第一篇：統(tǒng)計體系優(yōu)化方案[范文]

1、把外部統(tǒng)計報表納入統(tǒng)計體系管理中來

2、內(nèi)部統(tǒng)計制度的優(yōu)化

? 統(tǒng)計人員變化時，必須要給經(jīng)營管理部備案，把相關的統(tǒng)計人員及相關報表制度交

代完畢，做好交接。

? 統(tǒng)計報表各表每個部門重新修訂自己的 報表時間，在不影響外部報表報送的前提

下，相關時間點內(nèi)，各部門相關統(tǒng)計人員必須自動報送，不需再催收，定點報不上的，列示好原因，每個月經(jīng)營管理部門做統(tǒng)計分析評價會議后，列示公布！

? 各部門各報表的及時性和準確性由各部門負責人負總責，并納入年度經(jīng)營管理考核

指標中！

? 報表的準確性和相關性：財務報表，既要對外的摻水的報表，因為統(tǒng)計對外報表需

要口徑一致；又要真實的合理的準確報表，因為要作為經(jīng)營管理部對公司的數(shù)據(jù)分析作出準確的分析數(shù)字來源。

? 當前的報表體系是作為今后集團化的模板，以后將應用到黃驊、西安、山東等各自

事業(yè)部，所以，李總和蘇部長辛苦建立起來的這套體系，在今后應該更加強化其的實用性和可利用性。當前的統(tǒng)計工作就是磨刀不誤砍柴工，把現(xiàn)在體系中存在的不合理的東西，或者可以更加強化的東西，希望通過與各部門溝通找到一些癥結，今后在統(tǒng)計報表中會加入公式，對于公式中超出額定的，即使是準確 的，也要尋找根結，找出原因。以后的統(tǒng)計分析會議將主要針對真實數(shù)字的問題進行交流與溝通，而不應該是為了報表的及時性和準確性而糾結。

? 強化統(tǒng)計分析會議流程：涉及人員、相關報表、問題等等，都要做好會前準備。

3、外部統(tǒng)計相關報表

要分配至個部門，現(xiàn)在是一個人滿盤抓，給各部門要數(shù)字，還像是幫忙的，從根本上講，經(jīng)營管理部不負責做這些原始數(shù)字的報表制作，經(jīng)營管理部會結合部分內(nèi)部統(tǒng)計體系的相關報表查找部分數(shù)據(jù)，但是外部統(tǒng)計報表強調(diào)的是數(shù)據(jù)來源的根結，所以，當統(tǒng)計局等相關單位來查找時，依舊是需要原始的憑證單號或者發(fā)票號做支撐，所以，下一步我將會把相關的統(tǒng)計數(shù)據(jù)進行分解，實際上這些數(shù)字管理也屬于各部門的職責，只是在工作過程中沒有分出對內(nèi)和對外而已。強化此點，對統(tǒng)計外報工作的有很大作用。報表還是經(jīng)營管理部來填列，但是相關部門的報表及時準確提供，將是下一步的工作要求。

4、

第二篇：優(yōu)化信訪績效考核體系

優(yōu)化信訪績效考核體系

王浦劬 龔宏齡

? 2013-05-21 06:17:00

來源：學習時報 2013-05-20 第05版

國務院《信訪條例》（2005年）第七條規(guī)定：“各級人民政府應當建立健全信訪工作責任制，對信訪工作中的失職、瀆職行為??追究有關責任人員的責任，并在一定范圍內(nèi)予以通報；各級人民政府應當將信訪工作績效納入公務員考核體系?！边@是我國行政信訪責任追究機制的起始，其目的在于明確各級各部門的權力和責任，使各級各部門及相關人員各司其職，各盡其責，高效率、高質(zhì)量地完成各自應當承擔的任務，從而提高信訪工作水平。

不過，在信訪工作實踐中，這一責任追究機制卻被簡單轉化為各級政府管轄區(qū)域所謂“非正常上訪信訪人數(shù)”的“信訪排名”。嗣后，這種“排名表”逐步成為信訪工作績效考核的重要指標，在實際運行中，這一指標又進一步演化為衡量黨政干部政績的重要標準，各級黨政領導成為信訪責任人，他們的升遷直接與其轄區(qū)內(nèi)訪民進京上訪人／次數(shù)量掛鉤，即所謂的“一票否決制”。這一做法固然帶來了一定的積極作用，各地方黨委和政府為了防止在排名榜上靠前，紛紛加大了對信訪工作的重視力度，也在一定程度上促進了對疑難復雜信訪問題的化解。

但是，在經(jīng)濟建設不斷發(fā)展的今天，各地區(qū)的發(fā)展模式、發(fā)展進度、發(fā)展階段和發(fā)展方式存在明顯的差異，這種差異性對行政信訪工作具有深刻影響，比如以工業(yè)為主的發(fā)展道路與發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)、舊城改造與新農(nóng)村建設、經(jīng)濟快速發(fā)展與緩慢推進，對行政信訪的影響顯然是不同的。這種差異性既體現(xiàn)為社會矛盾和信訪內(nèi)容的差異，也體現(xiàn)為信訪量的差異，因此，單憑信訪和上訪數(shù)量的多少，實際上不僅很難準確衡量一個地方的社會矛盾狀況，還容易導致地方政府為應對信訪工作考核，過度重視減少上訪數(shù)量，而忽略對上訪矛盾和問題的真正化解，甚至奉行“截訪”、強制“學習”、強制“精神病”、非法限制訪民人身自由等極端做法，從而嚴重侵害群眾合法權益，進而激化干群矛盾。

