第一篇：跨國公司企業(yè)文化

由谷歌的亞洲表現(xiàn)引發(fā)的思考

一、谷歌在亞洲的具體表現(xiàn)

根據(jù)ComScore在08年調(diào)查的數(shù)據(jù)（數(shù)據(jù)雖然舊了點但與現(xiàn)在的相比，波動不是很大，大體上反映了谷歌在各國的市場份額分布情況），我們可以知道谷歌全球基本上是處于絕對優(yōu)勢的地位，但是在亞洲則不然。在亞洲又分三種情況，韓國為5%，臺灣為18%，大陸為19%，香港為26%（谷歌服務(wù)器搬到香港后約為40%），日本為40%；馬來西亞為51%，新加坡為57%；新西蘭為72%，澳大利亞為77%，印度為80%。這一現(xiàn)象是很有意思，谷歌在以中國的幾個周邊國家的市場占有率都低于50%，而在新加坡等國家占了約50%的市場份額，而在新西蘭等國家則占有了絕對的優(yōu)勢，遠遠超過了50%。

二、成績參差不齊的原因

從以上的市場份額在各個國家的分布，我們可以看出谷歌在一國市場份額的情況是與該國的文化有關(guān)系的。谷歌在以中國為代表的儒家文化圈子的市場份額都不是很好。谷歌是典型的美國文化，主張自由，民主，平等，我們?nèi)寮椅幕瘎t是提倡“仁、義、禮、智、信”，谷歌文化由于不能夠跟我們?nèi)寮椅幕M行融合，從而交出了比較差的成績單。

谷歌在這些國家的成績不理想，并不是因為日本等國家支持國有，擔(dān)心信息的泄露，從而放棄使用谷歌。在日本表現(xiàn)最好的是美國雅虎，占有絕對優(yōu)勢，而本土搜索引擎中第一goo所占的市場份額還比較小，08年時為5.5%，現(xiàn)在估計也是不到10%。在韓國，不僅僅是谷歌，絕大數(shù)外國網(wǎng)站都是不成功的。與谷歌相比，韓國人更多地點擊Naver。這是因為韓國人的Naver所提供的“韓國本地經(jīng)驗”遠遠超出了美國人的谷歌。Naver經(jīng)營層很清楚韓國人在網(wǎng)絡(luò)上的需求，并相應(yīng)地提供網(wǎng)站服務(wù)。泛泛地為全球網(wǎng)友提供服務(wù)的跨國網(wǎng)站自然不是對手。所以說谷歌在這些國家的失敗還是因為谷歌沒有能夠?qū)崿F(xiàn)很好的文化融合，了解當(dāng)?shù)赜脩舻牧?xí)慣，實現(xiàn)真正地本土化。

新加坡和馬來西亞是既有東方特色又有西方特點的國家，兩個國家都是多種族、多語言、多人種組成的復(fù)雜性國家，所以不管與東方文化和西方文化都是有一定的相通性的。谷歌由于在這兩個國家的文化有比較好的融合，所以取得了比較好的成績。

新西蘭和澳大利亞雖然從地理位置上看屬東方，但是他們的人種大多是西方人種。從經(jīng)濟上他們是應(yīng)該使應(yīng)該屬于西方國家的，他們的國家文化也跟西方文化更為接近。印度雖然是四大文明古國，有自己的文化特色，但其與西方國家的關(guān)系還是很親密的。羅馬以前，亞歷山大大帝已經(jīng)征服了印度。印度也曾是英國的殖民地，就現(xiàn)代而言，西方國家似乎還在扶持印度以此來抗衡中國，因此在西方文化在印度的體現(xiàn)還是很突出的。所以谷歌能夠在這些“生在東方，心在西方”的國家取得非常好的業(yè)績。

綜上所述，谷歌在亞洲成績的好壞取決于文化融合的程度。

三、實現(xiàn)高市場占有率的途徑--文化融合世界上最難得兩件事一是把別人的錢裝進自己的口袋，另一件就是把自己的思想裝進別人的腦袋。這句話對于跨國公司的經(jīng)營也是很合適的。

跨國公司在東道國經(jīng)營要想盈利，將別人的錢裝進自己的口袋是有一定的難度的。在一個陌生的國度，只有正確地制定公司戰(zhàn)略，有效地采取各種生產(chǎn)策略，經(jīng)營策略等才能使自己的產(chǎn)品或是服務(wù)銷售出去，獲得利潤。另一方面，跨國公司必須使得東道國的文化能夠與母國文化相融合。有兩種辦法，一是使東道國能夠認同并接受母國文化或是母公司的企業(yè)文化；或者是跨國公司改變自己，使自己接受當(dāng)?shù)匚幕嬲龑崿F(xiàn)本土化經(jīng)營。無論是哪種，都是相當(dāng)于將一個人的思想裝入另一個人的腦袋，都是有些困難的。而我認為，文化融合的這種困難比盈利困難還更基本，更重要。文化上認同了，思想上肯定了，人們才可能產(chǎn)生購買行為，這時候的經(jīng)營策略等也才會起作用。如果在文化上不認同，公司的產(chǎn)品再好，價格再優(yōu)，渠道再廣，促銷再棒，也不會產(chǎn)生營業(yè)收入。所以我認為，跨國公司的經(jīng)營首先要解決文化的融合問題，只有這樣才能夠在東道國的市場上占得重要的一席。

