第一篇：成功軟件業(yè)的6大“文化指標(biāo)”[范文模版]

成功軟件業(yè)的6大“文化指標(biāo)”

關(guān)鍵是我們管理的文化，沒有發(fā)生革命性變化。今天的愛爾蘭軟件出口量世界第一，出口總額超過85億美元，提供歐洲市場60%的商業(yè)應(yīng)用軟件，軟件及相關(guān)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值占其GDp的20%左右，已經(jīng)一躍成為世界“軟件王國”。綜覽世界軟件業(yè)，在業(yè)界縱橫馳騁，首屈一指的民族是印度，國家是愛爾蘭，地區(qū)是硅谷，公司是微軟。為什么偏偏是它們崛起了，成功了，成為世界一流和第一？而世界各國成百上千個城市和地區(qū)在軟件業(yè)的競爭中卻不是平平淡淡，就是黯然收手？要發(fā)展軟件業(yè)，不能不發(fā)現(xiàn)其中的真諦。制造業(yè)的光輝和桎梏20世紀(jì)留給我們最大的文化遺產(chǎn)，是制造業(yè)的觀念和理論。這一管理文化至今仍壟斷著工商企業(yè)界。工商界的領(lǐng)袖絕對是福特、杰克·韋爾奇和松下幸之助。MBA的教程在全世界幾乎一律，MBA的學(xué)生猶如汽車和摩托車在成批生產(chǎn)。全球的工商業(yè)界只流傳著一種語言：物質(zhì)、權(quán)利、利益、等級、控制、計劃、時間、紀(jì)律、工藝、理性、平衡、質(zhì)量、精益、規(guī)則……所有這一切都是對產(chǎn)品、機(jī)械、制造、設(shè)計的管理語言。而且絕大部分組織、絕大部分行業(yè)都不分青紅皂白，就是用這一種管理的文化在進(jìn)行管理，包括創(chuàng)新業(yè)，人們幾乎忽略了新興行業(yè)的個性，忽略了它們賴以成功的文化特質(zhì)。那么，愛爾蘭、印度、硅谷和微軟在文化特性上有什么共性呢？它們的一個共同的特質(zhì)是在整個文化體系上都沒有非常發(fā)達(dá)的制造業(yè)的語言，即類似德國和日本的文化語言。愛爾蘭、印度在軟件業(yè)興起之前都以農(nóng)業(yè)立國，“硅谷”在歷史上一直被美國人認(rèn)為是美國東部的“殖民地”，從中可見其制造業(yè)落后的一面。在印度、愛爾蘭、硅谷和微軟，其大的文化背景是田園，小的文化背景是校園。田園和校園的工作和生活狀態(tài)構(gòu)成了那里基本的文化素質(zhì)。微軟建設(shè)的公司文化，與愛爾蘭、印度、硅谷的文化不謀而合。公司的文化（表現(xiàn)為使命、經(jīng)營理念、管理風(fēng)格、交際和行為方式和公司與個人形象）與愛爾蘭、印度的民族文化在特質(zhì)上基本一致。微軟的牛仔褲，硅谷的T恤衫，印度人的迷彩褲和愛爾蘭人寬松隨意的穿著，從形象的生活方式上顯示出一致。校園式的公司是微軟的基本風(fēng)格。成功軟件業(yè)的文化動因高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，尤其是微軟的成功，具有與制造業(yè)不同的要素。它主要是智慧的成功，而不是勞力與技術(shù)的成功。從事這樣的行業(yè)，公司的生產(chǎn)方式由體力轉(zhuǎn)向腦力；由集體流水線的方式轉(zhuǎn)向個人；生產(chǎn)從規(guī)模轉(zhuǎn)向速度；產(chǎn)品從質(zhì)量轉(zhuǎn)向智慧、創(chuàng)新……這一系列的變化要求有不同的文化特質(zhì)支持，德國和日本的文化特質(zhì)明顯與之不同。軟件業(yè)的崛起需要如下的文化，如果不具有也要建設(shè)出這樣的文化，以規(guī)律性的推動這一產(chǎn)業(yè)?！?變控制為信任 在創(chuàng)新業(yè)以控制為特性的管理已顯得軟弱無力。由于生活水平的提高和人的發(fā)展，人對自由和自尊的要求越來越高。以控制為特性的管理也很難為員工所接受。信任將成為未來管理文化的核心。更由于以腦力勞動為主要方式的軟件業(yè)，“生產(chǎn)”根本無法像物質(zhì)生產(chǎn)那樣被控制起來。在這里，信任是唯一的選擇。公司里人們之間由上下級關(guān)系向同事關(guān)系、向同志關(guān)系移動。同事將轉(zhuǎn)變?yōu)橥?。這一轉(zhuǎn)變相當(dāng)簡潔而精確地反映出員工間關(guān)系的質(zhì)的轉(zhuǎn)變?！?變工作為生活和娛樂 在一些創(chuàng)新業(yè)，尤其是娛樂、軟件設(shè)計、媒體等行業(yè)，我們已經(jīng)看到了工作、生活和娛樂之間的界限模糊一片。印度的軟件工程師寫軟件與中國畫家作畫一樣，他們有這樣的責(zé)任、自覺和興趣，有癮。你可以認(rèn)為他們是在工作，因?yàn)樗麄儠杏媱澋赝瓿稍O(shè)計、創(chuàng)作；他們是在生活，因?yàn)槟抢锏墓ぷ鲌鼍巴耆彝セ?，他們是在娛樂，在玩軟件、玩電腦，有強(qiáng)烈的游戲心情?！?變物質(zhì)契約為文化契約 雇傭關(guān)系曾經(jīng)是大部分公司最有力的管理原則，雇傭和被雇傭決定了權(quán)利、地位，支配與被支配，命令與服從等一系列管理要素。現(xiàn)在這樣的關(guān)系軟化了，網(wǎng)絡(luò)化了、平行了、有的還顛倒了。更多的是合伙制的形式出現(xiàn)，即便是人們之間的關(guān)系依然是雇傭關(guān)系，但是在觀念上、心理上、道德上，上下級更多的被推行和認(rèn)同成為伙伴關(guān)系。個人與集團(tuán)（社會）的關(guān)系變得相當(dāng)富有彈性。因?yàn)閭鹘y(tǒng)的生產(chǎn)關(guān)系正在被撕裂，而新型生產(chǎn)關(guān)系的基礎(chǔ)條件正在形成中，譬如跳槽頻繁曾經(jīng)是員工不守本分的表象，甚至作為劣跡來看，現(xiàn)在看來人們已經(jīng)很正常了。人們正在干自己喜歡干的事，并希望進(jìn)入合適自己的層次，以實(shí)現(xiàn)自己可以實(shí)現(xiàn)的事業(yè)和價值。● 變薪酬滿足為價值和價值觀滿足 公司與員工的主要沖突曾經(jīng)集中發(fā)生在薪酬和福利方面。今天我們看見的沖突卻發(fā)生在工作的意義，或與公司文化特質(zhì)等方面。公司價值觀和文化環(huán)境中的地位、平等、個人被充分尊重、信息開放、個性被滿足和自己的價值能在公司的勞作中得到最充分的體現(xiàn)，受到新一代員工的重視。你擁有了信任、風(fēng)險意識、速度等文化特質(zhì)之后，還有另一個重要的文化指標(biāo)是這些文化特質(zhì)支持著你的事業(yè)時，它們的水平如何？勢力如何？因?yàn)槲幕刭|(zhì)的水平?jīng)Q定著一國、一地與一集團(tuán)在全球經(jīng)濟(jì)中的位勢。瑞士、瑞典、德國、日本、美國、意大利，在制造業(yè)上的位置就是這樣先后排列著，他們很難逾越。印度、愛爾蘭、巴西、西班牙、意大利，在軟件業(yè)也很快會排出位置。我們想占哪一位置，由我們的社會、經(jīng)濟(jì)、管理、人才等要素決定，更多的由我們的文化特質(zhì)和水平來決定。

xiexiebang.com范文網(wǎng)[CHAZIDIAN.COM]