所以，要使信訪工作回歸正常，就必須改革現(xiàn)有的信訪制度，尊重信訪群眾的基本權利，同時，也要給地方黨政部門減壓，給信訪工作人員松綁。

正是本著這樣的精神，2013年5月7日，中紀委信訪室副主任張少龍接受人民網(wǎng)采訪表示，各級紀檢監(jiān)察機關要堅決杜絕一切“攔卡堵截”上訪群眾的錯誤做法，嚴禁到來訪接待場所和公共場所攔截正常上訪群眾。與此同時，多地信訪系統(tǒng)官員透露：自今年 3月至今，暫未收到國家信訪局關于各?。ㄊ?、區(qū)）“非正常上訪”人次數(shù)的排名表，而部分地方政府也開始取消了以信訪人數(shù)排名來考核官員政績的做法。

應該說，嚴禁“攔卡堵截”上訪群眾，同時，取消各地區(qū)信訪數(shù)量排名的做法，是積極優(yōu)化行政信訪體制機制的重要步驟，也是尋求及時有效解決化解社會矛盾。不過，從深層次考慮，改革信訪制度的根本出發(fā)點在于合理合法妥當解決信訪問題和矛盾。那么，實現(xiàn)信訪制度的改革與轉型是否必須取消與對方政府責任掛鉤的信訪考核與排名？取消信訪考核和排名制度能否開辟一個有效解決民眾訴求的暢通的渠道？這一舉措是否能成為信訪改革的“成功的”第一步呢？

信訪責任追究機制是在信訪洪峰的背景下產(chǎn)生，信訪考核與排名機制的最初意圖是為了減少“非正常上訪”人次數(shù)，促使基層政府加大對信訪工作的重視力度，從而促進群眾反映的問題及時有效地得到解決。如果簡單取消地方政府的信訪考核和排名，那么，各地上訪人數(shù)將不再與當?shù)卣旁L工作評價以及黨政干部的政績直接掛鉤，這一舉措的后果可能導致上訪群眾大量涌向上級政府甚至中央部門，而地方相關機構卻冷冷清清，并且導致上訪問題在各級政府之間、政府各職能部門之間相互踢皮球，從而使信訪工作在某種程度上又回到了原點。

由此可見，“信訪排名”制度在存廢之間陷入兩難：單純地以“信訪排名”為標準對信訪工作進行考核，或以此為依據(jù)來判斷黨政干部的政績非但沒有緩解嚴峻的信訪形勢，還使信訪制度及信訪工作本身陷入困境。然而，如果就此簡單取消“信訪排名”，又會使信訪工作陷入另一種形式的地方政府“無人負責”的局面。

為避免和消除這種兩難境況，應該切實轉變信訪工作思路，一方面，仍然堅持信訪工作的地方政府和領導干部的考核和問責制度，以堅持責任政府和領導干部問責制。另一方面，完善這種考核和問責制度，尤其應該立足于“堅決糾正‘重數(shù)量，輕解決，重穩(wěn)控，輕化解’的考核方式，把工作重點放在推動信訪問題的解決和化解上”。由此出發(fā)改進信訪工作考核的標準和方法，促使單純以“非正常上訪”人次數(shù)為基礎的信訪責任追究機制向科學合理的績效考核體系轉變。

在信訪體制機制和考核體系完善方面，可以在考慮不同區(qū)域、不同發(fā)展模式、不同發(fā)展速度等因素對群眾信訪以及信訪工作影響的差異性的基礎上，調(diào)整績效考核中以地方政府和領導干部政績?yōu)榇鷥r的信訪工作簡單數(shù)量評價指標，降低政績值與信訪情況之間的對立性，變“堵”為“疏”，變減少上訪“數(shù)量”地方政府責任為增加解決信訪問題“質(zhì)量”地方政府責任，從而為信訪工作營造寬松有利的社會綜合治理環(huán)境。

具體就完善信訪考核和問責制度而言，可以綜合考慮這樣幾個方面的因素，并且經(jīng)過試點和檢驗，逐步將這些因素轉變?yōu)樾旁L工作的考核和問責指標，從而通過優(yōu)化信訪考核指標體系，推動信訪工作科學發(fā)展。

一是信訪人次數(shù)或信訪問題的發(fā)生數(shù)量。信訪人次數(shù)或信訪問題的發(fā)生數(shù)量應該只是一個整體上了解社會矛盾和發(fā)展狀況的考察指標，而不應該簡單地成為其核心考核指標，尤其不能簡單地以信訪量的排名來衡量地方政府工作的好壞，甚至決定黨政干部的升遷。針對這些因素，可以考慮在信訪工作考核制度中，把信訪人次數(shù)或信訪問題的發(fā)生數(shù)量考核指標改變設定為兩個方面指標：其一，信訪部門接待的信訪總件數(shù)；其二，信訪部門接待的信訪總人數(shù)。

二是對信訪矛盾和問題的化解數(shù)量和質(zhì)量。解決問題是信訪的最終目的，也是各級政府及其工作人員的努力方向。在信訪考核指標中之所以著力于設置信訪矛盾的化解數(shù)量和質(zhì)量指標，主旨在于引導和促進各級政府及信訪機關工作人員積極采取措施來解決信訪問題，而不是一味地通過圍堵和隱瞞事態(tài)來減少上訪數(shù)量，從而致使問題一再拖延，矛盾越積越深。根據(jù)以上考慮，可以在信訪工作考核指標中設定如下指標：其一，信訪部門接待的信訪消案總件數(shù)；其二，信訪部門接待的信訪消案所涉總人數(shù)；其三，同一問題在信訪部門信訪的件數(shù)；其四，信訪部門接待的重復信訪數(shù)量。