1．文化融合的分類

跨國公司的文化融合具體來講，既包括子公司的員工與母公司文化的融合，也包括跨國公司文化與整個東道國文化的融合。簡而言之，就是既包括子公司的公司內(nèi)部文化的融合也包括與外部文化的融合。

2內(nèi)部文化的融合企業(yè)文化雖然不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益，但它是企業(yè)能否繁榮、昌盛并持續(xù)發(fā)展的一個關(guān)鍵因素。前GE公司CEO杰克韋爾奇說過：“健康向上的企業(yè)文化是一個企業(yè)戰(zhàn)無不勝的動力之源”；我國著名的經(jīng)濟學(xué)家于光遠說過：“關(guān)于發(fā)展，三流企業(yè)靠生產(chǎn)、二流企業(yè)靠營銷、一流企業(yè)靠文化”。對于跨國公司的子公司她必須有自己的企業(yè)文化，沒了企業(yè)文化，整個公司就相當(dāng)于失去靈魂。但是不是就直接復(fù)制母國的企業(yè)文化呢？答案是要是具體的實際情況來定。對于處于高科技行業(yè)的公司完全是可以的。就拿谷歌來舉例，她所招聘的人才都是頂尖人才，思想比較開放，對于西方的很多本來也就很向往，所以對于公司的文化他們很多人都是樂于接受的。因此，像這種世界500強的高科技公司完全可以復(fù)制母公司的企業(yè)文化。公司可以通過招聘來篩選符合公司文化的人才，通過培訓(xùn)來強化公司的企業(yè)文化，再通過考核制度對員工的企業(yè)文化執(zhí)行和貫徹程度加以考評，應(yīng)對其進行相應(yīng)地獎懲。當(dāng)然，絕不可能哪個子公司的文化是完完全全與母公司一樣的，子公司可以在不違背母公司企業(yè)文化的大背景下保留自己的特色。對于那些規(guī)模不是很大，商業(yè)模式還比較低級的跨國企業(yè)就沒必要強調(diào)母子企業(yè)文化的高度一致性了。因為我發(fā)現(xiàn)我們地方政府吸引的好多外資都是不上檔次的，他們之所以來中國僅僅是看上了中國的廉價勞動力，以及一些優(yōu)惠政策，它們也只算得上是三流企業(yè)。企業(yè)文化強調(diào)的是不多的，只要管好員工好好做好生產(chǎn)，不鬧事就行了。另外，員工的素質(zhì)也相對比較低，他們的想法也不是很多，只要企業(yè)不過分克扣他們工資，該給的給他們，他們也就沒什么多余的想法了，在企業(yè)內(nèi)部也不存在什么文化沖突。

總而言之，內(nèi)部文化的融合不是什么大問題。

3外部文化的融合外部文化的融合跟內(nèi)部文化的融合相比難度大多了。因為跨**公司的文化不僅僅代表的是一個公司的文化，也代表了她的母國文化。國家之間的文化差異是很大的，文化都是根深蒂固的，不是幾年幾十年就能改變的。像我們中國有著五千年的文化傳統(tǒng)，有的東西早已是升入骨髓，中國人在，中國文化就在。

但這也并不是說文化的融合就不可能了。我前面也講過，外部文化的融合可以是使東道國文化去迎合母國文化也可以使母國文化適應(yīng)東道國文化，實現(xiàn)本土化。就前面一種情況，我們以早期肯德基進入中國市場為例?？系禄俏魇娇觳?，代表著美國的快節(jié)奏文化，這是與中國的健康飲食文化相沖突的，但是她卻憑著她獨特的口味，征服了很多中國人（主要是些孩子和年輕人），改變了他們的飲食和消費習(xí)慣。使得我們的中國文化和這種快餐文化融合了。后面一種情況我們還是以肯德基為例?？系禄谶M入中國市場后，逐漸地開始融入中國文化，改變和創(chuàng)新產(chǎn)品來適應(yīng)中國人的口味要求。從2002年就開始陸續(xù)推出一些營養(yǎng)早餐，具有本土特色的飯啊，粥啊，等等，今年還推出了翹首馬坡雞肉飯?？吹贸鰜?，肯德基是想將自己完全融入中國的文化環(huán)境中。

但綜合跨國公司的經(jīng)驗看來，還是后一種比較靠譜，成功的概率比較大?？系禄?，她如果還是像剛開始進來那樣希望我們中國文化配合她，要跟上她的步調(diào)，估計她也不會取得今天的成績。對于她的這種快餐文化的接受的也只是一部分人，可以講還有大部分中國人并沒有接受她。如果她像麥當(dāng)勞一樣不太注重開發(fā)符合中國人的飲食習(xí)慣的產(chǎn)品，只固守著她的一畝二分地，那她在中國的市場就很有限，盈利空間自然也不容樂觀。這個反面教材我們還可以拿谷歌來舉例，谷歌所代表的美國文化是比較強調(diào)自由，強調(diào)開放的，而我們中國的儒家文化則是比較內(nèi)斂、低調(diào)、不張揚，并且很要面子。谷歌不愿意接受中國的網(wǎng)絡(luò)審查制度，就是在挑戰(zhàn)我們的中國文化。色情，虛假，反動是我們的文化所不能容忍的，谷歌她不尊重我們的文化就只有離開我們的文化圈。所以，跨國公司要想在另一個國家長期生存下去，必然要充分融合東道國的文化，把握風(fēng)土人情，把握風(fēng)俗習(xí)慣，只有這樣才能夠把握住市場。