第二篇：軟件評價指標(biāo)

我們常說某某軟件好用，某軟件功能全、結(jié)構(gòu)合理、層次分明。這些表述很含糊，用來評價軟件質(zhì)量不夠確切，不能作為企業(yè)選購軟件的依據(jù)。對于企業(yè)來說，開發(fā)單位按照企業(yè)的需求，開發(fā)一個應(yīng)用軟件系統(tǒng)，按期完成并移交使用，系統(tǒng)正確執(zhí)行用戶規(guī)定的功能，僅僅滿足這些是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。因?yàn)槠髽I(yè)在引進(jìn)一套軟件過程中，常常會出現(xiàn)如下問題：

● 定制的軟件可能難于理解，難于修改，在維護(hù)期間，企業(yè)的維護(hù)費(fèi)用大幅度增加；

● 企業(yè)對外購的軟件質(zhì)量存在懷疑，企業(yè)評價軟件質(zhì)量沒有一個恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)，對軟件可靠性和功能性指標(biāo)了解不足；

● 軟件開發(fā)商缺乏歷史數(shù)據(jù)作為指南，所有關(guān)于進(jìn)度和成本的估算都是粗略的。因?yàn)闆]有切實(shí)的生產(chǎn)率指標(biāo)，沒有過去關(guān)于軟件開發(fā)過程的數(shù)據(jù)，企業(yè)無法精確評價開發(fā)商的工作質(zhì)量。

為此，有必要先了解軟件的質(zhì)量評價體系。美國的B.W.Ｂoehm和R.Brown 先后提出了三層次的評價度量模型：軟件質(zhì)量要素、準(zhǔn)則、度量。隨后G.Mruine提出了自己的軟件質(zhì)量度量SQM技術(shù)，波音公司在軟件開發(fā)過程中采用了SQM技術(shù)，日本的NEC公司也提出了自己的SQM工具，即SQMAT，并且在成本控制和進(jìn)度安排方面取得了良好的效果。

第一層是軟件質(zhì)量要素，軟件質(zhì)量可分解成六個要素，這六個要素是軟件的基本特征：

1.功能性：軟件所實(shí)現(xiàn)的功能滿足用戶需求的程度．功能性反映了所開發(fā)的軟件滿足用戶稱述的或蘊(yùn)涵的需求的程度，即用戶要求的功能是否全部實(shí)現(xiàn)了。

2.可靠性：在規(guī)定的時間和條件下，軟件所能維持其性能水平的程度?？煽啃詫δ承┸浖侵匾馁|(zhì)量要求，它除了反映軟件滿足用戶需求正常運(yùn)行的程度，且反映了在故障發(fā)生時能繼續(xù)運(yùn)行的程度。

3.易使用性：對于一個軟件，用戶學(xué)習(xí)、操作、準(zhǔn)備輸入和理解輸出時，所做努力的程度。易使用性反映了與用戶的友善性，即用戶在使用本軟件時是否方便。

4.效率：在指定的條件下，用軟件實(shí)現(xiàn)某種功能所需的計算機(jī)資源（包括時間）的有效程度。效率反映了在完成功能要求時，有沒有浪費(fèi)資源，此外＂資源"這個術(shù)語有比較廣泛的含義，它包括了內(nèi)存、外存的使用，通道能力及處理時間。5.可維修性：在一個可運(yùn)行軟件中，為了滿足用戶需求、環(huán)境改變或軟件錯誤發(fā)生時，進(jìn)行相應(yīng)修改所做的努力程度?？删S修性反映了在用戶需求改變或軟件環(huán)境發(fā)生變更時，對軟件系統(tǒng)進(jìn)行相應(yīng)修改的容易程度。一個易于維護(hù)的軟件系統(tǒng)也是一個易理解、易測試和易修改的軟件，以便糾正或增加新的功能，或允許在不同軟件環(huán)境上進(jìn)行操作。

6.可移植性：從一個計算機(jī)系統(tǒng)或環(huán)境轉(zhuǎn)移到另一個計算機(jī)系統(tǒng)或環(huán)境的容易程度。

第二層是評價準(zhǔn)則，可分成22點(diǎn)。包括精確性（在計算和輸出時所需精度的軟件屬性）；健壯性（在發(fā)生意外時，能繼續(xù)執(zhí)行和恢復(fù)系統(tǒng)的軟件屬性）；安全性（防止軟件受到意外或蓄意的存取、使用、修改、毀壞或泄密的軟件屬性）；以及通信有效性、處理有效性、設(shè)備有效性、可操作性、培訓(xùn)性、完備性、一致性、可追蹤性、可見性、硬件系統(tǒng)無關(guān)性、軟件系統(tǒng)無關(guān)性、可擴(kuò)充性、公用性、模塊性、清晰性、自描述性、簡單性、結(jié)構(gòu)性、產(chǎn)品文件完備性。評價準(zhǔn)則的一定組合將反映某一軟件質(zhì)量要素，軟件質(zhì)量要素與評價準(zhǔn)則間的關(guān)系如下圖：

第三層是度量：根據(jù)軟件的需求分析、概要設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計、實(shí)現(xiàn)、組裝測試、確認(rèn)測試和維護(hù)與使用七個階段，制定了針對每一個階段的問卷表，以此實(shí)現(xiàn)軟件開發(fā)過程的質(zhì)量控制。對于企業(yè)來說，不管是定制，還是外購軟件后的二次開發(fā)，了解和監(jiān)控軟件開發(fā)過程每一個環(huán)節(jié)的進(jìn)展情況、產(chǎn)品水平都是至關(guān)重要的，因?yàn)檐浖|(zhì)量的高低，很大程度上取決于用戶的參與程度。

這里需要說明幾點(diǎn)：

（1）對于不同類型的軟件，系統(tǒng)軟件、控制軟件、管理軟件、CAD軟件、教育軟件、網(wǎng)絡(luò)軟件及不同規(guī)模的軟件，對于質(zhì)量要求、評價準(zhǔn)則、度量問題的側(cè)重點(diǎn)有所不同應(yīng)加以區(qū)別。比如：

軟件質(zhì)量保證和評價活動有其不同的側(cè)重點(diǎn)。在需求分析，、概要設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計及其實(shí)現(xiàn)階段，主要評價軟件需求是否完備，設(shè)計是否完全反映了需求以及編碼是否簡潔、清晰。而且，每一個階段都存在一份特定的度量工作表，它由特定的度量元組成，根據(jù)度量元的得分就可逐步得到度量準(zhǔn)則，要素的得分，并在此基礎(chǔ)上做出評價。這一點(diǎn)很適用于同軟件開發(fā)商合作開發(fā)的企業(yè)。

（2）對軟件質(zhì)量各階段都進(jìn)行度量的根本目的是以此控制成本、進(jìn)度，改善軟件開發(fā)的效率和質(zhì)量，但是，目前大規(guī)模的軟件公司在我國并不多，大多數(shù)軟件開發(fā)單位都缺乏軟件質(zhì)量保證與軟件質(zhì)量評價的專門部門，因而企業(yè)可以委托專業(yè)機(jī)構(gòu)參與幫助軟件質(zhì)量控制與保證。如美國的METRTQS公司就是專門從事軟件質(zhì)量評價的公司，而日本的NEC公司是由公司內(nèi)部的軟件質(zhì)量保證組織進(jìn)行。

（3）企業(yè)選擇軟件供應(yīng)商、開發(fā)商，需要考察該公司是否建立起自己的軟件質(zhì)量度量和評價數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)庫中是否存有與本企業(yè)所在行業(yè)相關(guān)的軟件，是否具有相關(guān)的開發(fā)經(jīng)驗(yàn)。

