第一篇：績效管理存在的四大誤區(qū)

本文作者：洛克森 好范文原創(chuàng)投稿

隨著人在企業(yè)中的地位的不斷上升，人力資源管理進(jìn)一步成為企業(yè)管理中的關(guān)鍵?？冃Ч芾碜鳛檎麄€企業(yè)激勵體制的基礎(chǔ)，也當(dāng)之無愧地成為了人力資源管理的關(guān)鍵。但在這個關(guān)鍵領(lǐng)域，卻存在著不少的誤區(qū)。

誤區(qū)一：績效管理的目的是扣減績效工資

當(dāng)績效管理遭遇

中國老板時，的確有不少相逢恨晚的場景發(fā)生。其中一個版本就是——“啊!我終于遇到你了。我的員工整天說我肆意扣減他們的工資，但有了你，我就能‘科學(xué)合理’地扣減他們的工資了?！眲e以為這只是個笑話。在實際操作中，這樣的情況是屢見不鮮——績效工資的“頂”是觸手可及，而“底”則是深不可測。

績效管理的目的是在持續(xù)提升員工能力水平的基礎(chǔ)上，使其持續(xù)地改進(jìn)績效，從而提升企業(yè)的績效。從這個意義上來說，績效管理更多是偏向于激勵性的，它對企業(yè)帶來的效益，是來源于整體績效提升而帶來的“開源”功能，而并非克扣員工工資而帶來的“節(jié)流”作用。

誠然，績效管理不能一味地追求激勵，它也要從懲罰中體現(xiàn)一種組織的文化取向。但在獎懲設(shè)計時，必須遵循“對等原則”——效績工資“頂”和“底”的設(shè)計必須是對等的，如果下不封底，那必須要做到上不封頂。

另外，在一般情況下，在實施績效管理的前后，應(yīng)該努力保持薪金的總體水平?jīng)]有大幅度的變動，而績效好的員工的薪金一定要比以前高，這樣才能起到激勵作用。

誤區(qū)二：關(guān)鍵績效指標(biāo)確立錯誤

關(guān)鍵績效指標(biāo)的確立，是企業(yè)績效管理的第一步。然而很多企業(yè)，從第一步開始就邁錯了。很多企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)是憑空想象出來的，好一點的企業(yè)則是把著名企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系“克隆”過來。這就為企業(yè)績效管理種下了“苦種”，以后結(jié)出來的必然是“苦果”。

關(guān)鍵績效指標(biāo)確立要視企業(yè)具體情況而定。關(guān)鍵績效指標(biāo)中“關(guān)鍵”二字對于不同的企業(yè)，必然有不同的定義，即使同一企業(yè)，在不同的時期，也會有不同的含義。企業(yè)在關(guān)鍵績效指標(biāo)的提取工作中必須注意以下兩個方面：

首先要保證關(guān)鍵指標(biāo)與年度規(guī)劃保持一致。如果一個新產(chǎn)品將在本年度推出，并要達(dá)到一定的銷售額以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略布局，那么銷售人員的新產(chǎn)品銷售額或新產(chǎn)品銷售比重將是一個關(guān)鍵指標(biāo)，盡管新產(chǎn)品的總體銷售額還只占公司銷售收入的很小一部分。

第二要保證員工對關(guān)鍵績效指標(biāo)的認(rèn)同。關(guān)鍵績效指標(biāo)不是定下來了，壓下去，就會達(dá)到效果。說到底，指標(biāo)是一個行為導(dǎo)向的工具。要真正產(chǎn)生行為導(dǎo)向的意義，就必須使員工對指標(biāo)理解和認(rèn)同。適當(dāng)?shù)刈寙T工參與關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定過程，會增加員工對關(guān)鍵指標(biāo)體系的認(rèn)同度。

誤區(qū)三：過分地追求全面的指標(biāo)體系

有些企業(yè)為了不遺漏工作，把所有的工作盡可能多的指標(biāo)都羅列出來，并進(jìn)行考核或評價。但是這么做，往往事與愿違。指標(biāo)多了，就必然要降低每個指標(biāo)的權(quán)重，對于那些關(guān)鍵績效指標(biāo)來說是相當(dāng)危險的。因為，面對如此之多的指標(biāo)，員工很可能無法照顧到每一項指標(biāo)，在各項指標(biāo)上都取得較好的業(yè)績。在無法全面完成的情況下，員工很可能會舍棄一、二個實現(xiàn)難度比較大的指標(biāo)，而這些指標(biāo)就有可能是關(guān)鍵績效指標(biāo)。

因此，企業(yè)萬萬不可過分地追求全面，應(yīng)依據(jù)20/80原則，對重要的、并且少量的指標(biāo)進(jìn)行考核或評價，實現(xiàn)真正的對關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核。一般情況下，一個崗位最多不要超過8個指標(biāo)，每個指標(biāo)的權(quán)重不要小于5%。在大多數(shù)企業(yè)里，指標(biāo)不超過5個，每個指標(biāo)權(quán)重不小于10%，可能更具有可操作性。

誤區(qū)四：量化管理的濫用

很多企業(yè)都下了很大力氣來量化各崗位的工作，希望制作出量化程度比較高，甚至是全部量化的績效管理指標(biāo)體系來。我曾見到過這樣的指標(biāo)——“文件歸檔率”、“工作流程文件化比率”等等，看起來工作的確是量化了，可是量化了又會怎么樣呢?我們花多少人力、時間來取得這些數(shù)據(jù)呢?當(dāng)一個人的工作可能需要8個人去考核或評價，那這套考核體系還符合最基本的經(jīng)濟(jì)規(guī)律嗎?