四、總結(jié)

綜上所述，文化的融合對于任一個跨國公司來講都是至關(guān)重要的。要生存首先必須要解決吃飯問題，對于跨國公司來講這個吃飯問題就是文化融合問題。只有溫飽解決了，才能夠談發(fā)展；只有文化融合好了，才有資格講立足，講開拓。

第二篇：跨國公司如何塑造企業(yè)文化

跨國公司如何塑造企業(yè)文化？

企業(yè)文化雖然不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益，但它是企業(yè)能否繁榮、昌盛并持續(xù)發(fā)展的一個關(guān)鍵因素。前GE公司CEO杰克?韋爾奇說過：“健康向上的企業(yè)文化是一個企業(yè)戰(zhàn)無不勝的動力之源”；我國著名的經(jīng)濟學(xué)家于光遠說過：“關(guān)于發(fā)展，三流企業(yè)靠生產(chǎn)、二流企業(yè)靠營銷、一流企業(yè)靠文化”。

保持良好文化的秘訣

要保持健康的企業(yè)文化，可以通過五個行之有效的策略進行：

1.直接溝通，善于溝通，可以使組織內(nèi)部的凝聚力增強。中國傳統(tǒng)企業(yè)組織內(nèi)部的嚴格等級制度限制了人與人之間的溝通。上級是權(quán)威的，不可以質(zhì)疑的，這使下屬對待上司心存顧慮，因此，難以產(chǎn)生一個良好的溝通氛圍。領(lǐng)導(dǎo)層與員工進行有效的溝通，不但可以博得員工對領(lǐng)導(dǎo)的信任，對公司的熱愛，而且還可以使領(lǐng)導(dǎo)獲得真實的信息，對企業(yè)的發(fā)展有利。

2.營造信任氛圍。在跨國公司很多年青的經(jīng)理要承擔(dān)很大的項目，這在傳統(tǒng)的國營企業(yè)來說是非常少見的。公司的一種信任氛圍使得年青人有機會做一些十分具有挑戰(zhàn)性的工作。良性健康的鼓勵和充分信任，使年青人在這里可以展開手腳，發(fā)揮潛能。

3.鼓勵員工在工作場所個性化。讓員工自己掌握對工作場所的裝飾，員工有權(quán)力來根據(jù)個人的偏好把自己的辦公環(huán)境搞得更舒適，個性化隨意化的著裝已成為新時尚。

在舒適的工作環(huán)境下，員工的工作效率高，也更愿意留在這種有個人自由的組織中。

4.幫助員工規(guī)劃他的職業(yè)發(fā)展，做到人盡其才，才盡其用。職業(yè)發(fā)展的管理是個人與組織合作的過程，其最終目的是要達到員工個人的成長與組織的發(fā)展的和諧。通過員工和組織的共同努力與合作，使每個員工的職業(yè)生涯目標(biāo)與組織發(fā)展目標(biāo)相一致，使員工的發(fā)展與組織的發(fā)展吻合。

5.團隊精神。在外企，員工對合作群體有著很強的歸屬感，同群體共享成功及實現(xiàn)價值的目標(biāo)激勵著員工為之努力。

企業(yè)文化是一種價值觀

企業(yè)的競爭已經(jīng)深入到了文化層面。企業(yè)文化是一種重要的管理手段，是一種價值觀。企業(yè)文化是由其傳統(tǒng)和風(fēng)氣所構(gòu)成，同時，文化意味著一個企業(yè)的價值觀，這些價值觀構(gòu)成公司員工活力、意見和行為的模范。管理人員通過身體力行，把這些文化灌輸給其員工并代代相傳。

美國企業(yè)文化專家勞倫斯?米勒在《美國企業(yè)精神??未來企業(yè)經(jīng)營的八大原則》一書中指出：幾乎美國的每個大公司，都在發(fā)生企業(yè)文化的變化，老的企業(yè)文化在衰變，新的企業(yè)文化在產(chǎn)生，美國的企業(yè)具有強烈的競爭意識，這種精神可以包括在八大基本價值之中。

一、目標(biāo)原則，成功的企業(yè)必須具備有價值的目標(biāo)。

免責(zé)聲明：本管理工具由中國人力資源網(wǎng)會員提供，中國人力資源網(wǎng)對會員提供的管理工具進行篩選和編輯，但并不聲明或保證其內(nèi)容的正確性。該管理工具屬于提供者所有，有關(guān)版權(quán)問題請直接與提供者聯(lián)系。

二、共識原則，企業(yè)成功與否，要看它能否聚集眾人的能力。

三、卓越原則，卓越不是指成就，而是一種精神，一種動力，一種工作倫理，培養(yǎng)追求卓越的精神。

四、一體原則，全員參與，強化組織的一體感。

五、成效原則，成效是激勵的基礎(chǔ)。

六、實證原則，即強調(diào)科學(xué)的態(tài)度，善于運用事實、數(shù)據(jù)說話。

七、親密原則，即相互信任互相尊重，團隊精神。

八、正直原則，正直就是誠實，以負責(zé)認真態(tài)度進行工作。

在勞倫斯?米勒指出八項基本價值中，正直是絕對不能妥協(xié)的一個原則，“正直”是許多跨國公司企業(yè)文化的磐石。在這方面做得最好的公司，其總體經(jīng)營成果往往也能長期保持最佳紀錄。

