第一篇：豐田汽車公司案例討論

案例資料一：深陷召回泥潭的豐田汽車

制造業(yè)一直是日本民族的驕傲，精益求精、以質(zhì)量為生命一直是日本制造的核心精神，而豐田正是日本制造的代表。自1936年豐田正式成立汽車工業(yè)公司，至1972年該公司累計(jì)生產(chǎn)汽車1000萬輛。上世紀(jì)70年代是豐田汽車發(fā)展的黃金期，從1972年到1976年僅四年時(shí)間，豐田就生產(chǎn)了1000萬輛汽車，到20世紀(jì)90年代初，豐田汽車年產(chǎn)量近500萬輛，擊敗福特名列世界第二。此后，經(jīng)過近20年的努力，豐田在2008年取代通用汽車而成為世界第一。

2009年豐田一共在世界各地銷售781.3萬輛汽車，同比減少12.9%，這相比2008年豐田892萬輛的成績，已經(jīng)少了100多萬輛。但豐田依然得益于金融危機(jī)的爆發(fā)，成功地將美國通用趕下了圣壇，成為了世界汽車業(yè)的霸主，不過似乎應(yīng)了那句“盛極必衰”的中國古語，豐田開始接連不斷地發(fā)生問題。

八方起火，深陷召回泥潭

早在2009年11月，豐田汽車公司因腳墊滑動(dòng)卡住油門踏板缺陷召回426萬輛汽車。2010年1月21日，豐田汽車宣布，因油門踏板存在質(zhì)量問題，豐田汽車在美國召回包括凱美瑞、卡羅拉等主力車型在內(nèi)的8款共計(jì)230萬輛汽車。28日，豐田又在北美新召回109萬輛油門踏板和腳墊存在問題的車輛，共涉及五款車型。同在28日，天津一汽豐田向國家質(zhì)檢總局提交召回報(bào)告，宣布召回75,552輛國產(chǎn)RAV4，幾乎包含全部一汽豐田國產(chǎn)RAV4車型。1月29日，豐田汽車公司宣布在歐洲召回180萬輛油門踏板存在隱患的車輛。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，豐田從美國和加拿大已經(jīng)大約召回555萬輛腳墊存在隱患的汽車。這些汽車腳墊可能卡住油門踏板致使汽車突然加速，引發(fā)危險(xiǎn)。

到2月1日，此次大規(guī)模全球召回汽車總數(shù)已超過800萬輛，超過豐田去年781萬輛的全球總銷量。豐田公司發(fā)言人稱公司正在做繼續(xù)的調(diào)查看召回車型是否涉及拉丁美洲、中東和非洲市場。

2月5日，召回更擴(kuò)大到日本國內(nèi)。作為豐田公司新型環(huán)保汽車的主打產(chǎn)品、目前在日本最暢銷的混合動(dòng)力車普銳斯4日被曝剎車系統(tǒng)出現(xiàn)問題。據(jù)日本媒體5日報(bào)道，豐田已經(jīng)決定在日美兩大市場召回該車，總量預(yù)計(jì)為27萬輛。

據(jù)悉，被投訴存在質(zhì)量隱患的是2009年5月份開始發(fā)售的新版普銳斯。該車在特定條件下，制動(dòng)系統(tǒng)會(huì)出現(xiàn)剎車?yán)щy的情況。新版普銳斯全部產(chǎn)自日本國內(nèi)。截至目前，日本國土交通省共接到14宗投訴，豐田的銷售商則收到77宗投訴。

豐田方面稱，公司已經(jīng)從2010年1月份起開始采取相應(yīng)措施，在生產(chǎn)中更改了控制防抱死制動(dòng)系統(tǒng)（ABS）的電腦程序。而接到投訴的銷售商也對問題車進(jìn)行了維修。

日本媒體認(rèn)為，在豐田汽車因油門腳踏被大規(guī)模召回之際，其環(huán)保戰(zhàn)略主打車普銳斯再曝質(zhì)量問題，這將對豐田品牌形象及今后的戰(zhàn)略發(fā)展產(chǎn)生重大影響。

賠錢丟臉，豐田遭受重創(chuàng)

據(jù)海外媒體報(bào)道，來自CSM Worldwide咨詢公司的零配件專家估計(jì)每輛被召回的汽車的維修費(fèi)用大約為25美元至30美元，不包括人工成本。如果按照召回800萬輛車計(jì)算，豐田此次在維修方面的損失就高達(dá)2億美元至2.4億美元。然而，專業(yè)人士認(rèn)為與維修費(fèi)用相比，車型停售帶給豐田汽車帶來的損失更大。1月26日，豐田公司宣布暫時(shí)在美國市場停售“召回榜”上的8款車型。其中凱美瑞、卡羅拉和RAV4在美國均屬于熱銷車型。據(jù)《華爾街日報(bào)》報(bào)道，這8款車的每日銷量約為3500輛。這次停售將會(huì)給豐田汽車每日帶來8,930萬美元的損失。業(yè)內(nèi)人士估計(jì)2010款卡羅拉的停售將令公司的銷售額每日減少1,700萬美元?jiǎng)P美瑞的損失為每日2,750萬美元。而豐田汽車公司2009年在北美地區(qū)的銷量為220萬輛，營業(yè)收入約為640億美元。

由于8款車停售，豐田汽車臨時(shí)關(guān)閉部分生產(chǎn)線，5家組裝廠將從2010年2月1日起停產(chǎn)。這5家工廠分別是豐田設(shè)在美國肯塔基、德克薩斯、印第安納州的工廠和加拿大的一家工廠。

“召回門”無疑會(huì)給豐田汽車帶來巨大的經(jīng)濟(jì)損失，但是“這也僅僅是一半，”來自美國底特律的生產(chǎn)咨詢公司Oliver Wyman的分析師Ron Harbour在接受《華爾街日報(bào)》采訪時(shí)說道。Harbour 說“另一半損失就是重塑消費(fèi)者對豐田汽車品牌信心的花費(fèi)?！贝舜握倩匦袆?dòng)損害了豐田“安全、可靠”的形象，給豐田汽車帶來的長期的信用和品牌聲譽(yù)的影響是最大的損失。

在東京股市，豐田股價(jià)2月3日重挫5.69%，盤中跌至3400日元，為其近3個(gè)月的股價(jià)最低點(diǎn)。該公司美國股價(jià)1月底至2月處連跌5日，一周內(nèi)累計(jì)下跌15%，市值蒸發(fā)250億美元。同時(shí)，評級機(jī)構(gòu)也將它置于負(fù)面觀察名單上。

并不簡單，或涉多個(gè)隱患

自汽車誕生以來，油門踏板的工作原理一直都十分簡單。盡管豐田此次宣稱因油門踏板的問題而召回車輛，但實(shí)際原因并沒有那么簡單。

專家表示，目前豐田的銷售和生產(chǎn)工作都遭遇了“急剎車”。單一的故障不會(huì)造成如此大規(guī)模的影響，復(fù)雜的車輛內(nèi)部問題才可能是令豐田陷入危機(jī)的主因。1月底，豐田及油門踏板提供商CTS公司分別發(fā)布了兩份聲明，但兩家公司對問題的解釋卻完全不同。豐田對美國政府表示，油門踏板總成存在著摩擦問題，導(dǎo)致“駕駛員在踩踏板時(shí)會(huì)更加費(fèi)力，并且踏板無法及時(shí)恢復(fù)到怠速狀態(tài)，在最糟糕的情況下，踏板在被踩下后根本無法恢復(fù)，固定在某一位置”。CTS公司則表示只有極少數(shù)的車輛的油門踏板出現(xiàn)問題，并且“在任何情況下踏板都不會(huì)出現(xiàn)被踩下后無法恢復(fù)到怠速狀態(tài)的情況”。它們完全按照豐田汽車公司的規(guī)格說明來生產(chǎn)豐田需要的零部件，并沒有察覺到這些零部件出現(xiàn)了問題，造成了意外事故。如果車輛僅僅是有一個(gè)簡單的安全隱患，豐田完全可以順利地將故障排除。但是，如今豐田卻陷入了一團(tuán)糟的困境。汽車安全專家指出，被召回車輛的安全隱患可能與多個(gè)部件有關(guān)，包括電子傳感器、傳感器系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與位置、防范車輛出現(xiàn)故障的安全機(jī)制等。專家還表示，媒體對車輛安全問題的報(bào)道提高了人們的認(rèn)識，令消費(fèi)者更加關(guān)注車輛的安全隱患。對于零部件供應(yīng)商CTS公司來說，與豐田的業(yè)務(wù)占全年銷售額的3%。CTS還為本田、日產(chǎn)與三菱提供零配件。但是零部件供應(yīng)商往往要根據(jù)每個(gè)汽車制造商的規(guī)格來打造配件，不同汽車的配件在安裝和操作方面都有所不同。大規(guī)模召回事件發(fā)生以后，豐田公司并未終止與CTS公司的合作關(guān)系。CTS公司目前已經(jīng)開發(fā)一種符合豐田公司更為嚴(yán)格的規(guī)格要求的新踏板。豐田汽車公司1月29日也發(fā)表聲明，正與CTS公司一起開發(fā)新踏板，新油門踏板經(jīng)過測試后，已投入全面生產(chǎn)。天量召回，誰是幕后黑手