同時需要注意的是，管理下屬的績效，絕對不只是對指標(biāo)、對結(jié)果的考核，還必須對下屬在開展工作中的行為表現(xiàn)、工作過程進(jìn)行評價并反饋。過程的評估會更有效地達(dá)到績效管理的目的，及時發(fā)現(xiàn)問題，改進(jìn)工作流程，幫助員工提升技能，以持續(xù)提高績效。因此，在績效管理中采用一些非量化的指標(biāo)，不僅可以提高績效管理的可操作性，還能通過績效管理，不斷地提升各層級管理者的領(lǐng)導(dǎo)技能。

第二篇：績效管理的八大誤區(qū)

績效管理的八大誤區(qū)

1.績效管理是人力資源部門的事情，與業(yè)務(wù)部門無關(guān)

2.績效管理就是績效考核，績效考核就是挑員工毛病

3.重考核，忽視績效計劃制定環(huán)節(jié)的工作

4.輕視和忽略績效輔導(dǎo)溝通的作用

5.過于追求量化指標(biāo)，輕視過程考核，否認(rèn)主觀因素在績效考核中的積極作用

6.過于注重公平、公正，過于追求考核指標(biāo)全面，忽略績效考核導(dǎo)向作用

7.績效考核過于注重結(jié)果而忽略過程控制

8.對推行績效管理效果抱有不切實際的幻想，不能持之以恒

濟(jì)南金智源企業(yè)管理咨詢有限公司積累了豐富的人力資源管理咨詢經(jīng)驗，在企業(yè)績效管理、薪酬設(shè)計、培訓(xùn)體系、勞動關(guān)系、流程優(yōu)化與再造、企業(yè)文化、流程再造等領(lǐng)域形成了“五步連環(huán)績效指標(biāo)設(shè)計法”、“轉(zhuǎn)化+量化”技術(shù)、“T-M-A（理論-工具-行為）鑄模式強化訓(xùn)練系統(tǒng)”、“STT（問題解決技術(shù)）”等一套獨具特色的咨詢理論與方法體系。

濟(jì)南金智源企業(yè)管理咨詢有限公司秉藉方案能落地、績效有保障、目標(biāo)必達(dá)成理念，務(wù)實的作風(fēng)以及高水準(zhǔn)的專業(yè)化能力，倡導(dǎo)“讓人力資源來贏利”，致力于推動中國企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與管理升級，引領(lǐng)中國“第二代管理咨詢---教練式咨詢”的方向。

金智源企業(yè)管理咨詢有限公司積累了豐富的人力資源管理咨詢經(jīng)驗，在企業(yè)績效管理、薪酬設(shè)計、培訓(xùn)體系、勞動關(guān)系、流程優(yōu)化與再造、企業(yè)文化、流程再造等領(lǐng)域形成了“五步連環(huán)績效指標(biāo)設(shè)計法”、“轉(zhuǎn)化+量化”技術(shù)、“T-M-A（理論-工具-行為）鑄模式強化訓(xùn)練系統(tǒng)”、“STT（問題解決技術(shù)）”等一套獨具特色的咨詢理論與方法體系。

第三篇：企業(yè)績效管理八大誤區(qū)

企業(yè)績效管理八大誤區(qū)

對績效管理的錯誤認(rèn)識是企業(yè)績效管理效果不佳的最根本原因，也是最難突破的障礙，企業(yè)管理者對績效管理往往存在如下的誤解甚至是錯誤認(rèn)識：

1、績效管理是人力資源部門的事情，與業(yè)務(wù)部門無關(guān)。在企業(yè)績效管理實踐中，有很多這樣的事例，公司領(lǐng)導(dǎo)對績效管理工作很重視，人力資源部門也下了很大功夫推進(jìn)績效管理工作，但各部門領(lǐng)導(dǎo)和員工對績效管理認(rèn)識不夠，總認(rèn)為績效管理是人力資源部或人事部門的事情。有的業(yè)務(wù)部門經(jīng)理認(rèn)為填寫績效考核表格會影響正常業(yè)務(wù)工作；作為直線領(lǐng)導(dǎo)不想?yún)⑴c對下屬的業(yè)績評價，認(rèn)為自己評價有失公正；總想由人力資源部門或成立考核組來對員工進(jìn)行考核。在這種思想觀念影響下，某些部門尤其是業(yè)務(wù)部門會對績效考核消極應(yīng)付，如果公司執(zhí)行力不夠強的話，業(yè)務(wù)部門的績效考核往往首先流產(chǎn)。

