第一篇：人力資源管理實務--企業(yè)招聘有效性

企業(yè)招聘有效性問題探究

人力資源管理71班臧蕾1697136

【摘要】現代企業(yè)的競爭從某種程度來講就是“人才”的競爭，招聘是獲得“人才”的第一步。招聘工作是否有效可以直接影響企業(yè)的各項工作能否順利完成、各項決策能否得到有效執(zhí)行。為提高企業(yè)招聘的有效性，本文通過對招聘有效性的定義、內容及影響因素的探討，結合企業(yè)招聘過程中出現的問題，就如何提升企業(yè)招聘的有效性提出了建議，以期為企業(yè)建立和完善有效的招聘機制、培養(yǎng)和開發(fā)人力資源、保持可持續(xù)發(fā)展提供啟示。

【關鍵詞】招聘 有效性 效度 信度

企業(yè)的發(fā)展，人是關鍵因素；人員招聘作為企業(yè)補充“新鮮血液”以滿足生產經營需要的一個有效途徑，在人力資源管理的實踐中正發(fā)揮著越來越重要的作用。如何提高招聘的有效性，目前已不僅是人力資源部所必須面對的問題，越來越多的企業(yè)領導者及用人部門的負責人，正頻頻投來關注的目光。

近來的研究顯示，幾乎80%的員工流失與招聘階段的失誤有關，有效招聘是控制人才流失的源頭。由于招聘、培訓和更替的成本很高，這種剛招聘進來不久就發(fā)生的流失對企業(yè)來說損失很大，而對于雇員來說，剛進入就離開的流動也是一種損失。所以，招聘是企業(yè)人力資源和人才自身持續(xù)發(fā)展的首要一步。經驗表明，企業(yè)一開始招聘和雇用什么樣的人對能否留住人有著重大關系，有效地留住優(yōu)秀而且合適的員工的最好策略，應當從員工進入的最早階段即招聘階段開始。

為此，怎樣進行有效的招聘隨著人力資源管理的不斷發(fā)展日益成為人們關注的熱點，企業(yè)的人力資源管理人員已經開始運用科學的工具和方法用于招聘面試，提高面試效用，并取得一定成效。但是企業(yè)人力資源部人員在具體的操作中還存在一些偏差和問題。

一、招聘有效性概述

綜合美國學者喬治·T·米爾科維奇，亞瑟·W·小舍曼等人對于招聘的定義可得出：招聘是企業(yè)為了生存和發(fā)展的需要，根據人力資源規(guī)劃和工作分析提出的人員需求數量和任職資格的要求，通過需求信息的發(fā)布來尋找、吸引那些有能力又有興趣到本組織任職者，通過科學甄選從中選出適宜人員予以錄用，并將他們安排到企業(yè)所需要的崗位上的過程。從社會學意義上理解，招聘實際上是招聘者與應聘者之間的互動過程。

招聘的有效性是指組織在招聘的過程中，利用決策、組織、協(xié)調等職能來優(yōu)化招聘活動的過程，合理配置招聘工作過程中的各種資源要素，提高招聘的管理效率和水平，從而通過“有效管理”最大限度地實現招聘目標。

衡量人力資源招聘工作的有效性，實質上就是要考察招聘目標的實現程度。具體內容包括以下幾個方面：

（一）基于招聘結果來評價招聘工作的有效性。組織的運行需要一定的人力資源作為保證，而組織開展招聘工作正是因為職位有缺口或需要實現一定的資源更替。因此，衡量組織招聘工作成效的最直接體現就是空缺職位填補數量、及時性，新招聘員工與組織、職位的匹配性等，一般認為，通過招聘行為使得組織的職位缺口越少，空缺職位得到填補越及時，新招聘的員工與組織的職位、文化、制度越匹配，招聘工作就越有效。

（二）基于招聘成本來評價招聘的有效性。人力資源的招聘工作是組織的一種經濟行為，必然要納入組織的經濟核算，這就要求組織應用價值工程的原理，即以最低的成本來滿足組織的需求。招聘的成本包括在招聘過程中的招募、選拔、錄用、安置、適應性培訓成本以及員工的單位招聘成本等。因此，作為一種經濟行為，招聘成本應該被列為評價行為有效性的主

要內容。

（三）基于新員工的質量來評價招聘的有效性。招聘過程中，組織對于應聘者只能是簡單地接觸和了解，加上信息的不對稱，組織只能通過簡單的博弈選取理論上最合適和最優(yōu)秀的人員。然后通過員工進入組織后的專業(yè)技術能力、組織協(xié)調能力、用人部門對員工的滿意度等的分析來驗證招聘工作是否有效。這也是當前組織衡量招聘有效性的主要手段。據調查顯示，67.87%的企業(yè)用新員工的質量，67.02%的企業(yè)用員工流失率，61.91%的企業(yè)用部門經理滿意度評價招聘有效性。

（四）基于招聘渠道、方法來評價招聘的有效性。組織的招聘渠道和方法很多，不同的渠道和方法在招聘工作中表現出來的效率是不同的，例如不同的信息發(fā)布渠道、信息的覆蓋面、吸引的應聘者的人數和結構等都不相同；面試過程中的甄選方法不同，所產生的效度即對最佳申請人預測的準確程度也不同。收集各種招聘方法效度，取得經驗數據，認為效度的指標R一般介于0-1之間，當R為0時，表示預測結果與申請人實際工作不相關；當R為1時，表示預測結果與申請人實際工作完全相關。因此，組織在招聘過程中所采用的渠道、方法也影響著招聘的有效性。

二、影響人力資源招聘有效性的基本因素

分析影響人力資源招聘有效性的基本因素是度量有效性的基礎工作，也是建立有效性評估指標體系的前提。綜合分析，可以得出以下幾個因素：

（一）招聘的前提工作——工作分析。工作分析又稱職務分析，是招聘工作的第一步，始于“科學管理之父”泰羅1895年提出的工作時間和動作研究。它是有關人員依據組織發(fā)展的目標，通過觀察和研究，全面收集組織某一工作的基本活動信息，明確每一工作在組織中的位置及其相互關系，然后確定組織最必需的工作職位及其權責、任職條件的過程。只有做好工作分析與設計，才能完成企業(yè)的業(yè)務流程優(yōu)化和組織結構設計等工作，并在定崗定編的基礎上，明確企業(yè)內部各崗位的職務概況、責任范圍及工作要求、任職資格等要素，據此對各缺員崗位開展招聘。

（二）規(guī)范而科學的招聘系統(tǒng)。招聘的質量取決于招聘工作的實績。在具體的工作中，需要在確定招聘需求、發(fā)布招聘信息、尋求合適的評價手段、尋找合適的招聘人、背景調查、告知聘用結果、對招聘工作本身的評估、新員工的追蹤服務等各個步驟上下工夫。如在發(fā)布招聘信息時，需要對不同的職位考慮不同的渠道；評價招聘者時，要采取多種考核方法如評價中心、心理測驗、專業(yè)技能測試、情景模擬等等組合使用，建立一個規(guī)范而科學的招聘系統(tǒng)。