知名跨國公司成功的重要原因應(yīng)歸功于它獨特的、有效的企業(yè)文化。而且每一位員工又能將其內(nèi)化為其個人的工作信條，來自覺地作為其日常工作的指導(dǎo)原則。企業(yè)又通過給員工描述出一幅生動的令人向往的未來前景目標(biāo)，成功地完成了這兩步已能很好地幫助企業(yè)聚集眾人的凝聚力，使大家有了明確的共同追求的目標(biāo)。

企業(yè)文化對員工的影響力是深遠的，許多在跨國公司工作過的中國員工，雖因地域、薪酬、移民等原因而離開這些大公司，但都十分珍惜他們在這些企業(yè)中所秉承的價值觀。有不少在寶潔公司工作多年的人跳槽去民營企業(yè)，竟有感覺像移民一樣，可見企業(yè)文化之深入人心。

如何建立優(yōu)秀企業(yè)文化

企業(yè)文化建設(shè)并不是一種隨意性的文化活動，同樣要制定科學(xué)規(guī)劃，把員工生涯規(guī)劃與企業(yè)規(guī)劃結(jié)合起來。企業(yè)在建立優(yōu)秀企業(yè)文化時要有效地做好以下幾方面的工作：

一、尋找培養(yǎng)高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人。

領(lǐng)頭羊?qū)τ趩T工的榜樣作用是非常關(guān)鍵的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是在企業(yè)組織內(nèi)部培養(yǎng)和灌輸一種清晰的價值觀、目標(biāo)感，創(chuàng)造激動人心的工作氛圍。

二、規(guī)劃并溝通企業(yè)成功路線。企業(yè)的發(fā)展計劃就是一張成功導(dǎo)向圖，根據(jù)企業(yè)的遠景規(guī)劃，在圖中可以標(biāo)明企業(yè)目前的起點，確立企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和計劃達到目標(biāo)的方式。

三、創(chuàng)造行諾文化(deliverycul鄄

ture)。人力資源部幫助企業(yè)內(nèi)部建立起良好的“契約”文化，他們都把自己工作做好，每個流程、每免責(zé)聲明：本管理工具由中國人力資源網(wǎng)會員提供，中國人力資源網(wǎng)對會員提供的管理工具進行篩選和編輯，但并不聲明或保證其內(nèi)容的正確性。該管理工具屬于提供者所有，有關(guān)版權(quán)問題請直接與提供者聯(lián)系。

次作業(yè)、每位致力滿足顧客要求的人每一次都會做到最低成本。

四、授權(quán)團隊走向成功。企業(yè)需要員工的責(zé)任心和信心。員工只有感到企業(yè)重視、尊敬和信賴他們，感到自己是企業(yè)中的一員，才會有信心和責(zé)任感。

每個企業(yè)都是由人組成的，企業(yè)文化也必須由員工來維持和傳播。因此，要保持良好的企業(yè)文化必須關(guān)心人、尊敬人、發(fā)展人。

免責(zé)聲明：本管理工具由中國人力資源網(wǎng)會員提供，中國人力資源網(wǎng)對會員提供的管理工具進行篩選和編輯，但并不聲明或保證其內(nèi)容的正確性。該管理工具屬于提供者所有，有關(guān)版權(quán)問題請直接與提供者聯(lián)系。

第三篇：跨國公司如何塑造企業(yè)文化？

跨國公司如何塑造企業(yè)文化？

企業(yè)文化雖然不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益，但它是企業(yè)能否繁榮、昌盛并持續(xù)發(fā)展的一個關(guān)鍵因素。前GE公司CEO杰克?韋爾奇說過：“健康向上的企業(yè)文化是一個企業(yè)戰(zhàn)無不勝的動力之源”；我國著名的經(jīng)濟學(xué)家于光遠說過：“關(guān)于發(fā)展，三流企業(yè)靠生產(chǎn)、二流企業(yè)靠營銷、一流企業(yè)靠文化”。

保持良好文化的秘訣

要保持健康的企業(yè)文化，可以通過五個行之有效的策略進行：

1.直接溝通，善于溝通，可以使組織內(nèi)部的凝聚力增強。中國傳統(tǒng)企業(yè)組織內(nèi)部的嚴格等級制度限制了人與人之間的溝通。上級是權(quán)威的，不可以質(zhì)疑的，這使下屬對待上司心存顧慮，因此，難以產(chǎn)生一個良好的溝通氛圍。領(lǐng)導(dǎo)層與員工進行有效的溝通，不但可以博得員工對領(lǐng)導(dǎo)的信任，對公司的熱愛，而且還可以使領(lǐng)導(dǎo)獲得真實的信息，對企業(yè)的發(fā)展有利。

2.營造信任氛圍。在跨國公司很多年青的經(jīng)理要承擔(dān)很大的項目，這在傳統(tǒng)的國營企業(yè)來說是非常少見的。公司的一種信任氛圍使得年青人有機會做一些十分具有挑戰(zhàn)性的工作。良性健康的鼓勵和充分信任，使年青人在這里可以展開手腳，發(fā)揮潛能。