軟件在企業(yè)中的應(yīng)用越來越廣泛，獲取軟件的途徑有四種，自行開發(fā)，直接外購，外購再二次開發(fā)，與軟件開發(fā)商合作開發(fā)。而其中又以合作開發(fā)最為普遍，因?yàn)檫@種方式更能滿足企業(yè)獨(dú)特的業(yè)務(wù)流程，更有針對性。合作開發(fā)的軟件是否好用，質(zhì)量如何，就需要用到上文中的質(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn)。目前有一些比較好的軟件質(zhì)量評價平臺，如上海計算機(jī)軟件評測重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室的SQTF，就是根據(jù)被測軟件的類型和特點(diǎn)，針對軟件六大質(zhì)量特性，21項(xiàng)子特性，選擇不同的度量元，形成的評價體系，以此為依據(jù)，對被測軟件進(jìn)行定性、定量、獨(dú)立的技術(shù)測試，注重的是用數(shù)字說話，更具科學(xué)性。例如，企業(yè)選購財務(wù)軟件，首先是要滿足功能性，其次是可靠性。軟件可靠性的依據(jù)不是軟件已經(jīng)過多少周的測試、調(diào)試，而是在可靠性預(yù)測模型中，定量的估計出軟件中每千行代碼尚存在多少個錯誤沒有被消除，即KLOC的大小。更進(jìn)一步，通過軟件質(zhì)量測量，用戶知道該財務(wù)軟件在今后使用中的平均失效前工作時間（MTTF）和平均失效間隔時間（MTBF），這樣，企業(yè)評價一套軟件，就有據(jù)可依了。

評價軟件的另一個依據(jù)就是軟件開發(fā)商的實(shí)力和知名度。目前我國軟件企業(yè)有數(shù)千家，除100多家外資、合資企業(yè)外，絕大多數(shù)企業(yè)的規(guī)模在50人左右，少數(shù)達(dá)到200人，已初具規(guī)模的只有北大方正、聯(lián)想軟件開發(fā)公司、東大阿爾派、用友集團(tuán)、和托普集團(tuán)。少數(shù)幾家已取得CMM2的認(rèn)證書，其余軟件公司均處于CMM1的水平。而美國是世界軟件市場的霸主，印度則有幾家企業(yè)已達(dá)到CMM5的要求，相比之下，差距很明顯。因此，選購進(jìn)口軟件，CMM的等級是個很好的指標(biāo)；選購國產(chǎn)軟件，要看企業(yè)的行業(yè)背景，是否有開發(fā)相關(guān)行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)、企業(yè)規(guī)模、人員素質(zhì)、企業(yè)知名度等。

第三篇：成功軟件項(xiàng)目經(jīng)理手冊

成功軟件項(xiàng)目經(jīng)理手冊

作者：任甲林

軟件項(xiàng)目管理是“以過程為核心、以度量為基礎(chǔ)、以人為本”的，在此過程中需要充分地集成技術(shù)方法、工具、過程、資源（人力、資金、時間等）等要素，誰來領(lǐng)導(dǎo)這個集成工作呢？是項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目組的靈魂，是項(xiàng)目組中很重要的一個角色，無論是對于個人英雄的時代，還是基于過程的管理時代，都必須依個人來實(shí)現(xiàn)管理，這就是“以人為本”。無論管理多么正規(guī)，過程是對形式的管理，而內(nèi)容的管理必須依*個人的能力。

項(xiàng)目經(jīng)理，是大多數(shù)軟件公司中最難選的人。為什么呢？有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)又有理論知識的項(xiàng)目經(jīng)理少之又少，而且即使有身價也比較高，所以在軟件公里“勉強(qiáng)的項(xiàng)目經(jīng)理比比皆是”，有一定的開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，程序?qū)懙暮芎茫幸欢ㄙY歷，雖然沒有受過正規(guī)訓(xùn)練，也可能沒有做過管理人員，但是沒有辦法，公司缺人，只好選他做項(xiàng)目經(jīng)理了。當(dāng)然，也不排除不具備上面的條件就做的很好的。99年我主管過1個成功的項(xiàng)目，該項(xiàng)目是為我們的一個老用戶開發(fā)一塊外圍的采購模塊，掛接在財務(wù)系統(tǒng)中。該項(xiàng)目組的成員都是剛參加工作的本科畢業(yè)生，他們是第一次用DELPHI開發(fā)應(yīng)用軟件，項(xiàng)目經(jīng)理也是他們其中一個比較有管理思想的員工，在上學(xué)時是學(xué)生干部，比較有組織能力，我做為項(xiàng)目主管，對項(xiàng)目組進(jìn)行管理的指導(dǎo)，因?yàn)槲乙矎奈从肈ELPHI做過開發(fā)，可想而知，該項(xiàng)目的人員風(fēng)險有多大！項(xiàng)目的需求分析請了一位有經(jīng)驗(yàn)的老員工來做，并由該員工做出概要設(shè)計，詳細(xì)設(shè)計、實(shí)現(xiàn)與實(shí)施都是由項(xiàng)目組來做，他們竟然在規(guī)定的時間里按照需求完工了！在去現(xiàn)場實(shí)施之前我都以為不應(yīng)該這么順利，結(jié)果在他們實(shí)施完畢的幾個月里面，用戶用的很好，只有幾個小的地方對界面進(jìn)行了調(diào)整，沒有進(jìn)行軟件的正確性維護(hù)！真是難以置信。為什么呢？在事后進(jìn)行總結(jié)時，大家得出得結(jié)論是：我們是嚴(yán)格按照公司的軟件工程規(guī)范做的。并非有經(jīng)驗(yàn)的員工才可以做項(xiàng)目經(jīng)理！新手一樣可以成功！

那么，究竟如何來選擇一個項(xiàng)目經(jīng)理呢？

我們先看一下項(xiàng)目經(jīng)理的來源。

（1）專職的項(xiàng)目經(jīng)理，比如說在公司里有項(xiàng)目管理部，專門是項(xiàng)目經(jīng)理的派出機(jī)構(gòu)，項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)過專業(yè)的培訓(xùn)與認(rèn)證。

（2）兼職的項(xiàng)目經(jīng)理，來源于某一個技術(shù)部門，如開發(fā)部或事業(yè)部，同時可以兼任其他崗位。

對于專職的項(xiàng)目經(jīng)理，如果項(xiàng)目組中的成員有兼職的情況，即同一個項(xiàng)目成員可能同時參與多個項(xiàng)目，這時就存在資源競爭的問題，需要項(xiàng)目組之間進(jìn)行協(xié)調(diào)，由于組員與項(xiàng)目經(jīng)理沒有行政的隸屬關(guān)系，因而項(xiàng)目的協(xié)調(diào)很成問題。對于第二種方式，往往項(xiàng)目經(jīng)理只會對他熟悉的作業(yè)內(nèi)容、熟悉的人員進(jìn)行管理，名義上是項(xiàng)目經(jīng)理，實(shí)際是個局部經(jīng)理。因此在選擇設(shè)置公司的組織結(jié)構(gòu)時，在選擇項(xiàng)目經(jīng)理時要充分考慮上述的兩種情形。

一個合格的項(xiàng)目經(jīng)理，下面的要求是必須的：

要公正無私

99年我主管過一個項(xiàng)目，該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理在分配獎金時論資派輩，不按業(yè)績，使得項(xiàng)目組中資歷淺但是干活多的員工怨言很大，導(dǎo)致整個項(xiàng)目的積極性很差，最后不得不由我出面制定新的業(yè)績評估辦法。如果一個項(xiàng)目經(jīng)理不能做到公正無私，他就難以服眾，無法帶好項(xiàng)目團(tuán)隊。

要有良好的職業(yè)道德

2002年在我經(jīng)手主管的一個項(xiàng)目中，由于項(xiàng)目經(jīng)理蓄意隱瞞了項(xiàng)目的真實(shí)進(jìn)展情況，對用戶的承諾沒有兌現(xiàn)，而導(dǎo)致用戶不信任他，向公司提出了撤換項(xiàng)目經(jīng)理的要求。用戶對于項(xiàng)目有知情權(quán)，給用戶暴露出問題不一定是壞事，因?yàn)橹灰蠹夷軌蚧ハ嗬斫猓拍鼙ＷC項(xiàng)目的順利進(jìn)展。如果明知完不成進(jìn)度，而故意隱瞞了真相，當(dāng)然是要受到懲罰的。