認(rèn)為“績效管理是人力資源管理部門的事”這種觀點的人不在少數(shù)，甚至某些公司決策領(lǐng)導(dǎo)都這么認(rèn)為。那么這種認(rèn)識深層次的原因是什么呢，其實這和公司的發(fā)展階段以及員工的能力素質(zhì)有關(guān)。首先，在企業(yè)規(guī)模不是很大的情況下，業(yè)務(wù)人員在公司具有舉足輕重的地位，無論在收入上還是在地位上，業(yè)務(wù)人員比職能人員受到更多的重視，業(yè)務(wù)人員總認(rèn)為績效管理是虛的東西，因此績效管理得不到業(yè)務(wù)人員的重視；其次，做業(yè)務(wù)出身的業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，往往習(xí)慣了簡單粗放的管理方式，對定期搜集考核數(shù)據(jù)信息，填寫績效考核表格等工作會非常厭煩，同時由于還沒有看到績效管理帶來的好處，因此會極力抵制績效考核工作；第三，往往業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)對管理之責(zé)認(rèn)識不到位，事實上業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)從本質(zhì)講，應(yīng)該將更多精力放在管理上而不是具體業(yè)務(wù)運作上，應(yīng)該更好的激勵輔導(dǎo)下屬運作業(yè)務(wù)，而不是自己親力親為，管理的基本職能是計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，這在績效管理循環(huán)各個環(huán)節(jié)都會得到體現(xiàn)。

正確的認(rèn)識應(yīng)該是：人力資源部門只是績效管理的組織協(xié)調(diào)部門，各級管理人員才是績效管理的主角，各級管理人員既是績效管理的對象（被考核者），又是其下屬績效管理的責(zé)任人（考核者）。

如何改變員工存在的上述認(rèn)識呢？首先要進(jìn)行思想灌輸，使他們改變大業(yè)務(wù)員的思維定勢，認(rèn)識到管理的重要性；第二要對管理者進(jìn)行管理尤其是績效管理有關(guān)工具、方法和技巧的培訓(xùn)，提高管理者能力素質(zhì)和企業(yè)管理水平；第三，從企業(yè)文化建設(shè)入手，加強公司的執(zhí)行力，只要公司決策領(lǐng)導(dǎo)大力推進(jìn)，相信各級管理者和員工會逐漸接受績效管理，隨著績效管理的深入推進(jìn)，各級管理者和員工會從績效管理中獲得好處，那么績效管理就會得到各級管理者和員工重視。

2、績效管理就是績效考核，績效考核就是挑員工毛病。很多公司啟動績效管理項目的時候，對績效管理并沒有清楚的認(rèn)識，認(rèn)為績效管理就是績效考核，把績效考核作為約束控制員工的手段，通過績效考核給員工增加壓力，績效考核不合格作為辭退員工的理由。有些企業(yè)盲目采用末位淘汰制，如果公司企業(yè)文化、業(yè)務(wù)特點和管理水平并不支持采用這種方法，績效考核自然會得到員工的抵制。

事實上，績效管理和績效考核是不同的，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。績效管理是一個完整的循環(huán)，由績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價以及績效結(jié)果應(yīng)用等幾個環(huán)節(jié)構(gòu)成?？冃Ч芾淼哪康牟皇菫榱税l(fā)績效工資和獎金，不是為了長工資，這都是手段，績效管理的目的是持續(xù)提升組織和個人的績效，保證企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。績效考核是為了正確評估組織或個人的績效，以便有效進(jìn)行激勵，是績效管理最重要的一個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾砣绻〉贸尚В鲜鏊膫€環(huán)節(jié)的工作都要做好，否則就不會達(dá)到績效提升的效果。

如何改變績效管理就是績效考核、績效考核就是挑毛病的錯誤認(rèn)識呢？

首先要使員工認(rèn)識到績效管理和績效考核會帶來好處。無論績效管理還是績效考核，并不會損害各級管理者和員工的利益，相反會促進(jìn)個人能力素質(zhì)的提高，這在日益激烈的職場競爭中是非常關(guān)鍵的。其實，任何組織并不會因為沒有績效考核而不淘汰員工，沒有績效考核并不意味著是鐵飯碗?？冃Э己耸且粋€非常有效的主管與下屬交流溝通媒介，在績效管理過程中員工會得到主管的輔導(dǎo)和支持，績效考核結(jié)果反饋使下屬知道自己的缺點和不足，從而個人能力素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平都會得到提高。

其次，還是要加強對各級管理者有關(guān)績效管理工具、方法和技巧的培訓(xùn)，使績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價以及績效結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)工作落到實處。

3、重考核，忽視績效計劃制定環(huán)節(jié)的工作績效管理實施過程中，很多管理者對績效考核工作比較重視，但對績效計劃制定環(huán)節(jié)重視不夠，這是初次嘗試績效管理的企業(yè)經(jīng)常遇到的問題?？冃в媱澥穷I(lǐng)導(dǎo)和下屬就考核期內(nèi)應(yīng)該完成哪些工作以及達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行充分討論，形成契約的過程?？冃в媱澯心男┳饔媚?？

第一、績效計劃提供了對組織和員工進(jìn)行績效考核的依據(jù)。

績效管理是由績效計劃制定、績效輔導(dǎo)實施、績效考核評價、績效考核面談等環(huán)節(jié)組織的一個系統(tǒng)，制定切實可行的績效計劃，是績效管理的第一步，也是最重要的一個環(huán)節(jié)。制定了績效計劃，考核期末就可以根據(jù)由員工本人參與制定并做出承諾的績效計劃進(jìn)行考核。對于出色完成績效計劃的組織和個人，績效考核會取得優(yōu)異評價并會獲得獎勵，對于沒有完成績效計劃的組織和個人，上級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)幫助下屬分析沒有完成績效計劃的原因并幫助下屬制定績效改進(jìn)計劃。