3.鼓勵員工在工作場所個性化。讓員工自己掌握對工作場所的裝飾，員工有權(quán)力來根據(jù)個人的偏好把自己的辦公環(huán)境搞得更舒適，個性化隨意化的著裝已成為新時尚。在舒適的工作環(huán)境下，員工的工作效率高，也更愿意留在這種有個人自由的組織中。

4.幫助員工規(guī)劃他的職業(yè)發(fā)展，做到人盡其才，才盡其用。職業(yè)發(fā)展的管理是個人與組織合作的過程，其最終目的是要達到員工個人的成長與組織的發(fā)展的和諧。通過員工和組織的共同努力與合作，使每個員工的職業(yè)生涯目標(biāo)與組織發(fā)展目標(biāo)相一致，使員工的發(fā)展與組織的發(fā)展吻合。

5.團隊精神。在外企，員工對合作群體有著很強的歸屬感，同群體共享成功及實現(xiàn)價值的目標(biāo)激勵著員工為之努力。

企業(yè)文化是一種價值觀

企業(yè)的競爭已經(jīng)深入到了文化層面。企業(yè)文化是一種重要的管理手段，是一種價值觀。企業(yè)文化是由其傳統(tǒng)和風(fēng)氣所構(gòu)成，同時，文化意味著一個企業(yè)的價值觀，這些價值觀構(gòu)成公司員工活力、意見和行為的模范。管理人員通過身體力行，把這些文化灌輸給其員工并代代相傳。

美國企業(yè)文化專家勞倫斯?米勒在《美國企業(yè)精神??未來企業(yè)經(jīng)營的八大原則》一書中指出：幾乎美國的每個大公司，都在發(fā)生企業(yè)文化的變化，老的企業(yè)文化在衰變，新的企業(yè)文化在產(chǎn)生，美國的企業(yè)具有強烈的競爭意識，這種精神可以包括在八大基本價值之中。

一、目標(biāo)原則，成功的企業(yè)必須具備有價值的目標(biāo)。

二、共識原則，企業(yè)成功與否，要看它能否聚集眾人的能力。

三、卓越原則，卓越不是指成就，而是一種精神，一種動力，一種工作倫理，培養(yǎng)追求卓越的精神。

四、一體原則，全員參與，強化組織的一體感。

五、成效原則，成效是激勵的基礎(chǔ)。

六、實證原則，即強調(diào)科學(xué)的態(tài)度，善于運用事實、數(shù)據(jù)說話。

七、親密原則，即相互信任互相尊重，團隊精神。

八、正直原則，正直就是誠實，以負責(zé)認真態(tài)度進行工作。

在勞倫斯?米勒指出八項基本價值中，正直是絕對不能妥協(xié)的一個原則，“正直”是許多跨國公司企業(yè)文化的磐石。在這方面做得最好的公司，其總體經(jīng)營成果往往也能長期保持最佳紀錄。

知名跨國公司成功的重要原因應(yīng)歸功于它獨特的、有效的企業(yè)文化。而且每一位員工又能將其內(nèi)化為其個人的工作信條，來自覺地作為其日常工作的指導(dǎo)原則。企業(yè)又通過給員工描述出一幅生動的令人向往的未來前景目標(biāo)，成功地完成了這兩步已能很好地幫助企業(yè)聚集眾人的凝聚力，使大家有了明確的共同追求的目標(biāo)。

企業(yè)文化對員工的影響力是深遠的，許多在跨國公司工作過的中國員工，雖因地域、薪酬、移民等原因而離開這些大公司，但都十分珍惜他們在這些企業(yè)中所秉承的價值觀。有不少在寶潔公司工作多年的人跳槽去民營企業(yè)，竟有感覺像移民一樣，可見企業(yè)文化之深入人心。

如何建立優(yōu)秀企業(yè)文化

企業(yè)文化建設(shè)并不是一種隨意性的文化活動，同樣要制定科學(xué)規(guī)劃，把員工生涯規(guī)劃與企業(yè)規(guī)劃結(jié)合起來。企業(yè)在建立優(yōu)秀企業(yè)文化時要有效地做好以下幾方面的工作：

一、尋找培養(yǎng)高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人。

領(lǐng)頭羊?qū)τ趩T工的榜樣作用是非常關(guān)鍵的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是在企業(yè)組織內(nèi)部培養(yǎng)和灌輸一種清晰的價值觀、目標(biāo)感，創(chuàng)造激動人心的工作氛圍。

二、規(guī)劃并溝通企業(yè)成功路線。企業(yè)的發(fā)展計劃就是一張成功導(dǎo)向圖，根據(jù)企業(yè)的遠景規(guī)劃，在圖中可以標(biāo)明企業(yè)目前的起點，確立企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和計劃達到目標(biāo)的方式。

三、授權(quán)團隊走向成功。企業(yè)需要員工的責(zé)任心和信心。員工只有感到企業(yè)重視、尊敬和信賴他們，感到自己是企業(yè)中的一員，才會有信心和責(zé)任感。