要具有管理的基本技能與知識

要做一個好的項(xiàng)目經(jīng)理，他肯定要好好的學(xué)習(xí)一些關(guān)于項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)知識，進(jìn)行項(xiàng)目管理的技能訓(xùn)練，既要有管理意識，還要有管理的基本技能，要“心有余且力也有

余”。

要具有很好的溝通與表達(dá)能力

項(xiàng)目經(jīng)理要和方方面面的人員溝通，包括項(xiàng)目組內(nèi)的人員、市場人員、用戶、上級主管，也要和各個層次的人員打交道，為了項(xiàng)目的成功要通過溝通交流消除來自各方面的阻力。譬如，一個系統(tǒng)集成的項(xiàng)目，在用戶現(xiàn)場布線時，你可能要和用戶的工程主管、電工、施工隊等各種角色溝通，否則，可能因?yàn)楹苄〉膯栴}，你的系統(tǒng)就要失敗。

要有很強(qiáng)的分析問題解決問題的能力

項(xiàng)目經(jīng)理要能夠通過現(xiàn)象看到本質(zhì),通過細(xì)節(jié)發(fā)現(xiàn)大問題,發(fā)現(xiàn)問題后要果斷采取措施,而不是延誤時機(jī)。如果一個項(xiàng)目經(jīng)理對問題比較麻木，不能防微杜漸，那么就誰都可以做項(xiàng)目經(jīng)理了！

要懂技術(shù)，不要求精通，但是要全面

這可能是爭議比較大的一個原則，因?yàn)槿绻创嗽瓌t執(zhí)行，那些拿到PMP證書的專職項(xiàng)目經(jīng)理如何找工作？使用不懂技術(shù)的項(xiàng)目經(jīng)理我也曾經(jīng)嘗試過，用過一個不懂開發(fā)的人來做項(xiàng)目經(jīng)理，他主要對項(xiàng)目的進(jìn)度負(fù)責(zé)，進(jìn)行項(xiàng)目組內(nèi)外的協(xié)調(diào)，但是為了彌補(bǔ)其不足，必須還要給他配一個助手專門負(fù)責(zé)技術(shù)。對于大的項(xiàng)目這種方式是可以的，對于小的項(xiàng)目而言肯定不能這樣做，否則就會出現(xiàn)資源浪費(fèi)，項(xiàng)目經(jīng)理的工作量不飽滿。所以我的意見還是要使用懂技術(shù)的項(xiàng)目經(jīng)理，這樣他能清楚地知道組員在做什么、做的怎么樣，能夠發(fā)出正確的方向性指令，而不是瞎指揮，外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行。

要謙虛，不能不懂裝懂

有的項(xiàng)目經(jīng)理搞一言堂，聽不進(jìn)去大家的意見，而且不懂裝懂。有一位軟件公司的人力資源部經(jīng)理向我訴說了他們公司由于軟件項(xiàng)目經(jīng)理選擇不當(dāng)而帶來的煩惱。2001年他們公司聘用了一位項(xiàng)目經(jīng)理，該項(xiàng)目經(jīng)理被程序員們冠以“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”的帽子，團(tuán)隊中絕大多數(shù)成員對他非議很多，他也聽不進(jìn)去別人的意見，從而使項(xiàng)目團(tuán)隊的效率很低，項(xiàng)目的質(zhì)量很差，系統(tǒng)開始實(shí)施后，就陷入到大量的糾錯改錯的泥潭中。

要平易近人，不要擺架子

如果你的項(xiàng)目經(jīng)理不能做到這一點(diǎn)，你肯定會對這樣的項(xiàng)目經(jīng)理很反感的！你也不會去和他很好地溝通的，當(dāng)然項(xiàng)目組的效率也不會很高的。

以上是對項(xiàng)目經(jīng)理的基本要求，如果他能夠在此基礎(chǔ)上還有其他更好的優(yōu)點(diǎn)，當(dāng)然應(yīng)該選中他。

選了一個好的項(xiàng)目經(jīng)理，如何用好他呢？

給項(xiàng)目經(jīng)理充分授權(quán)

在軟件企業(yè)里面，一般有2種類型的組織結(jié)構(gòu)：

（1）事業(yè)部制：在事業(yè)部里面包含一個產(chǎn)品生命周期的所有職責(zé)：產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品客戶化、項(xiàng)目實(shí)施、產(chǎn)品的售后服務(wù)、市場、渠道等。

（2）功能部門制：即將市場、銷售、產(chǎn)品開發(fā)、項(xiàng)目開發(fā)、實(shí)施服務(wù)、研發(fā)管理、測試的職能分散在不同的部門中，按功能劃分部門。

無論是哪種組織結(jié)構(gòu)，對于項(xiàng)目組而言一般都需要采用動態(tài)的項(xiàng)目組方式，即項(xiàng)目組的成員是由不同部門的人員抽調(diào)到一個項(xiàng)目組中來，當(dāng)項(xiàng)目完成后，項(xiàng)目組的成員就再回到各自的部門中。對于靜態(tài)的部門它的職責(zé)是提供合適的人員，培養(yǎng)人員的專業(yè)技能，進(jìn)行專業(yè)職能的標(biāo)準(zhǔn)化工作，各職能部門就象人才的蓄水池，而項(xiàng)目組簡單來講就是用人。在動態(tài)組織的項(xiàng)目組中很容易出現(xiàn)的問題是項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力不夠或者項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)威不夠，所以一定要充分授權(quán)。

不要輕易撤換項(xiàng)目經(jīng)理

2002年初，我接手了一個項(xiàng)目，該項(xiàng)目已經(jīng)換了3任項(xiàng)目經(jīng)理，導(dǎo)致該項(xiàng)目的工期一拖再拖，每換一次項(xiàng)目經(jīng)理就要和用戶協(xié)調(diào)一次，每換一次項(xiàng)目經(jīng)理，用戶就要將項(xiàng)目的需求重新講一遍，用戶何其無辜！

所以在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，不要換項(xiàng)目經(jīng)理。但是，換項(xiàng)目經(jīng)理的情況在企業(yè)里是比較常見的，有時候企業(yè)也確實(shí)是不得已而為之，如項(xiàng)目經(jīng)理離職了或者生病了。在項(xiàng)目初期要識別出這一風(fēng)險，為了規(guī)避此風(fēng)險在項(xiàng)目組內(nèi)部可以實(shí)行AB角的方法，即有一個組員，他能夠和項(xiàng)目經(jīng)理一樣熟悉項(xiàng)目的整體進(jìn)展情況，一旦項(xiàng)目經(jīng)理離開了，他隨時可以補(bǔ)上。如果必須換項(xiàng)目經(jīng)理時，也要選擇一個恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)，比如說系統(tǒng)開發(fā)完了，進(jìn)入了實(shí)施階段，可以將項(xiàng)目經(jīng)理換成善于做實(shí)施工作的項(xiàng)目經(jīng)理，再比如說在需求調(diào)研完了，可以換項(xiàng)目經(jīng)理。

牢記上面的原則，相信您的項(xiàng)目的成功概率會大大提高！

版權(quán)所有：UML軟件工程組織

第四篇：文化——軟件企業(yè)“軟”殺手

文化——軟件企業(yè)“軟”殺手以提出“文明的沖突”而聞名的塞繆爾·亨廷頓新近強(qiáng)調(diào)，發(fā)達(dá)或落后的原因應(yīng)當(dāng)從“文化”而不是“經(jīng)濟(jì)學(xué)”中去尋找。往深里看，發(fā)達(dá)或不發(fā)達(dá)不是經(jīng)濟(jì)學(xué)問題，而是一種“思想狀態(tài)”。哈佛商學(xué)院通過對各國企業(yè)的長期 觀察得出結(jié)論：“一個企業(yè)本身特定的文化，是當(dāng)代社會影響企業(yè)本身業(yè)績的深層重要原因。”語言學(xué)家邁克爾·哈利迪甚至認(rèn)為，擁有四大發(fā)明的中國，之所以沒能像西方那樣發(fā)動一場工業(yè)革命，深層次的原因在于儒教文化把中國的精英們塑造成了“滿腦子因循守舊，創(chuàng)造力日漸枯竭”的人。