2009年6月，豐田汽車公司新總裁豐田章男走馬上任后坦言心事：豐田過去10年致力于成為世界最大汽車制造商的戰(zhàn)略有誤，表現(xiàn)之一是擴(kuò)張過度。

2005年2月，在豐田公司工作了42年之久，62歲的渡邊捷昭被任命為豐田汽車新總裁。這位總裁最大的強(qiáng)項(xiàng)就是削減采購成本，“擰干毛巾上的最后一滴水”是其至理名言。事實(shí)上，渡邊也是這么干的。在其上任之后，渡邊捷昭大力推行其主導(dǎo)的豐田CCC21計(jì)劃（即面向21世紀(jì)的成本競爭計(jì)劃）。該計(jì)劃在此前的十年里，累計(jì)從零部件采購上節(jié)約下100億美元的成本。新的CCC21計(jì)劃將“價(jià)值創(chuàng)新”（VI）囊括其中，這種新思路要求工程師和供應(yīng)商回到汽車開發(fā)的基本層面去尋求節(jié)約成本的新思路——擰干毛巾上的最后一滴水。

當(dāng)思路出現(xiàn)問題的時(shí)候，通常計(jì)劃就會(huì)偏離原來的軌道。作為此次油門踏板的供應(yīng)商，CTS與豐田一起參與了產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和測試，質(zhì)量管理也是按照豐田的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的。也就是說，產(chǎn)品若出現(xiàn)問題，那么豐田的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)就是召回事件的根源所在。

渡邊捷昭的思路在為豐田帶來滾滾效益的同時(shí)，也將豐田汽車推進(jìn)了火坑。因?yàn)檫^度追求成本，豐田系的配置在與同級別車型中顯露出價(jià)格昂貴且配置偏低的情況。雖說大部分消費(fèi)者對汽車一竅不通，但在汽車長期的使用生涯以及與同級別車型的駕駛感受中總是能夠感受出來的。因此在這幾年里，豐田全系無論是一汽豐田、廣汽豐田還是雷克薩斯，都面臨著汽車銷售滿意度年年下滑的局面。

也因?yàn)閷Τ杀镜倪^度重視，從設(shè)計(jì)到采購，與成本相關(guān)的所有鏈條都開始為豐田汽車的不良口碑埋下了伏筆。從之前的漢蘭達(dá)事件、剎車門、漏油門等一系列的負(fù)面影響中，豐田系面臨著巨大的考驗(yàn)。

此外，在全球金融風(fēng)暴的打擊下，世界主要市場的汽車需求出現(xiàn)萎縮，豐田為了應(yīng)付危機(jī)，也必須采取削減成本的措施以應(yīng)付困難。

四面楚歌，豐田如何脫身

如今的豐田汽車正在遭遇一場不亞于全球性經(jīng)濟(jì)危機(jī)的挑戰(zhàn)。這家以標(biāo)準(zhǔn)化、高品質(zhì)產(chǎn)品在全球攻城掠地的汽車巨頭自去年以來不斷遭受著產(chǎn)品質(zhì)量問題的困擾，口碑每況愈下。豐田汽車為大規(guī)模召回、停售停產(chǎn)忙得焦頭爛額，競爭對手也來火上澆油。通用和福特汽車已開始挖豐田“墻角”。通用汽車公司日前已推出無息貸款等優(yōu)惠措施，向豐田車主伸出“橄欖枝”?？蛻糍徺I絕大多數(shù)通用車型可享受60個(gè)月無息貸款；豐田車主可得到通用提供的1000美元購車首付資金，如果客戶提前還款，還將得到最高1000美元的通用“注資”。無獨(dú)有偶，福特汽車也將為購買福特車型的豐田車主提供1000美元購車資金，對豐田汽車無疑是雪上加霜。

據(jù)美國汽車研究網(wǎng)站Edmunds.com估計(jì)，豐田1月份在美國市場占有率將下降14.7%，是自2006年3月份以來的最低水平。Edmunds.com預(yù)測豐田汽車1月份的銷量為10.3萬輛。與去年同期及去年12月份相比分別下降了11.9%和45%。而競爭對手福特的市場份額將會(huì)達(dá)到18%，1月銷量據(jù)估計(jì)為12.6萬輛，為2006年5月以來的最好業(yè)績水平。

2008年豐田汽車超越占據(jù)冠軍寶座77年的美國通用汽車，摘取“全球銷量第一”桂冠，并于2009年蟬聯(lián)冠軍。但是去年的全球銷量卻比2008年減少約13%。在截至2009年3月的財(cái)年首次出現(xiàn)虧損，豐田隨后裁減了數(shù)千名員工。2009年6月，豐田先是宣布退出F1汽車大賽，后又退出與通用的一家合資企業(yè)。

惠譽(yù)國際信用評級有限公司1月28日把豐田信用評級“A+”列入負(fù)面觀察，意味今后可能調(diào)低。標(biāo)準(zhǔn)普爾評級公司28日也釋放下調(diào)豐田評級信號。據(jù)悉，豐田信用評級一旦遭下調(diào),公司將面臨借貸利率增加風(fēng)險(xiǎn)。高盛公司分析人士則比較樂觀，認(rèn)為短期不會(huì)對豐田帶來巨大影響，因?yàn)樨S田汽車非常擅長利用召回作為契機(jī)拉近與消費(fèi)者的距離，提高消費(fèi)者的滿意度。所以，他們對豐田的評級保持不變。

伴隨著召回事件的升級，各方對豐田的批評也越來越多。

日本首相鳩山由紀(jì)夫4日晚在首相官邸聽取了經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)大臣直島正行關(guān)于豐田事件的情況匯報(bào)，并指示“（豐田）應(yīng)迅速采取對策，以恢復(fù)用戶信賴”。

英國《泰晤士報(bào)》2月2日報(bào)道，豐田英國分公司至少一年前就在英國獲知一些車型油門踏板會(huì)卡住，但當(dāng)時(shí)認(rèn)為“這不構(gòu)成問題”。

美國運(yùn)輸部長拉胡德2號表示，“自從發(fā)現(xiàn)安全隱患，我們就一直在敦促豐田采取措施保護(hù)消費(fèi)者。雖然豐田現(xiàn)在采取了負(fù)責(zé)任的措施，但遺憾的是它費(fèi)了很大的勁才走到這一步。”拉胡德說，運(yùn)輸部官員去年12月就飛赴日本，提醒豐田管理人員注意公司所負(fù)的法律責(zé)任，后來又于1月在運(yùn)輸部開會(huì)，堅(jiān)持讓豐田解決油門踏板問題。拉胡德說：“我們和豐田還沒有完，我們將繼續(xù)檢查可能存在的瑕疵，并監(jiān)督召回的實(shí)施情況。”

“高層管理者應(yīng)向美國公眾更早公布（踏板隱患），”日本藍(lán)澤證券株式會(huì)社分析師吉修俊朗（音譯）說，“（美國人）對日本產(chǎn)品質(zhì)量、對豐田的信任已動(dòng)搖?！?/p>

按美聯(lián)社和路透社說法，豐田章男很大程度上忽視媒體關(guān)于豐田就召回事件作出回應(yīng)的要求，他直至1月29日才從瑞士達(dá)沃斯發(fā)出視頻，首次就召回事件向消費(fèi)者致歉。豐田主抓質(zhì)量的執(zhí)行副總裁佐佐木真一2月2日在日本名古屋就所謂豐田沒有向消費(fèi)者及時(shí)解釋辯解道，豐田當(dāng)時(shí)集中精力求解踏板隱患處理方法。美聯(lián)社報(bào)道，這是豐田總部高級管理人員首次就召回事件正式發(fā)表公開評論。

案例資料二：失控

隨著在全球范圍內(nèi)召回大約800萬輛汽車以及美國政府管理部門宣稱該品牌的汽車由于機(jī)械故障而導(dǎo)致51起死亡事件，豐田汽車公司正面臨著一次前所未有的重大危機(jī)。是什么原因使得該公司成為世界上規(guī)模最大是汽車制造商（它在2008年超過通用汽車公司）？又是什么原因?qū)е滤缃裣萑肴绱死Ь常?/p>