第二、科學(xué)合理的績效計劃保證組織、部門目標(biāo)的貫徹實施

個人的績效計劃、部門的績效計劃、組織的績效計劃是依賴和支持關(guān)系。一方面，個人的績效計劃支持部門的績效計劃，部門的績效計劃支持組織整體的績效計劃；另一方面，組織績效計劃的實現(xiàn)依賴于部門績效計劃的實現(xiàn)，部門績效計劃的實現(xiàn)依賴于個人績效計劃的實現(xiàn)。在制定組織、部門和個人績效計劃過程中，通過協(xié)調(diào)各方面的資源，使資源向?qū)M織目標(biāo)實現(xiàn)起瓶頸制約作用的地方傾斜，促使部門和個人績效計劃的實現(xiàn)，從而保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

第三、績效計劃為員工提供努力的方向和目標(biāo)

績效計劃包含績效考核指標(biāo)及權(quán)重、績效目標(biāo)以及評價標(biāo)準(zhǔn)等方面。這對部門和個人的工作提出了具體明確的要求和期望，同時明確表達(dá)了部門和員工在哪些方面取得成就會獲得組織的獎勵。一般情況下，部門和員工會選擇組織期望的方向去努力。

在制定績效計劃過程中，確定績效目標(biāo)是最核心的步驟，如何科學(xué)合理的制定績效目標(biāo)對績效管理的成功實施具有重要的意義。許多公司績效考核工作難以開展的原因就在于績效計劃制定的不合理，如果有的員工績效目標(biāo)定的太高，無論如何努力，都完不成目標(biāo)，有的員工績效目標(biāo)定的比較低，很容易就完成了目標(biāo)，這種事實上的內(nèi)部不公平，會對員工的積極性造成很大的影響；另一方面，績效目標(biāo)定的過高或過低，會降低薪酬的激勵效應(yīng)，達(dá)不到激發(fā)員工積極性的目的?？冃繕?biāo)制定合理可行是非常關(guān)鍵的，科學(xué)合理的制定績效計劃是績效管理能夠取得成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

4、輕視和忽略績效輔導(dǎo)溝通的作用績效管理強調(diào)管理者和員工的互動，強調(diào)管理者和員工形成利益共同體，因此管理者和員工會為績效計劃的實現(xiàn)而共同努力。績效輔導(dǎo)是指績效計劃執(zhí)行者的直接上級及其他相關(guān)人員為幫助執(zhí)行者完成績效計劃，通過溝通、交流或提供機會，給執(zhí)行者以指示、指導(dǎo)、培訓(xùn)、支持、監(jiān)督、糾偏、鼓勵等幫助的行為?？冃лo導(dǎo)溝通的必要性在于：

第一、管理者需要掌握員工工作進(jìn)展?fàn)顩r，提高員工的工作績效

第二、員工需要管理者對工作進(jìn)行評價和輔導(dǎo)支持

第三、必要時對績效計劃進(jìn)行調(diào)整

5、過于追求量化指標(biāo)，輕視過程考核，否認(rèn)主觀因素在績效考核中的積極作用定量指標(biāo)在績效考核指標(biāo)體系中占有重要的地位，在保證績效考核結(jié)果公正客觀方面具有重要作用。但定量考核指標(biāo)并不意味著考核結(jié)果必然是公正公平，考核結(jié)果公正公平不一定需要全部是定量指標(biāo)。要求考核指標(biāo)全部量化的管理者，在某種程度上是不稱職的，表明其沒有正確評價下屬工作狀況的能力。

在企業(yè)績效管理實踐中，很多管理者希望所有考核指標(biāo)結(jié)果都能按公式計算出來，實際上這是不現(xiàn)實的，某種意義上是管理者回避了問題，也是管理者的一種偷懶行為?？冃Э己瞬皇强冃Ыy(tǒng)計，一定要發(fā)揮考評人的主觀能動性，根據(jù)實際情況的變化，對績效被考核者做出客觀公正的評價。

為什么不能全部依靠定量指標(biāo)呢？因為一個有效的定量評價指標(biāo)必須要滿足以下幾個前提，任何一個前提不存在，定量指標(biāo)考核的公平公正性就受到質(zhì)疑。而在企業(yè)績效管理實踐中，并不是所有的考核指標(biāo)都滿足以下的條件。

第一、定量考核指標(biāo)一定要符合公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向；如果定量考核指標(biāo)不符合公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，那么一定會產(chǎn)生南轅北轍的效果；很多公司對人力資源部考核指標(biāo)都有一個關(guān)鍵人才流失率，而且這個指標(biāo)定義非常清楚科學(xué)，對于什么是“關(guān)鍵人才”如何鑒別“流失”都有明確規(guī)定。這樣一個指標(biāo)考核人力資源部門是有問題的，關(guān)鍵崗位人員流失的原因是多方面的，下定決心要走的“人才”留下來對公司也不會有什么重大貢獻(xiàn)?？己岁P(guān)鍵崗位人員“流失率”不如考核關(guān)鍵崗位人員“滿足率”更適合。