（三）結構化面試的過程。結構化面試是指按預先確定的問題次序對面試者進行提問的面試方法，它是由一系列與工作相關的問題構成。據有關經驗數據顯示，傳統(tǒng)的面試方法有效性的相關系數僅有+0.20，而結構化面試的有效性系數可以達到+0.44。因此，組織首先應該摸索出適合本企業(yè)特點的招聘工作流程、招聘要求等，并將之標準化、結構化、程序化，以便于規(guī)范地操作。其次是科學的設置面試的問題，根據少量的可觀察維度來對面試者進行量化等級評價，在應聘者的回答中捕捉企業(yè)所需要的信息。最后根據所招聘崗位的特點，在面試中有選擇地應用一些科學的測評工具，如心理測試、氣質和性格測評、情景模擬等，作為錄用決策的參考信息。

（四）信息不對稱。20世紀70年代，3位美國經濟學家喬治·阿克洛夫、邁克·斯賓塞和約瑟夫·斯蒂格利茨奠定了關于市場經濟的非對稱信息理論的基礎。他們認為，就勞動力市場而言，應聘者和招聘者之間存在著嚴重的信息不對稱。因此，我們必須把招聘工作視為一種市場化的運作，招聘新員工是最具風險性的工作之一。在信息不對稱的現象普遍存在，學歷的信號作用日趨弱化的今天，組織需要建立一種能夠讓高能者脫穎而出，低能者淘汰出局的招聘選拔機制。在招聘過程中，招聘者和應聘者都應該開誠公布，客觀地評價個人素質能力和組織工作職位、目標任務之間的合適程度，實現信息共享、雙向選擇，提高招聘的有效

性。

（五）招聘方法和招聘工具的效度與信度。在招聘選拔的各個環(huán)節(jié)中，比如面試、人員測評和招聘效果評估等，招聘者選擇各種科學的、行之有效的和現代的方法和技術工具，做到定性分析和定量分析相結合、執(zhí)行既定標準與具體問題具體分析相結合，減少招聘過程中一些傳統(tǒng)的做法帶來的主觀隨意性。招聘方法和招聘效果是直接相關的，“如果你能夠倍增遴選方法的預估能力，你就能夠倍增自己的財務報償”。因為“一般來說，甄選方法信度越高，效度越高，普遍適用性越強，則其效用也就越大，此外，即使是在信度、效度和普遍適用性均保持不變的情況下，特定的甄選背景中的許多特性也會對甄選方法本身的效用產生促進和減損作用”。

三、企業(yè)招聘過程中存在的問題

目前，企業(yè)在招聘過程中主要存在以下問題從而導致招聘工作有效性的降低。

（一）沒有長期的用人規(guī)劃，缺乏通盤考慮很多企業(yè)在招聘前，沒有對企業(yè)人力資源狀況進行綜合盤點，不作深入分析，沒有結合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定出一個合理的人力資源規(guī)劃。往往是現需現招，違背了企業(yè)的用人一般規(guī)律；往往是重眼前而輕長遠，導致招聘和配置工作無序，只能使企業(yè)用人乃至發(fā)展處于不利的狀態(tài)。

（二）對所招聘崗位認識不清晰人力資源部和高層領導作為招聘者，對空缺崗位缺乏必要、充分的分析，不清楚所要招聘崗位的工作職責、工作內容、工作目標和要求。由于對招聘崗位的任職條件的認識不足，很難為企業(yè)招到所需的人才。

（三）招聘工作從業(yè)者缺乏必要的組織和培訓，且招聘人員的職業(yè)化水平普遍較低在招聘過程中，招聘工作人員的素質、態(tài)度直接影響到工作的信度和效度，應聘人員通常根據招聘人員的素質和對人的態(tài)度來形成對應聘公司的初步印象。如果招聘工作人員缺乏必要素質和相應培訓，就可能導致招聘活動組織不嚴密，產生各種不利于企業(yè)的負面影響，并有可能傳達給人才市場、社會公眾，甚至重要客戶等，從而在一定程度上影響企業(yè)的形象，造成難以估量的損失。

（四）招聘工作缺乏科學、規(guī)范的實施過程目前仍有一些企業(yè)，忽略了招聘所需的一系列準備工作，如對企業(yè)的人力資源需求分析、對崗位的描述、招聘后的效果評估、成本核算等。只有按照招聘的程序操作，才能確保招聘的客觀性、有效性，為企業(yè)及時招聘到適合的人才。

（五）對應聘者的甄選方法較為單一，面試安排不合理其實很多企業(yè)在招聘人才方面還是顯得不夠重視，往往一種應付式的。事實上，一個人的真實能力和素質是很難外表上出來的，這種意義上的面試主觀性太強，且信度和效度低下，很難為企業(yè)招聘到合適的人才。

（六）企業(yè)的性質和形象企業(yè)的性質和形象是企業(yè)能否吸引和招聘到所需人才的一個不可忽視的因素。特別是中小企業(yè)，不論內部還是外部環(huán)境的變化，對中小企業(yè)的影響都比對大企業(yè)的影響要嚴重得多。因此對于人才而言，在中小企業(yè)發(fā)展的風險要高于大企業(yè)。在招聘工作中，針對出現的問題改善企業(yè)人才招聘工作的實質，提高招聘工作的系統(tǒng)性和有效性。

四、提升企業(yè)招聘有效性的建議

（一）提高招聘人員的綜合素質

每一次招聘都是一次企業(yè)形象的展示，招聘人員的素質會影響企業(yè)在應聘者心中的形象。中小企業(yè)應當樹立招聘崗位的窗口意識，并讓專業(yè)人士守好人力資源開發(fā)的入口關。在招聘開展前，對參與招聘的人員要進行相關招聘知識的培訓與指導工作，讓他們準確掌握企業(yè)的基本信息；向應聘者傳達信息時要做到實事求是，既不能夸大也不能貶低企業(yè)提供待遇等方面問題，以確保招來的人是真正想來而不是在夸大事實的情況下而被哄騙來；同時招聘小組要與用人部門進行有效溝通，準確把握招聘要求，使錄用者與用人部門要求之間的差距達到最小化；最終要做到專業(yè)化和職業(yè)化。

（二）確定科學的招聘程序

有數據顯示，一項不正規(guī)招聘的成功率只有38%，遠沒有達到及格標準。通常，招聘工作以人力資源規(guī)劃的崗位分析兩項基本工作的完成為前提。

一項正規(guī)的招聘流程應該是這樣的：首先是一線經理從專家的角度確定本部門的招聘需要，然后向人力資源部門傳達招聘需要；人力資源部接到招聘需求后進一步向用人部門確認部門究竟空缺哪些職位、需要什么樣的人來補充、什么時候需要這些人、從什么地方獲得這些人以及如何獲得等；在雙方溝通良好的情況下，HR開始規(guī)劃并實施招聘過程。因為HR部門只是輔助作用，不可作聘用決定，聘用決定由一線經理決定。因此開招聘會或面談時，一線經理一定要參與進去，這樣對需求有更好的把握，能提高招聘成功率。