每個企業(yè)都是由人組成的，企業(yè)文化也必須由員工來維持和傳播。因此，要保持良好的企業(yè)文化必須關(guān)心人、尊敬人、發(fā)展人。

第四篇：跨國公司如何塑造企業(yè)文化

跨國公司如何塑造企業(yè)文化？

企業(yè)文化雖然不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益，但它是企業(yè)能否繁榮、昌盛并持續(xù)發(fā)展的一個關(guān)鍵因素。前GE公司CEO杰克?韋爾奇說過：“健康向上的企業(yè)文化是一個企業(yè)戰(zhàn)無不勝的動力之源”；我國著名的經(jīng)濟學(xué)家于光遠說過：“關(guān)于發(fā)展，三流企業(yè)靠生產(chǎn)、二流企業(yè)靠營銷、一流企業(yè)靠文化”。

要保持健康的企業(yè)文化，可以通過五個行之有效的策略進行：

1.直接溝通，善于溝通，可以使組織內(nèi)部的凝聚力增強。中國傳統(tǒng)企業(yè)組織內(nèi)部的嚴格等級制度限制了人與人之間的溝通。上級是權(quán)威的，不可以質(zhì)疑的，這使下屬對待上司心存顧慮，因此，難以產(chǎn)生一個良好的溝通氛圍。領(lǐng)導(dǎo)層與員工進行有效的溝通，不但可以博得員工對領(lǐng)導(dǎo)的信任，對公司的熱愛，而且還可以使領(lǐng)導(dǎo)獲得真實的信息，對企業(yè)的發(fā)展有利。

2.營造信任氛圍。在跨國公司很多年青的經(jīng)理要承擔(dān)很大的項目，這在傳統(tǒng)的國營企業(yè)來說是非常少見的。公司的一種信任氛圍使得年青人有機會做一些十分具有挑戰(zhàn)性的工作。良性健康的鼓勵和充分信任，使年青人在這里可以展開手腳，發(fā)揮潛能。

3.鼓勵員工在工作場所個性化。讓員工自己掌握對工作場所的裝飾，員工有權(quán)力來根據(jù)個人的偏好把自己的辦公環(huán)境搞得更舒適，個性化隨意化的著裝已成為新時尚。

在舒適的工作環(huán)境下，員工的工作效率高，也更愿意留在這種有個人自由的組織中。

4.幫助員工規(guī)劃他的職業(yè)發(fā)展，做到人盡其才，才盡其用。職業(yè)發(fā)展的管理是個人與組織合作的過程，其最終目的是要達到員工個人的成長與組織的發(fā)展的和諧。通過員工和組織的共同努力與合作，使每個員工的職業(yè)生涯目標(biāo)與組織發(fā)展目標(biāo)相一致，使員工的發(fā)展與組織的發(fā)展吻合。

5.團隊精神。在外企，員工對合作群體有著很強的歸屬感，同群體共享成功及實現(xiàn)價值的目標(biāo)激勵著員工為之努力。

企業(yè)的競爭已經(jīng)深入到了文化層面。企業(yè)文化是一種重要的管理手段，是一種價值觀。企業(yè)文化是由其傳統(tǒng)和風(fēng)氣所構(gòu)成，同時，文化意味著一個企業(yè)的價值觀，這些價值觀構(gòu)成公司員工活力、意見和行為的模范。管理人員通過身體力行，把這些文化灌輸給其員工并代代相傳。

美國企業(yè)文化專家勞倫斯米勒在《美國企業(yè)精神??未來企業(yè)經(jīng)營的八大原則》一書中指出：幾乎美國的每個大公司，都在發(fā)生企業(yè)文化的變化，老的企業(yè)文化在衰變，新的企業(yè)文化在產(chǎn)生，美國的企業(yè)具有強烈的競爭意識，這種精神可以包括在八大基本價值之中。

一、目標(biāo)原則，成功的企業(yè)必須具備有價值的目標(biāo)。

二、共識原則，企業(yè)成功與否，要看它能否聚集眾人的能力。

三、卓越原則，卓越不是指成就，而是一種精神，一種動力，一種工作倫理，培養(yǎng)追求卓越的精神。

四、一體原則，全員參與，強化組織的一體感。

五、成效原則，成效是激勵的基礎(chǔ)。

六、實證原則，即強調(diào)科學(xué)的態(tài)度，善于運用事實、數(shù)據(jù)說話。

七、親密原則，即相互信任互相尊重，團隊精神。

八、正直原則，正直就是誠實，以負責(zé)認真態(tài)度進行工作。

在勞倫斯米勒指出八項基本價值中，正直是絕對不能妥協(xié)的一個原則，“正直”是許多跨國公司企業(yè)文化的磐石。在這方面做得最好的公司，其總體經(jīng)營成果往往也能長期保持最佳紀錄。知名跨國公司成功的重要原因應(yīng)歸功于它獨特的、有效的企業(yè)文化。而且每一位員工又能將其內(nèi)化為其個人的工作信條，來自覺地作為其日常工作的指導(dǎo)原則。企業(yè)又通過給員工描述出一幅生動的令人向往的未來前景目標(biāo)，成功地完成了這兩步已能很好地幫助企業(yè)聚集眾人的凝聚力，使大家有了明確的共同追求的目標(biāo)。企業(yè)文化對員工的影響力是深遠的，許多在跨國公司工作過的中國員工，雖因地域、薪酬、移民等原因而離開這些大公司，但都十分珍惜他們在這些企業(yè)中所秉承的價值觀。有不少在寶潔公司工作多年的人跳槽去民營企業(yè)，竟有感覺像移民一樣，可見企業(yè)文化之深入人心。