三是因信訪工作不到位而引發(fā)的社會矛盾。將“因信訪工作不到位而引發(fā)的社會矛盾”這一情況轉變?yōu)榭己酥笜?，納入信訪工作考核范圍，主要是為了端正各級政府信訪工作部門及相關工作人員的態(tài)度，糾正不恰當?shù)男旁L工作行為，以此促進信訪問題的解決，防止出現(xiàn)各種各樣的次生矛盾。據(jù)此，可以在信訪工作考核體系中設定的考核指標為：其一，信訪部門接待的信訪案件轉化為群體性事件的數(shù)量；其二，信訪部門接待的信訪案件轉化至網(wǎng)絡曝光的數(shù)量；其三，信訪部門接待后因問題未解決造成人員傷亡的件數(shù)；其四，信訪部門接待后因信訪問題未解決造成的傷亡人員數(shù)。

四是信訪矛盾化解量在信訪人次數(shù)或者發(fā)生數(shù)量中所占的比重。按照信訪制度設計和運行的根本出發(fā)點，“信訪矛盾化解量在信訪人次數(shù)或者發(fā)生數(shù)量中所占的比重”應當是衡量信訪工作績效的一個非常重要的標準。可以在信訪工作考核中設定如下考核指標：其一，信訪部門接待的信訪消案總件數(shù)占信訪部門接待的信訪總量的比重；其二，信訪部門接待的信訪消案所涉總人數(shù)占信訪部門接待的信訪人總人數(shù)的比重；其三，信訪部門接待的重復信訪數(shù)量占信訪部門接待的信訪總量的比重；其四，信訪部門接待的信訪問題轉化為群體性事件的件數(shù)占信訪部門接待的信訪總件數(shù)的比重；其五，信訪部門接待的信訪問題轉化至網(wǎng)絡曝光的件數(shù)占信訪部門接待的信訪總件數(shù)的比重；其六，信訪部門接待后因信訪問題未解決造成人員傷亡的件數(shù)占信訪部門接待的信訪總件數(shù)的比重；其七，信訪部門接待后因信訪問題未解決造成的傷亡人員數(shù)占信訪部門接待的信訪總人數(shù)的比重。

需要強調(diào)指出的是，從管理科學的角度來看，任何考核辦法都具有雙重效應。信訪工作考核和問責制度同樣如此，信訪考核制度的優(yōu)化及由此帶來的信訪工作改進，在使得群眾對政府社會管理和群眾工作懷有更大信心的同時，也更加依賴和期望信訪制度和信訪工作。在社會生活中，一旦遇到問題或矛盾，更加趨向首先訴諸信訪，通過信訪渠道來主張和實現(xiàn)其權益，信訪機構和相關部門也許會由此面臨超負荷工作量。就此而言，信訪制度改革和完善是一項全面系統(tǒng)的工程，不單要建立科學合理的信訪工作考核體系，還須多管齊下，尤其需要從民意通達和法治建設等方面入手，建立健全國家和社會治理的整體體系，包括建立多元化的民意表達渠道，以多種形式滿足不同社會群體的意見上達和民主參與需求，真正使民意暢通，努力強化人們對法律的信仰和信任，讓遇到問題的公民能夠積極使用法律武器，實現(xiàn)自身的利益訴求，如此等等。只有這樣，才能使信訪制度切實實施其本質(zhì)功能，使民眾的政治表達、民意訴求和權益救濟更有尊嚴、有效率地達成。

第三篇：市場營銷體系優(yōu)化整合

市場營銷體系優(yōu)化整合電信產(chǎn)業(yè)是變化最快、變化最大、變化最多的行業(yè)。隨著市場競爭的日益加劇，各運營商以不同的方式蠶食著我們固有的市場份額；經(jīng)過幾年的高速發(fā)展，我們的發(fā)展不可避免地減緩速度；同質(zhì)、異質(zhì)產(chǎn)品的競爭，使得我們的業(yè)務收入不斷被分流；龐大的運行機構和粗放型的管理模式使得我們的運營費用有增無減；更重要的是日益發(fā)達的通信行業(yè)正在以一日千里的速度飛速變化，用戶的需求也發(fā)生著快速的變化。

以上種種，引發(fā)了我們深深的思考：一種怎樣的營銷體系才能適應當今市場競爭新的需求？如何形成“狼”性的營銷團隊？在此背景下，為了最大化的獲取市場份額，提高市場競爭力，中國網(wǎng)通集團有限公司XX市分公司、中國電信集團有限公司XX等市分公司聘請深圳市麥特企業(yè)管理顧問有限公司對市場營銷體系優(yōu)化整合，通過導入科學的營銷方法，建立大量的模型，用最低的營銷成本進行交叉式向上營銷，理清組織保障界面，加強營銷策劃、產(chǎn)品管理、銷售與渠道管理、客戶關系管理功能模塊，確保一個反應靈活、決策高效、運轉順暢、管理規(guī)范、職責分明、執(zhí)行堅決的市場營銷體系的高效運作?，F(xiàn)對市場營銷體系優(yōu)化整合項目介紹如下：

