第一篇：績(jī)效管理誤區(qū)兩個(gè)不錯(cuò)的故事

績(jī)效管理誤區(qū)案例分析：萬(wàn)科，索尼（兩篇不錯(cuò)的文章）

王石的績(jī)效主義膿包論之解讀2012年5月17日，萬(wàn)科董事會(huì)主席王石通過(guò)個(gè)人微博，對(duì)績(jī)效主義發(fā)表個(gè)人觀點(diǎn)?？?jī)效主義像企業(yè)膿包：索尼前常務(wù)董事天外伺朗提出，績(jī)效主義摧毀了索尼引以為傲的激情團(tuán)隊(duì)。績(jī)效主義看似公平，但缺少內(nèi)涵。它只能只靠利益刺激，未結(jié)成精神共同體，最終將走向平庸。無(wú)論何企業(yè)，只要實(shí)行員工收入與業(yè)績(jī)完全掛鉤，一些扎實(shí)工作就易被忽視，破壞員工對(duì)企業(yè)的信任。

王石這一觀點(diǎn)鮮明，直指績(jī)效主義的內(nèi)在缺陷：“一些扎實(shí)工作就易被忽視，破壞員工對(duì)企業(yè)的信任?！边@種信任的破壞，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)各種傷害。萬(wàn)科今年多次遭遇質(zhì)量問(wèn)題，先后經(jīng)歷了“安信地板事件”、深圳“紙板門”、“設(shè)計(jì)門”等事件，就是這種傷害的證明。也因此，在5月11日的股東會(huì)上，王石表態(tài)，萬(wàn)科要把質(zhì)量看得比規(guī)模、速度更重要；如果質(zhì)量和規(guī)模、速度存在沖突，質(zhì)量?jī)?yōu)先于規(guī)模、速度等。王石表示“大家要做好準(zhǔn)備，萬(wàn)科可能會(huì)為了質(zhì)量淪為老二老三”。即為了質(zhì)量，失去行業(yè)第一也“在所不惜”。

在房地產(chǎn)行業(yè)政策波動(dòng)和行業(yè)快速發(fā)展過(guò)程中，在郁亮主權(quán)時(shí)期，績(jī)效主義就如指揮棒。萬(wàn)科對(duì)城市公司的績(jī)效指標(biāo)主要看財(cái)務(wù)報(bào)表的前三項(xiàng)指標(biāo)，諸如資本回報(bào)率、利潤(rùn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等。剔除了王石時(shí)期保留的較為務(wù)虛的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，如區(qū)域建設(shè)、產(chǎn)品質(zhì)量、客戶滿意度等。對(duì)于一線公司職業(yè)經(jīng)理人的考核也變?yōu)閺?qiáng)調(diào)快速周轉(zhuǎn)，甚至，郁亮專門提出了一個(gè)“5986模式”，什么都別想，要以最快的速度拿地，最快的速度開(kāi)工，最快的速度銷售。拿地5個(gè)月動(dòng)工、9個(gè)月銷售、第一個(gè)月售出八成，無(wú)論如何，開(kāi)盤你得賣出60%。由此，萬(wàn)科步入了一個(gè)快速開(kāi)發(fā)模式。這種快速開(kāi)發(fā)、快速周轉(zhuǎn)模式對(duì)萬(wàn)科的資金鏈順暢起到重要作用，尤其是在宏觀調(diào)控、各種融資渠道收緊的情況下。但是，在“求快、求規(guī)模、求周轉(zhuǎn)”的同時(shí)，就不可避免地對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、區(qū)域建設(shè)、客戶滿意、領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)等這些長(zhǎng)期對(duì)公司品牌、信譽(yù)非常重要因素的忽視。可以說(shuō)，萬(wàn)科出現(xiàn)質(zhì)量事件，在某種程度上，就是這種績(jī)效主義種下的惡果。

績(jī)效主義，很容易忽視公司的長(zhǎng)期價(jià)值。雖然績(jī)效可以借助于平衡計(jì)分卡取得一些指標(biāo)上的平衡，但就其考核周期來(lái)講，難以跨越年度甚至是季度。在年度、甚至是季度框架時(shí)間內(nèi)的績(jī)效主義，對(duì)于組織中的各個(gè)主體來(lái)講，是難以考慮更為長(zhǎng)期（三年、五年、十年、二十年、五十年、百年）的價(jià)值，尤其這些績(jī)效目標(biāo)與績(jī)效指標(biāo)與各個(gè)主體當(dāng)期利益掛鉤時(shí)更是如此。但對(duì)于大型公司來(lái)說(shuō)，這種長(zhǎng)期價(jià)值又是必須考慮并在現(xiàn)期有所行動(dòng)的重大議題，因?yàn)檫@些議題對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期的生存發(fā)展來(lái)說(shuō)，生死攸關(guān)。

績(jī)效主義，很容易忽視那些不易衡量?jī)?nèi)容的價(jià)值。對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量、客戶滿意度、企業(yè)品牌與信譽(yù)、員工滿意度與組織氛圍、整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)管理水平、研發(fā)技術(shù)水平、領(lǐng)導(dǎo)力水平、企業(yè)文化等等，這些更富有軟性的方面，不易衡量。但這些不易衡量的東西，對(duì)公司的生存、發(fā)展尤其是長(zhǎng)期發(fā)展富有及其重要的價(jià)值。而績(jī)效主義往往更關(guān)注那些容易衡量的內(nèi)容，而忽略了對(duì)這些軟性因素的關(guān)注，這種忽視短期來(lái)看公司是生機(jī)勃勃，但對(duì)于公司長(zhǎng)期成長(zhǎng)帶來(lái)傷害。

績(jī)效主義，很容易遺漏一些內(nèi)容甚至重要內(nèi)容的價(jià)值?？?jī)效主義，只能關(guān)注那些比較關(guān)鍵的內(nèi)容和指標(biāo)(受制于周期短、軟性因素難衡量、對(duì)于關(guān)鍵內(nèi)容的認(rèn)識(shí)不同等狀況，關(guān)注的關(guān)鍵內(nèi)容也在很大程度上受到扭曲)，勢(shì)必會(huì)造成對(duì)公司其他一些內(nèi)容和工作的忽視，這種忽視容易造成對(duì)員工的傷害，更容易造成對(duì)公司的傷害。一般只有在出了一些重大問(wèn)題之后，才反過(guò)來(lái)去關(guān)注一些基本的常識(shí)、規(guī)則、要求等等。此外，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，績(jī)效關(guān)注重點(diǎn)沒(méi)有及時(shí)調(diào)整，而導(dǎo)致績(jī)效主義關(guān)注的指標(biāo)往往具有一定的滯后性。

績(jī)效主義，從根本上來(lái)講，是追求差異化價(jià)值，并根據(jù)這種差異化價(jià)值進(jìn)行價(jià)值分配；是一種不相信員工愿意創(chuàng)造價(jià)值、能夠創(chuàng)造價(jià)值的管控。這種根據(jù)差異化價(jià)值貢獻(xiàn)大小而進(jìn)行分配的哲學(xué)，勢(shì)必使得整個(gè)公司成為一種價(jià)值貢獻(xiàn)交易市場(chǎng)，這種交易市場(chǎng)，是以利益為紐帶的市場(chǎng)，是一種金錢利益共同體，是一個(gè)缺乏信任的交易市場(chǎng)。在這一市場(chǎng)中，每個(gè)主體都關(guān)注自身的指標(biāo)以及與其相關(guān)的金錢利益，而無(wú)暇顧及其他。這一市場(chǎng)的形成，除了忽略甚至破壞那些生死攸關(guān)的長(zhǎng)期價(jià)值、不易衡量?jī)?nèi)容的價(jià)值、不進(jìn)行衡量?jī)?nèi)容的價(jià)值之外，還會(huì)對(duì)公司的團(tuán)隊(duì)精神、創(chuàng)新精神、理想共同體及其激情奮進(jìn)與創(chuàng)新超越等造成嚴(yán)重傷害,進(jìn)而對(duì)公司的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)能力、品牌與信譽(yù)等造成傷害。