企業(yè)文化建設(shè)并不是一種隨意性的文化活動，同樣要制定科學(xué)規(guī)劃，把員工生涯規(guī)劃與企業(yè)規(guī)劃結(jié)合起來。企業(yè)在建立優(yōu)秀企業(yè)文化時要有效地做好以下幾方面的工作：

一、尋找培養(yǎng)高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人。

領(lǐng)頭羊?qū)τ趩T工的榜樣作用是非常關(guān)鍵的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是在企業(yè)組織內(nèi)部培養(yǎng)和灌輸一種清晰的價值觀、目標(biāo)感，創(chuàng)造激動人心的工作氛圍。

二、規(guī)劃并溝通企業(yè)成功路線。企業(yè)的發(fā)展計劃就是一張成功導(dǎo)向圖，根據(jù)企業(yè)的遠景規(guī)劃，在圖中可以標(biāo)明企業(yè)目前的起點，確立企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和計劃達到目標(biāo)的方式。

三、創(chuàng)造行諾文化(deliverycul ture)。

人力資源部幫助企業(yè)內(nèi)部建立起良好的“契約”文化，他們都把自己工作做好，每個流程、每次作業(yè)、每位致力滿足顧客要求的人每一次都會做到最低成本。

四、授權(quán)團隊走向成功。企業(yè)需要員工的責(zé)任心和信心。員工只有感到企業(yè)重視、尊敬和信賴他們，感到自己是企業(yè)中的一員，才會有信心和責(zé)任感。

每個企業(yè)都是由人組成的，企業(yè)文化也必須由員工來維持和傳播。因此，要保持良好的企業(yè)文化必須關(guān)心人、尊敬人、發(fā)展人。

第五篇：美日跨國公司企業(yè)文化比較

美日跨國公司企業(yè)文化比較

1、美國文化精神

第一，個人主義精神，強調(diào)以個人為本位的人權(quán)、民主、自由平等、博愛等個人權(quán)利，強調(diào)節(jié)器個人成就和個性至上的精神。

第二，創(chuàng)新精神。

第三，勤奮工作和冒險精神。

第四，物質(zhì)追求與實用主義。

第五，道德關(guān)心和人道主義。

第六，民族主義和愛國主義。

2、美國企業(yè)文化的特征

第一，以人為中心的價值追求。

美國企業(yè)在70、80年代后擯棄了

根本，所以在企業(yè)的組織管理中突出強調(diào)對人的關(guān)懷、克服傳統(tǒng)的單打獨斗意識，強調(diào)集團意識即企業(yè)與員工的一體精神。

信息來源湖州人才網(wǎng)004km.cn，更多資訊請上“人并非生產(chǎn)力中關(guān)鍵因素尊重、湖州人才網(wǎng)?！钡年惻f觀念，認識到人企業(yè)發(fā)展的以及激發(fā)員工的責(zé)任感和使命感。美國休利特一帕卡德公司是以人信任，為核心的成功企業(yè)的一個范例。早在40年代，該公司提出他們不成為“雇傭人以解雇人的公司”。70年代的經(jīng)濟危機中他們沒有解雇一雇員，而是自公司最高領(lǐng)導(dǎo)至全體雇員，每人減薪10%，休一帕公司對人的信任還表現(xiàn)在取消了使肜上下班計時鐘來監(jiān)督職工的作法，讓職工自由進人實驗室，甚至將庫房里的零件帶回家，這樣，分司上下都“獻身于共同的事業(yè)，他們的立場院、態(tài)度和方法都達到了很高的和諧一致。”

第二，管理體制的開放性。建立一種開放型的管理體制，以創(chuàng)新行為代替繁雜分析。競爭，以內(nèi)部凈爭補充內(nèi)部行政協(xié)調(diào)，提高企業(yè)效率。第三，強調(diào)顧客至上、樹立企業(yè)形象。首先，成功的美國公司都尊重顧客，甚至不厭其煩地跟顧客建立了長久的聯(lián)系，克服那種愈來愈傲慢“和”其次，作到對顧客充分負責(zé)，否定了過去產(chǎn)再次，樹產(chǎn)質(zhì)量精益求精的精神。

3、日本社會文化的基本特點第一，民族的單一性與社會結(jié)構(gòu)的同質(zhì)性。日本民族一個最為顯著的特點是它在日本島上自始至終都是非曲直唯一民族。族歷史上幾乎沒有民族大遷移以及時性不同甘共苦民族之間的大殘殺，社會結(jié)構(gòu)較穩(wěn)定和統(tǒng)一。以上的人世世代碼代生活在同質(zhì)社會中，繼承了日本社會傳統(tǒng)的更多運用人與人這間的默契合作來糾正硬化的行政協(xié)調(diào)措施，在強調(diào)管理體制開放的觀念中，“的思想。

”只要賣掉就是成功

“的理念。

在職漫長的日本民”集團走向性“及時性由此而產(chǎn)生的各

這樣，”價格80%可能最富革命性的分明舉是提倡內(nèi)部企業(yè)

技術(shù)傲慢

種上習(xí)慣于俗。同種語言與文字，使其思考帶有較強的共同性；強調(diào)集團主義與業(yè)績主義相結(jié)合的獻身價值和對紀律的高度重視又為組織目標(biāo)的實現(xiàn)提供了保證。