中國軟件外包做不過印度，人們多把原因歸咎于管理和開發(fā)水平，但事實(shí)卻是，國外軟件公司到中國發(fā)包，更多關(guān)注的是知識產(chǎn)權(quán)與文化沖突。美國軟件服務(wù)咨詢公司Soft Tech總裁解明明說:“管理和開發(fā)有問題，他可以派專家來教你，派高級軟件人員來帶你，但文化層面有問題，麻煩就大了?！?/p>

中國軟件業(yè)的文化環(huán)境是個復(fù)雜的“集合”，有優(yōu)有劣，每種“文化”又都是多面體，不好一概而論。粗略考察，目前國內(nèi)軟件業(yè)的文化“軟”殺手大體有以下幾種。

親情文化

廣州云科邁訊信息技術(shù)公司總經(jīng)理樓新平告訴記者，他在中國香港的一位合作伙伴專司加拿大軟件轉(zhuǎn)包，前些年的項(xiàng)目大都投到了中國內(nèi)地，如今卻“基本轉(zhuǎn)向了印度”，原因除了語言溝通的便利外，主要是文化上的。他分析說，印度軟件業(yè)奉行“契約文化”，企業(yè)之間該怎么合作，怎么尊重知識產(chǎn)權(quán)和商業(yè)道德，不用多講，都有契約管著，大家心領(lǐng)神會，一個軟件項(xiàng)目很快就會在大公司和小公司之間分解下去，發(fā)包方不必為質(zhì)量、商業(yè)秘密這些事煩心。而不少中國公司依然習(xí)慣于“親情文化”，業(yè)務(wù)往來常常要靠親情維系，企業(yè)合作先要看是不是有“關(guān)系”，是不是熟人或朋友，對能力和質(zhì)量的考核反倒放在了第二位?！坝H情文化無形中抬高了經(jīng)營風(fēng)險和溝通成本，也不符合西方社會契約文化的行為習(xí)慣”。因此，盡管對這位港商來說印度比中國內(nèi)地遠(yuǎn)得多，他還是做出了舍近求遠(yuǎn)的選擇。

樓認(rèn)為這并不等于說，對盛行于農(nóng)耕時代的東方親情文化應(yīng)當(dāng)一概丟棄。文化的臍帶是不可能一剪了之的，明智的做法應(yīng)是尋找“親情”和“契約”的結(jié)合點(diǎn)。

我們現(xiàn)在的主要問題，是親情文化的庸俗化，以及缺乏對契約文化的認(rèn)同。西部世紀(jì)軟件公司總經(jīng)理劉洪濤分析，由于根深蒂固的文化因素，市場經(jīng)濟(jì)所要求的法制、信譽(yù)以及對契約的尊重等等遠(yuǎn)未有效建立，而儒家文化傳統(tǒng)中那些積極的東西在經(jīng)歷近代的矯枉過正尤其是文革的重創(chuàng)后又幾乎蕩然無存。作為軟件業(yè)主力軍的年輕人，既無傳統(tǒng)上對權(quán)威的尊重，也無現(xiàn)代人應(yīng)有的對規(guī)則的尊重。在這種情況下，即使契約訂得再好，執(zhí)行起來還是會因契約文化的淡薄和親情文化的濫用而大打折扣。

國外從事高科技的都知道“同行禁止”這個行規(guī)，人們離開一個企業(yè)，會自覺在兩年內(nèi)不從事與原企業(yè)業(yè)務(wù)相同的工作，這就是契約文化深入人心的結(jié)果。再如印度的軟件外包多數(shù)已做到“離岸與委托開發(fā)”階段，這種模式是把項(xiàng)目帶回來做，接包方的工程師掌握著用戶大量商業(yè)秘密，但沒有哪個用戶擔(dān)心會被出賣。筆者曾問印度華為公司的COO陳民，如果你們的工程師跳槽了怎么辦？陳民笑笑說，跳槽就跳槽吧，在印度，如果哪個工程師出賣了公司，那他“永遠(yuǎn)也別想找到工作了”。一個公司違反了信用協(xié)議，那他今后再也找不到合作伙伴了。

反觀國內(nèi)，跳槽帶走公司商業(yè)秘密另起爐灶者舉不勝舉，社會對這些人的“文化評價”卻相當(dāng)寬容，“大家并不認(rèn)為他們是很壞的人”。即便一些大公司也常常以挖別人的墻角為榮，甚至確定雇用新員工的砝碼就是“你有什么帶過來”。在這里，“挖墻角”被上升到了一種不成文的制度，或者說違約成了制度外的一種“文化”。李開復(fù)日前撰文披露，由于信用問題，美國現(xiàn)在很多名牌大學(xué)都不愿考慮接受中國的留學(xué)生。這樣的“文化”何以能創(chuàng)造讓中國軟件企業(yè)做大走遠(yuǎn)的軟環(huán)境？

封閉文化

在美國工作了10年的前微軟中國研發(fā)中心Windows CE產(chǎn)品部總經(jīng)理任健，對中國的“封閉文化”感觸頗深。他以教育為例說，美國學(xué)校重視培育學(xué)生的交往能力、表達(dá)能力，鼓勵學(xué)生“開口說話”，當(dāng)眾演講，老師常常布置學(xué)生設(shè)計實(shí)驗(yàn)或調(diào)查方案，寫成報告后上講臺給大家講一通，“我與美國同事一道做事，感到他們表達(dá)都不錯，隨便拎一個出來，都能‘夸夸其談’地說上一套，彼此間容易溝通”。相比之下，中國傳統(tǒng)文化推崇含蓄，不事張揚(yáng)，國內(nèi)學(xué)校幾乎不教學(xué)生如何與人溝通，“老強(qiáng)調(diào)數(shù)理化那些特難的東西”，這個方程你解出來就是好樣的，就上北大上清華，解不出來，你就回家去，“這樣教育出來的人才不完整，好多人大學(xué)畢業(yè)連話都不會說，一說話就臉紅”。

這種“內(nèi)向”的人才素質(zhì)在軟件產(chǎn)業(yè)走向國際的進(jìn)程中就成了一個問題。

去年11月記者在印度班加羅爾參加一個IT.COM展覽會的自助餐晚宴，諾大的宴會廳竟然沒有餐桌，飯菜上齊后用容器蓋起來，沒有人去拿吃的，大家都端著酒杯來回走動，互致問候，交換名片，大聲交談，很多合作機(jī)會就在這種氣氛中碰撞出來了。筆者注意到，席間的印度人幾乎個個侃侃而談，用流利的英語與各種膚色的IT人打著招呼，還不時哈哈大笑，相比之下，中國來的企業(yè)老總就“老實(shí)”得多，看著這么好的溝通機(jī)會悄悄流逝，連記者都替他們著急。

成都顛峰軟件總經(jīng)理張瑋對此很有感慨，他說軟件外包每年在全球有4個年會，到紐約的年會上看一看，“滿大街都是印度人和愛爾蘭人，也有一些俄羅斯人，但是極少能見到中國人”。他此次到印度考察，在幾個場合發(fā)了一圈名片后，每天都能收到十幾封印度同行聯(lián)系合作的Mail，可見印度人的市場敏感與溝通能力之強(qiáng)，“只要一有市場機(jī)會，嘩地就圍了上來”。在印度96億美元的軟件出口中，歐美市場占到了77.7%，這里面溝通順暢是顆重要的砝碼。相比之下，中國軟件同行的差距不僅僅是管理和技術(shù)能力，還有溝通能力。你不溝通，人家怎么能把項(xiàng)目給你呢？

這里頭有語言問題，也有文化上的障礙。中國傳統(tǒng)文化講究含蓄低調(diào)，做人不事張揚(yáng)，這里頭有合理的東西，但弄不好也會助長封閉文化，而市場經(jīng)濟(jì)卻要求人們自我推銷。中國貿(mào)促會成都分會商務(wù)合作部副部長王欣告訴記者，他去過很多非英語國家，比較起來，中國人的英語溝通能力是最弱的。這并不全是語言問題。

我們很多軟件企業(yè)與外包大單擦肩而過，主要原因就是缺乏這種在文化層次上與國外客戶對話的能力。

西部世紀(jì)軟件總經(jīng)理劉洪濤還認(rèn)為，封閉文化里有很狹隘的東西，對企業(yè)對員工都沒好處。他說：“4年前我遇到一個網(wǎng)絡(luò)工程師，那時候設(shè)置交換機(jī)的參數(shù)還是一個比較技術(shù)的活，他調(diào)參數(shù)的時候，總是用手遮著怕別人看見。最近我得知他已經(jīng)失業(yè)幾個月了，因?yàn)榻粨Q機(jī)的發(fā)展，他曾經(jīng)有的技藝早已經(jīng)沒什么價值了?！?/p>

粗放文化

劉洪濤向記者談及中國軟件“缺的是以專業(yè)分工為基礎(chǔ)的大企業(yè)”時認(rèn)為，這與我們軟件管理上的“粗放文化”分不開：中國傳統(tǒng)文化喜歡講“和合”，不注重“解析”，而缺乏“解析”的“和合”只能停留在古代整體觀的水平，不可能進(jìn)到現(xiàn)代科學(xué)的層面?！八鶐淼膯栴}之一是不注重專業(yè)分工”，這正是中國軟件企業(yè)長不大的重要原因。

與此相反，以解析和獨(dú)立人格為基礎(chǔ)的西方文化，表現(xiàn)在管理上就是追求規(guī)范，追求制度，追求細(xì)節(jié)，強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格按規(guī)則辦事，實(shí)現(xiàn)管理的有序化和有效化。而這正是科學(xué)主義管理原則的基本要求，因?yàn)榭茖W(xué)主義的五大原則就是精確、量化、分解、邏輯和規(guī)范。

以對軟件開發(fā)的流程管理為例，印度企業(yè)可以精確到15分鐘，這意味著向客戶交貨的時間可以精確到15分鐘。而同創(chuàng)集團(tuán)的宋曉東則抱怨，國內(nèi)許多軟件的開發(fā)是“永遠(yuǎn)的bug，永遠(yuǎn)的 delay”。

聯(lián)想上海公司業(yè)務(wù)支持處陳越告訴記者，有一次接待歐洲的EMBA，上海公司總經(jīng)理應(yīng)旗介紹聯(lián)想的企業(yè)文化有一個內(nèi)容是“精準(zhǔn)求實(shí)”時，國外的EMBA們十分詫異，因?yàn)椤熬珳?zhǔn)”在西方已經(jīng)不是個問題了，現(xiàn)代管理最基本的要求就是精準(zhǔn)、嚴(yán)謹(jǐn)。但在中國管理理念中卻是一大欠缺——中國人喜歡講“差不多”、“大概齊”。聯(lián)想集團(tuán)總裁楊元慶正是看到了這一點(diǎn)，才反復(fù)強(qiáng)調(diào)“精準(zhǔn)”、“嚴(yán)謹(jǐn)”，團(tuán)隊內(nèi)部要實(shí)行斯巴達(dá)克方隊式管理，甚至包括做活動要戴胸牌這樣的小事，楊都很在乎。

北京科委副主任俞慈聲也表達(dá)了相似的看法:我們的軟件業(yè)不缺創(chuàng)新力，也不缺創(chuàng)業(yè)的激情，缺的是基于市場的社會化組織。軟件業(yè)的關(guān)鍵可能主要不是人才技術(shù)，而是標(biāo)準(zhǔn)。

“粗放文化”的另一個后果是，包括軟件在內(nèi)，中國企業(yè)幾乎“沒有一個國際品牌”（國資委經(jīng)濟(jì)研究中心主任王忠明）。最近新加坡搞了一次世界百強(qiáng)品牌評比，其中62個是美國的，32個是歐洲和日本的，沒有一個是中國的。王說“現(xiàn)在世界上30%的商品都在中國制造”，包括家電、服裝等十個行業(yè)，我們有80多個產(chǎn)品的產(chǎn)量已經(jīng)位居世界第一，卻竟然沒有一個世界級品牌，基本上都是加工。甚至就連自行車、茶葉這樣產(chǎn)量占絕對優(yōu)勢的“本土行業(yè)”，也沒有真正在國際市場上叫得響的品牌，個中緣由不能不深思。如果不認(rèn)真反思并下決心克服“粗放文化”，我們可能永遠(yuǎn)也實(shí)現(xiàn)不了從“中國制造”到“中國品牌”的轉(zhuǎn)移?？谔栁幕?/p>

即那種光說不練的文化。在我們的一些企業(yè)里，“文化”常常被提煉成幾句口號掛在嘴邊，貼到墻上，卻很少見到能夠體現(xiàn)這些口號的精神面貌、配套制度和行為細(xì)節(jié)。不用說，這樣的“文化”不過 是個空殼，如果說它還有什么作用的話，那就是裝點(diǎn)門面或約束下屬了。而這種僅僅把文化當(dāng)作“形象推銷”或“統(tǒng)治手段”的做法，恰恰背離了文化的真精神。因?yàn)檎嬲奈幕仨毷且环N發(fā)自內(nèi)心的信仰，一種首先為領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊骨干所遵循的核心價值觀。

舉例來說，不少企業(yè)在自己的文化形象宣傳中，都有“以人為本”、“顧客至上”、“追求卓越”之類的條款，可究竟有多少企業(yè)肯把這些條款仔細(xì)分解，逐一落實(shí)的？拿“追求卓越”來說，什么是“卓越”？不同崗位上的員工該如何體現(xiàn)卓越？能夠說清楚的恐怕就不多。世界500強(qiáng)之首的沃爾瑪把戰(zhàn)略層面上的“追求卓越”確定為以“省錢”為核心的經(jīng)營戰(zhàn)略，為使“省錢”理念深入人心，這家公司的領(lǐng)導(dǎo)沒有獨(dú)立辦公室，“幾個人擠在一起”，總經(jīng)理的所謂辦公區(qū)也只有幾平方米，一張紙都要用雙面。為了體現(xiàn)“顧客至上”，節(jié)假日人手不夠時，沃爾瑪從地區(qū)營運(yùn)總監(jiān)，到財務(wù)、人力資源、市場等各部門的經(jīng)理和主管，一直到辦公室秘書，所有文職人員都會習(xí)慣成自然地放下手頭工作，換上工作服投身到繁忙的賣場中。這才是真正的、深入人心的文化。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家魏杰就此強(qiáng)調(diào)，切不可把企業(yè)文化看做是企業(yè)“搞文化活動”，也不要把它當(dāng)成企業(yè)的“形象設(shè)計”。企業(yè)文化是人們在價值理念上對企業(yè)制度安排及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的認(rèn)同，是企業(yè)全體員工、首先是核心團(tuán)隊的自我約束。

藍(lán)色光標(biāo)上海公司總經(jīng)理馬犁則向筆者形容，文化不是用嘴“喊”出來的，而是用制度、教育尤其是用領(lǐng)導(dǎo)者的行為“泡”出來的。文化也不可能是“速成”的東西，它需要潛移默化，需要?dú)v史的積淀和延續(xù)，“不是你想要什么文化就有什么文化”。一個好的企業(yè)應(yīng)當(dāng)是優(yōu)秀文化的黃埔軍校，“從這個企業(yè)出來的人你就能感覺到有一種信息在里面，此處無聲勝有聲”。

日前在計算機(jī)世界網(wǎng)站上看到網(wǎng)友一篇題為“我在華為打工的日子”的文章，作者說他對“華為文化”體驗(yàn)最深的不是諸如“資源是會枯竭的，惟有文化才能生生不息”這樣的口號或理念，而是這家公司為推行自己的文化所設(shè)計的一整套實(shí)施方案，其中包括對新員工進(jìn)行的為期5個月的“培訓(xùn)營”生活。譬如為培養(yǎng)團(tuán)隊精神和爭分奪秒的時間意識，培訓(xùn)營規(guī)定每天早上5:30的起床集合以組為單位，每遲到一次扣3分，“而且不是只扣一個人的”，住在你相鄰床位上的員工也要扣3分，理由是“你們是一個team的，連起床叫一聲都不愿意，以后怎么合作做項(xiàng)目”。