（三）選擇合理的招聘渠道和方法

企業(yè)招聘渠道分為企業(yè)外部招聘和企業(yè)內部招聘。企業(yè)內部招聘的方法有兩種：一是布告招標。二是利用技術檔案信息。企業(yè)內部招聘花費少，能節(jié)省招聘成本，并且能提高員工的工作熱誠，起到激勵的作用。外部招聘的方法比較多，比如廣告招聘、員工引薦、校園招聘、網絡招聘等。企業(yè)外部招聘也是一種有效的與外部信息交流的方式，企業(yè)可借此樹立良好的外部形象。新員工的加入，會給企業(yè)帶來新的觀點和新的思想，有利于企業(yè)經營管理和技術革新，防止僵化。網絡招聘覆蓋面廣，無地域性限制，省時且費用較低，這些特點比較適合中小企業(yè)。當然，對于任何企業(yè)來說，內外結合的招聘渠道才是最科學的選擇。在招聘方式的選擇上，許多企業(yè)在招聘選拔過程中，使用多種專業(yè)測評技術，除了結構化面談、無領導小組討論、案例分析之外；還有公務筐測驗、模擬工作會議、演講、角色扮演等方法。但對于中小企業(yè)來說，要根據自身實力來選擇合適的方法，如情景模擬技術。一般用于中高級經理人員的選拔，費時費錢，一般不適用于中小型企業(yè)。

（四）建立明確的招聘目標

在不準確或不完整的需求下招募到的人員，往往在磨合階段中會給企業(yè)帶來較大的糾正成本，甚至會影響到工作的分配與執(zhí)行。中小企業(yè)的制度一般不健全，招聘工作可能缺乏職務說明書做參考。因此人力資源部招聘人員在招聘前應當通過溝通等方式，引導用人部門準確描述出職位的職責和全面具體的能力素質要求，建立明確的招聘目標。在招聘過程中也應當與用人部門保持暢通的溝通，以確保不偏離招聘需求，從而提高招聘效率與成功率。

（五）建立科學的選拔標準

每個企業(yè)的招聘都有自己的標準，俗稱門檻。門檻設置的科學與否對企業(yè)的招聘工作至關重要。大量的研究和實踐證明，單憑應聘者的相關經驗、學歷、知識和技能等硬性指標來做招聘決策，成功機率并不高。因為應聘者的工作經驗和學歷的水平并不能表明他在未來工作中一定能夠成功，而且經驗和學歷等也比較容易偽造，我國最近一次人口普查發(fā)現，我國擁有大專以上文憑的人數比我國高校實際頒發(fā)的文憑數量足足多出了65萬。

因此，要想提高招聘選拔的效果和質量，還應當全面考察應聘者的“軟性”指標，包括態(tài)度、個性、溝通能力、合作能力以及對企業(yè)文化的認可程度等隱性的因素。企業(yè)在招聘時，應該以軟性指標為主，硬性指標為輔，并根據企業(yè)的特點來科學制定。比如，一個企業(yè)的文化特點是講求合作精神，工作特色是以團隊工作為主，并且行業(yè)競爭異常激烈，那么這個企業(yè)招聘的第一道軟性門檻就應該是應聘者認可企業(yè)的文化，第二道門檻是應聘者具備團隊工作能力和極強的壓力承受能力，第三道門檻才是學歷等相關問題。一味追求名校高學歷這些硬性條件是很不明智的，因為任何一個智商正常的人，他的技能和知識在一定時間內是可以積累的，而且有那些認可公司的企業(yè)文化，適合企業(yè)的工作特色的人才不會在短期內離開企業(yè)。

（六）完善招聘質量考核體系

在后期效果評估方面，招聘小組應該在人員招聘以后對整個聘用工作進行檢查、評估，以便及時總結經驗、糾正不足。這種評估應該是全方位的，不僅要評價招聘到的新員工數量、招聘速度、人員流失率和部門經理滿意程度這幾方面，這要考慮招聘的成本、實際結果與計劃之間的差異、候選人意見反饋等因素。不可忽視的是，在新員工試用一段時間后，還要考察其工作績效，將實際工作表現與招聘時對其能力所做的測試結果進行比較，將結果反饋給人力資源部門，以便總結提高。

當前組織之間的人才競爭，已經不是表面上人才使用權的競爭，而是本質意義上組織長期生存與發(fā)展戰(zhàn)略的競爭。有關專家分析認為，如果聘用到合適的人員，就會給組織帶來更多的經濟效益。而招聘工作不僅僅是組織實現人力資源組合和更替的手段，更是組織長期生存發(fā)展和實現戰(zhàn)略目標的重要法寶。企業(yè)如果能高效的招聘到最優(yōu)質、最合適的人力資本，就能獲得競爭優(yōu)勢，并能帶來可觀的經濟效益。

五、結束語

綜上所述，要提高企業(yè)人才招聘的有效性，企業(yè)應對招聘工作給與足夠的重視，做好充分的準備工作，綜合的考慮職位內容和招聘信息的發(fā)布及渠道的選擇等多方面因素，利用最短的時間和最低的成本找到合適企業(yè)和崗位人才。

提高人員招聘的有效性是一項系統(tǒng)工程，它要求企業(yè)站在戰(zhàn)略的高度上，樹立人力資源是第一資源的理念，以人為本，結合企業(yè)的實際，制定人才引進的戰(zhàn)略規(guī)劃，并通過科學的招聘方法，使之有效地落實在招聘計劃中；同時企業(yè)還要營造一種和諧的企業(yè)環(huán)境，以環(huán)境留人，以制度留人，以感情留人，更要以事業(yè)留人，增強員工的歸屬感。

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第二篇：淺談企業(yè)人力資源管理

淺談企業(yè)人力資源管理

【內容摘要】：新經濟是一種全新的經濟形態(tài)，具有知識的人力資源意即人才資源是新經濟的主體。新經濟時代所需的人才，不同于工業(yè)經濟時代，對人才的要求具有創(chuàng)新、個性化、復合型和合作的特點。，這給企業(yè)的人力資源管理也提出了新的挑戰(zhàn)，這是企業(yè)內外環(huán)境變化的迫切要求。因此，在新經濟時代，我國企業(yè)人力資源管理應該根據新時期人才的特點進行創(chuàng)新。

【關鍵詞】：企業(yè)人力資源管理

企業(yè)的資源無論怎么劃分和深化，人力資源是最重要的資源。特別是競爭高度激烈的現在與未來，人力資源的地位更為突出。因為企業(yè)的人力資源與經營戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略、科技戰(zhàn)略一樣，都是一種重要的職能戰(zhàn)略，配合和支持著總體戰(zhàn)略的實施，推動著企業(yè)發(fā)展目標的實現，因此，必須高度重視企業(yè)人力資源管理。任何企業(yè)要在激烈競爭中，求得生存與發(fā)展，必須認真做好人力資源管理這篇文章。

一、企業(yè)人力資源管理存在的主要問題。

（一）人力資源管理觀念落后。

目前很多企業(yè)的人力資源管理基礎比較薄弱，觀念落后，與傳統(tǒng)的人事管理相差無異。傳統(tǒng)的人事管理是以事為中心，未能樹立以人為本的觀念，強調一種靜態(tài)的控制和管理，其目的是控制人，把員工視為被管理和控制的工具;是一種封閉式的、不注重培訓與開發(fā)的、對員工欠缺激勵的落后的管理觀念，這種落后的觀念已難以適應市場經濟的發(fā)展，其結果必然造成企業(yè)人才大量流失。市場經濟的建立，使很多企業(yè)面臨嚴峻的挑戰(zhàn)，同時也給我們帶來了機遇，并將促使很多企業(yè)的人力資源管理觀念不斷更新。

