第一篇：績效考核工作調(diào)研報告

加強績效考核工作是新形勢下根據(jù)企業(yè)決策，做好基礎(chǔ)性的數(shù)據(jù)收集、整理、分析為決策層提供可靠的數(shù)據(jù)支撐和決策的一項重要內(nèi)容。只有通過加強績效考核工作，充分發(fā)揮績效考核數(shù)據(jù)的作用，才能不斷提高為領(lǐng)導(dǎo)的數(shù)據(jù)服務(wù)水平和企業(yè)管理水平。提高績效考核員的業(yè)務(wù)技能，保證數(shù)據(jù)準確，促進整體工作穩(wěn)步向前推進和發(fā)展。通過一段時間的努力，公司的績效考核工作已逐步走上規(guī)范和完善，并得到了相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的重視和指導(dǎo)。

一、祿步績效考核工作的現(xiàn)狀

2011年祿步總共投產(chǎn)7條窯，績效考核人員5人，薪酬考核人員4人，全部投產(chǎn)時人數(shù)達2100人左右。轄2個生產(chǎn)部，主要以生產(chǎn)拋光磚為主。生產(chǎn)及其輔助部門17個。我部主要考核對像為生產(chǎn)部的滲花和微粉總共11個車間、部門。祿步工業(yè)園自XX年籌建投入生產(chǎn)以來，全體人力資源計量勞資部工作人員團結(jié)一心,開拓進取,真抓實干,務(wù)實工作。在績效考核方面都得到了很好的改進、能源考核、成本考核也有了質(zhì)的飛躍。整體隊伍和部門形象得到了提升。2011年工作，整體運轉(zhuǎn)順利，數(shù)據(jù)收集進一步完善，數(shù)據(jù)分析、處理水平進一步提高。在日常工作中積極探索“一線數(shù)據(jù)”，“一線溝通”的模式。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)、車間、部門的數(shù)據(jù)要求，整合資源，提供個性化的數(shù)據(jù)服務(wù)水平。提高數(shù)據(jù)服務(wù)的水平。

二、績效考核工作中存在的問題及原因

（一）宏觀需求不到位

一是車間數(shù)據(jù)需求不明確。祿步工業(yè)園的數(shù)據(jù)考核模式是在原有其它分廠數(shù)據(jù)考核模式中直接嫁接過來的，主要任務(wù)就是產(chǎn)質(zhì)量考核和成本能物耗考核。一般是按原有模式直接以報表的形式直接報送，大多數(shù)情況下各車間主責也無任何反饋信息。在與車間相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的溝通中，他們也不能準確描述相關(guān)的數(shù)據(jù)需求。計量員、跟進員也不能根據(jù)他們的“大描述，大要求”有針對性的開展工作。

二是缺乏統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，工作太被動。在日常中作中，盡管會根據(jù)數(shù)據(jù)的內(nèi)在規(guī)律、完善數(shù)據(jù)的收集、整理、存檔。大多數(shù)時候會存在例如，生產(chǎn)部門領(lǐng)導(dǎo)突然需要某些月份數(shù)據(jù)、或某些還沒有進行考核的數(shù)據(jù)進行數(shù)據(jù)對比。對數(shù)據(jù)提出新的要求，時間緊迫，準備不夠充分。對于要求往往要調(diào)用其它分廠的數(shù)據(jù)資源，而每個分廠的實際情況不一，對數(shù)據(jù)的報送也要請示相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，再之缺乏統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，時間耗用較長。

三是服務(wù)滿意度不高。祿步工業(yè)園數(shù)據(jù)服務(wù)工作盡管在不斷完善，也在不斷改進服務(wù)質(zhì)量和水平，但受到諸多因素制約，例如對相關(guān)數(shù)據(jù)異常的真正內(nèi)因缺乏專業(yè)的知識指導(dǎo)，在解釋數(shù)據(jù)異常原因時引起歧義。對能物耗分析中所引用計量報表數(shù)據(jù)及考核計酬數(shù)據(jù)存在差異的解釋不能統(tǒng)一口徑等方面受到部分車間的質(zhì)疑。

（二）工作中的不完善

一是有“名”無“實”，整體形象不突出。祿步人力資源部計量員與統(tǒng)計員分開辦公，計量員、跟進員對眾多薪酬疑問無法直接答復(fù)。

二是有“心”無“力”。對有些車間異常數(shù)據(jù)的規(guī)律性分析，對異常數(shù)據(jù)的指導(dǎo)性分析，和對異常數(shù)據(jù)的內(nèi)因分析及對生產(chǎn)的實質(zhì)性影響分析缺乏較專業(yè)的數(shù)理分析知識

三是有“繁鎖”無“簡化”。在日常工作中，計量員、跟進員、統(tǒng)計員都會先相關(guān)部門報送簡報。出現(xiàn)簡報不簡，內(nèi)容不統(tǒng)一，口徑不一致。缺少深度分析。不能更好的整合現(xiàn)有資源，形成有深度的有較好指導(dǎo)性的分析報告。

三、對策及建議

（一）抓住關(guān)鍵點，整體提升部門形象

1.強化服務(wù)意識。人力資源部內(nèi)部加強交流與合作，優(yōu)化流程，積極響應(yīng)人力資源部提出來人人都是崗位專家，人人都是崗位能手的號召。對員工的疑問，來一個，解決一個。了解相鄰崗位、或本部門其它崗位的基本知識和技能。對員工的不涉及機密的疑問能當場答疑。提高整體服務(wù)水平和形象。

2.理順數(shù)據(jù)收集和流轉(zhuǎn)程序。績效考核一切以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，一切用數(shù)據(jù)說話，充分認識數(shù)據(jù)的重要性，深入生產(chǎn)一線，拿準一線數(shù)據(jù)，作好數(shù)據(jù)的監(jiān)督和檢察。積極與生產(chǎn)部門基層管理人員溝通，了解生產(chǎn)部門數(shù)據(jù)需求，提出數(shù)據(jù)收集的方法和方案。

3.加強統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。定期或不定期與生產(chǎn)部門溝通，了解近期計劃和成本節(jié)降方向。與生產(chǎn)文秘溝通好，對生產(chǎn)部的異常動向及時掌握。做好數(shù)據(jù)收集的前期準備。對一些較急的數(shù)據(jù)，加強與其它分廠有經(jīng)驗的人員的溝通和合作。并及時向領(lǐng)導(dǎo)反映相關(guān)情況，必要時請求協(xié)助。