2002年華為在與思科競爭全國電力調(diào)度網(wǎng)的大項(xiàng)目中勝出，據(jù)說原因竟然是個小得不能再小的細(xì)節(jié)：“思科代理商交標(biāo)書晚了5分鐘，廢標(biāo)了?！弊髡吒锌?，這就是文化的作用。“我們（在培訓(xùn)營）曾經(jīng)創(chuàng)造了一個月內(nèi)小班30個人每天4次點(diǎn)名沒有一個人遲到的奇跡”，有了這樣的“文化”，想晚交標(biāo)書也難。他的結(jié)論是:“形而上的企業(yè)文化也要具體的制度和管理方式來實(shí)現(xiàn)和加強(qiáng)，如果某公司的企業(yè)文化只是泛泛而談，那么這種企業(yè)文化是沒有生命力的?！?/p>

指責(zé)“口號文化”當(dāng)然不是反對口號。但如同方正集團(tuán)董事長魏新所說，企業(yè)文化最終要落到員工的“行為習(xí)慣”而不是口號上。為此要通過制度和“灌輸”讓員工準(zhǔn)確了解企業(yè)的核心理念和行為準(zhǔn)則，并“要把某些錯誤的行為固化成員工頭腦中不能觸犯的‘天條’”。

因襲文化

國資委經(jīng)濟(jì)研究中心主任王忠明談及企業(yè)文化時說，我們這兒到處都在喊企業(yè)文化，實(shí)際情況卻是“中國絕大部分企業(yè)沒有文化”。

這兒所謂的“沒有文化”，是沒有自己的文化，“別人說團(tuán)結(jié)奮進(jìn)你也說團(tuán)結(jié)奮進(jìn)，那也叫企業(yè)文化嗎”？如果叫，也只能叫“因襲文化”——從國外或古人那里照搬過來的文化，或者用中國社科院李德順研究員的話說，是“向外看”或“向后看”的文化。

而在王明忠看來，文化恰恰是最個性化最不能照搬的東西?！捌髽I(yè)文化是一個企業(yè)在自然成長過程當(dāng)中經(jīng)過成功與失敗的反復(fù)交替，甚至要用血和淚凝結(jié)出來的東西”，如何能夠靠因襲得到？海爾的張瑞敏說“每天把簡單的事情做好那就是不簡單”，聯(lián)想的電梯上則寫著“請不要在別人的背后說三道四”，這樣的“文化”肯定是張瑞敏、柳傳志等發(fā)自內(nèi)心的呼喊，你如果不是在創(chuàng)辦企業(yè)中也有這方面的體驗(yàn)，或者雖有這方面體驗(yàn)卻未能聯(lián)系本企業(yè)的實(shí)際進(jìn)行個性化提升，即使拿過來也沒多大用處。

“因襲文化”最大的危險，還在于它注定是一種僵化的文化?！耙蛞u必定僵化”，而文化卻必須是與時俱進(jìn)的。魏新談到，企業(yè)文化總是隨著企業(yè)和社會發(fā)展而不斷調(diào)整和更新的，即便是好的習(xí)慣，如果不再符合時代和企業(yè)的發(fā)展需要，也應(yīng)當(dāng)改進(jìn)。企業(yè)文化往往是在解決企業(yè)的問題中形成的，當(dāng)問題成功解決之后，相關(guān)的理念便逐漸演變成一種思維定式并被用來解決企業(yè)出現(xiàn)的新問題，從而成為一種相對穩(wěn)定的文化。問題在于，這些曾經(jīng)被證明是成功的文化未必能夠適應(yīng)新的環(huán)境、新的問題，在這個意義上人們甚至可以說，“沒有什么會比成功更容易導(dǎo)致失敗”！何況因襲文化還僅僅是簡單模仿別人成功的東西。

對僵化文化的克服包含著寬容失敗。中國企業(yè)文化研究會副理事長王成榮認(rèn)為，中關(guān)村所具有的知識型企業(yè)文化將代表中國企業(yè)文化的未來發(fā)展趨勢，敢冒風(fēng)險的創(chuàng)新精神和強(qiáng)烈的危機(jī)意識在中關(guān)村體現(xiàn)得淋漓盡致。

老板文化

80年代美國華人圈里就流傳著一個故事：一個公司雇傭了100個美國人和100個中國人，一年以后，美國人基本留了下來，而中國人幾乎走光了，“他們口袋里有了一兩萬美元就要去開飯店，過老板癮”。時隔二十余年，這種“老板文化”在我們這兒依然盛行。

廣州云科邁訊信息技術(shù)公司總經(jīng)理樓新平說，在美國和印度，四五十歲依然在第一線寫程序的人很多，而中國的程序員“一般干到三十幾歲就不寫了”。原因倒不是不能寫了，而是他被提拔搞“管理”了，或者自己去做老板了。他們中即便有人在技術(shù)崗位上干得很順手，能夠堅持下去的也少之又少，因?yàn)椤爸袊奈幕?xí)俗會敦促他去當(dāng)經(jīng)理或老板”，如果四五十歲了還在寫程序，連他的父母妻子都會面上無光的。樓說很多人就是這樣被推到了不適合自己的崗位上去的，“我有許多寫程序很出色的朋友和同學(xué)，十多年過去了，還能堅持在技術(shù)第一線干的不足1/10”。

美國管理學(xué)家彼得就此做過分析：一個人干得好，就不斷地提升他，直到升得他不能勝任為止。這樣，每個領(lǐng)導(dǎo)職位最終將由不能勝任的員工所占領(lǐng)。這些人的晉升又使得他們原先勝任的職位出現(xiàn)空缺，只好由多半不如他們的人去填補(bǔ)。其結(jié)果很可能是每一個層級上的職位都由不能勝任的員工擔(dān)綱。

不僅如此。對于軟件企業(yè)來說，“老板文化”還是導(dǎo)致團(tuán)隊意識薄弱和企業(yè)非正常裂變的一個原因。

在國外，人們擇業(yè)的定位是“能力”，就是關(guān)注自己最適合做什么，擁有很強(qiáng)的“角色”意識。公司對應(yīng)聘者的分析很到位，按不同的性格類型來確定你做什么工作，向你描述職業(yè)生涯（你現(xiàn)在為什么應(yīng)該在這個臺階上擔(dān)任這個角色），以保證團(tuán)隊作戰(zhàn)能力。這情形就如同《西游記》的師徒四人，雖然各有缺點(diǎn)，但靠著“角色匹配”且目標(biāo)一致終于走到了目的地。而國內(nèi)擇業(yè)最看重的是“職位”——能不能當(dāng)官（老板），能當(dāng)什么官。南京偉博泰克數(shù)字科技有限公司總經(jīng)理沈強(qiáng)把這歸咎于“學(xué)而優(yōu)則仕”的教育理念，人人都想“出人頭地”，只想高攀，不愿低就，導(dǎo)致很多大學(xué)生工作不安心，“剛學(xué)會了開汽車又想開飛機(jī)”，最后是員工找不到自己的位置，企業(yè)形不成優(yōu)勢互補(bǔ)的團(tuán)隊，軟件產(chǎn)業(yè)何以能做大？

xiexiebang.com范文網(wǎng)(FANWEN.CHAZIDIAN.COM)

第五篇：如何做一個成功的軟件項(xiàng)目經(jīng)理

如何做一個成功的軟件項(xiàng)目經(jīng)理？

軟件項(xiàng)目經(jīng)理的要求與國外相比一般有相當(dāng)大的差別，查看一下招聘信息，對軟件項(xiàng)目經(jīng)理的要求通常首先是熟悉某些工具，某幾種語言，其次是某一行業(yè)的背景，而項(xiàng)目管理的技能則顯得不是那么重要。所以，對大部分的國內(nèi)企業(yè)來說，軟件項(xiàng)目經(jīng)理首先必須是技術(shù)專家、行業(yè)專家，而后才是管理者。無可否認(rèn)，這就是當(dāng)前國內(nèi)軟件業(yè)的環(huán)境，正因?yàn)檫@樣，軟件界充滿著失敗或基本上失敗的項(xiàng)目，以及失意的項(xiàng)目經(jīng)理。本文要談的是，現(xiàn)在的軟件項(xiàng)目經(jīng)理面臨這種可以說是惡劣的環(huán)境，如何才能成為一個成功的軟件項(xiàng)目經(jīng)理：