第二、定量考核指標(biāo)績效目標(biāo)制定要科學(xué)合理，能考慮內(nèi)部條件、外部環(huán)境等多方面因素。如果目標(biāo)制定不合理，沒有充分考慮各種因素條件，會造成更大的不公平。在企業(yè)績效管理實踐中，很多公司績效考核最終不能堅持下來最關(guān)鍵的原因就是沒有實質(zhì)辦法將績效目標(biāo)制定的公平公正。某鋼鐵研究總院2004年底對經(jīng)營部部長進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任考核的時候遇到了這樣一個難題，全年完成合同額大大超過年初制定的目標(biāo)，根據(jù)這個責(zé)任合同約定，經(jīng)營開發(fā)部長的年終獎金已達(dá)100萬，而當(dāng)時董事長年薪不過15萬。按道理說應(yīng)該兌現(xiàn)這個承諾，但問題是合同的獲取并不是經(jīng)營部員工艱辛努力的結(jié)果，而是市場因素使然。當(dāng)時市場情況是，從04年下半年開始，國家宏觀經(jīng)濟(jì)形式發(fā)生了重大變化，全國鋼材市場供不應(yīng)求，全國各大鋼鐵公司新建擴建項目都很多，各大鋼鐵設(shè)計院任務(wù)都非常飽滿，幾乎都是主動送上門的項目。在這樣情況下，兌不兌現(xiàn)這個目標(biāo)責(zé)任承諾的確是董事長非常困惑的問題。

第三、定量指標(biāo)可以明確定義、精確衡量，數(shù)據(jù)信息準(zhǔn)確可靠并且獲取成本有限。事實上，有眾多會計準(zhǔn)則約束的財務(wù)報告數(shù)據(jù)尚有很多“處理”空間，那么很多定量數(shù)據(jù)的可靠性、有效性的確會受到質(zhì)疑。

比如銷售收入，銷售部門和財務(wù)部門的統(tǒng)計往往會有差別，財務(wù)部門往往傾向于將應(yīng)收賬款部分不體現(xiàn)實際收入，以實際收到貨款統(tǒng)計，而銷售部門往往習(xí)慣于根據(jù)合同額或發(fā)貨量來統(tǒng)計，因此銷售部門和財務(wù)部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)就有所差別，以銷售部門提供數(shù)據(jù)為準(zhǔn)還是以財務(wù)部門提供數(shù)據(jù)為準(zhǔn)往往要經(jīng)過激勵的討價還價過程。

某市煙草公司所做的績效考核指標(biāo)，很多績效考核數(shù)據(jù)來源都是“市場調(diào)查”，當(dāng)然有些重要的指標(biāo)比如“客戶滿意度”是有必要進(jìn)行市場調(diào)查的，但如果太多考核指標(biāo)數(shù)據(jù)來自市場調(diào)查無疑將大大增加考核成本，比如“宣傳工作”、“經(jīng)營指導(dǎo)書落實工作”都來自市場調(diào)查考核成本未免太高了，其實可以將這方面以抽查檢查來代替市場調(diào)查。

第四、定量考核指標(biāo)績效目標(biāo)的完成不會降低工作質(zhì)量，否則會有非常嚴(yán)重的負(fù)面效果。以工作質(zhì)量降低來滿足工作數(shù)量要求對組織的損害是長期的和深遠(yuǎn)的。

很多公司對人力資源部門的考核指標(biāo)有“培訓(xùn)工作完成及時率”，實踐過這個指標(biāo)的人力資源管理者應(yīng)該知道，不會有哪個公司人力資源部門完不成這樣的考核指標(biāo)。事實上，這種考核指標(biāo)的完成有時是以工作質(zhì)量的降低做為代價的：本來培訓(xùn)的條件不具備，但先培訓(xùn)完了再說吧，培訓(xùn)的必要性和效果都會受到影響。

既然定量指標(biāo)的運用需要一定條件，那么就應(yīng)該發(fā)揮過程指標(biāo)在考核中的重要作用，應(yīng)該充分尊重直線上級在考核中的主觀評價作用。事實上，沒有任何別人比主管更清楚知道下屬的工作狀況，任何一個稱職的領(lǐng)導(dǎo)都非常清楚下屬工作績效狀況，因此用過于復(fù)雜的方法尋求績效考核的公平公正是低效的。

6、忽略績效考核導(dǎo)向作用績效管理取得成效最重要的一點是實現(xiàn)績效考核與薪酬激勵的公平公正性，只有公平公正才能使人信服，才能促進(jìn)個人和組織的績效提升。但追求績效考核公平公正性應(yīng)以實現(xiàn)績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向為前提。筆者曾向某部門經(jīng)理詢問：“您能不能對下屬工作績效進(jìn)行有效區(qū)分，哪個績效優(yōu)秀哪個需要改進(jìn)？”對于這個問題他感到非常困惑，他說：“有的工作很努力，但基礎(chǔ)不是很好，工作效果一般；有的在業(yè)務(wù)方面大膽開創(chuàng)，但有時細(xì)節(jié)工作不到位；有的工作成績平平，但計算機使用有特長，因此如果真要選擇一個優(yōu)秀的的確非常困難?！?/p>