豐田汽車公司非凡造車能力的核心是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（TPS），該系統(tǒng)長期以來被人們宣揚(yáng)和推崇為企業(yè)效率和質(zhì)量的典范。四項(xiàng)管理原則（及4P模型）是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的精髓和員工的指南：解決問題的能力；人員和事業(yè)伙伴；流程；哲學(xué)理念。這四項(xiàng)原則背后的信念是“優(yōu)秀的思維意味著優(yōu)秀的產(chǎn)品”。長期擔(dān)任豐田公司高管的大野耐一，被廣泛地贊譽(yù)為豐田生產(chǎn)系統(tǒng)背后的創(chuàng)新天才。20世紀(jì)50年代，大野耐一以及豐田公司其他一些高管組成的核心團(tuán)隊(duì)，提出了關(guān)于造車效率的一些原則，他們成為現(xiàn)在眾所周知的精益制造和即時(shí)庫存管理?！按笠澳鸵坏睦砟畈粌H改變了汽車行業(yè)，還改變了20世紀(jì)后半期的制造業(yè)?！彼羞@些概念的精髓是對細(xì)節(jié)的關(guān)注以及一種“高貴的節(jié)儉”。曾經(jīng)，豐田公司對產(chǎn)品質(zhì)量的承諾無比牢固，并深深扎根于該公司的企業(yè)文化中，然而這些年來，隨著豐田公司采取極富攻擊性的行動(dòng)和措施來提高市場份額和獲得生產(chǎn)利潤，其對質(zhì)量的承諾逐漸消失，這使得公司殺手锏的威力也逐漸消失。

1995——2009年，豐田公司實(shí)施了“汽車行業(yè)歷史上最有侵略性的海外擴(kuò)張”，同時(shí)還對成本削減給予空前的關(guān)注。四項(xiàng)重大的成本削減和市場擴(kuò)張措施嚴(yán)重影響了該公司的流程和員工。其中一項(xiàng)舉措是本地化制造。始于20世紀(jì)90年代末，豐田公司在亞洲、北美和歐洲建立了許多生產(chǎn)中心。這種方法意味著更多地依賴于當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商和設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)來市場符合當(dāng)?shù)匦枨蟮钠?。另一?xiàng)舉措稱為“21世紀(jì)成本競爭構(gòu)架”（CCC21）。它是一項(xiàng)大規(guī)模的成本削減計(jì)劃。通過重新設(shè)計(jì)零部件和與供應(yīng)商合作（這個(gè)過程還在持續(xù)），100多余美元的節(jié)余得以實(shí)現(xiàn)。價(jià)值創(chuàng)新（Value Innovation）舉措是CCC21的更高版本。根據(jù)該計(jì)劃，通過使整個(gè)開發(fā)流程成本更低，以及進(jìn)一步削減零部件成本和生產(chǎn)成本，公司將會(huì)實(shí)現(xiàn)更多的節(jié)余。最后，“全球15”（Global 15）是一項(xiàng)重大的全球計(jì)劃，希望在2010年實(shí)現(xiàn)全球轎車市場15%的份額。到2010年中期，豐田公司在全球轎車市場占有11.7%的份額。然而，“高速的全球增長和野心勃勃的成本削減的結(jié)合卻導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量大滑坡，從而嚴(yán)重?cái)牧诉@個(gè)曾經(jīng)耀眼的品牌”。豐田公司總裁豐田章男為該公司的行為道歉，并且說，“我們追求的發(fā)展速度超出了我們的能力范圍，對員工的培養(yǎng)和對組織的規(guī)劃都跟不上這個(gè)速度。對于由此導(dǎo)致的產(chǎn)品安全問題，我感到非常后悔，而且我對豐田汽車駕駛者遭遇的任何事故感到深深的抱歉?！?/p>

豐田公司如何補(bǔ)救這些問題？除了大規(guī)模的產(chǎn)品召回之外，公司總裁豐田章男說公司正在建立一個(gè)能夠更快速地對投訴作出應(yīng)對的體系。實(shí)際上，該公司已經(jīng)承諾向地區(qū)經(jīng)理授予更多權(quán)限，使他們在根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的投訴宣布產(chǎn)品召回時(shí)發(fā)揮更大的作用，雖然豐田章男宣布關(guān)于產(chǎn)品召回的最終決策將繼續(xù)由日本總部作出。該公司也正在舉行每年兩次的全球質(zhì)量會(huì)議以及更頻繁的地區(qū)質(zhì)量會(huì)議。此外，該公司重新承諾在質(zhì)量控制方面更好地培訓(xùn)員工。

【討論題】

1、全面評估2010年初的“召回門”給豐田汽車公司帶來的影響。造成豐田本次“召回門”的原因有哪些？其中，最根本的原因是什么？

2、請描述豐田公司自上世紀(jì)50年代以來的企業(yè)文化。你為什么認(rèn)為這種類型的文化對一家汽車制造商可能是舉足輕重的？

3、一種歷史悠久的、曾經(jīng)對產(chǎn)品質(zhì)量作出如此承諾的文化，卻失去了影響員工行為和行動(dòng)的能力，對此你有何看法？從本案例中能夠?qū)W到關(guān)于組織文化的什么教訓(xùn)？

4、你是否認(rèn)為豐田章男為該公司的決策道歉很重要？為什么？（從該公司的利益相關(guān)者的角度來思考）。除了道歉，你認(rèn)為豐田公司還應(yīng)怎樣做，才能消除不良影響，重塑消費(fèi)者信心？

第二篇：豐田汽車公司（范文模版）

一、豐田汽車公司簡介

1.公司地位：豐田（トヨタ豊田）是世界十大汽車工業(yè)公司之一，全球最大的汽車公司，TOYOTA在汽車的銷售量、銷售額、知名度方面均是世界三強(qiáng)公司之一。它早期的豐田牌、皇冠、光冠、花冠汽車名噪一時(shí)，近來的克雷西達(dá)、凌志豪華汽車也極負(fù)盛名。2006年，豐田的全球汽車銷量為880.8萬輛。2008《世界收入500強(qiáng)》排行榜中名列第5。日本豐田公司已經(jīng)成為世界最大汽車制造商，在世界汽車生產(chǎn)業(yè)中有著舉足輕重的作用。

2．公司創(chuàng)始人及歷史簡介：豐田創(chuàng)始人為豐田喜一郎。1895年，豐田喜一郎出生于日本，畢業(yè)于東京帝國中學(xué)工學(xué)部機(jī)械專業(yè)。

1937年豐田喜一郎成立了“豐田汽車工業(yè)株式會(huì)社”

1950年4月，豐田汽車樂售公司成立

1974年，豐田與日野、大發(fā)等16家公司組成了豐田集團(tuán)，同時(shí)與280多家中小型企業(yè)組成協(xié)作網(wǎng)

1982年7月，豐田汽車工業(yè)公司和豐田汽車銷售公司重新合并，正式更名為豐田汽車公司。

3.公司產(chǎn)品：豐田的產(chǎn)品范圍涉及汽車、鋼鐵、機(jī)床、電子、紡織機(jī)械、纖維織品、家庭日用品、化工、建筑機(jī)械及建筑業(yè)等。TOYOTA生產(chǎn)包括一般大眾性汽車、高檔汽車、面包車、跑車、四輪驅(qū)動(dòng)車、商用車在內(nèi)的各種汽車。

4.企業(yè)標(biāo)志的含義：此標(biāo)志發(fā)表于1989年10月，TOYOTA創(chuàng)立50周年之際，設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是橢圓形組成的左右對稱的構(gòu)成。橢圓是具有兩個(gè)中心的曲線，表示汽車制造者與顧客心心相印。并且，橫豎兩橢圓組合在一起，表示豐田(TOYOTA)的第一個(gè)字母T。背后的空間表示TOYOTA的先進(jìn)技術(shù)在世界范圍內(nèi)拓展延伸，面向未來，面向宇宙不斷飛翔。

二、豐田汽車公司管理模式分析

豐田的生產(chǎn)和管理系統(tǒng)長期以來一直是豐田公司的核心競爭力和高效率的源泉，同時(shí)也成為國際上企業(yè)經(jīng)營管理效仿的榜樣。到底是怎樣的管理模式竟然有如此神奇的力量了？通過上網(wǎng)及圖書館查詢資料，我們小組總結(jié)出了豐田以下幾點(diǎn)成功的管理模式

1.JIT生產(chǎn)方式

JIT（just in time）生產(chǎn)方式的基本思想是'只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品'，也就是追求一種無庫存，或庫存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。JIT的基本思想是生產(chǎn)的計(jì)劃和控制及庫存的管理。JIT生產(chǎn)方式以準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)為出發(fā)點(diǎn)，首先暴露出生產(chǎn)過量和其他方面的浪費(fèi)，然后對設(shè)備、人員等進(jìn)行汰淘、調(diào)整，達(dá)到降低成本、簡化計(jì)劃和提高控制的目的。在生產(chǎn)現(xiàn)場控制技術(shù)方面，JIT的基本原則是在正確的時(shí)間，生產(chǎn)正確數(shù)量的零件或產(chǎn)品，即準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。