第二，“文化滯后型”與兼容并蓄性。

日本的農(nóng)業(yè)誕生在公元1世紀，其社會經(jīng)濟文化比中國落后了幾個世紀，這時日本呈現(xiàn)出種“文化滯后型”狀態(tài)。先進文化，從而文化更加落后；一是發(fā)揚文化革新精神，兼容并蓄地輸入外來文化改造自身。日本選擇了后者。公元前紀進行“明治維新在美國占領(lǐng)的情況下實行了一系列的改革，從而為

4、日本企業(yè)文化的主要內(nèi)容第一，”和人、仁慈、和諧、互助、團結(jié)、合作、忍讓，它是日本企業(yè)成為高效能團隊的精神主導(dǎo)和聯(lián)系紐帶。它最初淵源于中國儒家倫理，但又對儒家思想進行了發(fā)展。而在日本則強調(diào)同活動中與他人合作，追求與他人的和諧相處，并時刻約束自己，所有日本的企業(yè)都依念行事。在日本人看來，一個團體或企業(yè)界如果失敗，多半由于缺乏體，勢必帶來和諧和成功。理想的工作環(huán)境，使人的潛能得到良好的發(fā)揮，使得人找到人生的歸宿，達到幸福的境界。的自主管理和全員管理，集體決策和共同負責(zé)，人與人之間的上下溝通，乃至于情同手足，這些都與“和”的觀念密不可分。第二，終身雇傭制。終身雇傭制在第二次世界大戰(zhàn)后在日本進行全面推廣，目前已作為一種制度沿用下來，盡管這種制度不是由國家法律規(guī)定的，終身雇傭制貫穿日本員工生活與工作綱領(lǐng)。日本的“滯后型文化”可以朝著截然相反的兩個方向發(fā)展。一是封閉守舊，停步不前，抵制7世紀進行的“"運動，締造出一融合了歐美文化的日本式資本主義文化體。二次大戰(zhàn)結(jié)束后，日本”的觀念?！昂汀笔潜贿\用到日本企業(yè)管理范疇中的哲學(xué)概念和行動指南，其內(nèi)涵是指愛“和、信、誠”，由此使得日本企業(yè)文化中包含“和”的觀念委大程度上制約法三章著和引導(dǎo)著日本企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)。日本企業(yè)實行

“運動，締造出一個融合大唐文化的日本封建文化體。60年代以后實現(xiàn)經(jīng)濟騰飛創(chuàng)造了良好的條件?！焙汀⑿?、誠“"和”的精神真正實行了19世

“仁、禮、義”，?quot;和“的觀”和“的團大化改新

中國儒家理論強調(diào)的是的成份，使得人們注重共

年輕人一旦進到一家大公司，就把自己一生交給了這家公司。工作歸公司安排，出差聽公司派遣，住家是在公司”園地“，休假則集體行動，結(jié)婚往往上司主媒，有的連蜜月旅行也由公司安排，退休的補貼自然由公司發(fā)給。這樣公司成了員工的第二家庭或大家庭。既然企業(yè)成了員的大家庭，那么情感的紐帶，道義和責(zé)任的要求都使得企業(yè)不會輕易辭退員工。而且社會也給辭退員工的企業(yè)以一種文化的壓力，使得這類企業(yè)形象不佳，經(jīng)營難以成功。終身雇傭制其作用不著在于是 ：

1、可以解除員工失業(yè)的后顧之優(yōu)，促使他們對工作采取從長計議和一往無前的態(tài)度，有利提高生產(chǎn)率。員工的集體主義精神。

3、企業(yè)可以有計劃、有步驟地對企業(yè)員工進行培訓(xùn)，而不必象西方公司那樣時時擔(dān)心員工成為”熟手“之一后將”進步而導(dǎo)致的人力過剩的問題。

第三，年功序列工資制，這種工資制是依據(jù)職工的學(xué)齡前歷、工齡、能力、效率等確定職工工資歷的工資歷制度。

第四，推行企業(yè)工會制度。日本企業(yè)工會組織形式分為兩種。一是以企業(yè)單位成立的工會，工人一進工廠就自動加入工會成為會員，工會，這種工會占工會總數(shù)的比重很小。在歐美，企業(yè)工會多是在行業(yè)范圍內(nèi)組織，不同企業(yè)的工人右以與工會串通聯(lián)系、協(xié)調(diào)行動，工會的力量比日本企業(yè)工會大，可以起到抑制資歷方濫用權(quán)力，聯(lián)合勞動者為爭取自身利益與資歷方對抗的作用。而日本企業(yè)工會多封諸在一個企業(yè)里，力量有限，但他們?nèi)菀着c資歷方達成各種協(xié)議。因此，日本企業(yè)推行工會制度，以緩解勞資歷關(guān)系的緊張。日本企業(yè)工會的作用主要表現(xiàn)在：與資方商議職工福利、同時積極參與此同時企業(yè)管理的各項活動，協(xié)助資方貫徹完成各項生產(chǎn)任務(wù)。

"而去。

4、迫使企業(yè)不斷改善企業(yè)管理水平，一是按工種和行業(yè)組成的工資待遇、生產(chǎn)條件等問題，維護工會會員的利益。

2、有利于培養(yǎng)跳槽以解決隨技術(shù)的而科長以上的管理人員不是工會成員；