事實上這位經(jīng)理的感受具有代表性，作為經(jīng)理在對待績效考核工作態(tài)度上是非常認(rèn)真的，但對績效管理的認(rèn)識還存在差距。事實上，績效考核要體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，在一定期間符合公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向的行為就該受到獎勵。如果公司本期對業(yè)務(wù)開拓創(chuàng)新有更大的要求，那么開拓創(chuàng)新的行為就該受到鼓勵；如果公司業(yè)務(wù)發(fā)展壓力較大，那么業(yè)務(wù)出色的員工更該受到激勵。因此績效管理要考慮戰(zhàn)略導(dǎo)向，績效管理目的是為了提升績效。

績效管理實踐中還有一種普遍現(xiàn)象，就是盡量追求考核指標(biāo)的全面和完整，考核指標(biāo)涵蓋了這個崗位幾乎所有的工作，事無巨細(xì)都詳細(xì)說明考核要求和標(biāo)準(zhǔn)。表1-1是某制造業(yè)集團(tuán)公司對下屬公司能源方面的監(jiān)督考核指標(biāo)，考核指標(biāo)多達(dá)60多項，很多項指標(biāo)分值為1分甚至0.5分，最高的也不過5分，這樣的考核指標(biāo)不能突出重點，因此無法體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向。尤其嚴(yán)重的是即使最重要的一個指標(biāo)，“集團(tuán)公司安排的節(jié)能改造項目”沒有如期完成也只不過減掉5分而已，該子公司仍然還可能獲得90以上評分，最核心的工作都沒完成竟然還有機會評價90分以上，這樣的績效考核會有效果嗎？過分追求指標(biāo)的全面完整必然會沖淡最核心關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重，使績效考核的導(dǎo)向作用大大弱化。

7、績效考核過于注重結(jié)果而忽略過程控制公平公正的進(jìn)行考核以便對業(yè)績優(yōu)異者進(jìn)行激勵是績效考核非常重要的一個方面，但績效考核絕不只是最終的秋后算賬，通過過程考核對績效計劃執(zhí)行環(huán)節(jié)進(jìn)行有效監(jiān)督控制，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題避免更大損失的發(fā)生是績效考核的重要方面。

有這樣一個案例，某公路工程施工企業(yè)對某路面施工項目簽訂了目標(biāo)責(zé)任書，這個項目利潤很薄，根據(jù)目標(biāo)責(zé)任書的約定，如果這個項目實現(xiàn)盈利，盈利的50%將用來獎勵項目人員，如果項目不能實現(xiàn)盈利，項目人員將得不到績效工資。事實上，這個項目運作初期，項目人員積極性還比較高，在人員配置、機械調(diào)配以及材料采購等環(huán)節(jié)管理比較到位，大家對項目獎金以及年底績效工資都充滿了期待。但由于市場環(huán)境變化，作為路面施工主要材料的瀝青價格大幅上漲，在這種情況下，項目盈利已經(jīng)沒有可能。在獲得項目獎金以及績效工資可能性為零的情況下，項目人員積極性大受影響，在人員調(diào)配、機械使用以及材料消耗等方面工作失誤不斷；除此之外，由于公司在項目運作過程中缺乏有效控制，各級管理者都在其他地方獲得了補償，當(dāng)然損失了更多項目的利益，最終這個項目虧損超千萬。

8、對推行績效管理效果抱有不切實際的幻想，不能持之以恒績效管理是一個逐步完善的過程，績效管理取得成效與企業(yè)基礎(chǔ)管理水平有很大關(guān)系，而企業(yè)基礎(chǔ)管理水平不是短期就能快速提高的，因此企業(yè)推行績效管理不可能解決所有問題，不要對績效管理給與過高期望。

很多企業(yè)推行績效管理不了了之，就是因為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)急功近利，希望通過績效管理迅速改變企業(yè)現(xiàn)狀，這樣的目的短期是不會達(dá)到的。

績效管理對企業(yè)會產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，但這種影響是緩慢的。績效管理影響著企業(yè)各級管理者和員工的經(jīng)營理念，同時績效管理對于促進(jìn)和激勵員工改進(jìn)工作方法提高績效有很大促進(jìn)作用，但這些改變都是逐漸的，不是一蹴而就的。績效管理只要堅持就會有成效，績效管理的效果是逐步顯現(xiàn)的。

推行績效管理是企業(yè)發(fā)展的必然，只要正確對待績效管理的作用，從企業(yè)實際情況出發(fā)扎扎實實推進(jìn)績效管理工作，組織和個人的績效就會逐步提升，企業(yè)競爭力最終會得到提高。

第四篇：企業(yè)流程管理的四大誤區(qū)

004km.cn

＞＞＞K2業(yè)務(wù)流程管理軟件

企業(yè)流程管理的四大誤區(qū)

在與客戶做電話訪問和深度訪談時，如果問到“企業(yè)管理中的最大難題是什么”時，那么最有可能得到的答案就是業(yè)務(wù)流程問題。用客戶的話來說就是“各部門都很能干，部門內(nèi)的事情也都能做的非常漂亮，但只要涉及到跨部門協(xié)作，就什么事都做不成”。出現(xiàn)這樣的情況，表面上看是跨部門協(xié)作出了問題，但其實是業(yè)務(wù)流程疏于管理造成的?？上驳氖?，越來越多的企業(yè)認(rèn)識到流程管理的價值，并已經(jīng)實施或計劃實施流程管理，但對流程的認(rèn)識和實施思路卻存在很多誤區(qū)。