2．'看板'方式管理方法

以往日本汽車生產(chǎn)商從各自獨(dú)立的公司那里獲得零部件，而單個(gè)企業(yè)內(nèi)部的縱向聯(lián)系又顯得不夠緊密，因此為了徹底解決這個(gè)問題。民主高度相互信任和尊重的基礎(chǔ)上，豐田公司同它們的零部件供應(yīng)商建立了牢固的協(xié)作關(guān)系，這種作

關(guān)系主要依靠交叉管理、相互融資、技術(shù)轉(zhuǎn)移和規(guī)定作業(yè)區(qū)來維系，所以，'看板'和'及時(shí)供應(yīng)'等管理方法能在供應(yīng)商中到采用。

3、TPS(Toyota production system)的管理方法與精髓

豐田管理的一個(gè)主要思想就是在保持穩(wěn)定質(zhì)量的同時(shí)，能夠使生產(chǎn)能及時(shí)反映市場的變化，并在逐步改善提高的基礎(chǔ)上，最大限度地降低成本。而這種指導(dǎo)思想反映在豐田的發(fā)展戰(zhàn)略上，就表現(xiàn)為不盲目地進(jìn)行擴(kuò)張，或步其他企業(yè)的后塵，匆匆進(jìn)入某一市場，而是穩(wěn)扎穩(wěn)打，在充分了解市場和建立起自己完整的供應(yīng)體系或競爭力后，再當(dāng)機(jī)立斷地進(jìn)入海外市場。

三、豐田汽車召回門事件及其原因

我們都知道，不管在世界上哪個(gè)地方制造的豐田車，都會(huì)盡力做到全球統(tǒng)一的豐田高質(zhì)量品質(zhì)，這也是為什么豐田能在全球獲得成功的一個(gè)重要原因。但去年以來，豐田近千萬輛的龐大召回事件讓世界震驚。如此規(guī)模浩大的召回，讓昔日光環(huán)加身的豐田汽車的面目開始猙獰起來。雖然豐田總裁豐田章男都已經(jīng)親自道歉，但如此罕見的大規(guī)模召回所造成的影響已經(jīng)不可估量。作為全球第一大車企，在攫取全球市場過程中，豐田是否犧牲了質(zhì)量？遭受沉重打擊的豐田汽車，會(huì)不會(huì)從此一蹶不振呢？因此事件遭受質(zhì)疑的“日本制造”又將走向何方，這些問題都值得我們高度關(guān)注。

首先讓我們了解一下召回門事件始末，請同學(xué)們看一下PPT

看到如此令人驚異的事件，相信大家都想探究它的原因。當(dāng)然對于這次事件發(fā)生的原因也是眾說紛紜。行業(yè)資訊公司全球汽車集團(tuán)（Global Automotive Group）分析師黑川滿對《新世紀(jì)》周刊記者說，豐田深陷召回門的原因很簡單，擴(kuò)張?zhí)?，沒有足夠的人力和資源用來確保安全和質(zhì)量。我們組的成員認(rèn)為這一點(diǎn)很有道理，是企業(yè)管理者未能及時(shí)了解有效的信息，做出正確的決策。但也有學(xué)者認(rèn)為，豐田的根本問題不在擴(kuò)張，而是管理模式?jīng)]能“與時(shí)俱進(jìn)”。這既體現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)鏈中的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售部門的溝通不暢，也反映在售后信息反饋的傳遞不快。豐田代表日本傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營模式的典型：不同國家地區(qū)的分公司相互割裂，日本總部緊握大權(quán)?！翱鋸堃稽c(diǎn)講，豐田在全球的分公司除生產(chǎn)和銷售外形同虛設(shè)。”

對于如此龐大的召回門事件原因的分析，自然是仁者見人，智者見者。經(jīng)過討論分析，我們小組成員認(rèn)為對于一個(gè)企業(yè)，管理模式應(yīng)該是最重要的原因，至于具體管理模式出了哪些問題，有請我們下一位同學(xué)來詳細(xì)闡述。

四．召回門事件反思及豐田的未來

本次“召回門”凸顯了豐田管理模式上的許多漏洞，我們總結(jié)出了以下幾點(diǎn)：

1.首先，豐田危機(jī)管理失策的主要表現(xiàn)是反應(yīng)力差：在危機(jī)處于萌芽狀態(tài)時(shí)，不能快速做出反應(yīng)，盡快扼制和減少危機(jī)的沖擊力。

2.其次，公司內(nèi)部信息溝通不暢，報(bào)警信號無法及時(shí)傳達(dá)到?jīng)Q策層，從而坐失處理危機(jī)的良機(jī)。

3.再次，豐田公司處理危機(jī)的人才不足。此間有分析人士指出，在豐田“沒有人能扮演為總裁提供正確建議的參謀角色”。

這些都直接導(dǎo)致了召回門事件的擴(kuò)大。就這次豐田遭遇的危機(jī)而言，無論是外包制造商的過失，還是豐田本身產(chǎn)品設(shè)計(jì)的缺陷，都清楚地暴露出了，豐田憑借起家的成本控制和質(zhì)量管理方法，已經(jīng)無法完全對應(yīng)全球范圍內(nèi)市場的激烈競爭，需要做出重大修正。豐田的社長在道歉中也承認(rèn)，由于快速的擴(kuò)張，公司已經(jīng)無力進(jìn)行嚴(yán)格的質(zhì)量管制和對消費(fèi)者投訴進(jìn)行及時(shí)的反應(yīng)。

簡而言之，豐田所面臨的問題，并不是簡單的技術(shù)性召回和檢討就可以解決的。據(jù)估計(jì)此次召回門事件損失將會(huì)達(dá)到數(shù)十億美元，多年來成本管理的辛勞，一瞬間付諸東流。雖然豐田仍然很強(qiáng)大，但也經(jīng)不起這樣的折騰。要避免類似的事故再次發(fā)生，無疑將需要一場管理思想上全新的革命，而不僅僅是繼續(xù)壓低成本的自古華山一條路。那么這到底將會(huì)是一場什么樣的革命？現(xiàn)在沒有必要去猜測。要知道，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，當(dāng)一種管理系統(tǒng)不能適應(yīng)環(huán)境的要求，具有生存能力的新一代管理系統(tǒng)很快就會(huì)破殼而出，然后取前者而代之。豐田生產(chǎn)系統(tǒng)當(dāng)年就是這樣取代了福特的系統(tǒng)。市場經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)大生命力，就在于長江后浪推前浪，優(yōu)者勝而劣者汰，循環(huán)往復(fù)，生生不息。

第三篇：案例7：A 通用汽車公司與豐田汽車公司

案例7：通用汽車公司與豐田汽車公司

通用汽車公司的危機(jī)與變革

當(dāng)1921年皮埃爾·杜邦（Pierre du Pont）任命阿爾弗雷德·斯?。ˋlfred Sloan）為通用汽車公司總裁時(shí)，該公司正處于危機(jī)中。20世紀(jì)20年代第一個(gè)年頭的經(jīng)濟(jì)衰退使汽車需求量大為下降；盡管公司已擁有巨大的汽車庫存，但工廠管理者們?nèi)岳^續(xù)恣意地生產(chǎn)。針對需求量的下降，福特汽車公司將其T式車降價(jià)25%——這一降價(jià)幅度是通用汽車公司不能承受的，因其成本較高。通用公司為維持其價(jià)格水平，其銷售量從1920年夏季至秋季下降了75%，到1921年，福特汽車公司的T型車已占有美國汽車市場的55%的份額，而雪佛萊只占4%，通用汽車所有品種相加起來也只占11%。福特公司因大批生產(chǎn)單一品種而占有巨大的成本優(yōu)勢；該公司堅(jiān)持利用這一優(yōu)勢，正擴(kuò)大其生產(chǎn)能力以期進(jìn)一步鞏固其在汽車市場上的主導(dǎo)地位。

即使除了衰退所引起的困難之外，通用汽車公司也還面臨著一個(gè)根本性的長期問題。它生產(chǎn)不出一種比起T式車價(jià)格較廉價(jià)而性能更優(yōu)越的汽車；其資源和能力在浪費(fèi)，因其各部門像卡迪拉克、別克、奧克蘭、歐茨和雪佛萊主要是在自相殘殺。它首先需要的是一種新的更統(tǒng)一的營銷策略，集中精力對付福特。斯隆的計(jì)劃如下：通用公司，將為不同的細(xì)分市場設(shè)計(jì)不同的汽車?？ǖ侠藦S將為最高層收入的買主生產(chǎn)豪華汽車，其他各廠依次為較低收入階層服務(wù)，而雪佛萊將是售價(jià)甚至低于T式車的車型。T式將仍然為某些買主所青睞，但斯隆恩相信，大部分消費(fèi)者將選擇要么比福特產(chǎn)品更豪華，要么價(jià)格更低廉的汽車來買。產(chǎn)品多樣化與設(shè)計(jì)協(xié)作

但是，這里有一個(gè)重大問題：實(shí)施這一計(jì)劃不僅要產(chǎn)品多樣化，而且需要設(shè)計(jì)的緊密協(xié)作，這要比以前所嘗試過的任何事情都難。它需要一系列新車設(shè)計(jì)，需要新的代理商，需要有關(guān)每一新的細(xì)分市場中客戶的市場信息，需要生產(chǎn)每一車型的單獨(dú)工廠，還需要為每一工廠提供不同的材料。同時(shí)，該組織的許多部門需要以各種不同的方式加以協(xié)作。它們要占領(lǐng)不同的細(xì)分市場，而不自相競爭。它們要在如何改良產(chǎn)品降低生產(chǎn)成本的方面交換意見，在研究與開發(fā)方面加以協(xié)作，與生產(chǎn)主配件如軸承、散熱器、火花塞的供應(yīng)部門進(jìn)行合作，并使設(shè)計(jì)足夠標(biāo)準(zhǔn)化以使配件生產(chǎn)達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。與福特的單一產(chǎn)品策略相比較，斯隆恩的市場細(xì)分策略需做的決定要多得多，需不斷收集和評價(jià)的信息要多得多。福特汽車公司所利用的組織形式將不會(huì)是新通用公司的樣板。

通用汽車公司以前的組織形式也不可能成為樣板，因其以往的形式不過是汽車公司與供應(yīng)廠的組合，沒有任何中央調(diào)控。汽車制造部門沒有使其部件的設(shè)計(jì)統(tǒng)一起來，從而增加了各自的成本。會(huì)計(jì)部門負(fù)責(zé)各生產(chǎn)部門之間的成本分配，卻無法準(zhǔn)確地知道哪個(gè)單位所做的哪一決定使成本提高，從而也不能指導(dǎo)部門主管厲行節(jié)約。例如，在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期，即使面對著巨大的庫存積壓，某部門仍繼續(xù)生產(chǎn)，因?yàn)闀?huì)計(jì)系統(tǒng)沒有給其分?jǐn)値齑娉杀?。通用公司的多部門結(jié)構(gòu)

斯隆研究了通用的組織結(jié)構(gòu)，認(rèn)為需要做一次巨大的變革。新的組織將是多部門的結(jié)構(gòu)，總公司要擁有一批年富力強(qiáng)的專業(yè)人員。任何人不得干涉各部門做出各行業(yè)決策的基本自主權(quán)。每一部門均為其指定的細(xì)分市場制造并銷售汽車。每一部門有其自己的管理隊(duì)伍，有權(quán)作出自己的業(yè)務(wù)決策。與其他商業(yè)組織不同，通用公司總部并不插手日常事務(wù)，其主要職能是審查并估計(jì)每一部門的業(yè)績，計(jì)劃并協(xié)調(diào)整體戰(zhàn)略?？偛窟€將負(fù)責(zé)公司的科研、法律和金 1

融問題；它將對市場價(jià)格作出調(diào)查，以確保公司內(nèi)部會(huì)計(jì)所利用的價(jià)格能很好地反映實(shí)際成本。這就使得公司內(nèi)部各供應(yīng)部門贏利的基礎(chǔ)上對它們加以估計(jì)。就好象每一部門是單獨(dú)的企業(yè)一樣。

亨利·福特（HenryFord），這一已習(xí)慣于明了其公司每一重要決定的人物，對通用公司的重組抱以懷疑，特別是對通用的最高管理層與公司的日常運(yùn)轉(zhuǎn)能夠相距多遠(yuǎn)更是十分懷疑。他評論到：

“ 就我來說，沒有比那種有時(shí)被稱之為“組織天賦”的腦筋更危險(xiǎn)的了。它通常會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)生一巨大圖表，就如一家族系譜圖，表明權(quán)力是如何分枝分叉的，就如樹一樣。樹上綴滿了好看的圓草莓，每一個(gè)草莓均帶有一個(gè)人或一個(gè)辦公室的名字?！畔奈挥趫D中左下角的人傳至總裁或董事長約需六個(gè)星期的時(shí)間。“

然而，斯隆的組織盡管對亨利·福特來說是那么臃腫，卻迅速使通用公司成了可怕的對手。自1927-1937年，福特公司虧損2億美元，而通用公司卻贏利20億美元以上。通用公司的市場份額至1940年增至45%，而一度占壓倒優(yōu)勢的福特公司，其份額卻縮減至16%。多部門結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生不僅使得通用公司能以新的策略成功地進(jìn)行競爭，而且也為公司生產(chǎn)線的不斷擴(kuò)大提供了舞臺(tái)。在以后的歲月里，通用公司又在企業(yè)家產(chǎn)品組合中，增加了從大卡車到廚房用品等多種產(chǎn)品。在過去的組織形式中，這種擴(kuò)展是不可能的。通用公司率先實(shí)行的這種多部門形式已成為公司的標(biāo)準(zhǔn)組織特征，使得許多公司得以生產(chǎn)出廣泛系列的產(chǎn)品。通用公司的新組織十分適應(yīng)對它的需要，但是該公司幾乎是汽車公司中最后一個(gè)發(fā)現(xiàn)組織革新的優(yōu)勢的。

豐田

在20世紀(jì)50年代早期，豐田還只是一家專門為日本市場服務(wù)的小汽車制造商，與巨大的美國對手相比，豐田資金匱乏，規(guī)模微小，不可能與其對手的低生產(chǎn)成本相匹敵。盡管當(dāng)時(shí)豐田公司的勞動(dòng)力成本比美國企業(yè)要低得多，但許多其他國家的勞動(dòng)力成本甚至更低。然而，當(dāng)時(shí)沒有任何一家公司能把這種低成本在那時(shí)還是高科技、資本密集型的汽車工業(yè)中作為一種巨大的競爭優(yōu)勢加以成功利用。

“適時(shí)”生產(chǎn)

與歐洲、日本和美國東部的其他汽車公司一樣，豐田曾一度模仿其美國對手的先進(jìn)的大規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)。但是不久，在詠二登代駝（Eiji Toyoda）和泰井智大日野（Taiichi Ohno）的領(lǐng)導(dǎo)下，該公司開始開發(fā)一種能更好地適應(yīng)其運(yùn)作規(guī)模及性質(zhì)的頗具特色的方式。豐田最出名的革新之一是其“看板”（kanban）或“適時(shí)”（just-in-time）生產(chǎn)體系的開發(fā)。該體系旨在消除生產(chǎn)過程中的所有庫存。在傳統(tǒng)的制造工業(yè)中，一臺(tái)機(jī)器加工的產(chǎn)品要作為緩沖存貨，直到生產(chǎn)流程中下一臺(tái)機(jī)器開始運(yùn)轉(zhuǎn)。分散于各階段的庫存使得每一臺(tái)機(jī)器不至于因相鄰生產(chǎn)階段的延誤或毀壞而受影響。但是，庫存體系適應(yīng)巨大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，所以豐田如果依賴于這種體系，就不可能達(dá)到與其較大的對手相同的成本。

為取代庫存，豐田公司在生產(chǎn)流程各階段之間建立了一種聯(lián)系更緊密、合作更密切的體系，從而每一階段都能“適時(shí)”得知什么時(shí)候需將其產(chǎn)品交付給下一階段。沒有存貨來緩沖由于產(chǎn)品有缺陷機(jī)器損害所造成的影響，豐田公司的技術(shù)人員必須努力提高每一生產(chǎn)階段的可靠性。這一革新不僅減少了生產(chǎn)流程中的中斷次數(shù)，而且也減少了豐田汽車的缺陷，因?yàn)橛辛嗣?，能立刻得以發(fā)現(xiàn)，而不至于堆積于生產(chǎn)流程中的庫存中。取消存貨還意味著，豐田公司要比美國企業(yè)更緊密地與它的供應(yīng)商相聯(lián)系，與他們溝通每天的需要，并幫助其改善其自身體系的可靠性。與此同時(shí)，為迅速修復(fù)損壞的設(shè)備，豐田公司就必須對其設(shè)備操作人員加以培訓(xùn)，以使他們能獨(dú)立進(jìn)行維護(hù)和修復(fù)。與此相對照，在美國，機(jī)器維修是一獨(dú)立專

業(yè)，且分許多工種，機(jī)器損壞時(shí)，其操作者只能站立一旁等待維修人員來修復(fù)。

在阿爾弗雷德·斯隆的領(lǐng)導(dǎo)下，通用汽車公司充分利用其規(guī)模大的優(yōu)勢，在其許多不同的車型中使用相同的部件。推動(dòng)數(shù)種車型利用相同的底盤或引擎、或剎車等，通用公司就可以為這些部件開發(fā)專業(yè)化的生產(chǎn)設(shè)備，從而大幅度降低生產(chǎn)成本；與此相對照，豐田不具備這種規(guī)模經(jīng)濟(jì)，故而著重提高其所使用的設(shè)備的靈活性，使同一設(shè)備能迅速進(jìn)行重組以生產(chǎn)不同的車型。正因?yàn)樗@樣的重視，所以豐田早在20世紀(jì)60年代就在工業(yè)機(jī)器人的應(yīng)用方面領(lǐng)導(dǎo)世界潮流就不足為奇了。

因?yàn)橥ㄓ闷嚬镜膶I(yè)設(shè)備不能很容易地適用于新車型的生產(chǎn)，故而該公司在20世紀(jì)50年代和60年代對其車型的重新設(shè)計(jì)每12年才進(jìn)行一次，而豐田公司每6年就進(jìn)行一次，每一新設(shè)計(jì)都有所改良。至20世紀(jì)70年代，豐田設(shè)計(jì)和制造的小汽車的技術(shù)能力已經(jīng)為其在世界市場上贏得了相當(dāng)?shù)姆蓊~。隨著其銷量的增長，豐田公司建起了新的生產(chǎn)廠，比美國以前所建造的要大得多，使該公司得以利用生產(chǎn)流程中所保留的規(guī)模經(jīng)濟(jì)的諸多優(yōu)勢。與外界供應(yīng)商的協(xié)作

豐田組織與其北美對手相區(qū)別的另一特征是豐田對外界供應(yīng)商的巨大依賴。此次相反，通用公司是高度垂直統(tǒng)一的。通用公司諸多車型的巨大產(chǎn)量和相同部件的使用，使其能充分利用規(guī)模適中的配件生產(chǎn)廠的產(chǎn)出，而且充裕的資本使其能夠自己生產(chǎn)這些配件和部件。在其早期，豐田的部件生產(chǎn)達(dá)不到有效規(guī)模，也難以擁有自己的配件生產(chǎn)廠。因?yàn)榕c通用公司不同，豐田不僅要依賴外界供應(yīng)商提供其基本的投入，如薄鋼板、螺絲及座套等，而且還需它們提供較復(fù)雜的部件和系統(tǒng)，如前燈、剎車系統(tǒng)和注油系統(tǒng)等。這樣，其供應(yīng)商也就有可能通過給其他汽車制造商同時(shí)生產(chǎn)部件而達(dá)到較大的規(guī)模?！斑m時(shí)”生產(chǎn)體系使得豐田必須與其供應(yīng)商密切協(xié)作。由于車型的頻繁更新，再加上供應(yīng)商所提供的是需組裝的高級部件而不是簡單的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，故而這種協(xié)作就更為迫切。因此，與供應(yīng)商進(jìn)行簡單的市場安排就會(huì)出問題。他與通用公司不同，豐田不是為每一配件或部件尋找眾多的供應(yīng)商從而引起他們的價(jià)格競爭，而是與為數(shù)不多的供應(yīng)商建立起長期的關(guān)系。這種長期關(guān)系促進(jìn)了雙方的聯(lián)系，使得供應(yīng)商愿意擔(dān)當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)而大舉投資于技術(shù)和設(shè)備以滿足豐田的專業(yè)性需求。

討論題：

1、通用汽車公司為何能在競爭中勝過福特公司？

2、豐田汽車公司為何能后來居上？

3、同樣是生產(chǎn)汽車，為何豐田公司與通用公司的組織結(jié)構(gòu)不一樣？

4、本案例對提高中國企業(yè)組織管理效率有何啟發(fā)？

5、結(jié)合案例，分析本單位的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革發(fā)展中的問題。

第四篇：豐田汽車公司企業(yè)文化

豐田汽車公司企業(yè)文化日本豐田汽車公司成立于二十世紀(jì)三十年代未，公司現(xiàn)有八個(gè)工廠，職工人數(shù)達(dá)45000人，生產(chǎn)的產(chǎn)品主要是汽車部件，包括鋼鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等?，F(xiàn)在豐田汽車公司的汽車產(chǎn)量僅次于美國通用汽車公司和福特汽車公司，居世界第三大汽車制造公司，美國《財(cái)富雜志》1999年全球500強(qiáng)排行榜豐田汽車名列第10，營業(yè)收入額九百九十多億美元，利潤二十七點(diǎn)八六億美元，總資產(chǎn)達(dá)一千二百多億美元。

它的成功經(jīng)驗(yàn)是：積集人才，善用能人，重視職工素質(zhì)的的培養(yǎng)，樹立良好的公司內(nèi)部形象

較高的教育水平和企業(yè)人才培訓(xùn)體系的建立，是企業(yè)乃至社會(huì)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展和躍進(jìn)的基礎(chǔ)。

豐田公司的人力資源管理中非常重視企業(yè)教育。作為企業(yè)文化和人力資源管理結(jié)合中的一部分，豐田公司的企業(yè)教育，取得了很大的成果。較高的教育水平和企業(yè)人才培訓(xùn)體系的建立，是企業(yè)乃至社會(huì)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展和躍進(jìn)的基礎(chǔ)。這一點(diǎn)，在豐田的企業(yè)文化和人力資源管理中得到了證實(shí)。豐田公司對新參加公司工作的人員，有計(jì)劃地實(shí)施企業(yè)教育，把他們培養(yǎng)成為具有獨(dú)立工作本領(lǐng)的人。這種企業(yè)教育，可以使受教育者分階段地學(xué)習(xí)，并且依次升級，接受更高的教育，從而培養(yǎng)出高水平的技能集團(tuán)。在豐田教育的范圍不僅僅限于職業(yè)教育，而且還進(jìn)一步深入到個(gè)人生活領(lǐng)域。教育的目標(biāo)，具有作為生活中的實(shí)際意義而能夠?yàn)閱T工普遍接受。員工對這樣的教育毫無厭煩之意，這種普遍性的教育，其內(nèi)容揭開蓋子一看，或許有人認(rèn)為是極其平凡的。但是，這種教育是用哲學(xué)的思想貫穿起來并付之實(shí)踐的。有人問“豐田人事管理和文化教育的要害和目標(biāo)是什

么？”，豐田的總裁曾作了這樣的回答：“人事管理和文化教育的實(shí)質(zhì)是，通過教育把每個(gè)人的干勁調(diào)動(dòng)起來?！必S田教育的基本思想是以“調(diào)動(dòng)干勁”為核心。

從表面上看，豐田的生產(chǎn)體系、企業(yè)管理和企業(yè)文化很簡單。它可以用公司印在3X5英寸見方的卡片上的那種口號式的語句來解釋，最大限度地流動(dòng)、消滅浪費(fèi)、尊重人才。從概念上講，豐田的企業(yè)管理和企業(yè)文化并不復(fù)雜，但是執(zhí)行和協(xié)調(diào)會(huì)使人流血、流汗、流淚。

“豐田的真正力量在于它的學(xué)習(xí)能力。它的雇員注意思考問題，為用戶著想，這正是豐田生機(jī)勃勃的企業(yè)文化的源泉?！?豐田公司的企業(yè)文化與人力資源管理的結(jié)合，創(chuàng)造了豐田文化，也同時(shí)創(chuàng)造了豐田公司的工業(yè)奇跡。

人力資源管理活動(dòng)與企業(yè)文化相結(jié)合是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵

企業(yè)文化與人力資源管理的結(jié)合從豐田公司的作法中，中國企業(yè)有許多可以借鑒之處。在人力資源管理中，不能僅僅把員工招聘吸引優(yōu)勢人才就看作成功的人力資源管理。要做到“招得來，留得住，用得好”，除了人力資源的常用技術(shù)手段外，還要把人力資源管理活動(dòng)與企業(yè)文化相結(jié)合，把企業(yè)文化的核心內(nèi)容貫輸?shù)絾T工的思想之中，表現(xiàn)在其行為上，這是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵。具體的人力資源管理與企業(yè)文化結(jié)合的做法可以從以下幾方面出發(fā)：

豐田汽車公司企業(yè)文化

日本豐田汽車公司成立于20世紀(jì)30年代末，公司現(xiàn)有8個(gè)工廠，職工人數(shù)達(dá)45000入，其產(chǎn)品主要是汽車部件，包括鋼鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等?，F(xiàn)在豐田汽車公司的汽車產(chǎn)量僅次于美國通用汽車公司和福特汽車公司，居世界汽車制造業(yè)第三位。營業(yè)收入額990多億美元，利潤27.8億美元，總資產(chǎn)達(dá)1200董億美元。

企業(yè)管理界人士普遍認(rèn)為，豐田的成功經(jīng)驗(yàn)是：積聚人才，善用能人，重視職工素質(zhì)的培養(yǎng)，樹立良好的公司內(nèi)部形象。作為企業(yè)文化和人力資源管理結(jié)合中的一部分，豐田公司的企業(yè)教育取得了很大的成果。較高的教育水平和企業(yè)人才培訓(xùn)體系的建立，是企業(yè)乃至社會(huì)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的基礎(chǔ)。這一點(diǎn)，在豐田的企業(yè)文化和人力資源管理中得到了證實(shí)。豐田公司對新參加公司工作的人員，有計(jì)劃地實(shí)施主業(yè)教育，把他們培養(yǎng)成為具有獨(dú)立工作本領(lǐng)的人。這種企業(yè)教育，可以使受教育者分階段地學(xué)習(xí)，并且依次升級，接受更高的教育，從而培養(yǎng)出高水平的技能集團(tuán)。

在豐田教育的范圍不僅僅限于職業(yè)教育，而且還進(jìn)一步深入到個(gè)人生活領(lǐng)域。教育的目標(biāo)，具有作為生活中的實(shí)際意義而能夠?yàn)閱T工普遍接受。有人問：“豐田人事管理和文化教育的要害和目標(biāo)是什么？”，豐田的總裁曾作了這樣的回答：“人事管理和文化教育的實(shí)質(zhì)是，通過教育把每個(gè)人的干勁調(diào)動(dòng)起來?！必S田教育的是本思想是以“調(diào)動(dòng)干勁”為核心。

非正式教育，在豐田叫做“人與人之間關(guān)系的各種活動(dòng)”，是豐田獨(dú)有的教育模式，這種教育就是前述的關(guān)于人的思想意識的教育。非正式教育的核心是解決車間里人與人之間的關(guān)系，培養(yǎng)相互信賴的人際關(guān)系。光靠提高工資福利保健等的勞動(dòng)條件，還不能成為積極地調(diào)動(dòng)員工干勁的主要因素。豐田創(chuàng)造出一系列精神教育的活動(dòng)形式，這種活動(dòng)是以非正式的形式和不固定形式的做法進(jìn)行的。非正式的各種活動(dòng)前以下幾方面：

（1）公司內(nèi)的團(tuán)體活動(dòng)。（2）個(gè)人接觸（PT）運(yùn)動(dòng)?！肮緝?nèi)的團(tuán)體活動(dòng)”是根據(jù)員工的特點(diǎn)，將員工分成了更小的團(tuán)體。團(tuán)體小可使參加者更加隨意、親近地接觸，這對于培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)意識是很有幫助的。一個(gè)人可以根據(jù)各種角色身份參加不同的團(tuán)體聚會(huì)。通過參加這些聚會(huì)，既開展了社交活動(dòng)，又有了互相談?wù)摰臋C(jī)會(huì)。為了這種聚會(huì)，公司建造了體育館、集會(huì)大廳、會(huì)議室、小房間等設(shè)施，供自由使用。公司對聚會(huì)活動(dòng)不插手，也不限制。職工用個(gè)人的會(huì)費(fèi)成立這種團(tuán)體，領(lǐng)導(dǎo)人是互選的，并且采取輪換制。所以每一個(gè)人都有當(dāng)一次領(lǐng)導(dǎo)人來“發(fā)揮能力”的機(jī)會(huì)。這些聚會(huì)都有一個(gè)共同的條件，就是把這些聚會(huì)作為會(huì)員相互之間溝通親睦、自我啟發(fā)、有效地利用業(yè)余時(shí)間，向不同職務(wù)的會(huì)員進(jìn)行交流的場所。

個(gè)人接觸和“前輩”制度。豐田公司為了讓新參加工作的職工熟悉新環(huán)境，曾提出了“熱情歡迎新職工”的課題，在這方面，采取了“個(gè)人接觸”的形式。這種形式的做法是，選出一位前輩，把他確定為新職工的“專職前輩”。這位前輩擔(dān)負(fù)著對所有事情的指導(dǎo)工作，這種做法產(chǎn)生了很好的效果，專職前輩的任職期間一般為6個(gè)月。在工作上、生活上、車間里，專職前輩都給以指導(dǎo)和照顧，對人際關(guān)系、上下級關(guān)系給以協(xié)調(diào)。公司方面把這個(gè)“前輩”的做法加以制度化。此外，還有“領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人接觸”的制度，這是對工長、組長、班長施行“協(xié)助者”的教育，是一種進(jìn)行“商談”的訓(xùn)練。

另外，還采用“故鄉(xiāng)通信”的做法。班組長每日輪流給新職工的家寄信。新員工進(jìn)公司的第一個(gè)月，由組織寫信和寄小組照片，寄豐田畫報(bào)和豐田報(bào)。如何

使這股團(tuán)隊(duì)親情不斷、不倦地持續(xù)下去？這是豐田領(lǐng)導(dǎo)者一直在思考的問題。這個(gè)問題不是單純的福利保健活動(dòng)，而是要作為企業(yè)長遠(yuǎn)的精神建設(shè)方面的問題對待，他們正為開展更加多種多樣的活動(dòng)而苦思冥想。70年代以后，20歲以下的職工占到50％。他們的思想意識、價(jià)值觀念和欲望同五、六十日代的職工相比發(fā)生了很大變化。為這些人創(chuàng)造出一個(gè)使他們滿足而“有吸引力的工作環(huán)境”，是很不容易的事情。然而，公司不斷地進(jìn)行積極地努力，繼續(xù)創(chuàng)造能培養(yǎng)“生存的意義和干勁”的土壤。

企業(yè)文化與人力資源管理的契合從豐田公司的做法中，我國企業(yè)有許多可以借鑒之處。在人力資源管理中，不能僅僅把員工招聘吸引優(yōu)勢人才就看作成功的人力資源管理。要做到“招得來，留得住，用得好”，除了人力資源的常用技術(shù)手段外，還要把人力資源管理活動(dòng)與企業(yè)文化相結(jié)合，把企業(yè)文化的核心內(nèi)容灌輸?shù)絾T工的思想之中，體現(xiàn)在行為上，這是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵。具體的人力資源管理與企業(yè)文化結(jié)合的做法可以從以下幾方面出發(fā)：

首先，將企業(yè)的價(jià)值觀念與用人標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來。這要求企業(yè)在招聘過程中對招聘者進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)，在制定招聘要求時(shí)要有專家的參與。在招聘面試過程中，選擇對本企業(yè)文化認(rèn)同較高的人員。

其次，將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓(xùn)之中。這種培訓(xùn)即包括企業(yè)職業(yè)培訓(xùn)，也包括非職業(yè)培訓(xùn)。尤其是非職業(yè)培訓(xùn)，要改變以往的生搬硬套的模式，而應(yīng)采取一些較靈活的方式，如非正式活動(dòng)、非正式團(tuán)體、管理游戲、管理競賽等方式，將企業(yè)價(jià)值觀念在這些活動(dòng)中不經(jīng)意地傳達(dá)給員工，并潛移默化地影響員工的行為。

再次，企業(yè)文化的要求要融入員工的考核與評價(jià)中。大部分企業(yè)在評價(jià)員工時(shí)，以業(yè)績指標(biāo)為主，即使有些企業(yè)也提出德的考核，但對德的考核內(nèi)容缺乏具體的解釋，也缺乏具體量化的描述，使考核評價(jià)的各人根據(jù)各人的理解進(jìn)行，并未起到深化企業(yè)價(jià)值觀的作用。在考核體系內(nèi)，要將企業(yè)價(jià)值觀念的內(nèi)容注入，作為多元考核指標(biāo)的一部分。其中對企業(yè)價(jià)值觀的解釋要通過各種行為規(guī)范來進(jìn)行，通過對鼓勵(lì)或反對某種行為，達(dá)到詮釋企業(yè)價(jià)值觀的目的。

最后，企業(yè)文化的形成，要與企業(yè)的溝通機(jī)制相結(jié)合，只有達(dá)到上下理解一致的情況，才能在員工心目中真正形成認(rèn)同感。這要求人力資源管理不但要處理技術(shù)性工作，也不單單是人力資源部門獨(dú)有的工作，而是要求所有的管理人員參與其中，如此才能形成公司人力資源管理的整體能力，從而形成核心能力，建立起在市場競爭中特有的競爭優(yōu)勢。

第五篇：豐田汽車公司的精益生產(chǎn)管理案例

豐田汽車公司的精益生產(chǎn)管理案例

豐田汽車是擁有十四家子公司的集團(tuán)公司，作為一個(gè)常勝企業(yè)，公司的文化決定了公司的凝聚力，在這里細(xì)節(jié)決定成敗的理念也體現(xiàn)得淋漓盡致。

汽車工業(yè)作為當(dāng)今世界最大的機(jī)械制造部門，日本的豐田在眾多的競爭者中是如何成為一個(gè)佼佼者的？

它的銷售怎么就能夠遍布世界各地，幾乎達(dá)到“有路必有豐田車”的神話的？

日本豐田汽車是如何成為亞洲第一大制造業(yè)公司、僅次于美國通用和福特兩大汽車公司躋身于世界三強(qiáng)的？

細(xì)節(jié)決定成敗

豐田公司第一次進(jìn)軍美國市場的努力以失敗告終。自那以后，豐田潛下心來，研究和生產(chǎn)適合美國市場的轎車。

一方面調(diào)查研究豐田公司在美國的代理商及顧客需要什么，以及他們無法得到成功的原因;另一方面研究外國汽車制造商在美國的業(yè)務(wù)活動(dòng)，以便找到缺口，從而制定出更好的銷售和服務(wù)戰(zhàn)略，5年以后，豐田公司成功了。

一個(gè)計(jì)劃的成敗不僅僅取決于設(shè)計(jì)，要在于執(zhí)行。這句話分別從不同的側(cè)面向我們揭示了一個(gè)道理：實(shí)施環(huán)節(jié)比計(jì)劃更重要，計(jì)劃再好，沒有落實(shí)下去也只能是“鏡中花、水中月”。如何才能在競爭中立于不敗之地，那就要做到“針上打擂，拼精細(xì)?！?/p>

老子曾說：“天下難事，必做于易;天下大事，必做于細(xì)”，它精辟地指出了想成就一番事業(yè)，必須從簡單的事情做起，從細(xì)微之處入手。一心渴望偉大、追求偉大，偉大卻了無蹤影;甘于平淡，認(rèn)真做好每個(gè)細(xì)節(jié)，偉大卻不期而至。這也就是細(xì)節(jié)的魅力

誰注意了細(xì)節(jié)，誰就是成功者?！案≡瓯辉鷮?shí)所代替，沖動(dòng)被理智所折服，這才是長大的硬道理。真正謙虛下來、沉下心來，提高自己的素質(zhì)，我們的發(fā)展勢頭一定會(huì)更好?！边@句話告訴我們做人要“沉”，如同“不倒翁”，經(jīng)歷再多摔打也不倒。就像豐田經(jīng)歷一次次的挫折之后卻能夠茁壯成長。

精益管理法

豐田喜一郎在創(chuàng)辦公司初期致力于降低成本、減少浪費(fèi)、降低庫存，為后來的發(fā)展打下一個(gè)較好的基礎(chǔ)。嚴(yán)格把好質(zhì)量關(guān)、精益求精、這就是精益管理法的前身，也就是喜一郎追求生產(chǎn)流程的合理性理論：just in time。豐田人還十分注重禮儀，對于上級的意見是十分重視的。所以精益管理法得以延續(xù)下來，成為豐田成功不可或缺的一部分。

大野耐一的精益管理法是受美國超市的啟發(fā)而誕生的，大野經(jīng)常對客人這樣說：客人只買必要的商品，店員業(yè)只補(bǔ)充能賣掉得那部分。這樣一來，就不需要多余的存貨，也不會(huì)費(fèi)錢。多余的東西只會(huì)白白占用資金。

他一改前人的做法，要生產(chǎn)的產(chǎn)品只要?jiǎng)偤脡蚓秃?，“不生產(chǎn)多余的產(chǎn)品”，“不要有庫”。必要的產(chǎn)品，只在必要的時(shí)間，生產(chǎn)必要的數(shù)量，做得太多就是浪費(fèi)。

當(dāng)時(shí)，很多工廠都會(huì)生產(chǎn)大量產(chǎn)品以確保供貨需求。但這樣做對倉庫的需求十分大，在租金上浪費(fèi)大量資金。大野就是看準(zhǔn)這點(diǎn)，提倡只生產(chǎn)足夠。

這雖然帶有一定的冒險(xiǎn)性，但對當(dāng)時(shí)的豐田來說，確實(shí)節(jié)省了不少資金，留待日后發(fā)展。這種做法是十分有用的，與其在那里囤積居奇，倒不如只生產(chǎn)足夠的，節(jié)省不必要的浪費(fèi)。

大野另一著名的語句就是“先把機(jī)器停下來”。在以前，如果機(jī)器停轉(zhuǎn)的話將會(huì)是不得了的事情，所以工人們一直拼命地進(jìn)行維護(hù)和檢修;或者如果生產(chǎn)線的流動(dòng)出現(xiàn)了滯澀，工人們會(huì)先將儲(chǔ)備的零件傳送出去，趁這段時(shí)間將生產(chǎn)線調(diào)整好。這些都和大野所說的正好相反。

但是，生產(chǎn)了不良產(chǎn)品的生產(chǎn)線，一定是什么地方出了問題。如果勉強(qiáng)讓其繼續(xù)工作下去，會(huì)延誤發(fā)現(xiàn)問題的時(shí)機(jī)。對于現(xiàn)代管理，在某環(huán)節(jié)上出了差錯(cuò)，都要立刻停止并糾正，不能只顧數(shù)量而忽略質(zhì)量。出色的生產(chǎn)決策

在豐田公司內(nèi)代號為179A的那款車，引發(fā)了汽車界的潮流，最終超過了福特T型車。之所以豐田強(qiáng)大是因?yàn)閾碛惺澜缟蠒充N時(shí)間最長的民用普及型轎車。而負(fù)責(zé)研制民用普及型轎車的就是豐田集團(tuán)的統(tǒng)帥豐田英二(現(xiàn)為最高顧問)，很多有關(guān)豐田的專著都是非常低調(diào)處世的英二所著。

研制民用普及型轎車也是英二的英明決定。當(dāng)國內(nèi)幾乎所有工業(yè)都在招收研發(fā)民用普及型轎車的時(shí)候，豐田開始審視度事，不只是忙于生產(chǎn)，不滿足于現(xiàn)狀的豐田有組織的從所有地方收集所有日產(chǎn)的信息，在情報(bào)中占了優(yōu)勢。

此外豐田還進(jìn)行全面的宣傳造勢。在原有基礎(chǔ)上進(jìn)行升級，目標(biāo)就是超過競爭對手，這款車就是至今仍然暢銷的花冠。當(dāng)然也打敗了日產(chǎn)陽光。

生產(chǎn)決策的出色與掌握充足的信息是分不開的，豐田在競爭中不僅收集日本廠家的信息，還收集全世界企業(yè)的信息，收集信息也是一種生產(chǎn)決策技術(shù)能力的較量。

花冠的成功是毫無懸念的，因?yàn)樵谘邪l(fā)花冠的時(shí)候，豐田汽車銷售股份公司和豐田汽車工業(yè)公司就已經(jīng)準(zhǔn)確地掌握了日產(chǎn)民用普及型轎車的研發(fā)信息，而且對競爭對手了如指掌。

豐田原來的一位董事曾經(jīng)這樣說過：“沒有信息就沒有企業(yè)的進(jìn)步”所謂知己知彼百戰(zhàn)百勝，豐田研制花冠的過程及結(jié)果很好的詮釋了這句哲言。神谷在認(rèn)職豐田汽車銷售公司總裁的時(shí)代，建成了被評為“日產(chǎn)永遠(yuǎn)也追不上的強(qiáng)大的銷售網(wǎng)”被稱為銷售之神。

依靠人的智慧和創(chuàng)造性

豐田汽車公司管理的一條重要原則在于公司重視全體職工的集思廣益，不惜代價(jià)收集情報(bào)和征求合理化建議，其中95%的建議被采納。凡被采納的建議都給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)。每人每年平均獲獎(jiǎng)3～4萬日元。由此激發(fā)每個(gè)職工關(guān)心經(jīng)營管理，提高他們同企業(yè)共命運(yùn)的意識。該公司自辦《豐田新聞》、《社內(nèi)通訊》等報(bào)刊，同時(shí)還建有研究室，不斷研究國內(nèi)外資訊，汲取合理化建議，不斷推陳出新，總結(jié)新經(jīng)驗(yàn)。

公司全體員工的素質(zhì)優(yōu)秀，他們不但從事生產(chǎn)，而且不斷思考。這種集體智慧的運(yùn)用，并不限于生產(chǎn)，同時(shí)運(yùn)用在銷售、研究和發(fā)展方面。這種做法同時(shí)也在中層管理及其以上階層推進(jìn)。由于這種集體的決策和參與管理，可以作出較佳的決定，可以不斷改進(jìn)產(chǎn)品，提高質(zhì)量。通過啟迪每個(gè)員工的智慧，調(diào)動(dòng)他們的潛在能力，來提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。

如果讓一個(gè)人呆著，又沒有發(fā)泄不滿的渠道他就會(huì)魯莽行事。豐田從來不會(huì)讓職工覺得自己只是一個(gè)人，但是一味發(fā)泄不滿的團(tuán)體對公司會(huì)造成不好的影響，良好的勞資關(guān)系是豐田特有的生產(chǎn)方式，所以豐田把職員的意見匯集起來，這樣作為團(tuán)體的控制機(jī)能就很好的發(fā)揮了出來，從而提高了企業(yè)的凝聚力和影響力。這就是豐田的“人心控制術(shù)”。