（二）未能建立科學、完善的人力資源管理體系。

很多企業(yè)的人力資源管理部門按慣例來工作，政策依據不足，制度不健全，領導說了算，人力資源部門忙于應付一般性的事務工作，缺乏積極性和主動性;人力資源管理框架體系不完善，職能不健全，管理混亂，無章可循。有的人力資源管理部門只是辦辦手續(xù)，登記考勤，發(fā)放員工工資了事，未能突出人力資源管理的規(guī)劃、組織、協(xié)調、整合的職能;有的人力資源管理部門對員工從來未進行過培訓，員工素質低，不能適應市場經濟發(fā)展的需要。

（三）人力資源管理部門定位低。

很多企業(yè)的人力資源管理部門定位低，領導也不重視，認為人力資源管理部門就是辦辦手續(xù)而已，可有可無，根本難以參與企業(yè)的經營決策。由于傳統(tǒng)的勞動人事管理方式的存在，人力資源管理部門的職權受到限制，未能與其他職能部門進行溝通，無法統(tǒng)籌整個單位的人力資源，難以突出人力資源管理部門的重要地位和作用，人力資源管理未能上升到戰(zhàn)略管理的地位。

（四）未能建立有效的激勵機制。

在計劃經濟體制下，一方面是統(tǒng)得過緊，限制了企業(yè)和員工的主動性；另一方面是員工吃企業(yè)的“大鍋飯”，企業(yè)吃國家的“大鍋飯”，管理者和生產者的積極性都不能很好的發(fā)揮。收入分配平均主義嚴重，分配方式單一，沒有處理好資歷、職位、能力、貢獻等要素在分配體系中的關系，難以激勵員工努力工作。這種機械式的人力資源管理難以調動員工的積極性和主動性。

二、企業(yè)人力資源管理的基本思路。

（一）通過組織制度的創(chuàng)新，解決領導班子問題。

企業(yè)從經濟發(fā)展的需要，注重德才兼?zhèn)鋬?yōu)秀管理干部的培訓，推行責任承擔制的體制改革，建立起一套有利于企業(yè)經營管理的組織制度。

1、領導班子推行“風險制”。企業(yè)的管理方式實行的是責任制，企業(yè)能否取得效益，歸根究底在于經營策略是否適應市場經濟規(guī)律，經營管理水平是否符合企業(yè)的需要，這最終取決與企業(yè)領導班子的責任心，應建立起真正的風險管理機制，進一步加大行政管理力度，實現經營績效考評任免制，按照經濟指標的完成情況，綜合考慮監(jiān)管改造工作的情況和個人素質，做好該獎勵的獎勵，該提拔的提拔，該免職的堅決免職，決不能遷就照顧，真正體現責、權、利的有機統(tǒng)一。

2、組織機構推行“職能化”。既然人力資源是最重要的資源，就應有一個相應的職能化管理部門，對人力資源進行統(tǒng)一的規(guī)范和控制，為企業(yè)對所需人力資源進行吸引、使用和激勵。我們應該將傳統(tǒng)的人事管理逐步過渡 到人力資源管理上來，建立一種以人為本的企業(yè)文化和管理價值觀；成立一個人力資源開發(fā)與管理為中心的職能部門，專門負責企業(yè)內部對人力資源的獲取、整合、激勵、利用和培養(yǎng)，并將人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)的產品戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略等進行科學的協(xié)調配合，以實現企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標。

（二）通過用人機制的創(chuàng)新，解決人才缺乏的問題。

1、對外實行“招聘制”，多渠道、多形式地引進人才。在知識經濟到來的今天，“人才”應理解為技術人才和管理人才。企業(yè)要在較短的時間內實現大發(fā)展，必須實行性的人才引進機制，積極從社會上吸取企業(yè)急需的人才，可以借鑒社會企業(yè)的有關做法，多渠道、多形式地引進技術骨干，通過與被引進人才簽訂一定時間的合同，形成一種勞務關系。

2、對內實行“競聘制”，增強競爭、危機等激勵機制。必須大力深化人事制度改革，強化用人機制，貫徹公開、平等、競爭、擇優(yōu)的原則，全面推行競聘上崗，做到崗位能上能下，待遇能高能低；崗上有危機，崗下有機會。這樣，才能增強全體職工的緊迫感和危機意識，才能是人力資源得到充分的開發(fā)。所有的工作崗位要按需要進行競爭，聘任上崗，誰的管理能力強，誰就上領導崗位；誰的技術水平高，誰就任技術領導人；誰在崗位上不稱職，誰就立即被解聘下崗。以此化解所謂身份制度帶來的矛盾，讓職工感到既有壓力，又有動力。同時，對管理層人員要定期進行綜合考評，實行末位淘汰制和黃牌警告制；對普通崗位人員則實行待崗制，形成一種動態(tài)的競爭管理機制。只有不論身份、不談資論輩，才能不斷增強企業(yè)發(fā)展的活力和后勁。

（三）通過激勵措施的創(chuàng)新，解決效率低下的問題。

為適應市場經濟發(fā)展的需要，必須建立一種與市場經濟相配套的性的分配制度，實行與單位效益相掛鉤的分配原則，把干警職工的收入分為基本工資、效益工資和獎勵工資三部分，把對企業(yè)貢獻的大小來決定它們的收入。這樣才有利于調動工作的積極性和創(chuàng)造性。

（四）通過培訓教育的創(chuàng)新，解決企業(yè)人力資源后勁不足的問題。

企業(yè)的多級管理人員必須具備綜合的素質，就企業(yè)管理知識培訓而言，其層次和內容大致可以分為以下幾個類型：

1、高層管理人員的培訓。主要是領導藝術培訓，如何管理和指導下層為單位、多部分的工作，保證企業(yè)多項任務的完成；同時，還包括高級管理和決策技能，如何進行生產管理、項目管理、成本管理、營銷管理和財務管理；如何幫助職工制定工作計劃，完成工作任務。

2、職業(yè)技能培訓。包括企業(yè)管理者和生產經營的具體操作人員所必須具備的廣泛內容，職業(yè)技能培訓應根據每個人的不同職業(yè)有所側重。

3、崗位技術培訓。這時完成多項工作和生產任務所必須進行的培訓。培訓內容包括生產工藝、操作設備、產品質量以及執(zhí)行有關政策和規(guī)程、培訓對象一般為生產操作人員。

4、安全生產和健康培訓。這項培訓的目的是確保生產安全和人員健康。內容涉及到生產系統(tǒng)及設備系統(tǒng)的特性，安全操作法規(guī)，勞動保護注意事項以及必要的安全防護和衛(wèi)生常識。這既是提高企業(yè)安全系數的有效措施，有時減少人力資源損耗的重要環(huán)節(jié)。

5、上崗操作培訓。這是確保新上崗人員迅速適應崗位環(huán)境，及時掌握生產及管理等技能，為其上崗創(chuàng)造良好開端的培訓方式。主要是讓新上崗人員能夠了解企業(yè)的產品生產、產品工藝、質量要求。

6、職業(yè)道德和企業(yè)精神培訓。培訓的目的在于培養(yǎng)敬業(yè)愛崗、無私奉獻的主人翁精神，從思想、情感及心理上對企業(yè)認同和忠誠，增強歸屬感和責任感，從而積極創(chuàng)造優(yōu)良的業(yè)績。

如果能按以上六種類型建立起一個有效的培訓體系，就能夠源源不斷地培養(yǎng)出優(yōu)秀的復合型管理人才和實際操作的專業(yè)人才，也就能夠為企業(yè)的發(fā)展注入無限的生機和活力。