團(tuán)隊(duì)精神的破壞。在公司的價(jià)值貢獻(xiàn)交易市場(chǎng)中，每個(gè)主體都關(guān)注自身的指標(biāo)以及與其相關(guān)的金錢利益。每個(gè)主體之間都存在一種相互競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，每個(gè)主體都希望自己的指標(biāo)考核結(jié)果最好，都希望自己獲得的報(bào)酬更多，都在關(guān)注自己那一攤事情，而其他人的目標(biāo)、指標(biāo)、事務(wù)基本于己無(wú)關(guān)；而且員工對(duì)他人的不信任、對(duì)公司的不信任也由此而產(chǎn)生。本位主義、狹隘主義、短視主義由此而生，而整體團(tuán)隊(duì)的狀況、他人的狀況無(wú)需關(guān)注，團(tuán)隊(duì)精神蕩然無(wú)存，取得代之的是明爭(zhēng)暗斗。

創(chuàng)新精神的破壞。在公司的價(jià)值貢獻(xiàn)交易市場(chǎng)中，每個(gè)主體都死死盯住自己的績(jī)效指標(biāo)，光這些指標(biāo)都占用大量的精力，無(wú)暇顧及創(chuàng)新。即使有時(shí)間顧及創(chuàng)新，但沒(méi)有動(dòng)力去關(guān)注這些創(chuàng)新，因?yàn)榕c指標(biāo)完成沒(méi)關(guān)系，而且公司也不信任你、其他人不信任你。即使與指標(biāo)有關(guān)的創(chuàng)新，也僅僅關(guān)注那些對(duì)指標(biāo)有價(jià)值的創(chuàng)新，而對(duì)于公司長(zhǎng)期價(jià)值有貢獻(xiàn)的突破性創(chuàng)新不關(guān)注。而真正有價(jià)值的創(chuàng)新，是對(duì)公司長(zhǎng)期價(jià)值具有重大價(jià)值的創(chuàng)新。但績(jī)效主義使得大家的時(shí)間、精力、視野、精神等都聚焦于績(jī)效目標(biāo)與指標(biāo)，至于創(chuàng)新則很容易被忽略，尤其是突破性創(chuàng)新。

理想共同體及其激情奮進(jìn)與創(chuàng)新超越的破壞。在公司的價(jià)值貢獻(xiàn)交易市場(chǎng)中，金錢利益、物質(zhì)利益至上，而把理想感召、內(nèi)在動(dòng)力、相互信任忽略一邊，進(jìn)而使得激情奮進(jìn)、創(chuàng)新超越的僅僅依賴于金錢與物質(zhì)。而依賴于金錢與物質(zhì)的激情和創(chuàng)新，則難以持久；同時(shí)，激情程度與創(chuàng)新投入也難以達(dá)到出神入化的程度。沒(méi)有出神入化的激情程度與創(chuàng)新投入，公司就很容易混為平庸。

王石的績(jī)效主義膿包論給大家提個(gè)醒，給所有在中國(guó)風(fēng)風(fēng)火火進(jìn)行績(jī)效管理實(shí)踐的企業(yè)提個(gè)醒。應(yīng)該說(shuō)，在中國(guó)風(fēng)風(fēng)火火進(jìn)行了那么多年的績(jī)效管理，是該正確認(rèn)識(shí)績(jī)效主義價(jià)值的時(shí)候了。

績(jī)效主義，能幫助企業(yè)做什么、不能幫助企業(yè)做什么？績(jī)效主義，能幫助那些所在市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)定、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)相對(duì)穩(wěn)定的企業(yè)克服員工惰性，能夠促進(jìn)那些容易衡量的、周期較短的、相對(duì)重要的目標(biāo)和指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而對(duì)于激發(fā)員工出神入化的激情與創(chuàng)新無(wú)能為力，對(duì)于促進(jìn)那些不易衡量的、周期較長(zhǎng)的遠(yuǎn)景和目標(biāo)無(wú)能為力，對(duì)于促進(jìn)那些基礎(chǔ)的、不甚重要的事情長(zhǎng)期堅(jiān)持下去也能力有限。

除了績(jī)效主義，我們還應(yīng)靠什么？績(jī)效主義，僅僅是公司整體管理的一個(gè)重要方面，把全部精力集中于績(jī)效主義肯定會(huì)出大問(wèn)題。除績(jī)效之外，還應(yīng)關(guān)注企業(yè)的公平公正，關(guān)注企業(yè)整體的協(xié)同性，關(guān)注那些不易衡量事情的價(jià)值，關(guān)注企業(yè)和員工的精神世界，而這些則需要關(guān)注企業(yè)文化管理、整體運(yùn)營(yíng)管理、整個(gè)公司領(lǐng)導(dǎo)力水平等等。

前董事分析索尼倒臺(tái)內(nèi)幕 績(jī)效主義毀滅自發(fā)動(dòng)機(jī) 相關(guān)文章：績(jī)效管理-你錯(cuò)在哪里？

2006年索尼公司迎來(lái)了創(chuàng)業(yè)60年。過(guò)去它像鉆石一樣晶瑩璀璨，而今卻變得滿身污垢、暗淡無(wú)光。因筆記本電腦鋰電池著火事故，世界上使用索尼產(chǎn)鋰電池的約960萬(wàn)臺(tái)筆記本電腦被召回，估計(jì)更換電池的費(fèi)用將達(dá)510億日元。

PS3游戲機(jī)曾被視為索尼的“救星”，在上市當(dāng)天就銷售一空。但因?yàn)殛P(guān)鍵部件批量生產(chǎn)的速度跟不上，索尼被迫控制整機(jī)的生產(chǎn)數(shù)量。PS3是尖端產(chǎn)品，生產(chǎn)成本也很高，據(jù)說(shuō)賣一臺(tái)索尼就虧3.5萬(wàn)日元。索尼的銷售部門預(yù)計(jì)，2007年3月進(jìn)行年度結(jié)算時(shí)，游戲機(jī)部門的經(jīng)營(yíng)虧損將達(dá)2000億日元。多數(shù)人覺(jué)察到索尼不正?？峙率窃?003年春天。當(dāng)時(shí)據(jù)索尼公布，一個(gè)季度就出現(xiàn)約1000億日元的虧損。市場(chǎng)上甚至出現(xiàn)了“索尼沖擊”，索尼公司股票連續(xù)兩天跌停?；叵肫饋?lái)，索尼是長(zhǎng)期內(nèi)不知不覺(jué)慢慢地退化的。

激情集團(tuán)

我是1964年以設(shè)計(jì)人員的身份進(jìn)入索尼的。因半導(dǎo)體收音機(jī)和錄音機(jī)的普及，索尼那時(shí)實(shí)現(xiàn)了奇跡般的發(fā)展。當(dāng)時(shí)企業(yè)的規(guī)模還不是很大，但是“索尼神話”受到了社會(huì)的普遍關(guān)注。

我46歲就當(dāng)上了索尼公司的董事，后來(lái)成為常務(wù)董事。因此，對(duì)索尼近年來(lái)發(fā)生的事情，我感到自己也有很大責(zé)任。偉大的創(chuàng)業(yè)者井深大的影響為什么如今在索尼蕩然無(wú)存了呢？索尼的輝煌時(shí)代與今天有什么區(qū)別呢？

首先，“激情集團(tuán)”不存在了。所謂“激情集團(tuán)”，是指我參與開(kāi)發(fā)CD技術(shù)時(shí)期，公司那些不知疲倦、全身心投入開(kāi)發(fā)的集體。在創(chuàng)業(yè)初期，這樣的“激情集團(tuán)”接連開(kāi)發(fā)出了具有獨(dú)創(chuàng)性的產(chǎn)品。索尼當(dāng)初之所以能做到這一點(diǎn)，是因?yàn)橛芯畲蟮念I(lǐng)導(dǎo)。

井深大最讓人佩服的一點(diǎn)是，他能點(diǎn)燃技術(shù)開(kāi)發(fā)人員心中之火，讓他們變成為技術(shù)獻(xiàn)身的“狂人”。在剛剛進(jìn)入公司時(shí)，我曾和井深大進(jìn)行激烈爭(zhēng)論。井深大對(duì)新人并不是采取高壓態(tài)度，他尊重我的意見(jiàn)。當(dāng)這些人不在了，索尼也就開(kāi)始逐漸衰敗。從事技術(shù)開(kāi)發(fā)的團(tuán)體進(jìn)入開(kāi)發(fā)的忘我狀態(tài)時(shí)，就成了“激情集團(tuán)”。要進(jìn)入這種狀態(tài)，其中最重要的條件就是“基于自發(fā)的動(dòng)機(jī)”的行動(dòng)。比如“想通過(guò)自己的努力開(kāi)發(fā)機(jī)器人”，就是一種發(fā)自自身的沖動(dòng)。