一、責(zé)任心

取得項(xiàng)目的成功無疑是軟件項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任。因?yàn)槲覀兘^大部分軟件企業(yè)運(yùn)行在相對混亂的狀態(tài)（CMM一級），組織不大可能對項(xiàng)目以及軟件項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任做出明確、合適的界定，所以，影響項(xiàng)目成功的一切因素都是軟件項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任，包括客戶、環(huán)境、考核、激勵等等。有些項(xiàng)目經(jīng)理把滿足用戶的需求作為項(xiàng)目成功的唯一標(biāo)準(zhǔn)，這一觀念往往成為項(xiàng)目最終成功的障礙。結(jié)果通常是客戶不滿意（表面上是需求變了，實(shí)際上客戶的需求并沒有改變，只是陳述的需求變了），程序員抱怨多（工作沒有成就感），系統(tǒng)沒有擴(kuò)展性、可維護(hù)性。軟件項(xiàng)目經(jīng)理只有把客戶的滿意和企業(yè)長期利益作為自己的責(zé)任，項(xiàng)目成功才有可靠的基礎(chǔ)，對于公司的戰(zhàn)略性項(xiàng)目尤其如此。

二、常識和直覺

大多數(shù)有違常識和直覺的做法最終會被證明為錯誤的，軟件項(xiàng)目經(jīng)理要積累足夠多別人已犯的錯誤充實(shí)自己的常識。如果發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目中有違反常識的現(xiàn)象，應(yīng)該把它作為一個問題來解決，看一看是自己的常識需要改變還是這個現(xiàn)象需要改變。項(xiàng)目經(jīng)理要盡量使項(xiàng)目按照常規(guī)運(yùn)作，不要故弄玄虛，或過多使用程序員不熟悉的新名詞來表現(xiàn)自己的水平，這樣不僅無助于程序員形成良好的心態(tài)，而且無謂增加了項(xiàng)目的混亂。

有一本書叫做《微軟項(xiàng)目求生法則》，其實(shí)國內(nèi)的項(xiàng)目才更象是在叢林求生的獵人，項(xiàng)目經(jīng)理面對的是不斷變化的環(huán)境和未知的將來。早上去上班，也許某個關(guān)鍵程序員要辭職，客戶的需求發(fā)生了重大的變化，或是老板又有了什么讓你頭疼的新主意。孫鷹——酒店餐飲會所《顧問式定制化內(nèi)訓(xùn)》資深職業(yè)培訓(xùn)師，中國500強(qiáng)講師，中華培訓(xùn)講師，網(wǎng)高級講師《酒店餐飲金管道贏利系統(tǒng)》創(chuàng)始人，中國酒店管理委員會酒店餐飲企業(yè)內(nèi)訓(xùn)專家。面對這樣的環(huán)境，軟件項(xiàng)目經(jīng)理必須保持敏銳的嗅覺，準(zhǔn)備彈性較大的項(xiàng)目計劃和設(shè)計方案，在大部分變化到來之前有所準(zhǔn)備，以免項(xiàng)目受到重大的打擊。

三、學(xué)習(xí)的心態(tài)

軟件技術(shù)的發(fā)展日新月異，軟件項(xiàng)目經(jīng)理必須了解最新的發(fā)展方向，如：J2EE或.NET，UML等等，看看能否應(yīng)用于項(xiàng)目之中。而且項(xiàng)目經(jīng)理還得學(xué)習(xí)管理方面的知識，CMM，PMBOK或是RUP，學(xué)習(xí)這些理論體系對于國內(nèi)的大部分小企業(yè)來說，最重要的不是完全的導(dǎo)入，項(xiàng)目經(jīng)理首先應(yīng)該從這些先進(jìn)思想中看到差距，在關(guān)鍵問題上做好改善工作，逐步推動軟件項(xiàng)目管理和技術(shù)的進(jìn)步。

每個程序員都有其獨(dú)到之處，軟件項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)承認(rèn)程序員有強(qiáng)于自己之處，并盡力促進(jìn)成員間知識、技能的交流。

四、盡一切力量去維護(hù)項(xiàng)目團(tuán)隊

國內(nèi)的軟件企業(yè)一般沒有很好的文化和管理去構(gòu)造一個富有凝聚力的團(tuán)隊。維持項(xiàng)目團(tuán)隊的穩(wěn)定和戰(zhàn)斗力更多成為項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任：

1、項(xiàng)目經(jīng)理必須關(guān)心程序員：盡力讓程序員專注于自己的工作，雜事造成的影響遠(yuǎn)比這些事本身花的時間多。相對說來，程序員在處理雜事的時候效率會比一般人更低，也更容易犯錯誤，從而導(dǎo)致情緒變壞，影響工作。項(xiàng)目經(jīng)理有時候應(yīng)勇于承擔(dān)勤雜工作。-

2、要有寬容的心態(tài)，特別是對程序員?，F(xiàn)在的程序員都比較年輕，自己覺得有點(diǎn)驕傲的資本，又處在一個浮燥的環(huán)境中，所以，有時候會做出一些過分的行為，項(xiàng)目經(jīng)理千萬不能太過在意。K

3、甘做幕后英雄，不斤斤計較。項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常要在技術(shù)上支持程序員，但不能到處宣揚(yáng)，而要把成績更多歸功于程序員。在項(xiàng)目緊張的時候，項(xiàng)目經(jīng)理有時間的話要參與到繁瑣的測試和調(diào)試工作中，或做一些代碼工作。

4、維護(hù)公平原則。項(xiàng)目經(jīng)理在分配工作、對項(xiàng)目成員進(jìn)行考核評估時必須做到公平合理，讓大家心悅誠服。

五、溝通與交流

軟件項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該了解參與系統(tǒng)設(shè)計開發(fā)的成員，他們的特長和興趣在哪里，以便更好地進(jìn)行交流，這種非正式的項(xiàng)目外的交流對于團(tuán)隊的建設(shè)是至關(guān)重要的。此外，成功的項(xiàng)目經(jīng)理也要善于與公司領(lǐng)導(dǎo)層的溝通，這是獲得必要的資源支持的保證。有些優(yōu)秀的軟件項(xiàng)目經(jīng)理可以與項(xiàng)目成員、相關(guān)部門或客戶進(jìn)行很好的交流，但沒能與上級進(jìn)行良好的溝通，他們在領(lǐng)導(dǎo)一個或幾個項(xiàng)目取得成功之后，卻發(fā)現(xiàn)在新的項(xiàng)目中缺少了基本的來自領(lǐng)導(dǎo)的支持。最終，有些項(xiàng)目經(jīng)理選擇了離開公司，而另一些則不得不放棄項(xiàng)目經(jīng)理的角色。溝通與交流能力基本上是技術(shù)出身的大部分項(xiàng)目經(jīng)理的致命傷。

十年前，軟件界最需要的是天才的開發(fā)人員，最近幾年管理的重要性日益凸現(xiàn)，軟件公司開始尋找優(yōu)秀的天才項(xiàng)目經(jīng)理。事實(shí)證明，天才總是可遇不可求的，而管理系統(tǒng)不能建立在小概率的基礎(chǔ)上。解決軟件企業(yè)的問題最終將依賴于組織管理水平的提高，比如說薪酬與激勵政策、開發(fā)流程的優(yōu)化、完善的培訓(xùn)制度，在一個管理良好的組織環(huán)境中，項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任以及履行責(zé)任的難度會大大降低，企業(yè)將不必再尋找天才的項(xiàng)目經(jīng)理，相反，企業(yè)會成為優(yōu)秀軟件項(xiàng)目經(jīng)理成長的基地。