，問為何生產(chǎn)下降了，主任答道：“我手腳都被捆住了，好怎么管得了工人。如今獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰、招聘、辭退，我都沒權(quán)了，怎么讓他們出活？”

有一天，有位工人闖進(jìn)人事辦公室，氣沖沖地說，她被車間主任無緣無故地辭退了。郭主任說：“別急，讓我先搞清楚情況?！本徒o那車間主任掛了電話“：喂！三車間主任嗎？我是郭文。你們車間林芬是怎么回事？”“我炒了她魷魚?！薄霸蚰兀俊薄昂芎?jiǎn)單，我不喜歡她?！薄澳阒?，沒有人事辦批準(zhǔn)，你是不能隨便辭退工人的?！薄笆锹铮靠墒俏乙呀?jīng)辭退她了。”“老張，你不能這么做，你總得有站得住的理由?！薄拔也幌矚g她就夠了?！彪娫挼酱藪鞌嗔?。

郭主任把這事向劉廠長(zhǎng)做了匯報(bào)，是劉廠長(zhǎng)做了不少工作，并堅(jiān)持讓小林復(fù)職，這事才平息下來。但主任們關(guān)于招來的工人質(zhì)量差，自己沒有人事權(quán)，管不了的抱怨有增無減。主任們主張人事辦管的事越少越好，這事終于鬧到老傅那里

去了，但老喬出差走訪用戶去了。劉廠長(zhǎng)對(duì)老傅說，看來，現(xiàn)在這個(gè)廠規(guī)模不大，用不著設(shè)一個(gè)專門的人事職能部門。他建議還是用行之有效的老辦法，讓各個(gè)車間主任自己管自己本單位事情。郭主任還是做原來的成本會(huì)計(jì)為好。

老傅左思右想，覺得恐怕只好按劉廠長(zhǎng)的意見辦了，但他說還是等幾天老喬回來后，請(qǐng)示了再定。

思考題：

1、小郭改行去干人事，是否正確？為什么說正確？為什么說不正確？

2、你若是老喬，回來后會(huì)怎樣決定？為什么？

3、該公司實(shí)行的是傳統(tǒng)的人事管理還是現(xiàn)代人力資源管理？你從這個(gè)案例中得到些什么啟示？

1、公司任命郭翰文干人事是不慎重的，而郭翰文對(duì)人事的理解也是非常傳統(tǒng)的，他把人事辦公室搞成一個(gè)權(quán)力中心了，而不知道人事是一個(gè)職能部門，支持業(yè)務(wù)發(fā)展，服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展﹔郭翰文改行從他所學(xué)的專業(yè)知識(shí)來看，一個(gè)會(huì)計(jì)師是無法勝任人事管理的，因?yàn)樗麑?duì)人力資源管理方面的知識(shí)不是太多的了解。各種事項(xiàng)都是憑感覺來做，這樣會(huì)誤了公司，也會(huì)誤了他自己，事實(shí)也證明了這一點(diǎn)，他不適合該行?？墒菑膫€(gè)人的興趣愛好來說，他應(yīng)該從事人力資源管理，這樣可以發(fā)揮他的長(zhǎng)處，當(dāng)是不能一來就掌控權(quán)力，應(yīng)該

從最最基層干起，不斷學(xué)習(xí)這方面的知識(shí)而得于發(fā)展﹐或者將其安排作為副手﹐待經(jīng)過一段時(shí)間的錘煉后再作評(píng)估﹑提升或委任。

2、若是喬總﹐聽取報(bào)告后﹕

A.請(qǐng)三位董事長(zhǎng)召開員工大會(huì)，說明設(shè)立人事部門的重要性，然后組織各位車間主任到中型或大型企業(yè)參觀人事單位的運(yùn)行及處理。讓車間主任懂得人事部門設(shè)立的效果！

B.完善相關(guān)公司制度。把人事職能提升到廠長(zhǎng)的級(jí)別，但不會(huì)把人事權(quán)全部交給人事處去做。要人事處做的事就是初步建立與完善人力資源管理體系，車間主任選人與人事處選人并用。人事處要配合各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司里的員工進(jìn)行績(jī)效考核、培訓(xùn)、提拔、組織學(xué)習(xí)與激勵(lì)。從而，提高公司的效益。讓全廠員工對(duì)人事處的認(rèn)同，并在公司內(nèi)部樹立一種威信，從而形成一種新的組織文化。到那時(shí)，在慢慢的把人事權(quán)交由人事處辦理，再由人事處漸漸地把人事權(quán)收回。最終達(dá)到集權(quán)的目的，適應(yīng)公司的戰(zhàn)略發(fā)展。

3、傳統(tǒng)人事管理。從這一案例可以看出A.傳統(tǒng)人事管理

對(duì)于企業(yè)成長(zhǎng)的傷害，企業(yè)做大做強(qiáng)必須要有現(xiàn)代人力資源管理為基礎(chǔ)。B.人事權(quán)下放車間主任本身并沒

有錯(cuò)，事實(shí)上車間主任作為員工直接領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)員工的走留應(yīng)該用有絕對(duì)話語權(quán)，只是公司應(yīng)該從制度上面對(duì)這種權(quán)力加以制約，避免任人唯親、任人唯熟，憑個(gè)人喜好C.公司規(guī)章制度應(yīng)不斷完善，職責(zé)劃分要清楚，且領(lǐng)導(dǎo)的管理理念需要培養(yǎng)，提高領(lǐng)導(dǎo)層次的整體素質(zhì)