挑戰(zhàn)精神

今天的索尼職工好象沒(méi)有了自發(fā)的動(dòng)機(jī)。為什么呢？我認(rèn)為是因?yàn)閷?shí)行了績(jī)效主義?？?jī)效主義就是：“業(yè)務(wù)成果和金錢報(bào)酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報(bào)酬而努力工作?！比绻庠诘膭?dòng)機(jī)增強(qiáng)，那么自發(fā)的動(dòng)機(jī)就會(huì)受到抑制。

如果總是說(shuō)“你努力干我就給你加工資”，那么以工作為樂(lè)趣這種內(nèi)在的意識(shí)就會(huì)受到抑制。從1995年左右開(kāi)始，索尼公司逐漸實(shí)行績(jī)效主義，成立了專門機(jī)構(gòu)，制定非常詳細(xì)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)對(duì)每個(gè)人的評(píng)價(jià)確定報(bào)酬。但是井深大的想法與績(jī)效主義恰恰相反，他有一句口頭禪：“工作的報(bào)酬是工作。”如果你干了件受到好評(píng)的工作，下次你還可以再干更好的工作。在井深大的時(shí)代，許多人為追求工作的樂(lè)趣而埋頭苦干。

但是，因?qū)嵭锌?jī)效主義，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無(wú)法產(chǎn)生“激情集團(tuán)”的。為衡量業(yè)績(jī)，首先必須把各種工作要素量化。公司為統(tǒng)計(jì)業(yè)績(jī)，花費(fèi)了大量的精力和時(shí)間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。

因?yàn)橐己藰I(yè)績(jī)，幾乎所有人都提出容易實(shí)現(xiàn)的低目標(biāo)，可以說(shuō)索尼精神的核心即“挑戰(zhàn)精神”消失了。因?qū)嵭锌?jī)效主義，索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延。這樣一來(lái)，短期內(nèi)難見(jiàn)效益的工作，比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)以及“老化處理”工序都受到輕視。

我想指出的是，不管是什么樣的企業(yè)，只要實(shí)行績(jī)效主義，一些扎實(shí)細(xì)致的工作就容易被忽視。索尼公司不僅對(duì)每個(gè)人進(jìn)行考核，還對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行經(jīng)濟(jì)考核，由此決定整個(gè)業(yè)務(wù)部門的報(bào)酬。最后導(dǎo)致的結(jié)果是，業(yè)務(wù)部門相互拆臺(tái)，都想方設(shè)法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。

涌流理論

2004年2月底，我在美國(guó)見(jiàn)到了“涌流理論”的代表人物奇凱岑特米哈伊教授，并聆聽(tīng)了他的講演?！敖⒐镜哪康模航ㄔO(shè)理想的工廠，在這個(gè)工廠里，應(yīng)該有自由、豁達(dá)、愉快的氣氛，讓每個(gè)認(rèn)真工作的技術(shù)人員最大限度地發(fā)揮技能?！边@正是索尼公司的創(chuàng)立宗旨。索尼公司失去活力，就是因?yàn)閷?shí)行了績(jī)效主義。

沒(méi)有想到，我是在績(jī)效主義的發(fā)源地美國(guó)，聆聽(tīng)用索尼的創(chuàng)建宗旨來(lái)否定績(jī)效主義的“涌流理論”。這使我深受觸動(dòng)。績(jī)效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評(píng)價(jià)。但我認(rèn)為事實(shí)上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內(nèi)的氣氛。上司不把部下當(dāng)有感情的人看待，而是一切都看指標(biāo)、用“評(píng)價(jià)的目光”審視部下。

過(guò)去在一些日本企業(yè)，即便部下做得有點(diǎn)出格，上司也不那么苛求，工作失敗了也敢于為部下承擔(dān)責(zé)任。另一方面，盡管部下在喝酒的時(shí)候說(shuō)上司的壞話，但在實(shí)際工作中仍非常支持上司。后來(lái)強(qiáng)化了管理，實(shí)行了看上去很合理的評(píng)價(jià)制度。于是大家都極力逃避責(zé)任。這樣一來(lái)就不可能有團(tuán)隊(duì)精神。

“合理的”方針

不單索尼，現(xiàn)在許多公司都花費(fèi)大量人力物力引進(jìn)評(píng)價(jià)體制。但這些企業(yè)的業(yè)績(jī)似乎都在下滑。索尼公司是最早引進(jìn)美國(guó)式合理主義經(jīng)營(yíng)理論的企業(yè)之一。而公司創(chuàng)始人井深大的經(jīng)營(yíng)理念談不上所謂“合理”。1968年10月上市的單槍三束彩色顯像管電視機(jī)的開(kāi)發(fā)，就是最有代表性的例子。

當(dāng)時(shí)索尼在電視機(jī)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)，幾乎到了破產(chǎn)的邊緣。即便如此，井深大仍堅(jiān)持獨(dú)自開(kāi)發(fā)單槍三束彩色顯像管電視機(jī)。這種彩色電視機(jī)畫質(zhì)好，一上市就大受好評(píng)。其后30年，這種電視機(jī)的銷售一直是索尼公司的主要收入來(lái)源。

投入巨額費(fèi)用和很多時(shí)間進(jìn)行的技術(shù)開(kāi)發(fā)取得成功后，為了制造產(chǎn)品，還需要有更大規(guī)模的設(shè)備投資，亦需要招募新員工。但是，從長(zhǎng)期角度看，索尼公司積累了技術(shù)，培養(yǎng)了技術(shù)人員。此外，人們都認(rèn)為“索尼是追求獨(dú)特技術(shù)的公司”，大大提升了索尼的品牌形象。

更重要的是，這種獨(dú)自開(kāi)發(fā)能給索尼員工帶來(lái)榮譽(yù)感，他們都為自己是“最尖端企業(yè)的一員”而感到驕傲。單槍三束彩色顯像管電視機(jī)之所以能長(zhǎng)期成為索尼公司的收入來(lái)源，是因?yàn)榧夹g(shù)開(kāi)發(fā)人員懷著榮譽(yù)感和極大熱情，不斷對(duì)技術(shù)進(jìn)行改良。

具有諷刺意味的是，因單槍三束彩色顯像管電視機(jī)獲得成功而沾沾自喜的索尼，卻在液晶和等離子薄型電視機(jī)的開(kāi)發(fā)方面落后了。實(shí)際上，井深大曾說(shuō)過(guò)：“我們必須自己開(kāi)發(fā)出讓單槍三束彩色顯像管成為落伍產(chǎn)品的新技術(shù)?！卑ㄎ易约涸趦?nèi)的索尼公司高管沒(méi)有銘記井深大的話。

如今，索尼采取了極為“合理的”經(jīng)營(yíng)方針。不是自己開(kāi)發(fā)新技術(shù)，而是同三星公司合作，建立了液晶顯示屏制造公司。由這家合資公司提供零部件生產(chǎn)的液晶電視機(jī)“BRAVIA”非常暢銷，從而使索尼公司暫時(shí)擺脫了困境。今天的索尼為避免危機(jī)采取了臨時(shí)抱佛腳的做法。

長(zhǎng)老型經(jīng)營(yíng)

今天的索尼與井深大時(shí)代的最大區(qū)別是什么呢？那就是在“自豪感”方面的差別。當(dāng)年創(chuàng)始人井深大和公司員工都有一種自信心：努力爭(zhēng)先，創(chuàng)造歷史。

一味地左顧右盼，無(wú)法走在時(shí)代的前頭。在我開(kāi)發(fā)“愛(ài)寶”機(jī)器狗的時(shí)候，索尼的實(shí)力已經(jīng)開(kāi)始衰落了，公司不得不采取冒險(xiǎn)一搏的做法，但是出現(xiàn)虧損后，又遭到公司內(nèi)部的批評(píng)，結(jié)果又不得不后退。

今天的索尼已經(jīng)沒(méi)有了向新目標(biāo)挑戰(zhàn)的“體力”，同時(shí)也失去了把新技術(shù)拿出來(lái)讓社會(huì)檢驗(yàn)的膽識(shí)。在導(dǎo)致索尼受挫的幾個(gè)因素中，公司最高領(lǐng)導(dǎo)人的態(tài)度是其中最根本的原因。