一、深入的現(xiàn)場調(diào)研，分析市場營銷服務管理現(xiàn)狀通過現(xiàn)場的實地調(diào)研，對影響市場營銷因素的組織架構、營銷策劃、產(chǎn)品管理、銷售與渠道管理以及客戶關系管理等各個模塊的關鍵因素進行分析，可能存在的問題：? 組織架構組織層次多，市場響應速度慢，信息傳遞失真產(chǎn)品策劃、經(jīng)營策劃力量薄弱部門間職責不明確? 營銷策劃售前：營銷策劃未與產(chǎn)品有機結合、數(shù)據(jù)分析和挖掘未有效展開售中：后端支撐部門不到位、協(xié)議的管控未得到保障售后：營銷活動效果評估不足、客戶關懷工作單一新型營銷模式：營銷工單、交叉營銷、顧問式營銷等?產(chǎn)品管理產(chǎn)品分類不清晰，未能體現(xiàn)產(chǎn)品優(yōu)勢產(chǎn)品策劃、捆綁組合及包裝能力體現(xiàn)較弱產(chǎn)品品牌意識、宣傳力度較弱產(chǎn)品管理未能借鑒科學的方法? 渠道管理渠道職責重疊；渠道之間存在沖突渠道間聯(lián)合向上交叉營銷空白各渠道的評價體系不科學客戶關系管理客戶劃分的標準和依據(jù)不確定；客戶細分模型未建立；客戶關懷不足；細分客戶的針對性營銷不足

二、解決問題的具體舉措?

建立“二級組織，三層管控”的前端組織架構 “二級組織”將營銷體系劃分為營銷策劃管理層和營銷執(zhí)行層的兩級組織；“三層管控”是將營銷活動分為營銷策劃、產(chǎn)品管理

和營銷執(zhí)行三個層面后，明確整個市場前端的組織定位，各層級之間的職能和規(guī)范管理的要求。?建立以市場為導向的前端組織架構? 清晰營銷界面，強化在銷售戰(zhàn)術層面的策劃能力，加強“指揮”團隊的建 設，確保針對性的營銷方案在銷售團隊層面得以充分實施? 優(yōu)化營銷策劃管理功能加強營銷策劃售前、售中、售后的管控能力，確保銷售政策和促銷方案貼近市場，且有力地執(zhí)行，形成科學的、適宜的、系統(tǒng)的端到端的市場營銷體系。開展數(shù)據(jù)分析和挖掘，建立數(shù)據(jù)模型，提升企業(yè)市場分析和客戶洞察的能力應用客戶生命周期理論和多渠道的優(yōu)勢展開向上交叉營銷導入成功的營銷模式，營銷工單、交叉營銷、顧問式營銷和針對性營銷建立營銷活動的銷售模版，并通過培訓減少產(chǎn)品推廣期的失誤建立營銷方案庫，將營銷策劃活動全過程的經(jīng)驗進行積累建立營銷策劃方案、執(zhí)行力度、市場效果的考核機制優(yōu)化產(chǎn)品管理功能導入產(chǎn)品生命周期管理理論加強針對性客戶的集成產(chǎn)品策劃，建立集成產(chǎn)品銷售模板和集成技術方案銷售模板在細分客戶群和產(chǎn)品市場的基礎上，進行產(chǎn)品的針對性銷售，實現(xiàn)產(chǎn)品與渠道銷售的整合，最終實現(xiàn)產(chǎn)品與渠道、價格相匹配的營銷模式?產(chǎn)品市場績效評估模版優(yōu)化渠道管理功能導入聯(lián)合向上交叉營銷模式和方法模版化管理方法強化渠道產(chǎn)品策劃，建立產(chǎn)品與渠道的匹配模版建立渠道KPI指標，結合運用渠道績效評估模版，全面評估各個渠道績效建立銷售人員績效評價體系客戶關系管理優(yōu)化整合? 客戶細分模型導入客戶生命周期管理，針對不同時期客戶采用對應策略客戶價值提升支撐數(shù)據(jù)模型、分析體系及提升方法

三、全面提升市場營銷能力，三個方面重點突破?

建立市場營銷模型開展數(shù)據(jù)挖掘，建立客戶信息分析模型，通過數(shù)據(jù)模型的建立，將大量的企業(yè)數(shù)據(jù)變成企業(yè)的資源和財富，提升企業(yè)市場分析和客戶洞察的能力。根據(jù)收集的各類客戶信息和客戶消費的歷史記錄，選擇不同的時間段、不同客戶群和不同業(yè)務，對客戶的行為特征進行分析，建立客戶數(shù)據(jù)模型?？蛻粜袨樘卣鞣治鍪紫纫脭?shù)據(jù)挖掘工具對客戶進行細致、合理的分類，然后，利用大量的歷史消費數(shù)據(jù)挖掘各類客戶的行為特征，建立客戶數(shù)據(jù)模型，針對不同的數(shù)據(jù)模型，擬定相應的營銷方案?？蛻粜袨樘卣鞣治鍪瞧髽I(yè)更進一步了解客戶的有力手段，是提供有針對性的特色服務的基礎。渠道整合降低成本充分利用公司的內(nèi)部渠道優(yōu)勢，實現(xiàn)多渠道的交叉營銷，實行全面整合，提升營銷能力，以實現(xiàn)降低營銷成本的目標。多渠道聯(lián)合向上交叉營銷，是指在向客戶營銷某種產(chǎn)品、產(chǎn)品組合、促銷活動時，或者是零次戶喚醒、欠費追繳時，都應發(fā)揮關聯(lián)渠道的比較優(yōu)勢，聯(lián)合作戰(zhàn)，實現(xiàn)渠道的交叉和優(yōu)勢互補。開展多渠道聯(lián)合向上交叉營銷時，一是要明確目標客戶群。二是要發(fā)揮各個渠道優(yōu)勢，明確關聯(lián)渠道的職責。三是制定渠道向上交叉營銷方案，協(xié)同作戰(zhàn)。