本文就從管理者的角度，圍繞流程管理的四大誤區(qū)進(jìn)行闡述。

誤區(qū)一：所有企業(yè)都應(yīng)該做流程管理、所有工作都適合流程管理

說到流程這個詞，相信所有人都不陌生；而問到要不要做流程管理，絕大多數(shù)的企業(yè)主也都持有肯定態(tài)度，并且非常急迫。但是人們往往忽略了一個問題：你的企業(yè)是否適合開展流程管理工作？我們的經(jīng)驗是，理清流程管理和企業(yè)環(huán)境的關(guān)系，遠(yuǎn)比解決具體流程問題更重要，因為很多問題之所以產(chǎn)生，又之所以無法解決，往往不是因為流程管理人員不努力，而是因為沒有適宜的企業(yè)環(huán)境，在這樣的企業(yè)環(huán)境下硬性強調(diào)流程管理，不僅不能提高工作效率，反而會給企業(yè)發(fā)展帶來負(fù)面影響。

目前，流程管理在國內(nèi)中小企業(yè)的普及率還不高，調(diào)查顯示，48%的受訪企業(yè)還沒有設(shè)置流程管理崗位。

K2，十年專注BPM領(lǐng)域！

004km.cn

誤區(qū)二：各業(yè)務(wù)部門獨立開展流程管理

流程管理的本質(zhì)是什么？我的理解是：為了滿足客戶的某一個需求，相關(guān)業(yè)務(wù)部門需要進(jìn)行各項工作，這些工作有的是部門間同步進(jìn)行，也有的是部門間順遞進(jìn)行，流程管理人員要做的就是，以單個客戶需求為單位，對由此而產(chǎn)生的所有工作進(jìn)行流程梳理，并對其中不合理的流程進(jìn)行優(yōu)化。流程管理的本質(zhì)決定了流程管理人員必須是此項工作的主人，而不是業(yè)務(wù)部門，不要期望發(fā)起一場流程管理運動，然后扔回業(yè)務(wù)部門自行管理。

現(xiàn)實情況卻是，16%的受訪企業(yè)沒有意識到這個問題，把流程管理崗位設(shè)置在了各業(yè)務(wù)部門內(nèi)?？赡苡械钠髽I(yè)主會說，我的企業(yè)部門協(xié)同意識很好，但是部門利益和本位主義決定了各個部門目標(biāo)加起來不等于企業(yè)目標(biāo)，需要一個專門的流程管理團(tuán)隊推、拉、拽才行。同時我們也可以看到，相當(dāng)一部分受訪企業(yè)已經(jīng)把握住這一點：78%的受訪企業(yè)將流程管理崗位設(shè)在職能部門，更有6%的受訪企業(yè)成立了專門的流程管理部門。事實上，無論是獨立的流程管理部門，還是由職能部門負(fù)責(zé)，都可行，重要的是做好部門間協(xié)調(diào)，從客戶需求的角度對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理和優(yōu)化。

誤區(qū)三：流程管理工作職責(zé)越多越好，盲目追求“大而全”

開展流程管理工作之前，先確定工作職責(zé)，這個道理應(yīng)該很好理解，但這樣一個順其自然的事情，很多企業(yè)卻做不到：要么沒有設(shè)定工作職責(zé)，要么工作職責(zé)不明確，分不清主次。如果我們不提前確定工作職責(zé)，想要做好流程管理，幾乎是不可能的。

流程管理的工作職責(zé)一般包括：流程梳理和優(yōu)化、流程文件版本管理、定期流程檢查、流程E化、總體流程規(guī)劃等。在這些工作當(dāng)中，最核心也是最重要的工作一定是流程優(yōu)化和創(chuàng)新，泛泛意義上的流程管理（比如僅負(fù)責(zé)管理流程文件）無法體現(xiàn)價值。剛開始做流程管理時，K2，十年專注BPM領(lǐng)域！

004km.cn

可針對業(yè)務(wù)部門痛點特別是跨部門協(xié)同痛點進(jìn)行流程優(yōu)化，強調(diào)短期見效。

要想做好流程優(yōu)化與創(chuàng)新，就必須深入業(yè)務(wù)部門內(nèi)部。流程管理人員可以單個項目為單位，了解為滿足客戶需求，企業(yè)內(nèi)部一系列子流程的組合，對其中不合理的流程進(jìn)行分析和調(diào)整，成為一個強有力的流程推動者，而不是“監(jiān)工”。

調(diào)查顯示，有相當(dāng)一部分企業(yè)的流程管理工作并沒有圍繞流程梳理與優(yōu)化來開展工作，并且有近三成受訪企業(yè)的流程管理崗位工作職責(zé)，還不明確。這一點需要引起企業(yè)重視。

誤區(qū)四：流程文件等同于制度文件

在問到企業(yè)開展流程管理過程中，遇到的突出問題時，被企業(yè)主表達(dá)最多的就是“流程管理工作職責(zé)不清晰，流于形式”，確定工作職責(zé)的必要性和做法，文章前面已經(jīng)討論過。排在第二位的流程管理問題是“將流程文件與制度文件混為一談”，存在這種問題的受訪企業(yè)占78%。