在索尼充滿活力、蓬勃發(fā)展的時(shí)期，公司內(nèi)流行這樣的說(shuō)法：“如果你真的有了新點(diǎn)子，來(lái)?！币簿褪钦f(shuō)那就背著上司把它搞出，與其口頭上說(shuō)說(shuō)，不如拿出真東西來(lái)更直接。但是如果上司總是以冷漠的、“評(píng)價(jià)的眼光”來(lái)看自己，恐怕沒(méi)有人愿意背著上司干事情。

所以，能否讓職工熱情煥發(fā)，關(guān)鍵要看最高領(lǐng)導(dǎo)人的姿態(tài)。索尼當(dāng)年之所以取得被視為“神話”的業(yè)績(jī)，也正是因?yàn)橛芯畲蟆５?，井深大的?jīng)營(yíng)理念沒(méi)有系統(tǒng)化，也沒(méi)有被繼承下來(lái)。

我嘗試著把井深大等前輩的經(jīng)營(yíng)理念系統(tǒng)化、文字化，出版了《經(jīng)營(yíng)革命》一書。在這本書中，我把井深大等人的經(jīng)營(yíng)稱為“長(zhǎng)老型經(jīng)營(yíng)”。所謂“長(zhǎng)老”是指德高望重的人。德高望重者為公司的最高領(lǐng)導(dǎo)人，整個(gè)集團(tuán)會(huì)擰成一股繩，充滿斗志地向目標(biāo)邁進(jìn)。

在今天的日本企業(yè)中，患抑郁癥等疾病的人越來(lái)越多。這是因?yàn)楣緝?nèi)有不稱職的上司，推行的是不負(fù)責(zé)任的合理主義經(jīng)營(yíng)方式，給職工帶來(lái)了苦惱。

不論是在什么時(shí)代，也不論是在哪個(gè)國(guó)家，企業(yè)都應(yīng)該注重員工的主觀能動(dòng)性。這也正是索尼在創(chuàng)立公司的宗旨中強(qiáng)調(diào)的“自由，豁達(dá)，愉快”。

過(guò)去人們都把索尼稱為“21世紀(jì)型企業(yè)”。具有諷刺意味的是，進(jìn)入21世紀(jì)后，索尼反而退化成了“20世紀(jì)型企業(yè)”。我殷切希望索尼能重現(xiàn)往日輝煌。

第二篇：人力資源績(jī)效考核：績(jī)效管理最大的兩個(gè)誤區(qū)

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績(jī)效管理無(wú)疑是企業(yè)必不可少的一項(xiàng)重要管理工作，它始終貫穿在企業(yè)管理的主軸線上，它關(guān)乎著企業(yè)的成敗與興衰。道理很簡(jiǎn)單，不管績(jī)效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的多元與否，作為組織產(chǎn)出正績(jī)效，乃至卓越的績(jī)效是首要任務(wù)，舍此，組織沒(méi)有存在和成長(zhǎng)的理由。

但是，我們看到績(jī)效管理并沒(méi)有發(fā)揮好其應(yīng)有的作用，有兩個(gè)最大的的認(rèn)識(shí)誤區(qū)束縛了它：

1、績(jī)效管理是監(jiān)督和衡量員工工作的好壞。

2、績(jī)效管理是計(jì)算員工薪酬的多少。

誠(chéng)然，績(jī)效管理有這兩方面的內(nèi)容，但是，卻不是績(jī)效管理的關(guān)鍵作用和目的，如果我們從這個(gè)方面來(lái)運(yùn)用績(jī)效管理，無(wú)疑會(huì)給企業(yè)帶來(lái)人才流失、凝聚力渙散、工作消極、缺乏創(chuàng)新精神等重大問(wèn)題。

遺憾的是，我們大都這么干的。我們大多都有這樣的思維：

員工不努力工作、積極性不高(實(shí)際上可能并不如此)，怎么辦?——考核他，監(jiān)督他干;怎么考核和監(jiān)督?——和薪酬及獎(jiǎng)金掛鉤。

在績(jī)效管理中被一些專家大力提倡的觀點(diǎn)，也是被CEO們積極響應(yīng)的一個(gè)觀點(diǎn)：“低基本工資，高績(jī)效工資的工資結(jié)構(gòu)”就是這個(gè)認(rèn)識(shí)的產(chǎn)物。想法不能說(shuō)是不好的，實(shí)際操作起來(lái)卻始終沒(méi)有得到好的結(jié)果。因?yàn)?，出發(fā)點(diǎn)是不對(duì)的。這么做，要么將結(jié)果和過(guò)程分割，要么將責(zé)任推卸給員工，要么強(qiáng)化了局部，卻輸?shù)袅舜缶?，要么符合了老板的愿望，忽視了員工的要求。

解決誤區(qū)的辦法主要有兩個(gè)，當(dāng)然是領(lǐng)導(dǎo)者要帶頭做：

1、將績(jī)效管理作為完成公司戰(zhàn)略的一個(gè)保證體系。

2、實(shí)施績(jī)效管理日?；?/p>

一、將績(jī)效管理作為完成公司戰(zhàn)略的一個(gè)保證體系

當(dāng)戰(zhàn)略確定以后，如何通過(guò)有效的整合和運(yùn)用資源，以及通過(guò)怎樣的途徑和方法來(lái)完成戰(zhàn)略目標(biāo)，就成為了重中之重的任務(wù)。這也是我們常說(shuō)的戰(zhàn)略執(zhí)行力的問(wèn)題。

績(jī)效管理就應(yīng)該發(fā)揮這樣的作用，而不是僅僅考核員工的工作好壞，以及薪酬多寡。不能用績(jī)效考核代替績(jī)效管理。

《平衡計(jì)分卡》就是一個(gè)好的方法，我們可以根據(jù)企業(yè)的不同情況進(jìn)行實(shí)施。

二、實(shí)施績(jī)效管理日常化

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)的戰(zhàn)略管理也必然是動(dòng)態(tài)的。動(dòng)態(tài)并不意味著多變，而是不斷的調(diào)整和改善，也就是說(shuō)，戰(zhàn)略管理已經(jīng)日?；?，績(jī)效管理能不日?；瘑?

半年一度，甚至一年一度的績(jī)效管理是和一年或三年的戰(zhàn)略相匹配的，現(xiàn)在已經(jīng)不適應(yīng)需要了，我們至少要按月(周)進(jìn)行管理。

要做好績(jī)效管理日?；惨龊脙身?xiàng)工作：

1、反思績(jī)效管理的現(xiàn)狀，為什么我們管理了績(jī)效，卻沒(méi)有得到績(jī)效。

2、建立按月(周)的“績(jī)效——執(zhí)行力”管理系統(tǒng)和具體實(shí)現(xiàn)方法。

第三篇：績(jī)效管理的八大誤區(qū)

績(jī)效管理的八大誤區(qū)

1.績(jī)效管理是人力資源部門的事情，與業(yè)務(wù)部門無(wú)關(guān)

2.績(jī)效管理就是績(jī)效考核，績(jī)效考核就是挑員工毛病

3.重考核，忽視績(jī)效計(jì)劃制定環(huán)節(jié)的工作

4.輕視和忽略績(jī)效輔導(dǎo)溝通的作用

5.過(guò)于追求量化指標(biāo)，輕視過(guò)程考核，否認(rèn)主觀因素在績(jī)效考核中的積極作用

6.過(guò)于注重公平、公正，過(guò)于追求考核指標(biāo)全面，忽略績(jī)效考核導(dǎo)向作用

7.績(jī)效考核過(guò)于注重結(jié)果而忽略過(guò)程控制

8.對(duì)推行績(jī)效管理效果抱有不切實(shí)際的幻想，不能持之以恒

濟(jì)南金智源企業(yè)管理咨詢有限公司積累了豐富的人力資源管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，在企業(yè)績(jī)效管理、薪酬設(shè)計(jì)、培訓(xùn)體系、勞動(dòng)關(guān)系、流程優(yōu)化與再造、企業(yè)文化、流程再造等領(lǐng)域形成了“五步連環(huán)績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)法”、“轉(zhuǎn)化+量化”技術(shù)、“T-M-A（理論-工具-行為）鑄模式強(qiáng)化訓(xùn)練系統(tǒng)”、“STT（問(wèn)題解決技術(shù)）”等一套獨(dú)具特色的咨詢理論與方法體系。

濟(jì)南金智源企業(yè)管理咨詢有限公司秉藉方案能落地、績(jī)效有保障、目標(biāo)必達(dá)成理念，務(wù)實(shí)的作風(fēng)以及高水準(zhǔn)的專業(yè)化能力，倡導(dǎo)“讓人力資源來(lái)贏利”，致力于推動(dòng)中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與管理升級(jí)，引領(lǐng)中國(guó)“第二代管理咨詢---教練式咨詢”的方向。