第三篇：企業(yè)人力資源管理淺析

企業(yè)人力資源管理淺析

人力資源

[論文摘要]:人力資源管理是促進企業(yè)經濟增長的最重要因素,因其重要性而被越來越多的企業(yè)所重視.尤其是我國在進入到21世紀的今天,企業(yè)的發(fā)展已經從舊的體制束縛中掙脫出來,贏得了生機,但由于歷史的原因,原有的體制隱藏和遺留下來的一些困難與問題,也因此被暴露出來.如何促進企業(yè)

在人力資源方面進行有效的管理是當前企業(yè)新的經濟增長點,對發(fā)展中的企業(yè)人力資源管理研究是我國經濟快速發(fā)展,也是建立完整的社會主義市場經濟體系的需要.本文首先論述了知識經濟時代人力資源的作用,并對現在企業(yè)在人力資源管理方面的狀況進行了分析.最后針對企業(yè)在人力資源管理方面存在的弊端在企業(yè)理念,職工整體素質,控制人員流動,企業(yè)文化四個方面提出了自己的見解.[關鍵詞]:企業(yè)人力資源管理

一,人力資源是促進經濟增長的重要因素

高素質人才是發(fā)展知識經濟不可缺少的最基本要素,可以說人才是知識經濟的靈魂,因為知識生產,傳播和使用都離不開人才.在知識經濟時代,一個國家要在世界上取得優(yōu)勢地位,依靠的不是物質資源,而是人力資源,特別是掌握先進思想和技術的高素質人才,現在世界范圍的經濟競爭,綜合國力的競爭,實質上是人才和全民族素質的競爭,誰擁有高素質人才,誰將是知識經濟時代的勝利者,誰就能在知識經濟時代的競爭中處于優(yōu)勢地位.美國經濟之所以處于世界的首位,其真正的優(yōu)勢就在于其具有豐富的高素質的人才資源.美國是世界吸納頂尖科技人才最多的國家,眾多的富于創(chuàng)新精神的優(yōu)秀人才已成為美國經濟持續(xù)發(fā)展的重要力量.國家是這樣,企業(yè)也是這樣,世界許多成功企業(yè)的發(fā)展歷程表明,人力資源優(yōu)勢在企業(yè)中的作用非常明顯.全球著名的微軟公司自1975年創(chuàng)立以來,始終以超常速度發(fā)展.該公司成功的秘訣正是擁有以比爾,蓋茨為代表的一大批精通最新技術又善于經營管理的高科技人才.而我國深圳的華為和中興兩家生產通信設備的高科技企業(yè),短短十幾年就發(fā)展成全國本行業(yè)知名的大企業(yè),這是和公司網羅了一大批精英人才分不開的.從中可以看出,適應時代發(fā)展的高素質人力資源是企業(yè)實力的象征,是企業(yè)最富有挑戰(zhàn)力和競爭力的資本,人力資源已成為國家,企業(yè)在知識經濟時代競爭中保持主動,贏得優(yōu)勢的第一資源.我們再依據世界銀行的計算財富方法來說明人力資源的重要作用.該方法把形成社會財富的因素分為四大類.第一類是自然資本(土地,水源,木材以及地下資源的價值);第二類是創(chuàng)造的價值(機器,工廠,基礎設施,水利系統(tǒng),公路和鐵路等);第三類是人力資本(人們的生產能力所代表的價值);第四類是社會資本(它不是個人代表而是以集體形式出現的家庭和社區(qū)之類的人員和機構的生產價值).其中第四類財富尚未統(tǒng)計.根據前三類財富的統(tǒng)計,越是發(fā)達的國家或正走向知識經濟時代的國家,其人力資本所占的財富比重越高,而且在整個世界財富中,這些邁向知識經濟時代的發(fā)達國家人力資本所占的比重更高.據統(tǒng)計,目前世界上29個高收入國家的人力資本已占財富的67,世界總財富的63,9是人力資本.據此,我們可以說,知識財富在各類財富中占主導地位,哪一國擁有的知識量多,既該國的人力資源擁有量大,則該國在世界經濟中的地位就越高.事實上,自然資本,創(chuàng)造的資本也離不開人力資本,離不開知識,因為只有包含越多的知識的自然資本和創(chuàng)造的資本,其價值才會越大.充分利用人力資源,無疑是未來企業(yè)管理的中心任務.二,當前企業(yè)人力資源管理存在的狀況

當今世界,科學技術突飛猛進,知識經濟已見端倪,國際競爭日趨激烈,綜觀世界各國之間以經濟,科技,國防實力為主要內容的綜合國力的競爭,歸根到底都是對人才的競爭.入世使我國的國際交往更加頻繁,人員往來更加便捷,信息共享,人才共用表現得更加明顯,國際間的人才爭奪戰(zhàn)也進一步加劇.在這場爭奪戰(zhàn)中,我國人才資源管理中存在的問題已顯露了出來.我國的企業(yè)如果沒有科學的,合理的,有效的人力資源管理方案和充足的而且是高品質的人才資源作支撐,那將無法適應經濟市場化,知識化和全球化的要求,屆時高素質的人才也將大量流失.目前我們企業(yè)人才管理普遍存在以下弊端:一是重管理,輕開發(fā)的現象普遍存在;目前,我們國家的勞動力資源數量眾多,但是整體素質不高,大量潛在人才有待開發(fā),然而我們許多的企業(yè)卻盲目地強調向管理要效益,而沒有把員工的前期培訓開發(fā)工作做好,結果許多工作沒法進行,最后導致效益低下.二是忽視對各級管理者素質的提高;在激烈的市場競爭中,企業(yè)管理工作的好壞,已成為企業(yè)能否適應市場并在競爭中取勝的重要因素,而企業(yè)管理的好壞,很大程度上又取決于企業(yè)領導者的綜合素質.管理者的功能不單是服從和執(zhí)行,更應該是創(chuàng)新和開拓.國外人力資源的開發(fā),首先強調開發(fā)管理者,其次才是開發(fā)員工,目前我們的企業(yè)搞得不好,關鍵是管理者的問題."將帥無能

第四篇：淺談企業(yè)人力資源管理

淺談企業(yè)人力資源管理

在現代企業(yè)發(fā)展過程中，人們越來越清楚地認識到：人的管理是現代企業(yè)管理的核心。企業(yè)欲在市場經濟條件下生存和發(fā)展，必須重視人的因素，特別需要重視企業(yè)人力資源開發(fā)與管理。只有選聘有用人才、合理使用人才、科學管理人才、有效開發(fā)人才等，充分發(fā)揮人力資源的能動性，才能促進企業(yè)目標的達成和個人價值的實現。加強企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理創(chuàng)新，對實現企業(yè)的持續(xù)快速發(fā)展具有重要意義，這也是企業(yè)人力資源管理獨特的應用。

一、用好現在的人，實現人力資源合理配置。

現代企業(yè)之間的競爭從本質上來講，是企業(yè)人力資源的競爭。人力資源的合理配置與使用是提高企業(yè)核心競爭力的根本體現。列寧曾指出，全人類首要的生產力是工人和勞動者。在一定物質條件下，勞動者是推動生產力前進的決定性因素?！坝煤矛F在的人” 意味著企業(yè)必須進行科學的人力資源配置，充分地利用人的體力、智力、知識力、創(chuàng)造力和技能，促使人力資源與物力資源實現更完美的結合，以產生最大的社會效益和經濟效益。合理的人力資源配置是企業(yè)保持活力的基本要素之一，不但可使組織內的人力資源結構更趨合理，而且可以最大限度地實現人盡其才，才盡其用，使每個員工的才智和潛能都得到充分的發(fā)揮。