（二）解決根本點，建立合作與整體提升的良好氛圍

1.細化車間部門數(shù)據(jù)需求。根據(jù)車間、部門的“大描述、大范圍”建議生產(chǎn)車間明確考核目標、方向、措施，有針對性的解決車間數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)需求，推出個性化的服務(wù)。

2.制定相應(yīng)的績效考核規(guī)劃。根據(jù)園區(qū)現(xiàn)狀和發(fā)展規(guī)劃，制定出與之相適應(yīng)的績效考核規(guī)劃方案，并逐步付諸實施并不斷完善。

3．簡化程序，形成有指導(dǎo)性的分析報告。對于園區(qū)內(nèi)存在的數(shù)據(jù)異常，提高反應(yīng)的效率和速度，并加強后期數(shù)據(jù)的跟蹤檢察。整合資源，深入分析異常的原因，形成有指導(dǎo)性的分析報告。

4．建立健全相關(guān)配套機制。

（1）建立自我學(xué)習(xí)提升的考核機制。定期組織部門人員加強數(shù)理知識、分析方法、深度分析的課程的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。

（2）量化考核。充分聽取各部門對我部人員的意見和建議，備案處理。對于提出來的意見和建議，在最短的時間內(nèi)解決或給予答復(fù)。

（3）創(chuàng)新激勵與資源共享。鼓勵根據(jù)生產(chǎn)情況，合理改進數(shù)據(jù)收集流程、方法，提出新的數(shù)據(jù)處理、分析方法。不斷完善報表報送體系。利用現(xiàn)有erp平臺結(jié)合公司推行大型用友erp平臺的機會，整合資源，實現(xiàn)最大限度的數(shù)據(jù)便利化，和數(shù)據(jù)資源共享。減少數(shù)據(jù)處理時間，提升效率。

（三）選準切入點，逐步形成大家都滿意的良好局面

1.開展一次調(diào)察。建議根據(jù)前些年的數(shù)據(jù)、報表及其基礎(chǔ)，擬定幾個題目，全面的了解需求、存在的問題。

2.組織一次討論。根據(jù)收集的信息，組織內(nèi)部人員展開一次討論，結(jié)合工作的實際情況，理順思路，調(diào)整工作方式和方法。提升整體服務(wù)效率和水平。

3.處理一批問題。對存在的問題，不隱瞞，積極尋找對策，盡快處理。

4.逐步完善。通過提升自身水平和查找存在的問題，逐步改進和完善自身的工作、方式和方法。

第二篇：績效考核調(diào)研報告

對全市公安機關(guān)目標管理考核工作的調(diào)研報告

（市局績效考核調(diào)研組）

為了有效地推我市公安機關(guān)警務(wù)改革工作的順利進行，根據(jù)吳剛副市長和馬佳泉常務(wù)副局長的指示要求，市局從辦公室、戶政支隊、龍沙分局抽調(diào)4名同志，組成目標管理考核調(diào)研工作組，利用近一個半月的時間，分赴我市七區(qū)九縣，對公安機關(guān)目標管理考核工作情況進行專題調(diào)研。這次調(diào)研，調(diào)研組采取問卷調(diào)查、座談討論、個別談話，深入社區(qū)走訪等形式，通過深入細致的調(diào)查走訪，對我市公安機關(guān)實施目標管理考核工作的總體情況有了更為清晰的了解和認識，特別是通過調(diào)研我們發(fā)現(xiàn)了一些亟待解決、需要改進的問題，盡快解決、及時修正這些問題，對于完善我市公安機關(guān)目標管理考核工作大有裨益，對于推動我市公安工作整體躍升將會起到積極作用。

現(xiàn)將調(diào)研情況匯報如下：

一、目標管理考核工作整體情況。

（一）重點工作績效考評工作。2009年，齊齊哈爾市公安局黨委審時度勢、因地制宜，針對市局考評內(nèi)容多而全、重點不突出的問題，深入基層調(diào)查研究，與各部門領(lǐng)導(dǎo)、民警座談，認真分析全局公安隊伍考評工作的實際狀況，反復(fù)征求意見，提出了考評思路、明確了考評重點，為市局考評工作指明方向。在考評重點上，以“發(fā)案少、秩序好、社會穩(wěn)定、群眾滿意”為目標，結(jié)合全市公安工作實際，將“公安機關(guān)重點工作考核”改為“縣市公安機關(guān)重點工作績效考評”，刪繁就簡，把基礎(chǔ)工作、警務(wù)改革、人口管理、應(yīng)急指揮、技防建設(shè)和 1

群眾滿意度測評等列為考評重點，納入市局全年重點工作目標；在考評內(nèi)容上，科學(xué)分配考評比重，細化考評要素，量化考評指標，使考評工作具有可操作性；在考評形式上，實行動態(tài)考評，將考評變?yōu)榧径瓤荚u，將以往的16個分縣局分4個模塊考評變?yōu)檎w考評，考評工作達到了規(guī)范統(tǒng)一；在考評管理上，市局設(shè)立了考評管理辦公室，建立了考評系統(tǒng)，在市局公安網(wǎng)主頁開辟專欄，公示考評成績，考評管理工作得到加強。實施重點目標管理考評工作四年來，通過不斷完善制度、鞏固成果，16個分縣局之間、形成了競爭機制，營造了“敢為人先、不甘落后”的競爭氛圍。

（二）派出所民警績效考核工作。2011年3月，市局實施了以“管理創(chuàng)新、警力下沉、做實做強派出所”為主要內(nèi)容的第一輪警務(wù)改革，建立了市局和分局兩級派出所基礎(chǔ)工作委員會，除緊急、特殊任務(wù)外，對派出所的各項工作部署都由委員會下達，實現(xiàn)了統(tǒng)一管理、規(guī)范考核。市局優(yōu)化了派出所民警考核機制，抽調(diào)15名中層副職領(lǐng)導(dǎo)，成立了目標管理考核組，實施季度考核。在派出所考核上，根據(jù)轄區(qū)人口、日均接處警和治安復(fù)雜程度等，將市區(qū)派出所劃分為三類進行考核。在民警考核上，以分局為單位，按10%一個序列，每季度對警隊和民警個人分別排名。排在前10%序列的警隊，民警月目標管理績效津貼達到900元。前兩年總體考核排在前三分之一序列的民警，可競爭領(lǐng)導(dǎo)崗位；排在前三分之二序列的，可競爭非領(lǐng)導(dǎo)崗位。對考評末位的予以調(diào)整或免職。通過改革前后對比，派出所民警績效管理考核工作對于推動我市公安工作的發(fā)展起到了推動作用。