想要解決這個問題，就要搞明白二者的定義：流程是對多崗位、重復(fù)性活動進(jìn)行定義和管理的文件，而制度多是對結(jié)果性行為的界定。比如一般公司不會有考勤流程（沒必要嚴(yán)格定義考勤的過程），但會有考勤管理規(guī)定（遲到早退等結(jié)果性行為的處罰規(guī)定）。企業(yè)如果想要達(dá)到好的流程管理效果，就必須區(qū)分于制度。

相關(guān)閱讀 ＞＞＞BPM專題 │ 單點登錄│ 流程設(shè)計器 │.net工作流

K2，十年專注BPM領(lǐng)域！

004km.cn

公司介紹

上海斯歌信息技術(shù)有限公司成立于2005年，是中國第一家專注BPM業(yè)務(wù)流程管理的企業(yè)，國內(nèi)總部在上海，并在北京、廣州、深圳、成都、香港、臺灣等地設(shè)有分支機構(gòu)。公司主要的產(chǎn)品包括K2 blackpearl（BPM平臺）、K2 smartforms（流程設(shè)計器）、K2 connect（SAP集成工具）、KStar（BPM框架產(chǎn)品）、LinkChain（云采購）等，提供K2 BPM平臺及相關(guān)解決方案。在BPM領(lǐng)域，是中國市場占有率最高，從業(yè)時間最久，最具行業(yè)代表性的企業(yè)。在中國市場有超過600家客戶，其中45%以上是全球/全國500強企業(yè)，如東方航空，萬科，中糧集團(tuán)、中國銀行、麥當(dāng)勞、輝瑞、寶馬、通用電氣等。公司有超過50家合作伙伴，覆蓋北上廣深等各大城市，超過2000名K2解決方案交付專家，能快速響應(yīng)項目需求，為客戶提供一站式服務(wù)和全方位支持。

相關(guān)閱讀 ＞＞＞解決方案供應(yīng)商 │ 供應(yīng)鏈管理 │ 費用管控│ 流程門戶

K2，十年專注BPM領(lǐng)域！

第五篇：企業(yè)績效管理上存在的誤區(qū)

企業(yè)績效管理上存在的誤區(qū)

在企業(yè)人力資源管理中，績效管理是一個重要但是又相對復(fù)雜的內(nèi)容，很多企業(yè)都在積極推進(jìn)績效管理的實施，但是最終效果卻難以令人滿意，當(dāng)然這個原因是多方面的。其實本身績效管理的實施就是一個漫長的需要逐步優(yōu)化的過程，操之過急只會讓結(jié)果變的更壞。

構(gòu)建績效管理體系

作為國內(nèi)專業(yè)的績效管理機構(gòu)，中國績效管理網(wǎng)認(rèn)為，企業(yè)要想真正做好績效管理，沒有一個科學(xué)合理的績效管理體系是不行的。對于績效管理體系的構(gòu)建工作需要系統(tǒng)的進(jìn)行，這主要包括四個方面，分別是績效計劃、績效考核實施與管理、績效評估和績效反饋面談，毫無疑問，績效考核是整個績效管理的核心內(nèi)容。

績效管理的四個誤區(qū)

需要特別指出的是，雖然現(xiàn)在績效管理在企業(yè)中非常受歡迎，但是部分企業(yè)對于其具體實施還存在很多誤區(qū)，這些誤區(qū)或多或少的阻礙了管理的執(zhí)行，具體表現(xiàn)如下：

1.績效考核就是績效管理。這在民營企業(yè)中表現(xiàn)尤為明顯，由于部分民營企業(yè)中的HR人員普遍不夠?qū)I(yè)，所以很多時候會將績效考核等同于績效管理，認(rèn)為將績效考核搞好就等于做好了績效管理。其實真正的績效管理包括很多方面的內(nèi)容，而績效考核只是其中一小部分。

2.績效考核的人力資源部門的工作。由于績效管理屬于人力資源管理六大模塊的組成部分，所以一部分企業(yè)的管理層和員工就認(rèn)為績效考核就應(yīng)該是人力資源部分的工作，和我們無關(guān)。其實這也是很大的誤區(qū)，因為考核的對象是企業(yè)的全體員工，那除了人力資源之外，其它部門也應(yīng)該積極配合。

3.績效考核過于追求完美。這主要表現(xiàn)在績效考核指標(biāo)的設(shè)定上，在部分民營企業(yè)中，管理者為了更好的將考核結(jié)果和薪酬進(jìn)行掛鉤，因為對考核指標(biāo)的量化部分要求太高，好像一切指標(biāo)都要量化之后才能執(zhí)行，其實很多時候員工的貢獻(xiàn)是無法量化的.4.績效管理就是一種手段。眾所周知，管理是一門科學(xué)，更是一門藝術(shù)，中國薪酬調(diào)查建議企業(yè)：真正的績效管理不能被當(dāng)做一種管理手段，而且應(yīng)該為員工提升工作技能提供幫助，不能被當(dāng)做企業(yè)的成本支出，而是應(yīng)該被當(dāng)做對員工的薪酬激勵。