同時，人力資源合理配置有助于提高企業(yè)對外競爭力。人力資源配置的動態(tài)調整過程，是形成“能者上，庸者下”的優(yōu)勝劣汰競爭機制的基礎。這種競爭正是企業(yè)生存和發(fā)展的活力，它將使企業(yè)顯得更加朝氣蓬勃，使人力資源的潛能得到更充分的發(fā)揮。隨著科學技術的進步和信息通訊技術的發(fā)展，知識的傳播加快，當企業(yè)擁有某項技術，其他企業(yè)也可在較短的時間里獲得并掌握該項技術。因此，專業(yè)人士認為，未來企業(yè)之間的競爭不單是技術上的競爭，而是如何使用技術上的競爭。美國IBM公司創(chuàng)建人沃森曾說，“你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司?！闭驗槿绱?，企業(yè)十分強調自身核心技術和核心能力，并將人力資源管理作為營造核心技術和核心能力的主要途徑，使企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。-1-

二、留住關鍵的人，健全人才激勵機制。

進入新世紀以來，知識和人才成為推動經濟和社會不斷發(fā)展的強大動力。在這一時代背景下，人力資源逐漸成為制約和影響企業(yè)進一步發(fā)展的決定性因素。人力資源是企業(yè)最為寶貴的資源。留住關鍵的員工，能為企業(yè)的長遠發(fā)展提供源源不斷的智力支持，實現企業(yè)長期快速發(fā)展的目標。這則需要企業(yè)從如下方面健全人才激勵機制，留住關鍵人才。

（一）以人為本，建立高效暢順的溝通渠道。營造一個積極向上、公平的企業(yè)環(huán)境對于提升員工凝聚力具有至關重要的作用。我們可借鑒某些大型規(guī)范企業(yè)的經驗，如設立員工關系管理專員，開展員工面談及滿意度調查，建立企業(yè)BBS論壇，開辟員工申訴渠道，及時了解處于萌芽狀態(tài)的問題并予以解決，避免因溝通不暢而對企業(yè)的經營和管理造成不利影響。

（二）加強企業(yè)文化建設，增強員工對企業(yè)的認同感。企業(yè)文化，是凝聚全體人員共同奮斗的精神紐帶。企業(yè)的利益與員工的利益是相一致的，片面強調企業(yè)利益，而忽視職工利益是不現實的。企業(yè)需為員工提供相互學習、交流的機會，經常組織各類集體活動，營造“熱愛企業(yè)，以企為家”的氛圍。通過平等待人、加強溝通和增進交流等一系列舉措，讓員工了解和參與企業(yè)的決策與管理，增強員工思想認同感、工作忠誠度和生活歸屬感，使他們全心全意心為企業(yè)發(fā)展而努力奉獻。

（三）制定合理的薪酬保障制度，完善有效激勵機制。

制定合理的薪酬保障制度，完善有效激勵機制，是留住人才的最有效措施。在企業(yè)經營與管理中，必須制定合理的薪酬保障制度，完善有效激勵機制來激勵廣大員工努力奮斗，共同為企業(yè)的發(fā)展與壯大貢獻聰明才智。在薪酬保障制度上，需凸顯員工創(chuàng)造價值，使員工收入與實際貢獻相稱；同時，按政府要求完善失業(yè)、養(yǎng)老、醫(yī)療等社會保障服務，讓員工最大限度地發(fā)揮智慧和創(chuàng)造力。在人才選拔機制上，企業(yè)必須嚴格執(zhí)行考核標準，做到公正、公開和公平，實現人才內部合理流動。這也是對現有的人才資源合理使用，對潛在的人才資源發(fā)掘深化，實現人盡其才，才盡其用。

三、選聘優(yōu)秀的人，為企業(yè)贏得人才的制高點。

在激烈的市場競爭中，企業(yè)竭盡全力探尋克敵制勝的法寶，爭取贏得經營戰(zhàn)略上的先機，必須至少五個制高點，即人才的制高點、資本的制高點、技術的制高點、產品的制高點和市場的制高點，而人才的制高點或稱智力資本的制高點則是關鍵中的關鍵?？鐕緞×腋偁幍氖聦嵳f明：企業(yè)之間的競爭實質上是人才的競爭，智力資本的競爭。哪個企業(yè)擁有大批高素質人才，占據了智力資本上的優(yōu)勢，哪個企業(yè)就能開發(fā)、引進、采用最高端、最先進的技術，開發(fā)研制出具有高技術含量、高品質、高附加值的產品，并運用最新的經營戰(zhàn)略和戰(zhàn)術去占領市場，最終在激烈的市場競爭中克敵制勝。

所謂高素質的人才，包括三類：一是具有經營戰(zhàn)略頭腦的企業(yè)家人才；二是掌握并具有開發(fā)能力的管理和技術人才；三是一大批訓練有素，具有敬業(yè)，創(chuàng)業(yè)精神的員工隊伍?，F代化的人力資源管理，不僅為企業(yè)的經營管理者選拔和配置高素質的人力資源奠定了可靠的基礎，也為企業(yè)搶奪人才的制高點，相繼占領資本、技術、產品和市場的制高點，在激烈的市場競爭中立于不敗之地提供了必要的決策依據。人力資源管理之所以成為現代企業(yè)管理的核心、中心和重心，正是因為企業(yè)需要充足豐富的動力，需要在日益激烈的市場競爭中贏得總體發(fā)展戰(zhàn)略的制高點。

四、培養(yǎng)需要的人，建立企業(yè)獨立的人才儲備庫。

不同的行業(yè)對人才的需求不同，如何打造一支能夠滿足企業(yè)發(fā)展的人才團隊是關鍵。除了對外甄選優(yōu)秀人才，對內還須培養(yǎng)適應企業(yè)發(fā)展需求的人才，做到外部引進和內部培養(yǎng)并重，有助于企業(yè)建立獨立的人才儲備庫。如今，人才的內部培養(yǎng)對于企業(yè)發(fā)展來說，更顯得舉足輕重。尤其當今企業(yè)面臨招工難的普遍現象，企業(yè)當務之急是加強內部人才的培養(yǎng)，盡快促使員工進入企業(yè)內部的“人才之列”。因內部員工比較了解本企業(yè)的實際情況，對企業(yè)的忠誠度較高，容易進入角色，比較外部招聘成本與風險，這也是企業(yè)成本較低、成效較好的方式。

培訓有助于員工潛能的開發(fā)，是達到人與“事”相匹配的有效途徑。在科學技術日新月異和生產力快速發(fā)展的今天，企業(yè)的規(guī)模越來越大，組織形式由金字塔式向扁平式發(fā)

展，也對人的素質提出了極大的挑戰(zhàn)，原來需要幾個人完成的工作或看管的機器，現在可能只要一個人完成，這就對員工的素質和能力提出了更高的要求。因此，根據企業(yè)需要而培養(yǎng)員工，不僅是知識的補足、技能的訓練，而是促進員工全面發(fā)展，不斷提高崗位工作能力，增強工作信心，引導員工將個人目標與組織的長遠發(fā)展緊密結合在一起，從而給企業(yè)帶來無窮無盡的活力。