第一，科學(xué)整合資源，增強基層實力。改革前，市局、分局和派出 2

所隊伍結(jié)構(gòu)呈“頭大、腰粗、腿細”的形態(tài)，派出所警力嚴重不足，50個城區(qū)派出所，不足20人的達43個，大部分工作處于被動狀態(tài)，基礎(chǔ)性、瓶頸性矛盾十分突出。改革后，七區(qū)派出所警力由814人增加到1431人，由分局總警力的45.1%提升到72.6％，城區(qū)派出所警力平均達到27人，農(nóng)村派出所達到12人。此后，又陸續(xù)為派出所招錄580名輔警，派出所力量達到改革前的兩倍。兩年來，派出所警力始終保持在分局總警力的70%以上。

第二，優(yōu)化警務(wù)模式，緩解基層壓力。改革前，城區(qū)派出所民警經(jīng)常連續(xù)值班，農(nóng)村派出所民警大多每周只能回一次家，任務(wù)應(yīng)接不暇，休息無法保證。個別農(nóng)村派出所民警一人管轄1萬多戶3萬多人。改革后，派出所民警值班頻度大幅下降，絕大多數(shù)派出所實現(xiàn)5至6天值一個班并且能夠串休，法定假日和年休假基本可以得到保證。北三區(qū)派出所社區(qū)民警人均管轄由1174戶3021人下降到400戶1030人，人均年處警量減少近一半。派出所的表格簿冊由64種減少到21種，而且以電子版存檔，不需打印，民警工作強度明顯降低。

第三，落實惠警政策，提升基層效力。在政治、經(jīng)濟待遇上大力傾斜派出所，通過新績效考核，派出所民警實現(xiàn)了“兩多一高”。在政治待遇上，改革前，有職級民警比例市局為65.8%，分局機關(guān)為60.7%，派出所僅為50.5%，呈倒金字塔形。改革后，有職級民警比例派出所達到63.9%，比改革前提高了13.4個百分點，分局為62.8%，市局為55.6%，派出所最高，市局最低，呈正金字塔形。在經(jīng)濟待遇上，改革前，派出所民警任務(wù)繁重，經(jīng)常加班加點，工資待遇卻不比其他單位民警多。改革后，派出所民警享受每班40元值班津貼和每月平均450元目標管理

津貼。此外，兼職法制員還享受每月平均500元的績效津貼。在立功受獎上，兩年來，派出所民警有13人榮立二等功，131人榮立三等功，占全局立功受獎人數(shù)的62.5%。通過改革,進一步增強了派出所對民警的吸引力，形成了拴心留人、扎根基層的良好氛圍。

第四，搭建競爭平臺，激發(fā)基層活力。改革前，派出所活力不足的一個主要原因就是缺乏有效的競爭機制。改革后，在派出所實行警隊建制，制訂實施了《派出所目標管理考核辦法》，將考核結(jié)果作為調(diào)整干部的重要依據(jù)，對考核末位的派出所領(lǐng)導(dǎo)予以調(diào)整或免職，共有43名派出所領(lǐng)導(dǎo)因不勝任工作被免去領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。把成績靠前、群眾基礎(chǔ)好的民警予以提拔或重用，先后提拔了（？）名正、副科級領(lǐng)導(dǎo)干部。民警從派出所調(diào)入市局和分局，一律通過考試擇優(yōu)錄取，兩年組織3次全局公開招考，60名派出所民警考入市局機關(guān)。進而在派出所之間、警隊之間、民警之間形成了你追我趕、奮勇爭先的競爭機制。

二、調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)的問題：

（一）工作導(dǎo)向存在偏差

1、重打擊，輕防范，弱基礎(chǔ)。通過調(diào)研組的實地調(diào)研，16個分縣局領(lǐng)導(dǎo)、民警普遍反映，我市公安工作出現(xiàn)了重打擊，輕防范，基礎(chǔ)弱化的問題，深究原因，我們發(fā)現(xiàn)，其中有以下幾點原因：第一，方案造成的?？己朔桨干嫌绊?，分局對基礎(chǔ)工作扣分少，出現(xiàn)民警普遍不重視基礎(chǔ)工作。第二，民警個人時間、精力有限，打擊分數(shù)高、見效快，將大部分精力投入到打擊上。第三，市局重視力度不夠，有待加強。第四，上級單位臨時工作抽調(diào)頻繁，嚴重影響民警對基礎(chǔ)和防范工作的投入。

建議：第一，調(diào)整方案，繼續(xù)加強對基礎(chǔ)工作的加分力度，強化、防范和基礎(chǔ)工作。第二，科學(xué)合理用警，尤其是派出所警力，必須減少非警務(wù)活動和臨時工作的抽調(diào)，減輕民警壓力，讓民警將大部分時間用在基礎(chǔ)和防范工作上。

2.過分依賴科技手段破案，忽視傳統(tǒng)破案手段。隨著我市科技信息化建設(shè)的突飛猛進，“天眼工程”的全力打造，對于偵查破案受益匪淺，但是，通過調(diào)研我們發(fā)現(xiàn)，辦案民警對于科技手段過分依賴，對于傳統(tǒng)經(jīng)營案件、摸排線索等手段嚴重忽視，造成很多民警在家 “等案上門”，通過調(diào)取視頻破案，如果視頻調(diào)取不了，就不再深度挖掘了，長此以往，將會對我市案件偵破工作整體水平帶來嚴重影響，應(yīng)引起重視。

建議：科技手段對于偵查破案只能是“依托”而不是“依賴”，基礎(chǔ)還是要建立在傳統(tǒng)手段的運用上。扭轉(zhuǎn)導(dǎo)向的偏差對于偵查破案非常重要，還是要讓民警真正“沉下去”，深入社區(qū)、村屯去真正經(jīng)營線索，才是長久之計。

3.打擊上 “唯分數(shù)論”，重數(shù)量、不重質(zhì)量。

表現(xiàn)一：案件數(shù)量攀升，質(zhì)量不高。結(jié)合近三年的我市打擊工作的實際戰(zhàn)果和調(diào)查走訪，經(jīng)過深入分析，我們發(fā)現(xiàn)綜合破案率一直在穩(wěn)步上升、逮捕、起訴人犯數(shù)逐年增加，數(shù)量上升幅度較大，但對于“兩搶一盜”案件，尤其是入室盜竊案件破案率一直在低線徘徊、提升幅度不大，案件質(zhì)量不高。究其原因，我們發(fā)現(xiàn)，除了案件偵破難度大以外，更直接的原因是辦案民警投入精力有限造成的，另外就是方案造成的。逮捕、起訴人犯，絕大多數(shù)案件是危險駕駛（醉駕）、信用卡詐騙案件等案件，這些案件來源簡單、辦案難度小、得分容易，民警將經(jīng)歷投入 5