金智源企業(yè)管理咨詢有限公司積累了豐富的人力資源管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，在企業(yè)績(jī)效管理、薪酬設(shè)計(jì)、培訓(xùn)體系、勞動(dòng)關(guān)系、流程優(yōu)化與再造、企業(yè)文化、流程再造等領(lǐng)域形成了“五步連環(huán)績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)法”、“轉(zhuǎn)化+量化”技術(shù)、“T-M-A（理論-工具-行為）鑄模式強(qiáng)化訓(xùn)練系統(tǒng)”、“STT（問(wèn)題解決技術(shù)）”等一套獨(dú)具特色的咨詢理論與方法體系。

第四篇：企業(yè)績(jī)效管理八大誤區(qū)

企業(yè)績(jī)效管理八大誤區(qū)

對(duì)績(jī)效管理的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)是企業(yè)績(jī)效管理效果不佳的最根本原因，也是最難突破的障礙，企業(yè)管理者對(duì)績(jī)效管理往往存在如下的誤解甚至是錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)：

1、績(jī)效管理是人力資源部門的事情，與業(yè)務(wù)部門無(wú)關(guān)。在企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐中，有很多這樣的事例，公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效管理工作很重視，人力資源部門也下了很大功夫推進(jìn)績(jī)效管理工作，但各部門領(lǐng)導(dǎo)和員工對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不夠，總認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部或人事部門的事情。有的業(yè)務(wù)部門經(jīng)理認(rèn)為填寫績(jī)效考核表格會(huì)影響正常業(yè)務(wù)工作；作為直線領(lǐng)導(dǎo)不想?yún)⑴c對(duì)下屬的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，認(rèn)為自己評(píng)價(jià)有失公正；總想由人力資源部門或成立考核組來(lái)對(duì)員工進(jìn)行考核。在這種思想觀念影響下，某些部門尤其是業(yè)務(wù)部門會(huì)對(duì)績(jī)效考核消極應(yīng)付，如果公司執(zhí)行力不夠強(qiáng)的話，業(yè)務(wù)部門的績(jī)效考核往往首先流產(chǎn)。

認(rèn)為“績(jī)效管理是人力資源管理部門的事”這種觀點(diǎn)的人不在少數(shù)，甚至某些公司決策領(lǐng)導(dǎo)都這么認(rèn)為。那么這種認(rèn)識(shí)深層次的原因是什么呢，其實(shí)這和公司的發(fā)展階段以及員工的能力素質(zhì)有關(guān)。首先，在企業(yè)規(guī)模不是很大的情況下，業(yè)務(wù)人員在公司具有舉足輕重的地位，無(wú)論在收入上還是在地位上，業(yè)務(wù)人員比職能人員受到更多的重視，業(yè)務(wù)人員總認(rèn)為績(jī)效管理是虛的東西，因此績(jī)效管理得不到業(yè)務(wù)人員的重視；其次，做業(yè)務(wù)出身的業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，往往習(xí)慣了簡(jiǎn)單粗放的管理方式，對(duì)定期搜集考核數(shù)據(jù)信息，填寫績(jī)效考核表格等工作會(huì)非常厭煩，同時(shí)由于還沒(méi)有看到績(jī)效管理帶來(lái)的好處，因此會(huì)極力抵制績(jī)效考核工作；第三，往往業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)管理之責(zé)認(rèn)識(shí)不到位，事實(shí)上業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)從本質(zhì)講，應(yīng)該將更多精力放在管理上而不是具體業(yè)務(wù)運(yùn)作上，應(yīng)該更好的激勵(lì)輔導(dǎo)下屬運(yùn)作業(yè)務(wù)，而不是自己親力親為，管理的基本職能是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，這在績(jī)效管理循環(huán)各個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)得到體現(xiàn)。

正確的認(rèn)識(shí)應(yīng)該是：人力資源部門只是績(jī)效管理的組織協(xié)調(diào)部門，各級(jí)管理人員才是績(jī)效管理的主角，各級(jí)管理人員既是績(jī)效管理的對(duì)象（被考核者），又是其下屬績(jī)效管理的責(zé)任人（考核者）。

如何改變員工存在的上述認(rèn)識(shí)呢？首先要進(jìn)行思想灌輸，使他們改變大業(yè)務(wù)員的思維定勢(shì)，認(rèn)識(shí)到管理的重要性；第二要對(duì)管理者進(jìn)行管理尤其是績(jī)效管理有關(guān)工具、方法和技巧的培訓(xùn)，提高管理者能力素質(zhì)和企業(yè)管理水平；第三，從企業(yè)文化建設(shè)入手，加強(qiáng)公司的執(zhí)行力，只要公司決策領(lǐng)導(dǎo)大力推進(jìn)，相信各級(jí)管理者和員工會(huì)逐漸接受績(jī)效管理，隨著績(jī)效管理的深入推進(jìn)，各級(jí)管理者和員工會(huì)從績(jī)效管理中獲得好處，那么績(jī)效管理就會(huì)得到各級(jí)管理者和員工重視。

2、績(jī)效管理就是績(jī)效考核，績(jī)效考核就是挑員工毛病。很多公司啟動(dòng)績(jī)效管理項(xiàng)目的時(shí)候，對(duì)績(jī)效管理并沒(méi)有清楚的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為績(jī)效管理就是績(jī)效考核，把績(jī)效考核作為約束控制員工的手段，通過(guò)績(jī)效考核給員工增加壓力，績(jī)效考核不合格作為辭退員工的理由。有些企業(yè)盲目采用末位淘汰制，如果公司企業(yè)文化、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理水平并不支持采用這種方法，績(jī)效考核自然會(huì)得到員工的抵制。

事實(shí)上，績(jī)效管理和績(jī)效考核是不同的，績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。績(jī)效管理是一個(gè)完整的循環(huán)，由績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)以及績(jī)效結(jié)果應(yīng)用等幾個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成?？?jī)效管理的目的不是為了發(fā)績(jī)效工資和獎(jiǎng)金，不是為了長(zhǎng)工資，這都是手段，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升組織和個(gè)人的績(jī)效，保證企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？?jī)效考核是為了正確評(píng)估組織或個(gè)人的績(jī)效，以便有效進(jìn)行激勵(lì)，是績(jī)效管理最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)?？?jī)效管理如果取得成效，上述四個(gè)環(huán)節(jié)的工作都要做好，否則就不會(huì)達(dá)到績(jī)效提升的效果。

如何改變績(jī)效管理就是績(jī)效考核、績(jī)效考核就是挑毛病的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)呢？

首先要使員工認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理和績(jī)效考核會(huì)帶來(lái)好處。無(wú)論績(jī)效管理還是績(jī)效考核，并不會(huì)損害各級(jí)管理者和員工的利益，相反會(huì)促進(jìn)個(gè)人能力素質(zhì)的提高，這在日益激烈的職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中是非常關(guān)鍵的。其實(shí)，任何組織并不會(huì)因?yàn)闆](méi)有績(jī)效考核而不淘汰員工，沒(méi)有績(jī)效考核并不意味著是鐵飯碗。績(jī)效考核是一個(gè)非常有效的主管與下屬交流溝通媒介，在績(jī)效管理過(guò)程中員工會(huì)得到主管的輔導(dǎo)和支持，績(jī)效考核結(jié)果反饋使下屬知道自己的缺點(diǎn)和不足，從而個(gè)人能力素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平都會(huì)得到提高。

其次，還是要加強(qiáng)對(duì)各級(jí)管理者有關(guān)績(jī)效管理工具、方法和技巧的培訓(xùn)，使績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)以及績(jī)效結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)工作落到實(shí)處。

3、重考核，忽視績(jī)效計(jì)劃制定環(huán)節(jié)的工作績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中，很多管理者對(duì)績(jī)效考核工作比較重視，但對(duì)績(jī)效計(jì)劃制定環(huán)節(jié)重視不夠，這是初次嘗試績(jī)效管理的企業(yè)經(jīng)常遇到的問(wèn)題。績(jī)效計(jì)劃是領(lǐng)導(dǎo)和下屬就考核期內(nèi)應(yīng)該完成哪些工作以及達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行充分討論，形成契約的過(guò)程。績(jī)效計(jì)劃有哪些作用呢？

第一、績(jī)效計(jì)劃提供了對(duì)組織和員工進(jìn)行績(jī)效考核的依據(jù)。

績(jī)效管理是由績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)實(shí)施、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效考核面談等環(huán)節(jié)組織的一個(gè)系統(tǒng)，制定切實(shí)可行的績(jī)效計(jì)劃，是績(jī)效管理的第一步，也是最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。制定了績(jī)效計(jì)劃，考核期末就可以根據(jù)由員工本人參與制定并做出承諾的績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行考核。對(duì)于出色完成績(jī)效計(jì)劃的組織和個(gè)人，績(jī)效考核會(huì)取得優(yōu)異評(píng)價(jià)并會(huì)獲得獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于沒(méi)有完成績(jī)效計(jì)劃的組織和個(gè)人，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)幫助下屬分析沒(méi)有完成績(jī)效計(jì)劃的原因并幫助下屬制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。

第二、科學(xué)合理的績(jī)效計(jì)劃保證組織、部門目標(biāo)的貫徹實(shí)施

個(gè)人的績(jī)效計(jì)劃、部門的績(jī)效計(jì)劃、組織的績(jī)效計(jì)劃是依賴和支持關(guān)系。一方面，個(gè)人的績(jī)效計(jì)劃支持部門的績(jī)效計(jì)劃，部門的績(jī)效計(jì)劃支持組織整體的績(jī)效計(jì)劃；另一方面，組織績(jī)效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)依賴于部門績(jī)效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，部門績(jī)效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)依賴于個(gè)人績(jī)效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。在制定組織、部門和個(gè)人績(jī)效計(jì)劃過(guò)程中，通過(guò)協(xié)調(diào)各方面的資源，使資源向?qū)M織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起瓶頸制約作用的地方傾斜，促使部門和個(gè)人績(jī)效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第三、績(jī)效計(jì)劃為員工提供努力的方向和目標(biāo)

績(jī)效計(jì)劃包含績(jī)效考核指標(biāo)及權(quán)重、績(jī)效目標(biāo)以及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等方面。這對(duì)部門和個(gè)人的工作提出了具體明確的要求和期望，同時(shí)明確表達(dá)了部門和員工在哪些方面取得成就會(huì)獲得組織的獎(jiǎng)勵(lì)。一般情況下，部門和員工會(huì)選擇組織期望的方向去努力。

在制定績(jī)效計(jì)劃過(guò)程中，確定績(jī)效目標(biāo)是最核心的步驟，如何科學(xué)合理的制定績(jī)效目標(biāo)對(duì)績(jī)效管理的成功實(shí)施具有重要的意義。許多公司績(jī)效考核工作難以開(kāi)展的原因就在于績(jī)效計(jì)劃制定的不合理，如果有的員工績(jī)效目標(biāo)定的太高，無(wú)論如何努力，都完不成目標(biāo)，有的員工績(jī)效目標(biāo)定的比較低，很容易就完成了目標(biāo)，這種事實(shí)上的內(nèi)部不公平，會(huì)對(duì)員工的積極性造成很大的影響；另一方面，績(jī)效目標(biāo)定的過(guò)高或過(guò)低，會(huì)降低薪酬的激勵(lì)效應(yīng)，達(dá)不到激發(fā)員工積極性的目的。績(jī)效目標(biāo)制定合理可行是非常關(guān)鍵的，科學(xué)合理的制定績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理能夠取得成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

4、輕視和忽略績(jī)效輔導(dǎo)溝通的作用績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)管理者和員工的互動(dòng)，強(qiáng)調(diào)管理者和員工形成利益共同體，因此管理者和員工會(huì)為績(jī)效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)而共同努力?？?jī)效輔導(dǎo)是指績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行者的直接上級(jí)及其他相關(guān)人員為幫助執(zhí)行者完成績(jī)效計(jì)劃，通過(guò)溝通、交流或提供機(jī)會(huì)，給執(zhí)行者以指示、指導(dǎo)、培訓(xùn)、支持、監(jiān)督、糾偏、鼓勵(lì)等幫助的行為。績(jī)效輔導(dǎo)溝通的必要性在于：

第一、管理者需要掌握員工工作進(jìn)展?fàn)顩r，提高員工的工作績(jī)效

第二、員工需要管理者對(duì)工作進(jìn)行評(píng)價(jià)和輔導(dǎo)支持

第三、必要時(shí)對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整

5、過(guò)于追求量化指標(biāo)，輕視過(guò)程考核，否認(rèn)主觀因素在績(jī)效考核中的積極作用定量指標(biāo)在績(jī)效考核指標(biāo)體系中占有重要的地位，在保證績(jī)效考核結(jié)果公正客觀方面具有重要作用。但定量考核指標(biāo)并不意味著考核結(jié)果必然是公正公平，考核結(jié)果公正公平不一定需要全部是定量指標(biāo)。要求考核指標(biāo)全部量化的管理者，在某種程度上是不稱職的，表明其沒(méi)有正確評(píng)價(jià)下屬工作狀況的能力。

在企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐中，很多管理者希望所有考核指標(biāo)結(jié)果都能按公式計(jì)算出來(lái)，實(shí)際上這是不現(xiàn)實(shí)的，某種意義上是管理者回避了問(wèn)題，也是管理者的一種偷懶行為?？?jī)效考核不是績(jī)效統(tǒng)計(jì)，一定要發(fā)揮考評(píng)人的主觀能動(dòng)性，根據(jù)實(shí)際情況的變化，對(duì)績(jī)效被考核者做出客觀公正的評(píng)價(jià)。

為什么不能全部依靠定量指標(biāo)呢？因?yàn)橐粋€(gè)有效的定量評(píng)價(jià)指標(biāo)必須要滿足以下幾個(gè)前提，任何一個(gè)前提不存在，定量指標(biāo)考核的公平公正性就受到質(zhì)疑。而在企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐中，并不是所有的考核指標(biāo)都滿足以下的條件。

第一、定量考核指標(biāo)一定要符合公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向；如果定量考核指標(biāo)不符合公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，那么一定會(huì)產(chǎn)生南轅北轍的效果；很多公司對(duì)人力資源部考核指標(biāo)都有一個(gè)關(guān)鍵人才流失率，而且這個(gè)指標(biāo)定義非常清楚科學(xué)，對(duì)于什么是“關(guān)鍵人才”如何鑒別“流失”都有明確規(guī)定。這樣一個(gè)指標(biāo)考核人力資源部門是有問(wèn)題的，關(guān)鍵崗位人員流失的原因是多方面的，下定決心要走的“人才”留下來(lái)對(duì)公司也不會(huì)有什么重大貢獻(xiàn)?？己岁P(guān)鍵崗位人員“流失率”不如考核關(guān)鍵崗位人員“滿足率”更適合。

第二、定量考核指標(biāo)績(jī)效目標(biāo)制定要科學(xué)合理，能考慮內(nèi)部條件、外部環(huán)境等多方面因素。如果目標(biāo)制定不合理，沒(méi)有充分考慮各種因素條件，會(huì)造成更大的不公平。在企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐中，很多公司績(jī)效考核最終不能堅(jiān)持下來(lái)最關(guān)鍵的原因就是沒(méi)有實(shí)質(zhì)辦法將績(jī)效目標(biāo)制定的公平公正。某鋼鐵研究總院2004年底對(duì)經(jīng)營(yíng)部部長(zhǎng)進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任考核的時(shí)候遇到了這樣一個(gè)難題，全年完成合同額大大超過(guò)年初制定的目標(biāo)，根據(jù)這個(gè)責(zé)任合同約定，經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)部長(zhǎng)的年終獎(jiǎng)金已達(dá)100萬(wàn)，而當(dāng)時(shí)董事長(zhǎng)年薪不過(guò)15萬(wàn)。按道理說(shuō)應(yīng)該兌現(xiàn)這個(gè)承諾，但問(wèn)題是合同的獲取并不是經(jīng)營(yíng)部員工艱辛努力的結(jié)果，而是市場(chǎng)因素使然。當(dāng)時(shí)市場(chǎng)情況是，從04年下半年開(kāi)始，國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)形式發(fā)生了重大變化，全國(guó)鋼材市場(chǎng)供不應(yīng)求，全國(guó)各大鋼鐵公司新建擴(kuò)建項(xiàng)目都很多，各大鋼鐵設(shè)計(jì)院任務(wù)都非常飽滿，幾乎都是主動(dòng)送上門的項(xiàng)目。在這樣情況下，兌不兌現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)責(zé)任承諾的確是董事長(zhǎng)非常困惑的問(wèn)題。

第三、定量指標(biāo)可以明確定義、精確衡量，數(shù)據(jù)信息準(zhǔn)確可靠并且獲取成本有限。事實(shí)上，有眾多會(huì)計(jì)準(zhǔn)則約束的財(cái)務(wù)報(bào)告數(shù)據(jù)尚有很多“處理”空間，那么很多定量數(shù)據(jù)的可靠性、有效性的確會(huì)受到質(zhì)疑。

比如銷售收入，銷售部門和財(cái)務(wù)部門的統(tǒng)計(jì)往往會(huì)有差別，財(cái)務(wù)部門往往傾向于將應(yīng)收賬款部分不體現(xiàn)實(shí)際收入，以實(shí)際收到貨款統(tǒng)計(jì)，而銷售部門往往習(xí)慣于根據(jù)合同額或發(fā)貨量來(lái)統(tǒng)計(jì)，因此銷售部門和財(cái)務(wù)部門的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)就有所差別，以銷售部門提供數(shù)據(jù)為準(zhǔn)還是以財(cái)務(wù)部門提供數(shù)據(jù)為準(zhǔn)往往要經(jīng)過(guò)激勵(lì)的討價(jià)還價(jià)過(guò)程。

某市煙草公司所做的績(jī)效考核指標(biāo)，很多績(jī)效考核數(shù)據(jù)來(lái)源都是“市場(chǎng)調(diào)查”，當(dāng)然有些重要的指標(biāo)比如“客戶滿意度”是有必要進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查的，但如果太多考核指標(biāo)數(shù)據(jù)來(lái)自市場(chǎng)調(diào)查無(wú)疑將大大增加考核成本，比如“宣傳工作”、“經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)書落實(shí)工作”都來(lái)自市場(chǎng)調(diào)查考核成本未免太高了，其實(shí)可以將這方面以抽查檢查來(lái)代替市場(chǎng)調(diào)查。

第四、定量考核指標(biāo)績(jī)效目標(biāo)的完成不會(huì)降低工作質(zhì)量，否則會(huì)有非常嚴(yán)重的負(fù)面效果。以工作質(zhì)量降低來(lái)滿足工作數(shù)量要求對(duì)組織的損害是長(zhǎng)期的和深遠(yuǎn)的。

很多公司對(duì)人力資源部門的考核指標(biāo)有“培訓(xùn)工作完成及時(shí)率”，實(shí)踐過(guò)這個(gè)指標(biāo)的人力資源管理者應(yīng)該知道，不會(huì)有哪個(gè)公司人力資源部門完不成這樣的考核指標(biāo)。事實(shí)上，這種考核指標(biāo)的完成有時(shí)是以工作質(zhì)量的降低做為代價(jià)的：本來(lái)培訓(xùn)的條件不具備，但先培訓(xùn)完了再說(shuō)吧，培訓(xùn)的必要性和效果都會(huì)受到影響。

既然定量指標(biāo)的運(yùn)用需要一定條件，那么就應(yīng)該發(fā)揮過(guò)程指標(biāo)在考核中的重要作用，應(yīng)該充分尊重直線上級(jí)在考核中的主觀評(píng)價(jià)作用。事實(shí)上，沒(méi)有任何別人比主管更清楚知道下屬的工作狀況，任何一個(gè)稱職的領(lǐng)導(dǎo)都非常清楚下屬工作績(jī)效狀況，因此用過(guò)于復(fù)雜的方法尋求績(jī)效考核的公平公正是低效的。

6、忽略績(jī)效考核導(dǎo)向作用績(jī)效管理取得成效最重要的一點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核與薪酬激勵(lì)的公平公正性，只有公平公正才能使人信服，才能促進(jìn)個(gè)人和組織的績(jī)效提升。但追求績(jī)效考核公平公正性應(yīng)以實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)榍疤?。筆者曾向某部門經(jīng)理詢問(wèn)：“您能不能對(duì)下屬工作績(jī)效進(jìn)行有效區(qū)分，哪個(gè)績(jī)效優(yōu)秀哪個(gè)需要改進(jìn)？”對(duì)于這個(gè)問(wèn)題他感到非常困惑，他說(shuō)：“有的工作很努力，但基礎(chǔ)不是很好，工作效果一般；有的在業(yè)務(wù)方面大膽開(kāi)創(chuàng)，但有時(shí)細(xì)節(jié)工作不到位；有的工作成績(jī)平平，但計(jì)算機(jī)使用有特長(zhǎng)，因此如果真要選擇一個(gè)優(yōu)秀的的確非常困難?！?/p>

事實(shí)上這位經(jīng)理的感受具有代表性，作為經(jīng)理在對(duì)待績(jī)效考核工作態(tài)度上是非常認(rèn)真的，但對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)還存在差距。事實(shí)上，績(jī)效考核要體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，在一定期間符合公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向的行為就該受到獎(jiǎng)勵(lì)。如果公司本期對(duì)業(yè)務(wù)開(kāi)拓創(chuàng)新有更大的要求，那么開(kāi)拓創(chuàng)新的行為就該受到鼓勵(lì)；如果公司業(yè)務(wù)發(fā)展壓力較大，那么業(yè)務(wù)出色的員工更該受到激勵(lì)。因此績(jī)效管理要考慮戰(zhàn)略導(dǎo)向，績(jī)效管理目的是為了提升績(jī)效。

績(jī)效管理實(shí)踐中還有一種普遍現(xiàn)象，就是盡量追求考核指標(biāo)的全面和完整，考核指標(biāo)涵蓋了這個(gè)崗位幾乎所有的工作，事無(wú)巨細(xì)都詳細(xì)說(shuō)明考核要求和標(biāo)準(zhǔn)。表1-1是某制造業(yè)集團(tuán)公司對(duì)下屬公司能源方面的監(jiān)督考核指標(biāo)，考核指標(biāo)多達(dá)60多項(xiàng)，很多項(xiàng)指標(biāo)分值為1分甚至0.5分，最高的也不過(guò)5分，這樣的考核指標(biāo)不能突出重點(diǎn)，因此無(wú)法體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向。尤其嚴(yán)重的是即使最重要的一個(gè)指標(biāo)，“集團(tuán)公司安排的節(jié)能改造項(xiàng)目”沒(méi)有如期完成也只不過(guò)減掉5分而已，該子公司仍然還可能獲得90以上評(píng)分，最核心的工作都沒(méi)完成竟然還有機(jī)會(huì)評(píng)價(jià)90分以上，這樣的績(jī)效考核會(huì)有效果嗎？過(guò)分追求指標(biāo)的全面完整必然會(huì)沖淡最核心關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重，使績(jī)效考核的導(dǎo)向作用大大弱化。

7、績(jī)效考核過(guò)于注重結(jié)果而忽略過(guò)程控制公平公正的進(jìn)行考核以便對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)異者進(jìn)行激勵(lì)是績(jī)效考核非常重要的一個(gè)方面，但績(jī)效考核絕不只是最終的秋后算賬，通過(guò)過(guò)程考核對(duì)績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行環(huán)節(jié)進(jìn)行有效監(jiān)督控制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題避免更大損失的發(fā)生是績(jī)效考核的重要方面。

有這樣一個(gè)案例，某公路工程施工企業(yè)對(duì)某路面施工項(xiàng)目簽訂了目標(biāo)責(zé)任書，這個(gè)項(xiàng)目利潤(rùn)很薄，根據(jù)目標(biāo)責(zé)任書的約定，如果這個(gè)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)盈利，盈利的50%將用來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目人員，如果項(xiàng)目不能實(shí)現(xiàn)盈利，項(xiàng)目人員將得不到績(jī)效工資。事實(shí)上，這個(gè)項(xiàng)目運(yùn)作初期，項(xiàng)目人員積極性還比較高，在人員配置、機(jī)械調(diào)配以及材料采購(gòu)等環(huán)節(jié)管理比較到位，大家對(duì)項(xiàng)目獎(jiǎng)金以及年底績(jī)效工資都充滿了期待。但由于市場(chǎng)環(huán)境變化，作為路面施工主要材料的瀝青價(jià)格大幅上漲，在這種情況下，項(xiàng)目盈利已經(jīng)沒(méi)有可能。在獲得項(xiàng)目獎(jiǎng)金以及績(jī)效工資可能性為零的情況下，項(xiàng)目人員積極性大受影響，在人員調(diào)配、機(jī)械使用以及材料消耗等方面工作失誤不斷；除此之外，由于公司在項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程中缺乏有效控制，各級(jí)管理者都在其他地方獲得了補(bǔ)償，當(dāng)然損失了更多項(xiàng)目的利益，最終這個(gè)項(xiàng)目虧損超千萬(wàn)。

8、對(duì)推行績(jī)效管理效果抱有不切實(shí)際的幻想，不能持之以恒績(jī)效管理是一個(gè)逐步完善的過(guò)程，績(jī)效管理取得成效與企業(yè)基礎(chǔ)管理水平有很大關(guān)系，而企業(yè)基礎(chǔ)管理水平不是短期就能快速提高的，因此企業(yè)推行績(jī)效管理不可能解決所有問(wèn)題，不要對(duì)績(jī)效管理給與過(guò)高期望。

很多企業(yè)推行績(jī)效管理不了了之，就是因?yàn)槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)急功近利，希望通過(guò)績(jī)效管理迅速改變企業(yè)現(xiàn)狀，這樣的目的短期是不會(huì)達(dá)到的。

績(jī)效管理對(duì)企業(yè)會(huì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，但這種影響是緩慢的。績(jī)效管理影響著企業(yè)各級(jí)管理者和員工的經(jīng)營(yíng)理念，同時(shí)績(jī)效管理對(duì)于促進(jìn)和激勵(lì)員工改進(jìn)工作方法提高績(jī)效有很大促進(jìn)作用，但這些改變都是逐漸的，不是一蹴而就的?？?jī)效管理只要堅(jiān)持就會(huì)有成效，績(jī)效管理的效果是逐步顯現(xiàn)的。

推行績(jī)效管理是企業(yè)發(fā)展的必然，只要正確對(duì)待績(jī)效管理的作用，從企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)扎扎實(shí)實(shí)推進(jìn)績(jī)效管理工作，組織和個(gè)人的績(jī)效就會(huì)逐步提升，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力最終會(huì)得到提高。

第五篇：企業(yè)文化咨詢之績(jī)效管理誤區(qū)

企業(yè)文化咨詢之績(jī)效管理誤區(qū)

文章導(dǎo)讀：在企業(yè)工作中，還有一個(gè)常見(jiàn)的現(xiàn)象是，無(wú)目標(biāo)管理，員工業(yè)績(jī)沒(méi)有明確的期望值，工作氛圍充滿人際陷阱，官僚主義成風(fēng)，同時(shí)設(shè)立不必要規(guī)章條例讓命令與控制大行其道，在員工中推行內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，鼓勵(lì)相互擠壓，工作挑剔多建設(shè)性意見(jiàn)少，容忍低效與推諉現(xiàn)象存在，會(huì)議議而不決，不能公平評(píng)價(jià)員工，發(fā)揮員工優(yōu)勢(shì)，由此造成企業(yè)士氣低下。為了提高士氣不少企業(yè)制訂了優(yōu)厚薪酬，甚至加薪，但最后也不能激勵(lì)出一流的業(yè)績(jī)。這是為什么？那么在企業(yè)文化咨詢與企業(yè)文化建設(shè)中，又該如何正確對(duì)待績(jī)效管理呢？此文將為您一一作答。

改變公司比改變“一個(gè)人”更簡(jiǎn)單，物質(zhì)上的保障只能讓員工對(duì)自己任職的公司產(chǎn)生良好感覺(jué)，留住員工，但并不能增強(qiáng)激勵(lì)，因?yàn)檫@種作法既沒(méi)有與員工業(yè)績(jī)直接掛鉤。也不能提高員工士氣，只有保健性質(zhì)的作用。為了激勵(lì)員工，應(yīng)該改變員工還是改變公司？正確的選擇是：改變公司。

改變一個(gè)人要花費(fèi)太多的時(shí)間和精力，并且改變一個(gè)人而對(duì)其他員工又毫無(wú)幫助，不能帶來(lái)長(zhǎng)久效果。實(shí)際上，要改變一個(gè)人最好的方式是挖掘每個(gè)人自我激勵(lì)本能——只要找到了打開(kāi)它的方式。管理者要做的就是利用這一本能去激勵(lì)，甚至不需花費(fèi)分文。當(dāng)員工超越“經(jīng)濟(jì)人”階段后，單純金錢刺激只會(huì)產(chǎn)生負(fù)向的結(jié)果。要激勵(lì)員工，惟一要做的是排除阻礙員工自我激勵(lì)的負(fù)面因素。

研究資料顯示，員工只有知道他們“該做什么”，“如何做”及“做到什么程度”才能工作得有效。員工愿意自我激勵(lì)基于如下事實(shí)：即，每個(gè)人渴望得到歸屬感、成就感及駕馭工作的權(quán)利感；每個(gè)人都希望自己能夠自主，希望自己能力得到施展與認(rèn)可，希望工作富有意義。有效的激勵(lì)是有助于員工自我激勵(lì)的，這些東西甚至不涉及金錢。如，給出一些如何做好工作的提議，由員工自己選擇；提高員工工作中的自主權(quán)，鼓勵(lì)責(zé)任感以及帶頭精神，鼓勵(lì)互動(dòng)與協(xié)作，并多表示贊賞；添加些樂(lè)趣和花樣以改變工作單調(diào)；對(duì)員工合理的犯錯(cuò)給予諒解，并把錯(cuò)誤看作是寶貴的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，而不是避免粗暴的批評(píng)；實(shí)行目標(biāo)管理，鼓勵(lì)員工創(chuàng)造業(yè)績(jī)；設(shè)立可衡量標(biāo)準(zhǔn)，使員工績(jī)效和效率可與過(guò)去加以比較；為幫助員工成功而建立績(jī)效管理，并使績(jī)效與員工培訓(xùn)計(jì)劃相關(guān)。

低績(jī)效的責(zé)任并不在于員工，在相當(dāng)多的企業(yè)里，員工其實(shí)并不知道經(jīng)理或者企業(yè)對(duì)自己的期望，所以在工作時(shí)經(jīng)常出現(xiàn)“職業(yè)偏好病”，就是會(huì)做管理者沒(méi)有期望他們做的事，而管理者期望他們有成績(jī)的領(lǐng)域里卻沒(méi)有建樹(shù)。管理大師肯·布蘭查德在其著作《一分鐘經(jīng)理》中指出：“造成這樣的情況，完全是由于經(jīng)理沒(méi)有為員工做好目標(biāo)設(shè)定，或者沒(méi)有把目標(biāo)設(shè)定清晰地傳遞給員工。”這就是說(shuō)許多員工的低效業(yè)績(jī)，并不是因?yàn)閱T工的低能力或低積極性，而是因?yàn)榭?jī)效管理的目標(biāo)不明確導(dǎo)致，責(zé)任并不在員工。

因此，在諾基亞，績(jī)效管理不但要對(duì)每一個(gè)員工訂立工作目標(biāo)、更要對(duì)員工的發(fā)展方向進(jìn)行明確的界定與有效的溝通。每年諾基亞在目標(biāo)確定的過(guò)程中，員工是主動(dòng)角色，而經(jīng)理則只是從旁引導(dǎo)。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，諾基亞啟動(dòng)了一個(gè)名為IIP（Invest In People人力投資）的項(xiàng)目：每年要和員工完成2次高質(zhì)量的交談，一方面要對(duì)員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估，另一方面還要幫助員工認(rèn)識(shí)自己的潛力，告訴他們特長(zhǎng)在哪里，應(yīng)該達(dá)到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應(yīng)接受的培訓(xùn)。通過(guò)IIP項(xiàng)目，員工可以清晰地感覺(jué)到，諾基亞是希望員工獲得高績(jī)效而拿到高薪酬，并且不遺余力地幫助員工達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。

總之，對(duì)于企業(yè)的績(jī)效管理：高指標(biāo)應(yīng)成為一種將近期目標(biāo)與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合的激勵(lì)手段而非嚴(yán)酷的考核標(biāo)準(zhǔn)；自我激勵(lì)比挫敗信心更有益于員工成長(zhǎng)；人性化的績(jī)效考核是激勵(lì)員工承擔(dān)更多的風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任，爭(zhēng)取更好的成績(jī)，不應(yīng)以利潤(rùn)水平為惟一的考核標(biāo)準(zhǔn)；績(jī)效管理的人性化是管理致勝的法寶。