曾經有人說，優(yōu)秀公司所以優(yōu)秀是因為他們能把普通人組織起來做出不普通的事業(yè)。一個好的領導者和管理者首先應該是一個好的人力資源戰(zhàn)略管理經理。企業(yè)不僅要培養(yǎng)優(yōu)秀的人才，更要培養(yǎng)杰出的人才，打造充滿激情和富有極強競爭力的團隊。只有這種思想深入貫穿于每一位經理人和員工的心中，并為之行動，企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略管理才能更上一個新的臺階，才能實現企業(yè)的快速發(fā)展！

第五篇：企業(yè)人力資源管理

淺談中小企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策

摘 要: 人力資源是任何一個企業(yè)的最大資本,人力資源管理對企業(yè)的生存發(fā)展有著十分重要的意義,尤其是中小型企業(yè)。如何加強人力資源的管理,成為中小企業(yè)必須面對和重視的問題。而我國中小企業(yè)在人力資源管理方面尚存在諸多問題,并在一定程度上成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。主要分析我國中小企業(yè)在人力資源管理方面現狀和存在的問題,并針對性地提出了加強人力資源管理的建議,以期提高我國中小企業(yè)的競爭力。

關鍵詞：中小企業(yè)、人力資源、管理問題、對策

中小企業(yè)是企業(yè)群體中的主體，在國民經濟和社會發(fā)展發(fā)揮著越來越重要的作用。在各類企業(yè)中，中小企業(yè)是一個點多面廣而又數量眾多的企業(yè)群體，是國民經濟中非?；钴S的重要力量。在促進創(chuàng)新、增強效益與提供就業(yè)機會方面，為經濟社會的發(fā)展作出了卓越的貢獻，因而，中小企業(yè)的發(fā)展壯大，是未來社會經濟發(fā)展所追求的主要目標之一。在探求中小企業(yè)發(fā)展的實踐過程中，越來越多的中小企業(yè)主、企業(yè)管理層認識到人力資源管理對中小企業(yè)發(fā)展的舉足輕重作用．并相應建立了企業(yè)內部人力資源管理職能部門與管理系統(tǒng)。但是在中小企業(yè)人力資源管理的過程中，出現人力資源管理程序與實踐的種種誤區(qū)，導致人力資源管理的整體效益得不到體現，其中人力資源規(guī)劃不能發(fā)揮基礎性作用是根本的原因。人力資源規(guī)劃是指預測企業(yè)未來的目標和環(huán)境對人才的要求，以及為完成這些目標和滿足這些要求而提供人力資源的過程。當前中小企業(yè)管理者普遍對人力資源規(guī)劃的制定與執(zhí)行始終存在許多困惑和無奈，使得人力資源規(guī)劃面臨著可有可無與執(zhí)行不力的困境與危機。

一、現代人力資源管理含義

傳統(tǒng)的人事管理主要是依據國家分配計劃或企業(yè)生產任務，履行人員錄用、定崗、報酬、調動、退休等行政化的工作，而忽視對員工的積極性、創(chuàng)造性的開發(fā)和系統(tǒng)管理，其工作偏于簡單、粗放，績效評核往往只是形式。而現代人力資源管理比傳統(tǒng)人事管理更為深入、細致、全面、系統(tǒng)。工作重心偏向于員工積極性，注重效率和科學性。在知識經濟時代，國有企業(yè)的人力資源管理只有突破傳統(tǒng)的計劃、行政人事管理模式，才能構建立新的激勵與約束

1機制，最大限度地發(fā)揮勞動者的積極性和創(chuàng)造性，形成具有持續(xù)發(fā)展的競爭力。從人力資源管理的內涵來看，國有企業(yè)實現經營目標，更重要的是通過合理管理人力資源，通過經濟核算來提高人力資源的投入產出率，以人力資源促進企業(yè)發(fā)展，使人力資源真正成為企業(yè)競爭力的不竭源泉。

二、人力資源管理存在的問題

(1)對人力資源管理存在認識誤區(qū)。

目前，中小企業(yè)雖然數量眾多，但規(guī)模都比較小，技術力量、資金實力相對較弱，不具有規(guī)模經濟實力，采用的也多是傳統(tǒng)行政性人事管理，很多中小企業(yè)對人力資源管理的認識水平還停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，只把其當作一個企業(yè)的后勤管理部門，人力資源管理部門沒有真正地參與到企業(yè)的戰(zhàn)略決策制定過程和企業(yè)利潤創(chuàng)造過程中。大多數企業(yè)的人力資源管理機構職能大都由總經理辦公室或其他部門兼任。管理模式還停留在傳統(tǒng)的人事管理水平上，如發(fā)放工資、管理員工檔案等簡單的人事任務。有些還兼任許多和人力資源管理工作關系不大的其他管理職能，機構設置不到位，缺乏專業(yè)的人力資源管理者，沒有形成正規(guī)化、專業(yè)化的人力資源管理體系。

（2）普遍缺乏人力資源規(guī)劃

大多數中小企業(yè)在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時，往往會忽視人力資源規(guī)劃，也不考慮本企業(yè)的人力資源狀況以及本企業(yè)的人力資源體系能否有效地支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。直到人力資源成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸時，才“臨時抱佛腳”，進行人才招聘、員工培訓等等。這樣做顯然對企業(yè)的發(fā)展極為不利。中小企業(yè)的這種做法，客觀上使其為員工，特別是知識員工提供的報酬較少，且具有一定的隨意性，為員工們提供的個人發(fā)展機會相對于大型企業(yè)及外資企業(yè)也比較小，不利于人才潛能的培養(yǎng)以及個人才能的充分發(fā)揮。

(3)缺乏科學的用人觀，導致人才整體素質不高，人才流失嚴重。

目前大多數企業(yè)人力資源管理往往注重招聘、考勤、績效、薪酬、調動等與員工有關的事項，卻沒有關注與企業(yè)經營戰(zhàn)略、市場環(huán)境相一致的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。人員招聘缺乏科學、規(guī)范的流程和甄選測評體系，人員的選聘過于草率。同時，由于缺乏科學的用人觀，導致企業(yè)人才流失嚴重，流失的大多數為企業(yè)發(fā)展所需的關鍵性人才，知識型、年輕型員工成為流失主體，其中最不穩(wěn)定的是剛接收的大中專院校畢業(yè)生，工作三年內流失率最高。而人才流失不僅直接給企業(yè)的長遠發(fā)展帶來負面影響，而且還會削弱企業(yè)的凝聚力，降低員工對企業(yè)的認同感和忠誠度，降低現有員工的工作積極性，對企業(yè)發(fā)展極為不利。

(4)強調管理,激勵手段單一，培訓開發(fā)態(tài)度不正確。

大多數中小企業(yè)過于強調組織中的管理制度和管理程序的制定,缺乏人性化管理,忽視建立和健全企業(yè)的激勵機制。許多中小企業(yè)家認為只要高工資一定可以吸引并留住人才,沒有意識到單一的激勵手段不能提高員工的工作激情,從而員工的使用效益也無法達到滿意化。中小企業(yè)在培訓開發(fā)方面,缺乏系統(tǒng)性、長期性,特別是涉及培訓費的分攤和追償缺乏有效的辦法,使得人員培訓費用的投入水平低,效益不夠顯著從而使企業(yè)文化建設與員工素質提高成為空談,管理者隊伍建設不能取得實質性進展。