到這些案件，忽視了對一些關(guān)乎公安工作主業(yè)、關(guān)乎群眾切身利益的案件的偵破，這對公安工作長遠發(fā)展是不利的。

建議：減少對危險駕駛（醉駕）、信用卡詐騙案件等案件的分數(shù)，加大對“兩搶一盜”等重特大、惡性案件的分數(shù)，鼓勵民警深度經(jīng)營案件、挖掘線索。

表現(xiàn)二：串并案件上，夠加分線即可，不再深度挖掘。方案上要求，夠 起即滿足加分額度，30起和100起是一個加分標準，因串并案件審核、調(diào)查難度大，投入人員、精力、財力大，很多辦案民警滿足了加分要求，就不再去深度挖掘線索，導(dǎo)致串并案件中，很多犯罪分子的罪行沒有被發(fā)現(xiàn)、查實。

建議：調(diào)整加分標準，設(shè)浮動加分標準，鼓勵深挖余罪。

（二）市局和分局兩級派出所基礎(chǔ)工作委員會作用未充分發(fā)揮 方案規(guī)定，除緊急、特殊任務(wù)外，對派出所的各項工作部署都由委員會下達，目的是要實現(xiàn)規(guī)范管理，解決了各部門多頭指揮，派出所疲于應(yīng)對的問題，有效緩解了民警工作壓力。但是，在實際運行中，市局、分縣局、支隊都經(jīng)常下任務(wù)、定指標，民警要完成各種指標、任務(wù)，疲于奔命，民警工作壓力沒有實質(zhì)的減輕，反而工作任務(wù)繁重。

建議：加強市局和分局兩級派出所基礎(chǔ)工作委員會作用，所有指標、任務(wù)要由工作委員會下達，精簡工作指標，統(tǒng)一下達途徑，真正減輕派出所民警壓力。

（三）操作系統(tǒng)升級改造頻繁、升級較快，基層適應(yīng)困難 以人口信息采集系統(tǒng)為例，先有839，后有839+，到現(xiàn)在的社區(qū)

網(wǎng)格化系統(tǒng)，系統(tǒng)更換頻繁，升級較快，基層一線民警操作上，需要適應(yīng)的過程，出現(xiàn)重復(fù)錄入、系統(tǒng)不好使的現(xiàn)象，年輕民警適應(yīng)較快，老民警適應(yīng)緩慢，有些甚至一直不會操作。

建議：一是穩(wěn)定系統(tǒng)升級時間，根據(jù)基層實際，為這些系統(tǒng)的簡單操作，存在漏洞及時修補，適時修正系統(tǒng)。二是加大培訓(xùn)力度，新系統(tǒng)的研發(fā)升級，需要持續(xù)培訓(xùn)，自上而下要形成長效的系統(tǒng)操作、維護培訓(xùn)機制。

（四）基層派出所存在的問題

1.警隊辦案，有競爭無協(xié)作。

警力下沉后，派出所民警逐步成為公安工作的“主角”，派出所工作成為“重頭戲”。在派出所實行警隊建制，設(shè)計初衷就是為了激發(fā)基層活力，形成警隊競爭機制，經(jīng)兩年的運行，警隊競爭機制已經(jīng)形成，但是出現(xiàn)了有競爭無協(xié)作的尷尬境遇，通過調(diào)研我們發(fā)現(xiàn)，派出所的各個警隊為了競爭都“各自為戰(zhàn)”，彼此很少配合。小的案件單獨一個警隊就可以搞，大的案件又沒有能力去搞，彼此還不互通有無，相互觀望，導(dǎo)致很多案件不能偵破，影響整體戰(zhàn)斗力的形成，協(xié)作機制不暢。大所還好些，小所案件少，得分難，體現(xiàn)的尤為明顯。

建議：在方案中，2．出現(xiàn)老民警不愿干、年輕民警不愿留問題。2011年3月，市局、分局機關(guān)的617名民警響應(yīng)號召，下沉到七個分局58個派出所，為派出所增員減負。其中，老民警居多，很多常年在機關(guān)工作，不懂基層業(yè)務(wù)，不愿學(xué)習(xí)，導(dǎo)致基層業(yè)務(wù)不愿干。年輕民警熱情高、懂業(yè)務(wù)，上手較快，派出所、警隊的絕大多數(shù)都有他們?nèi)ネ瓿?，工作壓力大，任?wù)重，非常辛苦。因為有些警隊在績效獎金分配上采取平均主義，不干的與多干的得的一樣多，嚴重挫傷年輕、上進民警的積極性，出現(xiàn)厭煩情緒。

建議：合理分配績效獎金數(shù)額，真正形成“多勞多得，少勞少得，不勞不得”的局面。

3.選調(diào)、遴選考試對于派出所工作影響很大。選調(diào)、遴選考試選拔優(yōu)秀人才到更適合的崗位無可厚非，但，因選拔的大部分都是派出所的年輕民警，一個年輕、有能力民警到機關(guān)工作不能迅速見效，可是，對于在人員老化、警力有限的派出所來說卻至關(guān)重要。派出所工作很多都依靠這些年輕人去完成，一個年輕、有能力民警可以帶動一個警隊，提升整個派出所的水平，如果離開警隊，將會造成派出所警力的瞬間下降。新招錄的年輕民警和政法干警剛補缺到派出所，需要將近一年的適應(yīng)過程，才能勝任工作。一年的真空也是影響很大的。

建議：固定在派出所的人員，年輕民警至少要服役2-5年以上，在福利、待遇上給予大力傾斜，將年輕民警福利待遇納入暖心惠警工程，給予特殊照顧，嚴格落實病休假、體檢制度，增強其職業(yè)榮譽感和歸屬感，營造拴心留人的良好氛圍。同時，嚴格限制上級部門的抽調(diào)和借用，保障基層派出所警力。

（五）“大目標”考核成績公示上存在問題

一是成績公布不及時。分縣局反應(yīng)“大目標”成績公示不及時，信息嚴重滯后。

建議：成績要定期、及時公開；

二是成績公示不透明。成績?nèi)绾稳〉茫绾慰鄯?，哪像扣分，要公開，要讓分縣局知曉，同時，分縣局可以及時改進，拿出整改措施。

建議：公布扣分項目和原因，增加透明度。

三是標準不統(tǒng)一，執(zhí)罰不嚴肅。有的縣局反應(yīng)在大方案里沒有的扣分項，也因各警種的實施細則被扣分，感覺特別委屈，找到扣分單位以下回不扣了事，這是對分縣局極其不負責任的行為，一分之差，在“大目標”排名里影響很大，應(yīng)該杜絕此類事件再次發(fā)生，嚴格依據(jù)“大目標”方案扣分。

建議：統(tǒng)一標準，嚴肅執(zhí)罰，建立“扣分申告”機制。

第三篇：績效考核調(diào)研報告

淺談事業(yè)單位績效工資實施中的考核與分配

績效工資是事業(yè)單位工作人員收入的重要組成部分，是理順事業(yè)單位收入分配秩序的重要措施，對建立事業(yè)單位公平效率的長效機制，提高事業(yè)單位公益服務(wù)水平，促進公益事業(yè)發(fā)展，具有十分重要的意義。在基本工資外設(shè)置績效工資，主要是為了體現(xiàn)事業(yè)單位的特點，加大事業(yè)單位搞活內(nèi)部分配力度，使工作人員收入與崗位職責、工作業(yè)績和實際貢獻相聯(lián)系，增強工資的激勵機制，充分調(diào)動工作人員的積極性，促進事業(yè)單位更快更好發(fā)展。事業(yè)單位如何在國家政策指導(dǎo)調(diào)控下，盡快建立起符合自身特點和發(fā)展需要，體現(xiàn)崗位績效的激勵工資新模式，成為廣大職工關(guān)注的焦點問題。筆者在相關(guān)理論指導(dǎo)下，結(jié)合事業(yè)單位特點，著重就實施績效工資的考核與分配，談幾點看法。

一、績效工資的內(nèi)涵

績效工資又稱績效加薪、獎勵工資或與評估掛鉤的工資，是以職工被聘上崗的工作崗位為主。根據(jù)崗位技術(shù)含量、責任大小、勞動強度和環(huán)境優(yōu)劣確定崗級，以經(jīng)濟效益和勞動力價位確定工資總量，以職工的勞動成果為依據(jù)支付勞動報酬，是勞動制度、人事制度與工資制度密切結(jié)合的工資制度。

績效工資總量由相當于本單工作人員上12月份基本工資額度和規(guī)范后的津貼補貼構(gòu)成。上12份基本工資額度：指崗位工資、薪級工資、教護提高10%工資等，也就是原來發(fā)放的年終一次性獎金?？冃ЧべY分基礎(chǔ)性績效工資和獎勵性績效工資兩部分?；A(chǔ)性績效工資一般按月發(fā)放，獎勵性績效工資在考核的基礎(chǔ)上每半年發(fā)放一次。

二、事業(yè)單位實施績效工資考核存在的問題

(一)科學(xué)的績效管理體系尚不健全?？冃Ч芾硎窃诮M織戰(zhàn)略 的指導(dǎo)下，管理者與員工為達到組織目標而共同參與對績效的計劃制定、輔導(dǎo)溝通、考核評價、結(jié)果應(yīng)用和目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，是人力資源管理工作的重要內(nèi)容及基礎(chǔ)性工作。績效工資只是績效結(jié)果應(yīng)用的一個部分。

(二)缺乏工作分析，崗位職責模糊，人員配置不合理。由于對工作分析未有足夠重視，未制訂崗位說明書或制定過于簡單，在崗位職責模糊情況下，制定績效考核程序、考核方法和績效工資標準缺乏充分依據(jù)。由于崗位設(shè)置不合理，無法以“事”定人，加上人情干擾，有的部門人滿為患、人浮于事，有的部門缺兵少將、身兼數(shù)職，在定崗、定編、定職能工作未做扎實情況下，推行績效工資的難度加大。

(三)制定績效考核量化標準難度大。事業(yè)單位以提供公益服務(wù)為主，不像企業(yè)生產(chǎn)有型產(chǎn)品。這些公益性、服務(wù)性目標，有的本身就難以量化和測量。另外，管理人員和專業(yè)技術(shù)人員所從事的腦力活動,具有復(fù)雜性和無形性的特點，團隊合作成果往往是團隊思維和集體努力的結(jié)晶，難以區(qū)分個人績效界限，這些都使得績效考核標準難以完全量化，縱向界定績效界限的難度大。

(四)難以把握部門、崗位之間考核的公平性。事業(yè)單位機構(gòu)龐大，人數(shù)眾多，人員分布涵蓋管理、專業(yè)技術(shù)和工勤技能等眾多崗位，部門之間、崗位與崗位之間分工不同，勞動強度也不盡相同，這樣導(dǎo)致部門、崗位之間考核缺乏公平、公正性。

三、事業(yè)單位績效考核的幾項措施

實施績效工資，是對原收入分配關(guān)系的一次重大調(diào)整，事關(guān)事業(yè)單位工作人員的切身利益，事關(guān)事業(yè)單位改革的成敗大局。

(一)各級各部門務(wù)必統(tǒng)一思想、各負其責。按照“摸清底數(shù)，吃透政策，堅持導(dǎo)向，規(guī)范秩序，加強保障，建立機制”的總體要求，扎實推進績效工資實施工作。要嚴格按照單位制定的科學(xué)合理的考核辦法，分配獎勵性績效工資。(二)各主管部門要加強對基層單位制定考核辦法的業(yè)務(wù)指導(dǎo)。各基層單位要完善內(nèi)部考核制度，根據(jù)單位性質(zhì)、業(yè)務(wù)特點制定績效考核辦法，根據(jù)專業(yè)技術(shù)、管理、工勤等崗位的不同特點，分別對工作量、工作實績、科研成果、考勤等項目實行分類考核?？己酥笜艘茖W(xué)合理、考核工作要認真細致、考核結(jié)果要客觀公正，才能最大限度地發(fā)揮績效工資的激勵和引導(dǎo)作用。在獎勵性績效工資考核分配辦法中要堅持以人為本、注重實績，激勵先進、促進發(fā)展，客觀公正、簡便易行的原則，建立健全績效考核指標體系，對不同類型的單位和不同崗位的人員實行分類考核。要堅持多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬，重點向關(guān)鍵崗位、業(yè)務(wù)骨干和成績突出的工作人員傾斜，增強工資分配的激勵功能。

(三)各事業(yè)單位在制定績效工資分配考核辦法時，做到公開、公平、公正。要充分發(fā)揚民主、廣泛征求職工意見，增強考核的公信力。要規(guī)范考核程序，要將考核結(jié)果作為績效工資分配的主要依據(jù)，體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬，分配辦法由本單位領(lǐng)導(dǎo)班子集體研究后，經(jīng)職工代表大會通過，報主管部門批準，并在本單位公開。

(四)加強溝通與交流，確?？冃Э己朔答伒挠行浴？冃гu估是一種交流與溝通，評估主體只有通過與相關(guān)人員溝通和交流，才能全面了解被評估者及其工作情況，才能做出客觀的評價。而被評估者只有了解組織目標和個人目標，以及個人工作與組織期望的差距在哪里，才能改進工作，提高績效。因此，加強評估過程中的溝通與交流，建立評估反饋機制非常必要。

四、績效工資實施中的分配問題

(一)績效工資主要體現(xiàn)工作人員的實績和貢獻，是收入分配中活的部分。國家對績效工資分配進行總量調(diào)控和政策指導(dǎo)，各事業(yè)單位在核定的績效工資總量范圍內(nèi)，按照規(guī)范的分配程序和要求，在堅持70%基礎(chǔ)性績效工資按月統(tǒng)發(fā)外，30%部分獎勵性 績效工資采取靈活多樣的分配形式和分配辦法，自主分配。

(二)做好績效工資的分配。首先在設(shè)計獎勵性績效工資方案時，要明確重點激勵的部門、崗位、項目。重點激勵和傾斜的方法是通過設(shè)定部門系數(shù)、崗位系數(shù)和設(shè)定專項獎項來體現(xiàn)。用部門系數(shù)和崗位系數(shù)調(diào)整不同部門、不同崗位的獎勵性績效工資額度，用專項獎項激勵有突出業(yè)績的工作人員。至于部門系數(shù)、崗位系數(shù)是多少，設(shè)什么獎勵項目，由各實施單位根據(jù)本單位實際情況提出方案，經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)班子和職工充分討論后確定，經(jīng)本單位職工代表大會審議通過報主管部門備案后實施。

(三)堅持按勞分配，體現(xiàn)優(yōu)績優(yōu)酬。在堅持按勞分配原則的基礎(chǔ)上，將崗位職責、工作業(yè)績和實際貢獻結(jié)合起來。實行多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬，將重點向一線崗位、業(yè)務(wù)骨干和取得突出成績的工作人員傾斜。充分發(fā)揮績效工資的激勵導(dǎo)向作用。同時，要妥善處理單位內(nèi)部各類人員之間的績效工資分配關(guān)系，防止差距過大。

五、結(jié)語

績效考核和績效工資分配，是實施績效工資的兩個重要問題，考核是分配的依據(jù)，分配是考核的結(jié)果，直接關(guān)系到績效工資的實施質(zhì)量和效果。對事業(yè)單位來說，做好績效工資的考核與分配，有著更加特殊的意義，務(wù)必做好做實。

第四篇：當前績效考核工作調(diào)研報告

當前績效考核工作調(diào)研報告

加強績效考核工作是新形勢下根據(jù)企業(yè)決策，做好基礎(chǔ)性的數(shù)據(jù)收集、整理、分析為決策層提供可靠的數(shù)據(jù)支撐和決策的一項重要內(nèi)容。只有通過加強績效考核工作，充分發(fā)揮績效考核數(shù)據(jù)的作用，才能不斷提高為領(lǐng)導(dǎo)的數(shù)據(jù)服務(wù)水平和企業(yè)管理水平。提高績效考核員的業(yè)務(wù)技能，保證數(shù)據(jù)準確，促進整體工作穩(wěn)步向前推進和發(fā)展。通過一段時間的努力，公司的績效考核工作已逐步走上規(guī)范和完善，并得到了相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的重視和指導(dǎo)。

一、祿步績效考核工作的現(xiàn)狀

2011年祿步總共投產(chǎn)7條窯，績效考核人員5人，薪酬考核人員4人，全部投產(chǎn)時人數(shù)達2100人左右。轄2個生產(chǎn)部，主要以生產(chǎn)拋光磚為主。生產(chǎn)及其輔助部門17個。我部主要考核對像為生產(chǎn)部的滲花和微粉總共11個車間、部門。祿步工業(yè)園自XX年籌建投入生產(chǎn)以來，全體人力資源計量勞資部工作人員團結(jié)一心,開拓進取,真抓實干,務(wù)實工作。在績效考核方面都得到了很好的改進、能源考核、成本考核也有了質(zhì)的飛躍。整體隊伍和部門形象得到了提升。2011年工作，整體運轉(zhuǎn)順利，數(shù)據(jù)收集進一步完善，數(shù)據(jù)分析、處理水平進一步提高。在日常工作中積極探索“一線數(shù)據(jù)”，“一線溝通”的模式。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)、車間、部門的數(shù)據(jù)要求，整合資源，提供個性化的數(shù)據(jù)服務(wù)水平。提高數(shù)據(jù)服務(wù)的水平。

二、績效考核工作中存在的問題及原因

（一）宏觀需求不到位

一是車間數(shù)據(jù)需求不明確。祿步工業(yè)園的數(shù)據(jù)考核模式是在原有其它分廠數(shù)據(jù)考核模式中直接嫁接過來的，主要任務(wù)就是產(chǎn)質(zhì)量考核和成本能物耗考核。一般是按原有模式直接以報表的形式直接報送，大多數(shù)情況下各車間主責也無任何反饋信息。在與車間相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的溝通中，他們也不能準確描述相關(guān)的數(shù)據(jù)需求。計量員、跟進員也不能根據(jù)他們的“大描述，大要求”有針對性的開展工作。

二是缺乏統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，工作太被動。在日常中作中，盡管會根據(jù)數(shù)據(jù)的內(nèi)在規(guī)律、完善數(shù)據(jù)的收集、整理、存檔。大多數(shù)時候會存在例如，生產(chǎn)部門領(lǐng)導(dǎo)突然需要某些月份數(shù)據(jù)、或某些還沒有進行考核的數(shù)據(jù)進行數(shù)據(jù)對比。對數(shù)據(jù)提出新的要求，時間緊迫，準備不夠充分。對于要求往往要調(diào)用其它分廠的數(shù)據(jù)資源，而每個分廠的實際情況不一，對數(shù)據(jù)的報送也要請示相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，再之缺乏統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，時間耗用較長。

三是服務(wù)滿意度不高。祿步工業(yè)園數(shù)據(jù)服務(wù)工作盡管在不斷完善，也在不斷改進服務(wù)質(zhì)量和水平，但受到諸多因素制約，例如對相關(guān)數(shù)據(jù)異常的真正內(nèi)因缺乏專業(yè)的知識指導(dǎo)，在解釋數(shù)據(jù)異常原因時引起歧義。對能物耗分析中所引用計量報表數(shù)據(jù)及考核計酬數(shù)據(jù)存在差異的解釋不能統(tǒng)一口徑等方面受到部分車間的質(zhì)疑。

（二）工作中的不完善

一是有“名”無“實”，整體形象不突出。祿步人力資源部計量員與統(tǒng)計員分開辦公，計量員、跟進員對眾多薪酬疑問無法直接答復(fù)。

二是有“心”無“力”。對有些車間異常數(shù)據(jù)的規(guī)律性分析，對異常數(shù)據(jù)的指導(dǎo)性分析，和對異常數(shù)據(jù)的內(nèi)因分析及對生產(chǎn)的實質(zhì)性影響分析缺乏較專業(yè)的數(shù)理分析知識

三是有“繁鎖”無“簡化”。在日常工作中，計量員、跟進員、統(tǒng)計員都會先相關(guān)部門報送簡報。出現(xiàn)簡報不簡，內(nèi)容不統(tǒng)一，口徑不一致。缺少深度分析。不能更好的整合現(xiàn)有資源，形成有深度的有較好指導(dǎo)性的分析報告。

三、對策及建議

（一）抓住關(guān)鍵點，整體提升部門形象

1.強化服務(wù)意識。人力資源部內(nèi)部加強交流與合作，優(yōu)化流程，積極響應(yīng)人力資源部提出來人人都是崗位專家，人人都是崗位能手的號召。對員工的疑

問，來一個，解決一個。了解相鄰崗位、或本部門其它崗位的基本知識和技能。對員工的不涉及機密的疑問能當場答疑。提高整體服務(wù)水平和形象。

2.理順數(shù)據(jù)收集和流轉(zhuǎn)程序?？冃Э己艘磺幸詳?shù)據(jù)為基礎(chǔ)，一切用數(shù)據(jù)說話，充分認識數(shù)據(jù)的重要性，深入生產(chǎn)一線，拿準一線數(shù)據(jù)，作好數(shù)據(jù)的監(jiān)督和檢察。積極與生產(chǎn)部門基層管理人員溝通，了解生產(chǎn)部門數(shù)據(jù)需求，提出數(shù)據(jù)收集的方法和方案。

3.加強統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。定期或不定期與生產(chǎn)部門溝通，了解近期計劃和成本節(jié)降方向。與生產(chǎn)文秘溝通好，對生產(chǎn)部的異常動向及時掌握。做好數(shù)據(jù)收集的前期準備。對一些較急的數(shù)據(jù)，加強與其它分廠有經(jīng)驗的人員的溝通和合作。并及時向領(lǐng)導(dǎo)反映相關(guān)情況，必要時請求協(xié)助。

（二）解決根本點，建立合作與整體提升的良好氛圍

1.細化車間部門數(shù)據(jù)需求。根據(jù)車間、部門的“大描述、大范圍”建議生產(chǎn)車間明確考核目標、方向、措施，有針對性的解決車間數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)需求，推出個性化的服務(wù)。

2.制定相應(yīng)的績效考核規(guī)劃。根據(jù)園區(qū)現(xiàn)狀和發(fā)展規(guī)劃，制定出與之相適應(yīng)的績效考核規(guī)劃方案，并逐步付諸實施并不斷完善。

3．簡化程序，形成有指導(dǎo)性的分析報告。對于園區(qū)內(nèi)存在的數(shù)據(jù)異常，提高反應(yīng)的效率和速度，并加強后期數(shù)據(jù)的跟蹤檢察。整合資源，深入分析異常的原因，形成有指導(dǎo)性的分析報告。

4．建立健全相關(guān)配套機制。

（1）建立自我學(xué)習(xí)提升的考核機制。定期組織部門人員加強數(shù)理知識、分析方法、深度分析的課程的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。

（2）量化考核。充分聽取各部門對我部人員的意見和建議，備案處理。對于提出來的意見和建議，在最短的時間內(nèi)解決或給予答復(fù)。

（3）創(chuàng)新激勵與資源共享。鼓勵根據(jù)生產(chǎn)情況，合理改進數(shù)據(jù)收集流程、方法，提出新的數(shù)據(jù)處理、分析方法。不斷完善報表報送體系。利用現(xiàn)有erp平臺結(jié)合公司推行大型用友erp平臺的機會，整合資源，實現(xiàn)最大限度的數(shù)據(jù)便利化，和數(shù)據(jù)資源共享。減少數(shù)據(jù)處理時間，提升效率。

（三）選準切入點，逐步形成大家都滿意的良好局面

1.開展一次調(diào)察。建議根據(jù)前些年的數(shù)據(jù)、報表及其基礎(chǔ)，擬定幾個題目，全面的了解需求、存在的問題。

2.組織一次討論。根據(jù)收集的信息，組織內(nèi)部人員展開一次討論，結(jié)合工作的實際情況，理順思路，調(diào)整工作方式和方法。提升整體服務(wù)效率和水平。

3.處理一批問題。對存在的問題，不隱瞞，積極尋找對策，盡快處理。

4.逐步完善。通過提升自身水平和查找存在的問題，逐步改進和完善自身的工作、方式和方法。

第五篇：關(guān)于XX績效考核的調(diào)研報告

關(guān)于 有限公司績效考核的調(diào)研報告

一、調(diào)研背景介紹

是一家臺灣獨資企業(yè)，成立于1994年8月，在公司高層的領(lǐng)導(dǎo)下，經(jīng)過20多年的摸索和經(jīng)驗積累，公司已具備現(xiàn)代化企業(yè)的規(guī)模，員工人數(shù)曾達到近3千。近幾年來，受到全球經(jīng)濟環(huán)境和國內(nèi)經(jīng)濟下滑等多方面因素的影響，目前員工人數(shù)近千人。為了穩(wěn)定干部隊伍，公司管理層于2011年開始，從生產(chǎn)制造部門開始實行績效考核，近兩年來該項舉措備受公司管理層和被考核對象的關(guān)注。自考核實施以來，公司制定了有關(guān)績效考核的標準和考評辦法，并逐步在公司其它部門推廣，但實施效果并不理想，沒有起到管理層所期盼的應(yīng)有的作用。

在此背景下，公司派專業(yè)顧問于2016年4月7-9號對公司績效考核制度及現(xiàn)狀進行了調(diào)研。為了解公司相關(guān)員工對現(xiàn)行的績效考核制度的評價及看法，更好開展績效管理工作，按期對該公司進行了專門的調(diào)查。此調(diào)查以訪談、現(xiàn)場考察及文件查閱形式，以公司中高層及基層干部為調(diào)查對象，問題涉及對當前的績效考核制度的評價與看法、當前部門績效考核指標的看法，以及希望如何改善績效考核制度等方面內(nèi)容?，F(xiàn)將調(diào)查情況綜合如下：

二、所見所聞所感

有限的調(diào)研給 咨詢顧問留下最深印象的是 五金的大家庭文化以及中層干部對公司的極高忠誠度。絕大多數(shù)中層干部在公司工作的年限都在10年以上，這種現(xiàn)象無論是在私營企業(yè)或者合資企業(yè)中都是超乎尋常的。通過與公司高層和中層干部的交談，我們似乎找到了部分答案，那就是臺資企業(yè)獨特的家長制管理方式所蘊含的親情文化：總經(jīng)理對干部從生活，到安全，到工作，事無巨細，無不關(guān)心，這些無疑讓來自各地的干部們對公司產(chǎn)生了家的溫馨與歸屬感；沒有具體了解公司的薪酬制度和結(jié)構(gòu)，但我們相信公司的薪酬水平在深圳，在同行業(yè)中是具有代表性和競爭力的。從人力資源管理的有效性來講，高層成功地做到了待遇留人，情感留人。如何再進一步做到制度留人和發(fā)展留人，是公司所有員工都比較關(guān)注的問題。

從目前公司實施績效考核的現(xiàn)狀看，公司的初衷是希望加強人力資源管理，激勵員工進一步提高生產(chǎn)和工作效率。但由于績效考核管理制度的不完善，加上缺少績效溝通，現(xiàn)行的績效考核被等同于變相的加薪，因此導(dǎo)致拿了績效獎的不滿意，沒拿績效獎的更不滿意，公司高層也不滿意。

三、針對績效考核的主要問題

1.對績效考核的基本認識

所有被訪談的干部（經(jīng)理，副理，課長，組長）都認為績效考核有必要，但大家對績效考核的目的的理解過于片面和狹窄。普遍的觀點是目前公司目前實施 的績效考核就是一種變相的加薪。既然是加薪，就應(yīng)該具有普遍性和公平性，公司所有部門，所有中基層干部，包括月薪文員，都應(yīng)雨露均沾。而現(xiàn)在公司并沒有實行全員考核，因此出現(xiàn)了一種部門之間相互攀比，相互抱怨，不利于公司穩(wěn)定與發(fā)展。

2.對績效考核指標的異議

所有部門對其部門績效考核指標的設(shè)定頗有微詞，較為突出的有兩項，一是將銷售目標作為所有部門的考核指標，二是將安全事故一票否決納入考核內(nèi)容；另外普遍認為考核指標的確定沒有與部門溝通，只是由審計辦單獨制定，考核的內(nèi)容繁雜，沒有代表性。

3.績效考核結(jié)果的處置

被考核干部都指出考核結(jié)果的溝通與兌現(xiàn)沒有時效性，造成被考核部門不知道所在部門存在什么問題，需要在哪些方面加以注意和改善；績效獎金的延時發(fā)放也影響了被考核對象的工作積極性，績效考核失去了基本的激勵作用。

4.干部對公司績效考核制度的期望

從調(diào)查結(jié)果可以看出，員工對于績效考核制度的實施，有著可以理解的熱情?？傮w上大家希望：

1)

能在全公司實施績效考核，建立完善的績效考核體系，制定合理的獎懲

制度，而不是畫出大餅，然后一點點地靠扣分切塊。

2)由相關(guān)部門共同確定切實可行、有實際意義的關(guān)鍵考核指標，不流于形式，起到提高員工積極性的作用。

3)獎罰力度得當，安全事故應(yīng)該單列出來。

4)考核結(jié)果公開透明，及時溝通，及時兌現(xiàn)，體現(xiàn)公平公正和激勵性。

四、評價及建議

1.評價

績效管理與績效考核制度的完善與實施，是一項系統(tǒng)而復(fù)雜的工程，需要依靠全公司各級領(lǐng)導(dǎo)干部的共同努力。首先要肯定的是 前期績效考核實施為后期改革提供了方向和參考，此次調(diào)查以各級干部為對象，其觀點與意見，具有一定的代表性。

公司現(xiàn)行的績效考核制度其目的過于片面和單一，忽略了績效考核只是績效管理的一個部分的事實，從而在員工中導(dǎo)致了一種偏頗的理解，將績效考核等同于增加工資；其考核指標的指標設(shè)定缺少專業(yè)性，有的面面俱到，為了扣分而設(shè) 定，關(guān)鍵的績效指標沒有得到應(yīng)有的重視；績效考核的實施缺乏正式組織機構(gòu)的監(jiān)控與管理，帶有隨意性；績效考核結(jié)果的反饋缺少溝通和改善的機會，由于很多管理人員對實施績效考核制度沒有正確的理解，以致造成績效考核成了“會哭的孩子才有奶吃”的結(jié)果，公司高層疲于當警察或法官，被考核部門干部心懷不滿，公司績效難以持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

2.建議

績效管理與績效考核制度實施，是專業(yè)知識與企業(yè)實際的結(jié)合。作為管理咨詢顧問，能夠在績效管理理念的宣導(dǎo)上起積極的推動作用，為公司實施績效管理提供專業(yè)理論知識支持和指導(dǎo)，并分享其它公司的經(jīng)驗。真正了解并能識別公司各部門關(guān)鍵績效指標的人是公司各級管理人員，只有依靠他們才能有效地實施績效管理。其前提條件是，公司中層管理者能夠充分認識績效管理和績效考核的關(guān)系，掌握一定的績效管理知識和工具，并對在公司實施績效考核的標準達成共識。因此，建議：

1)在公司中基層領(lǐng)導(dǎo)干部中倡導(dǎo)建立績效管理的理念，明確績效考核的目的。2)健全公司各管理崗位的崗位職責，使績效管理有立足之本。

3)建立常規(guī)的績效管理小組，由公司高層，行政部，審計辦和相關(guān)部門的干部組成，對公司績效管理和績效考核實施監(jiān)控與管理。

4)建議由行政部牽頭建立系統(tǒng)的績效管理制度，整合現(xiàn)有的績效考核方案，協(xié)調(diào)績效管理小組與被考核部門部門共同改善績效考核標準。5)注重績效考核反饋,建立績效面談制度，促進績效改善。6)充分運用考核結(jié)果，提高公司人力資源管理的有效性。

本報告由

咨詢顧問完成，只代表咨詢顧問個人的觀點和意見，供

管理層決策參考。

2016年4月16日