?兩個生命周期管理理論與方法的導入產(chǎn)品生命周期理論、客戶生命周期管理方法的導入，是精細化營銷的重要手段和方法，已有部分本地網(wǎng)在應用兩個方法成績顯著，為全年經(jīng)營任務的完成起到很大的作用。產(chǎn)品生命周期就是產(chǎn)品從進入市場到退出市場所經(jīng)歷的市場生命循環(huán)過程，進人和退出市場標志著周期的開始和結束。其管理要求是負責引入新產(chǎn)品，并以服務形式提供給客戶，對產(chǎn)品性能進行評估和采取行動。市場人員掌握產(chǎn)品生命周期各個階段的工作要求和新產(chǎn)品（包括捆綁業(yè)務）生命周期各個階段市場目標的方法?？蛻羯芷诠芾矸椒ǖ膶胧窃谑杖雺毫哟蟆l(fā)展開始飽和、競爭加劇、客戶流失加大的情況下的，運用客戶生命周期管理理念對各類客戶進行針對性管理和專業(yè)化管理顯得尤為重要。針對不同客戶生命周期的五個階段：獲取、提升、成熟、衰退、離網(wǎng)（A/B/C/D/E）的全方位管理，客戶處于不同生命周期階段對電信的價值及其需求均有所不同，也意味著電信對其管理、銷售及服務方式的不同，對客戶的銷售與服務應基于不同的生命周期階段。特別在公眾客戶流失情況下，充分應用此方法，成功地在社區(qū)經(jīng)理營銷方面，采取營銷工單的銷售模式，對不同階段的公眾客戶進行了針對性的銷售和客戶關懷，這種銷售方式很適應各區(qū)/縣營銷中心現(xiàn)行的銷售團隊（客戶經(jīng)理或社區(qū)經(jīng)理團隊），為經(jīng)營任務的完成做出了貢獻。

四、市場營銷體系優(yōu)化整合總體效果

1、建立了以市場和客戶為中心的新型的商業(yè)運營模型，將營銷活動分為營銷策劃、營銷管控和營銷執(zhí)行三個層面，科學地劃分營和銷的界面；

2、完善了端到端的市場營銷體系，導入產(chǎn)品生命周期和客戶周期管理的科學方法，構建系統(tǒng)的、科學的、規(guī)范的營銷體系運行框架和運行模式，該模型由三個核心部份組成，第一部分為市場營銷模塊，第二部分為產(chǎn)品管理模塊，第三部分為銷售與渠道管理模塊。如圖一

3、優(yōu)化和重組了大量的模板和流程，如營銷策劃模板、產(chǎn)品績效評估模版、各渠道績效評估評模板、多渠道向上交叉營銷模板、營銷活動銷售模版、客戶細分模型、客戶預警模型、營銷策劃流程、產(chǎn)品管理流程、客戶價值提升流程、產(chǎn)品銷售流程等；

4、更大的貢獻是培訓了一批優(yōu)秀營銷管理團隊，提升了市場線各級管理者的市場統(tǒng)策、策劃、管控能力，將這些年打拼市場的各種經(jīng)驗，進行了系統(tǒng)的梳理和整合，能清晰地握在市場營銷策劃和銷售過程中應承擔的責任和角色，以及如何進行營銷、如何帶團隊及應用科學方法為有效地完成經(jīng)營目標和各項任務，這也是關乎于公司未來發(fā)展的關鍵的一步棋。

第四篇：方案優(yōu)化

匯報材料

一、工程概況

湄洲灣港口鐵路支線位于福建省莆田市湄洲灣北岸港口內(nèi)。本線從福廈鐵路、向莆鐵路的莆田站接軌，由莆田站引出至塘厝，設具有解編功能的莆田港灣站。從港灣站引出三條支線，分別為東吳、羅嶼、秀嶼支線。全段線路總長54.95Km，主要工程量為：區(qū)間路基土石方324.2萬m3，站場路基土石方128.2萬m3，水泥攪拌樁115.28萬延m，涵洞99座/1517.9m，小橋11座/142.8m，中橋6座/363.2m，大橋2座/419.05m，特大橋1座/662.8m，公跨鐵立交橋12座/652.24m，架梁29孔/58片，站場房建9794平方米，鋪軌72Km及所有的四電工程。全線總投資7.2億元，合同工期2年（2009年2月15日至2011年2月15日）。為總價承包合同（即合同總價中包含了一定額度的總承包風險費；工程量差、II、Ⅲ類變更及由于變更施工方法和工藝引起的費用增減等均包含在總承包風險費內(nèi)，業(yè)主不再給予計價）。

二、方案制定及實施

項目從上場到現(xiàn)在已有近二年時間，按照集團公司關于方案制定及優(yōu)化的指導意見，我項目部成立了方案制定及優(yōu)化領導小組，在充分研究招標文件和工程合同的同時，組織相關人員對現(xiàn)場進行了詳細的踏勘調(diào)查，針對本標段的工程特點，制定了各項實施方案并貫徹實施。主要體現(xiàn)如下：

1、成立了精干、高效的組織機構，全體動員，明確分工，做好方案比選及優(yōu)化工作。上場伊始，成立了以項目經(jīng)理為組長，項目總工、總經(jīng)任副組長，項目部各業(yè)務部門負責人及工區(qū)經(jīng)理、技術負責人為組員的方案優(yōu)化及實施領導小組，確定了“方案確定成本，節(jié)約增效?！钡闹笇枷搿Ｃ鞔_了各人的分工，確定指標，責任到人。方案優(yōu)化工作由項目經(jīng)理劉宏圖總負責，設計優(yōu)化工作由總經(jīng)楊紹臣負責，現(xiàn)場施工方案優(yōu)化工作由總工程師楊光明負責，各工區(qū)配合。所有施工方案均由項目部方案優(yōu)化小組比選、制定后由工程部統(tǒng)一編制下發(fā)至工區(qū)嚴格貫徹實施。在實施的過程中，對既有制定方案的變動成本在超出1000元以外的簽證均由工區(qū)打申請，項目部工程部、計劃部及項目經(jīng)理審批后才可以實施。同時，對既有制定方案再優(yōu)化而節(jié)約成本的相關人員給予獎勵，確保每項工程核定成本可控。

2、充分利用地方資源，做好大臨工程的布局方案，用方案控制成本。湄洲灣港口鐵路支線線路總長54.95Km，點多、面廣?；炷翑嚢枵?、梁廠等大臨設施的設置對整個工程施工及成本控制致關重要。上場之初，在項目經(jīng)理的帶領導下，集思廣益，詳細規(guī)劃，全線主要設立三個攪拌站，一個板梁廠。主要設置過程如下：①針對港灣站站內(nèi)有一區(qū)域場地填挖工程量均較小，且對后期工程影響不大這一特點，利用既有地形詳細規(guī)劃，提前做動業(yè)主及地方工作對其提前征地。把一號攪拌站、板梁廠及試驗室均設在既有港灣站征地紅線內(nèi)，節(jié)約臨時征地近60畝，且職工宿舍就近租用當?shù)孛穹?，減少建房面積600m2；總計節(jié)約成本近110萬元。②二號攪拌站設計供應地段的構筑物點較多，每個構筑物的砼總量均不大，且部分構筑物因地方原因還不能馬上開工。同時，據(jù)我們調(diào)查，原考慮設站的附近有一商砼站，該商砼站設備較先進，場地規(guī)劃及管理均比較正規(guī)。針對這一特點，經(jīng)過我們統(tǒng)分調(diào)查及報送相關資料與業(yè)主溝通后，確定二號攪拌站利用地方既有商砼站委托加工，委托運輸。同時，為確保砼的質(zhì)量，各種原材料的供應、試驗檢測及砼攪拌的旁站、檢測等均由項目部負責。在制定各項質(zhì)量保證措施及制度后，該站也順利通過了業(yè)主驗收，節(jié)約建站成本近200萬元。③三號站已靠近海灘邊，砼主要供應羅嶼特大橋及附近的構筑物，經(jīng)過我們調(diào)查，以較低的成本租下了一處較為平整的荒地建站，建站成本也較低。

同時，在三個攪拌站的使用過程中，考慮到本項目因填海工程地方配套沒根上，目前能施工的構筑物已基本完工。針對這一現(xiàn)狀，項目部在2009年底撤銷了一號站，在2010年5月初停用了三號站，目前只使用2號商砼站委托加工。節(jié)省了攪拌站后期的運營成本 萬元。

2、充分利用與地方道路交叉施工的既有各種有利因素，做好方案優(yōu)化。

因本工程線路較長，與地方其它道路交叉的地方較多。如何利用地方道路的既有各種有利因素，也成為本項目方案制定的一項重點考慮內(nèi)容。上、下行聯(lián)絡線二座上跨地方城港大道的框架橋橋長均達101m，為全線最大框架橋。原設計待城港大道施工完后我方再行破除路面施工。在進場之初，該城港大道與鐵路線路交叉地段的路基土石方已基本施工完畢，正準備施工路面基層。我們通過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)該城港大道因其它原因工期不緊，且其它地段的施工面較多。于是項目部確定先于城港大道路面施工前施工完此二座框架橋的決定。通過與該城港大道施工單位、業(yè)主及地方鐵辦的溝通，我項目部的先期施工方案通過。城港大道業(yè)主同意待我方施工完上跨框架橋后他們再行施工此段路基面層。同時同意我方將鋼筋加工場地設于城港大道路基上的規(guī)劃。此方案優(yōu)化后，累計減少破除及恢復路面達5000m2，破除及恢復地下排水水管近200m等附屬設施和節(jié)約臨時征用鋼筋加工場地征地5畝。累計節(jié)約費用達150萬元。

3、充分研究圖紙，調(diào)查當?shù)氐耐猎捶峙淝闆r，做好土方調(diào)配工作

湄洲灣港口鐵路支線全線借方達190萬方。設計院所給三個取土場運距均在7Km以外，且土質(zhì)較差，周邊交通不便，取土成本較高。項目部在進場伊始，根據(jù)本項目的實際情況，定下了向工程征地紅線內(nèi)借土及就近取土的原則。經(jīng)過我們調(diào)查，上下行聯(lián)絡線交接處有夾角地近60畝，村民耕種不便。且該區(qū)域取土深度平均達11m，有可利用土方近40萬方。通過與地方政府及設計院溝通，在進場時就下大力氣以村民耕種不便為由由設計院出具了征地用線圖，征用了夾角地。在后期的工程施工中，我們把這區(qū)域夾角地的土方全部取走用做利用方，節(jié)約取土資源費及運距達300萬元。同時，由于夾角地的土方被取平，鐵路路塹的邊坡防護工程相應取消，節(jié)約漿砌片石防護近6000 m3，綠化近30000m2，節(jié)約投資達140萬元。另外，其它二座取土場的成本也均在受控范圍之內(nèi)。

4、充分利用周邊兄弟單位的資源，合理優(yōu)化方案，增源創(chuàng)效。我項目部設計鐵路T梁29孔/58片。合同清單給予一處制梁廠及存梁廠，總計費用約327萬元。在原施工組織設計中，鐵路T梁考慮從株州橋梁廠購買，運距遠，且需經(jīng)過福廈客專后才能運入，各種手續(xù)辦理極度復雜，費用較高。通過我們了解，中鐵一局向莆鐵路制梁廠需建在港灣站貨線與調(diào)車線的夾角地段。得知這一消息后，我們立既調(diào)整外購梁方案，決定本項目的所有鐵路T梁均委托中鐵一局向莆鐵路制梁廠加工。通過與中鐵一局向莆鐵路指揮部的溝通及協(xié)調(diào)，同時我們在他們建梁廠時提供一定的場地使用方便，該方案最終得以實施。節(jié)約成本達327萬元。

5、充分理解規(guī)范，各種尺寸誤差控制必須按規(guī)范正誤差控制。本項目的水泥攪拌樁達114萬延米，規(guī)范允許間距誤差在±10cm之內(nèi)。我們在施工放樣時要求每根樁的間距按縮小5cm放樣，同時要求班組施工誤差控制在±5cm之內(nèi)。僅此一項就減少水泥攪拌樁量近10萬延米，節(jié)約投資達480萬元。同時工程質(zhì)量也滿足設計及規(guī)范要求。

第五篇：優(yōu)化、完善績效考核體系分析、

績效管理過程不同于績效管理流程，績效管理流程強調(diào)的是績效管理的PDCA往復循環(huán)，績效管理過程專注于績效數(shù)據(jù)的建立，傳遞，稽查，應用從而推動績效管理體系不斷完善。

作為績效管理者，遇到的普遍問題可能大多數(shù)是績效管理體系在運作一段時間后逐漸形式化。具體表現(xiàn)在：

1、中上層正式與非正式的績效溝通頻率漸漸降低，績效申訴也逐步減少。

2、大多數(shù)中層管理者已經(jīng)完全適應此體系，并能針對此體系合乎規(guī)范地填寫考核表格，而作為上級考核者很難通過考核表格有效地評價部門工作。

3、除財務上的數(shù)據(jù)能做到有效核實之外，其他方面的數(shù)據(jù)也越來越多，但是能真實反映績效情況的數(shù)據(jù)越來越少。

4、績效管理者在日常的績效控制過程中，很難發(fā)現(xiàn)部門的工作短板；即使發(fā)現(xiàn)，部門也能通過一些非正式的手段來避免對自己不利的結果，從而不去花力氣改善。

說到這四點，有些人肯定會覺得這不就是績效管理體系在運行地過程中沒有適時優(yōu)化與完善所造成的現(xiàn)象嗎？那你按照優(yōu)化與完善績效管理體系的流程做，不就好了。

這種想法十分正確，但是在我看來，這就像初期中國人用橫板打乒乓球不順手，而還是改用直板。直板適合中國人，但是先天有反手位的缺陷，所以我們創(chuàng)造了直板橫打。

一般來說，優(yōu)化與完善績效管理體系分三步走：

1、KPI考核標準的改進，就是隨著時間及內(nèi)外環(huán)境的變化，對KPI目標、權重、評價標準的重新評估與調(diào)整。

2、績效管理流程的完善，就是對業(yè)務規(guī)劃、考核流程、獎懲機制有效性的檢驗。

3、企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整與KPI指標的重新設計，就是在原有體系上的“破”“立”。借鑒“直板橫打”的經(jīng)驗，對于優(yōu)化與完善績效管理體系這項工作，我們可以用績效管理過程控制來實現(xiàn)。放棄首先對原有體系的“破”“立”，而從微觀的績效指標入手。

績效管理過程控制，管控的就是績效指標形成、核算、鑒別、應用，而績效指標來源于基本的績效數(shù)據(jù)及相關臺賬。所以，績效管理者對于公司業(yè)務的熟悉程度直接決定了“直板橫打”成功與否。那么如何做到績效管理體系的“直板橫打”呢？這就需要注意一下幾個方面：

1、績效數(shù)據(jù)的稽查相當于財務上的審計，ISO9001質(zhì)量管理體系的內(nèi)審。通常來說，沒有部門喜歡別人來查自己部門內(nèi)的工作，除非是迫不得已業(yè)務上的需要，或是老板硬性要求。這項工作對于績效管理者來說，推動難度很大。成功的關鍵與否在于績效管理者的溝通協(xié)調(diào)能力及個人魅力，也就是我們說的老三樣，能否得到“上層的支持”、“中層的理解”、“基層的配合”?？此坪唵蔚幕槿蝿?，要切實執(zhí)行，需要績效管理者持續(xù)地多向溝通。

2、有時候一個部門的績效數(shù)據(jù)不僅僅應用于本部門的績效指標，還有其他部門也需要用到。這就要求部門在得出有效的績效數(shù)據(jù)后，及時傳遞給相關部門，這一過程的長短直接影響著其他部門的績效工作效率。拖延傳遞績效數(shù)據(jù)的背后，往往是部門內(nèi)、部門間的工作協(xié)調(diào)不到位，工作效率低下的表現(xiàn)。所以理清績效數(shù)據(jù)的傳遞流程、時限、規(guī)則，對于提高績效管理效率，降低管理內(nèi)耗很有幫助，也能讓員工清楚地認識到績效管理對于自身工作上的好處。

3、關注績效數(shù)據(jù)如何建立，就是要深入了解數(shù)據(jù)的收集過程、方法、核算等等方面，歸根到底就是熟悉績效數(shù)據(jù)轉換成為績效指標的過程。比如對于客戶滿意度而言，我們在月度績效會議的時候，部門上報客戶滿意度95%，作為績效管理者要驗證此指標的真實性與有效性必須從基礎的績效數(shù)據(jù)入手，查核95%的形成過程、核算依據(jù)、方法及統(tǒng)計規(guī)則，只有保證原始數(shù)據(jù)的真實性、準確性與有效性，才能保證績效指標真實有效，保證整個體系運行有效。

就績效數(shù)據(jù)稽查的方式而言，可以參照ISO9001質(zhì)量管理體系內(nèi)審的方式：問職責、查規(guī)則、看臺賬。

①看臺賬：還是拿客戶滿意度舉例，客戶滿意度=當月滿意的客戶數(shù)量/當月所有消費的客戶數(shù)量*100%.當客戶基數(shù)數(shù)量非常大之時，我們只能做抽樣調(diào)查，可能只是全體客戶的10%甚至更低的比例，那么我們就需要看抽樣的具體樣本。也許由于服務的多樣性，我們需要客戶對我們多方面評價，那么滿意與不滿意的維度就存在多個項目中，這就需要查核具體每個項目上客戶滿意度的情況，以及縱向與橫向的對比分析。還有對于滿意與不滿意的界定有可能太寬泛，那么用百分比的方式來判定的話，需要對于客戶滿意度的情況做界定，比如優(yōu)秀、良好、合格、不合格，那么我們還需要查核界定的依據(jù)以及相關人員界定的過程等等。對于客戶滿意度過低的一些項目，我們還需要跟蹤部門是否有分析原因及改善計劃與措施等等。

②查規(guī)則：對于部門內(nèi)績效數(shù)據(jù)的收集、統(tǒng)計、核算、匯總、傳遞等等有哪些成文或是不成文的規(guī)定，對于部門間績效數(shù)據(jù)的應用有無規(guī)則。

③問職責：詢問相關人員對于哪些績效數(shù)據(jù)負責或是績效數(shù)據(jù)收集、統(tǒng)計、核算、匯總等等哪一方面負責。

4、績效數(shù)據(jù)的應用，這項工作的外延很大，績效數(shù)據(jù)綜合應用的直接結果一般是績效指標。而按照“直板橫打”的思維來說，績效數(shù)據(jù)的應用可以反映部門基礎工作是否完善，崗位職責及考核結構是否合理，從而保證績效指標的真實性、準確性與有效性。比如在汽車4S店售后維修行業(yè)，有一個關鍵績效指標叫做一次性修復率，反過來說也可叫返修率。而從這個指標的基礎數(shù)據(jù)收集來說，一般是查核日常的維修派工單的重復情況或是從系統(tǒng)中核對重復維修的車輛信息。由于返修的原因多種多樣，且按照汽車4S店設置崗位職責的來說，通常判定是否屬于返修的權限，在技術總監(jiān)或車間主管上，可是比較滑稽的是一次性返修率通常又是考核技術總監(jiān)或車間主管的關鍵績效指標。這種情況就好像中國足協(xié)一樣，又當運動員又當裁判員，難怪我們看了那么多年的假球。

所以，從一次性修復率這一績效指標上，反觀日常維修派工單的重復情況與系統(tǒng)中重復維修的車輛信息十分重要，一次性修復率可以做假，但是日常營收情況，只要與財務核對就清楚明白，而維修營收與維修派工單是一一對應的，按照稽查的一般原則來說，若是維修派工單上的營收價格低于正常標準，在排除優(yōu)惠及正常維保的基礎上，即可定義為返修單。因為天下沒有免費的午餐，作為汽車4S店來說，你免費或低收費為客戶服務，不是優(yōu)惠就是上次維修沒有排除問題給客戶返修。有人說，這樣判定可能太絕對，但是在某些階段來說，這還是一種比較有效的績效數(shù)據(jù)應用方式。如此運用能最大限度地保證績效指標的三性，從而保證績效管理體系有效運行。

綜上，績效管理體系的不適應性通常反映在績效指標的三性得不到有效控制，而績效指標來源于基礎績效數(shù)據(jù)，只要我們把基礎績效數(shù)據(jù)管控好了，讓績效管理過程得到有效控制，就能從源頭上解決績效管理體系不適應企業(yè)運作這一績效管理瓶頸，也就達到了持續(xù)優(yōu)化與完善績效管理體系的目的。

來源：中人網(wǎng)