三、中小企業(yè)人力資源規(guī)劃困境原因分析

導致中小企業(yè)人力資源規(guī)劃困境的原因是多方面的，既有企業(yè)外部的原因，也有企業(yè)內部的原因但是，其根本的原因在于企業(yè)內部。從我國中小企業(yè)內部原因講，主要體現在1.對人力資源規(guī)劃認識不全面；2.中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和環(huán)境的多變性及模糊性；3.中小企業(yè)特有的人力資源管理模式存在缺陷，人力資源規(guī)劃中缺乏溝通與協(xié)作性；4.中小企業(yè)專門的高素質人力資源管理者短缺，員工素質相對較低四個方面。

四、加強中小企業(yè)人力資源管理的對策

（1）提高中小企業(yè)經營者自身的各方面的素質

關鍵的在于企業(yè)經營者個人。通常企業(yè)經營者是管理者同時也是企業(yè)所有者。一般中小企業(yè)的所有者特別是家族企業(yè)的所有者不會撒手放權讓外人來管理。企業(yè)經營者個人大權獨

握，決策隨意性很大，“成也蕭何，敗也蕭何”。企業(yè)的成敗與否關鍵在企業(yè)經營者，企業(yè)經營者在企業(yè)發(fā)展中有著舉足輕重的特殊作用。但企業(yè)經營者對企業(yè)管理規(guī)范性不足，體制不健全，對政策的制定與預測能力不強；企業(yè)效率低下，事情議而不決、決而不行情況嚴重；企業(yè)業(yè)務體系混亂；權力獨裁，中層管理人員的權力與斡旋的余地有限。企業(yè)中存在一種嚴重的重博弈、重計謀、重隨機處理，輕規(guī)則、輕機制的現象。

因此，最重要的是提高中小企業(yè)經營者自身的各方面的素質。如果這個問題得不到解決，不要說完整的人力資源管理機制和科學的人力資源規(guī)劃，企業(yè)中有沒有人力資源管理部門都還是一個問題。一旦管理者自身的素質提高了，他所考慮問題的角度就不是企業(yè)眼前的利益而是企業(yè)未來更大的發(fā)展。出于對未來的考慮，企業(yè)經營者自然而然的就會重視人力資源規(guī)劃，那么這種內在對未來發(fā)展的動力就會促使企業(yè)經營者去構建一套完整的人力資源管理機制，健全管理體制，科學地作出管理和經營決策。

（2）科學合理建立職業(yè)培訓機制，建立完善的激勵機制。

建立靈活多樣、科學合理的職業(yè)培訓機制是提升員工專業(yè)技能和綜合素質的有效途徑。定期或不定期地聘請專業(yè)的技術講師、管理咨詢專家到本企業(yè)對員工進行實地培訓或是與大企業(yè)高校等進行聯(lián)合辦學和委托辦學，從而有效地提高了本企業(yè)員工的專業(yè)水平和綜合素質。此外，企業(yè)還應建立健全激勵機制，以人為中心,尊重人格,充分發(fā)揮個人的潛能和創(chuàng)造性,注重滿足個人的自我實現和需求。在強調嚴格績效管理的同時,也強調要通過物質激勵,企業(yè)文化等手段讓這種嚴格管理所帶來的工作壓力在物質回報以及尊重和信任的環(huán)境中得到平衡和釋放，善業(yè)績評價體系，實現客觀準確的評價員工的各種表現，并依此采取相應的福利措施、制定人培訓與升遷計劃等，企業(yè)也可以把實現企業(yè)的目標與提高員工收入，改善員工勞動條件、增加福利等措施，從而在企業(yè)中形成人人心系企業(yè)命運、共謀企業(yè)發(fā)展大計的局面。實施民主管理、決策方式鼓勵員工為企業(yè)發(fā)展獻計獻策，讓員工積極參與企業(yè)的生產和管理、企業(yè)上下齊心，共同促進企業(yè)的發(fā)展，或是通過物質獎勵和精神獎勵的綜合作用，使員工和企業(yè)真正形成命運共同體。

（3）明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，增強人力資源規(guī)劃的科學認識，促進人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略融合解決中小人力資源規(guī)劃缺失與脫離企業(yè)發(fā)展實際的主要措施就是要明確企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，主要是指根據中小企業(yè)發(fā)展生命周期與實際情況，明確企業(yè)發(fā)展的分時期戰(zhàn)略。如果長時期戰(zhàn)略由于市場外部環(huán)境的變化難以確定，也應該確定短期或企業(yè)發(fā)展的方向?？茖W全面認識人力資源規(guī)劃是解決中小企業(yè)人力資源規(guī)劃危機的一個有效途徑。具體包括，提高人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略重要性，讓企業(yè)領導決策層要充分重視，并將人力資源規(guī)劃納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中去；加強人力資源規(guī)劃內容、方法技術以及中小企業(yè)人力資源規(guī)劃制定特殊性的培訓，促進先進人力資源規(guī)劃發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的有效相結合。人力資源規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的融合是中小企業(yè)人力資源規(guī)劃發(fā)展的最高境界，人力資源規(guī)劃的實施最終促進中小企業(yè)的發(fā)展與壯大，避免了企業(yè)內部各種人力資源問題的產生。

（4）加強中小企業(yè)人力資源管理變革，健全人力資源管理體系，完善人力資源規(guī)劃的支撐平臺

主要是改變中小企業(yè)人力資源管理的缺陷，為人力資源規(guī)劃的制定與實施創(chuàng)造良好的運行環(huán)境。中小企業(yè)人力資源規(guī)劃包含著對人力資源管理舊模式的否定和發(fā)展，有時甚至包括模式的重新構建。這一過程就是人力資源管理變革的過程。伴隨著利益的調整以及對原有習慣的沖擊，人力資源管理變革工作往往會遇到較大的阻力，只有實施有效的變革管理才能為中小企業(yè)人力資源規(guī)劃打造完善的支撐平臺。完善的人力資源規(guī)劃支撐平臺除了人力資源部門相關的職能工作如職位分析、職位設置、績效管理、激勵機制、職業(yè)規(guī)劃等外，有些甚至超出了人力資源管理的領域，比如計劃與預算管理體系、企業(yè)目標管理體系等。

（5）探索適合中小企業(yè)人力資源規(guī)劃發(fā)展的新思路，建立中小企業(yè)靈活、多變、動態(tài)的人力資源規(guī)劃創(chuàng)新模式

由于中小企業(yè)運行環(huán)境的多樣性與復雜性，避免中小企業(yè)人力資源規(guī)劃的危機，我們應該積極探索適合中小企業(yè)人力資源規(guī)劃發(fā)展的新思路，建立中小企業(yè)靈活、多變、動態(tài)的人力資源規(guī)劃創(chuàng)新模式。企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮重要的作用，不再面臨缺失與脫離實踐的困境。中小企業(yè)的多樣性以及外部環(huán)境的復雜性，人力資源規(guī)劃的創(chuàng)新將是其保持生命力的主要原因。

總之，中小企業(yè)的成長不是一帆風順的，要想在激烈的市場競爭中生存發(fā)展，必須注重人力資源的管理，建立和不斷完善人才激勵機制，充分發(fā)揮提升中小企業(yè)競爭力的作用。在管理中不斷總結經驗，樹立以人為本的人才意識，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，才能留住人才、任用人才、培訓人才，達到人力資源的合理配置，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗。